Unidad 4 / Escenario 8
Lectura fundamental
Casos de éxito de CRM
Contenido
1 Colombia: el país donde las ‘tiendas de barrio’ dominan
2 El Ritz Carlton
3 Las tiendas Apple
4 [Link]
5 Jet Blue
Palabras clave: tiendas Colombia, Ritz Carlton, Amazon, tiendas Apple, Jet Blue.
1. Colombia: el país donde las ‘tiendas de barrio’ dominan
Aun cuando no es fácil encontrar negocios en Colombia que estén teniendo éxito en la
implementación de un programa de CRM, es preciso remitirnos entonces a un caso que desde hace
muchos años viene reflejando comportamientos de mercadeo relacional de manera exitosa y que
forma parte de la misma idiosincrasia de la cultura colombiana y, en cierta forma, de gran parte de
Latinoamérica. Se trata de los pequeños negocios, que esencialmente se ven reflejados en las tiendas
de barrio. En un estudio de Fenalco en el 2006 se encontró lo siguiente:
A. Casi la cuarta parte de las tiendas de barrio de Colombia está en la capital, ya que se
encuentran 18.274 de las 78.178 que tiene el país, es decir el 23 %, según la encuesta que se
realizó en las 50 ciudades más pobladas de la nación.
B. En Bogotá hay una de estas tiendas por cada 425.000 personas y cuatro por cada uno de
los 5.145 barrios de la ciudad, indica el sondeo. En el 82 % de los casos se evidenció que estos
establecimientos solo cuentan con un empleado, mientras que en el 17 % se encontró que
tienen 2 o 3.
C. Este canal de comercio tradicional concentra el 87 % de las ventas de alimentos frescos,
asegura una encuesta de Nielsen, recogida por Fenalco. Y supera a las cadenas de
supermercados, que solo consiguen el 13 % (Fenalco, 2006).
D. Como se puede observar del resultado del estudio, hay algo inusual en el comportamiento de
los hábitos de compra, que implica que por lo menos tres veces a la semana los colombianos
acuden a estas tiendas para adquirir alimentos frescos, y cómo estas tiendas son una
competencia muy fuerte para las grandes superficies, que perdieron el 87 % de sus ventas de
alimentos frescos.
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Pero más allá del análisis de las estadísticas que rodean este caso, cabe resaltar que hay que mirar con
mucho cuidado el porqué de las preferencias de los consumidores para comprar en estas tiendas. Los
argumentos son los siguientes:
• Cercanía al lugar de residencia.
• Bajos precios
• Conveniencia
• Disponibilidad
• Relación personal y amistad con el tendero.
• Posibilidad de obtener alimentos sin pagar, es decir el “fiado”.
• Lazos de confianza con los clientes.
• Evitar utilizar el automóvil u otro medio de transporte para ir a centros comerciales o grandes
superficies de venta, evadiendo trancones y pérdidas de tiempo, además con beneficios
económicos y [Link], lo más importante: recibimos un trato especial, ¡les
importamos!.
Esta última razón es, sin lugar a dudas, la que ha convertido este tipo de establecimiento no solo en
un lugar para hacer las compras de alimentos frescos, sino en un sitio de relacionamiento que no se
puede dar en los negocios de mayor envergadura y en donde, por la gran cantidad de clientes, es
imposible el conocimiento y el relacionamiento individual con ellos.
Cuando observamos lo que sucede con las tiendas de barrio, es claro que está ocurriendo un
fenómeno muy especial de relacionamiento y conocimiento de los clientes, que ya quisieran poder
emular otro tipo de negocios en donde no hay este tipo de comportamiento. Si no se establece este
relacionamiento es muy difícil tener claridad acerca de lo que realmente desean los clientes.
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Sin embargo, hay otro tipo de negocios que, al igual que las tiendas de barrio, han establecido
mecanismos efectivos de relacionamiento individual muy poderosos y que por esta razón permanecen
en vigencia y son muy exitosos con sus clientes; estos son algunos:
• Las plazas de mercado
• Las peluquerías
• Los restaurantes de barrio
• Talleres de mecánica automotriz
• Cafés Internet
En todos ellos, el relacionamiento personal es muy importante e implica, por ejemplo, que la persona
que lo desarrolla (el peluquero, el mecánico, el dependiente, etc) sea más fundamental que el mismo
negocio. De esta manera, si un peluquero abandona el establecimiento, lo más probable es que sus
clientes lo sigan hacia donde se dirija, ya que el conocimiento que el mismo tiene de su cliente es más
valorado que el negocio en sí.
