REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL

CENTRO CLÍNICO DE CABIMAS EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Elaborado por:

Lcdo. Ylbenis Sthormes.

Tutor: Dr. Leonardo Galban

Cabimas, Julio 2023

 DEDICATORIA

A Dios, por seguir brindándome salud, fuerza y deseos de superación

para terminar este trabajo que será nuestro comienzo como Magíster en
Gerencia de Recursos Humanos para así brindar mi servicio a la comunidad
mejorando la calidad de vida en diferentes aspectos y materia de planificación
y gerencia.

A mis padres, guías y mentores, quienes son la razón de mi vida,

quienes con su apoyo me ayudaron a alcanzar los objetivos y a no rendirme
jamás, Gracias por siempre estar ahí, siendo los mejores padres que Dios me
pudo conceder, en especial a mi esposa Zoila Betancourt que desde el cielo
sé que me acompaña en este proceso.

A mi amada familia hijos y nietas por su apoyo incondicional en esta

lucha constante y sus sabios consejos en cada logro y derrota haciendo que el
crecimiento profesional sea el mejor.

Ahora comienza una nueva etapa.

 AGRADECIMIENTO

Son muchas las personas que han influido positivamente, de una u otra
manera, en la elaboración de esta tesis. A ellas quiero dedicar unas líneas que
no van a ser suficientes para expresar mi agradecimiento. Espero que me
excusen aquellas personas que pueda olvidar mencionar. Igualmente pido
disculpas por los errores u omisiones de este trabajo, de los que soy la única
responsable.

Doy gracias a Dios por haber culminado esta gran meta, por tal motivo
he querido expresar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas
que de una u otra forma contribuyeron al éxito de los objetivos establecidos en
esta investigación, especialmente:

A la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt,

Coordinación de Postgrado por ser nuestra casa magna de estudio y por
habernos facilitado las herramientas necesarias para la culminación de la
maestría en Recursos Humanos.

Al Dr. Leonardo Galbán, por haber compartido el proceso de

crecimiento intelectual y humano, por su paciencia y tolerancia para poder
desarrollar con éxito dicha investigación.

A todos los profesores que participaron de alguna manera con

dedicación y voluntad a través de sus conocimientos y experiencias
transmitidas

. Al Centro Clínico Cabimas por abrirme las puertas y permitir realizar la

presente investigación.
 ÍNDICE

Dedicatoria ................................................................................. 2
Agradecimiento...............................................................................3
Índice ......................................................................................... 4
Índice de Tablas..............................................................................5
INTRODUCCIÓN..........................................................................6
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..…........……….........9
1.- Descripción de la realidad problemática ....................................... …..9
1.1.- Identificación y formulación del problema.........................….…...... 13
1.2.- Objetivos de la investigación .....……............................…,.. 13
1.2.1.- Objetivo general......................................................…....... 13
1.2.2.- Objetivos específicos ........................................................13
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .....................................................…..15
2.- Antecedentes internacionales....................................………..…....... 15
2.1.-Antecedentes nacionales...........................................……………….17
3.- Bases teóricas .......................................................................…….. 19
3.1.- Definición de Talento Humano................................................ 19
3.1.1.- Los recursos humanos y su valor estratégico ..….......23
3.1.2.- Los recursos humanos como capital humano intelectual
social y afectivo ……………………………………………………………..24
3.1.3.-Importancia del talento humano....................……....…..26
3.1.4.- Dimensiones del talento humano......................….......29
4.- Proceso de incorporación y colocación de personal…………….31
4.1.- Reclutamiento......................…………......................………....... 31
4.1.1Reclutamiento y selección de personal ....................…...32
4.2.1.- Diferencias entre reclutamiento y selección……………………
4.2.2.- Fases en un plan de reclutamiento y selección de
personal ...........................................………………………........……….. 34
4.2.2.1.- Análisis de necesidades ..............................……......34
4.2.2.2.- Reclutamiento............…........................................... 34
 4.2.2.3.- Selección........…………………………………...…..... 34
4.2.2.4.- Incorporación.…………………………...…………….. 34
4.3.- Factores que influyen en el reclutamiento………...…..………...35
4.3.1.- Factores externos.........................................…….…....35
4.3.2.- Factores internos................................................…..... 36
4.4.- Reclutamiento interno vs reclutamiento externo.............36
4.4.1- Fuentes de reclutamiento interno ...........................… ......…..37
4.4.2.- Empleo participativo.........…..............................….…. 38
4.4.3.- Ventajas de las fuentes internas......……................... 39
4.4.4.- Desventajas de las fuentes internas.....……............... 39
4.5.- Proceso de captación ......................……………………….......... 39
4.5.1.- Proceso aislado vs proceso coordinado……………….39
4.5.2.- Reclutamiento mixto…………………………………….. 39
4.6.- Selección de personal………………………………………………...
4.6.1.- Orientación a personas…………………………….…….43
5.- Elementos de desarrollo y desempeño………………...…………..47
5.1.- Remuneración………………………………………………………….47
5.1.1.- Remuneración económica indirecta……………………….47
5.1.2.- Remuneración económica directa………………………...48
5.1.3.Administración de la compensación………….……………...50
6.- Prestación de servicios…………………………………………….….52
6.1.- Principales características de la prestación de servicios…52
7.- Capacitación………………………………………………………….…53
7.1.- Diagnóstico de las necesidades de capacitación………….56
8.- Desarrollo de personal………………………………………………...58
8.1.-Métodos para el desarrollo de personas……………...…….58
8.2.- La capacitación como responsabilidad de la línea y función de
staff………………………………………………………………………...….60
8.3.- Ciclo de capacitación………………………………………….60
8.4.- Detección de necesidades de capacitación…………………...62
9.- Desarrollo organizacional………………………………..…………..62
 9.1.- Supuestos básicos del desarrollo organizacional…….…...63
9.2.- Características del desarrollo organizacional……………...65
9.3.- Intervención del desarrollo organizacional en un nivel
organizacional……………………………………………………………….66
10.- Higiene y seguridad………………………………………………….67
10.1.- Objetivos de la higiene laboral…………………………….68
10.2.- Condiciones ambientales de trabajo……………………...69
10.3.- Seguridad laboral…………………………………………...72
11.- Calidad de vida…………………………….………………………...75
11.1.- Modelo de calidad de vida…………………………………76
11.2.- Componentes de la calidad de vida……………………...78
12.- Sistemas de información del talento humano………...……...79
12.1.- Objetivo principal de un sistema de información de recursos
humanos………………………………………………………………..…..80
12.2.- Beneficios de implantar un sistema de información de recursos
humanos…………………………………………………………………….81
12.3.- Tipos de sistema de información de recursos humanos.83
12.4.- onboarding/offboarding……………………………………..
12.4.1.-Gestation de nómina………………………………..
12.4.2.- Control de horario………………………………..
12.4.3.- Control de horarios y asistencias……………….
12.4.4.- Control de faltas y asistencias…………………..
12.4.5.- Informes y análisis de datos………………………
14.-.Etapas de la supervisión
Evaluación del personal………………………………………….
Evaluación del desempeño……………………………………………..
14.1.- Evaluación externa……………………………………………………….
14.1.1.- Objetivos e importancia de la evaluación externa……….
14.1.2.- Características de una evaluación externa…………………….
14.1.3.- Métodos utilizados…………………………………………….
14.2.- Evaluación interna………………………………………………………..
 14.2.1.- ¿Cuáles son las características del examen interno?………..
14.2.2.- ¿Cuál es el objetivo de la evaluación interna?……………………
14.2.3.- Evaluación interna y el ciclo operativo…………………………
14.3.- Análisis y selección estratégica……………………………………………
14.3.1.- Naturaleza del análisis y la lección de estrategias………….
14.3.2.- Modelo integral para la formulación de estrategias…………
14.3.3.- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica……………
14.3.4.- Características positivas y limitaciones de la matriz cuantitativa
de la planificación estratégica……………………………………………………..
15.- Formulación de la estrategia………………………………………………..
13.- Evaluación de personal
13.1.- Importancia de la evaluación del desempeño……………
13.2.- Objetivos de la evaluación de desempeño de una persona………
13.3.- ¿Qué es la evaluación del personal y para que sirve?……………..
13.4.- Criterios de evaluación………………………………………………
13.5.- Factores de la evaluación del desempeño laboral……………….
13.6.- Beneficios de la evaluación de desempeño………………………
13.7.- Métodos de evaluación de desempeño……………………………
13.8.- Políticas generales……………………………………………………
13.9.- Responsabilidad por la evaluación del desempeño……………….
Filosofía……………………………………………………………..
15.1.- Misión………………………………………………………………….
15.2.- Visión……………………………………………………………………
16.- Auditoría interna……………………………………………………….
16.1.- Características de la auditoria interna…………………..
16.2.- Importancia de la auditoria interna…………………………
16.3.- Objetivos de la auditoria interna…………………………..
19.1.- Filosofía de gestión…………………………
19.2.- Auditoría interna…………………………
19.3.- Auditoría externa……………………………..
19.4.- Formulación de estrategia………………………..
26.- Implementación de la estrategia………………………………………….
Adecuación de estructura organizacional……………………………..
Clima organizacional………………………………………………….
Cultura organizacional………………………………………………….
4.6.3.- El iceberg organizacional………………………………..45
4.6.4.- Elementos del iceberg organizacional……………...….45
4.6.4.1.- Elementos visibles………………………………...45
4.6.4.2.- Elementos invisibles……………………………....46
25.- Evaluación de la estrategia……………………………………………….
25.1.- Medición del rendimiento……………………………….
26.- Revisión evaluación y control………………………………
2.1.- Estructura o red organizacional……………….
26.2.- Características del control y la evaluación…….
26.3.- Evaluación y control en la administración
estratégica…
27.- Tipos de control…………………………………………….
27.1.-Principales medidas de rendimiento………………………
27.2.- Centro de responsabilidad……………………………………..
Centros de costos estándares…………………….
Centros de ingresos………………………………….
Centros de gastos…………………………………….
Centros de beneficios……………………………..
Centros de inversión…………………………………
27.4.- Problemas de modificación del rendimiento……………..
27.5.- Sustitución del desempeño……………………………………………
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA...........................................................
Enfoque epistemológico…………………………………………….
Tipo y nivel de la investigación.................................................. .
Diseño de la investigación ........................................................ .
Población de estudio ........................……………………………..
Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................
 Técnicas Instrumentos ..................................................................
Validación de instrumentos.................................................
Técnicas de procesamiento y análisis de datos...............................
Proceso de recolección de datos..........................................
Plan de tabulación y análisis de datos...................................
Aspectos éticos......................................................................…

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 INTRODUCCIÓN

El área de Recursos Humanos es una especialidad que surgió debido al

crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto
de la Revolución industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales,
como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para
suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales, hasta entonces considerados incompatibles o
irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de su
estrecha interrelación, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las
trincheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas para
entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese interlocutor era un
órgano que recibía el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor consistía
en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso
del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió por completo.

Alrededor de la década de 1950 se le llamó Administración de Personal. Ya

no se trataba sólo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos,
sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la legislación
laboral vigente, así como intervenir en los conflictos de intereses que surgían
continuamente. Poco después, en la década de 1960, el concepto sufrió una
nueva transformación. La legislación laboral poco a poco se volvió obsoleta,
mientras que los desafíos de las organizaciones crecían fuera de toda
proporción. Se consideró a las personas como los recursos fundamentales
para el éxito organizacional, y como el único capital vivo e inteligente de que
disponen las organizaciones para enfrentar los retos.

Así, a partir de la década de 1970 surgió el concepto de Recursos

Humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja miopía que ve a las personas
como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas actividades
debían planearse y controlarse a partir de las necesidades de la organización.
A pesar de que Recursos Humanos abarcaba todos los procesos de
administración de personal que se conocen ahora, partían del principio de que
las personas debían administrarse por la organización o un área central de
Recursos Humanos. Sin embargo, con las nuevas características del tercer
milenio (globalización de la economía, fuerte competitividad en el mundo de
los negocios, cambios rápidos e imprevisibles y dinamismo del ambiente), las
organizaciones exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas,
pues eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora
administran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes activos y
proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de
habilidades y competencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o
artesanales. Los individuos no son recursos que la organización consume y
utiliza, y que generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que
impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el
mercado o la tecnología. Así, nos parece mejor hablar de administración de
personas por medio de los gerentes para resaltar la administración con las
personas como socios, y no como meros recursos pasivos y obedientes.

Es frecuente que en nuestro mundo tan globalizado las empresas se

pregunten cómo afrontar la competencia en estos escenarios tan cambiantes,
y dentro de los varios elementos con los que se puede contar está una
adecuada gerencia estratégica y esto es necesario ya que es necesario
administrar las oportunidades que se presentan de manera de aprovecharas a
nuestro favor y no que se conviertan en amenazas. Estas épocas de crisis
aseguran cada vez más la importancia de la capacidad empresarial para
convertir sus recursos en fortalezas. De igual manera es importante darles a
los empresarios herramientas, no tanto teoría si no que hacer, por ello este
articulo parte de una presentación teórica acerca de gerencia estrategia y
competitividad y finaliza con unos lineamientos gerenciales que de ser
aprovechados pueden ayudar a convertir a nuestras empresas en
organizaciones sostenibles en el tiempo.
 Una de estas herramientas es la gerencia estratégica, la cual puede
constituirse en un plan maestro que permite a la gerencia organizar las
acciones y decisiones, siendo su principal interés promocionar el desarrollo de
la organización. De allí, que la formulación de acciones direcciona el
establecimiento de estrategias, a objeto de facilitar la creación de escenarios
organizacionales para lograr una empresa competitiva que le asegure la
satisfacción de las expectativas y demandas del entorno. Es importante
proyectar que para ser competitivas no solo se debe mirar hacia afuera, si no
muy importante mirar hacia adentro, conocerse, saber cuáles son los factores
críticos claves, los cuales pueden conducir los procesos que se desarrollan en
la organización a estados poco deseados, que la estancan.

Aunado a lo anterior se puede entonces precisar como muchas

organizaciones definen su estructura, pero carece de estrategias que le
permitan diferenciarse construyendo ventajas competitivas, para ello se deben
saber interpretar adecuadamente los cambios en el ambiente, para adaptarse
a los nuevos requerimientos, siendo verdaderos visionarios que le permitan a
la organización ser cada día más competitivos. Por otro lado, se tiene
innumerables indicios de escenarios empresariales adversos en el
cumplimiento de estrategias de integración, intensivas, de diversificación y
defensivas para impulsar a la organización; en este manejo se descuidan los
recursos naturales y muchos aspectos de la vida social de sus integrantes.

Muchas empresas no disponen de herramientas para valorar el

cumplimiento de la estrategia, una de las razones es no cuantificar desde la
formulación de metas y objetivos, en las organizaciones no se suele identificar,
definir, medir, mejorar y evaluar un plan de acción que facilite el seguimiento
de la gestión. En las organizaciones no se logra una gestión estratégica
exitosa, sobre todo porque se considera que el ejercicio estratégico es anual,
olvidando que el éxito de la misma depende del seguimiento diario,
especialmente si la estrategia está relacionada con el presupuesto y las metas
en cada una de las áreas funcionales de la organización.
 El panorama de dificultades en algunas empresas tienen por tanto en
común las deficiencias en el desarrollo de la gerencia estratégica, con
respecto a la ejecución de estrategias concerniente a la formulación de
objetivos anuales, asignación de recursos, fortalecimiento de la estructura
funcional y la monitoria estratégica, por cuanto adolecen de una gerencia
posicionada por una visión innovadora, capaz de enfrentarse a los desafíos
económicos, sociales, políticos e inclusive empresarial como también en
inculcar valores de superación organizacional, con acierto y motivación para
que en equipo se logre alcanzar el éxito productivo.
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.- Descripción de la realidad problemática

En la actualidad, las organizaciones se encuentran sometidas al
impacto continuo de los cambios, como producto de diversidad de factores,
entre los cuales se encuentran: la evolución de los mercados, los métodos de
trabajo, la presión que ejercen los clientes por un buen servicio, las demandas
continuas de los trabajadores, las nuevas tecnologías de información y
comunicación, la globalización, entre otros, impulsándolas a una necesaria
modernización de las mismas.
Siendo así, las organizaciones deben orientar su acción hacia quienes
trabajan en ellas, apostar a las personas que la integran como el principal
activo; para ello deben introducir cada vez mayores innovaciones en los
diseños de políticas y estrategias dirigidas hacia las personas a fin de
incrementar su ventaja competitiva a través del compromiso y participación de
los empleados con su trabajo, siendo preciso dejar en el pasado la concepción
de las personas como un costo, para asumir la idea de que constituyen un
recurso estratégico y por lo tanto, un factor clave para incrementar la calidad,
eficiencia y eficacia esperada por la organización.
Por ello, para Garcés (2006) la gerencia debe estar muy atenta en
cómo se manifiesta actualmente dentro de su clima organizacional todo lo
concerniente a la garantía de buenas relaciones laborales, así como se están
presentando los escenarios económicos, el entorno en donde se
desenvuelven, más ahora, según el autor la situación actual, está
caracterizada por la apertura de nuevos mercados, la entrada de nuevos y
mejores servicios, conllevando a que las organizaciones tienen que ser más
eficientes, transformando la calidad en una variable de potencial importancia
para alcanzar el éxito.
 Para lo cual es necesario crear un ambiente laboral propicio y adecuado
que les permita a su personal, cumplir con las exigencias que imponen los
nuevos tiempos. En el caso de las organizaciones a nivel mundial es muy
necesario que la gerencia no descuide el como la inestabilidad política, la
economía han dado paso a una inestabilidad en el entorno que ha traído como
consecuencia turbulencia y en donde muchas organizaciones, especialmente
las educativas, están afectadas, hasta el extremo, que sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo se ven afectados.
González (2008) al respecto aporta, que se tome muy en cuenta, que el
trabajo no puede verse solo como un medio para producir o prestar un
servicio, como un medio de vida, es mucho más: es un medio de
transformación del hombre, de realización, de creación de valores, en
resumen, de calidad de vida. El trabajo, es en sí un elemento esencial en la
vida del individuo, y esto es así ya que la relación del hombre consigo mismo
solo se hace objetiva y real para él a través de su relación con otro hombre, y
es precisamente en el centro de trabajo donde estas relaciones tienen su más
alto grado de materialización.
Por ello, es fundamental que dentro de las organizaciones pueda
prevalecer las políticas institucionales, donde se evidencien acciones
vinculadas con la igualdad o equidad, tal como lo exige la justicia, ésta última
en el sentido, clásico se define como la constante y perpetua voluntad de dar a
cada uno lo que le corresponde, para lo cual, la determinación de dicho objeto
le incumbe primordialmente al político, al estado que se preocupa e interviene
en el bienestar de sus ciudadanos en cuanto a utilidades y placeres, derechos
y capacidades, distribución y reasignación; por tanto se requiere según
Méndez (2008) la aplicación de herramientas donde se proporcione mayor
calidad de vida la cual implica un compromiso con la distribución de los
ingresos, la inversión en las personas y en las instituciones, así como en la
creación de oportunidades y el acceso a recursos y servicios y la superación
de la pobreza.
 En tal sentido, la calidad de vida laboral se expresa por el grado de
satisfacción espiritual del hombre con el trabajo que realiza alcanzando su
cima cuando el trabajo se convierte en su primera necesidad vital, estado en el
cual la motivación del ser humano es el puro placer en y por la obra que
realiza, es intrínsecamente gratificante y donde su conciencia se funde con
sus actos y se pierde la noción del tiempo y del espacio. El factor esencial
para lograr una alta satisfacción laboral se encuentra en la riqueza del
contenido de trabajo que se realiza y donde estén presentes elementos
intelectuales, de iniciativa, creatividad, autonomía, variabilidad y dificultad, y
por tanto, el individuo tiene que poner la máxima tensión en el uso de su
capacidad laboral.
Lo cierto, que hoy ante una característica de un escenario venezolano
muy turbulento, riesgoso, incierto, no se puede eludir el compromiso de
garantizar el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa en
función de la calidad de vida laboral. Lo antes expuesto, se ve facilitado
cuando las organizaciones y especialmente las educativas son capaces de
diseñar programas de calidad de vida, que intervienen el entorno de trabajo y
la vida familiar de los trabajadores. En tal sentido, es preciso señalar que los
procesos de cambio a los que están sujetos las organizaciones, están
afectando la calidad de vida en el trabajo, término éste que ha aparecido en el
ámbito laboral, sobre todo para facilitar el cambio organizacional, resolver el
estrés, evaluar la naturaleza del ambiente laboral e incrementar la
productividad.
En este sentido, puede decirse que la calidad de vida es un fenómeno
netamente subjetivo, fundamentado en la impresión que tiene una persona
sobre varios aspectos de sus experiencias de vida, incluyendo las
características personales, condiciones objetivas de vida, así como también
las percepciones que tienen los otros de éstas.
Anteriormente, a través de los programas de calidad de vida en el
trabajo, se intentaba mejorar el grado en que los miembros de una
organización eran capaces de satisfacer las necesidades personales mediante
las experiencias dentro de la organización, debido a que sus metas estaban
estrictamente dirigidas a mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo;
mientras que la efectividad y productividad organizacional eran considerado
como algo secundario o de menor importancia razón por la cual no se
emprendían acciones orientadas hacia esos objetivos.
Frecuentemente se argumentaba que mejorando la calidad de vida
laboral se conducirá a incrementar la productividad organizacional (Brugger y
Nelidov, 2016).
Sobre la productividad, Chiavenato (2008), señala que es una relación
de medida entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos que se
emplean para producirlos. Desde la perspectiva del talento humano, este autor
indica que la productividad del trabajo humano es igual a la producción
realizada y el tiempo que se emplea para obtenerla.
Lo antes expuesto evidencia, que la productividad humana depende no
sólo del esfuerzo realizado, el interés y motivación de las personas, sino de las
causas y el conocimiento de las necesidades de los empleados, factores
estos, que se logran manejar y gestionar a través de los programas de calidad
de vida.
En relación a la baja productividad del recurso humano en las
instituciones educativas, según Granell (1997), citada por Dolan, Schuler y
Valle (2016), obedecen a que su gestión se caracteriza por la concepción de
las personas como costo y no como una inversión. En la idea de que la gente
es un recurso más; según los autores antes citados, esto ha traído, como
consecuencia una concepción inadecuada del adiestramiento, una
concentración excesiva en sistemas de compensación, un desconocido
mecanismo de incentivos más amplios que genera motivación y compromiso y
un auge peligroso y entorpecedor de los sindicatos y contrataciones colectivas.
Pero el elemento más común y preocupante ha sido la muy frecuente total
desvinculación entre la estrategia de la organización y las políticas y prácticas
para gerenciar a su gente.
 El talento humano fue tomando importancia a través de los años, ya
sea e instituciones privadas como públicas las cuales buscan buenos
resultados contando con personas idóneas para los distintos cargos y puestos
de trabajo. El talento humano al ser sometido a procesos administrativos de
manera correcta y oportuna puede llegar a mejorar y aportar en la
competitividad de los colaboradores dentro de las organizaciones. Y esto a su
vez trae consigo buenos resultados en beneficio de la organización o
institución.
El talento humano (colaboradores) de una organización aplican su
capacidad, compromiso y toman acción, para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de metas de acorde a la realidad institucional. Las entidades
públicas como las municipalidades no son ajenos a lo descrito anteriormente y
por ello se ha investigado el talento humano y la competitividad dentro de la
Gerencia. Entre los problemas observados, se fomenta poco el desarrollo del
Talento Humano (Capacitación y desarrollo profesional) como una forma de
mejorar la gestión de la institución, en donde también la disciplina y la calidad
de servicio hacen notar su ausencia en ciertas áreas de la institución. Lo cual
da como resultado las quejas de los administrados (por demora de sus
expedientes al trasladarse a las otras oficinas), desconocimiento de sus
funciones. El talento humano y los procesos de gestión del talento humano
se hacen necesarias para afrontar retos del mundo actual y globalizado.
La gestión de recursos humanos hoy en día ha traído un cambio
conceptual con respecto a la gestión de personal; mientras en el
planteamiento TRADICIONAL el personal era considerado un costo que
debería ser en la medida de lo posible reducido, en el enfoque NO
TRADICIONAL de recursos humanos, las personas son consideradas como el
principal recurso competitivo de una institución. Por lo tanto, su gestión
eficiente permite que aporten su potencial al desarrollo de la entidad donde
laboran.
Por ello, la presente investigación pretende conocer y describir la
existencia de la relación entre la gestión del talento humano y la Planificación
Estratégica, y proporcionar las recomendaciones adecuadas para implementar
estrategias, modelos, programas de gestión del talento humano, pero sobre
todo aportar el insumo necesario para la adecuada toma de decisiones, siendo
todas las razones expuestas suficientes argumentos, para tomar como desafío
el desarrollo de la presente investigación.
El talento humano fue tomando importancia a través de los años, ya sea
e instituciones privadas como públicas las cuales buscan buenos resultados
contando con personas idóneas para los distintos cargos y puestos de trabajo.
El talento humano al ser sometido a procesos administrativos de manera
correcta y oportuna puede llegar a mejorar y aportar en la competitividad de
los colaboradores dentro de las organizaciones. Y esto a su vez trae consigo
buenos resultados en beneficio de la organización o institución.
El talento humano (colaboradores) de una organización aplican su
capacidad, compromiso y toman acción, para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de metas de acorde a la realidad institucional.
Entre los problemas observados, se fomenta poco el desarrollo del
Talento humano (Capacitación y desarrollo profesional) como una forma de
mejorar la gestión de la institución, en donde también la disciplina y la calidad
de servicio hacen notar su ausencia en ciertas áreas de la institución. El
talento humano y los procesos de gestión del talento humano se hacen
necesarias para afrontar retos del mundo actual y globalizado. Referente
aquello algunos autores mencionan que la deficiencia en una empresa de
servicios, en gran medida, tal como afirma lvancevich, (2006) es debida al
factor humano.

1.1.- Formulación del problema

¿Cómo es la Gestión del Talento Humano en el personal Administrativo del
Centro Clínico de Cabimas desde la perspectiva de la Administración
Estratégica?
1.2.- Objetivos de la investigación

1.2.1.- Objetivo general

 ● Analizar la gestión del talento humano del personal administrativo

del Centro Clínico Cabimas desde la perspectiva de la

Administración Estratégica.

1.2.2.- Objetivos específicos

● Describir el proceso de incorporación y colocación del personal

administrativo del Centro Clínico Cabimas.

● Determinar los elementos del desarrollo y desempeño del

personal administrativo del Centro Clínico Cabimas.

● Definir las etapas de supervisión del personal administrativo del

Centro Clínico Cabimas.

● Identificar las estrategias empleadas para el desarrollo de

competencias en el personal administrativo del Centro Clínico

Cabimas.

1.3.- Delimitación

Delimitación Espacial o geográfica: La presente investigación se

desarrollará al personal administrativo que labora en el Centro Clínico
Cabimas, ya que es una población accesible que está disponible en horarios
accesibles por lo cual fue fácil la aplicación del instrumento.

Delimitación Temporal:El proyecto de investigación comprenderá un tiempo

de duración desde Mayo 2023 hasta XXX.

Delimitación Teórica o del conocimiento: El estudio se enfoca en encontrar

la relación entre la gestión del talento humano y la planificación estratégica el
personal administrativo del Centro Clínico de Cabimas en base a las
dimensiones del desempeño laboral, teniendo en cuenta las limitaciones que
conlleva el estudio.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Dentro del presente capítulo se analizan los fundamentos que sustentan

las variables calidad de vida en el trabajo y productividad laboral, donde se
realiza una descripción de los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas, así como el sistema de variables con sus dimensiones e indicadores,
los cuales contribuyen al logro de los objetivos planteados.

2.- Antecedentes de la investigación

2.1- Antecedentes Internacionales

García, A. (2017), en su tesis titulada “Análisis de la gestión del recurso

humano por competencias y su incidencia en el desempeño laboral del
personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad
de San Gabriel”, Universidad Politécnica Estatal del Carchi, Ecuador, Tulcán -
hallazgos principales: se pudo determinar que para los procesos de
reclutamiento y selección no se han diseñado instrumentos que permitan
realizarlos de manera eficiente y así proveer de los mejores talentos a la
institución, por otra parte la inducción del personal es un proceso al cual no se
ha dado la debida importancia, para desde un inicio orientar las esfuerzos del
personal hacia el cumplimiento de la misión y visión institucionales,
actualmente la institución no dispone de un manual de inducción. Para evaluar
el desempeño del personal no se toma en cuenta el criterio de los clientes
internos y externos por lo que se puede decir que no existe una evaluación
integral acerca del desempeño de los servidores de esta institución, el entorno
no favorece al desarrollo y fomento del trabajo en equipo, a pesar de que
existen personas quienes participan de ellos y están conscientes de los
beneficios de integrar equipos de trabajo existen quienes se presentan
renuentes hacia esta iniciativa, por lo que hay que trabajar para que estas
personas puedan integrarse de mejor manera.

Conclusiones:

1. No se han establecido parámetros para el ingreso de personal a la

institución, que definan el perfil requerido y a la vez garanticen un buen
desempeño en el desarrollo de sus funciones; como lo manifiesta el 82% del
personal encuestado y la persona encargada del talento humano.

2. La gestión del talento humano en la institución no se encuentra estructurada

bajo procesos que conduzcan a aprovechar el potencial recurso humano con
el que dispone.

3. El reclutamiento y selección de personal no se realiza de manera técnica

con instrumentos que permitan evaluar los conocimientos, habilidades y
actitudes de los 19 postulantes, y de esa manera seleccionar al mejor
candidato. Siendo entonces la selección del personal discrecional, el 64% del
personal participante así lo indica.

4. No se han definido planes de capacitación y desarrollo acordes a las

necesidades institucionales que favorezcan a consolidar los conocimientos
específicos para el desarrollo de actividades, así como para el fortalecimiento
de habilidades.
5. La evaluación del desempeño es vista como una obligación y no como una
fuente de información que provee los datos necesarios para planear
capacitaciones e identificar personas con potencial de desarrollo. El 82% del
personal indica que los clientes internos y externos no son partícipes de este
proceso por lo que no se puede obtener una visión consolidada del
desempeño de las personas.

La Torre, F. (2015), en su tesis titulada “La gestión de los recursos

humanos y el desempeño laboral”, Universidad de Valencia, facultad de
psicología, España, Valencia - hallazgos principales: Los resultados de la tesis
dan apoyo al modelo de Ostroff y Bowen (2000), a la Teoría del apoyo
organizacional, al contrato Idiosincrático y a las prácticas basadas en el
compromiso; además muestran que a través de la aplicación de prácticas de
recursos humanos orientadas al compromiso, los gerentes de recursos
humanos aumentan la satisfacción y desempeño laboral y disminuyen el
ausentismo por medio del clima y contrato psicológico

Conclusiones:

1. Las prácticas de RRHH orientadas al compromiso y basadas en la

aproximación “soft” se relacionan positivamente con el desempeño de los
empleados a través de las percepciones y expectativas de los empleados.

