Propuesta de mejora en el proceso de compras y despachos

a través de la implementación de Lean Service y las 5S

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Huertas Ramirez, Sebastian; Lazo Poma, Marco Antonio

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International;

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 1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en el proceso de compras y despachos a través de la

implementación de Lean Service y las 5S

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Huertas Ramirez, Sebastian 0009-0006-0558-4967

Lazo Poma, Marco Antonio 0009-0005-8484-1927

ASESOR(ES)

Rojas Terán, Carlos Gustavo 0000-0002-6940-9416

Lima, 16 de noviembre de 2023

 2

Dedicatoria

A todos nuestros seres queridos que nos apoyaron durante todas las etapas de nuestras vidas.
 3

Agradecimientos

A nuestros asesores de tesis que sin ellos el presente trabajo no se hubiese podido lograr. Entre
ellos un agradecimiento especial a Daniela Rocío Duran Tinoco y Carlos Rojas Terán.
 4

Resumen

El presente trabajo de suficiencia profesional presenta la implementación del Lean Service y

las 5S en una empresa del sector de comercio electrónico con el objetivo abordar y mejorar la

problemática identificada que es el bajo cumplimiento de órdenes entregadas a tiempo, ya que de

acuerdo con informes especializados este debería al menos superar el 80% y el no cumplimiento

de este porcentaje genera una desventaja competitiva a la empresa.

Como se mencionó anteriormente, se utilizó el Lean Service como metodología y como base

del proyecto de mejora se implementó las 5S para el ordenamiento y limpieza de todos los

procesos involucrados en el problema identificado. Luego de esta se estandarizaron los procesos

y se implementaron controles visuales para los procesos que lo requieran a través del Poka Yoke;

y se establecieron indicadores con el fin de controlar adecuadamente estos procesos.

Como uno de los resultados del proyecto, se llegó a mejorar el indicador del tiempo de

entrega superando la meta establecida del 80%, con lo cual podemos concluir que el Lean

Service y las 5S son herramientas adecuadas para corregir problemáticas similares a las revisadas

en el presente documento.

Palabras clave: Comercio Electrónico, Lean Service, Poka Yoke, Estandarización de procesos,
5S
 5

Proposal to improve the purchasing and shipping process through the implementation of Lean
Service and 5S.

Abstract

The present work of professional sufficiency presents the implementation of Lean Service and

5S in a company in the e-commerce sector with the objective to improve the identified problem,

which is the low fulfillment of orders delivered on time, since according to specialized reports,

this should at least exceed 80% and failure to comply with this percentage generates a

competitive disadvantage for the company.

As mentioned previously, Lean Service was used as a methodology and as the basis of the

improvement project, 5S was implemented for the ordering and cleaning of all the processes

involved in the identified problem. After this, the processes were standardized, and visual

controls were implemented for the processes that require it through Poka Yoke, and indicators

were established to adequately control these processes.

As one of the results of the project, the delivery time indicator was improved, exceeding the

established goal of 80%, with which we can conclude that Lean Service and 5S are appropriate

tools to correct problems like those reviewed in the present document.

Keywords: e-commerce, Lean Service 5S, Poka Yoke, Processes Standardization,

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 7

Tabla de contenido

Capítulo 1: Antecedentes del Proyecto ..................................................................................... 11

1.1 Antecedentes ................................................................................................................. 11

1.1.1 Situación del comercio electrónica a nivel global .................................................... 11
1.1.2 Situación del comercio electrónico en el Perú .......................................................... 12
1.1.3 Problemática del comercio electrónico en Perú ........................................................ 12
1.2 Marco Teórico ............................................................................................................... 13
1.2.1 Comercio electrónico ................................................................................................ 13
1.2.2 Lean service .............................................................................................................. 14
1.2.3 5S digitales ................................................................................................................ 15
1.2.4 Poka-yoke ................................................................................................................. 15

Capítulo 2: Problemática de la organización ........................................................................... 16

2.1 Descripción de la organización ..................................................................................... 16

2.2 Identificación del problema .......................................................................................... 18
2.2.1 Brecha Técnica e impacto económico ...................................................................... 18
2.3 Análisis de causas ......................................................................................................... 19
2.4 Planteamiento de objetivos ........................................................................................... 22

Capítulo 3: Propuesta de Ingeniería ......................................................................................... 23

3.1 Vinculación de la causa con la solución ....................................................................... 23

3.2 Diseño detallado de la solución: Implementación Lean Service .................................. 23
3.2.1 Fase 1: Asignación de recursos ................................................................................. 24
3.2.2 Fase 2 Mapeo de procesos ........................................................................................ 25
3.2.3 Fase 3 Identificación de pérdidas .............................................................................. 25
3.2.4 Fase 4 Propuesta de mejoras ..................................................................................... 25
[Link] Capacitación sobre las 5S ............................................................................... 25
[Link] Propuesta para reducir reprocesos para las causas 1 y 2............................ 25
[Link] Propuesta para reducir reprocesos para las causas 3 y 4............................ 27
[Link] Propuesta para reducir órdenes no atendidas para las causas 5 y 6 .......... 27
3.2.5 Fase 5 Implementar mejoras ..................................................................................... 28
 8

3.3 Diseño de indicadores ................................................................................................... 29

3.4 Consideraciones para la implementación...................................................................... 30
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de Recursos ..................................................... 30
3.4.2 Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo ........................................................ 30

Capítulo 4: Resultados del proyecto .......................................................................................... 31

4.1 Validación funcional ..................................................................................................... 31

4.1.1 Resultados para la reducción de reprocesos.............................................................. 31
4.1.2 Resultados para la reducción de ordenes no atendidas ............................................. 32
4.2 Evaluación del impacto económico .............................................................................. 33
4.3 Evaluación de impactos no económicos ....................................................................... 35

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 36

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................... 37

APÉNDICES ............................................................................................................................... 39
 9