Lo que ocurre aquí es un fenómeno clave denominado relación de aprendizaje, que implica que a
medida que pasa el tiempo, las dos partes, el vendedor y el cliente, se van conociendo cada día más, lo
que acarrea una construcción continua y un conocimiento que crece entre ellos. De esta manera se
crea también una relación de conveniencia; es decir, tanto al vendedor como al cliente les conviene
continuar en esa relación de aprendizaje porque es mutuamente beneficiosa. Si el cliente va a otro
lado, por ejemplo, a otra peluquería con otro peluquero, lo que va a ocurrir es que sería necesario
volver a construir ese conocimiento a lo largo del tiempo, que ya existía con el anterior peluquero, lo
que hace inconveniente invertir esfuerzos en la creación y crecimiento de un nuevo nexo.
Es por esto que todos estos negocios han creado una relación de aprendizaje, que es extremadamente
importante en el concepto del relacionamiento y conocimiento mutuo de las partes, y que es difícil de
romper, lo que crea conceptos de fidelización fuertes que generan negocios muy exitosos al mantener
una base de clientes constantes a lo largo del tiempo.
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2. El Ritz Carlton
La cadena de hoteles Ritz Carlton es considerada como una de las mejores en el mundo. Cuando
observamos las razones por las cuales se ha mantenido en esa posición a lo largo de muchos años
encontramos una serie de estrategias muy centradas en el cliente que no se han dado fácilmente en
otras cadenas hoteleras, que a su vez están tratando de emularlas hace un tiempo.
El Ritz Carlton tiene una misión muy clara: “Somos damas y caballeros sirviendo a damas y
caballeros”, que enfatiza una igualdad entre sus empleados y sus clientes en términos del servicio.
Es muy importante ver la coherencia de esta misión con la gestión del recurso humano dentro de la
organización en varios temas y aspectos:
1. En la responsabilidad
• Cada empleado es responsable de la correcta interacción con el cliente
• Atender inmediatamente cualquier petición o queja
• Cuidar las formas: atender el teléfono correctamente, conducir al cliente en vez de explicarle
la dirección, etc.
2. En incentivos
• Proporcionar un buen servicio es la mejor garantía para triunfar en la compañía
• El entendimiento de las necesidades del cliente forma parte de la evaluación de todos los
empleados.
3. En la gestión del talento
• Los empleados son cuidadosamente seleccionados
• Todo empleado debe haber sido entrenado antes de realizar cualquier trabajo (100 horas/año
por empleado)
• Centro de liderazgo para garantizar un entrenamiento homogéneo.
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Los resultados de estas iniciativas son los siguientes:
• 92 % de clientes muy satisfechos vs. al 70 % del resto de la industria
• 15 % de rotación de empleados frente al 100 % de la industria.
¿Qué procesos innovadores se encuentran en la operación del hotel?
• Se abre una carpeta con cada nuevo cliente de negocios que se registra en el hotel.
• La cuenta de registro “tipo” se abre con la identificación y se crea un historial con todo lo que
al cliente le gusta y no le gusta.
• Esta información queda disponible para todos los Ritz en el mundo incluyendo: idioma
preferido, tamaño y tipo de almohadas, tamaño de la cama, orientación de la pieza, tipo de
comida, vino favorito y su temperatura, cucharadas en el café, etc.
• Siempre se saluda a los huéspedes, en la medida de lo posible por el nombre.
• Cada vez que un cliente consulta por un lugar se le debe acompañar, no indicarle con la mano.
• Cada empleado tiene un fondo autorizado de US$ 2.000 para entregarle una atención al
cliente, según su criterio.
• Cada empleado que recibe una queja es propietario de ella hasta resolverla.
• Una vez resuelto un problema, a los 20 minutos el huésped recibe un llamado de
comprobación para saber si todo está en orden.
• Los empleados tienen que ser embajadores del Ritz; se les sugiere siempre hablar bien y nunca
hacer comentarios negativos.
• Cada empleado debe continuamente identificar defectos dentro del Hotel.
Uno de los elementos innovadores en la calidad del servicio son las credo cards. Estas son unas
pequeñas tarjetas que todo empleado del hotel debe cargar y que contienen los principios básicos
sobre los que se debe basar el relacionamiento con los huéspedes en todo momento.
