DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Considerando que la planificación estratégica es proceso que le permite a la empresa

formular los objetivos que desea alcanzar a largo plazo y establecer las acciones que son
necesarias para alcanzar dichos objetivos, debe tener un desarrollo en base a una
metodología o estructura definida. La metodología para el desarrollo de un plan estratégico
se basa en una serie de pasos o etapas, que pueden tener algunas variaciones acorde a
diferentes autores, pero que en términos general se pueden plantear como sigue:

Paso 1: Definición de Misión, Visión y Valores de una empresa

Lo primero que se debe realizar es, en conjunto con los colaboradores, desarrollar la Misión, Visión
y Valores

¿Qué es la Misión de una empresa?

La misión indica el propósito, la razón de existir de la organización.

¿Qué es la Visión de una empresa?

La visión describe hacia a donde se dirige la empresa en el futuro es el gran objetivo que se propone
alcanzar.

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Los Valores son la base que guía el comportamiento de la empresa. ¿Qué siente y que quiere
transmitir la organización con el modelo de negocio?
Deben ser compartidos por todos los trabajadores y líderes y deben ser el reflejo del negocio

Ejemplos de Valores

Ejemplos de valores de empresas reales

Marca Valores
Accesibilidad, educación, medio ambiente, inclusión y diversidad, intimidad, responsabilidad del
Apple
proveedor.
Coca-Cola Liderazgo, colaboración, integridad, responsabilidad, pasión, diversidad y calidad.
Google Aprendizaje, éxito e inclusión.
Adidas Seguridad, colaboración y creatividad.
Nike Innovación, trabajo en equipo, sustentabilidad e impacto social.
McDonald’s Calidad, responsabilidad, unión y mejora.

Paso 2: Análisis Interno y Análisis Externo, herramientas.

El segundo paso es analizar la empresa para saber cuál es el punto de partida cero o de partida de
la organización, para ello se realiza un análisis interno y análisis externo.

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Análisis Interno del plan estratégico de una empresa o negocio

En el análisis interno se revisa el funcionamiento interno del negocio, como es el ciclo del
proceso de transformación o generación de servicio para determinar tus aspectos diferenciadores,
fallas o desaciertos.
Para la realización de éste análisis se pueden recurrir a varias herramientas, entre ellas se pueden
mencionar:

Cadena de Valor

Es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial,
generando valor al cliente final. Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar
la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas
más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la
diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de
Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro «Competitive Advantage». Para ello
se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con
el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.

Se puede decir que la cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las
actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.

Resultado: Con este análisis se obtienen las Fortalezas y Debilidades de tu negocio

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EJEMPLO CADENA DE VALOR PARA UN RESTAURANT

Paso 1
El primer paso para realizar la cadena de valor será identificar las actividades primarias:
 Logística interna: la recepción de la materia prima, en este caso los vegetales, carnes e
ingredientes para la realización de la comida.
 Operación: la actividad que realiza el personal de comida, durante la cual transforma
dichos ingredientes en el plato final.
 Logística externa: en este caso, esta actividad no estará muy presente ya que es un
producto que no se distribuye fuera del lugar de venta, sino que se comercializa y se
consume dentro del mismo.
 Marketing: publicidad realizada en redes sociales para dar a conocer dicho restaurante.
 Servicio: el fuerte de este restaurante es el servicio brindado a los comensales (mozos,
recepción, atención).
Luego, se deberán reconocer las actividades secundarias:
 Infraestructura: el local en donde funciona dicho restaurante.
 Recursos humanos: la selección del personal que trabajará en el restaurante, junto con
su capacitación.
 Desarrollo de tecnología: las maquinarias utilizadas en la cocina para la producción de
los platos finales.
 Compras: actividades como la compra de servilletas, bebidas, elementos de limpieza,
etc.
Paso 2
Luego de haber reconocido todas las actividades que posee el restaurante en cuestión,
debemos analizar los puntos de valor. Es decir, cuáles de estas actividades suponen una ventaja
para nuestro restaurante y logran diferenciarnos de la competencia.
En este caso, aquellas actividades que nos otorgan una ventaja competitiva son el servicio brindado
por los mozos que atienden en el restaurante y la infraestructura, que se destaca por ser un bonito
lugar.

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Resultado
La identificación de cuáles son las propias fortalezas que nos otorgan una ventaja frente a
nuestros competidores, nos permitirá desarrollar nuevas estrategias o saber cuáles son los fuertes
del negocio, para hacer foco en ellos.

