Principios y fundamentos de la

Gestión Lean /Justo a Tiempo

Esp. Elda Monterroso
¿Qué es
Lean?
Lean management
Lean
• Ajustado
• Delgado
• Ágil
• Sin desperdicios
 ¿Qué es el Sistema Justo a Tiempo
(JIT)? ¿Qué es lean mgmt.?
Sistema de producción
enfocado a establecer un
flujo continuo dentro de
una cadena de
suministro, que elimina
todos los desperdicios y
desarrolla una mejora
continua, para lograr el
producto requerido por el
cliente, en tiempo,
cantidad y características
de calidad que necesita
para resolver su
necesidad
Deros, Rose, Rahman y Nordin
 Sistema Tradicional vs.
Sistema
Sistema push
JIT
(de empuje)
 ¿Qué es JIT?

• Filosofía de producción pull que se basa en la simplificación

y racionalización del sistema de producción
• Objetivos: aumentar el rendimiento de la inversión
• Busca eliminar todo aquello que no agrega valor al
producto, para proporcionar el material correcto en el lugar
preciso en las cantidades exactas y en el momento
oportuno, de acuerdo a la demanda
• Su base principal es el desarrollo de las personas que
mejoran continuamente los procesos
• Se aplica principalmente a manufactura repetitiva
 Ventajas de la
producción JIT

Solo se produce
Mayor
lo que el cliente Menores costos
productividad
requiere

Menores
Mayor tiempos de
Menor lead time
rentabilidad respuesta a los
clientes

Mayor
flexibilidad Empleados
Mayor calidad
(variedad de involucrados
productos)
 ELI WHITNEY
Estandarización de piezas/
intercambiabilidad (1800)
1850
H FREDERICK TAYLOR
Estudio del trabajo obrero (1881)
I
S HENRY FORD
Línea de ensamble móvil
T
1900
(1913)
O
FRANK GILBRETH
R Estudio de tiempos y movimientos
(1922)
I
1950

EIJI TOYODA - TAIICHI OHNO

A Toyota Production System (1960/ 1980)
Just in time
JOHN KRAFCIK (1988)
JAMES WOMACKTriumph of the Lean Production System
2000 The machine that changed the world
(1990)
Lean Thinking (1992)
JIT es una
filosofía de
gestión
 • Generar y entregar valor a los
clientes
• Desarrollar a las personas
• Eliminar los desperdicios de
todos los procesos
• Utilizar los recursos
apropiados (máquinas,
materiales, personas, tiempo,
etc.), en el momento
oportuno, en las cantidades
adecuadas y en el lugar
correcto.

Filosofía JIT • Proveer las herramientas para

mejorar continuamente las
operaciones
 Actividades que no
agregan valor
Como creemos Como es en Como
que es el realidad el necesitamos que
proceso proceso sea el proceso
Actividades que no agregan
valor
Actividades que agregan
valor en los procesos
VA

NVAn

NVA
Actividades que agregan
valor en los procesos
El cliente
paga por Actividades
esto…
5%

10%

85%

Agregan valor No agregan valor necesarias No agregan valor

 Actividad

sí ¿Necesaria para no
generar las salidas?

no
¿Contribuye a las sí ¿Contribuye a los
necesidades del objetivos y funciones
usuario? de la organización?

sí no

VALOR AGREGADO Valor para la Sin agregado de

REAL Institución Valor

VA NVAn NVA
Matriz de valor

¿AGREGA VALOR?
ACTIVIDAD
SÍ NO

SÍ MEJORAR OPTIMIZAR
¿NECESARIA?
NO TRANSFERIR ELIMINAR
El mundo JIT / Lean
 Lean

“Tan importante como diseñar los

productos y servicios que se ajusten a las
necesidades y requerimientos del
consumidor, es obtenerlos y entregarlos
de forma directa, rápida y sin consumir
recursos de forma redundante o
innecesaria.”
Instituto Lean Management
 D
SOBREPRODUC
CIÓN
e
HABILIDADES NO
UTILIZADAS DEL DEMORAS s
PERSONAL

p
e
r
CORRECCIONES/

d
TRANSPORTES
DEFECTOS

i
c
MOVIMIENTOS
PROCESOS MAL
DISEÑADOS
i
o
INVENTARIOS

s
 Principios JIT / Lean

• Eliminación de
desperdicios (muda)

