El Balanced Scorecard

Gestión de la Cadena de Suministros

Ingeniería en Mantenimiento Industrial

1er semestre 2022

Mg. Ing. Félix Pizarro Martínez

[Link]@[Link]
 En 1990 el Nolan Norton Institute, patrocinó un
estudio de un año de duración sobre múltiples
empresas, el estudio fue motivado por la creencia
de que los enfoques existentes sobre la medición
de la actuación dependían primordialmente de las
valoraciones de la contabilidad financiera.
Balanced
Scorecard
Analog Devices describía un enfoque para medir la
tasa de progreso de actividades de mejora
continua, utilizando un “Cuadro de Mando
Corporativo”

2
 “Cuadro de Mando Corporativo” de nueva creación, que
además de varios indicadores financieros tradicionales,
contenía mediciones de actuación relacionadas con los
plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos
de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia
de los avances de los nuevos productos.
Balanced
Scorecard
Analog Devices compartió la experiencia de su
empresa, de ahí el estudio se enfocó a la creación del
cuadro de mando multidimensional, denominándosele
“Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard” por el
instituto Nolan Norton.

3
 Es en esencia una metodología que permite a las
empresas
Planear
Diseñar
Acordar
Balanced Comunicar
Scorecard Ejecutar
Medir

y dar seguimiento a un modelo de gestión basado

en la estrategia involucrando verdadera y
efectivamente a todo el personal de la empresa
4
 La Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual es la
razón de ser de su empresa en el mercado y a donde
quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos
humanos y económicos, y además, la organización
debe tenerlo igualmente claro por lo que la
comunicación interna es definitiva.
Elementos
El Tablero de Mando
El tablero de mando del Balance Scorecard (BSC) se
construye sobre la actuación de las organizaciones
desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la
estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas.

5
Las Perspectivas

6
 El Balanced Scorecard debe mostrar la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo
plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de
BSC acciones que deben realizarse con los procesos
financiero, los clientes, los procesos internos y
finalmente con los empleados y los sistemas.

7
 La Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera vincula los objetivos

de cada unidad del negocio con la estrategia
de la empresa. Sirve de enfoque para todos
los objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas.

8
 La Perspectiva de Clientes

Identifica los segmentos de clientes y

mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor que se orientan a los
clientes y mercados. Evalúa las necesidades
de los clientes, como su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus
preferencias.
9
 La perspectiva procesos internos

Define la cadena de valor de los procesos

necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades

Innovación – Operaciones - Servicio posventa

Los objetivos e indicadores de esta

perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de
los clientes 10
La perspectiva aprendizaje y crecimiento

La actuación del personal se le refuerza con

agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa. Se miden las
capacidades de:
• los empleados,
“El principal medio de producción
• los sistemas de información, es pequeño, gris y pesa
• Y el clima organizacional para medir la aproximadamente 1,300 gramos,
se trata del cerebro humano”.
motivación y las iniciativas del personal.
11
 Desarrollo del Balanced Scorecard

Fases

✓Orientación al diseño.

✓Arquitectura de indicadores.

✓Sistemas y tecnología de información.

✓Utilización.

12
 Orientación al Diseño

Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección

de los indicadores:

• la empresa,
• las características del negocio,
• la estrategia seguida,
• la gerencia destinataria del Balanced Scorecard, etc..

Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean
útiles para una empresa y no para otras.
13
 Arquitectura de Indicadores

Es la definición, en cada Nivel y puesto de:

▪ Los Objetivos,
▪ Metas,
▪ Indicadores,
▪ Formas de cálculo,
▪ Valoresde referencias (históricos de la empresa, de la
competencia y “mejores prácticas”)
▪ Forma de presentación

14
 Sistemas y Tecnología de Información

Es la definición de cómo se van a recolectar los datos:

• Que tipo de base de datos se va a usar y

• Cómo se van a extraer y presentar esos datos

15
 Utilización

Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un

plan de acción para lograrla y un presupuesto.

• El monitoreo de lo realizado facilita la conducción

• La toma de acciones correctivas

16
Puesta en marcha del Balanced Scorecard:
• El administrador financiero

• La misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa,

• Las herramientas y procedimientos de las finanzas corporativas

• La tecnología y sistemas de información

• El balanced scorecard

17
 El Administrador Financiero

• Meta de la administración

• Liderazgo

• Comunicación

• Caos

• Incertidumbre

18
La misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa.

❖La Misión

❖La Visión

❖Los Valores

19
Las herramientas y procedimientos de las finanzas corporativas

Las finanzas son al igual que la tecnología y los sistemas de la

información, un medio por el cual se clarifica y mide la
estrategia de la empresa.

