¿Su CIO está agregando valor?

Michael J. Earl David E. Feeny

LOS OFICIALES JEFES DE INFORMACIÓN TIENEN EL DIFÍCIL TRABAJO DE

EJECUTAR UNA FUNCIÓN QUE UTILIZA MUCHOS RECURSOS PERO QUE OFRECE
POCAS PEQUEÑAS evidencias mensurables de su valor. Para que el departamento de
sistemas de información sea un activo para sus empresas y para mantener sus trabajos, los
CIO deben pensar en su trabajo como un valor agregado en ciertas áreas clave. En
consecuencia, los directores ejecutivos pueden tomar una serie de pasos para ayudar a los
esfuerzos de un CIO. Este artículo, basado en estudios de líderes de sistemas de
información en sesenta organizaciones, presenta un retrato de los CIO exitosos y los CEOs
que los apoyan

Muchas organizaciones están experimentando una crisis de confianza en sus funciones de

sistemas de información (SI) y en los principales oficiales de información (CIO) que los
dirigen. Los gerentes generales están cansados de que se les diga que la tecnología de la
información (TT) puede crear una ventaja competitiva y permitir la transformación comercial.
Lo que observan y experimentan son los fracasos de los proyectos de SI, la exagerada
promoción de TI y los crecientes costos de procesamiento de información. Los directores
ejecutivos (CEO) a menudo no saben cómo evaluar el desempeño de la función de SI y la
contribución del CIO. En consecuencia, se están aplicando los cambios radicales de iS y
redimensionamiento, y los CIO incluso se están disparando ". Algunos de estos CIO
despedidos son los mismos héroes de la profesión de TI cuyas fotografías no hace mucho
estuvieron en las portadas de las prescripciones de gestión empresarial, como las revistas
de outsourcing. Durante varios años, hemos estado reencontrando a los líderes de IS, n
haciendo entrevistas extensas con CEOs y CIOs.

Un estudio examinó los factores que determinaron las relaciones entre los CEOs y los CIOs
en catorce organizaciones '. Un segundo proyecto centrado en la supervivencia de los CIOs.
Se estudiaron diez pares de CIO sobrevivientes y no sobrevivientes en diferentes industrias.
En una tercera investigación, diez CIO que habían sido entrevistados en un estudio de 1986
fueron revisados para comprender su ciencia y aprendizaje durante un período de cinco
años. Todos estos estudios involucraron a los CIO en corporaciones líderes en todo el
espectro de industrias. Las entrevistas cara a cara con los CIO y los directores ejecutivos
exploraron no solo sus acciones y experiencias, sino también sus antecedentes personales,
en la experiencia de las actitudes y valores y los contextos organizativos en los que
operaban. Complementamos las entrevistas del CIO mediante la administración de pruebas
psicométricas. Estos y otros estudios nos proporcionan datos sobre el liderazgo de SI en
más de sesenta organizaciones. De estos datos, se destacan dos patrones.

Primero, los CEOs parecen estar polarizados entre aquellos que ven la TI como un recurso
estratégico y aquellos que la ven como un costo. El rol y las acciones de la Sec. CIO son
cruciales para garantizar que la TI se implemente para obtener una ventaja estratégica y
que el valor, o IS, se vea como un problema en lugar de que la función de tomar IS aporte
valor. El CIO puede y debe agregar una fuerza reconocida.
En las siguientes tres empresas n de nuestra investigación. IS fue visto como un problema:

- En una compañía de telecomunicaciones, el CEO reveló que solo una cosa lo

mantenía despierto por la noche: nunca estaba seguro de si su CIO estaba haciendo
un buen trabajo. Sabía que la TI importaba en su industria, y encontraba que la
estrategia de TI era seductora, pero la entrega y los beneficios eran elusivos. La
estrategia se centró en construir una nueva infraestructura de TI de vanguardia que,
se afirmó que proporcionará una plataforma eficiente y flexible para satisfacer las
necesidades comerciales actuales y futuras. El CIO había pasado su carrera en la
industria de TI y era un ávido escáner de tecnologías emergentes. Si bien el CEO se
sintió atraído por la promesa de una capacidad de IS a más largo plazo, quiso que
las aplicaciones adecuadas rápidamente defendiera un negocio en rápido
crecimiento. Después de luchar con este dilema por algún tiempo, despidió al CIO.
Poco después, un CEO de éxito reforzó fuertemente el énfasis en el apoyo rápido
para necesidades inmediatas e invirtió formalmente la mayoría de las políticas de SI
del pasado .