• Eliminación de
variabilidad (mura)
• Estabilidad
• Estandarización

• Eliminación de
sobrecargas de
trabajo (muri)
 L
SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) A

C
A
S
A

T
O
Y
O
T
A
Heijunka + Trabajo estandarizado + TPM + Fábrica Visual + KAIZEN

ESTABILIDAD
 • ESTANDARIZACIÓN
DEL TRABAJO
• Definir el
contenido del
trabajo, la
secuencia y el
tiempo
• Documentación
• Propósito
• Bases
• Alcance

Estabilidad: Estandarización del trabajo

 ESTANDARIZACIÓN DEL
TRABAJO
• Documentación
• Manuales (políticas,
lineamientos, 1° nivel)
• Procedimientos
(responsabilidades, 2°
nivel)
• Estándares de
operación e
Instrucciones de
trabajo (pasos
específicos, |3° nivel)
• Registros (evidencias,
4° nivel)
• Revisiones
• Entrenamiento

Estabilidad: Estandarización del trabajo

• NIVELACIÓN DE
LA DEMANDA
• Producir s/
demanda
• Mismo mix de
producción o
contenido del
trabajo en
períodos
semejantes

Estabilidad: HEIJUNKA
 7000
• Demanda
Noviembre 2018
3000
4000 4000
• 8000 un A
• 6000 un B 3000

• 4000 un C 4000

1 2 3 4
semana

Estabilidad: HEIJUNKA
 A B C
Dda mensual 8000 6000 4000
Semana 2000 1500 1000
Día 400 300 200
Turno 200 150 100
Div. X 50 4 3 2

450 un/ 480 min =

0.9375 un/ min = 50 veces/turno
1.067 min/un
2 2 2 2
9 un *1.067min/un 3 3 3 3
* 50 veces/turno =
4 4 4 4
450 un/turno
1 2 3 4
semana
• NIVELACIÓN DE LA
DEMANDA
• Menor tiempo
de respuesta al
cliente
• Estabilización de
la plantilla de
trabajadores
• Flujo constante
que reduce la
variabilidad
• Menor stock
entre estaciones
de trabajo
• Disponibilidad
de productos

Estabilidad: HEIJUNKA
 Estabilidad: TPM
 Objetivos. Asegurar
que los equipos estén Unos producen y otros reparan
100% disponibles y Vs
produciendo partes Unos poducen y otros reparan
consistentemente lo que los que producen no
precisas en el tiempo pueden reparar
correcto de ciclo,
para lograr un flujo
constante de
proceso
 Involucra a TODOS los
empleados, desde el
operador hasta el
director
 Basado en la
Prevención
 Estabilidad: TPM
Overall equipement efficency (OEE)

OEE = Disponibilidad * eficiencia * tasa de calidad

• Es un indicador del
funcionamiento de una
máquina
• Permite identificar cual
ineficiencia atacar
primero
 Estabilidad: TPM
OEE = Disponibilidad * eficiencia * tasa de calidad

Tiempo de carga
Paradas
planifica
das
Cantidad de piezas teóricas en tiempo planificado

Pérdida de
Tiempo de operación
disponibilidad

Cantidad de piezas teóricas en tiempo real

Pérdida de
Tiempo de operación neto
eficiencia

Cantidad de piezas producidas

Tiempo de operación valioso Pérdida de

calidad

Cantidad de piezas buenas

 Estabilidad: TPM
OEE = Disponibilidad * Eficiencia * Tasa de calidad

FD = Tiempo de carga – tiempo de inactividad

FE = Cant. piezas producidas/ cant. piezas teóricas
FC = Cant. piezas buenas/ cant. total piezas producidas

Tiempo de carga = 480 min FD = (480 min – 90 min)/480min

Tiempo de inactividad = 90 min FE = 445un / 520 un
Producción St = 520 un FC = (445-45)/445 un
Producción real = 445 un
Cant. un. defectuosas = 45

OEE = (0.8125 * 0,8558 * 0.8989) * 100 = 62.50 %

 Estabilidad: TPM
Beneficios Beneficios
 Mejoras en  Disminución de las 6
productividad grandes pérdidas por
 Mejoras en calidad equipos:
 Fallas en los equipos
 Mejoras en tiempos de
entrega  Preparación y ajustes
 Paros menores
 Mejoras en seguridad
(sensores defectuosos,
e higiene partes atoradas, etc.)
 Mejoras en la moral de  Velocidad reducida
los empleados  Defectos de calidad
por mal
 Cuanto más funcionamiento del
proceso
automático sea el
equipo, más  Rendimiento reducido
importante es el TPM
Estabilidad:
Mejora continua: KAIZEN