Modelo de Planeación Análisis de Brechas (Gap Analysis)

Este análisis recibe su nombre de la palabra inglesa “gap” (es decir, hueco o brecha), que ya indica
en qué consiste: el análisis gap es una herramienta de marketing estratégico tradicional que se
utiliza para mostrar las discrepancias entre los objetivos de planificación deseados y los posibles
resultados reales, basándose en el día a día de la empresa. De esta manera, se identifican desde el
principio las deficiencias de la planificación estratégica, lo que ayuda a la empresa a poner
remedio a los problemas inminentes, revisando la estrategia o cambiando los procedimientos.

Hay que tener en cuenta que el gap analysis no tiene ningún efecto a menos que se evalúen sus
resultados y se tomen las medidas correspondientes. Este análisis, simplemente, describe la
situación actual y muestra si los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar son realistas.
Por lo tanto, solo promoverá cambios positivos si se aplican otras herramientas de marketing
estratégico sobre la base de los datos obtenidos.
El análisis gap se representa en una gráfica, cuyo eje X muestra el período de tiempo y cuyo eje Y
representa el volumen objetivo (por ejemplo, las ventas). En este sistema de coordenadas se
introducen tres curvas:

 Desarrollo deseado
 Desarrollo posible bajo condiciones empresariales óptimas
 Desarrollo previsto si no hay cambios en las condiciones empresariales

Las brechas que aparecen entre estas curvas son aquellas cuyas causas deben analizarse y
resolverse.

Beneficios de un GAP análisis

Los análisis GAP suponen una importante inversión, pero a su vez, son una herramienta muy
poderosa para conocer el estado de la empresa o identificar sus puntos débiles. Algunas de las
ventajas que ofrecen son las siguientes:

 Permite evaluar la situación actual de la empresa y detectar aquellos fallos o deficiencias

que impiden llegar al estado objetivo o deseado.
 Puede ser utilizado en diversas áreas de la empresa: comercial, organización, seguridad,
logística, etc.
 Identifica los riesgos asociados a los procesos realizados en la empresa.
 Determina las necesidades de la empresa para subsanar sus deficiencias y adaptarse a los
estándares que marca la legislación o el mercado.
 Crea una base sólida que permite iniciar una planificación eficiente para alcanzar las
metas propuestas.

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La mejor manera de ilustrar el gap analysis es con un ejemplo:

El gráfico muestra la clara discrepancia entre el objetivo estratégico (curva superior) y los
resultados que se pueden lograr en condiciones óptimas (curva media) o sin cambios (curva
inferior).
Determinación de los valores de las curvas:

 En primer lugar, se introducen los valores del objetivo estratégico. Por naturaleza, forman
la curva ascendente más alta y pronunciada, ya que una empresa con un nuevo modelo de
mercado siempre quiere obtener el máximo beneficio.
 A continuación, se pronostican los valores de rendimiento futuros sobre la base de los
valores reales de los procesos empresariales actuales. Esta curva muestra cómo se
desarrollará el negocio si no se produce ningún cambio en las condiciones. Por lo general,
suele ser la curva menos ascendente de las tres.
 Finalmente, se calculan los valores que podrían lograrse en condiciones óptimas. Esta
curva suele ubicarse entre las curvas del estado deseado y del estado real.
Análisis de las brechas:

 El aspecto más importante del gap analysis, pese a lo que pueda parecer, no son las curvas
en sí, sino las brechas que hay entre ellas, que muestran claramente en qué medida
difieren el objetivo estratégico, el estado óptimo y el real. La brecha entre el estado
deseado y el óptimo se denomina brecha estratégica, mientras que la que se encuentra
entre el estado óptimo y el estado real se llama brecha operativa.
 Una brecha estratégica muy marcada muestra que el objetivo es muy poco realista y que
los recursos existentes (o carentes) en la empresa no se han tenido suficientemente en
cuenta en la planificación. Las posibles medidas a tomar pueden incluir la revisión de la
estrategia o la mejora del potencial de la empresa (por ejemplo, contratando más
personal o comprando máquinas más eficientes).