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2.1 El credo del Ritz Carlton dice lo siguiente:
El hotel Ritz Carlton es un lugar donde el cuidado genuino y el confort de nuestros huéspedes es
nuestra misión más importante.
Nos comprometemos a proveer el más fino servicio personal e instalaciones para que nuestros
huéspedes siempre disfruten de un ambiente cálido, relajado y refinado.
La experiencia del Ritz Carlton anima los sentidos, infunde bienestar y cumple siempre los deseos no
expresados y las necesidades de nuestros huéspedes.
Estas tarjetas tienen lo que ellos llaman las tres etapas del servicio:
• Una cálida y sincera bienvenida: use el nombre del huésped si es posible.
• Anticiparse y cumplir las necesidades del huésped.
• La despedida: dar una cálida despedida usando el nombre, siempre y cuando sea posible.
2.2 Promesa de los empleados:
• En el Ritz Carlton nuestras damas y caballeros son los recursos más importantes en el
compromiso del servicio a nuestros huéspedes.
• Al aplicar los principios de la confianza, honestidad, respeto, integridad y compromiso,
nutrimos y maximizamos el talento hacia el beneficio de cada individuo y de la compañía.
• El Ritz Carlton fomenta un ambiente de trabajo donde la diversidad es valuada, se aumenta la
calidad de vida, se cumplen las aspiraciones individuales y se fortalece el carisma del hotel.
• Por todo esto, para muchos es la mejor cadena hotelera del mundo, lo cual ha sido avalado por
numerosas condecoraciones a lo largo de todos estos años.
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3. Las tiendas Apple
Las tiendas Apple son las más rentables del planeta; en el año 2016 sus ventas fueron de US$240
millones. Una tienda promedio genera casi $5.600 dólares por pie cuadrado y atrae más de 20.000
visitantes al mes.
Los clientes de Apple son leales, algunos se tatúan el logo de la manzana o, por ejemplo, Gary Allen
viajó 5.100 km para celebrar el décimo aniversario de una de las tiendas.
Una de las cosas más llamativas, es que miles de personas acampan toda la noche en las tiendas Apple
alrededor del mundo para comprar un nuevo producto; inclusive Steve Wozniak, cofundador de
Apple, ha tenido que esperar en las filas.
Un buen ejemplo de la fidelidad y el amor por la marca se dio cuando múltiples dolientes escribieron
a mano notas en las ventanas de las tiendas Apple después de la muerte de Steve Jobs, en el 2011,
expresando sus condolencias.
Las tiendas son tan especiales, que hasta la gente incluso hace propuestas matrimoniales en ellas.
Una de las razones por las que generan todo esto es porque la experiencia en las tiendas Apple no
es acerca de los productos o su diseño, aunque todos son parte de ella, sino que su esencia está
en la gente: la forma en que la contratan, la entrenan, la motivan y cómo convierten esto en una
comunicación con los clientes que permite la creación de experiencias mágicas y enriquecedoras.
Esto se refleja en el credo que tienen: “Estamos en nuestro mejor momento cuando ofrecemos
experiencias enriquecedoras”. Los tres 3 componentes para crear una experiencia mágica con los
clientes son:
• Inspirar al cliente interno
• Servir al cliente externo
• Fijar la escena.
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3.1 Inspirar al cliente interno:
El éxito de las tiendas Apple comienza con empleados comprometidos y empoderados, quienes
realmente creen que pueden cambiar el mundo. Por ejemplo, hay más interés en contratar empleados
con una sonrisa en la cara, que con conocimientos técnicos; se valora lo mucho que pueden cuidar al
cliente y cómo se apasionan por la compañía y sus productos.
Por eso, los gerentes de las tiendas les hacen tres preguntas a los potenciales candidatos:
• ¿Muestran grit?
• Grit se refiere a la habilidad de desempeño del empleado bajo presión o en situaciones
ambiguas.
• ¿Pueden entregar una experiencia de servicio tipo la de los hoteles Ritz Carlton?
• Cómo ya vimos en el caso, esto mide su habilidad para entregarle al cliente experiencias
únicas y transformadoras.
• ¿Podrían haber ido de la mano con el fundador de Apple, Steve Jobs?
En otras palabras, ¿los candidatos son capaces de expresar sus ideas?