Estas prácticas analizadas desde una visión universalista muestran ser

positivas para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa,
siempre y cuando estén fuertemente implantadas y sean visibles para los
empleados, aun cuando sean informadas por los empleados o por los
directivos de recursos humanos de la organización.

2. Las prácticas de RRHH orientadas al compromiso se relacionan

positivamente con el apoyo organizacional y la autonomía favoreciendo la
percepción de los empleados de que la organización cuida de su bienestar y
que les proporciona margen de maniobra para llevar a cabo su trabajo, lo que
redunda en mayor satisfacción y desempeño.
3. Tanto el contrato psicológico (cumplimiento de 20 las promesas realizadas
por la organización) como la reciprocidad del contrato psicológico y normativo
se ven favorecidos por las prácticas de RRHH orientadas al compromiso en el
desempeño.

4. Sin embargo, la reciprocidad del contrato normativo no favorece el

desempeño organizacional, por ello, es necesario el desarrollo de contratos
idiosincráticos a todos los niveles de la organización para satisfacer las
necesidades individuales de los empleados, evitar la inequidad y mejorar así
su rendimiento. 5. Las perspectivas de empleo futuro se han analizado como
indicador de una política de recursos humanos en base a un plan estratégico
de la organización. Sin embargo, los resultados no muestran relación con las
prácticas de recursos humanos, lo que contravendría la tesis del alineamiento
del sistema de recursos humanos con la política empresarial. Hay que tener en
cuenta el modo en el que se ha medido esta variable que, si no hay un plan
estratégico anteriormente definido en la organización, podría estar ofreciendo
una visión sesgada respecto al sistema de recursos humanos.

Ponce, B. (2018), en su tesis titulada “La gestión del talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral en el Ministerio de Justicia, Derechos
humanos y Cultos planta central- Quito”, Universidad Tecnológica Equinoccial,
facultad de Postgrado, Ecuador, Quito - hallazgos principales: La evaluación
del desempeño dio los siguientes resultados: Excelente un 51,09%, muy
bueno 38,24%, satisfactorio 8,43%, regular e insuficiente (1,07%)

Conclusiones: La conclusión arribada fue de que casi la totalidad de los

servidores públicos no ingresa por merecimiento de méritos, sin embargo la
mayoría de estos si cuenta con conocimientos y experiencias para el puesto;
otras de las conclusiones arribadas es de que, en la mayoría de los casos, las
brechas de capacitación del servidor público son atendidas; y finalmente
también arribó a la conclusión de que los servidores obtuvieron una
calificación de desempeño diversas.

2.2.- Antecedentes Nacionales

 De la Cruz, H. (2017), en su tesis titulada “La nueva gestión del potencial
humano y su evaluación de desempeño en las instituciones financieras de
huamanga”, Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, Perú,
Ayacucho. Hallazgos principales: La función de personal en las instituciones
financieras de Huamanga, está mal orientado, resumido en los siguientes
aspectos: que el potencial humano es considerado un complemento no
estratégico, enfocada a cuestiones operativas. Las gestiones de potencial
humano en estas instituciones financieras no enfatizan en la cultura de añadir
valor a los servicios, desgano generalizado y falta de imaginación creativa. Los
empleados no están motivados, no tienen los incentivos esperados, sin
estímulos, no son reconocidos a los esfuerzos que realizan en el trabajo
operativo, esta situación problemática repercute de manera negativa en los
desempeños laborales;

Conclusiones:

1. Se ha demostrado con evidencias significativas estadísticamente que los

desempeños laborales en las instituciones financieras de Huamanga
definitivamente son influidos por acciones de motivación y los diferentes
programas de incentivos; por ejemplo, los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad,
demostrándose de esta manera la validez de la hipótesis principal.

2. Existen evidencias significativas estadísticamente que la efectividad de los

desempeños laborales, que se explican en la prestación de los servicios con
calidez, en la atención oportuna y la satisfacción plena de los clientes, que
consolidan la buena imagen institucional, también son consecuencias de
estrategias de motivación identificadas en el párrafo anterior; validándose de
manera la segunda hipótesis específica.

3. Los rendimientos laborales de los empleados de las entidades financieras

de Huamanga consideran como importante la puesta en práctica de un
programa de estímulos e incentivos; distinguiéndose la asignación de recursos
económicos para capacitación y perfeccionamiento, bonos de participación de
utilidades al final de un período de gestión, actividades de recreación,
esparcimiento y deporte; todas éstas, propician la mejora de los desempeños
en el trabajo de los empleados; evidencias estadísticas que permiten
demostrar la validez de la segunda hipótesis específica.

4. Finalmente, el incremento de los niveles de producción y productividad

laboral, el logro de los objetivos y metas concretas, así como el mejoramiento
continuo en la prestación de los servicios derivan de la implementación de un
conjunto de estímulos organizacionales y el otorgamiento de incentivos de
carácter laboral como parte de las estrategias de gestión de personas;
demostración estadística que permite reafirmar la validez de la segunda
hipótesis específica.

Bedoya, E. (2017) en su tesis titulada “La nueva gestión de personas y su

evaluación de desempeño en empresas competitivas”, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Perú, Lima- hallazgos principales: el desempeño de
cada recurso humano está en función de la actividad asignada, cuyos
resultados son satisfactorios, más que satisfactorios, o que obtienen
calificativos de bueno a excelente; la evaluación de desempeño es de tipo
cualitativa en sus cuatro etapas, en la etapa de planeamiento como previsión
del desempeño se logra conocer que el funcionario, tiene un espíritu de
colaboración es sano y diligente, que requiere capacitación para estar acorde
a los cambios en el mundo empresarial;

Conclusiones:

1. Los propósitos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo

grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los
escenarios modernos. El estudio de la función de los recursos humanos y del
proceso de gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación
a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán
afrontar decididamente en los escenarios de los mercados globalizados, si
desean ser competitivo y permanecer en éste.
2. Los nuevos enfoques radican en el análisis de las mejores prácticas
empresariales y en la acción de revisar el cambio de recursos humanos y del
proceso de gestión de la evaluación de su desempeño especialmente en tres
dimensiones economía, social y tecnológica. La nueva concepción de los
recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de
evaluación de su desempeño, incidirá en el desarrollo de las empresas en un
entorno de alta competitividad.

Oscco, H. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital de
Pacucha Andahuaylas-Apurímac, 2014”, Universidad Nacional José María
Arguedas, Perú, Andahuaylas – hallazgos principales: El 48.6% de los
trabajadores manifiestan que la municipalidad sí realiza la planificación de
personal; el 45.7% de los trabajadores menciona que sólo algunas veces se
aplican los programas de personal. Las pruebas de desempeño muestran que
el 34.3% de trabajadores se desempeña de forma regular. Un factor
importante de ello es el apoyo y acompañamiento que realizan los jefes de
área y jefe de personal a los trabajadores,

Conclusiones:

1. La gestión de talento humano se relaciona de forma positiva débil con el

desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. De
acuerdo al coeficiente de correlación de Spearman.
2. La planificación de talento humano se relaciona de forma positiva débil
(0.475, coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño laboral del
personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha.
3. La integración del talento humano se relaciona de forma positiva débil
(0.483 coeficientes de correlación de Spearman) con el desempeño laboral de
la Municipalidad Distrital de Pacucha.
4. El desarrollo del talento humano se relaciona de forma positiva débil (0.417,
coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño laboral.
3.- Bases teóricas

3.1.-Definición de talento humano

Chiavenato, (2009) refiere que la verdadera importancia de los recursos

humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir
con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere
que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y
habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para
desempeñar el trabajo necesario. Las organizaciones poseen un elemento
común: todas están integradas por personas. Las personas. Las personas
llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por
eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado, más
valioso en toda sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales,
equipos modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto
de personas, o éstas se consideran mal dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.

Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para

beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden
utilizar con efectividad. Por todo ello, podemos decir que las personas
integrantes en la empresa son el verdadero motor de la misma, y que sin ellos
podríamos decir que no habría empresa. Por todo lo anterior es muy
importante a la hora de transmitir estos conceptos a los alumnos, hacerles ver
que el principal activo de una empresa no es sino el factor humano de la
misma, más que las maquinarias y el capital que posean.

La gestión del talento humano es una cuestión por la que cada vez más
organizaciones se preocupan. Y no es para menos, porque la óptima gestión
del talento humano puede ser clave para aumentar la competitividad y la
rentabilidad de cualquier empresa. Hablamos de un concepto que comenzó a
utilizarse en los años 90, pero no es hasta la actualidad cuando empieza a
obtener un gran protagonismo, siendo incluso objeto de numerosos estudios y
atrayendo a muchos profesionales de Recursos Humanos que comienzan a
formarse en la gestión del talento humano para aplicar sus conocimientos en
las empresas para las que trabajan. ¿Pero qué es la gestión del talento
humano en realidad?

Pero, para entender mejor su importancia y el peso que puede llegar a

tener la gestión del talento humano en una determinada organización, lo mejor
es que conozcas exactamente su definición, acuñada por David Watkins en
1998, y que reflexionemos acerca de lo que puede aportar a la empresa que lo
implemente eficazmente.

David Watkins (1998) Define el talento humano como aquella fuerza

humana o aquellos colaboradores que influyen positivamente en el
rendimiento empresarial y en la productividad de cualquier organización. Los
gestores del talento humano tratarán, en todo momento, de desarrollar e
incorporar a su

Así, la gestión del talento humano se compone de una serie de

herramientas y acciones encaminadas a reclutar, y posteriormente retener al
talento, es decir, a aquellos trabajadores que son más valorados por las
organizaciones empresa a aquellos trabajadores que se considera que tienen
más talento y que se espera que lleven a cabo un mejor desempeño de sus
funciones. Son, en definitiva, una figura muy valiosa para potenciar el talento
de los empleados. Estas son algunas de esas acciones, las más utilizadas por
los profesionales de los recursos humanos con la finalidad de aumentar el
talento humano en la empresa:

La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman

parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas
funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las
personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro,
éstas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la
misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos.
De ahí la denominación de Recursos Humanos para las personas que trabajan
en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominación, que viene de la
era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas sólo como
recursos organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es
más que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las
organizaciones. Hoy en día, las personas ya no son recursos o activos de la
compañía, sino socios capaces de proporcionar vida y éxito a la organización.

Según M. Ángeles López, (2002) afirma que dentro de los recursos

intangibles de la empresa, sin duda, el Capital Humano constituye el recurso
más estratégico, y también el más complejo de gestionar. El Capital Humano,
esto es, el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las
personas que trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de
ventajas competitivas a largo plazo. Según el modelo Navegator de Skandia,
el Capital Humano es el conjunto de las capacidades, conocimientos,
destrezas, y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero
tiene que ser algo más que la suma simple de estas medidas, ya que debe
captar igualmente la dinámica de una organización inteligente en un ambiente
competitivo cambiante. El modelo Intelect define el Capital Humano como: el
conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas
o equipos de la misma, así como su capacidad para requerirlo, es decir, su
capacidad de aprender.

La relevancia del Capital Humano dentro de los activos intangibles es

enorme y creciente. Según Tom Watson, Jr (2017). cargo de IBM: “Todo el
valor de esta empresa está en su gente. Si ardieran todas nuestras fábricas y
nuestros archivos de información, pronto seríamos tan fuertes como siempre.
Llévense a nuestro personal y podríamos no recuperarnos nunca”. El Capital
Humano es, en la mayor parte de las organizaciones, el activo más importante,
ya que genera el Capital Estructural y Relacional de la compañía. Destacada
la importancia del Capital Humano, es preciso gestionarlo y previamente
medirlo. La dificultad de la medición, señalada ya para el Capital Intelectual,
adquiere en el caso del Capital Humano cotas más elevadas. Así, Edwinsson y
Malone indican: “medir el enfoque humano es la parte más difícil del modelo
de Capital Intelectual”, lo cual explica toda la investigación, desde contabilidad
de Recursos Humanos hasta el trabajo Capital Humano del premio Nobel Gary
Becker. No hay una manera sencilla de medir lo que está en la mente y en el
corazón de los directivos y los empleados. No hay columnas de números para
sumar, un manómetro para verificar, ni medidores que leer. Asignar un valor a
la conducta o motivación es algo muy distinto y extraordinariamente complejo.

Al ser el Capital Humano uno de los componentes principales del Capital

Intelectual, todos los modelos e indicadores planteados para la medición de
éste último incorporan mediciones del Capital Humano. No obstante, hay
algunas singularidades derivadas de su propia importancia que es preciso
resaltar. Las investigaciones efectuadas en la medición del Capital Humano se
han orientado principalmente en tres categorías o grupos:

✔ Medición del Capital Humano como un todo y parte del Capital.

✔ Intelectual.

✔ Medición de variables significativas del Capital Humano.

✔ Medición de indicadores relacionados como aspectos de detalle del

Capital Humano.
Dentro del primer grupo, señalamos como reciente, el trabajo publicado
por Domingo Nevada y Víctor Raúl López (2002), que, además de introducir
un análisis matemático para la valoración y medición del Capital Intelectual,
relacionándolo con el valor extracontable a través de un modelo econométrico
cuyo sistema de información se nutre de los indicadores establecidos y de la
estimación y aceptación de dicho modelo, establece también una
desagregación del Capital Intelectual explicitado en Capital Humano y Capital
Estructural y, a su vez, el Capital estructural en Capital de Procesos,
Comercial, Comunicacional y de Innovación y Desarrollo.
Idalberto Chiavenato (2009) El contexto de la administración de
recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones. Las
personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las
cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el
trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las
vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y
éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy
difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste
tiene para ellas. Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran
el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento
conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus
operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número de
personas y también la necesidad de que éstas apliquen más los
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los
recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las
personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la
organización; así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su
principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y
cambiante en el que existe una competencia feroz. Las organizaciones
cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para
movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades.
En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora
invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos.

3.1.1.- Los recursos humanos y su valor estratégico.

 Los recursos humanos como capital humano y su triple
dimensión: intelectual, social y afectiva
Entre todos los recursos internos de la empresa, el recurso humano
constituye el objeto de interés en este trabajo. Por ello, nos interesa clarificar
su concepto desde el enfoque de recursos y capacidades, de modo que sirva
de base teórica fundamental para esta investigación. Los recursos humanos
han sido considerados como una de las principales fuentes de ventaja
competitiva sostenible de la empresa Park, Gardner y Wright, (2004), ya que
las características valiosas y únicas de los empleados y, principalmente, sus
conocimientos, permiten crear lo que se ha denominado “ventaja del capital
humano” o “ventaja a través de las personas” Boxal, (1996). Por ello, el papel
de los recursos humanos en la creación de ventajas competitivas de las
empresas ha sido objeto de numerosas investigaciones bajo el soporte teórico
del enfoque de recursos y capacidades.
De acuerdo con Barney, (2000), los recursos humanos pueden ofrecer
la base para generar ventajas competitivas de forma sostenida, si una
empresa es capaz de reclutar y retener el capital humano necesario, es decir,
al grupo de empleados que sean, de forma simultánea: valiosos, raros (o
escasos), imperfectamente imitables, difícilmente sustituibles y que generen
rentas susceptibles de apropiación por parte de la empresa. Desde este punto
de vista, el valor, la singularidad y la inimitabilidad son las principales
características de los recursos humanos que hacen que éstos puedan
conducir hacia ventajas competitivas. Por lo tanto, las empresas pueden lograr
ventaja competitiva sostenible, en el ámbito de la gestión de recursos
humanos, cuando poseen una fuerza de trabajo cuyos conocimientos y
habilidades sean valiosos, únicos y no puedan ser imitados por los
competidores.
Por un lado, el valor de los recursos humanos se refiere, no sólo a
empleados con una alta cualificación específica sino, también, a empleados
con una cualificación extensa y amplia. De este modo, pueden llevar a cabo
tareas diferentes y "permitir a una empresa concebir y aplicar estrategias que
mejoren su eficiencia y eficacia"
Por otro lado, la condición de escasez se relaciona con la dificultad de
encontrar personas que garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa.
Ordiz y Avella (2002) sugieren que una medida útil para analizar la posible
escasez del recurso humano es la base de conocimiento que acumula. Estos
autores afirman que las empresas cuyos trabajadores poseen una elevada
base de conocimiento, cuentan con recursos humanos escasos y superiores,
lo que supone disfrutar de dicha ventaja en detrimento de las empresas
rivales. Ser escasos, raros, implica que la fuerza de trabajo tiene
características difíciles de encontrar y, mucho más, si son específicas de la
empresa y desarrolladas en el contexto de dicha empresa en particular. Esta
especificidad hace que los empleados tengan menor movilidad en el mercado,
puesto que su valor en la empresa actual puede no ser replicable ni superable
en otras organizaciones, por tanto, es poco probable que dicho empleado
cambie de empresa.

3.1.2.- Los recursos humanos como capital humano: intelectual, social y

afectivo
Como se extrae de las definiciones más recientes de recurso humano,
antes comentadas, su dominio conceptual puede abarcar múltiples
dimensiones Barney y Clark, (2011). Ya hemos visto que el recurso humano
puede ser estratégico y aporta valor a la organización. Esta aportación se
debe a múltiples facetas: habilidades, conocimientos, desempeño,
experiencias, relaciones sociales e, incluso, afectos y actitudes. En otras
palabras, el recurso humano es valioso porque aporta valor a la organización
debido a su capital intelectual, a su capital social y a su capital afectivo. A
continuación, revisamos, brevemente, estos tres conceptos vinculados al
capital humano que completamos con la propuesta integradora de capital
humano de Gratton y Ghoshal (2003).
Propuesta integradora de capital humano de Gratton y Ghoshal
Para estas autoras existen tres tipos de recursos que poseen las personas
(capital intelectual, capital social y capital emocional) que, de forma conjunta,
constituyen su capital humano individual (Gratton y Ghoshal, 2003). El
capital intelectual se refiere a los atributos cognitivos y la capacidad de
aprendizaje, junto con los conocimientos, tanto explícitos como implícitos,
habilidades y experiencias que el individuo posee a lo largo del tiempo. Dado
que el conocimiento es algo esencial en el capital humano, pero no lo es todo,
estas autoras incluyen, también, otros dos elementos: capital social y capital
emocional. El capital social, es entendido como las relaciones y redes
sociales que posee el individuo, influenciado por su sociabilidad y capacidad
para inspirar confianza. Estas relaciones constituyen una forma de capital
porque ofrecen la posibilidad de acceder a recursos que los otros miembros
poseen o tienen acceso. Pero el conocimiento especializado y las redes de
amigos y colegas, no es suficiente. Para convertir su conocimiento y
relaciones en acciones concretas, para pasar a la acción, los individuos
necesitan algo más: el capital emocional. El capital emocional se asienta en
rasgos como el autoconocimiento, la autoestima y la integridad. Los individuos
necesitan autoconfianza, basada en el autoconocimiento, valentía y capacidad
de Capítulo 1 48 adaptación, flexibilidad, para transformar su conocimiento y
relaciones en actos efectivos. Estos tres factores del capital humano están
muy interrelacionados y deben entenderse de forma integrada y conjunta. El
capital social en forma de extensivas, fluidas y recíprocas relaciones con otras
personas, ayuda al individuo a desarrollar su capital intelectual a través del
acceso a los conocimientos y habilidades que otros poseen. El capital
emocional, facilita la integridad y autoconfianza para establecer relaciones
sociales abiertas y de confianza, que permiten desarrollar el capital social. Y, a
su vez, el aprendizaje e incremento de conocimientos y habilidades, desarrolla
al individuo fortaleciendo su autoestima y autoconfianza, lo que mejora su
capital emocional. Es, a través de este ciclo de interacción, como se mejora el
capital humano del empleado
 Propuesta Capital Humano Gratton y Ghoshal

El carácter multivariado del área de RH

El área de RH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de
psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo,
ingeniería de sistemas, informática, etcétera. Los asuntos que se suelen tratar
en el área de RH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del
conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas
psicológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de
cambios organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería,
servicio social, planes de vida y carrera, diseño de puestos y de la
organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales,
mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de
leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el
personal, responsabilidad en el nivel de supervisión, auditoría y un sinnúmero
de asuntos diversos. Los asuntos tratados por el área de Recursos Humanos
se refieren a aspectos tanto internos de la organización (enfoque introvertido
del área de RH) como externos o ambientales (enfoque extravertido del área
de Recursos Humanos).

✔ Técnicas utilizadas en el ambiente externo

• Estudio del mercado de trabajo
• Reclutamiento y selección
• Investigación de salarios y prestaciones
• Relaciones con los sindicatos
• Relaciones con entidades de formación profesional
• Legislación laboral
• Etcétera.

✔ Técnicas utilizadas en el ambiente interno

• Análisis y descripción de puestos

• Valuación de puestos
• Capacitación
• Evaluación del desempeño
• Plan de vida y carrera
• Plan de prestaciones sociales
• Política salarial
• Higiene y seguridad
• Etcétera

3.1.3.- Importancia del talento humano

Chiavenato, (2009) El talento es el valor diferencial por excelencia y la
competitividad de las organizaciones va a estar directamente relacionada con
la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y desarrollar talento.
Asumiendo la perspectiva de la globalización y los cambios recurrentes en
nuestro entorno, es que nace la creciente importancia del talento, generando 4
ideas centrales:
 La creciente complejidad e incertidumbre en el ámbito organizacional,
su competitividad y sus tecnologías.
 Los cambios sociales y demográficos.
  Asimilación de una nueva realidad, se asume que a pesar de que el
talento ha estado presente durante décadas, es en estos tiempos de
cambio cuando la situación se ha hecho más visible para los directivos.
 Aparición de nuevos desarrollos tecnológicos, en la mayoría de los
trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a
la oferta.
Los conocimientos son el nuevo campo de batalla de los países,
empresas, personas; el reto es que nos enfrentamos a situaciones en las que
es necesario disponer de más conocimiento para ser operativos y sobrevivir en
el corto o largo plazo. El conocimiento articulado es el que se está convirtiendo
en una forma creciente de las nuevas mercancías, de los productos y
servicios, por lo tanto, el saber administrar y gestionar equipos de trabajo de
alto rendimiento se vuelve un reto importante, evolucionar de las antiguas
fábricas de producción, a los nuevos contextos de los diseños
organizacionales, sin jerarquías, sin papeles, basada en una nueva
arquitectura empresarial.
El talento humano, nos indica el conjunto de dotes intelectuales que
constituyen el llamado Capital Humano, que es considerado como el activo
intangible que la organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico
de la organización, este capital humano que se traduce en las capacidades
naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupación. El
talento va inevitablemente unido a la formación y es más que el conocimiento
técnico, es también comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo,
aptitudes, potencialidades, salud, etc.
Ingredientes del talento Según Jericó:

● Talento = Capacidades + Compromiso + Acción.

● Capacidades = son los conocimientos habilidades, competencias o

actitudes.
 ● Compromiso = Es el sustrato básico del talento, el compromiso es el

motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche

a otra compañía.

● Acción = En la economía actual, significa velocidad, poner en práctica

en el momento adecuado, otro principio es la innovación constante,

puesto que la evolución tecnológica o puede detenerse, lo mejor es
posicionarse en primera línea y hacerlo antes que otro.
La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa
se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a
los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el
ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el
momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Las
organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y
los errores de sus organizaciones.
Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más
preciado, más valioso en toda sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales, equipos modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un
conjunto de personas, o éstas se consideran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito
sería imposible. Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen
para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.
Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden
utilizar con efectividad. Por todo ello, podemos decir que las personas
integrantes en la empresa son el verdadero motor de la misma, y que sin ellos
podríamos decir que no habría empresa. Por todo lo anterior es muy 30
importante a la hora de transmitir estos conceptos a los alumnos, hacerles ver
que el principal activo de una empresa no es sino el factor humano de la
misma, más que las maquinarias y el capital que posean.
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito,
tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una
mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como
aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc.
Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y también la
necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo
ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y
tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial
competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se
convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja
competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que
existe una competencia feroz. Las organizaciones cambian sus conceptos y
modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a
las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en
productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y
que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos.
En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las
personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y
dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del
éxito de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos
humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el
propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja
sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La estrategia
es el plan global o el enfoque general que la organización adopta para
asegurar que las personas cumplan adecuadamente la misión de la
organización.
3.1.4.-Dimensiones de talento humano
Según el autor (Jericó, 2008) las dimensiones del talento son:
 Capacidades: “Son los conocimientos, habilidades y competencias o
actitudes”.
 Compromiso: “Es el motor para que el profesional aporte lo máximo
posible y no se marche a otra compañía”. (Jericó, 2008)
 Acción: Significa velocidad, puesta en práctica en el momento
adecuado. (Jericó, 2008)

Competitividad

Definiciones:
 Según (Alles, Diccionario de términos de Recursos Humanos,
2012): Hace referencia a las características de personalidad, devenidas
en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo.
 Según Alles, M. (2008) manifiesta lo siguiente respecto a la definición
de competencia: “Hace referencia a las características de personalidad,
devenidos comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados distintos”. "La competencia,
tomada en el sentido de rivalidad, es inherente a todas las
organizaciones sociales y a todo el mundo biológico. Esta rivalidad
básica puede aumentarse, dirigirse, utilizarse y ser guiada para ayudar
a lograr las metas y objetivos de las organizaciones" BITTEL y
RAMSEY (2005).
 Según (A. & H., 2004) la Competencia Laboral es un “Conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes adquiridos a través de
procesos formativos o de la experiencia laboral que permiten
desempeñar roles y enfrentar situaciones de trabajo requeridos en el
empleo”.
 La gestión del Talento Humano, como un nuevo enfoque en la
Administración de Recursos Humanos reconoce a las personas como nuevo
socios, colaboradores quienes invierten su esfuerzo, su conocimiento a fin de
cumplir con las tareas adecuadamente y así alcanzar los objetivos
organizacionales. Al respecto, todas aquellas actividades que afectan al 16
comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar las
estrategias de la empresa o las decisiones respecto a la orientación dada a los
procesos de gestión de los recursos humanos que afectan al comportamiento
de los individuos a medio y largo plazo, tomando como referencia tanto los
factores internos como de contexto de la organización.

Funciones, actividades y objetivos de la gestión de los recursoshumanos

Fuente: (DOLAN, VALLE, JACKSONN & SCHULLER 2007)

¿Las personas son recursos o asociados de la organización?
 Fuente: (DOLAN, VALLE, JACKSONN & SCHULLER 2007)

4.-Proceso de incorporación y colocación de personal

4.1.-Reclutamiento: Los gestores del talento humano se ocupan de

desarrollar e incorporar a su empresa a aquellos trabajadores que
consideren que tienen más talento y que se espera que lleven a cabo
un mejor desempeño de sus funciones. Son, en definitiva, una figura
muy valiosa para potenciar el talento de los empleados.
Reclutamiento y selección del personal Incluye las actividades
conducentes a llenar los puestos vacantes en la organización, incluidos la
búsqueda y atracción de candidatos (dentro o fuera de la organización), la
preselección (screening) de los candidatos y la selección final de los
presumiblemente más competentes, y la introducción (llamada también
inducción) del personal a su nuevo puesto.
Chiavenato, (2009) refiere que existe un proceso de reclutamiento que
en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador
identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición
de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente
útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro; ese
plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información
sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se
referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la
persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que
solicitó el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de área entreguen al
departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la cual
contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se está solicitando. El
siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

4.2.- Reclutamiento y selección del personal Incluye las actividades

conducentes a llenar los puestos vacantes en la organización, incluidos
la búsqueda y atracción de candidatos (dentro o fuera de la
organización), la preselección (screening) de los candidatos y la
selección final de los presumiblemente más competentes, y la
introducción (llamada también inducción) del personal a su nuevo
puesto.

4.2.1.-Diferencias entre el reclutamiento y la selección de personal

Aunque se trata de dos conceptos que van de la mano, existen

diferencias que todo encargado de este procedimiento debe conocer para
llevarlo a cabo de la mejor manera.
✔ El reclutamiento es una etapa inicial, mientras que la selección de

personal es una de las fases finales.

✔ Para el reclutamiento no es necesaria una acción coordinada del área

de Recursos Humanos; por ejemplo, muchas veces son los candidatos los que
llegan por su cuenta tocando las puertas de una empresa.

✔ En cambio, para un proceso de selección de personal sí es

indispensable la coordinación con el departamento de RRHH.

✔ La fase de reclutamiento es de evaluación, mientras que en la de

selección se ejecutan acciones y tácticas para finalmente incorporar al nuevo

talento.

4.2.2.-Fases en un plan de reclutamiento y selección de personal

4.2.2.1.- Análisis de necesidades

El primer paso en todo proceso de reclutamiento y selección de

personal es un análisis de las necesidades de la empresa. Conocer qué
puestos hay que cubrir, las funciones que desarrollarán y qué papel tiene en el
desarrollo de la organización y en el logro de los objetivos comerciales.

En esta fase de análisis se deben considerar tanto los puestos nuevos como
los ya existentes que se deben cubrir Chiavenato, (2009).

4.2.2.2.- Reclutamiento

En esta etapa se busca a los mejores candidatos para las vacantes a

cubrir. Para ello se desarrollan diversas acciones para la búsqueda de perfiles;
puede ser con la publicación de ofertas laborales o a través de headhunters.

Uno de los aspectos más importantes en esta fase es la forma en que

se transmite el mensaje, es decir, que la oferta y los requerimientos sean
claros y que la propuesta sea competitiva.

4.2.2.3.- Selección
 Este es el momento de elegir al candidato que mejor encaje en el
puesto a cubrir. Tras una serie de pruebas (pruebas técnicas, exámenes
psicométricos, por ejemplo) y una o varias entrevistas, se selecciona al
candidato que mejor responda a las necesidades del puesto y a la cultura
laboral de la empresa

.4.2.2.4.-Incorporación

La última etapa del proceso de reclutamiento y selección de personal es

la incorporación del trabajador a la organización. Para una exitosa suma de
talento es necesario planificar cada paso de la incorporación, para que queden
claras las funciones a desarrollar y las reglas laborales. A este procedimiento
también se le conoce como onboarding.

Cada industria sufre cambios día a día, por lo que es indispensable

contar con el personal adecuado que ayude al desarrollo del negocio, y que
sea capaz de responder y resolver los retos que se presenten.

De ahí la importancia de contar con un proceso de reclutamiento y

selección de personal bien planeado, con las herramientas tecnológicas que
faciliten y hagan más precisas las acciones. Si no se hace correctamente este
proceso, y se contrata a un trabajador que no es apto para el puesto, la
empresa sufrirá una baja productividad.

