DEBER
Artículo 1
Guía para el diseño y documentación de procesos
Direccionamiento estratégico es un enfoque gerencial que ayuda a determinar un rumbo, una
dirección y que toda la empresa trabaje en base a ello. Sus elementos son la misión, visión,
objetivos, políticas y valores.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades de valor y el margen. Las
actividades de valor se dividen en actividades primarias y de apoyo. Las primarias son las que
intervienen en la creación física
del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como la asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos,
tecnología, recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo
tiempo apoyar a la cadena entera.
Gestión de procesos es un modelo que se centra en el cliente y busca aumentar su
satisfacción. Este modelo ayuda a tener un mayor rendimiento y productividad, no malgastar
recursos ni tiempo y ser sensibles a las demandas del mercado.
Proceso es un conjunto de actividades que utilizando entradas realizan una transformación y
le agregan valor para entregar un producto y/o servicio. Las entradas pueden ser suministradas
por proveedores externos e internos, los externos están fuera de la organización y los internos
son dentro de la organización.
Los procesos tienen los siguientes elementos:
- Entradas o “inputs”: todo aquello que ingresa para ser transformado y es entregado por
un proveedor.
- Mecanismos o recursos: es todo aquello que se utilizó para la realización del proceso -
Mano de obra, maquinaria, equipo.
- Las salidas o “outputs”: Son los productos o servicios generados por el proceso y son
los que se entregan a los clientes.
- Controles: es todo aquello que regula el funcionamiento o realización del proceso y
puede ser una ley, norma reglamento, política, procedimiento.
- Límites del proceso: se considera dónde inicia y termina el proceso, se puede
mencionar a las condiciones de frontera del proceso.
Los procesos se clasifican en:
- Procesos estratégicos: orientan y dirigen a los procesos productivos y de apoyo
(responsables de llevar a la organización a la consecución de la visión.
- Procesos productivos: son la razón de ser de la organización, responsables de generar
el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misión y objetivos de la
organización.
- Procesos de apoyo: apoyan a uno o más de los procesos productivos o gobernantes.
Los procesos deben ser actividades ordenadas sistemáticamente es decir deben ir en jerarquías
de acuerdo a su complejidad.
El diseño de procesos se puede realizar mediante en diagrama de flujo o mediante la
definición de los elementos de un proceso mediante una ficha, tabla o formato.
Es necesario realizar un seguimiento y medición de procesos para poder saber los resultados
que se están dando y de ser el caso mejorar o cambiar, un instrumento que nos ayuda a esto
son los indicadores los cuales recogen la información importante.
Todos los procesos que se levanten y que están documentados deben colocarse en un manual
de procesos donde pueden estar de toda la empresa o de parte de ella. Estos manuales servirán
de guía para realizar actividades, ayuda para el personal nuevo, aprovechamiento de recursos,
facilitará la supervisión de las labores y la atención al cliente, puntos de referencias para otras
actividades.
Método
La guía para la implementación de una gestión basada en procesos se divide en 6 fases:
1. Elaboración del mapa de procesos:
Un mapa de procesos es un gráfico que muestra los procesos de una organización. Al
mirar el mapa de procesos se puede entender a qué se dedica una organización y que le
permite proyectarse al futuro. Este mapa se debe realizar a través de talleres con la
participación de la alta gerencia, ejecutivos de la organización y con la guía de un
asesor externo.
Consideraciones:
- Recopilar información de la organización
- Identificar grupos de interés relacionados con la organización y sus demandas
- Entender la misión y la visión, analizar documentos de creación de la
organización
- Definir cuáles son los resultados esperados de la organización
- Realizar talleres con los altos directivos de la organización
1.1. Inventario de procesos
Definido el mapa a nivel macroprocesos y/o procesos es necesario encontrar si estos
pueden tener procesos o subprocesos. Determinada la jerarquía de procesos es
necesario codificarlos, por ejemplo con el código alfanumérico, donde la letra nos
indica el macroprocesos y/o procesos y el número la jerarquía que le compone.
El inventario de procesos es el listado donde se detallan los macroprocesos, procesos y
subprocesos con el código.
Para levantar información se deben entrevistar a todas las personas que laboran en
cada uno de los procesos, la entrevista debe identificar cuáles son las actividades que
realizan, el lugar donde las realizan, el tiempo involucrado, el volumen de cada una y
la frecuencia de cada una de las actividades. Para este levantamiento de información
se puede utilizar formatos.
2. Diseño de procesos
Después del levantamiento de información se debe elaborar los diagramas de
flujo, fichas de procesos, descripción de actividades y documentación
complementaria, de los procesos que han sido identificados.