- En una empresa química, el CIO creía fervientemente que la TI podía generar una
ventaja competitiva en todo el negocio, y creaba con frecuencia ocasiones para
promulgar su mensaje a los equipos de gestión de la empresa. Teniendo en cuenta
sus antecedentes anteriores como gerente general, las creencias del CIO se
basaban más. en un sentido de oportunidades de negocios que en una larga
familiaridad con TI. Inicialmente, fue nombrado y respaldado por un CEO que era un
visionario bien conocido de las capacidades de transformación de TI. El CIO lideró la
inversión en una infraestructura a nivel corporativo antes que muchas de las
unidades de negocios que adoptan y posean tales visiones. Pero el ambiente
cambió bruscamente cuando un director general sucesor asumió el cargo. El nuevo
CEO vio a la TI como una fuente de costos que rara vez cumplía su promesa. Fue
un orador persuasivo y público en estos puntos, y la reciente inversión en
infraestructura proporcionó algunas municiones para tales puntos de vista.
Consecuentemente, el CIO se retiró temprano, y su propio

El sucesor descubrió que incluso trazar un camino intermedio era extremadamente

difícil en este contexto de gestión. . En una compañía de servicios financieros de alto
nivel, TI había sustentado gran parte de la agresiva comercialización de los últimos
años. El CIO disfrutó de ser un miembro de alto perfil del equipo ejecutivo y encontró
difícil adaptarse cuando la empresa entró en un período de consolidación con un
nuevo énfasis en el costo y la eficiencia. En este nuevo entorno, el CEO consideró
que el trabajo en equipo en la parte superior era particularmente importante; fue
crítico con el comportamiento del CIO. De acuerdo con el CEO, el CIO se bloqueó
cada vez que se cuestionaba el nivel del presupuesto de SI y le molestaba que le
hicieran preguntas sobre la contribución de su función. Además, el CEO se sintió
paternal cuando el CIO sugirió que el CEO no podía apreciar la complejidad de los
temas involucrados. La relación se volvió insostenible. Por el contrario, el CIO y la IS
se percibieron como un valor agregado en estas compañías. Tras la privatización,
una empresa de servicios públicos tuvo que hacer la transición de proveedor
 monopolista a uno de un número creciente de proveedores rivales que compiten en
precio y fiabilidad. Ante la necesidad de realizar cambios radicales en la cultura, los
procesos de negocios y la estructura de costos de la compañía, el CEO reconoció el
potencial habilitador de TI. Aquí- . examinó a un CIO que aceptó la responsabilidad
de entregar rápidamente un nuevo conjunto de sistemas para apuntalar la nueva
forma de hacer negocios. Ahora el CEO ve al CIO como su principal aliado en la
conducción de cambios fundamentales en los negocios. Un factor crítico en la
relación es la capacidad personal del CIO para contribuir al pensamiento
empresarial, la visión para el cambio y la gestión del proceso de cambio.
Interesantemente, los antecedentes del CIO están en TI y en entornos bastante
diferentes de la industria, sin embargo, su visión para los negocios es claramente
apreciada.

- En una compañía de seguros, el CIO fue nombrado recientemente CEO de la

división más grande en orden para darle la vuelta de la pérdida a la ganancia. Se
juzgó que sabía y entendía la economía de los negocios de esa división mejor que
nadie debido a las perspectivas obtenidas a partir de los años de trabajo de sistemas
realizados allí. También había ganado credibilidad a través de su gerente de SI
como una línea de negocios.

En un grupo minorista, que ahora se ha convertido en un líder de la industria, el CEO

reconoció hace algunos años que no podía hacer avanzar a los rivales en las bases más
obvias de la competencia. En su lugar, identificó el uso innovador de TI como su mejor
camino para obtener una ventaja competitiva y contrató a un CIO con eso en mente. Con el
respaldo del CEO, el CIO ha ayudado a llevar a la empresa a una posición de liderazgo en
áreas como logística y gestión de promociones. La filosofía ha sido ofrecer sistemas x lean
que pueden implementarse en unos pocos meses y ampliarse con el tiempo. El CEO ahora
declara públicamente que la función IS ha dado el mayor valor a la construcción del
negocio. n- En los primeros tres casos, vemos algunas experiencias familiares. A un CEO le
resulta difícil evaluar el desempeño de IS y la contribución del CIO. Otro CEO w es un
escéptico nacido; no confía en las historias de la ventaja competitiva basada en TI, y cree
que la TI no se aplica a su industria. Para él, el objetivo debe ser minimizar los costos de la
función. Como otra empresa, el CIO cree que los presupuestos de TI no deben estar sujetos
a las mismas disciplinas que el resto de la empresa; La función de SI está más allá del
desafío, y los ejecutivos de negocios deben confiar en el conocimiento superior y
especializado de los profesionales de SI .En estos últimos casos, es evidente para todos
que la TI está agregando valor y que la contribución del CIO ha sido significativa. Los CEOs
creen que TI puede habilitar nuevas y más inteligentes formas de hacer negocios y que el
CIO y la función de IS en general, por lo tanto, deben ser:

Traer activamente al equipo de negocios. De hecho, los CIO son valorados por su
pensamiento empresarial y su capacidad de gestión de cambios, como su conocimiento de
TI. Hemos encontrado que la capacidad del CIO para agregar valor es el factor más
importante para determinar si la organización considera a la TI como un activo o un pasivo..
Agregar valor Lo que sorprende en las organizaciones que hemos estudiado es que a casi
todos les resulta difícil, cuando se les presenta un desafío, evaluar formalmente el valor que
obtienen del dinero que se destina a TI. Este es un problema bien documentado.
El retorno no se debe solo a las inversiones en TI; hay muchos costos y beneficios
imprevistos; y las herramientas y métodos de medición son inmaduros. En muchas
organizaciones, esta dificultad se ve agravada por la incapacidad de señalar los éxitos
notables de TI, de modo que prevalece una atmósfera de infelicidad e incertidumbre. Sin
embargo, en otras organizaciones, los altos directivos reconocen la dificultad de medir el
desempeño de SI, pero la pregunta no los contradice. Son conscientes de que, al menos,
algunas aplicaciones de TI han sido fundamentales para los logros empresariales
importantes. Por ejemplo, cuando un cambio significativo recientemente creó la oportunidad
para un nuevo producto de servicios financieros, una compañía asumió una posición de
liderazgo porque era importante lanzar a sus rivales. El valor agregado del CIO aquí era que
estaba disponible mucho antes que los rivales. El valor agregado de CIO aquí fue que se
había centrado, obsesiva y continuamente, en identificar y apoyar los imperativos de
negocios en relaciones.Fue capaz de juzgar cuándo una aplicación de TI debería
implementarse rápidamente. Las historias de cómo las empresas han obtenido una ventaja
competitiva de TI han sido importantes para estimular el interés de la administración. En la
compañía química mencionada, el CIO se deleitaba en relatar tales historias, pero los
ejecutivos rutinariamente los descartaron por ser irrelevantes para su industria. Mientras
tanto, un competidor estaba implementando una estrategia de diferenciación empresarial al
adaptar con éxito una aplicación de TI que se había establecido en una industria diferente.
Otra forma en que los CIO agregan valor es determinando si las historias de éxito de otros
lugares tienen relevancia para su negocio. Una preocupación recurrente de los últimos años
ha sido cómo conectar la inversión de TI a la estrategia empresarial. Con demasiada
frecuencia, las conexiones se intentan a través de ejercicios especiales dirigidos por el SI, o
no se hacen en absoluto porque algún fanático misionero conduce a través de una inversión
no relacionada con la dirección de negocios. En contraste, el enfoque exitoso de mosi que
hemos visto es donde no hay estrategias de MI, solo estrategias de negocios. Aquí, el CIO
agrega valor al construir relaciones informadas con ejecutivos clave, asegurándose de que
los requisitos de TI se conviertan en un componente integral de la estrategia de negocios.
Podemos comparar dos empresas de automoción. En uno, el CIO es el confidente confiable
del CEO y se excluye automáticamente en las deliberaciones estratégicas; la necesidad de
aplicaciones de TI surge a medida que evolucionan las directivas de negocios. En el otro, al
CIO le ha resultado difícil establecer relaciones con una sucesión de altos ejecutivos, y los
planes de TI no son más que una síntesis de nuevas solicitudes de otras funciones y
sistemas de trabajo en progreso. El CIO también agrega valor al construir un historial
demostrable de entrega. Un CIO comentó: "No se puede vender la gran cantidad de TI si no
se entrega". Las promesas incumplidas de los plazos de entrega y la disponibilidad del
servicio conducen al cinismo. Los gerentes comienzan a desarrollar planes de negocios y
operaciones que no dependen de TI. El Cio debe desarrollar un registro de entrega tan
impresionante que el desempeño del SI cae de la agenda de gestión. Parte de la
planificación estratégica del SI consiste en identificar aplicaciones de TI que puedan
respaldar las estrategias comerciales o crear nuevas opciones estratégicas y asignar
escasos recursos de SI. Las organizaciones que ven a la TI como una responsabilidad
generalmente poseen "carteras de aplicaciones" que parecen cubrir la mayor parte del
negocio. Por el contrario, las organizaciones que perciben la TI como un activo a menudo
tienen esfuerzos de TI muy centrados, un esfuerzo por abordar un área de negocios débil o
una capacidad de organización única. El valor agregado del CIO aquí es resistir las
innumerables propuestas de cómo podría usarse la TI con el fin de concentrar el esfuerzo
en las áreas en las que se debe usar la TI La actitud y la visión del CEO hacia la TI puede
influir en la orientación estratégica de la organización. Una transformación empresarial es
apoyar los esfuerzos de un CIO para lograr una inversión en TI. Se encuentran carteras de
aplicaciones más diversas donde el director general y la alta gerencia consideran que TI
tiene una función administrativa o de soporte , o donde los ejecutivos tienen puntos de vista
mixtos sobre el alcance de la contribución de TI. Los CIO agregan valor al trabajar para
lograr una visión compartida y desafiante de la función de TI entre el equipo ejecutivo, una
concepción común de la naturaleza (no los detalles) de la contribución potencial de la TI al
negocio.

Finalmente, es nuestra experiencia que los CEOs y sus organizaciones están muy divididos
en sus expectativas para el CIO. En algunas organizaciones, el CIO se posiciona como un
gerente funcional especialista y, por lo tanto, está involucrado sólo en lo que se identifica
como problemas relacionados con la TI. En otras organizaciones, el CIO es valorado como
un contribuyente regular al pensamiento y las operaciones comerciales. "Parte de la tarea
del CIO, entonces, es detectar y crear oportunidades para hacer tales contribuciones,
incluso en contextos que pueden tener poco o nada que ver con TT. La Tabla 2 resume lo
que siempre hemos identificado como el valor agregado de los CIO en las organizaciones
que perciben la TI como una afirmación. Este valor agregado hace que la diferencia entre el
fracaso y el éxito.

