CLAVES DE EFICACIA DE LOS DISTRITOS

ESCOLARES EN ESTADOS UNIDOS

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Publicado el 28 de enero de 2011.

Copyright Center for Public Education.
 Este informe fue escrito por Chuck Dervarics y Eileen O’Brien. O’Brien es investigador y consultor
de educación independiente en Alexandria, Virginia. Gran parte de su trabajo se ha centrado en el
acceso a una educación de calidad para las poblaciones desfavorecidas y minoritarias. O’Brien tiene
una Maestría en Administración Pública de la Universidad George Washington y una Licenciatura
en Ciencias en psicología de la Universidad de Loyola, Chicago. Chuck Dervarics es escritor de
educación y ex editor de Report on Preschool Programs, un boletín nacional independiente sobre
pre-k, Head Start y política de cuidado de niños. Como escritor e investigador, ha contribuido
a estudios de casos y proyectos de investigación de la Fundación para la Educación del Sur, el
Consejo Americano de Educación y la Junta de Educación Superior de Massachusetts, centrándose
a menudo en los problemas que enfrentan las poblaciones desfavorecidas. Dervarics tiene una
licenciatura de la Universidad George Washington.

Más de 90.000 hombres y mujeres son miembros de juntas escolares locales en los Estados
Unidos, todos sirviendo como importantes fideicomisarios de los sistemas de educación pública de
la nación. Según la Asociación Nacional de Juntas Escolares, estos funcionarios públicos sirven en
13.809 juntas electas o nombradas en los Estados Unidos.
La mayoría del público sabe que las juntas escolares hacen cosas como establecer los
presupuestos, establecer límites escolares y establecer políticas escolares. Pero, ¿el trabajo de las
juntas escolares afecta el logro de los estudiantes?. La mayor visibilidad de la importancia de los
docentes y directores en el impulso por un mejor aprendizaje, ha llevado a algunos a cuestionar si
las juntas escolares son relevantes.
Desde una perspectiva de investigación, es una cuestión compleja. Aislar lo que hace que una
junta sea eficaz, es decir, que impacta en el logro de aprendizajes de los estudiantes, consiste en
evaluar virtualmente todas las funciones de un consejo, desde la gobernanza interna y formulación
de políticas hasta la comunicación con los maestros, los administradores de edificios y el público.
Pero la respuesta es: sí, lo hacen. En este informe de investigación, el Centro de Educación
Pública de la NSBA analiza los indicadores de efectividad de la junta escolar. A partir de esta
investigación, está claro que las juntas escolares de los distritos de alto rendimiento exhiben hábitos
y características que son notablemente diferentes de las juntas en los distritos de bajo rendimiento.
En los ejemplos más dramáticos de esta investigación, los académicos compararon distritos con
niveles similares de pobreza y desventaja para determinar los factores que separan a los distritos de
alto desempeño de aquellos con bajo rendimiento. En muchos casos, estas diferencias incluyeron
los enfoques adoptados por los consejos escolares locales.
Entonces, ¿qué hacen estas juntas? Aquí hay unos ejemplos:
Las juntas directivas de los distritos de alto rendimiento se disponen regularmente a participar en
el establecimiento de objetivos y en el seguimiento de su progreso. Están cada vez más informados,
identificando las necesidades de los estudiantes y justificando las decisiones basadas en los datos.
Los miembros de la junta tienen un conocimiento detallado de su distrito, incluyendo iniciativas
para iniciar caminos de mejoramiento. Los miembros del consejo han establecido una relación de
trabajo con superintendentes, maestros y administradores basada en respeto mutuo, colegialidad y
un compromiso conjunto para el éxito del estudiante.

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Antecedentes de los Estudios
A pesar del papel fundamental de las juntas escolares en el marco educativo de la nación,
comparativamente pocos estudios se centraron en las prácticas y la eficacia de los consejos
electos o designados. Como Sam Stringfield y Deborah Land señalaron en su estudio de 2002,
Educating At-Risk Students, “los estudios cuantitativos y cualitativos sobre la efectividad de la
junta son prácticamente inexistentes” (Land y Stringfield, Sociedad Nacional para el Estudio de la
Educación, 2002). , Mientras se entiende que no puede haber una “bala mágica” para evaluar las
juntas compuestas de individuos con puntos de vista divergentes, hay un cuerpo consistente de
investigación que examina las características y prácticas de los consejos escolares eficaces. (en
este documento, se describe aquellos que operan en distritos de alto rendimiento, en particular
aquellos que están dando pasos importantes a pesar de atender a un gran número de estudiantes
desfavorecidos.)
Muchas de las investigaciones aquí citadas se enfocan en las prácticas y enfoques de las
juntas / distritos escolares recopiladas a través de entrevistas, encuestas, observaciones y
evaluaciones cualitativas en lugar de información cuantitativa en profundidad. Varios estudios
también se remontan a principios de los años 2000 o antes; por tanto, los hallazgos tienen
limitaciones pero aun así son válidas y presentan interesantes perspectivas.
No obstante, la base de investigación incluye ahora estudios notables que comparan las prácticas
de los consejos en los distritos de alto rendimiento y que contrastan con las prácticas de los consejos
en los distritos de menor rendimiento. Varios de ellos incluyen estudios de casos detallados que
exploran la evolución de los distritos de bajo desempeño a alto desempeño, un proceso que
incluye la discusión de la función de consejo escolar. Además, los estudiosos han utilizado métodos
cuantitativos para evaluar el efecto del liderazgo del distrito en el logro estudiantil; A menudo,
esta evaluación incluye datos y tendencias relacionados con el funcionamiento de la junta escolar,
proporcionando así ricos detalles sobre la evolución y, en algunos casos, la transformación de las
juntas locales.
En conjunto, estos informes proporcionan una base sólida para explorar el papel desempeñado
por las juntas escolares en el logro estudiantil. Los estudios pertinentes para este trabajo se dividen
en tres áreas generales:
Metanálisis de la investigación educativa, con un enfoque en las prácticas de los consejos,
superintendentes y otros líderes escolares;
Estudios de casos de distritos de alto rendimiento, centrados en el papel de los consejos
escolares; y
Estudios que comparan las prácticas de las juntas escolares en distritos con datos demográficos
similares, pero que difieren sustancialmente de los resultados de los estudiantes, como lo reflejan
las evaluaciones anuales y otros factores.
Metanálisis: En 2006, J. Timothy Waters y Robert Marzano de Mid-Continent Research para
Educación y Aprendizaje (McREL) examinaron 27 estudios desde 1970 que, concluyeron, incluyeron
métodos cuantitativos rigurosos para evaluar el efecto del liderazgo del distrito escolar en el
estudiante logro. El análisis de la influencia de los administradores de distrito sobre el rendimiento
estudiantil, examinó más de dos docenas de estudios que abarcaron más de 2.800 distritos y 3,4