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  Una gran brecha operacional revela que hay obstáculos que afectan el funcionamiento
óptimo de los procesos empresariales. La lista de posibles causas es larga y abarca desde
los fallos técnicos del equipo operativo hasta la falta de motivación de los empleados. Por
esta razón, en este caso, conviene investigar más a fondo cómo se puede mejorar el
estado real.
Beneficios de un GAP análisis

Los análisis GAP suponen una importante inversión, pero a su vez, son una herramienta muy
poderosa para conocer el estado de la empresa o identificar sus puntos débiles. Algunas de las
ventajas que ofrecen son las siguientes:
 Permite evaluar la situación actual de la empresa y detectar aquellos fallos o deficiencias
que impiden llegar al estado objetivo o deseado.
 Puede ser utilizado en diversas áreas de la empresa: comercial, organización, seguridad,
logística, etc.
 Identifica los riesgos asociados a los procesos realizados en la empresa.
 Determina las necesidades de la empresa para subsanar sus deficiencias y adaptarse a los
estándares que marca la legislación o el mercado.
 Crea una base sólida que permite iniciar una planificación eficiente para alcanzar las
metas propuestas.

Ejemplo de análisis GAP

Es un análisis de brechas para evaluar los resultados comerciales de una marca en las redes sociales.
Es decir, comparar las ventas realizadas en las redes sociales y las ventas que se habían marcado
como objetivo. Este análisis tiene en cuenta los resultados operativos obtenidos en Facebook,
Twitter, Instagram y Pinterest.

Fase 1: Análisis del estado actual y expectativas de futuro

Tras el análisis de los resultados operativos de la empresa obtenemos los siguientes resultados:

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Fase 2: Descripción de la brecha

Se determina si existe diferencia entre la situación actual y la situación deseable. Se cuantifica la

brecha existente y se analizan las razones que han provocado el déficit.

Fase 3: Solucionar la brecha

Una vez identificados los motivos que ha llevado a la no consecución de los objetivos, se deben
proponer las soluciones encaminadas para resolver la situación.

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Con esto se habría llegado al final del análisis GAP. Lo más importante a lo largo de todo el proceso
es realizar las mediciones de los datos de forma adecuada, y elaborar grupos de discusión que
permitan analizar las causas y las soluciones de forma efectiva.

Análisis Externo del plan estratégico de una empresa o negocio

El análisis Externo es fundamental porque debe conocerse muy bien el sector donde está inmerso
el negocio o donde quisiera estar la empresa. Este análisis determinara las oportunidades
comerciales.

Análisis PESTEL

Es la Herramienta que sirve para describir el entorno en el que se desenvuelve tu negocio a través
de la evaluación de los siguientes Factores:
 Políticos
 Económicos
 Socio-culturales
 Tecnológicos
 Ecológicos
 Legales
La dinámica de uso de esta herramienta y la influencia más/menos de cada factor dependerá del
tipo de negocio u empresa de que se trate.

EJEMPLO ANALISIS PESTEL: Apple

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Factores políticos de Apple

Comenzando con los aspectos políticos, sus factores desestabilizantes son la tensión entre China y
EE.UU. producida porque la empresa fabrica sus dispositivos en el país asiático, además de que el
gobierno de Estados Unidos constantemente exige que movilice la producción de sus productos al
país.

Factores económicos de Apple

a) En este sector, la empresa combate factores como el incremento salarial en China, subida de
los costes de elaboración sumado a la baja en el poder adquisitivo de los consumidores
europeos y estadounidenses de clase media.
b) Factores sociales de Apple: Debido a la actual negatividad de los consumidores hacia los
productos con alto precio y que la obsolescencia programada va en aumento, Apple tiene
conflictos con estos factores sociales y otros más, como el rechazo generado por tener
fábricas con tratos laborales dudosos en China.
c) Factores tecnológicos de Apple: Uno de los factores que van en su contra es su propio
sistema operativo iOS, por encontrarse en un entorno restringido. Además de que Apple tiene
que luchar contra otros grandes contrincantes como son Samsung y Google, que tienen un
nivel más alto de aprobación en lo que respecta a satisfacer las necesidades de los usuarios.
d) Factores ecológicos de Apple: El impacto medioambiental generado por su cadena de
abastecimiento y la evidente contaminación que crean sus fábricas son los elementos más
problemáticos que enfrenta Apple en este sector.
No olvidemos que eliminar un dispositivo electrónico es otro aspecto que la empresa debe
tener en cuenta si quiere contribuir con el medioambiente.
e) Factores legales de Apple:Los factores ante los cuales Apple es completamente vulnerable
es la piratería y las controversias, debido a que la empresa depende totalmente de su
propiedad intelectual en software y en su medio de distribución de música.