Es importante recordar que en cualquier proceso selectivo, es

necesario obedecer ciertas leyes laborales, preservando tanto a la compañía
como al candidato, para evitar actos discriminatorios durante la selección del
empleado.

4.3.- Factores que influyen en el reclutamiento

Todas las organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, gastan tiempo

y recursos en el proceso de reclutamiento de empleados, sin embargo, no
consideran los mismos criterios. Hay factores que a menudo no son
considerados por las organizaciones, pero que influyen directamente en el
proceso. Los factores de reclutamiento administrativos pueden dividirse
ampliamente en factores internos y externos.

4.3.1.- Factores externos:

 Oferta y demanda
 Tasa de desempleo
 Mercado interno
 Lugar de residencia del candidato
 Imagen de la empresa
La oferta y la demanda son la métrica de las habilidades específicas
requeridas en el mercado laboral. Si la demanda de una determinada habilidad
es alta en comparación con la oferta, puede requerir un mayor esfuerzo de
reclutamiento. Con eso se puede entender que, cuanto mayor sea la tasa de
desempleo en un área determinada, más simple será el proceso de
reclutamiento de la empresa.

Los enfoques directos e indirectos del reclutamiento externo

(Chiavenato, 2005)
 4.3.2.- Factores internos:

 Política de reclutamiento
 Tamaño de la empresa
 Crecimiento de costo y expansión
 La mayoría de las empresas adoptan una política de reclutamiento de
empleados internos o externos.
El reclutamiento por indicación es uno de los más utilizados por las
organizaciones teniendo en cuenta que los propios empleados conocen mejor
la empresa y su funcionamiento, facilitando la recomendación de candidatos
que puedan adaptarse fácilmente a la cultura de la organización.

4.4.- Reclutamiento interno vs Reclutamiento externo

Los métodos de reclutamiento interno incluyen la posibilidad de cambio

de cargo y funciones para los empleados, distribuyendo los respectivos
comunicados dentro de la organización, buscando en la base de datos
organizacional personal con habilidades que son requisito para realizar el
nuevo trabajo y para confrontar las competencias de los actuales empleados
que ocupan ese cargo. Este método de reclutamiento explora las fuentes
internas, completando los cargos requeridos al mismo tiempo que fomenta los
ascensos al personal.
Los métodos de reclutamiento externos dependen de gran parte de la
forma de divulgación. La elección del método de reclutamiento, interno o
externo, realizado por los gerentes, depende directamente de la estrategia de
la organización, la cual, la mayoría de ellas, tiene como estrategia fomentar
ascensos y transferencias internas.
El reclutamiento interno puede conducir a la satisfacción del trabajo y a
la motivación del empleado, que ven una nueva oportunidad de continuar
progresando en su vida profesional. El completar cargos de responsabilidad
con los empleados existentes asegura que el mismo está arraigado en la
cultura de la organización. Sin embargo, pueden surgir problemas si el sistema
de promoción interna no se considera justo.
 La mejor manera de evitar impactos negativos al contratar o promover
un empleado es implementar métodos y procedimientos justos. Al presentar
las reglas y pasos de un proceso de promoción estructurado, la empresa evita
la incomodidad y fricciones entre sus empleados, y por el contrario, entienden
y aceptan el resultado del proceso.

Reclutamiento interno y reclutamiento externo

4.4.1.- Fuentes de reclutamiento interno

Esta fuente incluye a personas que forman parte de la nómina de una
empresa, es decir, su mano de obra actual. Cuando ocurra cualquier
transferencia o ascenso, alguien dentro de la organización se actualizará y
podrá solicitar la vacante.

El reclutamiento interno y la posibilidad de promoción de las personas

 4.4.2.- Empleo participativo

Las promociones y transferencias de empleados participativos pueden

ser una buena fuente de reclutamiento. El ascenso de cargo tiene varias
ventajas. Son: admiración, construcción moral, estimular a personas
competentes y ambiciosas, gran probabilidad de una buena elección,
información sobre el desempeño del individuo, disponibilidad, bajo costo, y el
empleado elegido internamente ya está familiarizado con la organización.
La promoción interna también puede servir como dispositivo de
formación para el desarrollo de la gestión de los niveles superiores. La
promoción perfecta requiere el uso de la declaración del trabajo, expedientes y
bancos de datos de habilidades del personal. Chiavenato, (2005). La
divulgación de la vacante abre una serie de opciones, pues de la forma de
divulgarla depende que la empresa tenga una gran cantidad y variedad de
candidatos. Una vacante que requiere calificaciones específicas permite que
los empleados se esfuercen por lograr una mejor posición dentro de la
empresa.
Los anuncios de apertura de vacantes deben incluir información
importante sobre el trabajo. Muchos permiten que las máquinas hagan su
trabajo. Por lo tanto, es importante cuestionar, midiendo la disposición de la
reubicación y las preferencias, además de la disponibilidad para el
entrenamiento y los cursos.
Cuando una posición necesita ser ocupada, las exigencias son
discriminadas y los candidatos seleccionados. Aunque reconocidos, la
asociación de problemas puede ser un método de eliminación eficiente en el
reclutamiento. Otra manera de reclutar empleados es transferirlos de área o
sector sin ascenderlos. Las transferencias son frecuentes y proporcionan a los
empleados una visión amplia de la organización, necesaria para futuros
ascensos.
 4.4.3.- Ventajas de las fuentes internas

Las vacantes ocupadas por empleados que ya forman parte de la

organización o por transferencias internas tienen los siguientes méritos:
 El empleador está motivado para mejorar su desempeño.
 La moral de los empleados se incrementa.
 La armonía prevalece en la empresa debido a promociones.
En comparación con la obtención de candidatos de fuentes externas, el
movimiento interno de los trabajadores es más barato. Un ascenso puede
conducir a una cadena de promociones dentro de la organización. Esto motiva
a los empleados a mejorar el rendimiento aprendiendo y practicando.
La transferencia de cargo o la rotación de personal es una herramienta
de entrenamiento para los empleados, para prepararlos para posiciones
mayores.

4.4.4.- Desventajas de las fuentes internas

 Cuando las vacantes son ocupadas por ascensos internos, se reduce el

espacio para nuevos talentos.
 Los empleados pueden volverse lentos en sus tareas o tomar una
actitud de desinterés en su cargo si están seguros con posibles
promociones.
 El espíritu de competencia entre los colaboradores puede ser
prevenido;
 Transferencias frecuentes de empleados pueden reducir la
productividad general de la organización.
4.5.- Procedimiento de captación
El procedimiento de captación de candidatos durante el proceso de
reclutamiento es sencillo, ya que el perfil laboral está definido. En la captación
durante la selección del personal adecuadose debe establecer y adaptar el
conjunto de técnicas idóneas para la elección del candidato más competente.
 4.5.1.- Proceso aislado vs proceso coordinado

Tejedo, (2008)El reclutamiento es una fase más individual, simple,

concreta. Una oferta de trabajo que define lo que necesita la empresa para
recolectar profesionales. Además, muchas veces son los candidatos los que
se ofrecen a la empresa sin que haya ninguna vacante ni proceso abierto.
En cambio, la selección es un proceso integrado y planificado con
distintos departamentos de una empresa. Es indispensable que los
responsables de la parte de la empresa en la que va a entrar estén de acuerdo
en su incorporación, que administración y financiero lo aprueben, que el dueño
dé su aprobación.
4.5.2.- Reclutamiento mixto

Una vez que conocemos el puesto de trabajo que se necesita cubrir en

la empresa, así como el perfil de la persona idónea para ocuparlo,
empezaremos a buscar al candidato adecuado para el mismo. Esta búsqueda
la podemos realizar entre los trabajadores de la misma empresa, en cuyo caso
estaremos hablando de captación interna, o fuera de la misma, lo que se
denomina captación externa. Es más rápido y económico, además permite
aprovechar las inversiones que se hayan hecho en formación de personal.
Tejedo, (2008), pág. 27 Una empresa nunca hace sólo el reclutamiento
interno ni solo el reclutamiento externo. Ambos deben complementarse
siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición
vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra
vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún
punto de la organización existe una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que se suprima.

4.6.-Selección de personal

El talón de Aquiles de las organizaciones, o su principal punto

neurológico, es la calidad de las personas que trabajan en ellas. Las personas
son quienes manejan la tecnología, crean y utilizan los procesos de trabajo,
constituyen la estructura organizacional, fabrican productos y servicios y
atienden a los clientes. Son ellas las que generan la productividad, la calidad y
la competitividad de las organizaciones. Sin personas las organizaciones no
funcionan, no existen dinámica organizacional, resultados ni éxito. La
competitividad de la organización depende de las competencias de las
personas, que representan el capital humano de la empresa. Chiavenato,
(2009)
Concepto de selección de personal La selección es la elección del
individuo para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger a entre
los candidatos reclutados los más adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización. Así la
selección busca solucionar dos problemas básicos: adecuación de la persona
al trabajo, eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. Chiavenato, (2005).
La selección de personal se define como un proceso mediante el cual
elegimos de un conjunto mayor de candidatos, un conjunto menor de personal
por contratar para su integración a la organización. La misión de la selección
de personal es integrar personal de la más alta calidad en repuesta a un
modelo de planeación y desarrollo, con las competencias técnicas, laborales y
sociales que contribuyan al logro de las metas.
La selección de personal puede ser definida como técnica y como
proceso: como técnica, la selección de personal es una técnica de integración
que tiene como finalidad proveer de los recursos humanos en cantidad,
calidad, en el tiempo y al costo que la organización requiere para alcanzar sus
objetivos. Como proceso está integrada por varias etapas, cada una delas
cuales se emplea una técnica con el propósito de recabar información sobre lo
concedentes y condiciones de salud de los aspirantes, con el fin de tomar una
decisión de aceptación o de rechazo; todo ello mediante el uso de distintas
técnicas o instrumentos como: solicitud de empleos, entrevistas de selección,
exámenes de conocimientos, psicométricos, y encuesta socioeconómica.
López, (2011) El proceso de selección comprende tanto la recopilación de
información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinación de a quien deberá contratarse. La orientación y la ubicación del
empleado tienen que ver con el hecho de asegurarse de que las
características del puesto de trabajo de la organización se adecúen a los
conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando así la
probabilidad de que el sujeto esté satisfecho y se convierta en un empleado
productivo a largo plazo. (Dolan et al.)
El proceso de selección Este proceso funciona como si se compusiera
de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. En las
etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo
que se dejan las técnicas más caras y sofisticadas para el final. Generalmente
se aplican más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían
de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante.
Entre las principales alternativas para el proceso de selección están:
1. Selección con un único acto para decidir: es el caso en el que las decisiones
se basan en una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una
prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de
personal.
2. Selección secuencial de dos actos de decisión: se trata de proceso que se
utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente para
tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato.
3. Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección
que comprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base en tres
técnicas de selección.
4. Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se
emplea un mayor número de técnicas de selección. La estrategia de selección
secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, que la hecha con un solo
acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economía y
en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de
acuerdo con las necesidades de cada caso. Chiavenato, (2007) Una vez
conseguido un número lo suficientemente amplio de candidatos, a través de
las fuentes de captación, tendremos que analizar sus características
personales (actitudes y aptitudes) para encontrar al que más se aproxime al
perfil que estamos buscando. Para ello pondremos en marcha el proceso de
selección de personal, en el que habrá que realizar una serie de pruebas y
entrevistas hasta encontrar a la persona adecuada para el puesto.

4.6.1.- Orientación a personas

La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de
manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata
de provisionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y
objetivos.
Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos
cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien, determinar la
situación del lugar donde se haya para guiarlo en el camino. Esto vale tanto
para los nuevos empleados como para los antiguos. Sin embargo, de nada
vale orientar a las personas en la organización, si esta no sabe hacia donde
pretende ir, es lo mismo que intenta apilar objetos en un barco sin saber hacia
donde se dirigirá. En este caso lo importante es saber hacia donde va la
organización, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la
misión y la visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a
la cultura organizacional.

5.- Elementos de desarrollo y desempeño

5.1.- Remuneración

Taylor, (2006) La remuneración se refiere a la recompensa que recibe

el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se trata,
básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la
organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago
económico y extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o
indirecta.
 5.1.1.- Remuneración económica directa: es la paga que cada
empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El
salario representa el elemento más importante. El término salario se
entiende como la remuneración monetaria o la paga que el empleador
entrega al empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios
que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser directo o
indirecto. El salario directo es el dinero que se percibe como
contraprestación por el servicio brindado en el puesto ocupado. En el
caso de los empleados por horas, el salario equivale al número real de
horas que hayan laborado durante el mes (con la exclusión del
descanso semanal remunerado); en el caso de los empleados por mes,
corresponde al salario mensual que perciben.

5.1.2.- Remuneración económica indirecta: es el salario indirecto que

se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del
plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El
salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras
(riesgos, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.),
participación de utilidades, horas extras, así como el dinero
correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la
organización (como subsidios para alimentación y transporte, seguro de
vida grupal, etcétera). La suma del salario directo y el indirecto
constituye la remuneración. Así, ésta abarca todos los componentes del
salario directo y todos los derivados del salario indirecto. En otras
palabras, la remuneración representa todo lo que recibe el empleado,
directa o indirectamente, como consecuencia de su trabajo en una
empresa. Así, la remuneración se paga en género y el salario en
especie.

La política de remuneración de las organizaciones, por lo general, se

subordina a las políticas gubernamentales o a las convenciones sindicales,
que son de carácter genérico y reglamentan indistintamente los salarios con el
fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se establecen de
manera uniforme, sin distinción del buen o mal desempeño. El prejuicio
generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario
en sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus difundido por la
teoría de la administración científica de Taylor, (2006) y que tanto combatió.
Este prejuicio aún existe, y parece transformar el dinero en algo vil y sórdido,
cuando, en realidad, es una de las principales razones que motivan a las
personas a trabajar en una organización

Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo

satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también sus
necesidades sociales, de estima y de autorrealización. El dinero es un medio
y no un fin en sí mismo. Con él se adquieren muchas cosas que satisfacen
múltiples necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su
desempeño es tanto posible como necesario para obtener más dinero, sin
duda se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita
establecer ese tipo de percepción.
La compensación es el área de los Recursos Humanos “relacionada
con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de
tareas organizacionales”. Según Chiavenato (2009), la compensación de los
empleados está compuesta por factores financieros y no financieros. A su vez,
existen dentro de los factores financieros dos tipos de compensación: directa
e indirecta.
Dentro de la compensación directa se encuentran el salario en sí que
recibe el empleado, los premios por metas alcanzadas con éxito y las
comisiones (por ventas, cobranzas, etc.).
La compensación indirecta contempla todos aquellos aspectos por los
que el trabajador recibe dinero o beneficios económicos, pero que suelen ser
variables. Entre ellos se encuentran los bonos por vacaciones, las propinas,
las horas extras, etc. Del mismo modo, dentro de los aspectos no financieros
de la compensación se encuentran el reconocimiento, la autoestima, la
seguridad en el puesto de trabajo y el prestigio. Estos aspectos no financieros
no son un atributo menor. La motivación y la satisfacción del personal
dependerán en muchos casos de las equidades salariales que existan dentro
del emprendimiento.
 La compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma
de sueldos, salarios, primas y comisiones.
 La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se
otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las
vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc. Dentro de
las principales características especiales de las remuneraciones,
debemos destacar las siguientes:

Es una contraprestación. Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios

prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este
elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la
existencia o no del vínculo laboral.
Debe ser de libre disposición. Las asignaciones económicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea
necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero. Las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede
pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad,
previa aceptación del colaborador.
Es intangible. - La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera
por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
Es inembargable. Las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla
es la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carácter preferencial o prevalencia. En caso de quiebra o liquidación
de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador. Según I.
Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el total de las
percepciones económicas de las trabajadoras, en dinero o en especie, por la
prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena".
Para referirse a la compensación y beneficios, es importante comenzar
por entender a que se refiere el concepto de compensación. Para Aquino et al
(1993) en la compensación se incluyen términos como salarios, sueldos,
jornales, beneficios e incentivos, es decir todo tipo de retribución que hace un
empleador a sus colaboradores, es toda prestación de carácter remuneratorio
complementaria al sueldo base, que pretende retribuir aquellas funciones que
habitualmente impliquen una exigencia especial. Se establece expresamente
que las compensaciones son inherentes al puesto de trabajo, perdiéndose tal
derecho, al cambiar de puesto”
Con base en estas definiciones se puede considerar que la
compensación (en un sentido estricto) es un término utilizado para definir el
pago, sueldo, salario, remuneración o retribución que recibe una persona
como intercambio por su trabajo o el cumplimiento de sus actividades. El
concepto de compensación se ha mantenido estable históricamente, sin
embargo la forma de realizar la compensación ha presentado variaciones,
apreciando la realidad del mercado, las características socio económicas del
momento y por supuesto, la globalización.

5.1.3.- Administración de la Compensación

Implementar una adecuada administración de la compensación no
debería ser algo hecho al azar, retomando las palabras de Rynes et al
(2004). Citado por Arnold y Randall, (2012): “la importancia del salario como
motivador a menudo es subestimada por los gerentes de recursos humanos” y
se constata cuando se puede entrever que se da importancia a diferentes
procesos dentro del área gestión humana, pero no se generan alternativas
nuevas, provechosas e interconectadas entre los diferentes procesos, que
potencien como valor el tema de la compensación, más aún en muchos
casos, el tema de la compensación se mantiene como algo estático y
solamente modificable cuando surge una necesidad (problemas en clima
laboral o pérdida constante de talentos, entre otros) o cuando los directivos de
la organización piensan definir los aumentos anuales. Es importante
considerar que si una organización presta mayor atención a la administración
de la compensación y beneficios de sus trabajadores, quizás las implicaciones
expuestas previamente, como los aspectos sociológicos y económicos
pudieran convertirse en facilitador de los resultados que se esperan de los
colaboradores.
Los incentivos son compensaciones variables que otorga
voluntariamente la empresa, en dinero o especie, para premiar un esfuerzo
extraordinario, ligado a un logro específico, realizado por un trabajador o grupo
de trabajadores. La eficacia de los incentivos depende fundamentalmente de
la percepción de los trabajadores respecto a la validez de los estándares con
los que se juzga el desempeño y el carácter excepcional de los premios.
Jiménez (2007) argumenta que conocer y desarrollar un sistema de
compensación, debe estar alineado al entendimiento de la empresa como
sistema, más aún, se debe comprender la interacción de los diferentes
sistemas en los que usualmente se desarrolla la administración de la
compensación, es decir: Gestión Humana.

Sistema de compensación y planificación de recursos humanos

Fuente: JIMÉNEZ, Daniel Patricio. Manual de Recursos Humanos. 2007.

6.- Prestación y servicios
Según I Chiavenato, (2009) La prestación de servicios es un tipo de
actividad que consiste en realizar un trabajo. En este caso, no entrega algo
material, como un producto. Es una experiencia y una solución.
Se caracteriza por ser intangible e inseparable, es decir, se produce y
se utiliza al mismo tiempo. Además, no da lugar a la posesión de un activo.
Aunque todavía satisface las necesidades de los consumidores.
Durante mucho tiempo, la prestación de servicios se consideró una
actividad de segunda clase. A menudo realizado por personas que no
pudieron hacer nada mejor.

6.1.- Principales características de la prestación de servicios

Los servicios tienen unas características que, en la práctica, acaban por

diferenciarlos de los bienes manufacturados. Descubra cuáles son estas
particularidades:

Intangibilidad
Significa que no se pueden tocar. De esta forma, el cliente recibe el
servicio, lo experimenta y, a partir de ahí, logra tener una opinión sobre su
efectividad.
Este factor también dificulta la medición. Esto se debe a que cada
persona puede tener una percepción diferente sobre el servicio. Depende
mucho de si se satisfacen o no sus necesidades.
Simultaneidad
La producción y el consumo ocurren simultáneamente a la hora de
prestar servicios.En este caso, no es posible almacenar una actividad, por
ejemplo, o incluso cambiarla en caso de insatisfacción.
Como resultado, las empresas están aún más preocupadas por la
satisfacción inmediata del cliente. Para, así, garantizar su fidelidad.
 No hay intercambio de propiedad
Desde el momento en que compras un producto, se convierte en tuyo,
¿verdad? Porque con los servicios esto no pasa. No hay intercambio de
propiedad en este tipo de transición.
Al alquilar un vehículo, por ejemplo, pagas por usarlo. Sin embargo, el
coche sigue siendo propiedad de la empresa de alquiler. Lo mismo se aplica a
los servicios de seguridad. Estás contratando protección, no adquiriendo al
profesional que la realizará.

Imperecedera

El término perecedero está directamente relacionado con la durabilidad.

Un producto, por ejemplo, puede estropearse o incluso caducar. Con los
servicios, esto no es un problema. Lo máximo que puede pasar es que la
empresa ofrezca un trabajo mal hecho y se vea obligada a rehacerlo.

El contrato de prestación de servicios es un documento donde se

expresan y regulan las condiciones principales que definirán las relaciones
entre las partes.
Se considera uno de los tipos de contratos más comunes, de mayor
relevancia al momento de desempeñar las actividades de un negocio, y
también a la hora de regular con precisión cuáles serán las principales
condiciones que regirán los intercambios entre las partes.
Las relaciones que se establecen dentro del contrato de prestación de
serviciosprofesionales involucran al Prestador, o quien presta el servicio, y el
Cliente, aquel que lo recibe. El prestador puede ser tanto una empresa como
un profesional autónomo e independiente.
Debido a que existe una variedad

7.- Capacitación
La capacitación tiene mucho que ver con el conocimiento. En la actual
era del conocimiento, éste es el recurso más importante. Y, si cabe decir que
el conocimiento es fundamental, entonces la productividad del conocimiento
es la llave del desarrollo. Peter Drucker, (2020), afirma que, hoy en día, los
gerentes son responsables de hacer que el conocimiento sea productivo. Es
más, se trata de un desafío organizacional, que exige aplicar el conocimiento
de forma provechosa al conocimiento, el cual es bueno cuando es útil. En
otras palabras, el conocimiento sólo será productivo si se aplica de modo que
produzca una diferencia sensible, para producir resultados, mejorar procesos,
agregar valor y generar riqueza. En un mundo informatizado, en el cual todos
tienen acceso a la información, sobresalen las personas que acceden a ella
para interpretarla y transformarla rápidamente antes que otros en un nuevo
producto, servicio, aplicación, innovación u oportunidad.
Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones. El
capital humano de las organizaciones compuesto por personas, que van
desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo se ha convertido en un
asunto vital para el éxito de un negocio y la principal diferencia competitiva
entre las organizaciones. En un mundo cambiante y competitivo, con una
economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente
para los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las
organizaciones deben contar con personas expertas, ágiles, emprendedoras y
dispuestas a correr riesgos. Las personas son quienes hacen que las cosas
sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los productos y prestan los
servicios de forma excepcional. La capacitación y el desarrollo son
imprescindibles para conseguirlo. Las organizaciones más exitosas invierten
mucho en capacitación para obtener un rendimiento garantizado. Para ellas,
la capacitación no es un gasto, sino una inversión, sea en la organización o en
las personas que trabajan en ella. Además, produce beneficios directos para
los clientes.
Peter Drucker, (2020) Actualmente la capacitación es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más
productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la
capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas
contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos términos, la
capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la
organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual. Aun
cuando en este capítulo hablaremos de tres concepciones de capacitación, la
tercera será la que reciba mayor atención por su importancia.
Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las
personas. Aun cuando sus métodos para afectar el aprendizaje sean
similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al
presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y
las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El
desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que
ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y
competencias que requerirán ahí.6 Los dos, la capacitación y el desarrollo son
procesos de aprendizaje.
Desarrollo de personas

Tipos del cambio de comportamiento en razón a la capacitación

Cuál es el enfoque de la capacitación

La capacitación, además de ocuparse de la información, las
habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de
ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se basa en
un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito
de la organización. A continuación, estas competencias esenciales se dividen
en áreas de la organización y en competencias individuales. Peter Drucker,
(2020). Todas las competencias al nivel organizacional, divisional e individual
se definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan
entender. A partir de esta definición se establecen los programas de
capacitación para todo el personal involucrado. La capacitación constituye el
núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las competencias de
las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata
de uno de los procesos más importantes de la administración de recursos
humanos.
La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el
conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El
desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se
extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto
de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la
organización.
Desarrollo de personas

Capacitación sustentada en los puestos frente a capacitación sustentada en las competencias

7.1.- Diagnóstico de las necesidades de capacitación

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las
necesidades de capacitación que presenta la organización. Esas necesidades
no siempre están claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías
e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las
necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de
las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer
y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que
debería ser y lo que realmente es. Bedolla, (2008).Una necesidad de
capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un
grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y
productividad en el trabajo.
En la medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y
carencias y las elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, para la
organización y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario, representará un
desperdicio o una simple pérdida de tiempo. La capacitación de las personas
en la organización debe ser una actividad continua, constante e
ininterrumpida. Incluso cuando las personas presentan un excelente
desempeño, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientación y
mejoría de las habilidades y las competencias. La base principal para los
programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas
para que alcancen niveles cada vez más elevados de desempeño. La
capacitación funciona como el principal catalizador de ese cambio.

Desarrollo de personas

La programación de la capacitación
 Un colaborador nuevo puede tener experiencia en trabajos anteriores o
su ingreso al mercado laboral puede ser reciente. En cualquiera de estos
casos, es importante o muy probable que requiera capacitación, ya que uno de
los propósitos de la capacitación es enfocarse en que el personal mejore su
desempeño en el ámbito laboral. Un factor importante para las organizaciones
es considerar que una capacitación está hecha para reforzar conocimientos,
destrezas y habilidades, y de esta manera hacer frente a los cambios
repentinos que puedan surgir en el mundo de los negocios Bedolla, (2008).

Una capacitación continua significará que los colaboradores estén

preparados para seguir avanzando y para mejorar las oportunidades que se le
presenten, ya sea dentro o fuera de la organización. Uno de los efectos más
importantes de una correcta capacitación es que resulten beneficiosos tanto
para la compañía como para los colaboradores. El adiestramiento de los
colaboradores de la empresa es necesario para:
 Preparar al colaborador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creación.
 Prevenir riesgos de trabajo.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar las aptitudes del colaborador.

8.- Desarrollo personal

Bedolla, (2008). La capacitación y el desarrollo están a la orden del día.
Las diferencias entre ambos fueron explicadas antes. El desarrollo de las
personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el
futuro que con la capacitación. Por educación nos referimos a las actividades
de desarrollo personal vinculadas con los procesos más profundos de
formación de la personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender
e interpretar el conocimiento, que con la repartición de un conjunto de datos e
informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras. El desarrollo está
más enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la
carrera futura y no se fija sólo en el puesto actual.
 Todas las personas, sin importar sus diferencias individuales, se
pueden y se deben desarrollar. En el enfoque tradicional el desarrollo
administrativo se reservaba para una pequeña sección del personal, sólo los
niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación
de equipos de trabajo, los empleados empezaron a tener mayor participación
en los objetivos de sus puestos y mayor preocupación por la calidad y los
clientes. Hoy, las organizaciones exigen que todas las personas cuenten con
nuevas habilidades, conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo
envuelve a todos los trabajadores.

8.1.- Métodos para el desarrollo de personas

Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas, así como
técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como
la rotación de puestos, los puestos de asesoría y la asignación de comisiones)
y fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulación
y la capacitación fuera de la empresa).
Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto
actual son:
 La rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por
varios puestos en la organización con la intención de expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de puestos
puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical significa que la
persona es ascendida provisionalmente a un puesto más complejo. La
rotación horizontal funciona como una transferencia lateral de corto
plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y
experiencias de igual complejidad. La rotación de puestos representa
un excelente método para ampliar la exposición de la persona a las
operaciones de la organización y para transformar a los especialistas en
generalistas. Permite aumentar las experiencias individuales y estimula
el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo que brinda la posibilidad
 de una evaluación más amplia y confiable del desempeño del
trabajador.
 Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran
potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes
áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso. La
persona trabaja como asistente de staff o en equipos de asesoría
directa y desempeña diferentes tareas bajo la guía y con el apoyo de un
administrador.
 Aprendizaje práctico. Es una técnica de capacitación que permite a la
persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver
problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos. En general,
se aplica en conjunto con otras técnicas. Muchas personas en
capacitación trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren
cooperación.
 Asignación de comisiones. Significa brindar a la persona la
oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en
la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga
problemas específicos de la organización. Por lo general, esas
comisiones son de naturaleza temporal y efímera y actúan como fuerza
de tarea diseñada para resolver un problema específico y proponer
soluciones alternas y recomendaciones para su implantación. Las
asignaciones temporales son interesantes y desafiantes porque
permiten que la persona tenga más contacto con otros miembros de la
organización, amplíe su comprensión y goce de más oportunidades de
crecimiento.
 Participación en cursos y seminarios externos. Es una forma
tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios.
Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar
habilidades conceptuales y analíticas. Se realiza con cursos o
seminarios internos, con la ayuda de consultores, proveedores, etc.
Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la información
 para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador que puede estar
en otro lugar, mientras la presentación se transmite simultáneamente en
varios lugares, como es el caso de la videoconferencia.
 Ejercicios de simulación. La simulación ha extrapolado la selección
de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación
y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos,
juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el
análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras
organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas
reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la
que considera más adecuada y la implante. El estudio de casos
despierta estimulantes discusiones entre los participantes y brinda
excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades
analíticas y sus opiniones. Los juegos de empresas y los ejercicios de
dramatización colocan a la persona en el papel de autor de problemas
administrativos o de participante en ellos.
Los ejercicios de simulación tienen la ventaja de que permiten
crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja
la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones
reales indeseables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones
de la vida cotidiana.
 Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar
capacitación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen
dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. Por lo
general, este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones
que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen
esquemas integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la
importancia de trabajar en conjunto, en equipo.

8.2.- La capacitación como responsabilidad de línea y función de staff

 Según I Chiavenato, (2009) La capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff. Desde el punto de vista de la administración, la
capacitación es una responsabilidad administrativa. En otras palabras, las
actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el
entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los
cuales deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa
responsabilidad. Para desarrollar esta política se pueden proporcionar
entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. En un
sentido más amplio, el concepto de capacitación está implícito en la tarea
administrativa de todos los niveles. Trátese de la demostración de un
procedimiento nuevo, paso a paso, o de la explicación de una operación
tradicional, el supervisor o el gerente deben explicar, enseñar, dar seguimiento
y comunicar.