Lo importante es que los procesos se diseñen para recoger la

información relevante a estas métricas y para reducirlas a la
forma numérica para el almacenaje, la visualización, y el
análisis.

20
 La tecnología y sistemas de información

Business Intelligence: bajo este concepto se

consideran a las empresas que son capaces
de desarrollar habilidades para generar
nuevos conocimientos y adecuar su conducta.

El análisis contable trata de convertir meros

datos contables en información relevante que
ayude en la toma de decisiones, pero: ¿cómo
manejar miles de datos o indicadores
financieros de la empresa? ¿Cómo descubrir
patrones ocultos en montañas de datos?

21
 La tecnología y sistemas de información

Los administradores financieros manejan en su trabajo

diario grandes volúmenes de datos, con multitud de
variables.

Se requiere de análisis a través de técnicas matemáticas

de análisis de datos multivariantes.

El Balance Scorecard no debe de centrarse en elegir el

hardware y software estos son herramientas altamente
confiable y deben ser eso, un medio para procesar y dar
calidad a la información, y no un fin en sí mismos.

22
COMPONENTES DEL BSC:
• Mapa estratégico
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores y fórmulas
• Metas
• Iniciativas estratégicas
• Responsables
 MAPAS ESTRATÉGICOS

• Esquema de Objetivos Estratégicos conectados a través de

Relaciones Causa-Efecto.

• Visualizan de manera sencilla la Estrategia de la organización.

• Relaciona y agrupa objetivos por Líneas Estratégicas.

• No se trata de expresar relaciones matemáticas sino

estratégicas.
MAPA ESTRATEGICO
Líneas Estratégicas
Crecimiento Productividad

Crear Valor

Financiero
Perspectiva Objetivo Objetivo

Clientes Objetivo Objetivo

Relación Causa y Efecto

Procesos

Objetivo Estratégico Objetivo Objetivo Objetivo

Aprendizaje y
Crecimiento

Objetivo Objetivo

Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales

 LÍNEAS ESTRATÉGICAS
• Ayudan a la organización a concentrarse en la Estrategia.
• Establecen transversalmente el futuro de la organización.
• Agrupan objetivos vinculados alrededor de un área de foco
estratégico en la organización.
 El Balanced Scorecard

Mejoramiento Continuo
A3
del Sistema de Calidad
28
 El Balanced Scorecard

I2 Calidad en la Producción

Mejoramiento Continuo
A3
del Sistema de Calidad
29
 El Balanced Scorecard

Incrementar la participación
C4
en el Mercado

I2 Calidad en la Producción

Mejoramiento Continuo
A3
del Sistema de Calidad
30
 El Balanced Scorecard

Rendimiento sobre el
F2 Capital Contable

Incrementar la participación
C4
en el Mercado

I2 Calidad en la Producción

Mejoramiento Continuo
A3
del Sistema de Calidad
31
 El Balanced Scorecard

A1 A2 A3 A4 A5

32
 El Balanced Scorecard

I1 I2 I3 I4 I5

A1 A2 A3 A4 A5

33
 El Balanced Scorecard

C1 C2 C3 C4 C5

I1 I2 I3 I4 I5

A1 A2 A3 A4 A5

34
 El Balanced Scorecard

FI F2 F3 F4 F5

C1 C2 C3 C4 C5

I1 I2 I3 I4 I5

A1 A2 A3 A4 A5

35
 MAPA ESTRATEGICO
MISION: Somos una empresa que provee soluciones en el área de la construcción minera, sanitaria y vial, para el
sector público y privado en Chile y países fronterizos. Ofrecemos calidad y seguridad de excelencia, equipos de trabajo
altamente competentes e innovación tecnológica, garantizando la mejor relación costo/beneficio de todos nuestros
clientes, accionistas, colaboradores y medioambiente.
 PERSPECTIVAS
• Son aquellas dimensiones claves de la organización.
• Son agrupaciones lógicas que explican parcialmente el éxito de
la estrategia del negocio.
• Las perspectivas se clasifican de dos maneras:
✓ De resultados: responden a la pregunta: ¿qué se quiere
lograr?
✓ De palancas: responden a la pregunta ¿cómo se logran
los resultados?.
 VALOR