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millones de estudiantes. De los 27 estudios examinados, 14 tenían información sobre la relación
entre el liderazgo del distrito y el rendimiento académico medio de los estudiantes.
Estudios de casos: varios estudios sobre liderazgo distrital se enfocan al menos en parte en
las actividades de la junta directiva. El estudio de Learning First Alliance, más allá de las islas de
excelencia (Togneri y Anderson, 2003), examinó las prácticas en cinco distritos escolares con
calificaciones altas de los estudiantes a pesar de los niveles de pobreza moderados a altos de los
estudiantes. Los distritos en el estudio fueron Aldine, Texas, Distrito Escolar Independiente; Chula
Vista, California, Distrito Escolar Primario; Escuelas Públicas del Condado de Kent en Maryland;
Minneapolis, Minn., Escuelas Públicas en Minnesota, y Providence, R.I., Escuelas Públicas.
Además, un estudio de 10 distritos en cinco estados, Getting From Here (Goodman, Fulbright
y Zimmerman, 1997), trató de identificar el efecto de la gobernabilidad de la calidad en el
rendimiento estudiantil. Se incluyó en el análisis un examen de la relación entre el consejo escolar
y el superintendente y las características del liderazgo efectivo del consejo. Los investigadores
seleccionaron los distritos para reflejar diversidad en tamaño, geografía, logros estudiantiles, tasas
de graduación, tasas de deserción escolar, relaciones con el consejo / superintendente y factores
raciales / étnicos.
Estudios comparativos: Uno de los más ricos conjuntos de datos disponibles es el estudio
Lighthouse I de la Iowa Association of School Boards (IASB). Al examinar los distritos similares
con registros inusualmente altos o inusualmente bajos en el rendimiento de los estudiantes, el
proyecto examinó el papel de los consejos y cómo se relacionan con el logro estudiantil. Al estudiar
los distritos de Georgia, Lighthouse I contrastó el conocimiento, las creencias y las acciones de
los miembros de la junta escolar de los distritos de alto y bajo rendimiento. Desde que se llevó
a cabo este estudio original en 1998-2000, el IASB ha ampliado el proyecto en un enfoque de
investigación-acción, identificando distritos piloto en Iowa para ensayar este concepto (Lighthouse
II) y lanzando un proyecto multiestatal centrado en el liderazgo del consejo (Lighthouse III ). En
este informe se citaron varios trabajos de investigación de Lighthouse, incluyendo The Lighthouse
Inquiry: Comportamiento de los Comités Escolares / Superintendentes en Distritos Escolares
con Diferencias Extremas en el Logro Estudiantil (Iowa Association of School Boards, 2001), The
Lighthouse Research: Past, Present and Future: Liderazgo de la Junta Escolar para Mejorar el
Rendimiento de los Estudiantes (Iowa School Boards Foundation, 2007) y Thomas Alsbury-editado
El futuro de la gobernabilidad de la Junta Escolar: Relevancia y Revelación (2008).
Además, Estudios de variables de eficacia: Estudios de casos sobre cómo los sistemas escolares
urbanos mejoran el rendimiento estudiantil (MDRC para Council of Great City Schools, 2002)
examinó lo que denominó distritos urbanos “acelerados” y los comparó con distritos de tamaño
similar y demografía. En la selección de los distritos, los investigadores buscaron ciudades con
mejoras en lectura y matemáticas en más de la mitad de sus grados hasta la primavera del 2001.
Los distritos también tuvieron que alcanzar tasas de crecimiento más rápidas que sus estados
respectivos y estrechas brechas de logro racial. El proyecto se centró en las Escuelas de Charlotte-
Mecklenburg, el Distrito Escolar Independiente de Houston, el Distrito Escolar Unificado de
Sacramento, California, y un subconjunto de escuelas de la Ciudad de Nueva York conocidas como
Distrito del Canciller. Una pregunta clave de investigación fue examinar las estrategias a nivel de
distrito usadas para mejorar el logro estudiantil y reducir las disparidades en el logro racial. Varias
de estas estrategias involucraron a las juntas escolares.

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 Finalmente, un informe de 1993 sobre liderazgo escolar en Columbia Británica, Canadá, La
Política de Excelencia: Liderazgo de Fideicomisarios y Ethos del Distrito Escolar, concluyó que los
distritos con un “ethos” productivo produjeron logros estudiantiles superiores a los esperados y
costos menores de lo esperado Con el tiempo (La Rocque y Coleman, 1993). El papel del tablero era
parte de este ethos del distrito.
Al revisar estos estudios, es razonable concluir que los consejos escolares de los distritos
escolares de alto rendimiento parecen diferentes y que a menudo presentan características y
enfoques que difieren de los de los distritos de menor rendimiento.

Ocho Características de un Consejo Escolar Efectivo

1. Las juntas escolares efectivas se comprometen con una visión de altas expectativas
para el logro de los estudiantes y la instrucción de calidad y definen metas claras
hacia esa visión
2. Las juntas escolares efectivas tienen fuertes creencias y valores compartidos
sobre lo que es posible para los estudiantes y su habilidad para aprender, y del
sistema y su habilidad para enseñar a todos los niños en niveles altos.
3. Las juntas escolares eficaces son impulsadas por la rendición de cuentas, gastan
menos tiempo en asuntos operacionales y más tiempo se enfocan en las políticas
para mejorar el logro estudiantil.
4. Los consejos escolares eficaces tienen una relación de colaboración con el
personal y la comunidad y establecen una estructura de comunicaciones sólida
para informar e involucrar a los actores internos y externos en el establecimiento
y el logro de las metas del distrito.
5. Los tableros eficaces son datos savvy; Abarcan y supervisan los datos, incluso
cuando la información es negativa, y la utilizan para impulsar la mejora continua.
6. Las juntas escolares eficaces alinean y mantienen los recursos, tales como el
desarrollo profesional, para alcanzar las metas del distrito.
7. Los consejos escolares eficaces conducen como un equipo unido con el
superintendente, cada uno de sus respectivos roles, con una fuerte colaboración
y confianza mutua.
8. Las juntas escolares efectivas participan en el desarrollo y entrenamiento del
equipo, a veces con sus superintendentes, para construir conocimiento compartido,
valores y compromisos para sus esfuerzos de mejora.