8.3.- Ciclo de la capacitación

I Chiavenato, (2009). La capacitación es el acto intencional de
proporcionar los medios que permitan el aprendizaje, fenómeno que surge
como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un
cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. La capacitación debe
tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y
benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los
individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus
conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la
empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia programada de hechos
visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que
se repite. El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema
abierto, cuyos componentes son:
 Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la
organización, información, conocimientos, etcétera.
 Proceso u operación (throughputs): como procesos de enseñanza,
aprendizaje individual, programas de capacitación, entre otros.
 La capacitación como sistema

Figura Ciclo de capacitación

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:

1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
2. Programa de capacitación para atender las necesidades.
3. Implantación y ejecución del programa de capacitación.
4. Evaluación de los resultados.
8.4.- Detección de las necesidades de capacitación
 Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico
preliminar necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se
consideran tres niveles de análisis:

Figura proceso de captación

9.- Desarrollo organizacional

Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo el tiempo.
I Chiavenato, (2009) En las organizaciones se establecen nuevos objetivos,
mientras que los existentes se revisan y modifican; se crean nuevos
departamentos y los antiguos se reestructuran; las personas salen de la
organización o cambian de puesto; llegan otras personas; los productos sufren
modificaciones profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las
personas también se desarrollan, aprenden cosas, modifican su conducta y
sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos.
Los tiempos cambian.
En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las
oportunidades que surgen, mientras que otros se planean. El término
desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con
anticipación. Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es
microscópica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo
organizacional, la noción es macroscópica y sistémica. Aquí hablaremos en
términos organizacionales y globales, no simplemente en términos
individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo, no del corto ni el mediano.
 Muchos trabajos de DO son producto de consultores externos que
suelen ser miembros de un grupo de asesoría o de un despacho
independiente; otros, de un consultor interno o también de un especialista que
trabaja dentro de la organización directamente con la administración de línea.
Por lo general, el consultor interno o el externo forma un equipo para
desarrollar el proceso de cambio.

9.1.- Supuestos básicos del desarrollo organizacional

El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los
conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio de la organización.
Para entender el DO es necesario conocer sus supuestos básicos, que son los
siguientes.
 Concepto de organización Los especialistas en DO adoptan un
concepto conductista de la organización. Para Lawrence y Lorsch,
“organización es la coordinación de distintas actividades de
participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. Estos autores adoptan el concepto
tradicional de la división del trabajo cuando se refieren a las distintas
actividades y a la coordinación en la organización, y recuerdan a
Barnard cuando dicen que las personas contribuyen a las
organizaciones, en lugar de permanecer ellas mismas (las personas)
totalmente pasivas en las organizaciones. Las contribuciones de cada
participante a la organización varían en función de las diferencias
individuales, así como del sistema de premios y remuneraciones que
adopte la organización.
Este concepto toma en cuenta que toda organización actúa en
determinado medio ambiente; como su existencia y supervivencia
dependen de la forma en que se relacione con ese medio, se deduce
que debe estructurarse y dinamizarse en función de las condiciones y
circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera. Otros autores
adoptan una posición más antagónica en relación con el concepto
 tradicional de organización. Bennis pretende subrayar las diferencias
entre los sistemas mecanicistas (habituales del concepto tradicional de
organización) y los sistemas orgánicos (habituales del planteamiento
del DO). Los sistemas orgánicos permiten que los participantes
adquieran conciencia social y ello hace que las organizaciones tengan
conciencia colectiva de sus destinos y de la orientación necesaria para
dirigirse mejor hacia ellos.
 Concepto de cultura organizacional El único camino viable para
cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar
los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura
organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones,
representativos todos de determinada organización. Cada organización
es un sistema complejo y humano, con características propias, como su
propia cultura, y con un sistema de valores.
 Necesidad de una continua adaptación al cambio El individuo, el
grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos
de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su
supervivencia en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no
se puede dejar al azar, sino que debe planearse. En las organizaciones
existen cuatro clases de cambios:

● Cambios estructurales: que afectan la estructura organizacional, los

departamentos (como divisiones o áreas, los cuales se fundan,

crean, eliminan o subcontratan por medio de nuevos socios), las
redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos
(reducidos al establecer comunicaciones horizontales) y las
modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la
integración existente.

● Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos,

instalaciones, procesos empresariales, etcétera. La tecnología

 implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus
productos y servicios.

● Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o

las salidas de la organización.

● Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus

comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y

necesidades. Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que
se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros y provocan un
poderoso efecto multiplicador.

Figura cuatro clases de cambio organizacional

9.2.- Características del DO

La definición de DO supone las características siguientes:
 Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: el DO abarca a
toda la organización para que el cambio de verdad ocurra. El cambio es
tan grande en la sociedad moderna que la empresa necesita que todas
sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para
aprovechar las oportunidades que surjan. El DO es un programa
comprensivo que busca asegurar la adecuada coordinación de todas
las partes de la empresa.
 Orientación sistémica: el DO se dirige a las interacciones entre las
diversas partes de la organización, las cuales se afectan de forma
recíproca; hacia las relaciones de trabajo entre las personas, así como
hacia la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico
 del DO es lograr que todas estas partes trabajen juntas con eficacia. La
importancia reside en la forma en que las partes se relacionan y no en
cada una de ellas por separado.
 Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio,
personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo o de la organización. Por lo general, el
agente principal de cambio es un consultor que no pertenece a la
empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar
ligado a su jerarquía o políticas organizacionales. El director de
Recursos Humanos por lo general es un agente de cambio dentro de la
empresa, el cual coordina el programa con la dirección y el agente
externo de cambio. Éste también trabaja con la dirección, de modo que
resulta una relación de tres vías: el director de Recursos Humanos, la
dirección y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio
consultor profesional interno o un departamento de DO encargado de
detectar y encabezar los cambios necesarios para aumentar la
competitividad de la organización.
 Solución de problemas: el DO hace hincapié en la solución de
problemas y no sólo en discutirlos en términos teóricos. Se concentra
en los problemas reales y no en los superficiales. Por tanto, utiliza la
investigación-acción, característica fundamental del DO. Una definición
de DO puede ser: mejora organizacional por medio de la investigación-
acción.
 Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por
experiencia, en un ambiente de capacitación, a resolver los problemas
humanos que encuentran en el trabajo. Los participantes discuten y
analizan su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. Este
planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento que la
tradicional lectura y discusión de casos, situación en la cual las
personas hacen referencia a ideas abstractas. La teoría es necesaria y
deseable, pero la prueba final está en la situación real. El DO ayuda a
 aprender de la propia experiencia, a cristalizar o recongelar los nuevos
aprendizajes y a responder las preguntas que las personas tienen en la
mente “dándole vueltas”.
 Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para la cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las
relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación, crear
confianza y alentar las responsabilidades entre las personas.
 Realimentación intensa: el DO procura proporcionar realimentación a
los participantes para que cuenten con datos concretos que
fundamenten las decisiones. La realimentación proporciona información
a las personas sobre su conducta, además de que fomenta la
comprensión de las situaciones en las que se encuentran,
permitiéndoles tomar medidas para corregirse y ser más eficaces en
ellas.
 Orientación situacional: el DO no sigue un procedimiento rígido e
inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a
las coyunturas. Es flexible y pragmático, se adapta a las acciones con el
propósito de adecuarlas a necesidades específicas y particulares. Los
participantes discuten las opciones y no se basan en una sola manera
de abordar los problemas.
9.3.- Intervención del DO en un nivel individual:
El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO.
En este caso, los llamados Grupos T (grupos de capacitación) incluyen
alrededor de diez participantes y están dirigidos por un líder capacitado que
busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las
relaciones interpersonales. Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad
en la cual los participantes residen temporalmente, estructurada de acuerdo
con sus requisitos de aprendizaje. El término “laboratorio” significa que la
capacitación tiene lugar en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el
aprendizaje experimental. Se inventan y ensayan nuevos patrones de
comportamiento en un clima que favorece el cambio, en el cual los
participantes están protegidos contra las consecuencias prácticas de la acción
innovadora. La parte central de este tipo de capacitación es una innovación
educativa llamada Grupo T, grupo no estructurado, en el cual los individuos
participan como aprendices.

Figura las cuatro etapas del modelo de diagnóstico y acción

10. Higiene y seguridad

I Chiavenato, (2009). Desde el punto de vista de los recursos
humanos, una organización viable es la que no sólo capta y emplea sus
recursos humanos adecuadamente, sino también que los mantiene motivados
en la organización. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de
cuidados especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneración
económica, de prestaciones sociales, y de higiene y seguridad en el trabajo.
Desde el punto de vista del área de RH, la salud y la seguridad de las
personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza
de trabajo laboral adecuada. En general, la higiene y la seguridad laboral son
dos actividades muy relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya
condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Según el concepto de la Organización Mundial de la
Salud (OMS), la salud es un estado total de bienestar físico, mental y social, y
no sólo la ausencia de males o enfermedades. La higiene laboral se refiere al
conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad
física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza. La
higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el ser humano
y su ambiente laboral.1 Un plan de higiene laboral suele abarcar los puntos
siguientes:
 Un plan organizado: el cual no sólo entraña la prestación de servicios
médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o
parcial, según el tamaño de la empresa.
 Servicios médicos adecuados: con dispensario para urgencias y
primeros auxilios. Estas facilidades deben incluir:

✔ Exámenes médicos de admisión.

✔ Atención de lesiones personales provocadas por males

profesionales.

✔ Primeros auxilios.

✔ Control y eliminación de áreas insalubres.

✔ Registros médicos adecuados.

✔ Supervisión de higiene y salud.

✔ Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los

empleados enfermos.

✔ Utilización de hospitales de buena categoría.

✔ Exámenes médicos periódicos de revisión y control.

✔ Estadísticas y acciones preventivas de alimentación y hábitos, como

fumar, sedentarismo, etcétera.

 Prevención de riesgos para la salud: se trata de actividades de
detección, diagnóstico y eliminación o reducción de riesgos
ambientales, a saber

✔ Riesgos químicos: intoxicaciones, dermatitis industriales, etcétera.

✔ Riesgos físicos: ruidos, temperaturas extremas, radiaciones

ionizantes y no ionizantes, etcétera.

✔ Riesgos biológicos: agentes biológicos, microorganismos

patógenos, etcétera.

✔ Servicios adicionales: como parte de la inversión que la empresa

destina a la salud del empleado y de la comunidad, que incluye:

✔ Programa informativo para mejorar hábitos de vida y esclarecer

asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos, enfermeros y

especialistas de la empresa proporcionan informes en el curso de su
trabajo regular.

✔ Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e

instituciones locales para que presten servicios de radiografía,

recreativos, de lecturas, películas, etcétera.

✔ Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores,

médicos y ejecutivos) para detectar señales de desajuste que se

deriven de cambios de tipo de trabajo, de departamento o de
horario.

✔ Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de

ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente, por

medio de planes de seguros colectivos de vida o médicos. De esta
manera, el empleado que se ausente del trabajo percibirá su salario
normal, complementado con este plan.
 ✔ Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados,

incluidos los planes de pensión o jubilación.

10.1.- Objetivos de la higiene laboral

La higiene laboral o higiene industrial es de carácter eminentemente
preventivo, pues su objetivo es la salud y la comodidad del trabajador, al evitar
que se enferme y se ausente provisional o definitivamente del trabajo. I
Chiavenato, (2009). Entre los principales objetivos de la higiene laboral se
encuentra:
• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o con discapacidades físicas.
• Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones.
• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por
medio del control del ambiente laboral. La higiene laboral implica el estudio y
el control de las condiciones de trabajo, pues son las variables situacionales
que influyen en el comportamiento humano.

10.2.- Condiciones ambientales del trabajo

Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en el trabajo:
1. Condiciones ambientales: iluminación, temperatura, ruido, etcétera.
2. Condiciones de tiempo: duración de la jornada laboral, horas extras,
periodos de descanso, etcétera.
3. Condiciones sociales: organización informal, relaciones, estatus, etcétera.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones
ambientales del trabajo, aunque no se desentiende por completo de los otros
dos grupos. Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos referimos
a las circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un
puesto en la organización; es decir, al ambiente físico del empleado mientras
desempeña su función.
 Los tres puntos más importantes de las condiciones ambientales del
trabajo son iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
 Iluminación Se entiende como iluminación la cantidad de luz que incide
en el lugar de trabajo del empleado. No se trata de la iluminación en
general, sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo. Así, los
estándares de la iluminación se establecen de acuerdo con el tipo de
tarea visual específicas decir, cuanto mayor sea la concentración visual
del empleado en detalles y minucias, más necesaria será la luminosidad
en el punto focal del trabajo. La mala iluminación cansa la vista, altera
el sistema nervioso, contribuye a la mala calidad del trabajo y es
responsable de una parte considerable de los accidentes. Un sistema
de iluminación debe cumplir con los requisitos siguientes:

✔ Ser suficiente: de modo que cada luminaria proporcione la cantidad

de luz necesaria para cada tipo de trabajo.

✔ Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar la fatiga

visual, la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las

variaciones de la intensidad de la luz. Se deben evitar los contrastes
violentos de luz y sombra, y de claros y oscuros.
 Figura niveles mínimos de iluminación para tareas visuales (cada lux corresponden a
un lumen por m2

La distribución de la luz puede ser por

 Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la
superficie iluminada. Es la más económica y común para espacios
grandes.
 Iluminación indirecta: hace que la luz incida sobre la superficie
iluminada reflejándose en paredes y techos. Es la más dispendiosa. La
luz queda oculta a la vista por medio de algunos dispositivos o pantallas
opacas.
 Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por
medio de bombillas translúcidas que reflejan la luz en el techo y las
partes superiores de las paredes, las cuales la transmiten a la superficie
iluminada (iluminación indirecta). La luz se difunde directamente por la
bombilla (iluminación directa), lo que provoca los efectos luminosos.

Figura Tipos de iluminación: directa, indirecta, semiindirecta y semiindirecta

 Ruido
El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos
características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia del sonido se
refiere al número de vibraciones por segundo que emite la fuente de ruido y se
mide en ciclos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en
decibelios (db). Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el ruido no
provoca que disminuya el desempeño en el trabajo. Sin embargo, el ruido
influye poderosamente en la salud del empleado, sobre todo en su audición.
De cierta forma, la exposición prolongada a niveles elevados de ruido produce
pérdida de audición en proporción con el tiempo de exposición. Cuanto mayor
sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será la pérdida de capacidad
auditiva. El efecto desagradable del ruido depende de:
1. Intensidad del sonido.
2. Variación de ritmos o irregularidades.
3. Frecuencia o tono.
Los métodos para controlar o disminuir el ruido en la industria se
clasifican en las cinco categorías siguientes:

✔ Eliminar el ruido: del elemento que lo produce, mediante la reparación o

ajuste de la máquina, engranajes, poleas, correas, etcétera.

✔ Separar la fuente del ruido: mediante barreras acústicas o defensas, o

montaje de máquinas y demás equipos sobre láminas, filtros o

amortiguadores de ruido.

✔ Encerrar la fuente de ruido: con paredes a prueba de ruido.

✔ Construir techos, paredes y suelos: en forma acústica para que

absorban los ruidos.

✔ Utilizar equipo de protección individual (EPI): protectores auriculares,

lentes de seguridad, guantes, cascos, etcétera.

 Temperatura
Una condición ambiental importante es la temperatura. Existen puestos
cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas proximidad a
los hornos en una siderúrgica de una empresa cerámica, o de una herrería,
etc., en los cuales el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su
salud. En el otro extremo, hay puestos cuyo lugar de trabajo impone
temperaturas muy bajas, como frigoríficos, que exigen también ropa
adecuada. En estos casos, la insalubridad constituye la característica principal
de esos ambientes laborales. Humedad La humedad es consecuencia del alto
contenido higrométrico del aire.
Existen lugares de trabajo con condiciones ambientales de gran
humedad, como en la mayor parte de las fábricas textiles, que exigen un
elevado grado higrométrico para el tratamiento de los hilos. Por otra parte,
existen condiciones ambientales de poca o nula presencia de humedad; por
ejemplo, la industria de la cerámica donde el aire debe ser seco. En estos dos
ejemplos extremos, la insalubridad constituye la característica principal.

10.3.- Seguridad laboral

La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que
repercuten directamente en la continuidad de la producción y en la moral de
los empleados. La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas,
educativas, médicas y psicológicas para prevenir accidentes, sea al eliminar
las condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer a las personas
para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un
desempeño satisfactorio del trabajo. Cada vez son más las organizaciones
que crean sus propios servicios de seguridad. Según el esquema de
organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objeto de
establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos
como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados. Muchos
servicios de seguridad no generan resultados o incluso fracasan porque no se
apoyaron en directrices básicas delineadas y comprendidas por la dirección de
la empresa o porque diversos aspectos de los mismos no se desarrollaron
debidamente. El programa de seguridad se debe establecer a partir del
principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen
medidas de seguridad adecuadas, y que éstas sólo se aplican bien por medio
de un trabajo de equipo.
En términos estrictos, la seguridad es una responsabilidad de línea y
una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de la
seguridad de su área, a pesar de que la organización cuente con un
departamento de seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto. Un
plan de seguridad implica los requisitos siguientes:

✔ La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de

staff debido a su especialización. En el fondo, la seguridad es un deber

de todos.

✔ Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la

ubicación de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la

prevención.

✔ La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción. Las

oficinas, almacenes, etc., también presentan riesgos que afectan a toda

la empresa.

✔ El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte

al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se adapte a la

persona (racionalización del trabajo), así como los factores
sociopsicológicos, lo cual explica por qué muchas organizaciones
vinculan la seguridad al departamento encargado de los Recursos
Humanos.

✔ La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la

capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del

cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la
inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros
auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas
(lentes de seguridad, guantes, overoles, botas, etc.) para el personal de
ciertas áreas de la organización.
La seguridad busca reducir los accidentes laborales. Podemos definir
“accidente laboral” como el que se deriva del trabajo y que provoca, directa o
indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal que lleva
a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la
capacidad para trabajar. La palabra “accidente” significa acto imprevisto o, en
la mayoría de los casos, perfectamente evitable. La relación de accidentes
laborales señalados por la ley también incluye los accidentes durante el
trayecto al trabajo; es decir, los que ocurren cuando el empleadotransita de su
casa a la organización y viceversa.

Los accidentes laborales se clasifican en:

✔ Accidentes sin ausencia. Después del accidente, el empleado

continúa trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los

cálculos de los coeficientes de la frecuencia y la gravedad; sin embargo,
se debe investigar y anotar en un informe, además de exponerlo en las
estadísticas mensuales.

✔ Accidente con ausencia. Es el que da como resultado:

 Incapacidad temporal: y pérdida total de la capacidad para trabajar el

día en que se sufre el accidente o que se prolonga durante un periodo
inferior a un año. Al regreso, el empleado asume su función sin
reducción de su capacidad. En caso de un accidente sin ausencia, pero
con una lesión que después se agrave y determine la ausencia, se
designa de otra manera: accidente con ausencia, y el periodo de la
separación inicia el día en que se confirme la mayor gravedad de la
lesión. Esto se menciona en el informe del accidente y en el informe
mensual.
 Incapacidad parcial y permanente: así como reducción parcial y
permanente de la capacidad para trabajar, que se presenta el mismo
día del accidente o que se prolongue durante un periodo inferior a un
año. La incapacidad parcial y permanente se deriva de:

● La pérdida de un miembro o parte del mismo.

● La reducción de la función de un miembro o parte del mismo.

● La pérdida de la vista o la reducción de la función de un ojo.

 ● La pérdida de audición o la reducción de la función de un

oído.

● Cualesquiera otras lesiones orgánicas, perturbaciones

funcionales o psiquiátricas que, en opinión de un médico, den

por resultado la reducción de menos de tres cuartos de la
capacidad para trabajar.
 Incapacidad total y permanente: es la pérdida total de la capacidad
para trabajar de manera permanente. La incapacidad total y
permanente se debe a:

● Pérdida de la vista en ambos ojos.

● Pérdida de la vista en un ojo y la reducción de más de la mitad de la

capacidad visual en el otro.

● Pérdida anatómica o incapacidad funcional de las partes esenciales

de más de un miembro (mano o pie).

● La pérdida de la vista en un ojo, al mismo tiempo que la pérdida

anatómica o la incapacidad funcional de una de las manos o de un

pie.

● La pérdida de audición en ambos oídos o, incluso, la reducción de

más de la mitad de su función.

● Cualesquiera otras lesiones orgánicas y perturbaciones funcionales

o psíquicas permanentes que, en opinión de un médico, ocasionen

la pérdida de tres cuartos o más de la capacidad para trabajar.

● Muerte del accidentado.

Los programas de higiene y seguridad ahora reciben mucha atención.

Con el respeto y la consideración por las personas, también se debe analizar
el aspecto financiero. Las consecuencias de programas inadecuados son
visibles: aumento del ausentismo y la rotación de personal, elevado índice de
separaciones por enfermedad o accidentes, aumento de las primas de los
seguros, elevación de los costos laborales, mayores indemnizaciones pagadas
por accidentes o enfermedades profesionales, costos judiciales más altos,
presiones de los sindicatos y la sociedad y hasta la negativa de los clientes
para adquirir productos de empresas que contaminan la naturaleza y depredan
el capital humano.
Los especialistas en recursos humanos y los administradores deben
monitorear el programa de higiene y seguridad en términos de
costos/beneficios, pero, sobre todo, el programa debe contar con la
participación de todos los colaboradores. Además, se debe juzgar con criterios
como la mejora en el desempeño en el trabajo, la reducción de las
separaciones por accidentes o enfermedad y la reducción de acciones
disciplinarias. El programa no necesariamente debe ser el más costoso, sino
aquel que produzca mejores resultados para la organización y para las
personas.
Es imprescindible establecer sus enfoques y criterios, como la mejora
de la productividad, la ausencia de accidentes y enfermedades profesionales,
el número de días sin accidentes, el entrenamiento intensivo de los gerentes y
de todos los colaboradores, las reuniones de seguridad, las instalaciones
médicas y la intensa participación de la alta dirección.

11.- Calidad de vida

La higiene y la seguridad desde el punto de vista físico y ambiental
existen al lado del bienestar psicológico y social. El término calidad de vida en
el trabajo (CVT) fue acuñado por Louis Davis en la década de 1970, cuando
desarrollaba un proyecto sobre el diseño de puestos. Según él, el conceptose
refiere a una preocupación por el bienestar general y la salud de los
colaboradores cuando desempeñan sus actividades. Algunos autores
europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque sociotécnico y de
la democracia industrial.
 Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el trabajo incluye tanto los
aspectos físicos y ambientales, como los aspectos psicológicos del centro de
trabajo. La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por una parte las
reivindicaciones de los colaboradores en cuanto al bienestar y la satisfacción
en el trabajo y, por la otra, los intereses de las organizaciones en cuanto a los
efectos que potencian la productividad y la calidad.
La CVT se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en
el centro de trabajo y el grado de satisfacción de las personas que
desempeñan el trabajo. El concepto de CVT implica un profundo respeto por
las personas, ya que las organizaciones sólo pueden alcanzar grados
elevados de calidad y productividad si cuentan con personas motivadas que
tienen una participación activa en sus trabajos y que son recompensadas
adecuadamente por sus aportaciones. La competitividad de la organización y,
obvio, la calidad y la productividad pasan obligatoriamente por la CVT. Para
atender al cliente externo, la organización no debe olvidar al cliente interno.
Esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones
deben satisfacer antes a sus colaboradores encargados del producto o
servicio que ofrecen. Como dice Claus Möller, consultor danés: coloque a los
empleados en primer lugar y ellos colocarán a los consumidores en primer
lugar.
La organización que invierte en el colaborador está, en realidad,
invirtiendo indirectamente en el cliente. La administración de la calidad total en
las organizaciones depende de la optimización del potencial humano, la cual
está en manos de lo bien que se sientan las personas al trabajar en la
organización.

11.1.- Modelos de la calidad de vida en el trabajo

Tom Watson, Jr (2017).El desempeño del puesto y el clima de la
organización representan factores importantes que determinan la calidad de
vida en el trabajo. Si ésta fuera mala, conducirá a la alienación del empleado y
a su insatisfacción, mala voluntad, disminución de la productividad,
comportamientos contraproducentes (como ausentismo, rotación, robo,
sabotaje, militancia sindical, etc.).
Una buena calidad conducirá a un clima de confianza y respeto mutuo,
en el cual las personas propenden a aumentar sus aportaciones y a elevar sus
posibilidades de éxito psicológico, mientras que la gerencia tiende a reducir los
mecanismos rígidos de control social. Puesto que la importancia de las
necesidades humanas varía de acuerdo con la cultura de cada individuo y de
cada organización, la CVT no sólo está en función de las características
individuales (necesidades, valores, expectativas) o situaciones (estructura
organizacional, tecnología, sistemas de recompensas, políticas internas)
Si vemos la calidad de vida en el trabajo bajo un prisma más amplio,
entenderemos que ésta constituye una dosis perfecta de aglutinación de los
talentos involucrados, que gozan de facultades, y la arquitectura
organizacional correspondiente (organización de trabajo en equipo), una
cultura organizacional amigable e incluyente y un estilo de administración
democrática y participativa.

El modelo de calidad vida en el trabajo según Tom Watson, Jr (2017)

Según Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en
eltrabajo, a saber:
 Compensación justa y adecuada. La justa distribución de la
compensación depende de qué tan adecuada sea la remuneración por
el trabajo que desempeña la persona, de la equidad interna (el equilibrio
entre las remuneraciones dentro de la organización) y de la equidad
externa (el equilibrio con las remuneraciones del mercado de trabajo).
 Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Éstas incluyen las
dimensiones de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para la
salud y el bienestar de la persona.
 Utilización y desarrollo de capacidades. Se deben brindar
oportunidades para satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y
los conocimientos del trabajador, para desarrollar su autonomía y
 autocontrol y para obtener información sobre el proceso total del
trabajo, así como realimentación acerca de su desempeño.
 Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Se debe
ofrecer la posibilidad de hacer carrera en la organización, de
crecimiento y desarrollo personal y de seguridad de un empleo
duradero.
 Integración social en la organización. Esto implica eliminar barreras
jerárquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza
interpersonal y ausencia de prejuicios.
 Constitucionalismo. Se entiende como la institución de normas y
reglas de la organización, derechos y deberes del trabajador, recursos
contra decisiones arbitrarias y un clima democrático dentro de la
organización.
 Trabajo y espacio total de vida. El trabajo no debe absorber todo el
tiempo ni la energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y
particular, de su tiempo de ocio y sus actividades comunitarias.
 Relevancia social de la vida laboral. El trabajo debe ser una actividad
social que enorgullezca a la persona por formar parte de una
organización; la cual debe tener una actuación y una imagen delante de
la sociedad, responsabilidad social, responsabilidad por los productos y
servicios que ofrece, prácticas de empleo, reglas bien definidas de
funcionamiento y de administración eficiente.

Modelo de la calidad de

vida en el trabajo de

Walton
 Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organización, en
un centro de trabajo que constituye su hábitat. El entorno laboral se
caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus
condiciones psicológicas y sociales. Por un lado están los aspectos
ambientales que repercuten en los sentidos y que afectan el bienestar físico, la
salud y la integridad física de las personas. Por el otro lado están los aspectos
ambientales que afectan el bienestar psicológico e intelectual, la salud mental
y la integridad moral de las personas. Hay dos aspectos: la higiene y la
seguridad en el trabajo, y la calidad de vida en la organización. Tom Watson,
Jr (2017). La administración de recursos humanos es una responsabilidad de
línea y una función de staff. Además, esta implica la responsabilidad legal y
moral de garantizar un lugar de trabajo donde no haya riesgos innecesarios ni
condiciones ambientales que puedan provocar daños a la salud física y mental
de las personas.
Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan
enormes perjuicios a las personas y a las organizaciones en términos de
costos humanos, sociales y económicos; pero, aun cuando pueden ocurrir por
casualidad, se pueden evitar mediante programas preventivos y profilácticos.
En decenios recientes se han logrado muchos avances para reducir y prevenir
las enfermedades y los accidentes relacionados con el trabajo.

11.2.- Componentes de la CVT

La calidad de vida en el trabajo es una construcción compleja que
envuelve una constelación de factores, como:
 La satisfacción con el trabajo ejecutado.
 Las posibilidades de futuro en la organización.
 El reconocimiento por los resultados alcanzados.
 El salario percibido.
 Las prestaciones recibidas.
 Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización.
 El entorno psicológico y físico del trabajo.
  La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
 Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
La CVT implica aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos
(contexto) del puesto. Afecta a las actitudes personales y a los
comportamientos relevantes para la productividad individual y grupal, como la
motivación para el trabajo, la adaptación a los cambios en el entorno laboral, la
creatividad y el afán por innovar o aceptar cambios y, sobre todo, agregar
valor a la organización.

12.- Sistema de información del talento humano

Un Sistema de Información de Gestión de Recursos Humanos (SIRH)
permite a las empresas ahorrar tiempo y poder prestar atención a lo realmente
importante: las personas.
Algo tan sencillo como utilizar los programas correctos e integrarlos
bajo una misma plataforma puede cambiar por completo las dinámicas y los
resultados del departamento de personal.

¿Qué es un SIRH?

Un Sistema de Información de Recursos Humanos, o también

denominado SIRH, reúne todas las herramientas de Recursos Humanos que
necesita el departamento de personal para realizar su actividad del día a día
con la máxima eficiencia.
Por tanto, podemos definir un SIRH como un conjunto de software que
las organizaciones utilizan para administrar las funciones internas de Recursos
Humanos, muchos directores de recursos humanos consideran que hoy en día
es fundamental contar con un software de Recursos Humanos dentro del
departamento para gestionar el capital humano.
Para cumplir con muchas de sus responsabilidades, los profesionales
de los recursos humanos hacen uso de las nuevas tecnologías. Por ejemplo:

● Sistemas de control horario.

 ● Encuestas online de clima laboral.

● Programas de gestión de nóminas.

● Sistemas de reclutamiento y selección.

Al principio sólo podíamos encontrar en el mercado sencillos programas

de nóminas. Sin embargo, con la popularización de la automatización y la
Inteligencia artificial han ido apareciendo nuevas soluciones que resuelven
otras necesidades de los departamentos. Un SIRH las reúne todas bajo una
misma plataforma para poder ofrecer una herramienta única e integrada.
Digitalizando y optimizando muchas de estas tareas, los miembros del
departamento pueden dedicar más tiempo a otras actividades más complejas.

Diferencias hay entre un SIRH y un HRMS

Dentro delsoftware de Recursos Humanos que existen encontramos

también los Human Resources Management System (HRMS) o Sistemas de
Gestión de Recursos Humanos. Estos, normalmente, son más completos que
los SIRH aunque también su complejidad es mayor.
Tom Watson, Jr (2017). Si bien este tipo de nomenclaturas es útil para
saber qué buscar en el mercado, lo mejor a la hora de elegir cualquier
herramienta de gestión de Recursos Humanos es atender a las
funcionalidades específicas de cada una de ellas. Solo así podremos valorar
qué solución se adapta mejor a las necesidades de nuestro departamento.

