Tema 2.

Teoría de las organizaciones

Índice
1) Detectives de la historia
2) Teorías tipo I
3) Teorías tipo II
4) Teoría tipo III
5) Teoría tipo IV
6) Nuevas perspectivas
7) Un trabajo de historia ficción

“No todo es cuestión de vista, en realidad es cuestión de visión” (Enhamed, 2018).

1. Detectives de la historia
No podemos entender una teoría organizaciones si no entendemos el contexto histórico en el que se da.

Podemos diferenciar 6 hitos que marcan diferentes etapas en cuanto a la historia de la organizaciones:
- 2º Revolución Industrial (1870).
- Final de la 1º GM y el tratado de Versalles (1918).
- Final de la 2º GM y conferencia de Postdam (1945).
- Crisis de los miles en Cuba (1962).
- Caída del telón de acero (1989).
- Invasión de Ucrania por Rusia (2022)
Teorías y patrón de materialización
Banco Huddleston & Bradford: Reglamento de régimen interno (Londres, 1854). Estas condiciones de trabajo
en el Banco de Huddleston y Bradford se consideran “casi utópicas”.

Desde las organizaciones, hay 4 conjuntos de teorías que se diferencian en:

1900 – 1930 1930 – 1960 1960 – 1975 1975 -
Perspectiva de la organización como sistema. Esta primera Cerrado Cerrado Abierto Abierto
dimensión refleja que las organizaciones son sistemas. Antes de
1960, la teoría de la organización tendía a estar dominada por la
perspectiva de los sistemas cerrados. Las organizaciones se
consideraban esencialmente autónomas y aisladas de su
entorno. Sin embargo, a partir de 1960, la teoría de la
organización comenzó a adoptar una perspectiva de sistema
abierto. Los análisis que anteriormente se centraban en las
características internas de la organización dieron paso a
enfoques que destacaban la importancia para la organización de
los acontecimientos y procesos externos a ella.
Perspectiva sobre la estructura de la organización. Esta Racional Social Racional Social
segunda dimensión trata sobre la concepción de su estructura
organizativa. Aquí también hay 2 posturas opuestas. La
perspectiva racional sostiene que la estructura de una
organización se concibe como vehículo para alcanzar
eficazmente objetivos específicos. En cambio, la perspectiva
social argumenta que la estructura es principalmente el
resultado de las fuerzas conflictivas de los integrantes de la
organización que buscan el poder y el control.
Preocupación fundamental Eficiencia Las personas Diseños de Poder
mecánica y las contingencia y
relaciones política
humanas
Clasificación teórica Tipo I Tipo II Tipo III Tipo
IV
2. Teorías tipo I
La organización y administración científica del trabajo
Tras la Revolución Industrial las organizaciones comenzaron a requerir mucho capital. Hasta este momento la
industria era muy artesanal, pero a partir de esta revolución se empieza a diferenciar la propiedad de la
administración. Antes todo era artesanal, el propietario mandaba, era el director, el administrador…pero tras
la revolución existe una acumulación de capital de diversos propietarios, entonces se produce una separación
porque alguien tiene que administrar la organización (un profesional), este administrador reporta a los
propietarios y los propietarios le exigen dinero, productividad; piensan en los accionistas.

Lo relevante va a ser la producción, el incrementar la productividad. La persona en este momento tiene el

papel de máquina, se convierte en un eslabón más dentro de la máquina productiva. Antes de la Revolución
Industrial la persona tomaba sus decisiones, ejecutaba la totalidad del proceso, pero ahora no, ahora la
persona esta maquinalizada, ejecuta una operación concreta. Hay una separación entre el que piensa y el
que hace, entre el que diseña el proceso productivo, y el que realiza la operación (cada persona realiza 1
única operación).

En estas teorías (tipo I) se ve la organización como un sistema cerrado, con una estructura racional.
(mecánicas).