R
Financieras e
RESULTADOS Para maximizar el valor a nuestros accionistas ¿qué s
FINANCIEROS objetivos financieros debemos alcanzar? u

EXTERNOS
l
t
ESTRATEGIA

Clientes a
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué d

VISIÓN INTEGRAL
necesidades del cliente/sociedad debemos satisfacer? o
s
Transformación en
Estrategia accionable P
Procesos
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas a

INTERNOS
(stackeholders) ¿en que procesos internos de nuestra l
Cadena de Valor debemos ser excelentes? a
n
Aprendizaje y Crecimiento c
Para alcanzar nuestros objetivos, ¿qué aspectos son a
COMPETENCIAS
(ACTIVOS INTANGIBLES) críticos para mantener esa excelencia (personas, s
tecnología, innovación, crecimiento)?
 PERSPECTIVAS
• Pueden haber otras perspectivas:
✓ Personas
✓ Gubernamental
✓ Defensa
✓ Proveedores
✓ Etc.
• No necesariamente la perspectiva Financiera es la última.
Ejemplo: Organizaciones Gubernamentales el Cliente o Contribuyentes
son primero.
• Las Perspectivas deben vincularse con otras; en forma aislada no tienen
sentido.
• Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés.
 Sector Privado Sector Público / S. F. de lucro
Estrategia Misión

Soporte Clientes
Financieras
¿Cómo atraemos recursos y ¿Cómo generaremos un
¿Cómo satisfacer las expectativas de
apoyo para nuestra Misión? impacto social en los clientes?
nuestros accionistas si tenemos éxito?

Clientes Procesos
¿Cómo debemos satisfacer a nuestros ¿Para tener un impacto social y atraer recursos y
clientes para lograr nuestra Visión y Misión? apoyo, en que procesos debemos entregar excelencia?

Procesos Aprendizaje y Crecimiento

¿En que tenemos que entregar excelencia ¿Cómo debo alinear mis activos intangibles para
para agradar a clientes y accionistas? mejorar mis procesos críticos?

Aprendizaje y Crecimiento Financieras

¿Cómo puedo alinear mis activos intangibles ¿Cómo debemos administrar los recursos para generar
para mejorar mis procesos críticos? el máximo impacto social?
 Los Objetivos Estratégicos del BSC
DEFINIENDO LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
✓ Representan aquellos hitos de mayor relevancia a lograr
✓ En estos se deben centrar el esfuerzo de la organización o
unidad organizacional
✓ De su éxito depende el logro y materialización de la Visión y
Misión de la compañía o los resultados que espera la
corporación
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica es aquello que se
quiere conseguir
• Facilitan la posterior medición de la gestión
• Son un componente esencial de los mapas estratégicos
• Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas y que estos reflejen
nuestra Estrategia

MOTIVADORES MEDIBLES POSIBLES

Deben ser:

DE ALTO IMPACTO CONSENSUADOS COMPRENSIBLES

 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

✓ Representan la situación óptima deseada.

✓ Facilitan la posterior valoración–medición de la gestión
✓ Han de ser congruentes con la Misión-Visión y el resto de objetivos
✓ Resultado del consenso y el trabajo en equipo.
✓ Elemento clave de la evaluación del desempeño.
✓ Suelen estar agrupados con las Líneas Estratégicas.
✓ Su vinculación está condicionada por relaciones de CAUSALIDAD.
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Se deben tener presente los objetivos de la perspectiva inmediatamente

superior o de la visión estratégica en el caso de la perspectiva
financiera.
• Conocer la distancia entre situación actual y la deseada en términos de
las capacidades y habilidades que se han de potenciar o los resultados
que espera la corporación.
• Ser muy cuidadosos en la coherencia interna de los objetivos, de modo
que se complementen y no se contrapongan.
• No olvidar que todo objetivo estratégico finalmente debe concluir en la
perspectiva financiera.
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ejemplos Perspectiva financiera:

✓ Incrementar el nivel de ingresos.
✓ Incrementar el nivel de márgenes
✓ Elevar el flujo efectivo de caja
✓ Disminuir la estructura de costos
✓ Mejorar la utilización de activos
 El Balanced Scorecard