12.1.-Objetivo principal de un SIRH

El departamento de RRHH cuenta, cada vez más, con un peso
estratégico dentro de las organizaciones. Su función es liderar la
transformación digital desde el lado de las personas y conseguir que los
empleados acepten también este reto.
Para ello, el primer paso, es digitalizar los procesos internos del
departamento. Un sistema de información en RRHH permite optimizar tareas,
almacenar y procesar grandes cantidades de información y, en definitiva,
ofrecer las herramientas necesarias para liderar el cambio desde dentro. En
nuestro artículo sobre las funciones de un software de recursos humanos te
contamos más sobre ello.
Al mismo tiempo, se simplifica y se aceleran los flujos de información
dentro de la empresa pudiendo gestionar mejor las competencias de los
empleados y obtener mejores resultados en cuanto a rendimiento. Esto, por
supuesto, repercute directamente en los resultados del negocio.

12.2.- Beneficios al implementar un SIRH en la empresa

Trabajar con un Sistema de Información de Gestión de Recursos

Humanos tiene muchos beneficios para las empresas que tienen más de 30
empleados:

● Eficiencia: trabajar de manera centralizada bajo una misma plataforma

que incluya todas las herramientas que necesitamos para el día a día
ahorra tiempo y mejora los resultados obtenidos dentro del departamento.
Este es, sin duda, uno de los principales beneficios de contar con un
SIRH.

● Seguimiento de la estrategia: el sistema permite hacer un seguimiento

adecuado de los datos necesarios para avanzar estratégicamente dentro

del departamento. Ayuda, por tanto, a tomar mejores decisiones y hacer
valer el trabajo de RRHH. dentro de la organización.

● Registro e histórico de información: un HRIS es un gran sistema de

almacenamiento y registro de información sobre cada uno de los cambios

que suceden en el ciclo de vida de un empleado. Puede convertirse en
una herramienta muy útil.

● Cumplimiento de obligaciones: el sistema permite a la empresa

cumplir con muchas obligaciones entre las que se encuentra, por ejemplo,
el almacenamiento de determinado tipo de información durante un tiempo
 determinado. Por ejemplo, los registros de horario deben conservarse
durante, al menos, cuatro años para cumplir con la ley de trabajo.

● Conexión con el departamento de RRHH.: cuando el HRIS se pone a

disposición de los empleados, estos ganan un nuevo canal de

comunicación con el departamento y se agilizan los procesos. Permite a
los empleados gestionar sus propios asuntos (como ausencias o
vacaciones) y enviar la información directamente a la persona interesada
dentro de RRHH.

● Notificaciones automáticas: otra de las ventajas de los sistemas de

información en RRHH. es que permiten activar notificaciones sobre hitos

importantes para el departamento como, por ejemplo, las evaluaciones de
desempeño de cada empleado.

● Reducción de costes: los programas de RRHH., al optimizar y

automatizar tareas, reducen el tiempo invertido y el uso de recursos por lo

que los costes tienden a disminuir considerablemente (hasta un 30%
incluso).
Según I Chiavenato, (2009) Sin dudas, en los últimos tiempos el área
de talento dejó de tener un rol meramente administrativo para cumplir una
función estratégica en las empresas.
Hoy, este departamento se ocupa de acompañar a las personas a
desarrollarse y crecer dentro de las organizaciones y, con ello, colabora en la
concreción de los objetivos del negocio y el logro de los resultados esperados.
Pero, para conseguir esto, es fundamental que los profesionales del
área cuenten con herramientas que agilicen sus tareas y procesos. Así, los
sistemas de información de Recursos Humanos se han convertido en
elementos esenciales en la gestión de personal.
Los sistemas de información de Recursos Humanos (SIRH) son
herramientas que se utilizan para reunir, almacenar y gestionar información
sobre los empleados de una organización. De esta forma, funcionan como
sistemas centralizados de almacenamiento de datos que el departamento de
RRHH utiliza para completar los procesos del área.
En la mayoría de los casos, los SIRH cuentan con funcionalidades
esenciales para la gestión de Recursos Humanos de extremo a extremo. Esto
quiere decir que son sistemas que permiten gestionar el ciclo de vida completo
del capital humano de una empresa. Desde el reclutamiento y selección, hasta
la salida u offboarding.
Sin embargo, esto dependerá siempre del tipo de software elegido por
las compañías. Ya que hay una enorme variedad de sistemas de información
de Recursos Humanos. Algunos ofrecen funciones básicas vinculadas a todos
los procesos administrativos:

✔ Nóminas.

✔ Administrador de documentos.

✔ Gestión de gastos.

✔ Control horario.

✔ Faltas y vacaciones.

Mientras que otros incorporan además funcionalidades vinculadas a la

gestión del talento, entre ellas:

✔ Atracción del talento.

✔ Onboarding y offboarding.

✔ Gestión de capacitaciones.

✔ Evaluación del desempeño.

Más allá de esto, los sistemas de información de Recursos Humanos

también varían en la forma de ejecutar sus funciones. Ya que existe la
posibilidad de usarlos dentro de la propia infraestructura tecnológica de la
empresa o, el más común de los casos, utilizar las prestaciones de estos
sistemas en la nube.
Esta última es la opción más elegida, ya que requiere una menor
inversión de dinero, menos tiempo de implementación y brinda la posibilidad
de acceder a todas sus funcionalidades desde cualquier lugar. Lo que facilita
mucho la tarea de los equipos de RRHH.
Así, el SIRH es, en esencia, una herramienta todo en uno para
almacenar información de los empleados y respaldar varias funciones de
Recursos Humanos.

12.3.- Tipos de sistemas de información en Recursos Humanos

Barney y Clark, (2011). Para poder entender mejor qué opciones
tienes al momento de implementar los sistemas de información de Recursos
Humanos en tu empresa, es importante establecer qué tipos existen. En este
sentido, hay varias formas de clasificarlos, una de ellas es por el tipo de
solución que ofrecen. Así, podemos encontrar los siguientes:

● Sistemas de información de Recursos Humanos operativos

Este es un ejemplo de sistemas de información en Recursos Humanos

que tiene un enfoque concreto en el día a día de la organización. Puesto que
brinda una solución para los procesos administrativos y repetitivos del área de
capital humano.

Esta clase de sistemas recopilan datos de RRHH diversos tales como:

✔ Altas y bajas de empleados.

✔ Contratos laborales.

✔ Aspectos legales de la relación laboral con cada trabajador.

 ✔ Detalles de cada puesto de trabajo.

✔ Información sobre el rendimiento de los colaboradores.

Por ello, se suelen usar para proporcionar a los profesionales de

Recursos Humanos los datos necesarios para realizar tareas como la
contratación y los cambios internos de personal, la gestión del rendimiento, los
ascensos y promociones.
De esta forma, pueden ser útiles para un sinfín de organizaciones, ya
que se ocupan de facilitar las tareas estándar del área de talento. Así, son
esenciales para reducir las tareas repetitivas relacionadas a la búsqueda y
gestión de la información de los empleados.

● Sistemas de información de Recursos Humanos tácticos

Otro ejemplo de SIRH se denomina táctico, en tanto se ocupa de los

procesos vinculados al uso de recursos. Esto incluye aspectos tales como la
inversión que requiere el reclutamiento capacitación o el sistema de
compensación de la empresa.
De este modo, los sistemas de información de Recursos Humanos
tácticos son especialmente útiles para la toma de decisiones relacionadas a
aspectos como la asignación de recursos, el análisis de puestos de trabajo en
la empresa o el desarrollo del talento.

● Sistemas de información de Recursos Humanos estratégicos

El tercer ejemplo de sistemas de información de Recursos Humanos es

el estratégico. En este caso, el enfoque está en el análisis de datos para la
toma de decisiones. Por ello, son herramientas muy valoradas para el
establecimiento de objetivos y planificación del talento.
Esto último va más allá de la contratación de gente nueva, sino que
también se trata dela brecha entre el talento que tiene actualmente la empresa
y el que necesita para crecer.
 Así, los sistemas de información de RRHH estratégicos son clave para
entender cuáles son los recursos laborales disponibles en la actualidad y
planificar, con base en ello, la fuerza laboral necesaria. Barney y Clark,
(2011) Siempre mediante la gestión de datos.

● Sistemas de información de Recursos Humanos integrales

Los denominados “todo en uno” son precisamente una solución integral

para RRHH. ¿En qué consiste este tipo de sistema? En una combinación de
todos los ejemplos anteriores. Es decir que son operativos, tácticos y
estratégicos, todo en un mismo software
Estos funcionan como un ecosistema completo para gestionar una gran
variedad de tareas y procesos vinculados al talento. Así, ofrecen toda la
información y características necesarias para desarrollar todas las funciones
del departamento de RRHH.
Un ejemplo de sistemas de información de Recursos Humanos integral
lo encontramos en Factorial. Un software que incluye todas las funcionalidades
que requiere el área de capital humano para llevar adelante su gestión de
manera óptima, simplificar procesos y ahorrar tiempo para dedicárselo a las
personas.
Otros ejemplos de sistemas de información de Recursos Humanos
Además de los tipos de SIRH que ya vimos, existen otros ejemplos
representativos de estos sistemas:
Software comercial. Este tipo de software ya está desarrollado por completo,
por lo que no requiere de programación ni conocimientos técnicos para
utilizarlo. Es un modelo “listo para usar”. Además, dependiendo el proveedor,
hay algunos que se actualizan de manera constante, como por ejemplo
Factorial. Por lo general, esta solución funciona en la nube, lo que garantiza
que cualquier miembro de la empresa pueda acceder desde cualquier lugar.
Sistema de código abierto. Este tipo de sistema tiene el código accesible
para que los usuarios puedan modificarlo o distribuirlo cuando lo requieran. Lo
que significa que su programación es colaborativa y se puede cambiar si es
necesario. Para usarlos se requiere conocimientos técnicos avanzados.
Software a medida. Este es un programa hecho única y exclusivamente para
una empresa. Si bien la personalización que ofrece es superior a cualquier
otra solución, implica una mayor inversión de dinero y tiempo para su
implementación, ya que deben desarrollarlo técnicos o expertos en la materia.
Estos pueden ejecutarse como programas instalados en dispositivos de la
empresa o también en la nube.

¿Cómo utilizar los sistemas de información en Recursos Humanos?

Estas soluciones tecnológicas permiten crear un entorno de trabajo
interactivo que se basa en la información en tiempo real. Algo que ocurre
gracias a la evolución de esta clase de software, que pasó del
almacenamiento automatizado de registros de empleados a sistemas más
complejos de datos y toma de decisiones.
Mientras antes los sistemas de información de Recursos Humanos
permitían realizar solo gestiones meramente administrativas, hoy ayudan a
realizar un seguimiento pormenorizado de cada proceso de RRHH.
Reclutamiento y selección
Los sistemas de información de Recursos Humanos suelen incluir una
función específica centrada en la atracción de talento. A este se le suele
denominar software ATS y se utiliza para gestionar procesos de reclutamiento
y selección.
Con esta función, los departamentos de RRHH pueden:

● Crear descripciones de puestos de trabajo.

● Dar a conocer las vacantes disponibles.

● Hacer un seguimiento de la información y los curriculums de los

candidatos.

● Relacionar las vacantes disponibles con los candidatos adecuados.

● Guiar el proceso de contratación.

12.4.- Onboarding / offboarding
Otra de las funcionalidades que suele incluir un SIRH se enfoca en
mejorar la gestión de incorporaciones y salidas. Esto es el onboarding y
offboarding. Esta herramienta se orienta a mejorar la experiencia tanto del
personal de Recursos Humanos como de los nuevos empleados Barney y
Clark, (2011).
Para ello,facilita la creación de flujos de trabajo automatizados para que
todos los que intervienen en estos procesos conozcan sus tareas y el tiempo
de ejecución.
Por ejemplo, para gestiones diversas tales como:

● Darle la bienvenida a un nuevo empleado.

● Encargarse de su capacitación en el puesto.

● Realizar la encuesta de salida.

Todo ello queda documentado y centralizado en el sistema de

información de Recursos Humanos.

12.4.1.-Gestión de nómina
Esta solución se utiliza para administrar la nómina y las remuneraciones
de los empleados. Con esta herramienta se recopilan y almacenan datos
vinculados a la gestión de la retribución en la empresa, las obligaciones
legales que tiene el empleador al crear cada nómina y las tareas a realizar
para garantizar que los recibos de pago se procesen sin inconvenientes cada
mes.
Además, esta información suele combinarse con datos sobre el control
de tiempo y asistencia del trabajador. Con ello, se reúnen las incidencias que
afectan la nómina mes a mes. Todo esto es esencial para entregar el salario
acorde en tiempo y forma.
12.4.2.-Control de horario
Esta funcionalidad se utiliza para recopilar datos del tiempo trabajado y
la asistencia de los empleados. Por lo general, a esta función se la conoce
como reloj checador.
Este permite hacer un seguimiento de la cantidad de horas trabajadas
por cada colaborador durante un determinado periodo de tiempo. Gracias a
ello la empresa puede pagarle la remuneración correcta.
12.4.3.-Control de faltas y asistencias
Asimismo, el SIRH puede incluir una función para controlar las faltas y
asistencias. Con esta herramienta se puede tener un panorama completo de
las ausencias de los empleados, con información siempre actualizada y
disponible.
Asimismo, esta funcionalidad también afecta las vacaciones de los
colaboradores, ya que permite optimizar su gestión, al poder hacer una mejor
previsión del capital humano disponible en la empresa a lo largo de todo el
año.

12.4.4.-Gestión documental
Otra de las formas de usar los sistemas de información de Recursos
Humanos se relaciona con la gestión documental. Como es sabido, la función
básica de todo SIRH consiste en la recopilación y almacenamiento de
información. Precisamente,la mayor parte de los datos que genera una
organización se traduce en cientos de documentos.
Con un gestor documental digital todos estos documentos pueden
quedar almacenados en un único lugar. Asimismo, al ser un software digital,
no solo se elimina el papeleo, sino que además, el espacio es ilimitado.

12.4.5.- Informes y análisis de datos

Aunque esta es una función que no todos los SIRH incluyen, es de las
más valoradas y puede ser un criterio a tener en cuenta al momento de elegir
tu sistema de información de Recursos Humanos. Se trata de la generación de
informes y análisis de datos.

14.- Etapas de la supervisión

14.1.-Evaluación del personal
Chiavenato, (2009) indica que toda la organización comparte la
responsabilidad de la administración de recursos humanos. Ésta es una
responsabilidad de línea cada jefe administra el personal que labore en el
área de su desempeño y una función de staff asesoría que el organismo de
ARH ofrece a cada jefe. El organismo de staff de RRHH asesora el desarrollo
de directrices en la solución de problemas específicos de personal, el
suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la
prestación de servicios especializados solicitados.
Según Chiavenato, (2009), uno de los autores más reconocidos en
temas de recursos humanos y administración, “La evaluación de desempeño
laborales una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro”.
Consiste en una revisión formal de los resultados laborales que se lleva
a cabo de manera periódica en la cual participan de manera interactiva el
colaborador y su jefe directo, quienes deben trabajar en conjunto para planear,
monitorear y revisar los objetivos de trabajo, habilidades y valores del
colaborador también llamados competencias, así como su contribución general
al logro de los objetivos individuales, departamentales y organizacionales con
la premisa de que sea más que un seguimiento anual, un proceso continuo en
el cual se asesora y se brinda retroalimentación al equipo de trabajo para
asegurarte que están en el camino correcto para lograr su objetivos y sus
metas profesionales actuando de acuerdo a la cultura de la empresa. La
evaluación del desempeño laboral conforma un sistema que busca valorar de
la forma más objetiva posible el rendimiento de cada miembro del equipo de
trabajo de la compañía.
 Durante el proceso de la evaluación de desempeño laboral es
primordial que se abarque desde la definición de las responsabilidades
principales de cada puesto, el seguimiento de los avances en el cumplimiento
hasta la evaluación formal de éstos, la cual se puede realizar según las
necesidades de tu empresa de manera trimestral, semestral o anual. En él se
definen las expectativas que la empresa tiene de cada uno de sus
colaboradores y el nivel de logro en relación a dichas expectativas. En otras
palabras, y como señalamos anteriormente, es un verdadero proceso de
enseñanza-aprendizaje conjunto.
La ARH consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal. Significa conquistar y mantener personas en la 10
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud
positiva y favorable. Los objetivos de la ARH son:

● Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos

con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de

la organización.

● Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los

recursos humanos y el logro de los objetivos Chiavenato, (2009) Es
importante la administración de los recursos humanos al momento de
tomar en cuenta el desempeño laboral de los trabajadores, ya que una
inadecuada administración ocasiona dificultades en el desempeño del
trabajo del personal afectando a la propia empresa. De la misma forma
Chiavenato, (2009) indica que la empresa sólo puede funcionar cuando
las personas están en sus puestos de trabajo, desempeñando
adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas,
admitidas y preparadas; para conseguirlo diseñan su estructura formal,
definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas,
los requisitos y las atribuciones para sus empleados.
 Esta división del trabajo y la consiguiente especialización producen una
gran diferenciación de funciones en la empresa, que buscan racionalizar la
situación mediante el establecimiento de operaciones rutinarias que
disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de prevención
y centralicen las funciones y los controles. La empresa no utiliza integralmente
al individuo, sino algunos de sus comportamientos más necesarios para el
desempeño de su función. Tales comportamientos están ligados con los de
otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los
trabajadores. El desempeño de la función recibe muchas influencias, y no
siempre se desarrolla de acuerdo con las expectativas, pues en este proceso
pueden ocurrir cuatro discrepancias.
Discrepancia de la expectativa: diferencia existente entre la
expectativa de la función transmitida por el jefe, y la función percibida por el
subordinado, de acuerdo con su interpretación.
Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el
subordinado y el comportamiento del rol que consigue desempeñar.
Retroalimentación de la discrepancia: es la divergencia entre la
manera cómo el subordinado desempeña el comportamiento del rol y el
comportamiento controlado por el jefe.
Discrepancia en el desempeño: diferencia entre el comportamiento
controlado por el jefe y la expectativa del rol que él transmitió al subordinado.
(Chiavenato, 2009) En general, el esfuerzo de cada individuo está en función
del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas
dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte,
por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las
percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar. Con relación a la
evaluación, Chiavenato indica que la evaluación del desempeño es una
sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona. Una evaluación es un concepto
dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta
continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a
través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de
integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

14.2.-Importancia de la Evaluación de Desempeño.

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el
desempeño ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite
determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo.

14.2.1.-Objetivos de la Evaluación de Desempeño.

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas
y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. I Chiavenato,
(2009). Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado,
debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también
por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.
 Responsabilidad. De acuerdo con la política de Talento Humano
adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los
trabajadores puede atribuirse al gerente, al mismo trabajador, jefe de
área o departamento de Talento humano, o a una comisión de
evaluación del desempeño laboral. Cada uno de estas alternativas
implica una filosofía de acción.
 El Gerente. En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es
responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o
supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos
humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.
 Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación del desempeño personal, se recurre al
órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer,
acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante
el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor
libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su
personal.
 El trabajador. Algunas organizaciones más democráticas permiten que
al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto
evaluación. En estas organizaciones cada trabajador autoevalúa su
desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente o la organización.
 El equipo de trabajo. El equipo de trabajo del área administrativa
también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y
programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del
desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.
 Área de gestión personal. Es una alternativa más corriente en la
organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla
por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el
área de Talento Humano, responde por la evaluación del desempeño
de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la
información del desempeño laboral de cada empleado, la cual se
procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos
coordinados por el órgano de gestión de Talento Humano. Como todo
proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coartan la
libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
A la hora de hablar de la evaluación del personal hacemos referencia a
un procedimiento mediante el cual los encargados del departamento de
recursos humanos miden y evalúan la personalidad y el desempeño de los
empleados que conforman el organigrama de la empresa. En este sentido, se
analizan los atributos predefinidos, sus competencias profesionales, sus
habilidades y sus conocimientos.
La evaluación del personal tiene como finalidad identificar las
cualidades inherentes de los empleados y su potencial laboral para determinar
su crecimiento laboral.
Básicamente, la definición de evaluación de los empleados pretende
definir el valor de un trabajador y ajustarlo al máximo con los intereses, valores
y objetivos de la empresa.
Generalmente se realiza la evaluación del personal anualmente o cada
seis meses.
Para ello, el rol de recursos humanos que se encarga de medir el
desempeño en equipo e individualmente establece un cuestionario o prueba
que parte del trabajo del año anterior y en una reunión con cada miembro de la
organización realiza las preguntas para obtener respuestas.
Tras recopilar la información en una encuesta o cuestionario se analizan
y se extraen conclusiones para establecer planes de formación, planes de
futuro y determinadas proyecciones.
El propósito de esta evaluación es medir el desempeño en el trabajo.
Muchas evaluaciones arrojan resultados esenciales para evaluar la producción
y la calidad del trabajo realizado. De igual manera, sirve para determinar si las
habilidades de los trabajadores corresponden con el perfil del puesto.
Las evaluaciones de desempeño le dan al empleador informaciones que
luego podrá utilizar para tomar decisiones como aumentos de salario,
promociones o despidos. En muchas organizaciones, los empleados son
evaluados y calificados en comparación con sus colegas.
Por otra parte, le permiten al empleado dar y recibir retroalimentación
con respecto a su desempeño.

¿Cuáles son los tipos de evaluaciones del personal?

 A través de la evaluación de los trabajadores los empresarios pueden
identificar las áreas en las que se necesita mejorar para que la empresa sea
más productiva, además de ayudar al departamento de RRHH a encontrar la
posición indicada para cada empleado y en función del puesto de empleo. A
continuación, te detallamos la tipología de evaluaciones de personal que
puedes aplicar en tu empresa, presta especial atención:

✔ Listas de control: con este sistema se analizan una serie de

conductas, comportamientos, rasgos, atributos y se verifica si cada

trabajador tiene los atributos necesarios para el desempeño de su
trabajo y asumir sus responsabilidades en este ámbito correctamente.

✔ Sistema de evaluación 360: en esta clase de evaluación del personal

se evalúan, pero a través de los compañeros, subordinados o

responsables. Tras recabar información de diferentes fuentes se
clasifica al trabajador en base a las descripciones obtenidas. También
se puede realizar la evaluación de iguales o de superiores, es decir,
sólo de un nivel.

✔ Método de ensayo: en base a una serie de criterios de rendimiento se

realiza un método descriptivo para evaluar al personal de una

organización.
Escala de valoración gráfica: esta clase de evaluación del personal
emplea una serie de valores numéricos o de texto que van de muy bueno a
deficiente.

✔ Autoevaluación: se extrae información de los trabajadores y como bien

dice el nombre de este tipo de evaluación personal se realizan una

autoradiografía para evaluarse y se valora tras recibir la información.

¿Qué es la evaluación del personal y para qué sirve?

 La evaluación del personal es una herramienta de la gestión de
recursos humanos que sigue el desarrollo profesional de los empleados (as)
de una organización.
En la mayoría de las empresas, la evaluación adopta la forma de una
entrevista anual, durante la cual se llena un cuestionario de evaluación.
Dentro de los temas que intervienen en la evaluación de los equipos, se
incluyen:
La gestión de talentos, el desarrollo de competencias, la supervisión del
desempeño, la gestión de la capacitación.

Criterios de evaluación
Son muchos los criterios que pueden ser tomados en cuenta para
evaluar al personal. Sin embargo, estos son los cinco más comunes:

✔ Productividad: la efectividad con la cual se realizan las actividades.

✔ Calidad del trabajo: alcanzar un nivel estándar de calidad establecido

previamente.

✔ Iniciativa: la capacidad de actuar sin la ayuda de un tercero.

✔ Trabajo en equipo: el esfuerzo para colaborar con los colegas con el

objetivo de alcanzar un objetivo común.

✔ Resolución de problemas: encontrar la manera de superar una

circunstancia adversa.

✔ Conocimiento: nivel de dominio de las labores que desempeña, ya sea

que se haya dado por la experiencia en el puesto o por entrenamiento

especializado.

✔ Calidad: ejecución de las labores propias del puesto, de acuerdo a los

parámetros establecidos, que satisfagan o superen las necesidades

 implícitas o explícitas que conllevan. En otras palabras, es llevar a cabo
sus labores de la mejor forma posible.
Un sistema para la gestión del desempeño permite realizar un
seguimiento personalizado de cada uno de los miembros del equipo.
Puesto que la productividad de una empresa reposa en el rendimiento
de sus equipos, es fundamental saber de qué depende que este sea adecuado
y favorable.
En este sentido, lo que se busca evaluar son aspectos de las personas
relacionados con:

✔ Habilidades interpersonales.

✔ Capacidades técnicas.

✔ Forma de desempeñar el cargo.

✔ Integración e interacción con el grupo de trabajo.

✔ Potencial de aprendizaje y desarrollo.

✔ Aspiraciones y ambiciones.

✔ Estabilidad mental y emocional.

La base de la evaluación de desempeño son aquellos puntos descritos

en el perfil del cargo del trabajador. Ese perfil es el deseado por la
organización y la selección del postulante se basó en que cumplía con los
atributos de entrada de dicho perfil, pero es necesario revisar si efectivamente
el perfil mostrado por el postulante corresponde a su desempeño real.
Además del perfil del cargo, se incluyen otros desempeños, como por
ejemplo, la relación con los compañeros de trabajo y la actitud en escenarios
estresantes y de mucha presión. Escenarios que requieren tener fortaleza para
separar problemas del trabajo, con conflictos personales con otros
compañeros.
¿Quién realiza la evaluación de desempeño?
La evaluación de desempeño es un ejercicio que no necesariamente es
vertical. Es decir, puede ser de jefatura a empleado, o viceversa.
Evaluación de jefatura a empleado: Esta es la evaluación más común y
puede tener múltiples objetivos, como por ejemplo, evaluar la continuidad del
empleado en la empresa, realizar retroalimentación constructiva, derivar a la
capacitación más pertinente, o bien, proponerlo como un candidato a ser
promovido.
Es la jefatura directa quien realiza esta evaluación, que es personal y
privada.
Evaluación de empleado a jefatura: Este ejercicio generalmente es
propuesto por la dirección de la empresa y tiene por objetivo medir el
desempeño de liderazgo de un jefe sobre el grupo o área a cargo de dicha
jefatura.
En esta instancia son los empleados quienes miden a su jefatura y
entregan recomendaciones y/o críticas para mejorar su desempeño.
Este tipo de evaluación, por las características de subordinación, son
por lo general, anónimas.
Evaluación entre pares: Este tipo de evaluaciones tienen por objetivo medir
el desempeño, bajo la percepción de una persona del mismo nivel jerárquico y
la información que se extrae ayuda a mejorar el sentido de colaboración y
actitudes cotidianas que pueden hacer del sistema y clima de trabajo, algo
más armónico.
Autoevaluación: Busca que el trabajador realice una autocrítica a su trabajo,
identificando aquellos aspectos débiles y mejorables, comprometiendo su
disposición a trabajar en dichos cambios.

14.3.- Factores de la Evaluación del Desempeño Laboral.

I Chiavenato, (2009). Existen muchos factores a tener en cuenta para
la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método
de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los
siguientes: calidad de trabajo, cantidad de trabajo, conocimientos del puesto,
iniciativa, planificación, control de costos, relaciones con los compañeros,
relaciones con el supervisor y relaciones con el público, dirección, desarrollo
de los subordinados y responsabilidades.

14.4-Beneficios de la Evaluación del Desempeño Laboral

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En general los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
14.5.-Métodos de la Evaluación del Desempeño
Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios
sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de
éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características
de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención de
resultados. La evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un
fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en
las organizaciones.
En el fondo, la evaluación del desempeño laboral solo es un buen
sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la
empresa. Los principales métodos de evaluación de los trabajadores son:
Métodos de escala gráfica, Método de elección forzada, Método de
investigación de campo, Método de incidentes gráficos, Método de
comparación por pares, Método de evaluación por competencias.
Definimos la evaluación del desempeño como el sistema que mide de
forma objetiva e integral la conducta profesional, las competencias, el
rendimiento y la productividad. En definitiva, Cómo es la persona, qué hace y
qué logra.
La evaluación de desempeño servía en el pasado para comprobar el
grado de cumplimiento de las expectativas y los objetivos propuestos a nivel
individual. Sin embargo, el concepto y los métodos han variado a lo largo del
tiempo para añadir aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con
compañeros, responsabilidad y cualquier variable relacionada con el
desempeño.
"La evaluación de desempeño laboral supone una herramienta al
servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y
de la empresa, para la optimización de recursos. I Chiavenato, (2009). Es
también una técnica para precisar sistemáticamente, dentro de la mayor
objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado
tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personal, así
como su contribución a objetivos previstos".
Se puede resumir, por tanto, como el proceso sistemático para medir y
evaluar, de la forma más objetiva posible, el trabajo de un empleado durante
un período concreto y su contribución a los objetivos de la empresa.
Para llevar a cabo una evaluación de desempeño es importante llevar a
cabo una serie de acciones enfocadas a obtener el feedback necesario para
evaluar al empleado. Esta gráfica representa los pasos a seguir en el proceso
estándar:

Proceso de revisión del desempeño

 Para elaborar y aplicar este instrumento existen múltiples metodologías.
Por ejemplo, virtual, bajo encuestas, presencial, etc. Pero lo importante es que
cuente con una escala de evaluación que permita medir.
En ocasiones se realizan listas de cotejo, donde se van haciendo
chequeos de lo que se cumple y lo que no. Aunque este instrumento no deja
espacios para lo mejorable parcialmente, ya que es muy rígido.
Lo más recomendable a efectos de generar un instrumento preciso es
hacer una pauta de evaluación con escalas y ponderaciones, donde se
establezca qué aspectos tienen mayor importancia para el evaluador.
En tanto, la aplicación de la evaluación de desempeño, puede ser:
Presencial: Consiste en generar un ambiente privado de conversación, donde
el evaluador entrega al evaluado los resultados y discuten sobre ellos.
Acordando, de este modo, acciones conjuntas para mejorar.
Anónimo: Puede ser en formato digital, o papel, pero en este instrumento no
se indica el nombre de la persona que evalúa.
Grupal: Son grupos de personas que evalúan a una en común. Esta
evaluación puede ser anónima, pero no es obligatorio.
La evaluación de desempeño entrega una valiosa instancia de
retroalimentación hacia el trabajador y en general, sobre los colaboradores de
una institución.
Aun así, en ocasiones sigue siendo una forma para decidir la
continuidad de las personas en sus puestos de trabajo. Aunque este aspecto
puede ser evitado por las empresas, realizando eficientes procesos de
reclutamiento, seguimiento, capacitación y coaching. Ello, con el objetivo de
reconocer en todas las personas un talento que contribuya en alguna medida
al logro de los objetivos del área en la cual se desempeña.

¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

Las características de cada empresa, área y puesto de trabajo son
diferentes, por lo que la evaluación de desempeño debe ajustarse a la
naturaleza de cada una. Es más recomendable enfocarse en ciertas
competencias; entre estas se encuentra la creatividad, la capacidad de
resolución de problemas, la responsabilidad, la comunicación efectiva, la
responsabilidad, la cooperación en equipo y la adaptabilidad, entre otras.
Tú defines cuáles son los principales criterios en los que basarás la evaluación
de desempeño.
Tradicionalmente, los supervisores, gerentes o jefes de área eran los
encargados de realizar la evaluación de desempeño. Sin embargo, hoy en día
existen más formas de analizar el rendimiento de los colaboradores para
contar con una visión más amplia. Por ejemplo, en el modelo de evaluación
360° se contemplan los siguientes niveles para hacer un análisis de
desempeño:

Autoevaluación. En este caso, el colaborador es el encargado de hacer un

análisis de su propio rendimiento en el trabajo.
Evaluación de superiores. Se ajusta al método tradicional, en el que los jefes
de departamento o responsables de proyecto son los encargados de evaluar a
cada empleado a su cargo.
Evaluación de pares. Cuando dos trabajadores de un mismo nivel dentro de
la organización, realizan una crítica constructiva uno del otro.
Evaluación de subordinados. Aquí son los colaboradores los que califican el
rendimiento de sus dirigentes.
Evaluación de clientes. Los evaluadores pueden ser los clientes de la
empresa, distribuidores, proveedores o personas de fuera de la organización
que entren en contacto con los colaboradores.
También puedes hacer una evaluación por planteamiento situacional.
Este método consiste en plantear a cada trabajador una situación o
problemática de acuerdo con el puesto que ocupa, para que comparta sus
propias soluciones o respuestas. A partir de esto se realiza una valoración de
su competitividad y habilidad.
 Otra vía es realizar una evaluación psicológica. Se ha comprobado que
el bienestar emocional de una persona influye directamente en su rendimiento
laboral. Por lo cual las empresas han incorporado la evaluación psicológica o
de actitudes para determinar si un trabajador se encuentra en condiciones
óptimas para desarrollar las tareas que exige su puesto.
Es importante que en cualquier método o tipo de evaluación
establezcas métricas de rendimiento objetivas, claras y realistas, con las
cuales puedas evaluar la productividad de un trabajador en cuanto a
resultados y tiempo de ejecución. Por ejemplo, el número de ventas realizadas
en un mes, puntualidad, asistencia, horas trabajadas, entre otros.

¿Cómo hacer una evaluación de desempeño laboral?

 Define los objetivos de la evaluación
A partir de las competencias, las habilidades y los conocimientos del
trabajador que quieres evaluar, define los objetivos SMART (específicos,
medibles, alcanzables, relevantes y a tiempo). Luego elige cuáles son los
indicadores de evaluación de rendimiento (KPI) que se utilizarán para hacerlo.
De igual modo es imprescindible que fijes el periodo que se va a
examinar, ya sean los últimos tres meses, los últimos seis meses, el último
año, etc. En esta etapa también debes determinar quién realizará la
evaluación: el departamento de recursos humanos, el jefe del área o si se
contrata a una agencia especializada.
 Escoge el método que implementarás
Como ya mencionamos, existen diferentes formas para medir el
desempeño laboral, entre ellas el modelo de evaluación 360°, el planteamiento
situacional, la evaluación psicológica y la medición de rendimiento. Por
ejemplo, puedes retomar la autoevaluación, evaluación de pares y evaluación
de superiores del modelo 360°; y combinarlo con un planteamiento situacional.
 Diseña el programa de evaluación
Uno de los métodos más usados son los cuestionarios de evaluación
con preguntas que se responden de acuerdo con una escala de calificación, ya
sea con la escala Likert (positivo, neutro y negativo), por porcentajes, escala
BARS (puntuación del 1 al 5), entre otros. En este tipo de escalas es
importante que redactes las preguntas utilizando frases positivas.
El planteamiento situacional generalmente es opcional o de respuestas
abiertas. Si eliges aplicar una evaluación psicológica, solamente un profesional
de la salud mental puede crear y analizar la evaluación; aunque actualmente
hay varias plataformas que ya ofrecen este tipo de test. Por su parte, la
medición de rendimiento se hace con las bases de datos de la empresa.
 Aplica la evaluación
Este es el momento en que los cuestionarios o las pruebas llegan a las
manos de los empleados, los jefes de área o los clientes para que sean
contestados de la manera más imparcial posible, en un lugar adecuado para
dicha actividad. Es importante que los aplicadores expliquen con claridad
cómo deben responderse las preguntas y el tiempo del que disponen para
hacerlo.
 Obtén y analiza los resultados
Ya que los empleados han terminado de contestar las preguntas, revisa
sus respuestas y, si es el caso, obtén porcentajes o promedios de las escalas
usadas para la evaluación de desempeño laboral. Con ello se empezará a
vislumbrar quiénes son los talentos mejor calificados.
Este proceso lo puedes hacer de forma manual, aunque para que
ahorres tiempo hay varias plataformas de encuestas, tanto gratuitas como de
pago, que realizan este conteo de forma automática.
 Crea estrategias de desempeño
Ahora es tiempo de usar los datos que has obtenido y ejecutar acciones
al respecto. Empieza por compartir la retroalimentación a los colaboradores,
crea estrategias para mejorar el desempeño, establece nuevas metas para el
personal, motiva y reconoce a los talentos de cada área, implementa
capacitaciones, asciende a los mejores trabajadores, prescinde de los
servicios de los empleados con muy bajos resultados, optimiza la organización
y procesos internos de la empresa, etc.
 Para Alveiro Montoya (2009), Para el logro de una organización
competitiva, es preciso contar con un recurso humano comprometido y capaz
de brindar a la organización todos sus conocimientos y habilidades. Aunque
esto no se logra, si en el proceso de selección no se hace uso de un principio
fundamental a la hora del reclutamiento, como es la inducción. Es decir, la
inducción se debe considerar como un sistema entrelazado que inicia en el
ciclo del empleo con la selección y termina con la entrevista de salida (egreso),
pero que a su vez se debe revisar en la evaluación del desempeño del
personal.
Se hace preciso entonces, que en todas las organizaciones una vez la
persona ha sido seleccionada, se le dé a conocer: los objetivos, políticas y
filosofía de la empresa a la cual recién ingresa, presentarle a sus superiores y
compañeros de trabajo y orientarla en cuanto a las funciones, procedimientos
y responsabilidades de su cargo. Cuando en las organizaciones se cuenta con
un personal que tiene claro sus funciones y de la misión
empresarial, es que se puede comenzar a hablar de la evaluación de
desempeño, la evaluación del desempeño es un proceso de retroalimentación,
acompañamiento y seguimiento continuo entre líder y colaborador, que se
caracteriza por ser participativo y dinámico, que promueve el mutuo
aprendizaje y que los hace dueños del desarrollo de sus competencias en el
mejoramiento de los procesos y logro organizacional es decir, la evaluación
del desempeño es una estrategia administrativa que implica una serie de
interacciones permanentes (diálogo continuo) lo cual permite al subalterno un
papel en la planeación y desarrollo de su trabajo, asumiendo una mayor
responsabilidad por sus resultados.
Para estar seguros de que quienes están al frente de una organización
la administren eficazmente, se requiere examinar la manera en que cumplen
con cada una de las funciones administrativas: planeación estratégica,
organización, integración, dirección y control. Alveiro Montoya (2009). Por
tanto, si en todo tipo de actividad comercial, educativa, servicios entre otros,
se han de lograr los planes y objetivos con eficacia y eficiencia, es necesario
diseñar e implantar procedimientos para evaluar el desempeño y mejorar así el
recurso humano de la organización.
El éxito o el fracaso de la Evaluación del Desempeño en la organización
dependen de la filosofía utilizada para establecerla, las actitudes del personal
a nivel Gerencial, de Dirección, Coordinación y Supervisión hacia el programa
y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes.

Políticas generales
Las políticas generales de las organizaciones en la evaluación del
desempeño se deben basar en:
• Que todas las organizaciones deben tener un único sistema de Evaluación
del Desempeño, y este debe ser liderado por el departamento encargado de la
administración del recurso humano, quienes deben brindar asesoría, soporte y
el apoyo necesario para su implementación y aplicación en todas las áreas de
la organización.
• Ser una herramienta que permita analizar los logros, aportes, fortalezas y
áreas de mejoramiento de los funcionarios de la organización en su desarrollo
personal y profesional, con el fin de crear e implementar estrategias para el
desarrollo y capacitación del recurso humano y así preparar a la organización
para competir dentro del sector de su actividad.
• Efectuar la evaluación del desempeño sobre resultados directamente
atribuible al trabajo individual y personal.
• Asignar la responsabilidad a los funcionarios que tengan personal a su cargo
quienes deben conocer el potencial del recurso humano tanto de su área como
de otras áreas, y así poder brindar la información que permita a la empresa
conformar cuadros de reemplazos para futuras vacantes.

Responsabilidad por la evaluación del desempeño

Werther y Davis, (2004). La responsabilidad por la evaluación del
desempeño en las organizaciones debe corresponder al área de Gestión
Humana, Desarrollo Humano, Departamento de Personal, independiente del
nombre que las organizaciones den al área encargada de la administración del
talento humano y de acuerdo a las políticas que deben desarrollar basadas en:
• La aplicación y posterior seguimiento y control al programa por parte del área
de administración del recurso humano en la organización, mientras que cada
director aplica y desarrolla el plan en su área.
• En nombramiento de una Comisión de evaluación del desempeño, donde se
hacer preciso la participación de evaluadores de todas las áreas, donde esta
comisión esté conformada por miembros permanentes y transitorios. Es
necesario que todos los miembros participen en toda evaluación y donde el
gerente general debe conformar la comisión y ser su presidente.
Los miembros transitorios tienen el papel de traer las informaciones
respecto a los evaluadores y proceder a su evaluación.
La siguiente podría ser la conformación de la comisión de evolución del
desempeño. Según lo presenta Werther y Davis, (2004)

15.- Evaluación externa

La evaluación externa, es toda evaluación previamente planeada,
validada y realizada por entidades especializadas o investigadores, con el
propósito de identificar en la institución el estado de desarrollo de las
competencias básicas y disciplinares por parte de los trabajadores, con
referencia a estándares.
La evaluación externa permite a la institución evaluada conocer otros
puntos de vista acerca de su accionar y obtener valiosas sugerencias para
mejorar su desempeño. A la vez, le posibilita demostrar a la sociedad que
cumple su responsabilidad social con calidad e integridad.
 Chiavenato, (1999). La evaluación externa es la fase que sigue a la
autoevaluación de programas internos. Este proceso consiste en constatar y
validar, desde la perspectiva externa, cómo se sitúa el programa evaluado
respecto al modelo de evaluación, tanto a través de un análisis documental,
como a través de una visita.
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo
orden geopolítico marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante,
asimétrico, y en una economía globalizada, que ha generado la caída de las
fronteras económicas que dividían el entorno nacional del entorno
internacional. Ahora, la competencia es en la arena global sin límites ni
restricciones. La Figura siguiente refleja las características y el
comportamiento del antiguo y del nuevo escenario competitivo.

En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo extranjero

sólo existe físicamente, pero ya no comercialmente. Ya no se habla de
proveedores nacionales y foráneos, sólo se habla de proveedores; no existen
clientes locales y extranjeros, sólo se definen como clientes; no se hace
alusión a una competencia nacional e internacional, sólo existe el concepto de
competencia; no se observa una coexistencia del entorno nacional e
internacional, se hace referencia a un entorno único, y este es el que tiene
influencia en la organización, el cual puede ser evaluado usando el análisis
político, económico, social, tecnológico y ecológico (PESTE). El impacto del
entorno será establecido y cuantificado en la matriz de evaluación de los
factores externos EFE y complementado por la evaluación de la competencia,
a través de la matriz de perfil competitivo PC.
Resulta evidente que el punto de partida del proceso estratégico en el
contexto actual es el diseño de una gerencia que tenga como referencia la
influencia del entorno. Si no se evalúa el entorno, permanentemente, es muy
probable quedar fuera del mercado, al gerenciar miopemente.
Se requiere de un conocimiento pleno del entorno para adaptarse a las
oportunidades que brinda, y para hacer frente a las amenazas que presenta.
El desafío es adaptarse a él inteligentemente, aprovecharlo, y no tratar de
cambiarlo, no es posible.
Una buena gerencia debe monitorear, estableciendo sensibles y
oportunos sistemas de alarma temprana de los posibles cambios, que por la
naturaleza globalizada de los negocios se presentarán, en el entorno, el sector
y los competidores, y finalmente en la demanda y el comportamiento de los
consumidores.
El entorno actual se caracteriza por presentar un escenario competitivo
en el cual se desenvolverán las organizaciones en los próximos años. Este
entorno está caracterizado por aspectos muy definidos, y de naturaleza
diversa (económicos, políticos, sociales, etc.), que impactan sobre la
organización.

Algunas de las características del entorno actual son:

• Globalización de los mercados.
• Economía de libre mercado.
• Desaparición de barreras y proteccionismo de los gobiernos.
• Privatización de las empresas.
• Más mercados, menos gobierno. El tamaño del mercado aumenta; el de los
gobiernos, disminuye.
• Gobiernos protegen al consumidor.
• Libre y leal competencia.
• Oferta y demanda regulan precios.
• Alta competitividad.
Sin embargo, muchas organizaciones no han evolucionado para adaptarse a
este entorno competitivo y se caracterizan por contar con:
• Gestión operativa poco innovadora.
• Tecnología y know-how (conocimientos) atrasados.
• Gestión administrativa burocrática no adecuada al entorno.
• Productos, bienes y servicios no innovadores.
• Competencia sólo basada en precios, y no con calidad y costos.

15.1.- Objetivos e importancia de la evaluación externa

El objetivo de una auditoría externa es producir una lista determinada
de las oportunidades que podrían apoyar a una compañía y de las amenazas
que deben evitarse. La finalidad de la auditoría externa no es llevar a cabo
una lista intensiva de cada elemento viable que pudiera influir en la compañía.
Más bien su objetivo es detectar los primordiales cambiantes que ofrecen
respuestas prácticas. Las organizaciones tienen que contestar a los
componentes para realizar las correcciones de cada una de ellas.
No únicamente es viable, sino que es aconsejable realizarlo, la
evaluación externa es una fuente de entendimiento para la organización que
culminará convirtiéndose en soporte de su técnica de comercio. Esto quiere
decir que, cuanto más completa e importante sea la información en la que se
base, más grande la utilidad que van a tener las conclusiones que se extraigan
de él.
El ámbito externo en el cual opera la compañía está cambiando una y
otra vez, la evaluación externa debería repetirse a menudo e idealmente, de
manera periódica.

15.2.- Características de una la evaluación externa

Hay varios aspectos a mencionar sobre lo que es la evaluación externa,
además de ser las características definitorias, también pueden entenderse
como sus principales ventajas.

Perspectiva externa
La evaluación externa de una empresa o institución tiene como principal
ventaja ofrecer una perspectiva desde fuera de la organización, lo cual resulta
altamente beneficioso por su objetividad y aportes más reveladores. Además,
el evaluador externo es un profesional especializado en la calidad y los
procesos de trabajo, cuya tarea consiste en analizar con lupa el desempeño
de cualquier empresa. Al no tener ningún vínculo con la organización, su
evaluación es más asertiva y precisa.
Imparcialidad absoluta
Las organizaciones de cualquier tipo pueden solicitar una evaluación
externa con el fin de obtener una perspectiva lo más objetiva posible sobre la
consecución de sus propias metas (económicas, humanas, de producto, de
marca, etc.) dentro de la institución. La imparcialidad del observador externo
permite detectar mejor las posibles fallas y errores en la organización, lo que
resulta fundamental para mejorar su rendimiento y calidad.
Procedimientos estandarizados
Aunque no siempre tiene que ser así, en la mayoría de los casos la
evaluación externa se realiza mediante pruebas estandarizadas. Estas
pruebas tienen la ventaja de que sus resultados se pueden comparar con los
de otras instituciones o centros del mismo sector, para ver qué tan bien el
grupo de personas evaluadas cumple con los estándares o si su desempeño
es demasiado pobre de lo esperado.

Evaluación externa paso a paso

El procedimiento de evaluación externa, aplicable a cualquier institución
o empresa en la que se quiera valorar el rendimiento de diferentes procesos
de trabajo o facetas varias de cualquier organización, como puede ser el
cumplimiento de la normativa medioambiental, la consecución de objetivos
comerciales, la retención de talento humano o la solvencia empresarial.
Recordamos que cada evaluación externa puede estar compuesta de
pasos diferentes y de extensión variable, por lo que esto solo sirve como
plantilla para implementarla y amoldarla al caso de cada institución o empresa.

✔ Planificación: El primer paso en la evaluación externa es la

planificación. Se deben definir los objetivos, el alcance y el cronograma

del proceso de evaluación, así como seleccionar el evaluador externo
adecuado.

✔ Revisión de documentos: El evaluador externo revisará documentos

como informes financieros, políticas y procedimientos, planes

estratégicos y otros documentos relevantes para entender la empresa o
institución.

✔ Observación: El evaluador externo observará las operaciones y

procesos en acción para evaluar la calidad y la eficacia de los mismos.

✔ Entrevistas: Se llevarán a cabo entrevistas con los miembros del

personal, la gerencia y los clientes para obtener una comprensión más

completa de la empresa o institución y su funcionamiento.

✔ Análisis de datos: El evaluador externo analizará los datos recopilados

durante el proceso de evaluación, identificando fortalezas, debilidades y

áreas de mejora en la empresa o institución.
 ✔ Informe de evaluación: Finalmente, el evaluador externo presentará

un informe detallado que resuma los hallazgos de la evaluación y haga

recomendaciones para mejorar el desempeño de la empresa o
institución en el futuro.

15.3.- Métodos utilizados

Son muchas las formas a las que se puede recurrir para obtener
información lo más objetiva e imparcial de un grupo de personas, centro
educativo, empresa o cualquier otra organización que se nos pueda ocurrir. A
continuación veremos las más comunes, todas ellas ideales para ser
manejadas por el evaluador externo o para hacer que la información
recopilada esté organizada de tal forma que permita a este evaluador
interpretarla de forma lo más neutral posible.

Entrevistas
Una de las formas más sencillas para hacer una evaluación externa es
usando entrevistas estandarizadas. Este tipo de instrumentos consisten en
baterías de preguntas relacionadas con el sector y temática a evaluar. Se
puede preguntar de todo, como por ejemplo creencias sobre el trabajo,
dinámicas dentro de él, rendimiento, expectativas del empleo.
Encuestas
Las encuestas, sobre todo las anónimas, son ideales para recopilar
todo tipo de datos. Son cuestionarios que a veces pueden rellenar las propias
personas encuestadas y, en caso de ser anónimos, invitan al preguntado a ser
lo más sincero y honesto posible, tanto si se trata de alumnos como
profesores, empleados o jefes.
Este tipo de recurso hace que el encuestado se vea más libre y se
muestre más asertivo expresando su verdadera expresión, denunciando los
problemas que se ha encontrado y qué aspectos cree que se deberían
mejorar.
Grupos focales
 Una técnica también muy recurrida en las evaluaciones externas es la
de los grupos focales, los cuales consisten en seleccionar a un grupo de
personas al azar y llevarlas a un entorno controlado, en donde se les harán
preguntas sobre su experiencia dentro de la entidad, qué opinan sobre el
trabajo o los estudios y qué necesidades han visto satisfechas y cuáles no.
Observación directa
A veces no es necesario recurrir a cuestionarios, entrevistas y entornos
controlados para saber cómo se comportan o piensan las personas de una
institución. La observación directa puede ser una herramienta muy útil dentro
de la evaluación externa, siempre y cuando se haga de una forma en la que el
propio observado no se entere de que lo está siendo, puesto que en ese caso
cambiaría su forma de comportarse.
En el de los negocios permite contemplar aspectos tales como las
interacciones con los clientes, los tiempos de entrega, algunos vicios de la
organización y problemas comunes que los empleados no perciben como tan
importantes que ni son conscientes de ellos o no se quejan, aunque puede
que influyan en el rendimiento general de la organización.
Auditoría
La auditoría es una forma de evaluación externa muy común en las
empresas que sirve para comprobar el funcionamiento de los procesos y el
rendimiento de los implicados. Este tipo de herramienta consiste en contratar a
un experto ajeno a la compañía que evalúa todos los aspectos de la
institución, indica cuáles son los fallos, ofrece consejos y propone soluciones
para mejorar el rendimiento de la misma o poner fin a los problemas que se
hayan detectado.

16.- Evaluación interna

Según Michael E. Porte (2010), La evaluación interna definición en
general suele referirse a una especie de autocrítica generada en el interior de
un sistema que busca medir la efectividad y el desempeño de los individuos
que pueden formar parte de una estructura organizativa.
 Detectar las causas que generan fallas en un sistema es una acción
crucial en el correcto funcionamiento de cualquier sistema organizativo. Si no
se atienden a tiempo las alertas de un mal funcionamiento del sistema pueden
colapsar en cualquier momento o arrojar resultados negativos todo el tiempo.
Es una especie de autocrítica gestionada desde el interior de un
sistema para conocer su proceso, las respuestas de sus elementos a la
estructura organizativa, y la aceptación o el rechazo de los métodos
aplicados, así como su efectividad y los resultados del desempeño de los
responsables de dicho proceso.
Es ampliamente implementada por instituciones educativas para
evaluar el sistema en su conjunto y también por empresas para detectar las
fallas de sus sistemas tecnológicos
Como herramienta de diagnóstico se ha vuelto indispensable en las
grandes organizaciones, tanto públicas como privadas, y en los sistemas
educativos.
La evaluación interna tiene como finalidad determinar las fortalezas y
las debilidades de la organización, en función de la misión y visión que la
guían, con lo cual se completan las bases para la formulación estratégica.
Incluye aspectos tales como el análisis de la cadena de valor, la
evaluación de capacidades medulares, el análisis de los productos y servicios
que la organización provee, así como los procesos para producirlos.
Las fortalezas de la organización o empresa radican en su liderazgo
interno, su cultura organizacional, su gente y su capital intelectual (el know-
how), sus sistemas, su situación financiera, sus capacidades, su
infraestructura e instalaciones.
La cultura organizacional se define por los valores y creencias
compartidas, las relaciones internas, los paradigmas alrededor de los cuales
se lleva a cabo la actividad productiva, los patrones de conducta de los
miembros de la organización y hasta las historias y los ritos compartidos.

16.1.-¿Cuáles son las características del examen interno?

 Continuemos explicando todo qué es evaluación interna, te
presentaremos algunas de las cosas que caracterizan a las evaluaciones
internas:
Son bastante comprensivas y llenas de criterio, ya que explica a los
estudiantes como se realiza cada sección de la prueba. Las pruebas están
seccionadas según el foco de las preguntas, ya sea saber cómo se desarrolla
el alumno, cómo socializa con sus compañeros, cómo se relaciona con su
docente, etc.
Son inclusivas desde el punto de vista interno y externo, ya que
garantiza al centro educativo conocer como es el estudiante en ambos puntos.
Evalúan los conocimientos culturales, ya que presentan preguntas
relacionadas con algunas tradiciones.
Son autónomas y participativas, siguiendo la necesidad de permitir al
estudiante poder facilitar y desarrollar una opinión, sin tener que censurarse a
una sola palabra o frase.

¿Qué nos permite la evaluación interna?

Saber qué es evaluación interna y su aplicación nos permite planificar
estrategias para superar las fallas y mejorar el rendimiento del sistema.
Asimismo, nos proporciona un horizonte acerca de los elementos que es
necesario incluir en el proceso formativo de los estudiantes y cuáles se deben
cambiar
A las empresas y las organizaciones les permite atender a tiempo las
fallas que pueden producir pérdidas o deficiencias en su productividad y en el
alcance de los objetivos establecidos.
16.2.-¿Cuál es el objetivo de la evaluación interna?
Los objetivos de todo proceso de evaluación interna incluyen: Contribuir
a desarrollar las habilidades del personal de la organización. Promover el
análisis y la resolución de problemas que impidan o interfieran en el proceso
educativo. Elaborar planes para prevenir futuros conflictos.
 Las capacidades medulares son aquellas que sustentan la capacidad
competitiva de la organización. En una empresa pueden ser una sólida
experiencia en el área de actividad, un fuerte equipo de investigación y
desarrollo o de ventas, un excelente departamento de diseño, etc.

● Conjunto de competencias que caracterizan a una gerencia efectiva,

tales como Liderazgo, espíritu de equipo, lealtad a los valores, etc.

● Conjunto de competencias genéricas. Ej. Capacidad relacional, espíritu

emprendedor.

● Conjunto de competencias que sustentan la innovación. Ej. Creatividad.

● Conjunto de competencias asociadas con los procesos vitales de la

organización. Ej. Capacidad operacional.

● Conjunto de competencias relacionadas con el cliente. Ej. Conocimiento

del mercado.
Guía para la evaluación interna de una organización:

Cadena de valor de una empresa, Michael Porter ideó un esquema

que se presenta a continuación.
 Fuente Porter 2010

Se han identificado una serie de razones que explican, en especial, la

difícil situación de diversas empresas latinoamericanas. La mala situación de
algunas empresas se debe a una serie de factores que son manejados por un
sistema defectuoso, pero que serían controlables por la firma. En la Figura se
presenta la observación de los males que aquejan a muchas organizaciones.
El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones.
La Figura siguiente, muestra la secuencia que sigue el modelo de
gerencia estratégica, así como las relaciones que se establecen con la
auditoría interna.

Evaluación y control

Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben

ser identificadas a través de la evaluación interna son:
a) Administración/Gerencia.
b) Marketing y ventas.
c) Operaciones y logística.
d) Finanzas y contabilidad.
e) Recursos humanos.
f) Sistemas de información y comunicaciones.
g) Tecnología/Investigación y desarrollo.
La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para
capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más
importante para una organización es identificar sus competencias distintivas,
las cuales son las fortalezas de una compañía, que no pueden fácilmente
igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas
involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar
estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y
transformarlas en fortalezas.
En la se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización,
las interrelaciones funcionales que se observan en él, así como las principales
variables y los factores clave que deben ser analizados y monitoreados en un
proceso de auditoría interna. Es un ciclo cerrado, a diferencia de la cadena de
valor de Porter (1985), que podría también usarse.

Ciclo operativo de la organización

El procedimiento para realizar una auditoría interna es el siguiente:

✔ Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas

funcionales de la organización.

✔ Reunir y asimilar información de la organización sobre la administración

y gerencia

● Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes.

● Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las

fortalezas y debilidades más importantes de la organización.

 ● Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito

críticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia,

del 1 para la fortaleza/debilidad más importante al 20 para la
fortaleza/debilidad menos importante.
El éxito de la evaluación interna requiere que los gerentes y
funcionarios de todas las áreas funcionales aporten sus ideas, experiencias, e
información conocida. La clave del éxito es la coordinación y entendimiento
efectivos entre los gerentes y funcionarios clave de todas las áreas funcionales
del negocio. A través de la participación en la evaluación interna, los gerentes
y funcionarios clave de los diferentes departamentos y divisiones de la
organización entienden la naturaleza y efecto de las decisiones en otras áreas
funcionales del negocio. El conocimiento de estas relaciones es crítico para
establecer efectivamente los objetivos y estrategias comunes.
El análisis interno requiere mucha honestidad en descubrir lo bueno, lo
malo, y lo feo de la organización por parte de todos los miembros de la
organización involucrados en este proceso, y no tratar de encubrir aspectos
críticos al interior de la misma. Este es un acto que requiere del compromiso
de la alta dirección de recibir con abierto equilibrio lo que se pueda discutir en
este proceso de auditoría. No actuar de esta manera sería mantener el iceberg
bajo el agua, donde usualmente se esconden los vicios, defectos, y malos
hábitos tradicionales de la organización. El ser humano, subconscientemente,
trata de no decir cosas que podrían poner en tela de juicio su gestión y
permanencia en la organización, siendo este un defecto usual en estas
auditorías, que distorsiona sus resultados. Ser sincero, honesto, y leal con la
institución es el requisito fundamental para que se puedan encontrar las reales
fortalezas y debilidades de la organización.
16.3.- Evaluación interna y el ciclo operativo
El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización
depende en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con
que cuenta. Así, se determina si se han tomado las decisiones estratégicas
adecuadas (si se está haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones
han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se está realizando
correctamente).
En ese sentido, se propende a hacer de los recursos de la organización
una fuente de ventaja competitiva, tomando en consideración no sólo su
escasez sino su alternativa de uso más rentable. Con esto se conseguirá
aumentar la eficiencia de la organización, generar renta económica
significativamente superior, y mejorar la posición competitiva de la
organización.
Asimismo, la atención debe centrarse en los factores de éxito críticos en
la industria donde se desenvuelve la organización, y evaluar su impacto en
cada una sus áreas funcionales. Tener presente siempre que el rol
fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Si una
organización es incapaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que
recibe de su entorno, no existe razón para su existencia en el largo plazo. Este
valor se define en términos simples como la diferencia entre el valor de
mercado y el costo de la organización. Sin embargo, su evaluación resulta ser
más compleja.
En cada una de estas áreas se deben evaluar los aspectos que sean
críticos para la organización:

✔ Identificar las competencias distintivas de la organización.

✔ Identificar los recursos que presenten problemas; es decir, aquellos que

manifiesten los síntomas.

✔ Determinar el orden de importancia de estos problemas en función al

impacto en la organización.

✔ Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos

problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una acción

inmediata para mejorar el sistema.
 ✔ Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomarán

para evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de

una forma no deseada.

17.- Análisis y selección estratégica

Michael E. (2010) El análisis estratégico es el proceso que se lleva a
cabo para investigar sobre el entorno de negocios dentro del cual opera una
organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular una
estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

17.1.- Naturaleza del análisis y la elección de estrategias

Como se indica, se enfoca en la generación y evaluación de estrategias
alternativas, así como en la selección de las estrategias a implementar. El
análisis y la elección de estrategias tiene como propósito determinar los cursos
de acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos
y su misión. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa,
aunados a la información arrojada por las auditorías externa e interna,
constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas factibles.
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las
alternativas que podrían beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de
acciones posibles y una multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es
necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas
que resulten más atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las
disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta
sección se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para determinar
el conjunto adecuado de estrategias alternativas.