¿CÓMO LOS CIO OBTIENEN UN VALOR AGREGADO ? Y ¿CÓMO AYUDAN LOS

CEOS?

¿Qué hace exactamente el CIO para crear el valor agregado y que hemos
identificado? ¿Y cómo puede el CEO asegurar que nis- el CIO tenga todas las
posibilidades de entregarlo? En nuestros estudios de investigación se consideró que era
importante para cada uno de los componentes del valor agregado. Para lograr el enfoque
en los imperativos de los negocios, el éxito de CIOs invierte constantemente su tiempo
personal en las discusiones que desarrollan y ponen a prueba su visión del negocio.Ellos
nunca ceden. Buscan los uno o dos temas de negocios que capturan la intención
estratégica e impulsan el desarrollo del SI. Las declaraciones formales de objetivos y
estrategias de negocios pueden tomarse como puntos de partida, pero no se consideran
entradas definitivas para la actividad de SI. Tales estados nunca pueden ser lo
suficientemente ricos para captar la esencia completa de las necesidades críticas de
negocios a medida que surgen. Solo a través del diálogo con el CEO y otros ejecutivos, el
CIO puede probar nuestras motivaciones, significados y prioridades; conocer la mente del
negocio; Sentimos los cambios inminentes; y mantener la relevancia y puntualidad del
esfuerzo de SI. Sin contar con tal información del CIO, la función IS se convierte en un
súper cisterna con una radio interrumpida, ponderada en respuesta a mensajes de
semáforo ambiguos, o es más probable que resulte una responsabilidad costosa que un
activo de la compañía. Recordamos cómo la función de SI en una red global de
comunicaciones hizo una gran inversión porque "el banco ha dicho que quiere ser un
competidor global". El CIO del banco pronto descubrió que las ligas de negocios no
compartían su interpretación de la retórica estratégica y, por lo tanto, no valoraban las
instalaciones que proporcionaba el trabajo de Nerm. "Ellos no creyeron en eso; no lo
entendieron", se quejó. Después de una auditoría de alto nivel realizada por consultores,
perdió su trabajo.

Dos acciones de la CBO son importantes en la creación de un componente de valor

agregado. La primera y la más obvia es hacer que el CIO sea un verdadero miembro del
equipo de administración de policías. El CIO que asiste a reuniones de ejecutivos clave
obtiene un nuevo nivel de comprensión del negocio y mejoró el acceso a colegas ejecutivos
que pueden proporcionar el siguiente nivel de comprensión. Tenga en cuenta que no
estamos escribiendo previamente ninguna estructura de informes en particular para el CIO:
en nuestra investigación, hemos encontrado que los miembros del equipo en lugar de una
estructura de informes son críticos. La segunda y más importante acción para el CEO es
garantizar que, al menos una o dos veces al año, este equipo de alta dirección se dedique a
debatir las direcciones de negocios. El equipo ejecutivo en retiros y días de ausencia puede
ser fundamental para educar al CIO, así como para cumplir su propósito principal de
desafiar la validez continua del pensamiento empresarial de los CIO que agregan valor a
través de su interpretación de las historias de éxito de TI más comunes y tienden a ser
analistas expertos. Tutores naturales. Evitan los peligros de hacer sugerencias ingenuas
sobre la transferencia de una tecnología o aplicación desde el exterior o defender ideas que
pueden ser bien fundadas en un estilo propietario y ofensivo. Son buenos teóricos de
negocios y pensadores de sistemas que pueden capturar el núcleo de un ejemplar. estudiar
mi caso y concebir su potencial relevancia para ganar el negocio, ya sea que se relacione
con una necesidad empresarial o cree una nueva opción estratégica. Se comunican con
otras personas a través de la traducción de nuevas ideas a imágenes y beneficios
comprensibles. Y se sienten satisfechos al facilitar el aprendizaje de los demás, sin
preocuparse por quién termina diciendo que se originó la idea.

La propensión de un CIO a la tutoría es una de las claves para establecer y mantener

relaciones ejecutivas. Es muy importante para los CIOs que han desarrollado su carrera en
IS pasar su tiempo e identificarse con aquellos en la función IS, dentro de, los valores de la
función IS. Sorprendentemente, encontramos que los CIO que son ex gerentes generales
son igualmente falibles en esta área. Algunos sucumben a la tentación de evitar el arduo
trabajo de construir relaciones sustantivas con sus pares. Buscan algunas iniciativas muy
visibles pero poco profundas, como boletines internos, presentaciones y exhibiciones de TI,
para hacer un chapoteo profesional. Otros vienen de fervientes conversos que ahora saben
exactamente cómo se debe implementar la TI en todas las partes del negocio, incluso si sus
pares no comparten el mismo entusiasmo. En todos estos casos, la función IS termina
aislada del resto de la empresa e incapaz de implementar iniciativas que requieran la
colaboración sincera de los altos ejecutivos. , y perpetuando al especialista
independientemente de sus antecedentes, los CIOs que lo logran. Agregando valor
reconocen y actúan sobre la importancia de las relaciones excepcionales.