3. Diagrama de flujo
Según (Harrintong, 1996) el diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de
flujo, que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo. Este diagrama
identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un
proceso que fluye horizontalmente a través de una organización.
3.1. Contenido
Consta de los siguientes elementos:
- Cabecera: incluye la información general identificativa del documento
- Entidad: Indica el área funcional y/o el lugar en la cual se realiza la actividad
- Área de diagramación: Es donde se realiza la representación gráfica de la
secuencia de todas las operaciones, las inspecciones, las esperas y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso.
3.2. Descripción del proceso
Debe mostrar los elementos del proceso y la información necesaria para entender al
proceso, en este documento se identifica: entradas, salidas, la transformación que se
realiza, recursos necesarios para realizar el proceso, proveedores, clientes, indicadores
de desempeño, controles presentes durante el desarrollo, y los registros y anexos
generados.
Cuenta con los siguientes componentes:
- Cabecera: información general identificativa
- Alcance: ámbito de actividades que abarca el proceso. Indica dónde empieza y
dónde termina el proceso
- Responsable del proceso: Quien asume la responsabilidad global de la gestión
del proceso y de su mejora continua.
- Recursos: Son los recursos que se utilizan en el proceso
- Objetivo: es la descripción de la razón de ser del proceso. El objetivo nos
indica de forma resumida qué persigue el proceso, el
- motivo de su existencia.
- Registros: son documentos que se generan en el proceso. Los registros
constituyen el soporte
- Indicadores: Son parámetros que permiten evaluar de forma cuantitativa la
eficacia y / o eficiencia de los proceso
- Controles: Es todo aquello que regula el funcionamiento del proceso
- Firmas: Es la aprobación formal del documento.
3.3. Descripción de actividades
Describir detalladamente todas y cada una de las actividades del diagrama de flujo,
adicionalmente se indica la entidad donde se realiza la actividad y el responsable de
realizar la misma.
Debe contener:
- Cabecera: Incluye la información general que identifica el documento
- Número: Identifica cuántas actividades tiene el proceso
- Actividad: Lista de todas las actividades del proceso
- Entidad: Indica el área funcional o lugar en donde se desarrolla las actividades
del proceso
- Descripción: Debe colocarse la información más ampliada de la actividad
- Responsable: Cargo, función o el nombre de la(s) personas que realizan la
actividad.
3.4. Manual de procesos
Documento donde se estandariza los procesos ya diseñados y se puede considerar
como parte de los documentos del diseño de procesos.
Contenido:
- Portada
- Caracterización de la empresa
- Direccionamiento estratégico
- Cadena de valor
- Objetivo del manual
- Alcance del manual
- Glosario de términos
- Mapa de procesos e inventario
- Documentos de los procesos
- Anexos
4. Implementación de procesos
Para conseguir la implementación se deben automatizar los procesos.
Actividades a considerar:
- Priorizar los procesos y definir a cuáles se realizará la automatización.
- Definir la herramienta para la automatización de procesos
- Realizar un cronograma de actividades
- Analizar la posibilidad de resistencia al cambio
- Desarrollar una implementación progresiva
5. Medición y evaluación
Realizar las evaluaciones periódicas del cumplimiento y definir la frecuencia de las
evaluaciones, lo cual debe estar detallado en el Manual de Procesos.
6. Indicadores
Se analizan los resultados de los procesos y en función de los mismos, se toman
decisiones sobre dichos resultados.
Elementos:
- Nombre o descriptor
- Definición
- Unidad de medida
- Unidad Operacional
- Meta
Para formular los indicadores se debe:
- Identificar productos y servicios y los clientes internos y externos del proceso
- Establecer las expectativas y necesidades del cliente
- Transformar las necesidades y expectativas del cliente
- Definir los indicadores de procesos
Artículo 2
Las tendencias en Contabilidad y Gestión Empresarial
El libro “Las tendencias en contabilidad y gestión empresarial: visión de Ibero-América” es la
unión de diversos trabajos presentados en el XII Congreso Iberoamericano de Contabilidad de
Gestión y IV Congreso Internacional de Gestión Empresarial respectivamente, congreso
organizado por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, efectuado en al año 2018 en el
mes de junio del 13 al 18. Aquí se presentaron un total de 134 trabajos, pero tras varias
revisiones se publicaron 50 obras, apareciendo diversos temas a tratar dentro de esta área.