17.2.- Modelo integral para la formulación de estrategias

 Michael E. (2010), refiere que las diferentes técnicas para la
formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de
decisiones de tres etapas como el que se muestra en la figura. Las
herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de
todo tamaño y cualquier tipo y pueden ayudar a los estrategas a identificar,
evaluar y elegir estrategias.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de
estrategias exigen la integración del análisis y la intuición. Por lo general, cada
una de las divisiones autónomas que conforman la organización utiliza
técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y
objetivos. El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar
y elegir entre varias estrategias alternativas susceptibles de ser
implementadas a nivel corporativo
 La etapa 1, del modelo de formulación está integrado por las matrices
EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los
insumos, se resume la información básica necesaria para formular estrategias.
La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca en generar
estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave,
tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están
la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del
Boston Consulting Group (BCG, o matriz de crecimiento-participación), la
matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia principal.
La etapa 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la
información aportada en la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al
descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y
ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

17.3.- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la
literatura señala tan sólo una técnica analítica para determinar el atractivo
relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), que comprende la etapa 3
del modelo analítico de formulación de estrategias.
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado
en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa
2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En
otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que
integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia
principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para
desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen
de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos
—internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del
proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de
estrategias, la MCPE exige una buena intuición

17.4.-Características positivas y limitaciones de la MCPE

Características positivas:

✔ Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis

secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias.

Por ejemplo, podrían evaluarse primero las estrategias que involucran
al nivel corporativo, después aquellas en las que interviene el nivel divisional,
por último las que afectan al nivel funcional.
El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de
conjuntos de estrategias susceptibles de análisis mediante la MCPE son
ilimitados.

✔ Otra característica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas

integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma

de decisiones.
 ✔ Desarrollar una MCPE reduce la propensión a ignorar o ponderar

indebidamente algunos factores clave.

✔ La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan las

decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica

tomar varias decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del
proceso aumenta la probabilidad de que las decisiones estratégicas
finales sean las mejores para la organización.

✔ La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las características de

prácticamente todo tipo de organización pequeña, grande, lucrativa y no

lucrativa, y puede ser especialmente útil para mejorar las elecciones
estratégicas de las empresas multinacionales, porque permite
considerar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias clave.
También ha sido aplicada con buenos resultados por varias pequeñas
empresas.

Limitaciones
Pero la MCPE también tiene limitaciones.

✔ La primera de ellas es que siempre demanda que el estratega tenga

intuición y fundamente sus supuestos.

✔ Las calificaciones y puntajes de atractivo se basan en decisiones

subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en información

objetiva. Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados
durante todo el proceso de formulación de estrategias, incluyendo el
desarrollo de la MCPE, es una práctica constructiva que mejora las
decisiones estratégicas. Para alentarla se pueden aprovechar las
diferencias de interpretación de la información y la diversidad de
opiniones.

✔ Otra limitación de la MCPE radica en que su calidad dependerá de la

información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa.

18.- Formulación de la estrategia
18.1.- Filosofía de gestión
La filosofía de gestión constituye el soporte de la estructura en las
organizaciones, dado que una construcción adecuada facilita que los procesos
administrativos, estén alineados para el cumplimiento de los objetivos
trazados. Así, el propósito del artículo es determinar los elementos de la
filosofía de gestión que constituyen el soporte de la competitividad las
empresas.

Escuela de gerencia Europea (2013) Si por filosofía entendemos

principalmente una visión del mundo, un sistema de puntos de vista sobre el
mundo y una persona en él como parte de un sistema social, económico y
político, es lógico suponer que la filosofía de gestión de una organización es el
significado de su existencia, así como determinar el lugar y rol de un
empleado, sus creencias y valores, relaciones que se desarrollan en el
proceso de consecución de los objetivos de la organización.
La filosofía de gestión de la organización está diseñada para conectar
los significados de la existencia de la organización con los significados del
trabajo de quienes son empleados en ella para encontrar consenso y armonía.
La filosofía de la organización es un conjunto de principios
organizacionales internos, normas morales y administrativas, un sistema de
valores y creencias compartidas por todos los empleados y dedicadas al
objetivo global de la organización.
Si por filosofía entendemos principalmente una visión del mundo, un
sistema de puntos de vista sobre el mundo y una persona en él como parte de
un sistema social, económico y político, es lógico suponer que la filosofía de
gestión de una organización es el significado de su existencia, así como
determinar el lugar y rol de un empleado, sus creencias y valores, relaciones
que se desarrollan en el proceso de consecución de los objetivos de la
organización.
 Según Fred David (2003) La filosofía de gestión de la organización está
diseñada para conectar los significados de la existencia de la organización con
los significados del trabajo de quienes son empleados en ella para encontrar
consenso y armonía.
La filosofía de la organización es un conjunto de principios
organizacionales internos, normas morales y administrativas, un sistema de
valores y creencias compartidas por todos los empleados y dedicadas al
objetivo global de la organización.
En el accionar diario de las organizaciones es posible que surjan
elementos que la conduzcan a la toma de decisionesque generen cambios en
el rumbo de la misma, esto no sucedería si el norte de la organización está
claramente definido para todos los miembros que conforman la organización,
este norte se encuentra definido en lo que gerencialmente se conoce como la
Filosofía de Gestión de la Organización.
Los actores que participan de la realidad de una organización son
muchos con diversidad de información producto de su educación, este
elemento pone en juego el carácter y tipo de acción que se debe ejercer frente
a una situación en particular; por lo anteriormente expuesto se ponen en juego
recursos y las reglas del juego cambian constantemente. Es por esto que la
racionalidad con la que actué la organización debe ser estratégica.

18.1.1.- Elementos de la filosofía de gestión

La gestión de la organización implica una visión estratégica de la
organización. La visión es la filosofía rectora del negocio, la razón de ser de la
empresa, no la meta en sí misma, sino un sentido del propósito central de la
empresa. Es decir, una visión es una imagen ideal del futuro, un estado que se
puede lograr en las condiciones más favorables. La visión determina el nivel
de ambición en el proceso de planificación estratégica.
Así, la gestión basada en la visión es el deseo de las personas de
trabajar hacia ciertos ideales; la visión puede servir como punto de referencia
para determinar el nivel de aspiraciones de los empleados de la organización.
Entre los grupos de tales pautas para las actividades de la organización se
pueden distinguir:
 Ideales (lo que la organización aspira).
 Objetivos (directrices generales para las actividades, cuyo logro está
previsto en su totalidad en un futuro próximo).
 Tareas, puntos de referencia cuantificables cuantitativamente que
determinan la forma y el tiempo de realizar ciertas acciones.

18.2.- Misión
Una misión efectiva es importante en la planificación estratégica, ya que
define la gestión de la empresa junto con la planificación. Además, la
precisión, la modernización, el refinamiento y el éxito dependen enteramente
de la misión.
Una misión ayuda a definir una estrategia de marketing para hacer que
la empresa tenga un crecimiento sostenido.
David (2015) refiere que la formulación de misión describe los valores y
prioridades de la empresa. La misión empresarial se define como " una
declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de otras
similares". Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias.
Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en los aspectos del producto y del mercado". La formulación de
la misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización, revela el
concepto de una organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la organización se propone satisfacer.
La formulación de misión describe los valores y prioridades de la empresa.
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles
de abstracción. El propósito de la misión es proporcionar motivación, dirección
general, imagen, tono y una filosofía que sirva de guía para una empresa. El
uso de muchos detalles podría ser contraproducente y suscitaría la oposición.
La precisión podría afectar la creatividad del proceso de formulación de una
misión o propósito aceptable. La ambigüedad permite que otros gerentes
aporten detalles y que llegue aun a modificar los patrones generales; también
da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a
las operaciones internas, facilitando la ejecución.
Por muchos años, la misión corporativa se consideró como el elemento
prioritario de la visión corporativa. Solo en épocas recientes comenzó a
aceptarse que, por lo general, mucho tiempo antes de determinar una misión
específica o conjunto de metas, el fundador o fundadores de una corporación
aportan al nacimiento de su empresa un conjunto de valores y creencias
fundamentales.
La misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos
de la corporación y por encima de cualquier otra consideración, debe hacer
énfasis en la "dignidad del individuo".
Toda misión corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En
este sentido, Peter Druker afirma que pocas definiciones del propósito y la
misión de una empresa pueden aspirar a una expectativa de vida de más de
treinta años. Quizás un lapso de diez años es lo máximo que pueda esperase.
Una vez establecida, la misión de una corporación no debe ser objeto
de cambios frecuentes pero sí debe estar siempre sujeta a constantes
evaluaciones.

18.3.- Visión
Fred David (2015)Tener una visión clara y hacerla realidad permitirá
que tu empresa produzca recursos que le ayudarán a aprovechar las
oportunidades que se presenten en el futuro. La visión de la empresa es la
clave para un logro significativo, ya que ayuda a establecer metas ambiciosas,
lo que a su vez genera mayores probabilidades financieras.
Por otro lado, es importante que tengas una visión clara y que puedas
realizar cambios estratégicos. Ten en cuenta que las fortalezas y
oportunidades que descubras se utilizarán para enfrentar las amenazas y
debilidades que puedan surgir
 La visión es una parte integral del negocio y debe reflejar el objetivo
general de la empresa. Está diseñada para al menos los próximos cinco años.
Se caracteriza por determinar la perspectiva de desarrollo a largo plazo, las
tecnologías, la audiencia objetiva, los mercados geográficos y, en ocasiones,
ayuda a definir los pasos del plan estratégico y la imagen de la empresa en el
futuro.
La visión es la esencia, el núcleo de tu empresa. Una buena visión es
una idea de negocio completa y condensada. No solo debe describir
claramente el negocio, sino, quizás lo más importante, el propósito de las
operaciones de la empresa.
Los objetivos son el camino que te acercaran a la visión. Al establecer
objetivos estratégicos es bueno establecerlos bajo el modelo SMART. Un
objetivo que es SMART es: específico, medible, aceptado, realista y
cronometrado.
El análisis SMART proporciona una estructura simple y clara para
definir metas y objetivos, que están alineados con la visión de la empresa.
SMART es una metodología para definir objetivos. Se trata de un
acrónimo del inglés a través del cual se explican las características básicas de
los objetivos SMART. Éstos deben ser Específicos (Specific), measurable
(Medibles), alcanzables (Achievable), realistas (Realistic) y de duración
limitada (Time-bound).
Smart es un término anglosajón utilizado como adjetivo que al español
se puede traducir como inteligente, listo, experto. Así, smart puede ser
utilizado para describir un individuo con elevada capacidad mental, en grado
superior al del normal.
¿Cómo se hace un método SMART?

Cómo aplicar el método SMART

✔ Específico: ¿Qué es lo que se quiere conseguir?

✔ Medible: ¿Cómo se puede medir su resultado?

✔ Alcanzable: ¿Se puede alcanzar? ...

✔ Relevante: ¿Qué importancia tiene el objetivo para el plan de

marketing?

✔ Temporal: ¿Cuánto tiempo es necesario invertir para conseguirlo?

Teniendo en cuenta las aportaciones de Meyer,(1997) los objetivos SMART se

deberían definir teniendo en cuenta las siguientes características:
 Específicos: Un objetivo específico implica tener como meta algo
concreto y bien definido. Para que un objetivo se defina de manera
específica, debería dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Quién está involucrado?
¿Qué quiero lograr?
¿Dónde?
¿Cuándo quiero conseguirlo?
¿Cuáles son los obstáculos y las limitaciones reales para alcanzar el objetivo?
¿Por qué quiero conseguirlo?
 No especificar qué se quiere lograr da lugar a dudas y ambigüedades,
por lo que no contribuye ni a enfocar los esfuerzos ni a mantener la
motivación.
 Medibles: Cuando un objetivo es medible permite establecer criterios
concretos para medir y evaluar el progreso con el fin de hacer las
modificaciones necesarias. Por tanto, los indicadores deben ser
cuantificables. En este sentido, un objetivo medible responderá
preguntas como:
¿Cuánto cuesta?
¿Cuántos?
¿Cómo sabré que lo he logrado?
Alcanzables
Un objetivo alcanzable es realista. Al establecerlo es posible identificar
oportunidades o recursos que tal vez no se habían considerado. Esto implica
que hay que tener en cuenta tanto las posibilidades como las limitaciones
personales y económicas para su definición. Un objetivo alcanzable
responderá a las preguntas:

¿Cómo se puede alcanzar la meta?

 Relevantes: Un objetivo relevante es aquel que está alineado con otras
metas y que, por tanto, tiene sentido en el conjunto del proyecto. Para
ello, es útil responder a estas preguntas:
¿Vale la pena?
¿Es este el momento adecuado?
¿Coincide esto con otros esfuerzos o necesidades?
¿Eres la persona adecuada?
¿Es aplicable en el entorno socioeconómico actual?
 Con límite de tiempo: Es importante establecer objetivos dentro de un
marco de tiempo, fijando una fecha límite, ya que esto ayuda a
concentrar todos los esfuerzos en completar la meta. Un objetivo con
límite de tiempo generalmente responderá a las preguntas:
¿Cuándo deberá estar terminado?
¿Qué puedo hacer hoy, mañana, en seis semanas, en seis meses, etc.?
De desarrollo profesional
Los objetivos SMART para el desarrollo profesional son metas que
pueden dar un impulso importante a nuestra carrera. Estas no tienen por qué
referirse solo a la ampliación de conocimientos o al desarrollo de nuevas
habilidades, sino que también puede hacer referencia, por ejemplo, a ampliar
la red de contactos.
Son muchos los objetivos de desarrollo personal que podemos plantear,
incluidos llevar una vida más saludable, aprender cosas nuevas o mejorar
nuestras habilidades sociales. Pero, para conseguir algo y saber qué hemos
logrado en realidad, hay que definirlo previamente.

¿Qué beneficios tiene el SMART?

Estos son algunos de los beneficios de implementar objetivos SMART:

✔ Motivación. El período de espera hasta alcanzar un objetivo es difícil.

✔ Identificar áreas de mejora. Cuando los objetivos son SMART, son

medibles.

✔ Concentración.

✔ Lograr metas a tiempo.

✔ Toma de decisiones.

Los objetivos SMART para el desarrollo profesional son metas que

pueden dar un impulso importante a nuestra carrera. Estas no tienen por qué
referirse solo a la ampliación de conocimientos o al desarrollo de nuevas
habilidades, sino que también puede hacer referencia, por ejemplo, a ampliar
la red de contactos.
 Aplicar los objetivos SMART en proyectos y negocios ayuda a avanzar
con más seguridad y con mayor control sobre el proceso. Teniendo esto en
cuenta, algunos de los beneficios de aplicar la metodología SMART a la hora
de establecer los objetivos son:
Reducción de los riesgos innecesarios empresariales: con estos
objetivos se obtiene una mejor planificación, ya que se establece un orden en
el negocio en relación con los procesos, sistemas, etc.
Optimización de la comunicación: al contar con una visión amplia del
negocio, resulta más fácil saber con precisión lo que se pretende con cada
proyecto y, al mismo tiempo, se puede comunicar de manera concreta y
directa.
Mejora de la gestión del tiempo: al establecer unos objetivos claros, es más
sencillo fijar una metodología en la que se reparten las tareas en un tiempo
específico.
Contribuye a establecer procesos de mejora: la visión global que
ofrecen los objetivos SMART permite ver cómo avanza el proyecto, cuáles son
los progresos y si se están logrando los objetivos fijados.
Una misión efectiva es importante en la planificación estratégica, ya que
define la gestión de la empresa junto con la planificación. Además, la
precisión, la modernización, el refinamiento y el éxito dependen enteramente
de la misión.
Una misión ayuda a definir una estrategia de marketing para hacer que
la empresa tenga un crecimiento sostenido.
18.4.- Auditoria interna
Fred David (2015)La auditoría interna es una evaluación o un examen
que realizan las organizaciones para verificar si el funcionamiento de las
diferentes áreas es el correcto, esto les permite garantizar el buen
funcionamiento de los controles establecidos.
Por medio de la auditoría interna las empresas e instituciones tienen la
capacidad de autoexaminarse y tomar decisiones apropiadas de cara a la
reducción de riesgos y la búsqueda de puntos óptimos.
 Las sociedades mercantiles y todo tipo de organismos practican de
manera continuada actividades de control interno con el objetivo de
autoevaluarse y detectar procesos o mecanismos de mejora potencial.
La inspección interna es más habitual en instituciones o empresas de
gran tamaño, tanto en el sector privado como en el sectorpúblico.
Además, esto ocurre en gran cantidad de sectores económicos con el
fin de adecuar su funcionamiento y actividad interna a las leyes que rigen en
cada territorio en que operan.
Este punto es evidente dado que a mayor tamaño de empresa mayor
será la dificultad para controlar el funcionamiento de la misma. Igual ocurre
con los distintos procesos o departamentos que compongan su organigrama o
estructura.
18.4.1.- Características de la auditoría interna
Como mecanismo emprendido por la empresa, una auditoría interna
debe ser un instrumento capaz de cumplir una serie de objetivos para que sea
considerado como válido:
 Debe servir para localizar el punto de eficiencia a conseguir en el corto
y medio plazo. Es decir, es un elemento de optimización de recursos.
 Se centra en cada una de las fases de la cadena de producción,
analizando y evaluando cada departamento o tarea emprendida.
 Compara las características propias de la compañía con los estándares
de su sector. Al tiempo mide su naturaleza legal respecto al ajuste
normativo en que deba situarse, de modo que pueda disminuir posibles
riesgos.
 Una auditoría interna se ha convertido en herramienta ineludible para
las sociedades a la hora de detectar anomalías legales, fraudes o
asignación ineficiente de fondos y recursos.
 Los resultados obtenidos tras auditoría no tienen por qué tener validez
legal frente a terceros, como son las organizaciones públicas y
gobiernos. Simplemente estos informes de auditoría resultantes son
útiles para la propia compañía.
Conforme va creciendo una empresa, más necesidades surgen. Sin mencionar
las diversas problemáticas y retos que emergen, que pueden provocar riesgos,
pérdidas o crisis.
Ante el panorama tan cambiante del mercado, es importante que las empresas
mantengan su crecimiento de manera sostenible y en constante seguimiento.
Una de las mejores formas de lograrlo es a través de las auditorías internas.
18.4.2.- Importancia de la auditoría interna
La importancia de una auditoría interna es muy simple: si quieres que todo
marche bien, debes hacer supervisiones constantes. Este procedimiento
permite hacer un seguimiento actualizado de la gestión de tu negocio, lo que
además te permitirá lograr el control financiero.

Eso sin considerar que establecer auditorías en tu empresa te ayuda a

prevenir fraudes, desvíos de recursos, estafas y muchos más aspectos
negativos que pudieran afectar directamente a tus ganancias o a la reputación
de tu compañía.

18.4.3.- Objetivos de la auditoría interna

Una auditoría interna debe tener una organización bien planteada para que
pueda encaminarse a conseguir respuestas de valor que mejoren los procesos
internos de una empresa.
Entre los objetivos a cumplir de una buena auditoría interna se encuentran:
 Optimizar el funcionamiento interno de una compañía.
 Hacer más seguros y productivos los procesos de negocio.
 Establecer protocolos de actuación claros y definidos.
 Revisar y evaluar la aplicación de controles operativos, contables y
financieros.
 Realizar un control de inventarios.
 Preparar informes de auditoría que alerten sobre irregularidades o
incumplimientos.
 19.- Auditoria interna
Contar con un sistema de control dentro de la gestión de riesgos te
permite vigilar y monitorear el funcionamiento correcto de los procesos.
Existen diferentes tipos de auditorías, pero es la auditoría interna la que se
enfoca en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esta actividad
se hace de manera independiente con el fin de generar valor y mejorar las
operaciones del negocio.
Escuela de gestión de riesgos Pirani (2012)Muchas veces son
agentes externos a la compañía quienes la llevan a cabo, se les conoce como
auditores y se encargan de realizar una evaluación de la organización para
verificar si el sistema de gestión es el adecuado, eficiente y eficaz.
La auditoría interna es una evaluación o un examen que realizan las
organizaciones para verificar si el funcionamiento de las diferentes áreas es el
correcto, esto les permite garantizar el buen funcionamiento de los controles
establecidos.
Según el Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos, se
define como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la
empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de
otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".
Una auditoría interna se realiza por la necesidad que tienen las
organizaciones de mantener el control para hacer más eficaz su
funcionamiento. A través de la auditoría se revisa el sistema de control interno,
las políticas y procedimientos definidos para proteger los activos del negocio y,
de esta forma, poder evitar fraudes, sabotajes e incrementar la eficiencia y
eficacia operativa.
Cuando las empresas empiezan a tener un crecimiento notable, es
cuando se hace más necesaria la auditoría interna porque se vuelve casi
imposible tener control directo de todas las operaciones.
¿Para qué sirve una auditoría interna?
 Con una auditoría interna se busca darle cumplimiento a las funciones,
actividades, responsabilidades y procesos establecidos dentro de las políticas
de la empresa.
Además, verificar que la información contable sea confiable y vigilar que
el sistema de control esté teniendo buen funcionamiento. Este sistema debe
partir de un plan establecido anteriormente, en el que se incluyan las políticas
y procedimientos que se van a implementar.
Para que una auditoría interna pueda ser considerada como tal es
necesario que cumpla con los siguientes aspectos:

¿Cuál es la misión de la auditoría interna?

Poder realizar un seguimiento a todo lo relacionado con la gestión de
procesos y riesgos en las empresas es la misión de la auditoría interna, así
mismo, servir como instrumento de control para las actividades financieras.
Para una auditoría interna basada en riesgos es clave tenerlos
identificados, evaluados y controlados para disminuir su probabilidad de
ocurrencia o mitigar su impacto y una herramienta tecnológica como Pirani
ayuda a facilitar y optimizar este proceso de gestión.
Cuando se realiza la auditoría interna, que por regla debe hacerse una
vez al año y puede durar entre tres días o una semana según el tamaño de la
empresa, es posible facilitar el cumplimiento de los objetivos organizacionales
porque esta, como explicamos anteriormente, también ayuda a identificar
fraudes, sabotajes, operaciones sospechosas, estafas, entre otras actividades
inusuales que pueden poner en riesgo la continuidad del negocio.
Después de realizar esta evaluación, lo que sigue es la presentación de
una serie de reportes que sirven para analizar con mayor detalle el sistema de
gestión y además, facilitar a la junta directiva la revisión para que puedan ver
oportunidades de mejora.

19.1.- Auditoria externa

La auditoría externa es una práctica común en empresas e
instituciones, donde profesionales auditores procedentes del exterior evalúan
que una empresa funciona correctamente en relación a los procesos que
asume y su marco normativo.
Sánchez Galán (2020)Mediante la ejecución de una auditoría externa,
una compañía auditora externa analiza los procesos de otra empresa que
requiere sus servicios de auditoría.
Se busca con este tipo de procesos de análisis o evaluaciones un punto
de vista externo y profesionalizado acerca de las actividades de una compañía
en particular.
El profesional auditor acude a un proyecto o una sociedad mercantil
ajena para cumplir una exhaustiva labor de observación y control de los
recursos empleados.
La auditoría externa es una práctica común en empresas e
instituciones, donde profesionales auditores procedentes del exterior evalúan
que una empresa funciona correctamente en relación a los procesos que
asume y su marco normativo.
Mediante la ejecución de una auditoría externa, una compañía auditora
externa analiza los procesos de otra empresa que requiere sus servicios de
auditoría.
 Se busca con este tipo de procesos de análisis o evaluaciones un punto
de vista externo y profesionalizado acerca de las actividades de una compañía
en particular. El profesional auditor acude a un proyecto o una sociedad
mercantil ajena para cumplir una exhaustiva labor de observación y control de
los recursos empleados.
Tras su observación, deberá traducir sus conclusiones mediante un
informe de auditoría que resuma los puntos de mejora y posibles
vulneraciones legales u operacionales en que se esté incurriendo. A menudo,
este tipo de auditorías son frecuentes como paso previo a una compraventa de
empresas.
Por ello este tipo de mecanismos de evaluaciones se entienden como
una herramienta adicional para la medida o el cálculo del valor de una
compañía. Adicionalmente, y al mismo tiempo, se conoce en profundidad su
salud económica y el papel que juega en su sector en particular.

19.1.1.- Características de la auditoría externa

En gran parte la auditoría externa se distingue de la modalidad interna
atendiendo a la procedencia del profesional auditor. Esto responde a que son
individuos o departamentos auditores externos y pertenecientes a otra
sociedad los que realizan la labor analítica:
 Su opinión debe ser ejercida de forma independiente y ajena al
organigrama de la empresa evaluada.
 Además de plasmar en su informe los elementos de mejora de
procesos hacia una mayor eficiencia y optimización de recursos, debe
denunciar posibles casos de negligencia e incumplimiento de la
normativa que afecte a la empresa analizada.
 El documento de auditoría emitido tendrá validez respecto a terceros,
como empresas competidoras u organismos oficiales.
 No siempre este tipo de procesos surge de la decisión de la empresa
que quiere experimentar una auditoría. En muchas ocasiones este
proceso se produce atendiendo a una petición oficial del Estado.
  Los resultados obtenidos tienen validez legal y se aportan a terceros.
La credibilidad de este tipo de análisis es presumiblemente mayor que
en auditorías de tipo interno. Esto es así, debido a que se entiende
habitualmente que una empresa externa tiene un punto destacado de
independencia frente a la postura estimada para un auditor interno.
Al no tener lazos empresariales continuados en el tiempo, la toma de
decisiones cuenta con menos dependencia y compromiso con la andadura
económica de lo auditado.
Al mismo tiempo no existen puntos de vista emocionales, como sucede
en casos como las empresas familiares.
19.2.- Formulación de estrategia
La formulación de estrategias consiste en llevar a cabo planes de
mediano y corto plazo con el fin de direccionar de manera eficiente y eficaz las
oportunidades y amenazas organizacionales, teniendo en cuenta las fortalezas
y debilidades (FODA). En esta etapa debe crear la misión corporativa,
establecer los objetivos, el desarrollo de estrategias y establecer políticas
claras de direccionamiento David (2013).
Los objetivos anuales estratégicos son metas fijadas por las
organizaciones en el corto plazo con el fin de lograr cumplir los objetivos de
mediano y largo plazo. Los objetivos de largo plazo deben ser fáciles de medir,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, se deben fijar
desde la gerencia y las áreas funcionales, de acurdo con los logros de
desempeño de todas las jerarquías de la organización David (2013).
De acurdo a los planes de acción según David (2013), se deben llevar
a cabo las acciones con el fin de cumplir los objetivos planteados siguiendo las
estrategias definidas y aprobadas, representan los lineamientos específicos
para implanta las estrategias y lograr romper las barreras que se presenten en
el proceso.

20.- Implantación de la estrategia

20.1.- Adecuación de estructura organizacional
 Chiavenato (2009)El área de Recursos humanos es una de las áreas
que más afectan los cambios que ocurren en el mundo modero. El siglo XX vio
la aparición de tres eras distintas. La era de la industrialización clásica, de
relativa estabilidad, trajo el modelo jerárquico, funcional y departamentalizado
de estructura organizacional; fue la época de las relaciones industriales. La era
de la industrialización neoclásica, de relativo cambio y transformación, trajo el
modelo híbrido, doble y matricial de la estructura organizacional; fue la época
de la administración de los recursos humanos. La era del conocimiento, de
fuertes cambios e inestabilidad, trajo el modelo orgánico y flexible de
estructura organizacional, en el cual prevalecen los equipos multifuncionales
de trabajo; es la época de la gestión del talento humano o de la administración
con las personas.
En el mundo actual las preocupaciones de los ejecutivos de las
organizaciones se dirigen a la globalización, las personas, el cliente, los
productos/servicios, el conocimiento, los resultados y la tecnología. Los
cambios y las transformaciones en el área de los Recursos Humanos son
intensos, y predominan la importancia del capital humano e intelectual. Las
nuevas funciones en los RRHH son definidas en cuatro ejes: estrategias de
RRHH, infraestructura, contribución de los trabajadores y cambio
organizacional.
En realidad, las personas pasaron a ocupar la cima de la organización y
la estructura organizacional empezó a servir como retaguardia para que para
que ellas resolvieran eficazmente los problemas de los clientes. La estructura
organizacional se convirtió en una herramienta de trabajo para los empleados
que atienden a los clientes.
Para los autores clásico la estructura organizacional no es otra cosa
que la arquitectura de los puestos y las actividades, dispuesta de una manera
racional y lógica a fin de proporcionar el acoplamiento entre la especialización
vertical (niveles jerárquicos), por una parte, y la especialización horizontal
(departamentalización), por la otra. A cada departamento o división lo forman
un conjunto de puestos.
 David (2013) explica que los cambios realizados en la estrategia van a
producir variaciones en la estructura funcional de la organización. La
estructura debe diseñarse de manera congruente con las intenciones
estratégicas y, por ende, con la posibilidad de aplicarlas. Es importante, por
tanto, que las empresas establezcan cambios de manera periódica en su
estructura funcional, de esta manera las estrategias siempre responderán de
manera efectiva a lo que la organización necesita.

21.- Clima organizacional

Chiavenato (2011).Como consecuencia del concepto de motivación (en
el nivel individual) surge el concepto de clima organizacional como aspecto
importante de la relación entre personas y organizaciones. Las personas están
en un proceso continuo de adaptación a muy diversas situaciones con objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta
adaptación no se restringe a las soluciones de las necesidades fisiológicas y
de seguridad (las llamadas necesidades básicas) sino también comprende la
satisfacción de las necesidades sociales de estima y autorrealización
(llamadas necesidades superiores). Como la satisfacción de las necesidades
superiores depende mucho de otras personas, en especial de las que ocupan
posiciones de autoridad. Es importante comprender la naturaleza de la
adaptación o desadaptación de las personas. La adaptación como cualquier
otra característica de la personalidad, varía de una a otra, y aun en un mismo
individuo, de un momento a otro.
El concepto de clima organizacional comprende un conjunto amplio y
flexible de la influencia ambiental en la motivación. Es la cualidad o propiedad
del ambiente de la organización que:
Perciben o experimentan los miembros de la organización.
Influyen en su comportamiento.
En el fondo el clima organizacional influye en el estado motivacional de
las personas y, a su vez, recibe influencia de este: es como si hubiera una
retroalimentación recíproca entre el estado motivacional de las personas y el
clima organizacional en función a ello, la conducta en las organizaciones
presenta características importantes en el área de Recursos Humanos, y el
hecho de que el hombre sea una entidad compleja dificulta enormemente la
actividad de dicho departamento.
Chiavenato (2009) Es obvio que las actitudes de las personas están
sujetas a la clara influencia de las prácticas y las políticas de Recursos
Humanos de la organización. Las investigaciones sobre clima organizacional
reúnen información acerca del campo psicológico del ambiente de trabajo de
las personas y sensación personal en ese contexto. El clima organizacional
refleja la manera en que las personas interactúan unas con otras, con los
clientes y con los proveedores internos y externos, así como el grado de
satisfacción con el contexto que las rodea.
El clima organizacional puede ser en un extremo, agradable, receptivo,
cálido e incluyente o, en el otro, desagradable, agresivo, frío y alineante.
Guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes,
cuando esta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones
de satisfacción, animo, interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la
motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras
en la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, y
se caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción etc,
y en casos extremos por estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc,
comunes en las enfermedades frontales con la organización (huelgas o
manifestaciones, etc.)