Los rostros más relevantes de estas teorías son:

o Frederick Winslow Taylor.

o Maximilian Karl Emil Weber.
o Henry Fayol.
o Henry Ford  (marcó un hito histórico con el famoso Ford T.). Aplicación del denominado Fordismo.
o Hugo Münsterberg  fue el primero que incluyó la psicología en este tema con su libro “Psicología de la
actividad industrial”, en el que hace una crítica de los métodos y crea una nueva propuesta de cómo
escoger al personal. Hasta ese entonces no había ninguna teoría que se hubiera creado desde la
psicología.
o Santiago Ramón y Cajal  The Structure and Connexions of Neurons – Nobel Lecture. En aquel momento
en España, tenemos a esta figura. El padre de la neurona y premio nobel.
2.1. Administración científica de Taylor

Principios de Taylor
Según Taylor (1913), los principios de la administración científica son:
 Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones de trabajo, la cual sustituye al
viejo modelo empírico. No es para administrar la organización, sino para definir, elaborar y ejecutar cada
operación.
 Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, enseñan y forman en la operación concreta
que tienen que realizar (no se concibe el trabajo en equipo), mientras que en el pasado cada trabajador
elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo cómo podía mejorar.
 Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con
los principios de la ciencia.  colaboran cordialmente significa que cordialmente tienes que aceptar lo
que yo te digo.
 El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros, el
management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los
obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor de la responsabilidad se echaban
sobre las espaldas de los trabajadores.  Hace una mención a lo que era el trabajo artesano anterior,
cada persona tenía un trabajo muy variado con el que se podía identificar. Para él tenía un significado
porque hacía algo de utilidad y lo hacía con autonomía porque podía tomar decisiones. Además, tenía
de forma inmediata retroalimentación sobre su ejecución. Ej: soy zapatero: me encantan tus zapatos, o
me aprietan.

Años más tarde, en 1990, Morgan interpreta estos principios y sostiene que Taylor pretende:
 Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo (que ha de hacer el trabajador) al
directivo. El directivo deberá pensar en todo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando
las tareas de realización al trabajador.
 Utilizar métodos de trabajo científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo:
analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo preciso cómo debe
realizarse el trabajo.
 Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
 Instruir al trabajador para hacer el trabajo más eficiente.
 Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados
al trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos

Los argumentos de Taylor para justificar sus principios fueron: (qué supuestos sobre la naturaleza humana
subyacen en la obra de Taylor: mitos)

- El hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo
haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí.  cazadores de mitos: utilizar heurísticos no
significa que seamos perezosos. Si todas nuestras decisiones fueran lógico-racionales el cerebro
consumiría tanto que nos moriríamos. Somos parsimoniosos, que no es lo mismo.
- Se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la
mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a
los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema.  aquí se tiene la premisa de que la persona es
una máquina, por tanto, de premisas falsas conclusiones falsas.
- Es necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las
fortalezas físicas para ejecutarlo. A los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los
segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar.  lo que dice es que
 aquí solo hay unos poco que piensan, el resto no tienen que pensar, el trabajador no tiene que pensar, se
le contrata porque tiene fortaleza física, lo que se contrata del trabajador es su cuerpo. Por tanto, no
tienen que pensar, sino ejecutar. Piensa el directivo. Esto como modelo social demuestra que hay detrás
clasismo, una visión categórica de las personas: un rasgo innato y consistente.
- A través de la especialización de tareas el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo
todos los días.

2.2. Operaciones esenciales de toda empresa según Fayol

El enfoque estadounidense de Taylor se basaba en el trabajo individual de cada obrero, mientras que el
enfoque europeo se basaba en la organización como un todo; Taylor se centra en el proceso productivo, y
Fayol se centra en lo que podríamos llamar la gestión (no cómo diseñamos el proceso, sino cómo la
gestionamos y organizamos más allá de las tareas).

Según Fayol (1916), todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden repartirse en los seis
grupos siguientes:

 Técnicas: producción, fabricación, transformación. (aquí Taylor)

 Comerciales: compras, ventas, cambios.
 Financieras: busca y gerencia de los capitales  necesitamos capitales.
 Seguridad: protección de los bienes y de las personas.
 Contabilidad: inventario, balance, previsión de costo, estadística…
 Administrativas: previsión, organización, director, coordinación, control.  son las que más nos
interesan porque tienen que ver con cómo organizamos el trabajo de las personas.
 Fayol se centra en estas operaciones, de estas funciones administrativas se van a derivar y se
empiezan a definir los principales procesos psicosociales que se dan en una organización.