Lista de Tablas

Tabla 1.......................................................................................................................................... 24
Tabla 2.......................................................................................................................................... 26
Tabla 3.......................................................................................................................................... 27
Tabla 4.......................................................................................................................................... 29
Tabla 5.......................................................................................................................................... 30
Tabla 6.......................................................................................................................................... 31
Tabla 7.......................................................................................................................................... 31
Tabla 8.......................................................................................................................................... 30
Tabla 9.......................................................................................................................................... 35
 10

Lista de Figuras

Figura 1 ........................................................................................................................................ 11
Figura 2 ........................................................................................................................................ 13
Figura 3 ........................................................................................................................................ 14
Figura 4 ........................................................................................................................................ 17
Figura 5 ........................................................................................................................................ 18
Figura 6 ........................................................................................................................................ 19
Figura 7 ........................................................................................................................................ 20
Figura 8 ........................................................................................................................................ 21
Figura 9 ........................................................................................................................................ 22
Figura 10 ...................................................................................................................................... 28
Figura 11 ...................................................................................................................................... 28
Figura 12 ...................................................................................................................................... 31
Figura 13 ...................................................................................................................................... 31
Figura 14 ...................................................................................................................................... 32
Figura 15 ...................................................................................................................................... 32
Figura 16 ...................................................................................................................................... 33
Figura 17 ...................................................................................................................................... 34
 11

Capítulo 1: Antecedentes del Proyecto

1.1 Antecedentes
1.1.1 Situación del comercio electrónica a nivel global
Uno de los impactos que tuvo la pandemia del COVID-19 fue el impulso del comercio

electrónico a nivel global debido a que la red web se mantuvo durante muchos meses como el

único medio por el cual las empresas pudieron generar ingresos ofreciendo sus productos y/o

servicios. Asimismo, fue la forma que los consumidores tuvieron para adquirir determinados

artículos que no estaban disponibles en los establecimientos que siguieron atendiendo al público.

En la Figura 1 se puede apreciar las ventas online en millones que ha habido a nivel mundial en

la década pasada. Se puede apreciar que el 90% de la población a nivel mundial en algún

momento ha comprado por Internet en el 2021, no es una sorpresa que los ingresos de las ventas

en línea fueran de 9,3 billones de dólares americanos. Los siguientes 2 años, a pesar de la

apertura de miles de establecimientos, los ingresos de las ventas en línea siguieron aumentado, lo

cual valida que este patrón y hábito de compras dejó de ser una moda y es actualmente una

tendencia que planea quedarse (Orus, 2023).

Figura 1
Crecimiento del comercio electrónico del 2011 al 2021 a nivel mundial

10,000
9,300
Ingresos en Millonres $

8,000
6,000 6,000
4,000 3,573 4,000
2,000 2,252 2,589
1,958
427 611 690 800
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Año

Nota. Información al 09 de Marzo del 2022. Adaptado de “Comercio electrónico creció 55%

en el 2021 al mover US$ 9.300 millones, según Capece”, por El Comercio, 2022
 12

([Link]

9300-millones-segun-capece-rmmn-noticia/)

1.1.2 Situación del comercio electrónico en el Perú

A pesar de que en los últimos años los reportes muestran que el comercio electrónico en el

Perú ha presentado un crecimiento exponencial, esto a consecuencia de la pandemia del COVID-

19, está industria aún se encuentra en pleno desarrollo; debido a que las ventas en línea aún solo

representan el 4.5 % de todo el comercio del país, mientras que en países miembros de

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), supera el 9 % (Miranda

Vega, 2022).

De acuerdo con un reporte de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE),

durante el 2022 el comercio electrónico en el país ha generado ventas por US$12 mil millones,

representando este un incremento superior al 30% con respecto a las ventas del 2021 (El

Comercio, 2023).

1.1.3 Problemática del comercio electrónico en Perú

Si bien el comercio electrónico ha ido creciendo en los últimos años, también lo han hecho los

reclamos relacionados con ella. Según datos de Indecopi, el 50 % de las quejas y reclamos a

través de Indecopi sobre comercio electrónico, se debe a los problemas con los envíos y la no

entrega a tiempo del pedido. Según el ente regulador, esto no solo es responsabilidad de los

operadores logísticos, sino también de la misma tienda online. Por otro lado, la Capece indica

que la logística en el comercio electrónico es crítica porque el 50% de quejas es relacionado con

los envíos, el 45 % de las quejas fueron sobre productos que nunca llegaron a su destino y el 31

% de los casos reportados tuvo que ver con la cancelación de la compra. Según Indecopi, las

quejas registradas con respecto a los problemas postventa representan un 39%, de este
 13

porcentaje, el 46% es sobre compras que no se llegaron a ser reembolsadas y otro 28% sobre

productos que no llegaron en buen estado (Americas Market Intelligence, 2023).

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Comercio electrónico
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),

esta define al comercio electrónico como cualquier transacción dirigida a la venta de bienes o

servicios que es realizada a través de medios físicos digitales en la que se han diseñado procesos

especialmente dirigidos para recibir y procesar pedidos. Esto independientemente de si el pago o

la entrega de los bienes o servicios se realicen digitalmente (Toro, 2021).

Figura 2
Explicación gráfica de cómo funciona el comercio electrónico

Nota. Adaptado de “The Influence of Warehousing and Order Fulfilment on Customer Satisfaction in E-

Commerce”, por M. Heuwinke, 2022.

La logística tradicionalmente es definida como la conexión de un punto de partida de cada

cadena de abastecimiento: el transporte, el arribo al punto objetivo de cada cadena de

abastecimiento, los mercados y sus clientes; donde el principal objetivo es alcanzar y/o superar

los niveles de servicios esperados en la entrega. Así mismo, con la globalización, los negocios

digitales necesitan ofrecer niveles superiores al mercado en diferentes tipos de características,

como la disponibilidad de productos a todo momento, entregas rápidas y precisas, ejecución de

 14

procesos rentables, como pueden ser las automatizaciones de la distribución en los almacenes o

las opciones de entregas al día siguiente (Heuwinke, 2022).

La interacción de la industria logística y el comercio electrónico cuenta con un proceso de

distribución que involucra la participación de un número alto de proveedores y participantes, lo

que genera ineficiencias en el proceso, lo cual genera que el nivel de satisfacción sea bajo en los

canales de comercio electrónico (Nguyen et al., 2022).