Un muy buen ejemplo de lo que puede lograr la inspiración del cliente interno en beneficio del cliente
se puede observar en esta frase de un comprador de la tienda:}
“Cada vez que voy a la tienda Apple, ellos siempre me dicen que tengo unos lindos ojos. Aquí sí que
hay un muy buen servicio al cliente”
Brittany, Cliente de Apple.
3.2 Servir al cliente externo
Los 5 pasos del servicio de las tiendas Apple:
Estos 5 pasos del servicio en las tiendas Apple fueron copiados de manera literal de los planteados en
las credo cards de los hoteles Ritz Carlton. De hecho, cuando en el año 2001 Steve Jobs planteó la
creación de las tiendas se hizo la siguiente pregunta: ¿Quién ofrece en el mundo el mejor servicio al
cliente? La respuesta obviamente fue la cadena de hoteles del Ritz Carlton.
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De esta manera, es evidente que Steve Jobs se copió de las credo cards y las aplicó en sus tiendas.
Estos son los 5 pasos:
• Aproximarse a los clientes con una bienvenida cálida y personalizada
• Sondear cortésmente para comprender todas las necesidades del cliente
• Presentar una solución que el cliente pueda llevar hoy a su casa
• Escuchar y resolver cualquier problema o duda
• Terminar con una cariñosa despedida y una invitación para que regrese.
Veamos estos pasos con más detalle:
• Aproximarse a los clientes con una bienvenida cálida y personalizada
Aproxímese a los clientes con una bienvenida cálida y personalizada. Asegúrese de que los clientes
sean recibidos por una cara amable que permita un contacto visual y el compromiso de crear una
experiencia única, significativa y personal cada vez que se pueda.
Es por esto, inclusive, que muchas empresas han tomado el ejemplo de las tiendas Apple en los pasos
del servicio. AT&T ha adoptado la filosofía de Apple y sus empleados saludan a los clientes cuando
están a 3 metros o 10 segundos de entrar en la tienda.
Hay un elemento interesante en este paso que permite resetear los relojes internos del mismo cliente,
porque cuando son recibidos con una cálida y amigable bienvenida, su percepción de cuánto tienen
que esperar es alterada positivamente y su experiencia total aumenta de manera significativa.
Una muestra de esta realidad está representada en un reciente estudio. Dos grupos focales esperaron
3 minutos para ser atendidos. El primer grupo fue saludado a los 10 segundos y se le dijo que tenía
que esperar unos pocos minutos.
Al segundo grupo no se le saludó y no se le comentó sobre el tiempo de espera. De manera muy
interesante, el primer grupo percibió que habían esperado menos de 3 minutos y le dieron una muy
buena calificación al servicio, mientras que el segundo grupo percibió todo lo contrario y manifestó que
habían esperado muchísimo tiempo y otorgó una muy mala calificación al servicio.
• Sondear cortésmente para comprender todas las necesidades del cliente
Miremos una conversación típica entre un cliente y un especialista (el vendedor de la tienda Apple):
Cliente: Estoy interesado en el Ipad
Especialista: ¿Le puedo preguntar en qué va a usar el Ipad?
Cliente: Email, fotos
Especialista: Grandioso. Las fotos son espectaculares en los Ipads. ¿Le importaría si le muestro
una visita rápida a las fotos?
Como se observa en esta conversación, el especialista está más interesado en indagar las necesidades
del cliente, que en venderle un producto.
• Presentar una solución que el cliente pueda llevar hoy a su casa
Observemos también una conversación típica entre el cliente y un especialista:
Cliente: El iPad es magnífico, pero es muy caro. No estoy segura de que sea lo que necesito
ahora
Especialista: Entiendo, yo no estoy ganando una comisión. Mi único objetivo es contestar a
todas sus preguntas para que pueda tomar una decisión con información. Le diré que tenemos
clases gratuitas en la tienda donde usted puede aprender muchas cosas interesantes de lo que
puede hacer con el Ipad. ¿La inscribo?
Así mismo, en esta conversación se observa la preocupación del vendedor para que el cliente se lleve
algo a casa (en este caso una clase gratuita sobre el Ipad), más que la venta misma del producto.
• Escuchar y resolver cualquier problema o duda
El escuchar y reconocer las necesidades de sus clientes hace de su negocio un oasis de coraje,
empoderamiento y emoción.