Funciones de la administración Fayol (1 de 2)

Definición de la administración. (se la ha saltado)

Funciones de la administración Fayol (2 de 2)

Por ello, sostuvo que ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
- Prever: estructurar el futuro y articular el programa de acción.  qué es lo que queremos conseguir y
qué acciones vamos a realizar para conseguirlo.
- Organizar: construir el doble organismo (material y social) de la empresa.  qué necesitamos a nivel
técnico y de trabajadores.
- Dirigir: hacer funcionar el personal.  se refiere a que el personal funcione.
- Coordinar: relacionar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.  se refiere a las acciones
que realizamos las personas.
- Controlar: procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. 
que todo se haga según lo establecido.

Comprendida así la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una misión personal del jefe o los
directivos de la empresa; sino que es una función que se reparte, como las demás funciones esenciales, entre
la cabeza y los miembros del cuerpo social”. (Fayol, 1977).  esto suena a participación. Tienen que ver con
colaborar con los trabajadores para que hagan lo que queramos.

Los 14 principios de la administración científica de Fayol (1926) son:  la idea de esto es tenerlos a mano.
Para ver que algunos son coherentes con las cuestiones que hemos visto.

 División del trabajo: especialización de las funciones y la separación de poderes con el objetivo de
producir más y mejor con el mismo esfuerzo
 Autoridad-responsabilidad: el derecho a dar órdenes y el poder de hacerse obedecer. Para ser un buen
jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad.
 Disciplina: la disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y los
agentes.  hacer caso al directivo (la responsabilidad es hacer lo que te dicen).
 Unidad de mando: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un sólo
jefe.
 Unidad de dirección: un sólo jefe y un sólo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto.
 Subordinación del interés particular al interés general: en una empresa, el interés de un agente, o un
grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe
predominar sobre el de uno de sus miembros: que el interés del Estado debe anteponerse al de un
ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
 Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y que, en la medida
de lo posible, dé satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.  el término
equitativo aquí significa que como se paga en función de lo que se hace, el director va a cobrar mil veces
más.
 Centralización: consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen en el
cerebro o la dirección, y que del cerebro o de la dirección parten las órdenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.
 Jerarquía: la jerarquía es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores. La vía
jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que
 parten de la autoridad superior o que le son dirigidas.  jerarquía aquí tiene que ver fundamentalmente
con el proceso de comunicación. Es decir, a quién reportas. Es como un camino.
 Orden: Orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Orden material: un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar.
 Equidad: para que el personal se sienta alentado a aportar en el ejercicio de sus funciones toda la buena
voluntad y el entusiasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad
resulta de la combinación de la benevolencia con la justicia.  dista mucho del concepto de equidad que
tenemos ahora.
 Estabilidad del personal: un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a
realizarla bien. Si cuando su iniciación termina o antes que haya terminado, se cambia de lugar al agente,
no habrá tenido tiempo de prestar un servicio apreciable. En general, el personal directivo de las
empresas prósperas es estable.
 Iniciativa: la posibilidad de concebir y de ejecutar un plan y asegurar su éxito.
 La unión del personal: la unión hace la fuerza. La armonía, y la unión en el personal de una empresa es
una gran fuerza en dicha empresa. El principio que se debe observar es la unidad de mando; los peligros
que hay que evitar son: a) una mala interpretación de la divisa "divide y reinarás", b) el abuso de las
comunicaciones escritas.

Lo fundamental en Taylor son los procesos, y en Fayol es la armonización. En Weber es la burocracia.

2.3. Tipos de Dominación, Weber, 1992

Hay dos páginas de un libro en el ppt.

2.4. Principios para aplicar la burocracia de Weber a la administración

Habla exclusivamente del cuerpo administrativo y no de los trabajadores.