1.2.2 Lean service

Es la aplicación de la metodología Lean al sector de servicios la cual tiene como objetivo

principal la eliminación de residuos o mudas, esta metodología se basa en la filosofía del

mejoramiento continuo de procesos a través del aumento del valor para el cliente y la reducción

de procesos sin valor agregado y así como también la redución de las variaciones en los procesos

(Julca & Nicacio, 2021). En la Figura podemos visualizar las etapas de implementación de esta

metodología.

Figura 3
Fases de implementación Metodología Lean Service

Nota. Adaptado de “Implementación de Lean Service para mejorar la atención al cliente en

una empresa de servicios técnicos” por Julca & Nicacio, 2021

 15

1.2.3 5S digitales
Las 5S se han ido adaptando durante estos años tal como podemos ver según Iturbe-Ormaetxe
(2019):

Las 5S son una metodología nacida en el entorno fabril de la mano de Toyota con el
objetivo de mejorar la productividad en los puestos de trabajo. Hoy en día, en cambio, la
materia prima con la que se trabaja es, en gran parte, información. De ahí que, más allá de
organizar adecuadamente los elementos físicos con que se trabaja, conviene cada vez más
organizar los soportes digitales de la información. Los conceptos originales de las 5S han
sido adaptados para dar lugar a una nueva metodología: las 5S digitales. El objetivo es, en
ambos casos, el mismo: ganar en productividad. (p. 92)

1.2.4 Poka-yoke
Es una herramienta que es utilizada para el desarrollo de mecanismos o dispositivos que

permitan mejorar el control visual con el objetivo de obtener 0 errores o defectos (Andía Jiménez

& Morán Ipanaqué, 2021).

 16

Capítulo 2: Problemática de la organización

2.1 Descripción de la organización

La empresa en el presente documento brinda servicios de outsourcing especializado para el

sector del comercio electrónico, para lo cual la empresa se encarga de gestionar lo siguiente:

- Gestión de stock y precios destinados para la venta en la plataforma digital. Para este caso

todas las órdenes se despachan directamente del almacén del proveedor al cliente final,

donde la última milla se subcontrata a un tercero.

- Gestión de catálogo virtual de las tiendas digitales oficiales del proveedor, el cual

involucra la creación de productos y variantes (SKUs), desarrollo proyectos de integración

de catálogo, etc.

- Gestión de campañas en las plataformas digitales

- Coordinación del proceso de despacho del almacén del proveedor al cliente final

- Emisión de la documentación para la facturación

- Gestión de la atención postventa junto con el proveedor

Como acuerdo contractual con el proveedor se estableció que todo tipo de reclamo deberá ser

resuelto por ambas partes y cualquier error en la gestión que genere un costo deberá ser asumido

por la empresa responsable del error.

La empresa ha establecido una promesa de entrega que varía de acuerdo a campaña y suele

estar entre 3 a 5 días para Lima y de 5 a 7 para provincia, tiempos que no se han estado

cumpliendo lo cual ha generado que el indicador de ordenes entregadas a tiempo se encuentre

por debajo de la media. Los diversos motivos que generan el incumplimiento de este último se

analizarán en el presente documento.

 17

En base a lo comentado anteriormente, para poder ofrecer el servicio se estableció el

organigrama que se muestra en la Figura 4.

Figura 4
Organigrama del área de comercio electrónico

A continuación, presentamos los macroprocesos de la empresa. El problema a resolver se

encuentra en la Gestión de Operaciones.

 18

Figura 5
Mapa de procesos

2.2 Identificación del problema

2.2.1 Brecha Técnica e impacto económico
De acuerdo con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) el indicador de

cumplimiento de entrega ideal es por encima del 80% (Dirección General de Políticas y

Regularización en Transporte Multimodal, 2023). Mientras que en el periodo de análisis que

inicia en enero y termina en octubre del 2021, el indicador se encuentra en 66,21%, mayor

detalle ver Apéndice 1. Lo cual genera una brecha técnica aproximada del 14%. Una orden de

entrega se considera cumplida cuando esta ha sido entregada completa y correctamente dentro

del periodo que se le indicó al cliente con todos los ítems correspondientes.

De acuerdo con la información recopilada, se ha determinado que el impacto económico del

bajo cumplimiento de las órdenes entregadas llega a sumar 583,770.34 soles, el cual se divide en

2 partes, ver Apéndice 2; la primera parte se traslada directamente a las cancelaciones de órdenes
 19

por demora en entrega y la segunda al tiempo que el personal legal le dedicó a atender la

resolución de los reclamos por este motivo, ver costeo de reclamos en el Apéndice 3. En la

Figura 5 presentamos el resumen de lo comentado anteriormente.

Figura 6

Árbol del problema

2.3 Análisis de causas

A continuación, en base a la información recopilada se ha determinado que el 87% de los

motivos que generan un bajo cumplimiento de órdenes entregadas a tiempo se deben a los

reprocesos y a las órdenes de compras no atendidas. En la Figura 6 se puede observar lo

comentado anteriormente en el diagrama de Pareto.

 20

Figura 7
Diagrama de Pareto de los principales motivos del problema principal

Por otro lado En la Figura 7 se puede apreciar las principales causas raíz de los motivos

principales del problema mencionado anteriormente. Estas son el desorden en la estación de

trabajo, así como también en la gestión de las bases de datos. Se ha identificado también archivos

innecesarios en las laptops de los trabajadores, procesos ineficientes para la solución de órdenes

de compras observadas, demoras en la validación de órdenes, entre otros.

 21

Figura 8
Gráfico Ishikawa del problema principal
 22

2.4 Planteamiento de objetivos

A continuación en la Figura 8 presentamos el árbol de objetivos para abordar la problemática

mencionada anteriormente, en la cual el objetivo principal será reducir las cancelaciones de

órdenes por bajo el cumplimiento en el tiempo de entrega.