1. Las juntas escolares efectivas se comprometen con una visión de altas expectativas para el
logro estudiantil y la instrucción de calidad y definen metas claras hacia esa visión.
Al comparar el liderazgo del distrito y el logro estudiantil, Waters y Marzano (2006) identificaron
cinco responsabilidades específicas de liderazgo del distrito que se correlacionaron positivamente
con el logro estudiantil:

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 • Establecer un proceso de colaboración para establecer objetivos;
• Establecer “metas no negociables” (es decir, metas que todo el personal debe actuar
una vez que haya sido fijado por el consejo) en al menos dos áreas: logro estudiantil e
instrucción en el aula;
• Tener el consejo alineado y apoyar las metas del distrito;
• Monitoreo de metas de logro e instrucción;
• Uso de recursos para apoyar logros y metas de instrucción.
“La adopción pública de metas generales de cinco años para el logro y la instrucción y el apoyo
consistente a estos objetivos, tanto públicos como privados, son ejemplos de acciones a nivel de
junta que encontramos positivamente correlacionadas con el rendimiento estudiantil”, dijeron.
Típicamente, adoptaron las metas con objetivos específicos de logro y puntos de referencia. “El
consejo asegura que estos objetivos siguen siendo las principales prioridades en el distrito y que
ninguna otra iniciativa disminuye la atención o los recursos del cumplimiento de estos objetivos”.
Los distritos también proporcionaron desarrollo profesional a los miembros de la junta y examinaron
la efectividad de dicha capacitación.
En Beyond Islands of Excellence, Togneri y Anderson (2003) proporcionaron ejemplos de los
efectos positivos del establecimiento de metas. En sus estudios de casos, la mayoría de los distritos
de alto rendimiento aprobaron metas específicas y los consejos adoptaron políticas para apoyarlos
consistentemente. En tres sitios de estudio de caso - Condado de Kent, Md., Minneapolis, y
Providence - los consejos adoptaron planes estratégicos amplios que contenían los objetivos y los
pasos de acción necesarios para alcanzarlos. Para evaluar el progreso de manera regular, el Condado
de Kent y Minneapolis también agregaron indicadores de éxito al plan para que los miembros del
consejo pudieran revisar las ganancias o enfrentar los desafíos.
Cada distrito también adoptó lo que Togneri y Anderson denominaron una visión simplemente
declarada del éxito estudiantil. Para metas sobre logro estudiantil, los miembros de la junta
directiva identificaron breves declaraciones de visión de una línea como “Todos nuestros
estudiantes alcanzarán en el nivel de grado” y los usaron en presentaciones públicas y de personal.
Significativamente, el informe dijo, las juntas escolares y los superintendentes también examinaron
cuidadosamente cómo estirar los dólares limitados para concentrar la suficiente financiación en las
metas.
Los estudios Lighthouse I (2001, 2007) también ofrecen detalles importantes sobre la importancia
de identificar metas. En los distritos de alto rendimiento, los miembros del consejo adoptaron
metas y tenían un conocimiento detallado sobre su relación con el plan de estudios, la instrucción,
la evaluación y el desarrollo del personal. Como resultado, estos funcionarios públicos podrían
identificar no sólo los propósitos y procesos detrás de las iniciativas de mejora de la escuela, sino
también el papel del consejo en apoyar estos esfuerzos. Por comparación en los distritos de bajo
rendimiento, los miembros del consejo eran “vagamente conscientes de las iniciativas de mejora
de la escuela”, señalaron los investigadores. “A veces eran conscientes de los objetivos, pero rara
vez eran capaces de describir las acciones que estaban tomando los miembros del personal para
mejorar el aprendizaje”.

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2. Las juntas escolares efectivas tienen fuertes creencias y valores compartidos sobre lo que es
posible para los estudiantes y su habilidad para aprender, y del sistema y su habilidad para enseñar
a todos los niños en niveles altos.
En los estudios Lighthouse I (2001, 2007), los miembros del consejo expresaron consistentemente
su creencia en la capacidad de aprendizaje de todos los niños y dieron ejemplos específicos de
maneras en que el aprendizaje había mejorado como resultado de las iniciativas del distrito. La
pobreza, la falta de participación de los padres y otros factores se describieron como desafíos
a superar, no como excusas. Los miembros de la Junta esperan ver mejoras en el logro de los
estudiantes rápidamente como resultado de las iniciativas. Los comentarios hechos por los miembros
del consejo en Lighthouse fueron indicativos de las diferencias. En un distrito de alto rendimiento,
un miembro de la junta señaló: “Este es un lugar para todos los niños a sobresalir.” Otro miembro de
la junta señaló: “A veces la gente dice que los estudiantes pobres tienen límites. Digo que todos los
niños tienen límites. Creo que no hemos alcanzado los límites de ninguno de los niños en nuestro
sistema.“
Sin embargo, en los distritos de bajo rendimiento, los miembros del consejo se refirieron
frecuentemente a las presiones externas como las principales razones de la falta de éxito estudiantil.
Los miembros de la junta se enfocaron a menudo en factores que creían que impidieron que los
estudiantes aprendieran, como la pobreza, la falta de apoyo de los padres, factores sociales o falta
de motivación. Los miembros de la Junta esperaban que se necesitaran años para ver mejoras en
el logro estudiantil. Para estos miembros del consejo, las razones para llevar a cabo el cambio a
menudo eran simples: cumplir con los mandatos estatales (y evitar sanciones) y el deseo de no
“tener las puntuaciones más bajas” en el estado.
Además, los miembros de la junta en los distritos de bajo rendimiento ofrecieron muchos
comentarios negativos sobre estudiantes y maestros cuando fueron entrevistados por investigadores
de Lighthouse. Uno de ellos señala, “Usted puede llevar a un caballo al agua pero usted no puede
hacerlos beber. Esto se aplica tanto a los estudiantes como al personal“.
En un distrito de bajo rendimiento, los maestros hicieron 67 comentarios negativos sobre los
estudiantes y sus padres durante las entrevistas de Lighthouse. En un número similar de entrevistas
en un distrito de alto rendimiento, sólo hubo cuatro comentarios de este tipo.