La contabilidad de gestión ha evolucionado, ha pasado de ser muy limitada a tener una
sostenibilidad corporativa y un control integral. Esto ha permitido el desarrollo en las
empresas para así formar parte de las cadenas globales de valor, de tal forma que las
diferentes empresas (grandes, medianas y pequeñas) se puedan conectar y así lograr eficiencia
en los campos económicos. Esto también mediante el apoyo tecnológico para así favorecer
principios inteligibles, una ética adecuada en los negocios, confianza, funcionamiento
socio-económico correcto, acuerdos de materia prima, competitividad, y las ganancias o
retornos respectivos.
Entre la recopilación de los trabajos de la obra, podemos encontrar varios temas de impacto y
de suma relevancia como lo son la responsabilidad social universitaria en la educación
profesional contable, así como el análisis realizado por una profesora, Blanca T. Sánchez, el
cual expresa las distintas tendencias internacionales en la educación para la contabilidad. De
igual manera se puede observar una relación entre la contabilidad de costos y el control de
gestión con la auditoría y la responsabilidad social y ambiental, donde se expresa que la
contabilidad, de gestión, ha desplegado componentes informales por lo que ha repercutido en
la ampliación de su campo de estudio e interés corporativo por la sostenibilidad.
Continuando con las relaciones que se nos muestra en la obra, tenemos la relación
emprendimiento e innovación empresarial, donde se indica temas alusivos a los negocios
internacionales junto con la dirección estratégica, gestión de operaciones, gestión de
suministros, mercadotecnia y comunicación, la gestión en el área de recursos humanos, de
economía y de política, para de la mano tratar sobre las nuevas dinámicas de la contabilidad.
Mostrando la aparición de nuevos segmentos del mercado y así incidiendo en nuevos
emprendimientos con cruces por medio de plataformas digitales, redes, sistemas, etc.
Esto lleva a enfoques como los son el de “Sistema de Innovación”, el “Sistema de
interconexión” que llevan a que el emprendimiento una y maneje la sostenibilidad y
tecnología de la mano, de forma que promueve diferentes dinámicas a sus clientes, socios y/o
proveedores.
Por medio de este sentido es que se demarcan nuevas interacciones de la contabilidad de
gestión, junto con desafíos y amplias realidades en las que esta debe progresar, tomando en
cuenta la cuarta revolución industrial, que es el despliegue de nuevas tecnologías y redes ciber
físicas. Tantos son los temas, enfoques, relaciones y nuevos conocimientos que aporta este
libro dentro del área contable, administrativo y de gestión, para contar con nuevas
herramientas útiles para tomar decisiones iniciativas y capaces, al igual que
deja un amplio terreno para continuar con investigaciones, tanto nuevas como más
específicas.
Artículo 3
Gestión de procesos y satisfacción del usuario en centros de salud de los cantones
Quito y Rumiñahui (Ecuador)
En Ecuador los pacientes que acuden a un centro de salud no buscan solo ser atendidos a
causa de alguna enfermedad o emergencia médica sino también buscan calidad y eficiencia,
sin embargo se han encontrado con falta de insumos médicos, largas filas, largos tiempos de
espera, falta de personal, incapacidad de resolución de problemas y falta de direccionamiento
por lo que los usuarios quedan completamente insatisfechos.
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a
identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los
procesos de la organización para lograr la confianza del cliente.
Para la investigación se adaptaron el modelo de madurez propuesto en el proyecto PII-15-07
en el año 2015 en el Departamento de Ciencias Administrativas de la Escuela Politécnica
Nacional el cual consta de 6 niveles:
- Nivel 1: Inicial
Aquí la organización no sigue ni conoce cómo realizar procesos, no cuentan con
innovación, líderes cuellos de botella.
- Nivel 2: Procesos analizados
Se crean unidades de procesos, se definen, gestionan y se planifican las actividades de
procesos.
- Nivel 3: Procesos diseñados o rediseñados
Trabajo enfocado en el cliente, lineamientos claros, la organización conoce como
levantar y diseñar procesos, se definen responsables de procesos.
- Nivel 4: Gestionado
Procesos bien definidos, existen documentos de procesos, los procesos se pueden
medir, se realizan retroalimentaciones.
- Nivel 5: Automatizado
Se define un software para la automatización, se simplifican procesos.
- Nivel 6: Monitorizado
Se detectan mejoras y la organización busca mejoramiento continuo a través de la
innovación.
La teoría usada para conocer la satisfacción del cliente es el Modelo SERVQUAL con el cual
la calidad se mide con la perspectiva del cliente.