Figura 9
Árbol de objetivos
 23

Capítulo 3: Propuesta de Ingeniería

3.1 Vinculación de la causa con la solución

Para las causas 3 y 4 se ha seleccionado las 5S, ya que el origen de estos problemas son el

desorden en la estación de trabajo y en el manejo de las bases de datos; entonces hemos optado

por esta herramienta debido a que esta permite organizar y reducir las pérdidas de tiempo y con

ello aumentar también los tiempos de respuesta.

Por otro lado, para las causas 5 y 6 se ha seleccionado la herramienta Poka Yoke en conjunto

con las 5S, debido a que su origen es el desorden del manejo de datos para la generación de las

órdenes de compra y para la validación y visualización de que las órdenes de servicio logísticos

hayan sido entregadas al cliente final, se utilizará la herramienta Poka Yoke, con esta

herramienta nos aseguraremos de que no haya ventas sin órdenes de compra y de que no exista

órdenes servicio logístico que se encuentren en ruta y que no hayan sido entregadas al cliente

final por falta de seguimiento al operador logístico.

Por último, para las causas 1 y 2 se ha seleccionado la herramienta de 5S ya que que el origen

de estos se debe a que los procesos son confusos y lentos debido al desorden en el manejo de

bases de datos; y con esta herramienta se podrá identificar los procesos que no generan valor y

estandarizarlos.

En la Figura 8, del capítulo anterior, podemos encontrar a modo de resumen lo mencionando

anteriormente, donde relacionamos las causas con las herramientas de solución.

3.2 Diseño detallado de la solución: Implementación Lean Service

Para la solución de los problemas diagnosticados en el capítulo anterior se siguió la

metodología Lean Service ya que esta se soporta en el mapeo, la planificación y sostenibilidad.

Esta se basa en 5 etapas que se detallará en la Tabla 1.

 24

Tabla 1
Modelo en fases para la implementación Lean Service

Fases Detalle Herramientas Lean

Establecer:
Fase 1 : Asignación de - Sponsor
No se aplican herramientas
recursos - Dueño del proceso
- Equipo de trabajo
Determinar procesos a mapear
Establecer punto de vista cliente Mapa de procesos,
Fase 2: Mapeo de
diagrama de Pareto y
procesos actuales Identificar puntos críticos y fallas del proceso a
flujogramas
través del mapeo de procesos a nivel de
actividades.
Determinar pérdidas del proceso actual
Fase 3: Identificación de
Determinar tiempos que agregan o no agregan Diagrama de actividades
pérdidas
valor
Modelar el proceso propuesto
Fase 4: Propuesta de Validar propuesta 5S
mejora Para cada una de las mejoras definir un plan de Poka Yoke
acción
Fase 5: Implementar
Validar resultados de cada iniciativa Poka Yoke
mejoras

3.2.1 Fase 1: Asignación de recursos

En el Apéndice 4 se estableció el equipo de trabajo donde el gerente de negocio será el

sponsor o responsable de brindar los recursos para el desarrollo de la propuesta de mejora y el

coordinador de comercio electrónico fue el dueño del proceso y líder del proyecto, esto debido a

la amplia experiencia del coordinador y a que se contó con poca cantidad de recursos humanos

para el proyecto. Por otro lado, el equipo de trabajo estará conformado por el Analista de

operaciones de comercio electrónico, Asistente de comercio electrónico, Analista de TI y

desarrollo y por un Analista de procesos.

 25

3.2.2 Fase 2 Mapeo de procesos

Esta fase se ha desarrollado en el capítulo 2.1. y 2.2 del presente documento en la cual se ha

determinado que la problemática a analizar se encuentra en el área de Gestión de Operaciones y

en la que se identificó que el problema principal es el bajo cumplimiento de órdenes entregadas a

tiempo.

3.2.3 Fase 3 Identificación de pérdidas

Esta fase se ha desarrollado en el capítulo 2.2 y 2.3 en la cual se identificó que las principales

pérdidas se dan por Reprocesos y Órdenes no atendidas. También se determinó que el problema

principal tiene un impacto económico de 582,059.19 soles.

3.2.4 Fase 4 Propuesta de mejoras

[Link] Capacitación sobre las 5S

Como base del proyecto se implementó las 5S esto con el fin de generar una conciencia de

trabajo basada en la mejora continua en la que se resalta el orden, la limpieza y el uso óptimo de

los recursos de la empresa, razón por la cual se comenzará con una capacitación a todos los

trabajadores del área.

[Link] Propuesta para reducir reprocesos para las causas 1 y 2

En esta etapa nos enfocamos en su momento a reducir reprocesos por la inadecuada atención

de órdenes observadas por precio y stock y defectuosa atención de cambios en órdenes de

compras. La herramienta utilizada para esta causa fue la implementación de las 5S; para realizar

la estandarización de procesos. En la Tabla 2 se puede visualizar las actividades que se aplicó en

cada etapa
 26

Tabla 2
Actividades propuestas para las 5S

S' Actividades propuestas

Se clasificó como herramientas necesarias en el escritorio principal lo
siguiente:
- Word, Excel, ICG, SAP, Papelera, Outlook, Google Chrome, Internet
Seiri – Explorer, Teams, Carpetas de: Precios, Stock, Ordenes de venta por tienda
Clasificar virtual y Órdenes de compra
Lo demás en el escritorio se considerará como archivos innecesarios.

Las carpetas necesarias se rotularon de la siguiente manera:

• Para Precios: PR_Año-Mes ejemplo PR_2022-05

Los archivos dentro de esta deberán de registrarse con los siguientes
nombres Año -Mes-Día-PR ejemplo 2021-02-01-PR*
• Para Stock: ST_ Año -Mes ejemplo ST_2022-05,
Los archivos dentro de esta deberán de registrarse con los siguientes
nombres Año -Mes-Día-ST ejemplo 2021-02-01-ST*
Seiton – • Para Órdenes de ventas por tienda virtual: OV_ Año -Mes ejemplo
Ordenar OV_2022-05.
Los archivos dentro de esta deberán de registrarse con los siguientes
nombres Año -Mes-Día-OV ejemplo 2021-02-01-OV*
• Para Órdenes de compra con sus confirmaciones de delivery: OC_
Año -Mes ejemplo OC_2022-05.
Los archivos dentro de esta deberán de registrarse con los siguientes
nombres Año -Mes-Día-OC ejemplo 2021-02-01-OC*

* Formatos de encabezados de cada archivo se visualizarán en el Apéndice 6.