3. Las juntas escolares eficaces son impulsadas por la rendición de cuentas, gastan menos tiempo
en asuntos operacionales y más tiempo se enfocan en las políticas para mejorar el logro estudiantil.
De acuerdo con Goodman, Fulbright y Zimmerman (1997), otra característica de la gobernabilidad
de la calidad es la capacidad de enfocarse en el logro de los estudiantes mientras que comparten
poco tiempo en las cuestiones operacionales del día a día. En entrevistas con cientos de miembros
de la junta directiva y personal de los distritos, encontraron que las juntas de alto rendimiento
se enfocan en establecer una visión apoyada por políticas que apuntan al logro estudiantil. Sin
embargo, la mala gobernanza se caracteriza por factores como la micro-gestión por parte del
consejo; confusión de las funciones apropiadas para el miembro del consejo y el superintendente;
Conflicto interpersonal entre el presidente del consejo y el superintendente; Y el desprecio del
miembro de la junta por el proceso de la agenda y la cadena de mando.
Los estudios de casos de distritos individuales en otros estudios apoyan muchos de estos
hallazgos. En Chula Vista, California, la junta tomó en serio su papel en la política y desarrolló

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políticas que apoyaron la reforma educativa. Como se describe en Togneri y Anderson (2003), el
enfoque comenzó cuando los altos administradores reconocieron la necesidad de un nuevo cuadro
de directores excepcionales y pidieron ayuda a la junta escolar. En respuesta, la junta aprobó una
política con salarios más altos para los directores, dando al distrito más apalancamiento para
atraer candidatos de calidad al distrito. Posteriormente, la junta otorgó a la oficina central mayor
flexibilidad para proporcionar aumentos de capital y bonificaciones. Los miembros también apoyaron
al superintendente en despedir directores que no cumplían con los estándares de desempeño; Esta
acción más pequeña, pero aún significativa, reflejó el enfoque de política y asociación adoptado
anteriormente por el consejo.
Otros estudios de caso en este informe estaban repletos de ejemplos del compromiso de la
junta con la política y la rendición de cuentas, algo que a menudo se refleja a través de visiones y
planes estratégicos. En Aldine, Texas, los miembros del consejo se aseguraron de adoptar planes
estratégicos que colocaban las necesidades de aprendizaje de los niños en primer plano. Como
explicó un miembro de la junta directiva de Aldine, “Todo lo que hacemos se basa en lo que es mejor
para los niños, punto. Ya sea que se trate de un asunto administrativo o de un asunto estudiantil,
preguntamos: “¿Qué es lo mejor para los niños?”
Con todos a bordo para promover el logro, los consejos animaron a su personal a abordar
problemas difíciles y buscar soluciones innovadoras. Como resultado, los distritos participaron en
un proceso colegial de formulación de políticas que enfatizó la necesidad de encontrar soluciones.
Un administrador del condado de Kent, Maryland, resumió el trabajo del consejo de la siguiente
manera: “El consejo reconoce su papel como formulador de políticas. Son muy profesionales. Nunca
se humillan unos a otros. No tienen agendas ocultas. El objetivo es lo que es mejor para los niños “.
[Miembros de la Junta]
Los directorios responsabilizaron al superintendente y a sus colegas por el progreso, pero no
participaron en la administración diaria de las escuelas. Explicó un miembro del consejo: “Yo no soy
un educador profesional ... [El superintendente y su personal] son los profesionales, y les decimos:
‘Estos son los resultados que queremos ver; Usted está a cargo de cómo hacerlo“.
Del mismo modo, los estudios de caso de Snipes, Doolittle y Herlihy (2002) incluyen hallazgos
similares. Los grupos llegaron a la conclusión de que los distritos de rápido movimiento habían
logrado un consenso entre los miembros de la junta directiva y otros líderes sobre la identificación
e implementación de estrategias de mejora. Esto requirió un nuevo papel para la junta escolar, que
se enfocó en decisiones “que apoyan el mejoramiento de los logros estudiantiles en lugar de en las
operaciones cotidianas del distrito”. En Lighthouse II (2007), los investigadores identificaron cinco
distritos escolares piloto y proporcionaron asistencia técnica y apoyo a las juntas basándose en
hallazgos de investigación documentados en Lighthouse I. Los resultados de este estudio también
mostraron que los distritos obtuvieron ganancias cuando pudieron enfocarse en el logro, más bien
que las cuestiones administrativas. En la mayoría de los distritos, las juntas gastaron más del doble
de la cantidad de tiempo en políticas y logros estudiantiles que antes de Lighthouse II. También
era común que estos distritos programaran sesiones de trabajo adicionales sobre el logro de los
estudiantes.

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 Una docena de signos de peligro para juntas escolares (según estudio Lighthouse II)
Si bien este documento no se enfocó específicamente en las características de los
consejos escolares ineficaces, puede ser útil revisar algunas de las descripciones
de los consejos ineficaces mencionados en la investigación:
1. Sólo están vagamente conscientes de las iniciativas de mejoramiento escolar
y rara vez pueden describir las acciones que se están tomando para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes
2. Centrarse en las presiones externas como las principales razones de la falta de
éxito de los estudiantes, como la pobreza, la falta de apoyo de los padres, los
factores sociales o la falta de motivación
3. Ofrecer comentarios negativos sobre estudiantes y profesores
4. Micro-gestionar las operaciones diarias
5. Desconocer el proceso de la agenda y la cadena de mando.
6. Abandonar el flujo de información; Poca comunicación entre el consejo y el
superintendente
7. Rápido para describir la falta de interés de los padres en la educación o las barreras
a la comunidad
8. Consideró los datos desde una perspectiva de “culpar”, describiendo a los maestros,
estudiantes y familias como las principales causas de bajo desempeño.
9. Poco entendimiento o coordinación sobre el desarrollo del personal para profesores
10. Lentitud para definir una visión
11. No contrató a un superintendente que estuviera de acuerdo con su visión
12. Poco desarrollo profesional colaborativo como orientación del trabajo.