• Terminar con una cariñosa despedida y una invitación para regresar
La cariñosa despedida se lleva a cabo independientemente de la compra. Si un cliente deja una
tienda de Apple con las manos vacías, pero con una sonrisa en su cara, eso es todo lo que importa. La
pregunta que los vendedores (especialistas) se deben hacer es la siguiente: ¿He enriquecido la vida de
alguien el día de hoy?
Aquí cabe anotar una frase del célebre emprendedor británico Richard Branson que dice lo siguiente:
“Los clientes no deben pensar de su negocio como un lugar para comprar un producto o usar un servi-
cio. Debe ser un lugar divertido para disfrutar”
Por esta razón, los empleados hablan sobre los beneficios de sus productos, no sobre sus
características.
¿Por qué esto debería importarnos? Recordemos que en los negocios no se trata de los dueños, de sus
productos, su servicio o la empresa; es acerca de los clientes. Hay que mostrarles cómo los productos
van a mejorar su vida y la empresa ganará mucho más con eso.
• One to One: Personal Training at the Apple Store:
El programa uno a uno de Apple fue creado para construir clientes de por vida. Fue diseñado con
la premisa de que cuanto más se entiende un producto, más se disfruta y hay mayor probabilidad
de construir una relación a largo plazo con la marca. Es por esta razón que Ron Johnson, el primer
vicepresidente de las tiendas Apple, expresa este comentario sobre las tiendas:
“El personal (de la tienda Apple) no debe estar enfocado en vender mercancías. Debe estar enfocado
en la construcción de relaciones y en tratar de hacer mejor la vida de las personas.”
De esta manera, ocurren cosas muy interesantes en las tiendas; una de ellas es la “Danza en la tienda
Apple”: los clientes se sientan bienvenidos y lo celebran; algunos se graban a sí mismos bailando
mientras que los empleados y otros clientes observan. Esto no sucede en ninguna otra tienda del
mundo y demuestra hasta qué punto se ha creado un esquema de experiencias únicas y gratificantes
hacia los clientes.
• Fijar la escena
Una vez que se tienen los productos en su lugar, la visión, la gente y la comunicación, es el momento
de prestar atención a los detalles de diseño y al empaque.
Steve Jobs nos recordó que los espacios pueden ser más que cuatro paredes utilizadas para almacenar
y distribuir productos; pueden ser los hitos arquitectónicos que nos quitan el aliento, y así lo
demuestran las tiendas Apple en el mundo, que son únicas.
La tienda de la Quinta Avenida de Nueva York está en un subterráneo; Steve Jobs la concibió como
“una ceremonia de descenso”; es la tienda Apple de la Estación Central, en la que es difícil definir
dónde termina la estación y dónde comienza la tienda. Como esta, todas las tiendas son únicas y
especiales.
Es por esto que al mirar el caso de esta empresa se puede concluir lo siguiente:
Deje de tratar de encontrar la manera de vender algo a alguien; averigüe, más bien, cómo quiere usted
que se sientan sus clientes. Esa es la manera de las tiendas Apple.
4. [Link]
Esta tienda en línea fue fundada en 1995 por Jeff Bezzos y se ha convertido en el ejemplo mundial de
la aplicación efectiva del mercadeo uno a uno con todos sus clientes a través de estos años.
La misión de Amazon es: “[Link] busca ser la compañía más enfocada en el cliente del mundo,
ofreciendo la más fácil, rápida y agradable experiencia de compra posible.”
Esta misión plantea claramente su objetivo hacia un mercadeo relacional y uno a uno entre sus
clientes de una manera nunca antes vista en el mundo de los minoristas. El enfoque en el cliente se
sobrepone al enfoque en el producto.
• Conocimiento profundo del cliente:
• Información actualizada de 250.000.000 de clientes: demográfica, histórico de compras,
tipo de compra, intereses, etc.
• Seguimiento constante del cliente, que conduce a innovación continua e impacto en el.
• Diseño de una propuesta adecuada a las necesidades:
• Oferta diferenciada para cada cliente
• Ofertas en pantalla según temas de interés personal
• Funcionalidad para cruzar nuevos ítems con preferencias personales
• Métodos personalizados de navegación y compra
• Varias formas de buscar un ítem (autor, tema, listas, etc.)
• Varias formas de cerrar compra, incluyendo “1-click”.
• Resultados:
• Ratio de conversión (visita/compra) de 15 %-20 % vs. 3 %-5 % para la mayoría de sitios web.