1. División del trabajo: la tarea de la organización se divide y fragmenta en trabajos especializados.

2. Jerarquía: las relaciones de autoridad y la responsabilidad están claramente definidas. Prevalece el
principio de la unidad de mando, es decir, cada jefe tiene total autoridad sobre sus subordinados. 
concuerda con lo anterior.
3. Reglas y reglamentos: la organización (administradores) define los criterios y las reglas de
comportamiento de las personas para realizar sus respectivas tareas.  define el comportamiento de las
personas según las reglas y los reglamentos. Formalización absoluta del comportamiento a nivel técnico y
social.
4. Formalización de las comunicaciones : todas las comunicaciones deben ser por escrito y estar bien
documentadas.  es burocracia, lo que no se comunica por escrito no existe.
5. Competencia técnica: las personas son seleccionadas y ascendidas con base en sus méritos profesionales,
sea por medio de pruebas y concursos de selección o por medio de la evaluación de su desempeño
(meritocracia).  esta puede entrar en discrepancia con lo dicho antes. Weber lo primero que hace es
 separar el cuerpo de administradores de los administrados (los trabajadores). Él habla solo del cuerpo
administrativo. Se aplica el tema de competencia técnica pero exclusivamente en el cuerpo
administrativo, no para los trabajadores.
6. Procedimientos técnicos. La organización se basa en los puestos y no en las personas. Los trabajos son
desempeñados por medio de rutinas y procedimientos técnicos establecidos. Lo que importa es el
puesto, no la persona que lo ocupa(tarea muy burocrática: RRHH).

a. Disfunciones de la burocracia
Estas disfunciones acaban con la eficiencia.

3. Teorías tipo II
El

lado humano de la organización

Estas teoría se centran en el lado humano de la organización. Siguen siendo cerradas. Las teorías de tipo II
tienen la perspectiva de la organización como un sistema cerrado, con una estructura social y se preocupan
por las personas y las relaciones humanas.

Estas aparecen en momentos delicados (antes y después de la 2GM). En la psicología social, sus primeros
autores (Milgram, Asch, Lewin, etc), inmigrantes de la Alemania (judíos) les empieza a preocupar cosas como
el liderazgo, la conformidad, la obediencia porque habían huido de la Alemania Nazi. Esto explica que se
empiece a considerar el factor humano.

Los autores destacados son:

- Mary Parker Follett: mujer.
- George Elton Mayo.
- Douglas McGregor

Hablaremos sobre todo de dos escuelas:

 La escuela de Relaciones humanas: el máximo exponente es Elton Mayo, hizo una investigación en una
industria de componentes eléctricos. Empezó a manejar condiciones ergonómicas de trabajo: por
ejemplo los turnos, horarios. Utilizaba un modelo experimental con un grupo experimental (6 chicas
dedicas a fabricar redes telefónicas), teniendo como grupos controles al resto. Lo que pasó es que
modificara como modificara Mayo esas condiciones de trabajo la producción aumentaba. La idea de
estos estudios era tener control de una serie de variables para aumentar la productividad. Lo que ocurrió
es que le salió que hiciera lo que hiciera la producción se incrementaba. Es cuando se dedicó a hacer
entrevistas para conocer qué pasaba. Descubre que:
- Primero las personas estaban siendo observadas, ese hecho hizo que se incrementara la
productividad.
- Lo más relevantes es que estas 6 mujeres generaron un grupo, hicieron un grupo, se identificaban
con él. Aquí está la clave, en ese momento Mayo dijo que además de existir una organización formal,
existe una organización INFORMAL. Esta última es la que produce satisfacción y ésta como orgullo de
pertenencia al grupo es lo que hace que se incremente la productividad.

Se sigue manteniendo toda la estructura formal, centralizada, estandarizada y especializada con una
división absoluta entre el que piensa y el que hace, pero al considerar que se genera una estructura
informal por la cual estas personas están satisfechas de pertenecer a ese grupo, esto se lo aprendieron
los directivos y empresarios: la satisfacción es un medio.
¿Sería un ideal a día de hoy que la satisfacción sea un medio para incrementar la productividad? No.