4. Las juntas directivas eficaces tienen una relación de colaboración con el personal y la comunidad
y establecen una estructura de comunicaciones sólida para informar y comprometer a las partes
interesadas tanto internas como externas en el establecimiento y el logro de las metas del distrito
Los estudios Lighthouse I son particularmente relevantes para transmitir este tema, mirando
a través de distritos de alto y bajo resultados en Georgia, los miembros de la junta escolar en los
distritos de alto rendimiento tenían una fuerte comunicación entre el superintendente, el personal
y entre sí. Recibieron información de muchas fuentes incluyendo el superintendente, director de
currículo, directores, maestros y fuentes fuera del distrito. Si bien el superintendente era una fuente
primaria de información, él o ella no era la única fuente. Además, los hallazgos y las investigaciones
se compartieron entre todos los miembros del consejo. En comparación, en los distritos de bajo
rendimiento, los miembros de la junta expresaron su preocupación porque no toda la información

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era compartida o compartida por igual. Como resultado, los investigadores dijeron: “Algunos se
sintieron excluidos del flujo de información”.
En los distritos de alto rendimiento, los miembros del consejo escolar podrían proporcionar
ejemplos específicos de cómo se conectaron y escucharon a la comunidad, y fueron capaces de
identificar maneras concretas de promover esta participación. Asimismo, los miembros del personal
de estos distritos describieron a las juntas como partidarias, señalando que estos funcionarios
públicos “las respetarían y escucharían”. En las entrevistas, los miembros de la junta fueron rápidos
en anotar cómo comunicaban las acciones y las metas al personal. Una estrategia consistía en
programar reuniones posteriores al Directorio para proporcionar a los maestros y administradores
información detallada sobre las decisiones de política.
En comparación, las juntas escolares de los distritos de bajo logro probablemente citaban las
barreras de comunicación y de divulgación. Rápidamente describieron la falta de interés de los
padres en la educación; de hecho, fueron capaces de enumerar sólo unos pocos esfuerzos para
solicitar la participación de la comunidad. En comparación con los miembros de la junta directiva de
los distritos de alto rendimiento, frecuentemente notaron frustración por la falta de participación
de la comunidad y dijeron que no podían hacer nada al respecto. En cuanto a las relaciones dentro
del distrito, los miembros del personal de la comparación de los distritos de bajo logro contactados
para la investigación a menudo dijeron que no conocían a los miembros del consejo.
Si bien tales hallazgos tal vez podrían limitarse a los distritos de alto y bajo nivel en Georgia,
otras investigaciones ponen de relieve hallazgos similares. Factores similares fueron evidentes en
Waters y Marzano 2006, meta-análisis de 27 estudios. En este estudio, los autores encontraron que
los distritos de alto desempeño involucraban activamente a los miembros de la junta directiva y a
los interesados de la comunidad en el establecimiento de metas.
Mientras que los miembros individuales del consejo persiguieron sus propias ediciones, los
investigadores dijeron, allí era una renuencia para poner estas ediciones en el centro de la etapa.
“Cuando los intereses y las expectativas individuales de los miembros del consejo distraen de los
logros adoptados por el consejo y los objetivos de instrucción, no están contribuyendo al éxito del
distrito, pero de hecho pueden estar trabajando en oposición a ese fin”. Estas cuestiones pueden
ser una distracción de las metas básicas del distrito.

5. Los distritos eficaces tienen datos savvy; capturan y monitorean los datos, incluso cuando la
información es negativa, y la utilizan para impulsar la mejora continua.
En el estudio Lighthouse I, los miembros de la junta en los distritos de alto rendimiento
identificaron las necesidades específicas de los estudiantes a través de los datos y justificaron las
decisiones basadas en esos datos. Además, los miembros de la junta directiva no fueron tímidos
al discutir las tendencias de las tasas de deserción escolar, los resultados de las pruebas y las
necesidades de los estudiantes, y muchos buscaban esa información de forma regular o mensual.
En comparación, los miembros de la junta en los distritos de bajo logro tendieron a usar los
datos con una perspectiva de “culpar”, describiendo a los maestros, estudiantes y familias como las
principales causas de bajo desempeño. En un distrito, el superintendente “controla la reacción del
consejo a las recomendaciones limitando la información que él les da”. El foco que estudio contrasta
esto con la política de un distrito de alto desempeño, donde el superintendente “cree que compartir
información sirve para que reaccionen y alienten la participación “. Los miembros de la Junta en este

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distrito ven los datos como una herramienta de diagnóstico, sin la respuesta emocional de evaluar
la culpa.
Los miembros de la Junta en los distritos de bajo desempeño también proporcionaron poca
evidencia de considerar los datos en el proceso de toma de decisiones. En estos distritos, los miembros
del consejo discutieron frecuentemente sus decisiones a través de anécdotas y experiencias
personales en lugar de citar datos. En muchos casos, el estudio señaló: “El consejo habló de manera
muy general acerca de los resultados de los exámenes y se basó en la interpretación hecha por el
superintendente”. Como resultado, los miembros del consejo creían que el superintendente “poseía”
la información, los datos y recomendaba soluciones.
Togneri y Anderson (2003) también enfatizaron cómo las juntas escolares eficaces utilizaron
datos. Las juntas de los distritos de alto rendimiento no temían confrontar datos negativos y, de
hecho, lo utilizaron como base para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. En Minneapolis, un
renovado énfasis en los datos ha ayudado a impulsar la mejora. Sin embargo, a mediados de los años
noventa, el distrito mostró una amplia brecha de logros entre estudiantes blancos y minoritarios y
publicó un índice de graduación de la escuela secundaria apenas por encima del 40 por ciento.
Cuando la Cámara de Comercio de la ciudad no pudo apoyar la solicitud de la junta escolar de un
aumento de impuestos, la junta comenzó un replanteamiento fundamental basado en metas y datos.
Contrató a un nuevo superintendente con una base sólida en la mejora de la instrucción. Juntos,
el consejo y el superintendente desarrollaron metas e indicadores de desempeño para clasificar
y monitorear el progreso de la escuela. Este proceso en última instancia, ayudó a crear confianza
entre la escuela y los líderes de la comunidad, con el tiempo condujo al progreso del distrito y, más
tarde, implicó el éxito en las nuevas propuestas fiscales beneficiosas para las escuelas.
Minneapolis era un típico distrito de estudio del informe, que “tuvieron el coraje de reconocer
el pobre desempeño y la voluntad de buscar soluciones”. Con el consejo, el superintendente y la
comunidad apoyando el nuevo proceso, el distrito desarrolló una visión centrada en el aprendizaje
de los estudiantes y la mejora de la instrucción, con currículos de todo el sistema conectados con
los estándares estatales con claras expectativas para los maestros.