Se eliminaron los archivos considerados innecesarios de la pantalla de inicio.
Las carpetas guardan la información del mes y se cierran en la primera
Seiso –
semana del siguiente mes; luego se envían a un repositorio de información
Limpieza
para futuras consultas. Esto con el fin de no generar más bases de datos
innecesarias.
Se establecieron los procedimientos para:
- El registro de información de precios, stock y órdenes de venta por tienda
virtual y la limpieza periódica de estos. Apéndice 11 y 12.
Seiketsu -
- La atención de casos de diferencia de precios y stock y cambios en órdenes
Estandarización
de compra y la limpieza periódica de estos. Apéndice 10.
Se empoderaron a los asistentes para que puedan continuar con la
implementación de las 5S.
Shitsuke – Se promueve en la empresa actualmente el hábito de autogestión y los
Disciplina beneficios del cumplimiento de las normas y procedimientos.
 27

[Link] Propuesta para reducir reprocesos para las causas 3 y 4

En esta etapa nos enfocamos en reducir las demoras debido a la generación de base de datos

de órdenes de compra y demora en la generación de etiquetas de despacho

Para la propuesta de esta problemática se replicaron todas las actividades de las 5S

desarrolladas en la Tabla 2; ya que en esta se estableció un procedimiento de mejora continua

para la gestión de bases de datos de ventas y etiquetas de despacho, la cual aceleró la emisión y

generación de estas. En los Apéndices 7 y 8 se puede visualizar los manuales de procedimientos.

Mientras que en el Apéndice 9 el diagrama de flujo en general.

[Link] Propuesta para reducir órdenes no atendidas para las causas 5 y 6

En esta etapa nos enfocamos en reducir la cantidad de órdenes de venta sin órdenes de

compras y así como también reducir la cantidad de órdenes en ruta no entregadas, para la

propuesta de esta problemática se tomó como base las actividades de las 5S desarrolladas en la

Tabla 2; además en esta se agregó la herramienta del Poka Yoke en la 4ta S para reducir la

cantidad de errores. En la Tabla 3 detallamos lo comentado.

Tabla 3
Actividades a agregar en la 4ta S

S' Actividades propuestas

Se estableció procedimientos para la emisión de órdenes de compra y
ordenes de servicio logístico y su control. (Apéndice 7 y 8)
Con TI se estableció un control visual para identificar qué órdenes de venta
Seiketsu –
no cuentan con sus órdenes compra. (Figura 10)
Estandarización
Otro proyecto que se desarrolló con TI fue el establecimiento de un control
visual para identificar las órdenes de servicio logístico que no han sido
entregadas. (Figura 11)

En la Figura 9 se puede observar los controles visuales que se implementaron en conjunto con

el área de TI.
 28

Figura 10
Poka Yoke para órdenes de venta sin orden de compra

Figura 11
Poka Yoke para órdenes en ruta no entregadas

3.2.5 Fase 5 Implementar mejoras

En el capítulo 4 del presente documento se presentará la implementación y los resultados de

las propuestas presentadas anteriormente.

 29

3.3 Diseño de indicadores

A continuación presentaremos los indicadores que permitieron mejorar el monitoreo, control y

toma de decisiones de los procesos analizados en el presente trabajo.

Tabla 4
Meta
Actual
Indicador Cálculo (To Responsable Frecuencia
(As is)
Be)
% Cumplimiento # Ordenes de venta entregados a tiempo
Coordinador de
de Total de órdenes de ventas x 100 66% 85% comercio Diaria
entregas a
electrónico
tiempo
Total órdenes de compra del día Coordinador de
% Ordenes del
Total de órdenes de ventas del día x 100 81% 95% comercio Diaria
día atendidas
electrónico
% Ordenes de Total de órdenes de servicio entregadas Coordinador de
servicio logístico Total de órdenes de servicio enviadas x 100 91% 97% comercio Diaria
entregadas electrónico
Tiempo de
resolución de Coordinador de
(Hora resolución de casos - Hora de 3.5 1
órdenes comercio Diaria
recepción de caso) horas hora
observadas por electrónico
precio y stock
Tiempo para la
Coordinador de
emisión de (Hora de recepción de orden - Hora de 4.2 2
comercio Diaria
órdenes de confirmación de orden de compra) horas horas
electrónico
compra
Tiempo para la
Coordinador de
emisión de (Hora de recepción de orden - Hora de 3 2
comercio Diaria
etiquetas de emisión de etiquetas de despacho) horas horas
electrónico
despacho
 30

3.4 Consideraciones para la implementación

3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de Recursos
De acuerdo a lo presentado anteriormente, la base de todo el proyecto de mejora es la

implementación de las 5S, a continuación, en la Tabla 5 presentamos el costo de implementación

de esta herramienta.

Tabla 5
Costo de implementación metodología 5S

Costo
Costo
Descripción Días Total
diario (S/.)
(S/.)
Diagnóstico Actividades de capacitación al personal del
área para el diagnóstico de elementos no
necesarios y diseño de nuestras estrategias de 4 211.21 844.85
mejora
1S-Seiri Diagnóstico de elementos no necesarios
Actividades de reubicación e eliminación 10 211.21 2,112.12
Validación de implementación 1S
2S-Seiton Validación de implementación 2S
Actividades de aseo y limpieza 8 211.21 1,689.70

3S-Seiso Validación de implementación 3S 3 211.21 644.63

4S-Seiketsu Establecimiento de estándares a los puestos de
trabajo del área 5 211.21 1,056.06
Validación 4S
5S-Shitsuke Validación de implementación 5S 1 211.21 211.21
Kaizen Diseño de nuevas estrategias de mejora
2 211.21 422.42
Total 6,970.00

Después de implementada las 5S, el siguiente costo importante en el proyecto corresponde a

la estandarización de procesos, a continuación en la Tabla 6 detallamos los costos que

involucraran esta etapa.