 La escuela de Recursos humanos: McGregor. Aquí ya entran en escena los psicólogos sociales que vienen
de la Alemania nazi.
Aquí es donde ya aparece Maslow, qué es lo que nos motiva desde la supervivencia hasta aquellas
motivaciones más trascendentales relaciones con el desarrollo y plenitud de las personas.
Aquí ocurren cambios muy importantes:
1. Se empieza a plantar el acceso a formación profesional y superior.
2. La mujer se va incorporando al mercado laboral.
Esto supone mucha más capacidad cognitiva. Se empieza a creer que todas las personas tienen
curiosidad y se empieza a hablar de conocimiento. Las personas participan en la toma de decisiones
porque tienen competencia. Aquí lo que cambió es la satisfacción por la decisión: mejores decisiones te
llevan a mejores resultados.
Aquí es donde comienza el auge del equipo de trabajo. Las personas son competentes y pueden tomar
decisiones, pero estas decisiones son mejores si se toman en equipo. Es el concepto de inteligencia
colectiva. La satisfacción aquí es una consecuencia derivada.

Modelo de democracia industrial, 1950.

Países nórdicos: Suecia y noruega, concretamente Oslo, se crea el instituto de Estudios del trabajo. Con dos
objetivos:

1) Llevar los parámetros de la democracia social a la industria.

2) Que la satisfacción del trabajador esta al mismo nivel que la productividad. Es decir, este es un cambio
radical de modelo. Es el primer momento en el que la satisfacción aparece como objetivo de la
organización.

Los estudios en la Hawthorne (Mayo, 1993)

Todo comienzo con los experimentos de Hawthorne, que fueron coordinados por Elton Mayo, cuyas
conclusiones dieron origen a la teoría de las relaciones humanas. Fue uno de los primeros intentos por
utilizar técnicas científicas para estudiar el comportamiento humano en el trabajo.

La investigación se desarrolló en tres etapas y evaluaba los efectos que diversas condiciones físicas y
prácticas administrativas tenían en la eficiencia en el centro de trabajo. La conclusión final fue que los
cambios realizados produjeron una mejora en la productividad, las cuales fueron atribuidas al factor
humano.

Los experimentos contribuyeron al surgimiento del llamado enfoque de las relaciones humanas, que
consideraba a las personas – más que al método de trabajo – como el factor clave para incrementar la
eficiencia de las organizaciones. La escuela de las relaciones humanas empezó a ocuparse de los grupos
informales y de temas relacionados con la comunicación y la motivación. Sus principales conclusiones son:

(1) El trabajo es una actividad típicamente grupal y social.

(2) El obrero no reacciona como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social.
(3) La tarea básica de la administración es formar una élite de jefes democráticos, persuasivos y simpáticos
que sean capaces de comprender y comunicarse con todo el personal.
(4) El ser humano está motivado por la necesidad de estar junto a otros, de ser reconocido y de recibir una
comunicación adecuada. De ahí el concepto de “homo social”, en contraposición al concepto de “homo
economicus” que imperaba en aquellos años.
(5) La civilización industrializada causa la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la
familia y los grupos informales y religiosos.
(6) Los métodos organizacionales de la época coincidían en la eficiencia y no en la cooperación humana,
mucho menos en los objetivos humanos, lo cual propiciaba conflictos sociales en la sociedad industrial.
De ahí la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos individuales
de los empleados.

Teoría X y Teoría Y (McGregor, 1960)

Más adelante, Douglas McGregor llamó la atención sobre el enorme contraste filosófico que existía entre el
enfoque tradicional de la administración científica y el enfoque de las relaciones humanas, por lo que lo
dividió en 2 términos:
- Teoría X para describir las principales premisas del enfoque tradicional sobre la naturaleza humana
(burocráticos mecanicistas).
- Teoría Y para el enfoque de las relaciones humanas. vinculadas al lado humano (escuela de recursos
humanos).

4. Teorías tipo III

La organización como SISTEMA
El video: pensar en lo que aparece como un sistema. El video tiene que ver con el tema de la organización
como sistema.