6. Las juntas escolares eficaces alinean y mantienen los recursos, tales como el desarrollo
profesional, para alcanzar las metas del distrito.
Las juntas exitosas reconocen la necesidad de apoyar altas prioridades incluso durante
tiempos de incertidumbre fiscal. Un ejemplo destacado es el desarrollo profesional para maestros,
administradores y otro personal. Según LaRocque y Coleman (1993), las juntas eficaces consideraban
la responsabilidad de mantener altos estándares incluso en medio de los retos presupuestarios.
“Para este fin, las juntas exitosas apoyaron extensos programas de desarrollo profesional para
administradores y maestros, incluso durante tiempos de restricción [fiscal]”, escribieron en The
Politics of Excellence: Trustee Leadership y Ethos del Distrito Escolar.
Los investigadores de Lighthouse I (2001, 2007) también identificaron el desarrollo profesional
basado en la investigación para el personal como una de las siete “condiciones de mejora”
típicamente evidentes en los distritos de alto rendimiento. Desde la perspectiva de la junta
directiva, los miembros no sólo proporcionan fondos para tal desarrollo profesional - podrían citar
ejemplos específicos de actividades y su relación con los planes de mejora. “En los distritos de alto
desempeño, los miembros de la junta describieron las actividades de desarrollo del personal en el

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distrito y podrían describir el vínculo entre la capacitación de maestros y las metas de la junta o
distrito para los estudiantes”, señaló el estudio. “Los miembros de la Junta describieron la creencia
en la importancia de las actividades de desarrollo del personal centradas en las necesidades de
los estudiantes”.
En los distritos de bajo rendimiento, sin embargo, los miembros de la junta dijeron que
los maestros tomaron sus propias decisiones sobre el desarrollo del personal basado en las
necesidades percibidas en el aula o para la certificación. “Los miembros de la junta sabían que
había un presupuesto para el desarrollo del personal, pero no estaban seguros de si había un plan
para el desarrollo del personal”, señaló el estudio. De hecho, los miembros del consejo hacían
frecuentemente “comentarios despectivos” sobre el desarrollo del personal, calificándolo de una
estrategia ineficaz.
El Faro II, como se señala en Alsbury (2008), refuerza aún más este punto. Los consejos no
sólo se interesaron activamente por el desarrollo profesional, sino que también proporcionaron la
infraestructura necesaria para que esa programación tuviera éxito. “Para la mayoría de las juntas,
esto requirió cambios significativos en la asignación de recursos (personas, tiempo y dinero) y no
habría ocurrido sin una comprensión clara de las características del desarrollo profesional de calidad
y una creencia en la importancia de mejorar los conocimientos y habilidades de educadores para
mejorar los resultados de los estudiantes “.

Convertir la investigación en acción: Faro II

Basándose en el éxito de Lighthouse I, que identificó los diferentes conocimientos,
creencias y acciones de las juntas escolares de los distritos de alto rendimiento,
la Asociación de Consejos Escolares de Iowa amplió la iniciativa para comenzar a
incorporar estas ideas en otras jurisdicciones.
Bajo el Lighthouse II, de 2002 a 2007, el IASB identificó cinco distritos piloto
en Iowa y ofreció asistencia técnica y apoyo al consejo, al superintendente y, en
algunos sitios, a los equipos de liderazgo del distrito. El objetivo era trasladar
distritos enteros de un conjunto de supuestos, creencias y prácticas a otro: el
conjunto poseído por los distritos de alto logro en el Faro I. Después de cinco años
de trabajo, el proyecto mostró ganancias significativas:
En tres de los cinco distritos, el tiempo dedicado a las políticas y al logro estudiantil
durante las reuniones regulares del consejo aumentó del 16 al 37 por ciento.
Al final del proyecto, los consejos de los cinco distritos programaron regularmente
tiempo extra para que las juntas se concentraran en el logro de los estudiantes.
Cuatro de los sitios mostraron aumentos significativos - algunos tan altos como
90 por ciento - en el número de miembros del personal y de la junta que podrían
describir consistentemente los objetivos de mejoramiento escolar del distrito.
En todos los sitios, entre el 83 y el 100 por ciento de todo el personal y los
miembros de la junta informaron un enfoque claro y centrado en todo el distrito
para mejorar la alfabetización.

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 Todos los distritos, por el año 3 del proyecto, estuvieron de acuerdo en que
los consejos escolares locales pueden afectar positivamente el rendimiento
estudiantil.
Para el tercer año, se obtuvieron ganancias significativas en una medida de
comprensión de lectura en cada nivel de grado en un distrito. Además, en el cuarto
año del estudio, cuatro de los cinco sitios mostraron ganancias estadísticamente
significativas en la lectura y / o matemáticas de los estudiantes por lo menos en
dos niveles de grado en la medida estatal referenciada por norma de logro.
A partir de 2008, el IASB lanzó el proyecto Lighthouse III, mediante el cual la
asociación está trabajando con varios estados para delinear las mejores prácticas
para las juntas escolares y asociaciones de consejos escolares estatales.