Consideran que la alianza que nos construye es un componente importante de su trabajo.

La mayoría de las veces, lo hacen a través de reuniones informales de persona a persona,
en lugar de un enfoque formal y extravío, y aprovechan las oportunidades a medida que
surgen. Un CIO comentó: "Nunca es demasiado problema explicar si un colega de negocios
me pide ayuda. Mi trabajo es hacer que la tecnología sea accesible a los ojos del equipo de
administración". Otro CIO, que había sido despedido de su compañía anterior, explicó cómo
cambió su enfoque: "En mi empresa anterior, ahora me doy cuenta de que construía
situaciones de ganar-perder con compañeros de negocios. Estoy decidido a luchar contra el
ES esquina, para probar que los problemas no fueron hechos por nosotros, y generé
enemigos, no aliados.

Hoy me esfuerzo mucho en la construcción de situaciones de ganar-ganar para asegurar las

relaciones que necesito. "Los CEOs ayudan a habilitar estas relaciones al hacer que el CIO
sea un miembro del equipo de administración, como ya lo hemos instado. Esta única acción
aumenta grandemente el número y la calidad de las oportunidades de creación de
relaciones disponibles para el CIO. También encontramos que los CEOs pueden establecer
ejemplos poderosos a través de sus propias relaciones bidireccionales con los CIOs. de su
tiempo estableciendo y comunicando un sólido historial de rendimiento de IS Sin embargo, a
menudo les sirve poco y solo sirve para asegurarse de que no tienen tiempo para entregar
en otras áreas. los centros de datos eficientes no han evitado que los CIO sean despedidos
o que sus imperios sean subcontratados. En nuestra opinión, a los CIO exitosos les importa
y logran este componente de valor agregado, pero gastan poco de esto. EIR , tiempo
personal en el proceso. Más bien, ellos configuran y monitorean un régimen que entrega.
Los elementos característicos de este régimen incluyen lo siguiente :
- Selección de subordinados que son extraordinariamente buenos en la gestión de
operaciones, a menudo mejores que los propios CIOs. Re-procedimientos que
requieren retroalimentación al negocio en todos los s. Acciones tomadas en
respuesta a cualquier solicitud o queja. en Procedimientos que requieren
retroalimentación del negocio en x la mayoría de las acciones tomadas por IS.

- La comunicación del servicio y la satisfacción empresarial daca, con el CIO

monitoreando de forma dosificada y visible las implicaciones personales y
participando temprano si las cosas empiezan a ir mal.

El CEO puede ayudar a estimular dicho régimen dejando claro al CIO que las percepciones
de los usuarios los negocios son los únicos criterios de desempeño relevantes Los premios
de pares en la comunidad de TI, incluso la simpatía personal del CEO, no contarán para
nada si los usuarios no están contentos. También es muy útil si el CEO asegura que la
función IS esté totalmente integrada en cualquier iniciativa de desempeño de la compañía,
como un programa de gestión de calidad total, de modo que IS no se perciba como algo
olvidado ni especial. Hemos visto muchos CIO que aceptan o generan carteras de
aplicaciones IS que proliferan en todo el negocio. Su (desolada) esperanza es que este será
un medio para satisfacer a todos. En la práctica, terminan no satisfaciendo a nadie. Los CIO
que agregan valor trabajan arduamente para asegurar que la empresa concentre el
esfuerzo de desarrollo de SI, invierta única y exitosamente en proyectos que son parte
integral de la estrategia empresarial. Esta es el área que más directamente agrega valor;
representa el pago final habilitado por varios otros componentes del trabajo de los CIO. En
nuestra experiencia, varios factores están asociados con el éxito en esta área.

- Patrocinio por parte de la empresa. Aunque el CIO asume la responsabilidad de los

costos relacionados con el IS, él o ella insiste en que todos los casos de inversión se
presenten para su aprobación por los ejecutivos de negocios, quienes los relacionan
con la estrategia comercial declarada o los imperativos comerciales acordados y
aceptan ser responsables de los beneficios .Las propuestas que logran beneficios
"útiles" en lugar de "estratégicos" se enfrentan con un fuerte desafío como
desviaciones potencialmente costosas

- Tiempo máximo transcurrido. El CIO exige un plazo máximo de tiempo (seis o nueve
meses) dentro del cual cualquier proyecto debe entregar nuevas funciones y
beneficios para el negocio. Enormes proyectos monolíticos reemergen
constantemente como historias de desastres.

- La regla del 80/20. IS y la empresa acuerdan que, ante una "escala de tiempo
imposible", identificarán e implementarán el 20 por ciento del requisito que otorga el
80 por ciento del beneficio. Una vez más, es la inclusión de "bueno tener
características que convierten proyectos potencialmente sólidos en catástrofes
inminentes. Las recompensas en esta área pueden ser muy altas. Una multinacional
grande comparó de nuevo a su competidor líder y descubrió que su propio gasto en
TI era mayor. más de dos veces el chat del competidor. Pero el competidor, al
concentrar y limitar sus recursos, aún logró superarlos en las dimensiones vitales del
tiempo de comercialización y la productividad de fabricación.