Hitos en el enfoque de sistemas:

Aunque hay antecedentes de la teoría general de sistemas (desde el 1938, la noción de organización como
sistema cooperativo de Barnard). Luego está el instituto de Londres donde ya se empezaba a hablar de
sistemas. Se introduce a partir de la teoría general de sistema de Bertalanffy en los años 50. Él era biólogo, y
la TGS se aplicaba fundamentalmente a temas de biología, física y ecosistemas.

Esto después se lanza al ámbito de las organizaciones, al ámbito humano. Pero siempre tenemos como
referencia la metáfora biológica, en este caso tenemos como referencia la metáfora del cuerpo humano
como sistema. El cuerpo humano tiene sistemas: respiratorio, circulatorio…, estos lo que hacen es
relacionarse, utilizamos el concepto de interacción, se relacionan realizando acciones reciprocas. Se influyen:
lo que hace uno tiene una influencia directamente en el otro. Ej: si mi respiración se dispara posiblemente lo
que ocurra es que se mueve más rápido la sangre, podemos tener una bajada de moral, etc. La tercera
palabra mágica para entenderlo es interdependencia (interacción, influencia e interdependencia). Todos
estos sistemas dependen unos de otros para lograr lo que se pretende.

Hay una coincidencia con el tema de los grupos humanos en los tres conceptos. Cuando hablamos de grupos
humanos formalmente organizados (ya que hay grupos formales e informales) la interdependencia es
fundamental.
 Kast y Rosenzweig en el año
1973 introducen el enfoque de
contingencias derivado de la
teoría general de sistemas.
Esto sería una estructura de la
organización (foto). Todos los
subsistemas entran en esos
procesos de interacción e
influencia. Esto tiene que ver
con esos principios de Fayol
(como el de jerarquía) en que
es radicalmente distinto.

Se añade el enfoque de
contingencia porque ahora
aparecen también las
características de este sistema
como organización, como
sistema social. Se incluye todo lo descrito en las teorías tipo I (puramente técnicas, burocrático-mecanicistas)
y se recapitulan todos esos elementos del lado humano, que venían de las teorías tipo II (se centraban en el
lado humano, sistema sociotécnico). Lo que se añade aquí es que es abierto al entorno, lo que significa que
hay una serie de contingencias del entorno que el sistema debe atender para adaptarse.

Los sistemas biológicos son sistemas adaptativos, por tanto, cuando una organización adopta el enfoque de
sistemas también se debe adaptar al entorno y tienen que estar muy pendientes de las contingencias que lo
van a definir.

Según Jatz y Kahn, 1996, una serie de características de cómo debería ser un enfoque sistémico:

 Las organizaciones son sistemas abiertos.

 Estado firme de homeostasis  equilibrio dinámico. Es decir, si hay una serie de contingencias porque es
un sistema abierto el equilibrio tiene que ser dinámico. La organización tiene que realizar cambios para
irse adaptando y encontrar ese equilibrio.
 Diferenciación  ya no es la especialización de alguien que durante el proceso de formalización aprende
a hacer una cosa u operación concreta. Tiene que ver con la diversidad.
 Equifinalidad  en el sentido de que puedes hacer las cosas de forma muy diferente pero todas ellas
siempre van a estar vinculadas a un objetivo.
 Límites y fronteras  los límites que se ponen desde el exterior, tu propia organización los marca.
Cuestiones legales.
 Cultura y clima  Es una derivada porque ahí todavía no se hablaba de eso. Cultura aparece a final de los
años 80, aunque ya aquí se refleja que hay que considerar el sistema cultural.
 Eficiencia y eficacia  es importante porque no se habla de efectividad. Esto significa que solo se busca
un efecto: el rendimiento y la productividad, la exclusividad del beneficio.
 Sistema de roles  este sistema requiere roles que van surgiendo.
Conceptos para comprender el enfoque de sistemas

1- Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de
otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2- Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La
organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3- Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4- Los sistemas como ciclos que se repiten : el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones
que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o
procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5- Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se
le llama entropía negativa o Neguentropía.
6- Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación : los sistemas vivos
reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho.
También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información
más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus
desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo
central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el
estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de
selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su
estructura.
7- Estado firme y homeostasis dinámica : los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que
existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del
sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la
preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al
cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la
naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8- Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la
multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y
diferenciación interna.
9- Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema
puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.
10- Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras
entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

5. Teoría tipo IV
La naturaleza POLÍTICA de las organizaciones
Las teorías tipo IV dan un salto y empiezan a hablar de la naturaleza política de las organizaciones. Siempre
ha habido técnicas, lado humano, sistemas y siempre habrá habido política (sistemas de poder). Pero hay
algo relevante: March y Simon empiezan a contraponer los sistemas racionales.

March y Simon cuestionaron la noción clásica de decisiones racionales u óptimas. Afirmaron que la mayoría
de los responsables de la toma de decisiones seleccionaban alternativas satisfactorias. Alternativas que eran
suficientemente buenas. Solo en los casos excepcionales se preocupaban por descubrir y seleccionar
alternativas óptimas.

March y Simon Abogaron por un modelo revisado de la teoría organizativa. Este modelo revisado reconocería
los límites de la racionalidad de los responsables de la toma de decisiones y reconocería la presencia de
objetivos conflictivos.

Tenemos capacidad racional pero no la solemos utilizar, lo que usamos habitualmente en nuestro día a día
cuando las situaciones son más complejas o inciertas: los heurísticos. Pero pasa algo más, si los usamos para
realizar un juicio, una inferencia o tomar una decisión no somos conscientes de que la hemos basado en un
heurístico, pero conscientemente pensamos que hemos usado un procesamiento racional-lógico de la
información. Nosotros Racionalizamos, es decir, dotamos de razones a una decisión que se ha obtenido
mediante un proceso heurístico, proceso emocional y mixto cognitivo.

Ellos dijeron que las decisiones que se toman en la organización no tienen por qué ser racionales. Si no son
racionales, son decisiones políticas. Por el interés de alguien. En las organizaciones, además de haber un
organigrama, hay coaliciones de personas que se enfrentan para conseguir y lograr sus objetivos más
individuales con independencia del objetivo final de la organización.

Pfeffer se ha basado en el trabajo de March y Simon para crear un modelo de teoría organizativa que abarca
las coaliciones de poder, el conflicto inherente sobre los objetivos y las decisiones de diseño organizativo que
favorecen el interés propio de quienes tienen el poder.

Él propone que el control en las organizaciones se convierta en un fin y no en un mero medio para alcanzar
objetivos racionales, como la producción eficiente de resultados.

Las organizaciones son coaliciones compuestas por diversos grupos e individuos con diferentes demandas. El
diseño de una organización representa el resultado de las luchas de poder de estas diversas coaliciones.
Pfeffer sostiene que las organizaciones deben evaluar las preferencia e intereses de quienes en la
organizaciones tienen influencia en las decisiones de su diseño.

¿Y AHORA QUÉ?

Los tipos de teorías organizacionales en un momento determinado se acaban. Entonces, ¿y ahora qué? ¿Nos
sirven esos tipos? ¿Hay nuevas teorías? De hecho, ¿hay teoría organizacional o ya no la hay? Tiene la
sensación de que ya no hay teorías organizacionales, como las Taylor, Fayol, Bertalanffy. Prácticamente eso
desaparece, por dos razones: 1. Las organizaciones empresariales se empiezan a regir por el concepto de
negocio. 2.

No me interesa que la uni sea la mejor del mundo, sino que sea la mejor PARA el mundo.
6. Nuevas perspectivas
Se sabe que el mundo está cambiando, hasta se ha hablado de todo lo que podría ocurrir a todos los niveles
incluido el ámbito medioambiental.

El mundo está cambiando, las decisiones que tomemos hoy determinaran nuestro futuro, si tales decisiones
nos permiten tener.