 31

Tabla 6
Costos de estandarización de procesos

Costo por
Descripción Horas Personal hora Total
Diseño de procedimientos e
instructivos 30 2 28.05 1,683.00
Capacitación en procedimientos 10 1 28.05 280.50
Total 1,963.50

Por otro lado, para la implementación de los sistemas visuales Poka Yoke se necesitará un

recurso especializado en TI. En la Tabla 7 detallamos estos costos.

Tabla 7
Costos de implementación de Poka Yoke

Implementación control visual órdenes de venta sin orden de compra

Recurso Días Costo por Día Total
Analista de Mejora continua 5 200.00 1,000.00
Analista de TI 5 375.00 1,875.00
Implementación control visual órdenes de servicio logístico no entregadas
Recurso Días Costo por Día Total
Analista de Mejora continua 5 200.00 1,000.00
Analista de TI 5 375.00 1,875.00
Total 5,750.00

Por otro lado, para la el aseguramiento de que las ordenes en ruta sean entregadas se generó

adendas a los contratos logísticos para establecer multas a los operadores, el de estos suma

4,800.00 nuevos soles, mayor detalle revisar Apéndice 5. Por lo que, en resumen el costo de total

de la implementación del proyecto de mejora llega a sumar 19,483.50 nuevos soles.

 30

3.4.2 Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo

A continuación se muestra el Cronograma Gantt de la propuesta que consiste en la planificación, implementación, verificación,
validación y finalmente control. Tendrá como inicio en el mes de y finalizará en el mes de .

Tabla 8
Diagrama de Gantt para la implementación del proyecto de mejora
 31

Capítulo 4: Resultados del proyecto

4.1 Validación funcional

4.1.1 Resultados para la reducción de reprocesos
Uno de los indicadores a analizar en esta etapa es el indicador de Tiempo de resolución de

órdenes observadas por precio y stock, con el control de este indicador se ha podido asegurar que

cualquier observación con respecto a este punto se resuelvan lo más pronto posible. Después de

la implementación se ha podido observar que este llegó a bajar a 1.2 horas, ver Figura 10. Por

otro lado, en la Figura 11 se puede apreciar que se ha logrado llegar al objetivo del tiempo de

emisión de órdenes de compra a menos de 2 hora, esto debido a que se mejoraron los procesos y

se agregaron dos cortes más para la emisión de estos. Así mismo también en la Figura 12 se llegó

al objetivo de superar el 85% de órdenes entregadas a tiempo, esto debido al ordenamiento de

todos los procesos analizado en el presente documento.

Figura 12
Tiempo de resolución de órdenes observados por precio y stock 2021 vs 2022

3
2
Horas

1
0
Antes de implementar mejoras (2021) Despúes de implementar mejoras (2022)

Figura 13
Tiempo de emisión de órdenes de compra 2021 vs 2022

4
3
2 Tiempo (horas)
1
0 Objetivo (horas)
Antes de implementar mejoras Despúes de implementar mejoras
(2021) (2022)
 32

Figura 14
Porcentaje de órdenes entregadas a tiempo

100%

80%

60%
Medido %
40%
Objetivo (%)
20%

0%
Antes de implementar mejoras Despúes de implementar mejoras
(2021) (2022)

4.1.2 Resultados para la reducción de ordenes no atendidas

En la Figura 13 se ha validado que el porcentaje de órdenes del día atendidas se ha

incrementado después de las mejoras propuestas, esto al igual que el % de órdenes de servicio

logístico entregadas.

Figura 15
% Órdenes del día atendidas y % Órdenes de servicio logístico entregadas 2021 vs 2022

100%
90%
80%
Título del eje

70% Antes de implementar

60% mejoras (2021)
50%
Despúes de implementar
40%
mejoras (2022)
30%
20% Objetivo
10%
0%
% Órdenes del día % Órdenes de
atendidas servicio logístico
entregadas
 33

4.2 Evaluación del impacto económico

En el análisis financiero, primero se procedió a calcular el costo de oportunidad (COK), para

luego utilizar este valor en el cálculo de VAN (Valor actual neto), el TIR (tasa interna de

retorno), el R B/C (Relación Beneficio-Costo) y el Payback.

Costo de Oportunidad

Se elaboró el flujo de caja para el periodo de Enero a Febrero del año 2022, para ello se debió

calcular el COK utilizando la fórmula CAPM (Capital Asset Pricing Model), la fórmula es la que

a continuación se muestra:

CAPM = Rf + Beta x (Prima de riesgo) + Riesgo país

En el cual:

Rf: Tasa libre de riesgo, Beta: Indicador de riesgo del mercado, Prima de riesgo: Plus por

cambiar activos sin riesgo por activos con riesgo, Riesgo país: Índice de riesgo que tiene un país

para inversiones extranjeras.

Para el cálculo se utilizaron la tasa libre de riesgos, prima riesgo de mercado y riesgo país del

primer semestre del año 2022 en el Perú, entonces aplicando la formula se obtiene lo siguiente:

Figura 16
Cálculo de COK
 34

Se observa que se obtuvo un %COK proy en dólares de 0.88%; por lo tanto a continuación, se

muestra el flujo de caja incremental, donde los valores están en dólares, para el periodo de Enero

a Julio del 2022, obteniendo los indicadores VAN, TIR, R B/C y Payback.