Nivel Filosófico
•Excelencia
•Siempre es posible mejorar
•Mejoras progresivas

Nivel Estratégico
•Foco en el cliente
•Visión sistémica
•Personas + procesos + productos

Nivel Operacional
•Cero defectos
•Resolución de problemas
•Prevención
 Estabilidad:
Mejora continua: KAIZEN
• Respeto por las
personas SOIKUFU
• Sistemas de
sugerencias
• Capacitación
SHOJINJA
• Rotación
• Polivalencia
• Trabajo en equipo
• Poka-yokes
• Calidad en la fuente
• Círculos de calidad
• Genchi gembutsu
• PDCA y HMC
• 5S
Comencemos a mirar lo
cotidiano con otros ojos

Diferenciar lo normal de lo correcto

Comencemos a mirar lo
cotidiano con otros ojos

Diagrama de spaghetti
 Mejora continua: KAIZEN
Genchi gembutsu: gemba walk

SÍ NO

Gemba: sitio del suceso

Gembutsu: objeto real
Genjistsu: situación real
 Metodología para desarrollar la
mejora continua
5. Repita el ciclo para la Mejora Continua

4. Actúe en
1. Planifique un cambio
función de los
resultados Actúe Planifique

Verifique Haga 2. Impleméntelo

3. Estudie el
efecto logrado

CÍRCULO DE DEMING/ PDCA/PHVA

 KAIZEN: El Círculo de Deming y HMC
1. Identificación del problema
8. Conclusión 2. Observación
3. Análisis de las causas
7. Estandarización A P
4. Plan de acción

C D

6. Verificación 5. Acción

Hoja de verificación - Diagrama de tendencias – Diagrama de Correlación

– Histograma – Diagrama de Pareto – Diagrama causa/efecto – CEP –
Diagrama de afinidad – AMFE – QFE – 5 W 2 H - Diagrama de relaciones –
Diagrama de árbol –– Brainstorming - Multivoting - A3 - Estratificación – etc.
 Reportes A3
BACKGROUND PROPOSAL
• Why are you talking about it?
• Your proposed countermeasures
• What is the business case? What business problem are
you trying to solve or analyze? Be very concise –
communicate WHY you are addressing this issue.

PLAN
CURRENT CONDITIONS
• Timeline with who, what, when, where, how.
• What is going on?
• Use facts, date,
• Be visual – use Pareto charts, pie charts, sketches
• Make the problem clear

GOAL

• State the specific target(s). State in measurable or

identifiable terms.

ANALYSIS FOLLOW UP

• Use the simplest problem-analysis tool that will suffice • What issues or remaining problems can you
to find the root cause of the problem: anticipate?
Five whys; fishbone diagram, problem or process
analysis tree, 7 QC tools (old or new), tools from the Six
Sigma, Kepner-Tragoe, Shainen, Taguchi, TRIZ or other
toolbox of your choice.
 INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN
Organización: XAIMA, S.A. Departamento: Operaciones Fecha: 02/01/2013 Realizado por: Oscar López
1º - DEFINIR LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA - EVALUACIÓN - 3ª. PLANES DE ACCIÓN PARA CORREGIR PROBLEMAS - DECISIÓN -
Acción Plazo Responsable Programa de Acción
Dias retraso en entrega al cliente Pedidos no terminados a tiempo Reducción recálculo semanal Corto Daniel P. Inmediato
15
por Producción Director comercial no es necesario VB Corto Esther D. Inmediato
10 60 Eliminar confirmación cliente Medio Antonio J. 3 semanas
40
5 Plan de acción - Decisión - :
20
0 0 - El mayor gasto de dias, lo tenemos en los recálculos de producción. Cambiaremos la frecuencia de

Septie…

Noviem…
Diciem…

Dicie…
Septie…
Octub…
Novie…
Octubre
Marzo

Mayo

Agosto
Febrero
Enero

Junio
Abril

Julio

Febrero
Marzo

Agosto
Mayo
Enero

Junio
Abril

Julio
·"cada Semana" a "cada dia" para actualizar los planes de producción.
- Debido a que no existen incidencias en las confirmaciones, no será necesario la confirmación del
cliente y el visto bueno del Director comercial para su entrada en el sistema. No obstante les será
enviado el documento del pedido confirmado a modo informativo.

Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias

4º - RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD -
pedidos para entregar al cliente a tiempo
15 2000
Dias retraso en entrega al cliente Pedidos no terminados a tiempo
10
5
1000
4
por Producción
0 0
Dicie…
3 10
Septie…

Novie…

Septie…

Diciem…
Novie…
Octubre
Marzo

Agosto
Febrero
Enero

Mayo
Abril

Junio
Julio

Octubre
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Mayo

Julio
Abril

Junio
2
1 5
0
Semana Semana Semana Semana 0
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado numerosos retrasos en las entregas
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
a los clientes y en el cumplimiento de sus requirimientos en Lead Time. Producción debe
hacer horas extras para acelerar las entregas. Todas estas horas extras tienen un coste
elevado que no podemos soportar. Detectamos ciertas anomalias en el flujo de información. Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias
Retrasos en la cadena de entrada de pedidos. para entregar al cliente a tiempo
pedidos
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS - 6 150
4 100
Flujo de tiempos Pedido 2
Carga de pedidos versus Capacidad Cliente 0 50
2000
Semana Semana Semana Semana 0
1500 15
1 2 3 4 SemanaSemana
1 Semana
2 Semana
3 4
1000
Carga de pedidos 10
500 RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las
Capacidad Disponible mejoras, los recálculos diarios han permitido al RESULTADOS:
0 5
departamento de producción tener un mayor control - Hemos mejorado un 15% en la
Carga de pedidos Capacidad entrega de pedidos solo en el
0 actualizado de los pedidos, porque lo que pueden ajustar
Disponible primer mes.
1 las producciones con los pedidos de los clientes casi en
tiempo real. Debido a la poca complejidad del material - Reducción significativa coste de
Llegada y comprobación del pedido 1,5 d horas extras de producción de 900
Confirmación por el Director Comercial 2d
pedido, no existen incidencias en cuanto a las
confirmaciones, ni por parte del cliente, ni por parte del a 335 euros de media.
Entrada en el sistema 0,5 d
Causas más probables: Excesivo
Envio al cliente para su confirmación 0,5 d Director Comercial.
Llegada de la confirmación del cliente 2d tiempo en la gestión de la
Confirmación en el sistema 0,5 d información del pedido y su flujo 5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
Recálculo semanal Producción 5d en la organización.
Lanzamiento órden Producción 1d
Total 13 * Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar un nuevo análisis del flujo de información para comprobar estado actual.
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizar la carga de máquinas y la capacidad * Seguir comprobando otras actividades que pueden retrasar el flujo de información.
disponible en la organización, descartamos problemas en producción para la fabricación de
* Otros departamentos pueden ayudar al departamento comercial en el flujo de inf.
los pedidos. Tras una comprobación del flujo de información del pedido del cliente,
observamos que se pierde mucho tiempo antes de que el pedido llegue en forma de orden de * Estandarización.
fabricación al departamento de producción.
 ACTIVIDAD 1
25 segundos para descubrir la
secuencia de números, desde el
1 hasta el 49 en orden
(secuencia de menor a mayor)
1… 2… 3………..49
30
 ACTIVIDAD 2
25 segundos para descubrir la
secuencia de números, desde el
1 hasta el 49 en orden
(secuencia de menor a mayor)
1… 2… 3………..49
 19
1

13
 ACTIVIDAD 3
20 segundos para descubrir la
secuencia de números, desde el
1 hasta el 49 en orden
(secuencia de menor a mayor)
1… 2… 3………..49
3 6 9

2 5 8
11

1 4 7
10
 19
1

13
 ACTIVIDAD 4
20 segundos para descubrir la
secuencia de números, desde el
1 hasta el 49 en orden
(secuencia de menor a mayor)
1… 2… 3………..49
 ACTIVIDAD 5

20 segundos para descubrir dos

números faltantes entre 1 y 49
30
 ACTIVIDAD 6

20 segundos para descubrir dos

números faltantes entre 1 y 49
 Reflexiones

¿Qué hicimos? ¿Qué aprendimos?