Perspectiva Financieras

F1.- Satisfacer expectativas de accionistas

F2.- Rendimiento sobre el capital aportado
F3.- Creación de Valor
F4.- Rentabilidad
F5.- Riesgo de la empresa

46
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ejemplos Perspectiva del Cliente:

✓ Disminuir/Aumentar el precio de los productos
✓ Aumentar número de clientes
✓ Aumentar posicionamiento de marca
✓ Aumentar fidelización de los clientes
 El Balanced Scorecard

Perspectiva del Cliente

C1.- Participación de Nuevos productos en el mercado

C2.- Posicionamiento y recuperación de Imagen
C3.- Mejorar Nivel de satisfacción del cliente.
C4.- Incrementar participación en el mercado
C5.- Incrementar la Sociedad con el cliente

48
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ejemplos Perspectiva de Producto:

✓ Disminuir fallas en producción/entrega
✓ Tercerizar actividades no estratégicas
✓ Automatizar servicios
✓ Mejorar investigación de mercados
✓ Mejorar operación de Call Center
✓ Aumentar facturación en línea.
 El Balanced Scorecard

Perspectiva de los Procesos Internos

I1.- Aumento de productividad

I2.- Calidad en la producción
I3.- Plan de Administración de Inventarios
I4.- Eficiencia operacional
I5.- Desarrollo de nuevos productos

50
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ejemplos Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento:

✓ Atraer, desarrollar y retener talentos
✓ Mejorar capacidad de personas claves
✓ Tener fuerza de ventas competentes.
✓ Generar cultura de liderazgo y trabajo en equipo
✓ Mejorar el clima organizacional
✓ Implementar un SGC ó un SGI
✓ Desarrollar un ERP
 El Balanced Scorecard

Perspectiva del Aprendizaje y Conocimiento

A1.- Desarrollo Humano Integral

A2.- Desarrollo Sistema de Información
A3.- Mejoramiento Continuo del sistema de Calidad
A4.- Alinear las expectativas personales con las de la empresa
A5.- Clima organizacional

52
 El Balanced Scorecard
¿Por qué usarlo?
Son muy pocas las instituciones que pese a contar con una
visión estratégica logran convertirla en realidad.

100 %
80 %
52 %

Planes
33 %
Estratégicos Algunos logros Logros Estratégicos
Visión claros Estratégicos Significativos

54
 El Balanced Scorecard
OBJETIVO

Posición actual
de la Organización

Estrategia

Permite la eficiencia
Posición Futura de la estrategia a través
deseable (Visión) de indicadores de medición

55
Las Iniciativas Estratégicas, Tareas Estratégicas o Planes de acción

➢ Las iniciativas estratégicas representan lo que vamos a

hacer para cumplir las metas, es decir, para conseguir
nuestros objetivos (Proyectos, Programas y/o Planes de
Acción).
➢ Son los esfuerzos particulares para el logro de un determinado
Objetivo Estratégico.
➢ Son como las batallas que hay que ganar para triunfar en la
guerra.
➢ Normalmente compiten por los recursos con otras iniciativas.
➢ Se conforman de Proyectos, Programas de y/o Planes de
Acción.
Las Iniciativas Estratégicas, Tareas Estratégicas o Planes de acción

➢ Dichos programas se descomponen en actuaciones clave, las

que deben contar con fechas límite para su ejecución.
➢ Estas actuaciones y sus fechas límite, constituyen los hitos
más relevantes para su seguimiento.
➢ Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable
último.
➢ Deben asignarse personas y recursos (presupuesto) a cada
iniciativa estratégica.
 PRIORIZACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Alto valor Estratégico & Alto valor Estratégico &

Grado de Valor Estratégico Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
Implementación Implementación
Nivel de Impacto sobre los
Objetivos Estratégicos
Bajo valor Estratégico & Bajo valor Estratégico & Esfuerzo de Realización
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
• Esfuerzo Económico
Implementación Implementación • Esfuerzo Personal
• Riesgo; Complejidad, Nivel de
Cambio, Incertidumbre, etc.