Pruebas adicionales están disponibles en el análisis de Snipes, Doolittle y Herlihy de 2002

de los distritos de alto y bajo rendimiento. En los distritos de alto rendimiento, el consejo y el
superintendente apoyan el desarrollo profesional uniforme basado en el plan de estudios. En los
distritos de menor rendimiento, el desarrollo profesional puede variar ampliamente de la escuela
a la escuela. Un ejemplo fue en Sacramento, California, donde los maestros recibieron por lo
menos 18 horas de entrenamiento en servicio al año basado en un currículo uniforme. Los nuevos
maestros también recibieron seis días completos de instrucción y los maestros tenían períodos de
planificación comunes para alentar la colaboración en planes de lección y estrategias para atender
las necesidades de los estudiantes. En el Charlotte-Mecklenburg, N.C., las escuelas, los seminarios
de una semana para los profesores avanzados, los retiros de la dirección para los directores y el
apoyo financiero para alcanzar la certificación nacional del marco de estándares eran estrategias
eficaces por el distrito para mejorar curriculum.
Waters y Marzano (2006) también destacan la importancia del desarrollo profesional. Si bien
no se examina específicamente el rol de la junta escolar en este proceso, este estudio sobre el
liderazgo señala que “un compromiso significativo de financiamiento debe ser dedicado al desarrollo
profesional para maestros y directores. Este desarrollo profesional debe centrarse en la construcción
de los conocimientos, habilidades y competencias que los maestros y directores necesitan para
alcanzar los objetivos de un distrito”.

7. Los consejos escolares eficaces conducen como un equipo unido con el superintendente, cada
uno de sus respectivos roles, con una fuerte colaboración y confianza mutua.
En Getting From Here, Goodman y sus colegas (1997) concluyeron que aquellos con una fuerte
relación entre el consejo y el superintendente tenían un mayor rendimiento estudiantil, medido
por las tasas de deserción escolar, el porcentaje de estudiantes que asisten a la universidad y
las calificaciones de las pruebas de aptitud. La revisión de Goodman de las características de la
gobernabilidad de la calidad incluyó varias que estaban directamente relacionadas con las juntas
escolares y sus relaciones:

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 • Una relación de confianza y colaboración entre el consejo y el superintendente;
• Creación por parte de la junta de condiciones y estructuras organizativas que le permitió
al superintendente funcionar como director ejecutivo y líder de instrucción del distrito;
• Evaluación del superintendente según procedimientos mutuamente acordados; y
• Comunicación efectiva entre el presidente del consejo y el superintendente y entre los
miembros del consejo.
Del mismo modo, Snipes, Doolittle y Herlihy (2002) también enfatizan la importancia de estos
factores. En los distritos acertados, las juntas definieron una visión inicial para el distrito y buscaron
a un superintendente que representara esta visión. En ninguna parte esto fue más cierto que en
Sacramento, California, uno de los sitios de estudio de casos. En 1996, una comisión del alcalde
concluyó que las escuelas de la ciudad, acosadas con la alta rotación del superintendente y otros
problemas, tenían “una carencia de la responsabilidad y condiciones deplorables del edificio.” Un
grupo de individuos se centró en progreso ganó asientos en la junta escolar, compró el contrato del
viejo superintendente y contrató a uno para compartir sus opiniones. El nuevo superintendente y
junta buscaron aportes de miles de actores comunitarios y en última instancia adoptaron un plan
de acción con puntos de referencia de logros específicos basados en evaluaciones de estudiantes
como el SAT-9. El consejo y el superintendente también establecieron siete “signos vitales” de éxito,
incluyendo altas tasas de preparación para el kindergarten; una tasa de asistencia de estudiantes
de por lo menos 95 por ciento; Aumento de la competencia de los estudiantes del Idioma Inglés;
y los objetivos que por lo menos el 90 por ciento de los estudiantes alcanzan las matemáticas
y la habilidad de lectura y graduación de la escuela secundaria. En cuatro años, el distrito vio
avances consistentes en matemáticas y lectura, más una caída en la disparidad entre el logro de los
estudiantes blancos y los hispanos.
En contraste con este distrito “en movimiento”, los distritos de comparación no tenían tal
impulso para trabajar hacia el éxito. Las juntas eran lentas en definir una visión y con frecuencia
reclutaban a un superintendente con sus propias ideas y plataforma. Las diferencias entre los
distritos sólo aumentaron con el tiempo, ya que los consejeros y superintendentes de los distritos
de alto rendimiento perfeccionaron conjuntamente sus visiones a lo largo del tiempo, evaluaron las
fortalezas y debilidades del distrito y tenían todos los signos de una relación estable. En comparación,
los distritos menos exitosos incluían consejos y superintendentes que no estaban alineados, ya
que el superintendente “puede desarrollar soluciones sin la participación del consejo”. Tales juntas
también pueden no responsabilizar a los superintendentes por sus metas.

8. Las juntas escolares efectivas participan en el desarrollo y entrenamiento del equipo, a veces
con sus superintendentes, para construir conocimiento compartido, valores y compromisos para
sus esfuerzos de mejora.
El desarrollo y la capacitación de los miembros de la junta directiva es un tema claro dentro de
esta base de investigación. En los distritos de estudio de Lighthouse I de alto rendimiento (2001),
los miembros del consejo escolar dijeron que participaban regularmente en actividades en las que
aprendían juntos como grupo. Citaron frecuentes sesiones de trabajo y estudio con oportunidades
de investigación y discusión antes de tomar una decisión final. En los distritos de bajo rendimiento,
sin embargo, los miembros de la junta dijeron que no aprendieron juntos excepto cuando el
superintendente u otros miembros del personal hicieron presentaciones de datos.