Realizando encuestas a varios pacientes se puede determinar que los procesos que tenga la
organización influyen en la satisfacción del cliente ya que los procesos ayudan a satisfacer las
expectativas que tiene el usuario. Por lo que al no contar con procesos se debe capacitar a
personal e implantarlos.
Artículo 4
Innovación de procesos y su incidencia en la competitividad en las medianas y
grandes empresas del sector metalmecánico del Distrito Metropolitano de Quito
(Ecuador) en el año 2018
Se necesita invertir en investigación y desarrollo para innovar. La sociedad es cambiante por
lo que las empresas deben adaptarse a ello y estar en constante mejora para estar a la altura de
cada una de las necesidades del cliente. Para lograr esto se necesita identificar claramente los
procesos internos en los que haya falencias para poder cambiarlos o modificarlos y aumentar
su eficiencia.
La innovación es un cambio, una evolución para alcanzar un mejoramiento y realizar cosas
nuevas, es arriesgarse para cosechar beneficios futuros. Las dimensiones de la innovación
según Prajogo y Ahmed son:
- Innovación de capacidad
Gestión técnica: enfoque constante en las nuevas tecnologías
Investigación y Desarrollo: enfoque en investigación de vanguardia, proyectos de alto
riesgo con alto retorno
- Innovación de desempeño
Innovación de productos: novedad de nuevos productos
Procesos de innovación: velocidad de adopción de nueva tecnología
- Innovación de estímulos:
Liderazgo: alto grado de unidad o propósito, fomento de la mejora y el aprendizaje
Gestión de personal: proceso de formación y desarrollo, ambiente de trabajo de
calidad
Gestión del conocimiento: mejora de conocimientos y habilidades, compartición y
difusión de información
Gestión de la creatividad: tiempo y recursos para generar ideas, recompensa y
reconocimiento de la creatividad
La competitividad empresarial es la capacidad de las organizaciones a afrontar a otras que que
tienen el mismo mercado, esto incluye reducción de costos y mejora de su oferta. Para Porter
la ventaja competitiva se basa en la productividad, políticas estables, calidad de ambiente de
negocios, y las estrategias de la empresa. Las dimensiones de la competitividad propuestos
por Ibarra, González, & Demuner son:
- Planeación estratégica: objetivos, metas y políticas
- Producción y operaciones: procesos de producción y certificaciones
- Aseguramiento de la calidad: normativas y certificaciones de procesos
- Comercialización: distribución, relaciones clientes-proveedores, satisfacción de
clientes
- Contabilidad y finanzas: estructura de costos, pagos
- Recursos humanos: selección, reclutamiento y capacitación
- Gestión ambiental: Reciclaje, manejo de desechos
- Sistemas de información: Planes de contingencia, sistemas de información y
comunicación
Las empresas del sector metalmecánico de Quito que fueron sometidas a una investigación de
sus procesos reflejan que si tienen un nivel significativo de interés y la capacidad para innovar
sus procesos sin embargo deben empezar capacitar a su personal, generar recursos, mejorar
las capacidades tecnológicas y experimentar para la generación de nuevas ideas.
Las empresas deben mejorar su objetivos, metas, productividad y relaciones. Mientras más
innovación exista la competitividad de la empresa crecerá. Es necesario desarrollar alianzas
estratégicas entre las medianas empresas para que se pueda promover nuevas tecnologías y
los procesos y a su vez la inversión necesaria sea menor para cada empresa.
Artículo 5
Nivel de madurez de la gestión de procesos en las medianas empresas de los
sectores Metalmecánico y Alimentos Frescos y Procesados en la Provincia de
Pichincha (Ecuador)
La gestión de procesos es un modelo que se centra en el cliente y busca aumentar su
satisfacción. Este modelo ayuda a tener un mayor rendimiento y productividad, no malgastar
recursos ni tiempo y ser sensibles a las demandas del mercado.
Los procesos son actividades que emplean un insumo, le agrega valor a éste y suministra un
producto a un cliente externo o interno. Los procesos deben estar documentados para que se
puedan comprender de mejor manera, se puede hacer a través de mapa de procesos, ficha de
procesos, diagramas de flujos, seguimiento de indicadores los cuales deben agruparse en el
manual de procesos.
Los procesos deben tener un seguimiento y medición para poder conocer que los resultados
están de acuerdo a lo planificado. La medición debe estar enmarcada en un sistema coherente,
planificado y debe ser concebida como un sistema de varios factores: personal,
procedimientos, instalaciones, equipos, objetivo, metas, entre otros; siempre acorde a la
necesidad de la organización. Así pues la medición debe ser planificada, ejecutada, evaluada y
mejorada (Zabala, 2005). Para Montaño et al. (2010).