 Ordenamos los  La importancia de
números eliminar lo que no sirve
 Sacamos los que no  La relevancia de
cumplían con la mantener orden
consiga
 La potencialidad de
 Establecimos una establecer pautas de
pauta trabajo
 Ordenamos de manera
lógica los números
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S

• SEIRI:
clasificación y Seiri
descarte
• SEITON: orden
• SEISO:
limpieza Shitsuke Seiton

• SEIKETSU:
estandarizar 5 s
/controles
visuales
• SHITSUKE: Seiketsu Seiso
compromiso y
disciplina
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S
Gestión visual
Estabilidad: Fábrica visual
Estabilidad: Fábrica visual
Estabilidad: fábrica visual - Las 5 S
 JIDOKA
• Paradas
de línea
manuales
o
automáti-
cas
• Poka yokes
• Andón
• Layout
celular
• Calidad
en la
fuente /
Auto-
control

Heijunka + Trabajo estandarizado + TPM + Fábrica Visual + KAIZEN

ESTABILIDAD
JIDOKA: automatización con mente
humana
• Parada de línea manual o
automática
• Delegación de autoridad
a los operarios
• Mecanismo que detiene la
máquina cada vez que se
genera un error,
previniendo la ocurrencia
de productos defectuosos
• Separación de las ANDÓN – Fábrica visual -
actividades de las
personas y las máquinas
Parar línea
• Autocontrol – calidad en la Necesita Asistencia
fuente Estación sin problemas
Necesita material
• Poka yokes
JIDOKA: poka yokes
Mecanismos/ dispositivos que evitan errores
 JIDOKA: layout celular
• Células o celdas: distintas
estaciones de trabajo que se
agrupan en línea para procesar
una familia de productos

• Las partes o productos deben

poderse agrupar en familias
que tengan requisitos de
procesamiento similares,
tamaños, pesos y/o habilidades
de trabajo semejantes To To F Ta R
Área de
• Se requiere cierto volumen de ensamble
Célula 1
demanda para armar una
célula Recepción To F R R A A
Célula 2
• Combina las ventajas de un Célula 3
proceso lineal y de un taller de To F Ta Embarques
trabajo
 JIDOKA: layout celular
• El flujo es lineal
• Se reducen los set-ups
• No hay filas de espera Maq 2
• Mayor velocidad de
respuesta
• Se reduce inventario
• Menores costos de
movimientos y transporte
• Mejor aprovechamiento de
los RRHH
• Empleados como
responsables del proceso
Maq 5
• Mejor comunicación
• Se obtiene variedad
• ECONOMÍAS DE ALCANCE
 TPS
Alta calidad + Bajos costos + Bajos Lead times + Alta variedad

JUSTO A
TIEMPO JIDOKA

• Flujo • Paradas
continuo de línea
“de 1 manuales
pieza” o
• Takt Time automáti-
• Sistema cas
pull/ • Poka yokes
KANBAN • Andón
• SMED • Layout
• Lotes celular
pequeños • Calidad
• Inventarios en la
• Compras fuente /
JIT Auto-
control

Heijunka + Trabajo estandarizado + TPM + Fábrica Visual + KAIZEN

ESTABILIDAD
JUSTO A TIEMPO:
Reducción de inventarios
Procesos internos

Demanda
 JUSTO A TIEMPO: SMED
(Single minute exchange of die)
Actividades externas Actividades internas

 ¿Cuál es la siguiente  Cambiar ajustes infinitos

operación? por topes, muescas,
utilizar posiciones
 Buscar herramientas
prefijadas, utilizar
adecuadas
códigos de colores
 Limpiar y guardar
 Facilitar sujeciones sin
piezas y accesorios de
roscas, tornillos, utilizar
operación anterior
fuerza descendente,
 Mantener en orden las ascendente, palancas,
herramientas pestillos, cuñas,
ménsula plegables,
 Pre-calibrar equipos bandejas giratorias con
 Eliminar ajustes de divisiones
cualquier tipo
¿El tiempo de set up se reduce
para poder producir más?
Tiempo de set up: 60 min
Tiempo de producción/ unidad: 1 min
Producción requerida: 6000 un

Tpo total: 60 min + (6000 un * 1 min/un) = 6060 min

Tiempo de set up: 6 min

Tiempo de producción/ unidad: 1 min
Producción requerida: 6000 un

Tpo total: 6 min + (10 *600 un * 1 min/un))= 6060 min

 JUSTO A TIEMPO: Lotes pequeños
Menor
Reducción Lotes
de set-up pequeños tiempo de
entrega

Menor
Menos Mayor
necesidad
inventarios variedad
de espacio

Mayor
facilidad para Menos Menor
detectar reprocesos inversión
errores
Mayor
ROI
Mayor Menos MP, Menores
calidad energía y hh costos
JUSTO A TIEMPO: Flujo de a 1 pieza