5 Fuerzas de Porter

Esta herramienta establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de

un negocio para poder desarrollar una estrategia para la Empresa

Las 5 Fuerzas de Porter incluyen:

Tres fuerzas de competencia horizontal:

 Amenaza de productos sustitutos:

Medir la fuerza que engloba la amenaza de productos o servicios sustitutivos es crucial para
tener una estrategia empresarial exitosa. Esta medición implica conocer qué tantos
productos hay en común con otras empresas, dentro de la industria en la que se encuentra
su empresa. Para descubrir estas alternativas es necesario observar cuáles productos que
están en el mercado cubren una necesidad similar a la que cubren sus propios productos y,
cuáles, aunque similares, están siendo catalogados de manera diferente por los
competidores.

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 Un ejemplo de este criterio pueden ser las bebidas energéticas que normalmente no son
consideradas competencia para las marcas de café pues se encuentran en una catalogación
diferente. Sin embargo, cuando el café suba de precio, la rentabilidad de la industria podría
verse afectada, pues las bebidas energéticas suplen una necesidad similar.
¿Qué preguntarse, para determinar la amenaza de productos o servicios sustitutivos?

a. ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas
necesidades a las que responde su producto?
b. ¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma
manual por el cliente?
c. ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor
precio?

 Amenaza de nuevos entrantes o competidores en el sector

Un mercado sobrepoblado siempre es un riesgo para su organización. Las industrias que
están altamente reguladas y en las que se requiere una inversión importante para entrar,
suelen ser por lo general industrias, en las que las compañías que logran entrar pueden
posicionarse fácilmente. Por su parte, los mercados en los que es posible establecerse
fácilmente, con un riesgo financiero bajo y, por lo tanto, con un rápido crecimiento de
clientes, son mercados en los que los competidores tienden a proliferar.
Así, que para entender ¿qué tan fuerte es esta amenaza? es necesario evaluar las barreras
que existen para los competidores buscando entrar en la industria. Entre más fuertes y
numerosas sean estas barreras, menor es la amenaza. Asimismo, se deben medir las
reacciones de los competidores que ya están dentro de la industria
Qué preguntarse para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?

a. ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan en este sector?

b. ¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?
c. ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?
d. ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?
e. ¿Existen barreras para ingresar en este mercado, que signifiquen una ventaja para
su empresa?

 Rivalidad entre competidores

Esta fuerza examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, y está
determinada por el número de competidores actuales y sus capacidades. Esta fuerza es alta
cuando hay un gran número de competidores que son equiparables a su organización en
tamaño y poder, y cuando la industria crece lentamente y los consumidores pueden
cambiar fácilmente de una empresa a otra.
Como se mencionó anteriormente, en los mercados muy poblados, la competencia se
vuelve fácilmente descarnada y se puede entrar en una guerra de precios, lo cual es
desventajoso para todas las organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será una
herramienta clave para desarrollar su estrategia y determinar la viabilidad de la empresa
¿Qué preguntarse para determinar la rivalidad existente entre competidores de la industria?

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 a. ¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?
b. ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?
c. ¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene
competitivo?

Además comprende 2 fuerzas de competencia vertical:

 El poder de negociación de los proveedores

Para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto poder y control sobre los precios y la
calidad tiene el proveedor de una compañía. Esta medida será determinante porque puede
afectar directamente el potencial de rentabilidad.
La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores
importantes para determinar el poder que tiene un proveedor, pues entre menos
proveedores existan mayor será su poder. Esto significa que, los negocios están en una
mejor posición cuando cuentan con múltiples proveedores. El poder de los proveedores
también surge de la fluctuación de costos en las compañías de la industria, de la fuerza de
los canales de distribución y el nivel de diferenciación del producto o servicio.
¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los proveedores?

a. ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?

b. ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de precios) o sólo unas
pocas (lo que puede significar un alza en los precios)?
c. ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?
d. ¿El cambio de proveedores, cómo podría afectar sus productos y servicios

 El poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los compradores es una fuerza que analiza hasta qué punto los
consumidores pueden poner a la compañía bajo presión. Esto, obviamente, también
influye en la sensibilidad de los clientes hacia los cambios de precio. Los consumidores
tienen mucho poder cuando no hay un gran volumen de clientes y cuando la oferta del
mismo producto en otras empresas es muy amplia, pues hace que la fidelización sea un
proceso más arduo. Asimismo, el poder de negociación de los compradores es bajo cuando
los consumidores compran en un volumen muy pequeño y cuando el producto de su
empresa logra un nivel de diferenciación alto.
El internet ha permitido que los clientes estén más informados y, por lo tanto, que tengan
más poder. Los consumidores pueden fácilmente comparar precios en línea y recopilar
información al instante sobre una amplia variedad de productos y las empresas que los
ofertan. Así, los programas de fidelización y la diferenciación en los productos y servicios
son dos herramientas potentes para reducir esta fuerza.
¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los compradores?

a. ¿Qué tan poderosos son sus compradores?

b. ¿Cuántos clientes tiene en promedio?
c. ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactúa?
d. ¿Qué tan grandes son las compras de sus clientes?