Business Process Management (BPM) es una herramienta para automatizar procesos lo que
nos ayuda a ejecutar tareas manuales de manera automática, controlar en tiempo real los
indicadores de desempeño definidos, identificar los puntos de mejora e iniciar la optimización
continua de los procesos de negocio.
Business Process Modeling Notation (BPMN) es una notación gráfica que nos ayuda a
representar los procesos en un flujo de trabajo. Esto permite entender los procesos más
fácilmente y comunicarlos.
El ciclo de vida de los procesos es: análisis de proceso, diseño y/o rediseño, automatización e
integración, monitorización y publicación, y comunicación.
El nivel de madurez es una escala para medir la capacidad de la organización para llevar a
cabo sus procesos e implementarlos, es decir ponerlos en práctica para traducirlos en Buenas
Prácticas en el camino de la excelencia y, a su vez, sirvan de plataforma para conseguir la
mejora. Cada nivel de madurez considera un conjunto de objetivos que una vez satisfechos
caracterizan a la organización. Los niveles de madurez son los que reúnen y organizan los
niveles de madurez. Algunos modelos de madurez son:
- Modelo CMM (Capability Maturity Model for Software): CMM se utiliza para el
establecimiento y mejora de procesos en una organización, según una escala de cinco
niveles que nos indican la madurez de sus procesos: inicial, repetible, definido,
cuantificado y optimizado. Cada nivel tiene características y rasgos particulares (SEI,
2006).
- Modelo de Hammer PEMM (The Process and Enterprise Madurity Model):
propone dos tipos de elementos: los facilitadores de proceso y las capacidades de la
empresa. Los facilitadores de proceso determinan las características que debe tener un
proceso para alcanzar un alto desempeño, como son: el alcance del diseño del proceso,
capacidades del ejecutor, infraestructura necesaria e indicadores que la empresa utiliza
para medir su desempeño. Las capacidades de la empresa, en las áreas de: liderazgo,
cultura, experticia y gobernabilidad, que impulsen a toda la organización para lograr la
transformación.
- Modelo de Fisher: combina dos dimensiones: las cinco palancas de cambio
(estrategias, controles, procesos, tecnología y personas que evalúen la capacidad de la
organización) y los cinco estados de madurez de los procesos (Aislado, tácticamente
integrado, proceso impulsado, empresa optimizada y red inteligente de gestión)
- Modelo de Object Management Group (OMG): representa los diferentes estados de
los procesos de las organizaciones, que son: inicial, administrado, estandarizado,
predecible e innovado.
- Modelo de Roseman BPM (Business Process Management): permite identificar y
evaluar la madurez de las políticas y prácticas de BPM dentro de las organizaciones y
similar que el CMM mide cinco estados de madurez, los cuales son: inicial, definido,
repetible, gestionado y optimista.
- Modelo de Gartner: consta de seis niveles de madurez para evaluar, según la
situación de los factores claves de éxito. Los factores claves de éxito que se definen en
este modelo son el alineamiento estratégico, la cultura y liderazgo, las personas, la
estructura organizativa, los métodos y las tecnologías de la información. Los niveles
de madurez propuestos son: Nivel 0.Reconocimiento de las ineficiencias
operacionales. Nivel 1. Entendimiento de los procesos. Nivel 2. Control y
automatización del proceso. Nivel 3. Control y automatización entre los procesos.
Nivel 4. Control y evaluación de la organización. Nivel 5. Estructura empresarial ágil.
En las empresas del sector metalmecánico y alimentos que fueron sujeto de investigación y
recolección de datos se puede identificar que no conocen nuevos modelos de gestión y no
tiene conocimiento de la herramienta BPM por lo que sus actividades se basan en la
experiencia de sus trabajadores y no estandarizan métodos de trabajo.
En las empresas no existe una verdadera cultura de mejoramiento continuo por lo que no es
parte de la estrategia de la empresa. Se recomienda implementar programas de capacitación,
formación y motivación para lograr el cambio de la cultura organizacional con enfoque en el
cliente y de esa manera gestionar las organizaciones basado en procesos.
El nivel de madurez de los procesos en las medianas empresas del sector Alimentos es 3, y en
del sector Metalmecánico 2, esto permite concluir que el nivel es bajo, por lo tanto, es
imprescindible establecer políticas y estrategias para que estas empresas se involucren en
proyectos de mejora e innovación de sus procesos y sus sistemas de gestión.