Los CEOs pueden estimular este tipo de enfoque mediante. primero, exigiendo que los
proyectos se evalúen en función de criterios estratégicos en lugar de mediante un análisis
simplista de costo-beneficio, y segundo, garantizando que los proyectos se gestionen como
proyectos empresariales y no como desarrollos de SI. Con demasiada frecuencia, según
nuestra experiencia, los CEOs aún hacen exactamente lo mismo. Trabajar para lograr una
visión compartida y desafiante del rol de la TI dentro del equipo ejecutivo es otro
componente de valor agregado que requiere gran parte del tiempo personal del CIO.
En las organizaciones más exitosas que hemos encontrado, esta visión compartida
posiciona a TI como un agente de transformación de negocios, una tecnología que se aplica
para lograr una mejora radical en lugar de una mejora incremental en el negocio. Dicha
visión es la prioridad y facilitadora del esfuerzo concentrado de desarrollo de IS descrito
anteriormente. En el corto plazo, un CIO puede operar con éxito con el "patrocinio" de solo
unos pocos ejecutivos que comparten esta visión, incluso el CEO e solo. Pero el éxito a más
largo plazo requiere que la visión se comparta con todo el equipo ejecutivo. Los CIO
exitosos reconocen esto y pueden proporcionar perfiles detallados de los entendimientos y
arte de ds de cada ejecutivo clave de todo el negocio. Tienen planes muy preciados para
obtener el compromiso de la visión, diseñado para cada individuo.
Funciones y unidades organizativas
Los planes pueden incluir eventos formales, como demostraciones de aplicación o visitas de
gurús apropiados, pero nuevamente estos esfuerzos probablemente se centren en un
contacto personal individual entre el CIO y cada ejecutivo durante muchos meses . Estos
CIO se dan cuenta de que las actitudes, las visiones y los valores rara vez cambian
rápidamente, y si están preparados para encontrar el tiempo y los recursos necesarios. El
CIO de una gran empresa manufacturera llegó al extremo de traer a un psicólogo para que
lo ayudara. pensar en cómo trabajar con un ejecutivo clave. Otro CIO comentó: "El día que
deje de trabajar en el desarrollo de una visión compartida para TI, se habrá ido. Por
ejemplo, los CIO que agregan valor hacen importantes contribuciones generales al
pensamiento empresarial y las aberturas de Hemos citado el ejemplo de el CEO cuyo
principal aliado para impulsar un cambio fundamental en los negocios es su CIO

¿Por qué deberían los CEOs esperar tal contribución? No es claro ni sensato esperar
que el CIO tenga una mejor comprensión del mercado de la comercialización que el director
de marketing o ideas más agudas para mejorar el proceso de fabricación que el director de
producción de sm. Pero la seguridad de la TI es tal que el CIO obtiene una visión del
negocio que el trabajo requiere que el CIO tenga curiosidad acerca de "cómo funcionan las
cosas". Los CIO están bien situados para comprender las conexiones y las relaciones entre
las funciones y las unidades organizativas, y es a través de la mejora de estos vínculos que
a menudo se producen las mejores oportunidades para la ventaja empresarial. Por lo tanto,
hemos establecido que los CIO se convierten en miembros altamente valorados de las
tareas y fuerzas encargadas de mejorar la logística, reduciendo el tiempo entre el pedido y
la entrega del cliente, y el costo significativo del negocio sin dañar su capacidad competitiva.
Es en la primera compañía del CEO garantizar que el CIO sea miembro de tales grupos de
trabajo CI y grupos de trabajo: el CIO puede aportar una perspectiva de toda la empresa sin
lealtad a ninguna de las bases de poder históricas dentro de la compañía. e A partir de
nuestras descripciones de cómo se libera el valor agregado, será obvio que muchos de los
componentes se superponen y se conectan.

Por ejemplo, los CIO que han creado excelentes relaciones con ejecutivos son mejores.
capaces de enfocarse en los imperativos de negocios, lograr una visión compartida del rol
de lem IT, vincular ese enfoque y visión en un esfuerzo enfocado en el desarrollo de IS y a
través de esas acciones, sostienen las excelentes relaciones. Debido a las
interdependencias, es probable que los CIO cumplan con todos los objetivos. o ninguno de
los componentes de valor agregado. componentes de valor añadido. Esta es la explicación
principal para las opiniones de los directores ejecutivos sobre la contribución de IS a sus
negocios. Como señalamos con más cariño, algunos CEOs ven la subcontratación como la
respuesta a su insatisfacción con el IS. Esta subcontratación puede incluir el rol del CIO y
su titular. Nuestro marco de valor agregado resalta las implicaciones de este paso. Es muy
difícil ver cómo un forastero podría entregar cualquiera de los componentes de valor
agregado, operando de la manera que hemos descrito. Incluso el logro de un buen registro
de desempeño a través de la subcontratación implica una gestión sustancial de la actividad
de suministro desde dentro de la organización y una atención continua a la percepción de la
organización del desempeño de SI.Más obviamente, la construcción de relaciones
ejecutivas y una visión compartida, que son tan fundamentales, pueden ser subcontratadas.
Externalizar el rol del CIO asegurará que IS sea una responsabilidad, aunque quizás sea
una más pequeña.