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 e. ¿Pueden sus compradores hacer que se reduzcan los precios

Resultado: Con estas herramientas se obtienen las Amenazas y Oportunidades

EJEMPLO 5 FUERZAS DE PORTER AL TRANSPORTE AERONAÚTICO

1. Amenaza de los nuevos competidores
La amenaza de los nuevos competidores puede ser medida teniendo en cuenta que iniciar una
empresa aérea exige una inversión considerable: compra o alquiler de aviones, tripulación, permisos
para transitar las rutas aéreas, seguros, etc. Sin embargo, las barreras de generación de valor en
esta industria son poco sólidas, y no existen demasiadas diferencias entre lo que una u otra
aerolínea puede ofrecer, más allá de la competencia de precios que es el punto al que, hoy por hoy,
han apuntado las aerolíneas de bajo precio. Además, para iniciar una aerolínea no es necesario
contar con un amplio mapa de rutas, pues una aerolínea puede empezar con una o dos rutas sin
que esto implique una barrera para su desarrollo.
En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los nuevos competidores puede calificarse como
alta. Si bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido superada, cada vez con mayor facilidad,
por las aerolíneas de bajo costo. Además, es difícil establecer barreras de diferenciación que
dificulten la entrada a esta industria y por este motivo, la diferenciación se ha basado en una guerra
de precios.
2. Poder de negociación de los proveedores

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Para las empresas aéreas el poder de negociación de los proveedores es muy alto. Las aerolíneas
son completamente dependientes de sus dos principales insumos: las aeronaves y el combustible.
Estos insumos, además, se ven altamente afectados por factores externos sobre los que las
aerolíneas tienen poco o ningún control. El precio del combustible de aviación está supeditado a la
fluctuación del mercado global del petróleo, el cual puede cambiar de forma drástica dependiendo
de la situación geopolítica y otros factores. En cuanto a las aeronaves, sólo existen dos insumos
importantes: los Boeing y los Airbus, por lo cual, estos dos proveedores tienen mucho poder en los
precios que ofrecen.
3. Poder de negociación de los compradores
En las empresas aéreas esta fuerza, que se mide por el poder de negociación de los compradores,
es considerablemente alta. Los clientes pueden consultar los precios de diferentes aerolíneas a
través de internet y existen sitios que les permiten establecer comparaciones entre las distintas
empresas. Adicionalmente, los factores de diferenciación no son determinantes y esto hace que los
compradores estén dispuestos a viajar en el trayecto de ida en una aerolínea y en otra diferente en
el trayecto de regreso si esto significa reducir el costo. La fidelidad de marca es casi imposible de
lograr, incluso cuando algunas aerolíneas trabajan por tener una mayor frecuencia de vuelos para
que los clientes vuelvan a viajar con ellos cada cierto tiempo.
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Esta fuerza puede ser medida identificando la necesidad principal que es suplida por la industria, en
este caso: viajar. Existen múltiples alternativas para suplir esta necesidad: automóvil, bus, tren, etc.,
las cuales podría tomar un cliente potencial dependiendo de la distancia y la urgencia con que
necesite realizar el trayecto. En Asia, por ejemplo, los trenes de alta velocidad, se han consolidado
como una alternativa sólida para los vuelos. En este caso, la fuerza podría calificarse entre media y
alta, teniendo en cuenta también que cada día los otros medios de transporte evolucionan para
hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte aéreo, en cuanto a su costo, se ha
mantenido más bien estático en los últimos tiempos.
5. Rivalidad existente entre competidores de la industria
Para evaluar esta fuerza en las empresas aéreas es útil mirar de cerca un caso concreto. El mejor
ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados Unidos, en donde, la llegada de una gran cantidad
de aerolíneas de bajo costo, entre otros factores, produjo que se fijaran los altos costos y se
reforzaran las barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más difícil porque
liquidar la empresa no era viable económicamente. A esto se suma que el número de clientes de
esta industria no tiende a crecer significativamente. Todos estos puntos llevaron a una competencia
de precios, lo que implicó que esta fuerza se consolidara en un alto nivel.