Lote de 4 unidades, 10 min/un, 40 min/lote

Lead time: 120 min

Lote de 1 unidad, 10 min/un, 10 min/lote

Lead time: 60 min
 JUSTO A TIEMPO: Takt time
TAKT TIME = Tiempo para producir 1 unidad a velocidad uniforme

TAKT TIME = Tiempo total de producción

cant. de unidades a producir

TAKT TIME = Tiempo total de producción

demanda

Takt 50 veces/turno
480 min/ 450 un = time
1.067 min/un 2 2 2 2
3 3 3 3
9 un *1.067min/un 4 4 4 4
* 50 veces/turno =
450 un/turno 1 2 3 4
semana
 JUSTO A TIEMPO: Kanban

Sistema de programación y control de la producción e inventarios

JUSTO A TIEMPO: Kanban
JUSTO A TIEMPO: Kanban

https://www.youtube.com/watch?v=dpa2q6QLBW8
&feature=emb_rel_pause
JUSTO A TIEMPO: Kanban

https://www.youtube.com/watch?v=lmThE0cQjEM
JUSTO A TIEMPO: Kanban
 JUSTO A TIEMPO: Kanban
 Kanban = etiqueta de  No se debe requerir
instrucción material sin una tarjeta
Kanban
 Contenido tarjeta
 Número de parte del  Una etiqueta de Kanban
componente y su debe siempre acompañar
descripción a cada artículo
 Nombre/Número del  Producir en la secuencia
producto en la que los kanbanes
 Cantidad requerida
son recibidos
 Tipo de manejo de material  Las piezas defectuosas no
requerido deben pasarse al
siguiente proceso
 Donde debe ser
almacenado cuando sea  Kanban de producción,
terminado de transporte, de
 Secuencia de proveedor
ensamble/producción del
producto
 Cálculo de la cantidad de kanbanes

K = DL (1 + s)/ C
K : n° de juegos de tarjetas Kanban
D: n° promedio de unidades pedidas durante un período determinado
L: tiempo para reponer 1 orden
s. Existencias de seguridad
C: tamaño del contenedor (cantidad de partes en contenedor)

Ejemplo:
Se transportan 5 unidades a la vez.
Un centro produce 10 un/h.
Toma 2 hs. reponer la parte
Se decide trabajar con un inv. de seguridad del 20%

K = 10 un/h * 2 hs * (1.20)/ 5 => K = 5

Inv. máximo autorizado: C * K = 5 * 5 = 25 piezas
 JUSTO A TIEMPO: Compras JIT
• Pocos proveedores
• Cercanos
• Entregas frecuentes de
pequeños lotes
• Pueden entregar
partes en la secuencia
que se va a producir
• Contratos a largo
plazo / integración
con proveedores
• Desarrollo y
certificación de
proveedores
 E
L
MANUFACTURA LEAN

Calidad, costo y tiempo de producción T

JUSTO A
E
JIDOKA
TIEMPO M
P
• Flujo L
continuo O
• Takt Time • No pasar
• Sistema PERSONAS defectos
pull • Poka L
• Una yokes
pieza en E
proceso A
N

GESTIÓN VISUAL
ESTANDARIZACIÓN VSM
(5s)
 VALUE STREAM MAPPING (VSM)
El mapa del flujo de valor es una representación grafica del
camino que sigue el producto desde los proveedores de
materia prima hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa del
proceso, así como el flujo de material e información.

Control
de Producción

Subensamble Ensamble Embarque

Proveedor Cliente
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
 Seguimiento del modelo:
el cuadro de mando integral
Crecimiento Procesos internos Clientes Finanzas
interno
Calidad
de
Proceso
Capacidades Calidad del
de los Recursos bien y/o Fidelización Retorno sobre
Humanos del servicio del cliente la inversión
Ciclo del
Proceso

Relaciones causa – efecto entre

medidas de resultado e inductores
 Cuadro de mando integral lean

Crecimiento Procesos internos Clientes Finanzas

interno
- Errores
- Devol.
proveed. > Calidad
+ Responsab.
del bien > Satisfac. > Retorno sobre
+ Participación y/o del del cliente la inversión
+ Satisfacción servicio
< Tiempo
de ciclo
- Invent.