Cualidades del CIO que agrega valor

A través de nuestra investigación, hemos acumulado una gran cantidad de datos sobre los
CIO que tienen éxito si agregan valor, incluidas sus propias descripciones de lo que hacen y
las capacidades en las que se basan; las percepciones de los directores ejecutivos sobre la
calidad y la experiencia que buscan: y los datos de comportamiento de cada una de las
pruebas psicométricas que hemos administrado a los CIOs (la Prueba de Preferencia
Psicológica de Myers Briggs y el inventario de autopercepción del rol del equipo de Belbin).
Colectivamente, esto los datos proporcionan un perfil coherente de los CIO es que agregan
valor . Para muchos CEO, el primer requisito de un CIO es su "integridad". Esto podría
considerarse una cualidad esencial de cualquier ejecutivo. pero en lo que concierne a los
CIOs, se relaciona con algunas inquietudes específicas. Los CEOs pueden sentirse
particularmente vulnerables en el área de TI, conscientes de lo difícil que es evaluar el
proyecto, el riesgo tecnológico y el desempeño funcional. Sepa que los CIOs pueden usar
su conocimiento especializado y su lenguaje para camuflar sus problemas, avanzar o
defender sus propios imperios y presupuestos y perseguir sus propios intereses.Esta es la
favorita de cualquier ejecutivo, pero cuando los CIOs están concertados, se relaciona con
algunas ansiedades específicas.

Los CEOs pueden sentirse particularmente vulnerables en el área de TI, conscientes de lo

difícil que es evaluar el proyecto, el riesgo tecnológico y el desempeño funcional. Saben que
los CIO pueden usar su conocimiento y lenguaje especializados para camuflar problemas,
avanzar o defender sus propios imperios y presupuestos y perseguir sus propios intereses.
La integridad se revela a través del comportamiento, y las principales preocupaciones son la
lealtad empresarial y la apertura. El CEO debe tener confianza en que la primera
competencia del CIO es para el negocio como el negocio en su conjunto y que cada
iniciativa de TI será impulsada por los imperativos de comer, no por el uso de la tecnología.
Y como la actividad de TI es opaca, los CEOs valoran a los CIO que, como lo dijo un CEO,
informarán los problemas inminentes tan rápida y abiertamente .

En cuanto a la motivación, los datos psicométricos muestran que los CIO exitosos están
fuertemente orientados a los objetivos. Se sienten muy satisfechos al saber que han influido
en el curso del negocio. Demuestran resistencia y una determinación férrea en la búsqueda
de objetivos re - orientados al cambio empresarial. También están fascinados por las
nuevas ideas y, por lo general, dedican un tiempo considerable al escaneo y la creación de
redes más allá de su propia empresa e industria. Piensan instintivamente en el negocio
como un conjunto de sistemas cuyas operaciones actuales deben entenderse de manera
que sean superiores. Los sistemas pueden ser diseñados, analizados y aplicados con éxito.
La combinación de estos elementos se refleja en los comentarios de un CIO: "No estoy
interesado en dirigir un departamento de procesamiento de datos ; quiero realizar un
seguimiento de este negocio. "¡Esto no fue una oferta para el puesto del CEO, sino una
percepción de su misión como CIO! Sin embargo, tales ambiciones pueden parecer
amenazadoras e inapropiadas en un CIO,y hemos encontrado que algunos de los que son
conductores duros para el cambio de negocios acumulan poderosos enemigos. Esta
situación se vuelve contraproducente y con frecuencia resulta en la desaparición del CIO
estadounidense. Lo que ahorra al CIO citado anteriormente es que él busca ser el facilitador
en lugar del líder formal del cambio. Quiere la satisfacción del logro pa pero no exige crédito
público. En resumen, él tiene competencias compensatorias. Estos CIO son expertos en
trabajar con otros, consultar e involucrar a sus pares, y construir esas m "situaciones de
ganar-ganar". Vinculada a esta competencia se encuentra otra: la capacidad de
comunicación. No nos referimos a oratoria, aunque algunos CIO son realmente excelentes
formadores de discursos.Añadir herramientas favoritas del habla. El requisito clave es la
comunicación en el sentido literal; estos CIOs pueden absorber y usar el lenguaje de
producción o marketing y mostrar comprensión y sensibilidad a las preocupaciones de sus
colegas. Aliada a un profundo conocimiento de TI, esta capacidad de comunicación les
permite desmitificar cualquier aspecto de TI. Es la combinación de motivación y
competencias la que permite al CIO hambriento de objetivos operar de manera efectiva, un
puño de hierro en un guante amarillo. Quizás el elemento más sorprendente del perfil esté
bajo el título de experiencia.

Los CIO que agregan valor en nuestra investigación provienen invariablemente de la función
IS. La mayoría nunca ha tenido un trabajo fuera de la función IS. Son aquellos que han sido
trasplantados de otras áreas de la empresa quienes han luchado, incómodos con la
tecnología, sin estar seguros de sus carreras, normalmente equipados para operar como
gerentes enérgicos y no como constructores y facilitadores de puentes. Parece que un largo
período de aprendizaje en la función de SI, particularmente en el análisis y desarrollo de
sistemas, es el fondo apropiado para un CIO.