✓ La PRIORIZACIÓN de las INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los

objetivos.
✓ Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son: su grado de valor estratégico y su
nivel de esfuerzo.
✓ Cada Iniciativa debe tener un seguimiento sobre el grado de cumplimiento para la consecución
de los objetivos, por lo que resulta importante asignar responsables a las mismas.
✓ Asignar responsable implica asignar RECURSOS Alineamiento del Presupuesto
 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

✓ La Acción Estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas

Estratégicas.
✓ Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por
ende a la Creación de Valor en la Empresa
MAPA ESTRATÉGICO
Misión: Somos una compañía nacional proveedora de soluciones integrales de panificación congelada. Seleccionamos y trabajamos con materia prima de primera calidad que
cumple con los estándares nacionales e internacionales asociados a inocuidad. Somos aliados estratégicos de nuestros clientes, nos adaptamos a sus necesidades y tamaño
de negocio asegurando el mutuo beneficio. Somos maestros panaderos que comprometemos a nuestro equipo con el éxito comercial sustentable. Entregamos siempre el
mejor sabor del día, cada día.

60
*Trabajadores con
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
resultados de
evaluación de
desempeño sobre 80%
DIMENSIÓN: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
2018
OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA 2019 2020 2021 Iniciativas Estratégicas Iniciativas de Calidad Responsable
BASE

• Fortalecer el área de
• Evaluar herramientas de
selección
medición de competencia
• Cumplir el programa de
Contar con • Medir eficacia de
Estancia capacitaciones Jefe de selección
Capital Nº de trabajadores (*) capacitaciones
promedio de *100 80% 85% 87% 90% • Realizar evaluación de y desarrollo de
Humano • Seguimiento de planes de
colaboradores desempeño personal
Competente Total de trabajadores acción generados desde la
• Elaboración de plan de
evaluación de desempeño
acción ante resultados de
evaluación de desempeño.

• Realizar la medición de
• Capacitaciones LUP. eficacia de la capacitación.
• Realizar Foro de bienestar. • Seguimiento de acciones
Mejorar el Grace Place to Encuesta Grace Place to • Realizar encuesta Grace tomadas en foro de Gerente Gestion
70% 70% 70% 75%
clima laboral Word Work satisfactoria Place to Work. bienestar Humana
• Fortalecer área de • Colaborar en el proceso de
bienestar realización de encuesta
• Inducción de personal

• Realizar Auditoría Interna. • Gestionar No Conformidad

• Revisión por la Dirección y/o Mejoras.
(Comité de Aseguramiento • Capacitar 10 auditores
Certificación de Calidad) internos nuevos Subgerente de
Mantener el
FSSC 22000 ¿Estamos certificados? SI SI SI SI • Implementar 5’s • Monitorear implementación Aseguramiento
SIG
HACCP • Campañas de 5’s Calidad
comunicación de procesos • Elaborar mensajes
de auditoría de comunicacionales
certificación 61
PT: producto terminado
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
V.: Ventas
C.: Conforme
DIMENSIÓN: PROCESOS
INDICADO 2018
OBJETIVO FÓRMULA 2019 2020 2021 Iniciativas Estratégicas Iniciativas de Calidad Responsable
R BASE

• Monitoreo de Control de Calidad.

• Mantenimiento Preventivo.
Disminuir • Análisis de falla.
• Implementar 5’S. Subgerente
Fallas en • Seguimiento de cierre de tarjetas
OEE 75% 80% 82% 85% • Implementación de TPM de
Producción TPM
• Contratación de ingeniero en Mantención
y Entrega • Evaluar metodologías de control
infraestructura
de calidad menos destructivas

• Fortalecer el área de • Implementar una Matriz de

marketing. Cumplimiento Legal, nacional e
Mejorar
Ventas de • Contar con un Asesor Legal. internacional.
investigació Gerente
nuevos 0,05 0,07 0,08 0,1 • Realizar estudio de mercado • Seguimiento a acciones asociadas
n de Comercial
productos • Desarrollar acciones a situaciones de mercado
Mercado
correctivas asociadas a • Participar del proceso de
situación de mercado desarrollo de publicidad .

• Elección de equipos
conocidos por su alto
• Validar condición para reprocesar
desempeño.
Mejorar la producción.
• Renovación de carrocería de
Relación • Verificar el sistema de monitoreo Subgerente
Indicador transporte
Costo/Calid *100 92% 95% 96% 97% GPS de transporte de
de Servicio • Implementar sistema
ad/Plazo de • Auditar a proveedores de Distribución
telefónico de consulta de
Servicio almacenamiento externo
recepción de producto
terminado en cliente
intermedio.