Paso 3: Matriz FODA - Plan estratégico de una empresa:

Finalmente, del Análisis Interno y del Análisis Externo, se puede determinar la Matriz DAFO, DOFA
o FODA (como se quiera llamar) la cual se basará en los resultados obtenidos previamente.

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EJEMPLO FODA PERSONAL

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EJEMPLO FODA TACO BELL

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 Tipos de estrategia a aplicar tras el análisis FODA

Según los resultados que obtenga la empresa después del análisis FODA procederá el definir un tipo
de estrategia determinada. Podemos clasificar estas estrategias en ofensiva, defensiva, para la
supervivencia o para la reorientación.

 Estrategias ofensivas: Consiste generar rendimientos mayores gracias a tu potencial. Es decir,

gracias a las oportunidades (factor externo) buscamos contrarrestar las debilidades (factor interno).
 Estrategias defensivas: Consiste en reducir los riesgos que te generan las vulnerabilidades. Es decir,
reducir los riesgos que provocan las amenazas (factor externo) apoyándote en tus fortalezas (factor
interno)
 Estrategias de reorientación: La idea es corregir debilidades (factor interno) gracias a las
oportunidades (factor externo).
 Estrategias de supervivencia: Fortalecer tus debilidades para sobrevivir a tus amenazas.

Paso 4: Elaboración Objetivos Plan estratégico

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Objetivos Estratégicos

Establecer objetivos es fundamental para el desarrollo de las Estrategias.

Pueden ser cualitativos y cuantitativos; para estos últimos se recomienda seguir la metodología
de Objetivos SMART para su definición; por tanto deben ser:
 S (specific): Concreto y estar convenientemente detallado.
 M (measurable): Medibles para identificar el seguimiento y correctivos
 A (achievable): Alcanzable; en caso contrario, carecería absolutamente de sentido.
 R (result-oriented): Orientado a resultados; de no ser así el objetivo carece de sentido.
 T (por time-limited): En tiempo; debe contar con una fecha límite de logro definida, para
luego revisar su efectivo cumplimiento.

Ejemplo objetivos cuantitativos

 Lograr incrementar la cartera de clientes del segmento medio en un 35% para marzo del
2020
 Establecer alianza de trabajo por lo menos con 2 instituciones en los próximos 6 meses
 Generar vínculos asociativos con 3 ONG para finales del 2019

Ejemplo objetivos cualitativos

 Identificar las variables que influyen en la deserción escolar adolescente.

 Desarrollar un mapeo empresarial de la región Norte que permita generar estrategias para
posicionamiento de la marca.

Paso 5: Definición Estrategia: Matriz CAME}

El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar”.
Teniendo de insumo el DAFO, el CAME nos ayuda de forma detallada, a definir estrategias para:
 Corregir las Debilidades
 Afrontar las Amenazas
 Mantener las Fortalezas
 Explotar las Oportunidades

¿Cómo se utiliza? Luego de tener el FODA estructurado y bien analizado con los involucrados, es
hora de definir las 4 orientaciones estratégicas.

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Las 4 orientaciones estratégicas están caracterizadas como:
 Estrategias defensivas (A y F)
 Estrategias ofensivas (F y O)
 Estrategia de supervivencia (D y A)
 Estrategias reorientativas (D y O)

Paso 6: Indicadores y Meta del Plan estratégico de una empresa

Finalmente, debes establecer los Indicadores y Metas a cumplir. Te permiten la ejecución y control
de seguimiento, evaluación de Indicadores
La ejecución, el control y el seguimiento del plan es la parte fundamental de todo el proceso.

Los Indicadores permiten

 Tener información de evolución de la actividad
 Valorar tendencias con relación a metas

Características de un Indicador
 Claro y preciso
 Sencillo
 Fácil de analizar
 Oportuno

Tipos de indicadores de gestión

a. Indicadores de eficiencia: Recursos invertidos o utilizados vs. Resultado obtenido.

b. Indicadores de eficacia: Ejecución de actividades planificadas vs. los resultados esperados.
Es una comparación entre logros vs. Metas.
c. Indicadores de cumplimiento: Tiempo de ejecución real vs. Tiempo de ejecución planificado
d. Indicadores de evaluación: Cumplimiento de lo planificado

EJEMPLO: Como al final del análisis, se mezclan las estrategias, objetivos, indicadores y metas

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