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 Otros estudios se centraron en este tema también, a veces en el contexto de las responsabilidades
de un superintendente eficaz. En el metanálisis de Waters y Marzano de 2006, por ejemplo, una
meta clave para los superintendentes es producir un ambiente en el que el consejo esté alineado y
apoye las metas del distrito. El estudio sugiere que apoyar el desarrollo profesional de los miembros
de la junta es una de las varias maneras en que los superintendentes pueden ayudar a lograr este
objetivo.
En su estudio sobre la gobernanza efectiva, Goodman y colegas (1997) enfatizaron en detalle la
importancia de la capacitación formal para los miembros del consejo. Ellos recomendaron talleres de
orientación para los nuevos miembros poco después de su elección. Su “ejemplo de declaración de
política” sobre la orientación incluyó un compromiso por parte de la junta y el personal administrativo
para ayudar a todos los nuevos miembros a aprender las funciones, políticas y procedimientos de la
junta. La principal responsable de la orientación debe residir con el superintendente y el presidente
de la junta, señalaron, pero este trabajo debe incluir reuniones con el personal administrativo
superior para examinar los servicios, las políticas y los programas. Como una guía, el informe citó
políticas en Kentucky que requieren un número específico de horas de entrenamiento para los
miembros de la junta basándose en su experiencia. Esto varió desde un máximo de 12 horas de
capacitación anual para los miembros de la junta con cero a tres años de experiencia a cuatro
horas al año para aquellos con al menos ocho años de servicio de junta. Haciendo hincapié en la
importancia de la relación entre el consejo y el superintendente, el estudio también recomendó
que los superintendentes participen en talleres de orientación y desarrollo junto con sus miembros.
Por otra parte, dos de los distritos efectivos en el estudio de Togneri y Anderson (2003) utilizaron
capacitación formal y desarrollo profesional para los miembros del consejo escolar. En el condado de
Kent, Maryland, el consejo adoptó el proceso Baldrige in Education, que creó una fuerte relación de
trabajo entre la oficina central, el consejo, el director y los maestros. En Minneapolis, la junta escolar
se involucró en el método Carver, que enfatiza el rol del consejo en establecer metas, establecer
indicadores, alinear los recursos con los objetivos, monitorear el progreso y comunicarse con el
público. Por último, LaRocque y Coleman (1993) ilustran el valor de las actividades de aprendizaje
tanto formales como informales para los miembros del consejo. Según estos investigadores, los
distritos escolares efectivos en Canadá ofrecían una mezcla de actividades de aprendizaje para
los miembros de su junta directiva, incluyendo retiros, reuniones especiales, sesiones de trabajo,
visitas a la escuela e incluso eventos sociales. Como resultado, los custodios tenían “la voluntad de
reunirse regularmente con los profesionales del distrito para discutir lo que estaba sucediendo y lo
que debería estar sucediendo”. Este compromiso transmitió al personal la importancia de las metas
del distrito y la importancia del trabajo del personal en apoyarlos. Además, señalaron: “Las juntas
exitosas no sólo se basaron en los informes del personal del distrito ... Obtuvieron información
sobre los programas de diferentes maneras y de diferentes fuentes, y buscaron oportunidades para
interactuar directamente con los administradores y los maestros”.

Búsqueda Relacionada: Estabilidad del Liderazgo

En el 2002 Snipes et. Los investigadores señalaron que los distritos de rápido movimiento tenían
estabilidad política y organizacional, como lo demuestran las bajas tasas de rotación del consejo
escolar y del superintendente. Las investigaciones de Goodman hicieron eco de todos estos puntos,
concluyendo que dos características de los distritos de alto rendimiento eran las tenencias largas
de los superintendentes y miembros del consejo escolar y retiros regulares por parte del personal
directivo y los miembros del consejo para fines de evaluación y fijación de metas.

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 Del mismo modo, Togneri y Anderson (2003) señalan la larga permanencia de los miembros del
consejo y superintendentes en los distritos de alto rendimiento. “Ellos establecieron sus cursos y se
quedaron con ellos durante años”, dijo el estudio. Entre los cinco distritos exitosos perfilados, los
superintendentes en tres distritos habían estado en sus trabajos durante al menos ocho años. En
la mayoría de los perfiles, la mayoría de los miembros del consejo habían estado sirviendo en esa
capacidad durante 10 o más años. “Esa continuidad permitió a los superintendentes y juntas crecer
juntos en sus enfoques de cambio y de entender mejor el trabajo de cada uno”.
Durante los últimos 15 años, varios estudios de investigación han comenzado a documentar
el valor que las juntas escolares y sus miembros agregan al desarrollo de un sistema educativo
público eficaz. Esta incipiente base de investigación proporciona una base para los consejos y otros
encargados de formular políticas. La investigación también es oportuna, ya que coincide con un
período en la política pública de los [Link]. que ha centrado considerablemente mayor atención en
la rendición de cuentas en la educación pública. Gran parte de esta investigación ha contrastado
las juntas en los distritos de bajo rendimiento y de alto desempeño, proporcionando así las mejores
prácticas para miembros nuevos y veteranos de la junta directiva en todo el país. Si bien hay una
necesidad de investigación adicional - un estudio sobre juntas en los distritos con logro de rango
medio podría ser un paso útil - es cada vez más claro que los miembros de la junta en los distritos
de alto rendimiento tienen actitudes, conocimientos y enfoques que los separan de sus homólogos
En los distritos de menor rendimiento.
Con base en los estudios incluidos en este informe, está claro que las juntas escolares de los
distritos de alto desempeño tienen una visión alta y compartida sobre las capacidades tanto de los
estudiantes como del personal, creen que es posible y están motivados para mejorar los resultados
para los estudiantes. Son políticas y responsabilidades impulsadas, enfocando su tiempo y energía
en acciones de nivel de gobierno relacionadas con el logro de los estudiantes y la instrucción en el
aula. Participan en procesos de fijación de metas que pueden impulsar acciones en el distrito para
mejorar. Ellos alinean los recursos -incluyendo el desarrollo profesional del personal- en torno a
esas metas. Se trata de datos inteligentes, utilizados para diagnosticar problemas y para supervisar
y conducir esfuerzos de mejora continua. Se comunican y contratan al personal y a la comunidad
y trabajan bien juntos como equipo y en liderazgo colaborativo con sus superintendentes. Y, se
comprometen a su propio aprendizaje, construyendo los conocimientos y habilidades que se
necesitan para gobernar durante un período de reforma educativa.
En esta era de restricciones fiscales y un entorno nacional centrado en la rendición de cuentas,
las juntas de los distritos de alto rendimiento pueden proporcionar un plan importante para el éxito.
En el proceso, pueden ofrecer una hoja de ruta para los consejos de los distritos escolares de menor
rendimiento en todo el país.

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