Los empresarios creen que están defendiendo la libre empresa cuando declaman que a la empresa no le
preocupan “simplemente” los beneficios, sino también promover unos fines “sociales” deseables: que la
empresa tiene una “conciencia social” y se toma en serio sus responsabilidades para crear empleo, eliminar
la discriminación, evitar la polución y cualquier otra cosa que sea el reclamo de la cosecha contemporánea de
reformistas. De hecho, están – o estarían si ellos o cualquier otra se les tomara en serio – predicando el más
puro y genuino socialismo. Los empresarios que hablan en estos términos son títeres involuntarios de las
fuerzas intelectuales que han estado socavando las bases de una sociedad libre durante las últimas décadas.
(Friedman, 1970).

 Esta filosofía sigue presente, pero es la que se quiere cambiar. Se requiere un nuevo paradigma de las
organizaciones que pase al menos por estos puntos (la idea central):

 Una apuesta por la generación de valor para todos los grupos de interés (clientes, empleados,
proveedores, accionistas, comunidades locales, sociedad en general), dejando atrás la exclusividad
teleológica del rendimiento financiero que solo beneficiaba a los accionistas  es decir, dejando el
fin exclusivo de que el accionista reciba sus beneficios. Aquí es donde empieza a aparecer con fuerza
el concepto de efectividad: cuáles son esos efectos. A lo que se refiere es a tener un propósito, que
es lo que explica y justifica porque el mundo es mejor con la existencia de esa empresa u
organización. Ese propósito tiene que estar vinculado con un desarrollo sostenible. Y este desarrollo
sostenible tiene que generar valor compartido. Estas serían las claves fundamentales de este nuevo
paradigma organizacional. Realmente no es tan nuevo este paradigma.
 El valor compartido necesita la definición de un propósito que explique y justifique porqué el mundo
es mejor con su existencia. El propósito debe estar vinculado a la construcción de un desarrollo
sostenible. Los ODS deben considerar la aportación directa de las organizaciones para su éxito.

El trabajo en este nuevo paradigma bajo estos tres pilares:

- Sostenibilidad: que no es exclusivamente medioambiental, sino que también es social y económica.

Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer las suyas (Comisión Brundtland, 1987).
o Económica
o Social
o Ecológica
- Propósito: tiene que haberlo. Cuando se definen las organizaciones hablan de visión y misión. Una visión
es un sueño, qué es lo que me gustaría, cuál es mi ideal, pero esto no nos sirve de nada porque todo el
mundo tiene sueños. Cuando queremos que unos de esos sueños se logre y se consiga se convierte en un
objetivo: esto es una misión. No es suficiente con la misión, es necesario compartir el sueño. La visión y
la misión es algo interno y el propósito tiene que ver con una contribución a un bien común.
Un claro propósito da sentido y explica por qué el mundo es mejor con la existencia de la empresa en
concreto (García de Castro, 2020).
- Valor compartido: el concepto es de Porter y Kramer, tiene que ver con las satisfacción de todo aquel que
participa.
Políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan
a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera (Porter y Kramer,
2011).

Los objetivos de desarrollo de las naciones unidas. Son de la agenda 20-30. Hay muchas organizaciones que
se creen cosas de este nuevo paradigma organizacional que vinculan lo que hacen al logro de algunos de
estos objetivos. Sin embargo, de todos los objetivos si vemos las acciones no están pensadas para las
organizaciones.

La sostenibilidad nos tiene que dar el patrón de acción. El propósito será la razón de ser que responda a este
patrón de acción, siempre buscando ese desarrollo de tipo sostenible. Y el valor compartido será una
estrategia de materialización.

El modelo de la diapo 56 no lo ha explicado.

La aproximación de la psicología de las organizaciones al nuevo paradigma: decir que el futuro del mundo
está determinado por nuestras decisiones significa que la especie humana es quien lo está cambiando, es la
responsable de este camio. Teniendo en cuenta la carencia de medios biológicos que proporcionen
estabilidad al comportamiento humano… el orden social será el encargado de aportar estabilidad y dirección
al mismo.

7. Un trabajo de historia ficción

Weber, economía y sociedad, lectura obligatoria

¿Qué es un organigrama? Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas
que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.