Relaciones causa – efecto entre

medidas de resultado e inductores
 Cuadro de mando integral lean

Crecimiento Procesos internos Clientes Finanzas

interno
% reproce-
sos
% devol pro
Cant. cursos < tiempo
de entrega % quejas/ mes > % Mercado
% ausentismo >Disponib % nvos cl/año
> Calidad Cant. gtías/año
> ROI
% rotación anual Lead time/
lote
Rotación
anual inv

Relaciones causa – efecto entre

medidas de resultado e inductores
 Cuadro de mando integral Lean
PROCESOS INTERNOS CLIENTES
Calidad % reprocesos Satisfacción % quejas/mes
T.E. Lead time/lote % nvos cl/año
Invent. Im/mes % garantías
ejecutadas/mes

% Mcdo
% ROI
DES. Y CREC. RRHH
FINANZAS Responsab % ausentismo/mes
 Ventas Vol Vtas/año Particip % sn. aportadas/año
Costos $ medios/flía Satisfacción % rotación anual
¿Cómo implementar
lean?
O como emprender la transformación
lean
 Dificultades en adopción del
modelo Lean
 Volumen de demanda  Comprensión del
modelo
 Variabilidad de la
demanda  Liderazgo
 Entorno VICA (Volatilidad,  Compromiso de la
incertidumbre, dirección y los
complejidad, trabajadores
ambigüedad)  Cultura empresarial
 No existen proveedores  Resistencia al cambio
que puedan adaptarse a individual
las exigencias lean
 Resistencia al cambio
 Cuestiones gremiales organizacional
 Variabilidad inherente a  Tapar en lugar de
la presencia del cliente celebrar los
en el sistema problemas
Si no tenés todas las
piezas del puzzle
Lean conectadas en
tu cabeza o no las
tenés conectadas
de la forma correcta,
lo único que podrías
ser es un experto en
herramientas
inconexas y jamás
podrás implementar
un sistema Lean
 SISTEMAS LEAN
Conceptos Herramientas /Técnicas
CADENA DE VALOR
1. VSM – Value Stream Mapping
• Mapa de la Cadena de Valor 2. Genchi gembutsu
Actual y Futuro 3. Hojas de verificación y otras HMC
• Búsqueda de desperdicios
1. 5S
2. TPM (Total Productive Maintenance)
FLUJO CONTINUO 3. SMED
• Cero defectos 4. OPF- One-piece-flow
• Trabajo “pieza a pieza” 5. Takt time
• Orden y Limpieza 6. Lay-out orientado a flujo
• Fábrica visual 7. Indicadores
• Implicación del Personal 8. Equipos autónomos / Polivalencia
• Estandarización 9. Jidoka (Calidad autónoma)
10. Poka-yoke
11. Kaizen
SISTEMA PULL 1. Kanban
2. Supermercados
• Flujo tirado por el Cliente 3. FIFO
• Reducción de tamaño de lotes 4. SMED
(fab. y transferencia) 5. Heijunka (secuencia nivelada)
• Nivelación de la producción 6. Milk-run (Ruta de Lechero)
PERFECCIÓN 1. Kaizen
• Mejora continua 2. PDCA
• Repetitividad de los procesos sin 3. DMAIC
errores 4. HMC
¿Es lean el mejor
sistema de
producción?
 Procesos
• Por proyectos
LEAN
• Por taller de MANAGEMENT
trabajo cliente
proces
os
• Manufactura lenta C
T
A D F
I
• Procesos lineales L
I
E
M
A
L
U
M
D Equipos I J
• Procesos continuos A
P
O de trabajo
C O
D

• PRINCIPIOS LEAN
Datos y hechos
 Difusión prácticas Lean
▪ Servicios LEAN
▪ Aplicable a cualquier
▪ LEAN MANAGEMENT tipo de industria
▪ Logística LEAN ▪ Aplicable a cualquier
▪ Proyectos LEAN sector de la
▪ FINANZAS LEAN organización
▪ Recursos humanos ▪ Aplicable a servicios
LEAN
▪ Liderazgo LEAN
▪ Servicios LEAN
▪ Oficinas LEAN
▪ LEAN Six Sigma
▪ LEAN start up
▪ TI LEAN (Agile IT)
¿Dispuesto a incluir Lean en tu vida?

https://youtu.be/GWeXZ3Kc0fU
Meals per hour
Si buscas
resultados
diferentes,
no sigas
haciendo lo
mismo
Muchas gracias! ,

Elda Monterroso.-