Figura 17

Flujo de caja incremental

De acuerdo a los datos obtenidos de los indicadores financieros se puedo llegar a la

conclusión de que el proyecto es rentable ya que al final del horizonte de análisis de este se

obtuvo un valor actual neto positivo (VAN), lo cual indica que la inversión se recuperó y que

esta además generó una ganancia de $6,694 al séptimo mes. Por otra parte el indicador TIR nos

mostró la tasa de interés máxima que el proyecto puede soportar, indicándonos la rentabilidad y

la Relación Beneficio/Costo (B/C); obteniendo por resultado que por cada dólar invertido se

recuperó la inversión más 28 centavos de dólar y que además el Payback resultó ser de 1 mes,

concluyendo de esta manera que el proyecto resultó siendo rentable

 35

4.3 Evaluación de impactos no económicos

A continuación, en la Tabla 14, presentamos la lisa de impactos no económicos de la propuesta

de mejora:

Tabla 9
Principales impactos no económicos por stakeholder

Tipo Impacto Elemento Stakeholder

No económico Organizacional Reestructuración de procesos Empresa
No económico Organizacional Documentación de procedimientos Empresa
No económico Organizacional Gestión de indicadores de desempeño Empresa
No económico Organizacional Aumento de satisfacción del cliente (Reconocimiento de marca) Clientes
No económico Organizacional Desarrollo empresarial por la innovación tecnológica (benchmarking) Colaboradores
Alianzas estratégicas y crecimiento organizacional (know-how
No económico Organizacional Competencia
compartido)
No económico Organizacional Crecimiento personal y profesional (conocimiento compartido) Proveedores
No económico Organizacional Compromiso e identificación con la empresa Proveedores
Generación de nuevos puestos de trabajo (aumento de la demanda
No económico Social Proveedores
laboral)
No económico Ambiental Interés y conciencia por las políticas medioambientales Proveedores
Fuente:
 36

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El nivel del servicio es importante dentro de la industria del comercio electrónico, es por eso

la relevancia de este presente trabajo para que otras empresas que quieran incursionar dentro de

esta industria tengan en consideración las herramientas expuestas y puedan tener un mejor

desempeño en el tiempo de entrega de sus pedidos.

La implementación de las 5S y el Lean Service ha permitido aumentar la cantidad de órdenes

entregas a tiempo en más del 80%, el cual fue la meta del proyecto y es la media en el mercado

actual.

Las 5S es una herramienta versátil que permite ordenar todo tipo de actividades incluidas las

digitales, que es el tipo de actividad que se será más frecuente en todos los mercados y que con la

aplicación del Poka Yoke se puede mejorar aún más el control de estos.

Con la implementación de las herramientas, al 7mo mes se obtuvo un flujo de caja

incremental de $6,694, que sería S/ 25.330 soles aproximadamente.

Se recomienda que la alta gerencia se mantenga siempre informada sobre el estado del

proceso de implementación de las 5S; y que brinde los recursos necesarios para que su

implementación sea un éxito.

Se recomienda la adquisición de un software BPM que permita gestionar los procesos de la

unidad de negocio de comercio electrónico.

Para que el modelo propuesto funcione, se recomiendo implementar primero las 5S antes de

implementar Poka Yoke.

De igual forma se recomienda enseñarle la importancia de la implementación a todos los

involucrados para tener su compromiso y se puede lograr tener el mejor escenario.

 37

BIBLIOGRAFÍA

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Universidad Nacional de Colombia]. Repositorio UNAL.
[Link]
 39

APÉNDICES

Apéndice 1
Evolución Mensual de Órdenes Entregadas dentro de Periodo

Mes Cantidad Tiempo Promedio %

2021-01 1351 4.27 81.58
2021-02 2905 3.82 66.75
2021-03 3571 3.69 66.49
2021-04 5243 3.75 61.85
2021-05 2116 4.03 55.42
2021-06 2023 3.84 65.75
2021-07 2507 3.70 68.09
2021-08 1475 3.23 60.20
2021-09 1510 3.71 78.44
2021-10 1987 3.56 80.19
TOTAL 24688 3.82 66.21

Apéndice 2
Impacto económico por demoras en las entregas

Tipo Cantidad Monto Comprometido (PEN) Impacto Final (PEN)

Reclamos 292 646,521.28 5,377.53a
Solicitudes de
307 577,699.81 577,699.81
cancelación
TOTAL 583,077.34
a
Cálculo en base al tiempo y costo que el personal legal dedicó a la resolución de los reclamos.
 40

Apéndice 3
Costeo de la gestión de reclamos por demora en la entrega

Apéndice 4
Equipo de trabajo para Lean Service

Rol Recurso
Sponsor Gerente de negocio
Dueño del proceso Coordinador de comercio electrónico
Líder del proyecto Coordinador de comercio electrónico
Equipo de proyecto Analista de operaciones de comercio electrónico
Asistente de comercio electrónico
Analista de TI y desarrollo
Analista de procesos
 41

Apéndice 5
Costos para adendas de contratos con couriers

Descripción Días Costo Total

por Día
Revisión legal por el abogado de la empresa 10 300 3,000.00
Revisión de contrato por el Gerente de
negocio 4 450 1,800.00
Total 4,800.00

Apéndice 6
Encabezados de archivos
 42

Apéndice 7
Procedimientos para la emisión de órdenes de compra
43
 44

Apéndice 8
Procedimiento para la elaboración de etiquetas de despacho

NO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES REGISTRO

1.0 Asistente de operaciones Recepción de la(s) Orden(es) de Compra
1.1 Verificación de la(s) Orden(es) de Compra
1.2 Se escribe los datos de la Orden(es) de Compra
en la(s) etiqueta(s) de despacho en un formato
digital
2.0 Verificación de los datos de la(s) etiqueta(s) de
despacho
2.1 Convertir la(s) etiqueta(s) de despacho a PDF y
enviar a proveedor

2.2 Proveedor Impressión Pegado de la(s) etiqueta(s) de

despacho en el(los) pedido(s)

2.3 Verificiación del pegado de la(s) etiqueta(s) de

despacho en el(los) pedido(s)
2.4 Aprobación o rechazo de el(los) pedido(s) con su
etiqueta respectiva para que sea entragado al
courier
3.0 Entrega de el(los) pedido(s) al courier Reciben y realizan la entrega de
los pedidos a cada uno de los
clientes según indica en la
etique de despacho.
FIN DEL PROCEDIMIENTO
 45

Apéndice 9
Flujo de operación nuevo
 46

Apéndice 10
Procedimiento para la atención de casos de diferencias de precios, stock y órdenes de venta

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:

Procedimiento para la atención de casos de diferencias de precios, stock y órdenes de venta

CÓDIGO DEL PROCEDIMIENTO: 03-ROM-PROC-OC

FECHA DE EMISIÓN: 17/12/2021

I.- OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento claro para reducir los reprocesos por diferencia de precio y stock

II.- ALCANCE

Aplica al área de comercio electrónico

III.- DEFINICIONES

Tiendas Market Places: Tienda digital de un tercero que es gestionada por la empresa.

eStore: Tienda online propia que es administrada directamente por la empresa.