• 31 % de visitantes reincidentes vs. 21 % de Barnes&[Link].
5. JetBlue
Esta aerolínea le devolvió la parte “humana” a la industria de la aviación norteamericana.
• Sus ventajas competitivas son las siguientes:
• 25 % menos costo por silla por milla (CASM) que la competencia ($0.07).
• Al no usar agencias de viajes se ahorra $14 por tiquete y el mismo le cuesta solo $0,50 por
[Link] (78 % de las ventas).
• Información por la intranet a 2.800 empleados y una fuerza de trabajo extremadamente
productiva.
• La lealtad de los clientes le permite tener una ocupación del 99,2 % de sus vuelos (contra 60
% de la competencia).
• La tecnología de paperless cockpit calcula el peso y balance del avión en portátiles; ahorra
4.800 horas por año
• No tiene empleados sindicalizados.
• Solo se utilizan dos tipos de aviones, Airbus A320 y Embraer 190; este último para las rutas
medianas.
• 13,5 horas de operación diaria de los A320 (la más alta del mundo).
• Posicionamiento de la marca.
• Una cultura corporativa fuerte.
• Cultura corporativa: basada en cinco valores claves
• Seguridad
• Cuidado del cliente
• Integridad
• Diversión
• Pasión.
El primer paso para lograr estos objetivos es la contratación de personal amistoso, agradable,
colaborativo y, sobre todo, enfocado en el cliente.
En los programas de capacitación se enfatiza la importancia del servicio al cliente, la productividad y el
control de costos.
• Servicio al cliente de alta calidad
Se dedica gran cantidad de tiempo y atención en la contratación de empleados que puedan tratar a
los clientes de manera respetuosa y amistosa, y la importancia de esto se resalta en el entrenamiento.
• Políticas y procedimientos basados en el cliente
• Todas las sillas son preasignadas.
• No se usan tiquetes.
• Políticas de no sobrevender los vuelos.
• Las ofertas son muy bajas y están basadas únicamente en vuelos de un solo destino.
• Los costos de cambio son de US$30 (25 si se hace en la página web) contra US$50 a 100 de
la competencia.
• Espacio de 85 cm para las piernas del pasajero.
• Pérdidas de equipaje de 4 por cada 1000 (6,24 de la competencia).
• Quejas de los clientes de solo 0,29 por cada 100.000 pasajeros.
• 800 agentes de reservaciones trabajan desde su casa (Home based business) ahorrando
gastos en infraestructura.
• Avaya DEFINITY® IP Solution y Customer Relationship Management (CRM): un
sistema basado en IP que permite que los agentes puedan hablar con los clientes y hacer
reservaciones por medio de los PC en tiempo real, a través de la integración de telefonía
(VoIP) en el servidor central de comunicaciones en New York (10 millones de llamadas cada
año).
• Customer bill of rights: La Ley de Derechos del Cliente
Además de todo lo que ofrece JetBlue, su tarea principal es devolverle el lado “humano” a la industria
de la aviación y, por lo tanto, se trata de entregar la experiencia más simple y placentera posible para
el cliente.
JetBlue es consciente de que a veces las cosas no salen según lo planeado y por eso quiere que
sus clientes tengan mucha claridad sobre los derechos que poseen y lo que pueden esperar de la
compañía en el caso de algún tipo de reclamación en la calidad de los servicios prestados; por eso se
creó el concepto de la Ley de Derechos del Cliente.
Referencias
Baran, R., Galka, R.y Strunk, D. (2011). Principles of Customer Relationship Management. Skokie, IL,
U.S.A.: South-Western College Pub.
Dyché, J. (2002). The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship Management.
Boston: Addison Wesley.
Greenberg, P. (2002). CRM at the Speed of Light: Capturing and Keeping Customers in Internet Real
Time. Second Edition. USA: McGraw Hill.
Peppers, D. y Rogers, M. (2008). Rules to Break and Laws to Follow: How Your Business Can Beat the
Crisis of Short-Termism (Microsoft Executive Leadership Series). New York: Wiley.
INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Mercadeo Relacional
Unidad 4: El papel del CRM en ventas
Escenario 8: Casos de éxito en CRM
Autor: Johnny Mahecha Ramírez
Asesor Pedagógico: Jeiner Leandro Velandia
Diseñador Gráfico: Viviana Karim Gaitán Clavijo
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.
Por ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.
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