El CIO estará acostumbrado a operar con el consentimiento de una función que no es una
base de poder tradicional, y tendrá la misión de explicar y centrarse en el cambio sistémico
del negocio. Algunos consejos para el CEO "Con mi anterior CEO", un ex-CIO nos dijo con
pesar, "todo era posible; con su sucesor, nada era posible". La declaración puede ser
extrema, pero el sentimiento es generalizado. Los CIO que son intrínsecamente capaces de
agregar valor en las formas que hemos descrito saben muy bien que la posición del CEO en
varios temas es crítica para su propia capacidad. Creen que la TI ha evolucionado hasta el
punto en que el liderazgo debe provenir de la administración de la línea ejecutiva ". Los
requisitos que el valor aportaría a los directores ejecutivos. Además, es el consejo que
damos ahora a los directores ejecutivos en su nombre.
Primero, usted está en el negocio del cambio, particularmente en los turbulentos años
noventa. Posicionar a TI y al CIO como agentes de cambio. Consulte a TI y al CIO como
parte de la solución, no como parte del problema. Involucre al CIO al inicio del debate sobre
la naturaleza del cambio requerido y las opciones disponibles, no después de que ya se
haya definido el nuevo camino a seguir. En segundo lugar, asegúrese de que usted y su
organización se centren en cómo y dónde la aplicación de TI puede ser efectiva. La idea
clave es explotar la TI en iniciativas que brindan algún elemento de transformación
empresarial y beneficios sustanciales. No piense en TI como una tecnología de
desplazamiento de costos, que puede contribuir, después de mucho esfuerzo, a algunas
ganancias incrementales en eficiencia. Las mayores ganancias provienen de la aplicación
de TI a "hacer lo correcto" y no de "hacer las cosas bien. Entonces, al evaluar las
inversiones relacionadas con TI, aplique los mismos criterios orientados al mercado que
usaría para las inversiones en nueva capacidad de producción, distribución canales, y así
sucesivamente. Un CEO comentó: "Haga la pregunta: ¿Esta propuesta de TI tiene sentido
comercial?" , use el tiempo personal que le da a TI para ayudar a institucionalizar los
valores comerciales en toda la organización. El CEO de un grupo de productos químicos
transformó las actitudes hacia la TI dentro de su corporación al cuestionar constantemente
el contexto y el lenguaje comercial que favorecen la explotación de la TI.

Establezca los regímenes necesarios para lograr un excelente rendimiento de SI,

identificando desarrollos estratégicos de SI y entregándoles rápidamente. La relación
calidad-precio seguirá sin tener que revisar continuamente los proyectos y presupuestos de
SI, o presidir post mortem dolorosas. Cuarto, construya un equipo ejecutivo que incluya un
CIO debidamente calificado. Cualquiera que sea la estructura de la organización y las líneas
de información, el CIO debe ser, de facto, parte del grupo de alta dirección. Y las
necesidades para operar como un verdadero equipo. Es muy difícil enfrentarse y hacer
justicia al nuevo pensamiento empresarial, a menos que exista una cultura de alto nivel en
la que los ejecutivos se reúnan de manera formal e informal para discutir ideas
potencialmente desafiantes y de gran alcance en un ambiente de confianza mutua.

Finalmente, administre la TI como parte integral del negocio, no como un complemento. Si

tiene comités directivos especiales para convertir el negocio en TI, disuélvalos. Si el CIO es
un miembro de pleno derecho del equipo de negocios, ese equipo puede tomar los
problemas según sea necesario, y para lograr un efecto mucho mejor. De manera similar,
cada vez que surgen proyectos, grupos de trabajo e iniciativas especiales, involucra al CIO
y se asegura que los sistemas y la perspectiva de SI se apliquen a la hora de diseñar
soluciones a los problemas empresariales.
La línea de fondo

Hemos descrito cómo los CEOs tienden a ser polarizados en sus puntos de vista sobre el
valor del dinero proporcionado por TI. En los últimos años, ha habido una tendencia entre
las organizaciones que consideran que la TI es una responsabilidad para recurrir a la
externalización de la función de SI. . Esta acción puede reducir los costos de TI, al menos a
corto plazo, pero no hace nada para cambiar la variedad dominante, el valor que se entrega
a través de TI. Las organizaciones en las que la TI se considera un activo, donde la TI
desempeña un papel en la transformación de la empresa, tienen un entorno de TI bastante
diferente, como hemos detallado. Este entorno no se logra mediante la subcontratación. Se
logra principalmente mediante las acciones y las cualidades de un CIO que agrega valor,
independientemente de si la mayor parte de la actividad de TI está subcontratada o
permanece en la empresa. Pero la dependencia crítica para el CIO es la actitud y la
influencia del CEO. El CEO puede ayudar al inspirar un clima receptivo y constructivo para
TI en toda la organización. Alternativamente, el CEO puede, a través de un ejemplo
personal de hostilidad o desapego, inhibir cualquier logro de TI que valga la pena. En última
instancia, obtienes lo que mereces de TI .