CMS: Es el administrador de contenido, en esta se carga precios y stock, se crea campañas y se gestiona las
entregas..

IV.- REFERENCIAS

-
V.- POLITICAS

1. Será el analista de operaciones el responsable del cumplimiento y actualización de las actividades descritas
en el presente documento.

2. El analista de operaciones y el asistente de calidad serán los responsables de la capacitación sobre el

presente documento.
 47

VI.- FORMATOS E INSTRUCTIVOS

Clave de Formato/Instructivo Nombre del Formato/Instructivo

01-ROM-INST Formato Seguimiento de Información

VII.- ANEXOS

Flujo grama de atención de ordenes

VIII.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

NO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES REGISTRO

1.0 Recepción de órdenes observadas

1.1 Asistente de Operaciones Revisar lista de precios y stock recepcionado del

proveedor

1.2
Si lista precios y stock conforme

1.3 Solicitar actualización de precios al

proveedor en su sistema

1.4
Si lista de precios y stock inconforme

2.1 Solicitar evidencias al área comercial

ecommerce

2.2 Adjuntar evidencias de actualización de

Comercial – ecommerce precios y transferencia de stock

2.3 Solicitar actualización de precios al

proveedor en su sistema adjuntando
evidencias

3.1 Proveedor Revisar sustentos

3.2 Si sustentos conforme

3.3 Actualizar precios en el sistema y

notificar la actualización de precios

3.4 Si sustentos inconforme

3.5 Notificar a empresa rechazo de sustentos

3.6 Solicitar aprobación para asumir la diferencia de

diferencia de precios y/o el quiebre de stock

Gerente de negocio Revisar evidencias y aprobar

3.5 Asistente de Operaciones Notificar al proveedor el proceder:

En caso de diferencia de precio, notificar que se
asumirá esta
En caso de quiebre de stock:
 48

-Proponer entrega de tarjeta de consumo al

cliente (min 100, máx 200 según negociación)
para cancelar orden de compra.
-Proponer producto alternativo en conjunto con
una tarjeta de consumo.

FIN DEL PROCEDIMIENTO

Apéndice 11
Procedimiento para registro de órdenes de venta

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Registro de órdenes de venta

CÓDIGO DEL PROCEDIMIENTO: 08-ROM-PROC-OC

FECHA DE EMISIÓN: 17/12/2021

I.- OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento claro para reducir los reprocesos por diferencia de precio y stock

II.- ALCANCE

Aplica al área de comercio electrónico

III.- DEFINICIONES

Tiendas Market Places: Tienda digital de un tercero que es gestionada por la empresa.

eStore: Tienda online propia que es administrada directamente por la empresa.

CMS: Es el administrador de contenido, en esta se carga precios y stock, se crea campañas y se gestiona las
entregas..

IV.- REFERENCIAS

-
V.- POLITICAS

1. Será el analista de operaciones el responsable del cumplimiento y actualización de las actividades descritas en
el presente documento.

2. El analista de operaciones y el asistente de calidad serán los responsables de la capacitación sobre el presente
documento.
 49

VI.- FORMATOS E INSTRUCTIVOS

Clave de Formato/Instructivo Nombre del Formato/Instructivo

01-ROM-INST Formato Seguimiento de Información

VII.- ANEXOS

Flujo grama de atención de ordenes

VIII.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

NO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES REGISTRO

1.0 Recepción de órdenes de venta

1.1 Asistente de Operaciones Eliminar en las bases de datos de ventas las

columnas innecesarias de acuerdo a formato
establecido.

1.2 Consolidar y registrar nombre de base de Formato de órdenes de compra

datos de acuerdo a formato establecido

1.3 Solicitar actualización de precios al

proveedor en su sistema

1.4 Solicitar cargar información de base de

datos de ventas en repositorio a TI

2.1 Analista de TI Cargar y confirmar registro de base de datos

a TI.

FIN DEL PROCEDIMIENTO

 50

Apéndice 12
Procedimiento para registro de precio y stock
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Registro de precios y stock

CÓDIGO DEL PROCEDIMIENTO: 05-ROM-PROC-OC

FECHA DE EMISIÓN: 17/12/2021

I.- OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento claro para reducir los reprocesos por diferencia de precio y stock

II.- ALCANCE

Aplica al área de comercio electrónico

III.- DEFINICIONES

Tiendas Market Places: Tienda digital de un tercero que es gestionada por la empresa.

eStore: Tienda online propia que es administrada directamente por la empresa.

CMS: Es el administrador de contenido, en esta se carga precios y stock, se crea campañas y se gestiona las
entregas..

IV.- REFERENCIAS

-
V.- POLITICAS

1. Será el analista de operaciones el responsable del cumplimiento y actualización de las actividades descritas en
el presente documento.

2. El analista de operaciones y el asistente de calidad serán los responsables de la capacitación sobre el presente
documento.

VI.- FORMATOS E INSTRUCTIVOS

Clave de Formato/Instructivo Nombre del Formato/Instructivo

01-ROM-INST Formato Seguimiento de Información

VII.- ANEXOS

Flujo grama de atención de ordenes

 51

VIII.- DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

NO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES REGISTRO

1.0 Proveedor Solicitar actualización de precios y stock

1.1 Asistente de comercio Revisar y validar que no existan precios nulos

electrónico o negativos

1.2 Consolidar y armar base de datos en Formato de precios y stock TI

formato de TI

1.3 Solicitar a TI carga de base datos para que

se visualice y se pueda consultar
actualizaciones

2.1 Cargar y confirmar registro de base de datos

a TI.

FIN DEL PROCEDIMIENTO