62
 (*): Clientes con al
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
menos 5 meses de
compra sobre 0,8 MM
DIMENSIÓN: CLIENTES

2018
OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA 2019 2020 2021 Iniciativas Estratégicas Iniciativas de Calidad Responsable
BASE

• Análisis de causa.
• Establecer un sofware de
• Presentar indicadores.
gestión de reclamos.
• Diseñar encuestas de
• Establecer acciones
Fidelizar satisfacción.
Tasa de preventivas para evitar el Gerente
Clientes 12 11 10 9 • Desarrollar sistema de
reclamos reclamo. Comercial
Estratégicos consulta post venta
• Mejorar el canal de
• Desarrollar sistema de
comunicación de recepción
auditoría a clientes
de reclamos
intermedios.

• Implementar inducción de
• Realizar estudio de Calidad a clientes nuevos.
Mercado. • Realizar levantamiento de
Desarrollar
• Realizar pruebas de desarrollo reclamos más repetitivos
captación de Tasa de Gerente
0,1 0,12 0,14 0,16 de nuevos productos para tomar acciones
nuevos clientes nuevos Comercial
• Planificar y realizar gira correctivas y preventivas en
clientes
comercial futuros clientes.
• Seguimiento de reclamos de
clientes.

• Participar en Food and • Asistir a Seminarios de

Service. Calidad Achipian.
• Evaluar participación en • Generar canales de
Generar 40 variedades 40 42 45 47 Fechpan. comunicación colaborativo
Gerente
nuevas Líneas Variedades nuevas. • Presupuestar nueva con empresas similares
Desarrollo
de Negocios 1 Linea nueva. 1 1 1 1 maquinaria productiva • Estandarizar requerimientos
• Evaluar factibilidad técnica mínimos de inocuidad para
de nuevas líneas el desarrollo de nuevas 63
productivas líneas de negocio.
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DIMENSIÓN: FINANCIERO

2018
OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA 2019 2020 2021 Iniciativas Estratégicas Iniciativas de Calidad Responsable
BASE

• Estudio de consumo de • Campaña de

electricidad. concientización.
Disminuir • Implementación de 5’S. • Implementar control de
Disminuir
Costos • Evaluar factibilidad de consumo. Gerente de
consumo 480 470 465 460
Operacionale modificación de máquina • Realizar declaración de Operaciones
eléctrico.
s de alto consumo por producción ventanilla única
maquinaria de consumo
inferior.

• Reducir Tiempos de • Realizar Análisis de falla.

Optimizar Disponibilidad >95% 95% 96% 97% 97,5%
detención. • Estudios de vida útil. Gerente de
utilización de
• Implementar la Mejora • Implementar herramientas Operaciones
activos Rendimiento >90% 90% 91% 98% 98,5%
continua. de análisis de falla.

• Estudio de clientes.
Aumentar • Estudio de mercado.
Tasa de Gerente
nivel de 1,05 1,07 1,08 1,09 • Balances trimestrales y • Gestión de Riesgo.
ingresos Comercial
Ingresos anuales

• Realizar Auditoría de
Aumentar la • Aumenta Linea de
Tasa de Calidad.
Rentabilidad 0,03 0,04 0,05 0,06 servicios. Gerente General
utilidades • Implementar respuesta ante
• Mejorar rendimiento.
emergencias.

64
 El Balanced Scorecard – Mapa Estratégico Especifico

Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje
y Crecimiento
65
El Balanced Scorecard – Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIÓN

66
El Balanced Scorecard – Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

UNIDAD DE MEDIDA SEMÁFORO MEDIDOR

67
 El Balanced Scorecard – Perspectiva Proceso Interno

OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIÓN

68
 El Balanced Scorecard – Perspectiva Proceso Interno

UNIDAD DE MEDIDA SEMÁFORO MEDIDOR

69
 El Balanced Scorecard – Perspectiva Clientes

OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIÓN

70
 El Balanced Scorecard – Perspectiva Cliente

UNIDAD DE MEDIDA SEMÁFORO MEDIDOR

71
 El Balanced Scorecard – Financiera

OBJETIVO ESTRATEGIA ACCIÓN

72
 El Balanced Scorecard – Financiera

UNIDAD DE MEDIDA SEMÁFORO MEDIDOR

73