22.- Cultura organizacional

En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de

la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas
técnicas, etc. en este sentido, todos los seres humanos están dotados de
cultura, pues forman parte de algún sistema cultural. La cultura organizacional
o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a
través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los
miembros de la organización; el sistema de significados por todos los
miembros que distinguen una organización de las demás.

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables. Las

primeras se caracterizan por su maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la
innovación y el cambio; las segundas, por su rigidez y orientación hacia el
mantenimiento del statu quo y el conservadurismo.

Las organizaciones que adoptan y preservan culturas conservadoras se

caracterizan por el mantenimiento de ideas, valores, costumbres y tradiciones
que permanecen arraigados y que no cambian con el tiempo. Las
organizaciones que revisan y actualizan constantemente sus culturas
adaptables se caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio, son
organizaciones que transforman sus ideas, valores, costumbres y pueden
perder sus características propias que las definan. La supervivencia y el
crecimiento de una organización son posibles en la medida en que tanto la
estabilidad como la adaptabilidad y el cambio sean elevados.

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de

negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía. Cada
organización cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas
empresas son conocidas por sus peculiaridades. La cultura organizacional
puede ser fuerte o débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos
intensamente por la mayoría de los empleados e influyen comportamientos y
expectativas. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con
más facilidad, mientras otros son menos visibles y de difícil percepción. La
cultura es como la parte visible de un iceberg que apenas sobresale 10 o 20%
por encima del nivel del agua cuya mayor parte permanece oculta bajo las
aguas y fuera de la visión de las personas. De la misma manera, la cultura
organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con
facilidad, como políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos,
estructura organizacional y tecnología adoptada. Sin embargo, oculta algunos
aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores,
interacciones informales, normas grupales, etc. estos aspectos ocultos de la
cultura organizacional son los más difíciles de comprender e interpretar; así
mismo, son resistentes a cambios y transformaciones.

22.1.- El iceberg organizacional es una relación de causa y efectoen la

cultura corporativa.

Hemingway (2008). Se basa en una dinámica en la que los elementos

ocultos o invisibles son la causa de los elementos visibles de la cultura
empresarial. Esta relación se asemeja a un iceberg, que es un témpano de
hielo del que solo se ve su parte más superficial; lo demás está sumergido en
el agua.
Recordemos que una organización es una infraestructura física, pero
también una red compleja de relaciones, valores y conductas. A su vez, la
cultura organizacional comprende los valores, filosofía, mitos y otros
conceptos que comparten los miembros de la organización.
Dentro de la cultura organizacional también se incluye la forma como
los miembros de la empresainteractúan entre sí, sus actitudes y aspiraciones.
Todo ello en conjunto es un factor que puede facilitar o entorpecer el
desempeño de la empresa.

22.2.- Elementos del iceberg organizacional

Los elementos del iceberg organizacional se dividen en visibles e

invisibles.

Aunque, como resulta obvio, los elementos invisibles son más

determinantes. Al momento de analizar la cultura organizacional, es necesario
prestar atención a ambos aspectos. Hemingway (2008). Es imposible
detectar los elementos invisibles, como no sea a través de los visibles. Estos
últimos señalan el camino a seguir. Veamos con mayor detalle todo esto.
 22.2.1.- Elementos visibles

En el iceberg organizacional de una empresa los elementos visibles

son los aspectos tangibles. Son observables o perceptibles de manera
pública, aunque algunos detalles de los mismos no sean tan obvios o
evidentes.
Siguiendo los planteamientos de un estudioso del tema, Chiavenato, en
términos generales, los elementos visibles de la organización son los
siguientes:

● Estructura de la organización.

● Títulos y descripciones de los puestos de trabajo.

● Objetivos y estrategias.

● Tecnología y prácticas.

● Políticas y directrices del personal.

● Métodos y procedimientos de trabajo.

● Medidas de productividad.

● Medidas financieras.

De una forma sintética se dice que los elementos visibles comprenden:

visión, estrategia, valores, procedimientos y política. Así pues, dentro de estos
se incluyen aspectos como la identidad corporativa, el ambiente laboral, el
trato con los clientes, la forma de organizar las tareas, etc.
 Todos estos elementos reflejan el por qué y el cómo se hacen las
cosas, al menos en el plano consciente. También es lo que perciben, en
alguna medida, quienes son ajenos a la organización.

22.2.2.- Elementos invisibles

Los elementos invisibles se construyen en el inconsciente de la

organización. No son fácilmente detectables, pero sí determinantes.
Comprenden todos los comportamientos emocionales y afectivos que están
ocultos y que se orientan hacia aspectos sociales y/o psicológicos.
Todos estos elementos son intangibles y no están a la vista del
observador, al menos en primera instancia. Según Chiavenato, comprenden
los siguientes aspectos:

● Pautas de influencia y poder.

● Percepciones y actitudes de las personas.

● Sentimientos y normas grupales.

● Valores personales y expectativas.

● Pautas de interacción.

● Relaciones afectivas.

Por lo tanto, dentro de los elementos invisibles están aspectos como las
motivaciones, las creencias individuales, los sentimientos, las tradiciones, las
normas no expresadas formalmente, etc.
23.- Evaluación de la estrategia
23.1- Medición del rendimiento
El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que
se seleccionarán para evaluar el rendimiento dependen de la unidad
organizacional que se evaluará y los objetivos a lograr. Los objetivos que se
establecieron anteriormente en la etapa de formulación de la estrategia del
proceso de administración estratégica (la gestión de la rentabilidad, la
participación de mercado y la reducción de costos, entre otros) se deben usar
ciertamente para medir el rendimiento corporativo después de implementar las
estrategias.

24.-Revisión evaluación y control

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo
que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados
deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la
administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según se
requiera.
Serna (1997). El control y evaluación de la estrategia consiste en medir
el impacto que han tenido las acciones planificadas. Este proceso sirve a la
empresa para conocer y analizar si la planificación propuesta está realmente
dirigiendo a la organización en la dirección correcta.
Así como la planeación de la estrategia es un proceso holístico, su
control y evaluación también lo es. Eso quiere decir que toma en cuenta datos
cuantitativos y cualitativos para conocer y comprender el alcance de las
acciones, su valor (positivo o negativo) y darles una interpretación adecuada.
Además, contempla dos fases importantes: la supervisión y luego el estudio de
los resultados.
Controlar una estrategia implica verificar que se estén llevando a cabo
las acciones planificadas, es decir, que se cumpla con lo pautado. De esa
manera, se podrán medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es lógico
pensar que, si no llevamos a cabo de forma metódica los pasos ordenados por
la planeación estratégica, no podremos luego saber si el diseño funciona o no.
Por ello, es muy importante que desde la gerencia o directiva se explique e
indique la importancia de seguir a cabalidad con lo pactado previamente.
Por su parte, la evaluación de la estrategia nos otorga un panorama
claro de lo que sucede con la empresa. Nos dice qué es lo que está ocurriendo
con la organización y hacia dónde se dirige. Igualmente, permite llevar a cabo
acciones correctivas en el caso de ser necesario. Serna (1997). Se podría
decir que la fase del control se orienta más hacia la acción inmediata gracias a
la supervisión; mientras la evaluación sirve para recabar información, para
luego planear acciones que mejoren el futuro de la compañía.
Las organizaciones en general tienen motivos relevantes ybásicos para
justificar su existencia en el mercado y su forma desobrevivir, crecer, proveer
un servicio y generar utilidades entreotras, pero para lograr estos objetivos
deben definir claramentesus propósitos organizacionales e ir más al fondo de
sus procesos yactividades si quieren ser agentes diferenciadores de cambio
en elmercado, el cual es cada vez más exigente e innovador de acuerdocon
las tendencias futuras que son las que permiten perfilar laforma de gestionar,
proveer recursos y llevar a cabo acciones quele permitirán a las
organizaciones ser cada vez más competitivas.

¿Cuál es la finalidad de este proceso?

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante
que la planeación misma. Si consideramos que la planeación es el proceso
que permite guiar, entonces su control y evaluación nos dice si nos dirigimos al
éxito o al fracaso. Que las empresas tengan un futuro prometedor depende
directamente de las acciones que se hayan planificado para tal fin.
Por lo tanto, es fundamental saber si se tomaron las decisiones
correctas. Si el ambiente empresarial ha cambiado de tal manera que ya la
estrategia no se ajusta a la realidad. De igual forma, comprender si se va por
buen camino y existe la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades.
Tanto el control como la evaluación le harán saber a la gerencia las
acciones correctivas que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el
rumbo correcto. Otra de sus finalidades primordiales es dar a conocer el
conjunto de acciones correctivas que se deben comenzar a ejecutar por el
bien de la organización.
Igualmente, controlar y evaluar una estrategia es crear una especie de
modelo de medición del desempeño. Todos los negocios que quieran
permanecer activos en el mercado deben mejorar constantemente su
competitividad.
Debido al creciente dinamismo de los mercados actuales, las empresas
han visto el cambio drástico en los procesos operativos y la demanda. Ahora,
más que nunca, la competencia es cada vez más fuerte para los negocios. Los
diferenciales y ventajas no son permanentes. Por ello, las organizaciones
necesitan estar en permanente evaluación interna y del entorno, a fin de estar
a la par con los cambios.

24.1.- Estructura o red organizacional.

Luego del diseño del plan estratégico organizacional de la empresa, es
importante definir el orgánico estructural y orgánico funcional de la
organización. El primero permite conocer el esqueleto o estructura de la
organización en función de la Misión y responsabilidad que tiene la
organización de acuerdo a las estrategias planteadas, se puede estimar la
cantidad y características de las personas que se necesita. El segundo
permite definir las funciones y responsabilidades de cada una de las personas
que van a ocupar los diferentes cargos, una vez delimitados de acuerdo a las
necesidades presentes, tema tratado más adelante cuando se profundice en la
descripción de cargos y los perfiles.
El orgánico estructural; organigrama o red organizacional, permite
conocer la estructura de la organización, es decir cada una de las áreas o
procesos establecidos; la jerarquía y por lo tanto, los niveles de autoridad; la
toma de decisiones; los tipos de relación y comunicación; los puestos
permanentes; los puestos de asesoría, entre otros. El correcto establecimiento
del organigrama debe estar en correspondencia al giro de negocio y a los
objetivos y estrategias plasmadas en el Plan estratégico, de esta manera se
contará con las personas necesarias que aporten al cumplimiento de los
mismos.
El organigrama es una herramienta que proporciona una imagen formal
de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo
una fuente de consulta, por lo cual su utilidad puede enfatizarse en los
siguientes puntos:(Garza, 2001).

✔ Permite realizar un análisis organizacional.

✔ Se observa la división de funciones y responsabilidades.

✔ Se visualizan los niveles jerárquicos y dependencia.

✔ Establecen las líneas de reporte, responsabilidad y autoridad.

✔ Permite observar a los jefes de cada grupo de trabajadores.

✔ Establece las relaciones formales que existen entre los diversos

puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.

✔ Se visualizan las relaciones entre departamentos y a nivel global.

✔ Es una guía para establecer expansiones, cambios y hacer planes a

Mediano y largo plazo.

 ✔ Permite contar con un historial de cambios corporativos.

✔ Permite establecer los canales de comunicación interna.

Al analizar la estructura funcional se puede observar que privilegia la

especialización de cada órgano (departamento) y la cooperación
interdepartamental, por lo que los objetivos departamentales se vuelven más
importantes que los objetivos generales y organizacionales, cada división debe
reunir profesionales especializados en sus funciones específicas.
En el caso de organizaciones que trabajan con una gestión de
procesos, el enfoque ya no estará en las tareas sino en los procedimientos, no
en los medios sino en los fines y resultados, no en cargos individuales
separados y aislados sino en el trabajo conjunto realizado en equipos
autónomos y multidisciplinarios.

Algunas representaciones de redes organizacionales.

Es importante mencionar también que las redes u organigramas reflejan
el tipo de institución que son, es decir, si son organizaciones tradicionales;
modernas o de nueva tendencia. A continuación se muestran algunos modelos
citados por (Werther & Davis, 1995).
Cada organización tiene su propia estructura organizacional, que
representa su división interna del trabajo y la manera en que sus unidades se
interrelacionan para alcanzar los objetivos globales.
Chiavenato, (2009) refiere que la estructura de los puestos está
condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Los puestos forman
parte del formato estructural de la organización. El puesto es la composición
de todas las actividades que desempeña una persona el ocupante, que se
engloban en un todo unificado y que figura en una posición formal del
organigrama. El diseño de puestos incluye la especificación del contenido, de
los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos. El modelo
más antiguo de diseño de puestos es el clásico o tradicional, pregonado por la
administración científica y por los defensores de la burocracia. Sigue el modelo
de sistema cerrado y atiende a la teoría de la máquina, porque brinda a las
personas el mismo trato que se concede a las máquinas y los recursos físicos.
El diseño clásico trae ventajas y desventajas. El segundo modelo es el
humanista, desarrollado a partir de los experimentos de Hawthorne. En
realidad, sólo presta atención a los aspectos del contexto y no del contenido
de los puestos. El tercer modelo es el de las contingencias, que representa el
enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del
puesto: variedad, autonomía, significado, identidad y realimentación. Estas
cinco dimensiones provocan tres estados psicológicos críticos en las
personas: percepción de significado, percepción de las responsabilidades por
los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo.
El modelo de las contingencias permite el enriquecimiento de los
puestos, sea lateral u horizontal, para mantener el acoplamiento del puesto a
las demandas de crecimiento personal del ocupante y lo convierte en un factor
motivacional intrínseco. Las cinco dimensiones y los tres estados psicológicos
se aplican por medio de seis conceptos: tareas combinadas, unidades
naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical,
realimentación y grupos autónomos. La descripción y el análisis de puestos
sirven para saber cómo fue diseñado el puesto. La descripción define lo que
hace el ocupante y cuándo, cómo, dónde y por qué lo hace, mientras que el
análisis se ocupa de determinar los factores de las especificaciones (requisitos
mentales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo). Los métodos
de análisis de puestos son: la entrevista, el cuestionario y la observación. La
descripción y el análisis de los puestos sientan las bases para todas las
actividades de RH.

24.2.- Características del control y la evaluación

El control y la evaluación le dan a la organización el análisis y reflexión
de un panorama de acciones en un lapso de tiempo. Además, aporta
conocimientos sobre puntos clave de la ejecución de la planeación estratégica
que pudiesen servir como referencias de progreso, en diferentes etapas. Lleva
a la organización, y a todo el equipo de trabajo, a la ejecución inmediata de
cambios justificados con base a un análisis previo, cuidadoso y metódico de
resultados.
El control sirve para no desviarse significativamente de los parámetros
establecidos por la planeación. Sin embargo, si llegase a suceder una
desviación de objetivos, entonces la evaluación nos permitiría retomar el
rumbo.

✔ Del mismo modo, el proceso es un aliciente para renovar los modelos

de negocio y cursos de acción. Impulsa la toma de decisiones

acertadas en beneficio de la empresa.

✔ Establece comparaciones del desempeño del negocio por períodos de

tiempo.

✔ Esto a su vez otorga conocimiento sobre la eficacia de terminadas

acciones durante diferentes momentos.

Muestra los cambios y cómo se ha desempeñado la empresa en
diversas fases o etapas.
El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo
que se propuso llevar a cabo.
Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la
retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y
tome medidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto como un
modelo de retroalimentación de cinco pasos.
l. Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los
administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de
implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados
se deben medir de manera razonablemente objetiva y congruente.
El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un
proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el
mayor número de problemas. Se deben encontrar medidas para todas las
áreas importantes, sin importar la dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para
medir el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son
medidas de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye
generalmente un margen de tolerancia que define las desviaciones
aceptables. Los estándares se establecen no sólo para el resultado final, sino
también para las etapas intermedias del resultado de producción.

Figura Proceso de evaluación y control

3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del
rendimiento real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el
proceso de medición se detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del
margen de tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la
desviación y responder las siguientes preguntas:
a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los estándares
deseados? Se deben tomar medidas que no sólo corrijan la desviación, sino
que también eviten que suceda de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?
 La administración de alto nivel es frecuentemente mejor en los dos
primeros pasos del modelo de control que en los dos últimos. Además,
acostumbra establecer un sistema de control y después delega la
implementación en otros. Esto puede producir resultados desafortunados. La
capacidad de Nucor para administrar todo el proceso de evaluación y control
es excepcional.
24.3.- Evaluación y control en la administración estratégica
La información para la evaluación y control consiste en datos de
rendimiento y reportes de actividades. Si se obtiene un rendimiento no
deseado porque los procesos de administración estratégica se usaron
inadecuadamente, los administradores operativos deben estar al tanto de esta
deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados. La
administración de alto nivel no necesita estar involucrada. No obstante, si se
obtiene un rendimiento indeseado debido a los procesos mismos, tanto los
altos directivos como los administradores operativos deben saberlo para
que desarrollen nuevos programas o procedimientos de implementación. La
información para la evaluación y control debe ser pertinente para lo que se
está supervisando. Uno de los obstáculos para el control eficaz es la dificultad
para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados importantes.
El proceso de control en la administración estratégica. Proporciona a los
administradores estratégicos una serie de preguntas para evaluar las
estrategias implementadas;por lo general, esta revisión de la estrategia se
inicia cuando aparece una brecha entre los objetivos financieros de una
empresa y los resultados esperados de sus actividades corrientes. Después
de responder la serie de preguntas propuesta, los administradores deben tener
una buena idea del origen del
problema y de lo que deben
hacer para corregir la situación.
 Figura evaluación de una estrategia implementada

25.- Tipos de control

Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales
de rendimiento (salida), las actividades que generan el rendimiento
(desempeño) o los recursos que se utilizan para generarlo (entrada). Los
controles del desempeño especifican cómo se debe hacer algo por medio de
políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y órdenes de un superior.
Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en el
resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas
de rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican los
recursos, como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de
los empleados.
Los controles de desempeño, salida y entrada no son intercambiables.
Los primeros (como seguir los procedimientos de la empresa, realizar
llamadas de ventas a clientes potenciales y llegar al trabajo a tiempo) son más
adecuados cuando los resultados de rendimiento son difíciles de medir, pero la
relación causa-efecto entre las actividades y los resultados es clara. Los
controles de salida (como las cuotas de ventas, la reducción específica de
costos o los objetivos de beneficios y las encuestas sobre la satisfacción del
cliente) son más apropiados cuando se han acordado medidas de salida
específicas, pero la relación causa-efecto entre las actividades y los resultados
no es clara. Los controles de entrada (como el número de años de educación y
experiencia) son más adecuados cuando la salida es difícil de medir y no
existe una relación causa-efecto clara entre el desempeño y el rendimiento
(como ocurre en la enseñanza universitaria).
Las corporaciones que aplican la estrategia de diversificación de
conglomerado tienden a destacar los controles de salida en sus divisiones y
subsidiarias (probablemente porque tienen direcciones independientes unas
de otras), en tanto que aquellas que siguen la diversificación concéntrica usan
los tres tipos de controles (quizá porque se desea lograr sinergia).
Aunque se utilicen los tres tipos de controles, uno o dos de ellos se
destacan más, lo cual depende de las circunstancias. Por ejemplo,
Muralidharan y Hamilton sostienen que a medida que una corporación
multinacional (CMN) avanza a través de sus etapas de desarrollo, su hincapié
en el control debe cambiar de un control principalmente de salida al principio, a
uno de desempeño después y, finalmente, a un control de entrada.

25.1.-Principales medidas de rendimiento divisional y funcional

Las empresas usan diversas técnicas para evaluar y controlar el
rendimiento de divisiones, unidades estratégicas de negocio (UEN) y áreas
funcionales. Si una corporación está integrada por UEN o divisiones, utilizará
muchas de las mismas medidas de rendimiento (ROl o EVA, por ejemplo) que
usa para evaluar el rendimiento corporativo general. En la medida en que
pueda aislar unidades funcionales específicas como IyD, la corporación podrá
desarrollar centros de responsabilidad. También usará medidas funcionales
típicas, como participación de mercado y ventas por empleado (marketing),
costos unitarios y porcentaje de defectos (operaciones), porcentaje de ventas
de nuevos productos y número de patentes (IyD) y rotación y satisfacción en el
empleo (ARH).
Durante la formulación e implementación de la estrategia, la
administración de alto nivel aprueba una serie de programas y presupuestos
operativos de apoyo para sus unidades de negocio. Durante la evaluación y
control, los gastos reales se comparan con los gastos planificados y se evalúa
el grado de variación. Por lo general, esta tarea se realiza mensualmente.
 Además, la administración de alto nivel requiere informes estadísticos
periódicos que resumen los datos sobre factores clave, como el número de
contratos con nuevos clientes, el volumen de órdenes recibidas y cifras de
productividad.

25.2.- Centros de responsabilidad

Se pueden establecer centros de control para supervisar funciones,
proyectos o divisiones específicos.
Los presupuestos son un tipo de sistema de control que se usa
comúnmente para controlar los indicadores financieros de rendimiento. Los
centros de responsabilidad se usan para aislar una unidad con el fin de
evaluarla de manera independiente del resto de la corporación. Por lo tanto,
cada centro de responsabilidad tiene su propio presupuesto y se evalúa con
relación al uso que da a los recursos presupuestados. Además, cada uno está
dirigido por el administrador responsable de su rendimiento. Cada centro
utiliza recursos (medidos con base en costos o gastos) para crear un servicio o
fabricar un producto (medido en relación con su volumen o ingresos). Existen
cinco tipos importantes de centros de responsabilidad, cada uno determinado
por la manera en que el sistema de control de la corporación mide estos
recursos y los servicios o productos:

✔ Centros de costos estándar: los centros de costos estándar se usan

principalmente en instalaciones de manufactura. Los costos estándar (o

esperados) de cada operación se calculan con base

en datos históricos. Al evaluar el rendimiento del centro, sus costos estándares

totales se multiplican por las unidades producidas. El resultado es el costo de
producción esperado, que después se compara con el costo de producción
real.

✔ Centros de ingresos: cuando existen centros de ingresos, la

producción se mide generalmente en unidades o dólares sin considerar

los costos de los recursos (por ejemplo, salarios). En consecuencia, el
 centro se evalúa en relación con su eficacia, sin considerar su
eficiencia. Por ejemplo, la eficacia de una región de ventas se
determina comparando sus ventas reales con sus ventas proyectadas o
del año anterior. Los beneficios no se toman en cuenta porque los
departamentos de ventas tienen una influencia muy limitada sobre el
costo de los productos que venden.

✔ Centros de gastos: los recursos se miden en dólares, sin considerar

los costos de los productos o servicios. De esta forma, los presupuestos

se elaboran para gastos diseñados (costos que se pueden calcular) y
para gastos discrecionales (costos que sólo se pueden estimar). Los
centros de gastos típicos son los departamentos administrativos, de
servicio y de investigación. Cuestan dinero a la empresa, aunque sólo
contribuyen indirectamente con los ingresos.

✔ Centros de beneficios: el rendimiento se mide en relación con la

diferencia entre los ingresos (que miden la producción) y los gastos

(que miden los recursos). Un centro de beneficios se establece
comúnmente siempre que una unidad organizacional tiene control tanto
sobre sus recursos como sobre sus productos o servicios. Cuando
tienen este tipo de centros, las empresas se pueden organizar en
divisiones de líneas de productos independientes. El administrador de
cada división recibe autonomía en la medida en que pueda mantener
los beneficios a un nivel satisfactorio o mejor.
Algunas unidades organizacionales, que por lo general no son
consideradas como potencialmente autónomas, pueden adquirir autonomía
con el propósito ser evaluadas como centros de beneficios. Por ejemplo, un
departamento de manufactura se puede convertir de un centro de costos
estándar (o centro de gastos) en uno de beneficios; se le permite cobrar un
precio de transferencia por cada producto que "vende" al departamento de
ventas. La diferencia entre el costo de manufactura por unidad y el precio de
transferencia acordado es el "beneficio" de la unidad.
 ✔ Centros de inversión: debido a que muchas divisiones de grandes

corporaciones de manufactura usan activos importantes para fabricar

sus productos, su base de activos se debe contabilizar en su evaluación
del rendimiento. Por lo tanto, es insuficiente centrarse sólo en los
beneficios, como en el caso de los centros de beneficios. El rendimiento
de un centro de inversión se mide en relación con la diferencia entre
sus recursos y sus servicios o' productos. Por ejemplo, dos divisiones
de una corporación generaron beneficios idénticos, pero una de ellas
posee una planta de tres millones de dólares, en tanto que las
instalaciones de la otra apenas cuesta 1 millón. Ambas generaron los
mismos beneficios, pero una es obviamente más eficiente; la planta
más pequeña proporciona a los accionistas un mejor rendimiento sobre
su inversión. La medida del rendimiento de un centro de inversión que
se usa con mayor frecuencia es el ROl.

25.3.- Problemas de medición del rendimiento

La medición del rendimiento es una parte crucial de la evaluación y
control. La falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la
incapacidad del sistema de información para proporcionar información
oportuna y válida son dos problemas de control evidentes. Según Meg
Whitman, directora general de eBay, "si no puedes medirlo, no puedes
controlarlo". Por este motivo, eBay tiene una multitud de medidas, desde los
ingresos y beneficios totales hasta el índice de aceptación, desde el índice de
ingresos hasta el valor de los bienes vendidos en el sitio.69 Sin medidas
objetivas y oportunas, sería extremadamente difícil tomar decisiones
operativas y mucho menos estratégicas.
Sin embargo, el uso de estándares oportunos y cuantificables no
garantiza un buen rendimiento. La misma acción de vigilar y medir el
rendimiento podría ocasionar efectos adversos que interfirieran con el
rendimiento corporativo general. Entre los efectos adversos más frecuentes se
pueden mencionar la orientación a corto plazo y el desplazamiento de metas.
 Orientación a corto plazo
Los altos directivos reportan que, en muchos casos, no analizan ni las
implicaciones a largo plazo de las operaciones actuales sobre la estrategia
que han adoptado ni el efecto operativo de una estrategia en la misión
corporativa. Las evaluaciones a largo plazo no se llevan a cabo con frecuencia
porque los directivos:
 No se han dado cuenta de su importancia.
 Creen que las consideraciones a corto plazo son más importantes que
las de largo plazo.
3) no son evaluados personalmente con base en el largo plazo
4) no tienen el tiempo para hacer un análisis a largo plazo o no existe una
justificación real para la primera y la última razones. Si los directivos
reconocen la importancia de las evaluaciones a largo plazo, tratarán de
encontrar el tiempo necesario para llevarlas a cabo.
Aunque muchos ejecutivos señalan a las presiones inmediatas de la
comunidad de inversión y los incentivos a corto plazo y planes de promoción
como responsables de la segunda y tercera razones, la evidencia no siempre
apoya sus argumentos.
En una empresa internacional de manufactura de equipo pesado, los
administradores se sentían tan motivados a lograr su meta de ingresos
trimestrales que enviaron productos no terminados de su planta ubicada en
Inglaterra a una bodega en Holanda para su ensamblaje final. Al enviar los
productos sin terminar, pudieron realizar las ventas antes del fin del trimestre,
esto es, cumplir su objetivo presupuestado y obtener sus bonos.
Desafortunadamente, el alto costo de ensamblar los bienes en un sitio distante
(lo que requería no sólo la renta de la bodega, sino también el pago de mano
de obra adicional) terminó por reducir los beneficios generales de la empresa.
Muchas medidas basadas en la contabilidad estimulan la orientación a
corto plazo en la que los administradores consideran sólo las tácticas
corrientes o los asuntos operativos e ignoran los asuntos estratégicos a largo
plazo. En teoría, el ROl no se limita al corto plazo, pero, en la práctica, es a
menudo difícil usar esta medida para determinar los beneficios a largo plazo
de una empresa.
Como los administradores pueden manipular con frecuencia tanto el
numerador (ganancias) como el denominador (inversión), la cifra resultante del
ROl puede ser no representativa. Los esfuerzos de publicidad, mantenimiento
e investigación se pueden reducir. Los cálculos de los beneficios de fondos de
pensión, las cuentas por cobrar pendientes y el inventario antiguo son fáciles
de ajustar. Los cálculos optimistas de productos devueltos, deudas incobrables
e inventario obsoleto inflan las ventas y ganancias del año en curso. La
remodelación y modernización costosas de las plantas se pueden retrasar
siempre que un administrador pueda manipular las cifras de defectos de
producción y ausentismo.
Se pueden llevar a cabo fusiones que favorezcan las ganancias del año
en curso (y el cheque del año siguiente) en detrimento de los beneficios
futuros de la división o corporación. Por ejemplo, una investigación entre 55
empresas que realizaron grandes adquisiciones reveló que, aunque las
nuevas firmas tuvieron un rendimiento malo después de la adquisición, la
administración de alto nivel de las empresas adquirientes siguió recibiendo
incrementos significativos de su compensación? La determinación de la
compensación del director general con base en el tamaño de la empresa y no
en el rendimiento de ésta es común y muy probable en empresas que no son
supervisadas de cerca por analistas independientes.
La investigación apoya la conclusión de que muchos directores
generales y sus amigos que forman parte del comité de compensación de
juntas directivas manipulan la información para otorgarse un aumento de
sueldo. Por ejemplo, los directores generales tienden a anunciar malas
noticias, lo cual reduce el precio de las acciones de la empresa, justo antes de
la emisión de opciones sobre acciones. Después de la emisión de las
opciones, los directores generales acostumbran anunciar buenas noticias, lo
que aumenta el precio de las acciones y hace que sus opciones sean más
valiosas. Los comités de compensación de juntas directivas tienden a ampliar
la comparación de grupos de pares fuera de su industria para incluir empresas
de menor rendimiento con el fin de justificar un importante aumento de sueldo
para el director general. Maniobran de esta forma cuando la empresa tiene un
rendimiento bajo, la industria tiene un buen desempeño, el director general ya
recibe un sueldo alto y los accionistas son poderosos y activos.
25.4.-Sustitución del desempeño
La sustitución del desempeño se refiere a un fenómeno que ocurre
cuando el personal sustituye actividades que conducen al logro de metas por
actividades que no conducen al logro de ellas debido a que se recompensan
las actividades erróneas. Los administradores, como la mayor parte del resto
del personal, centran más su atención en desempeños que son claramente
cuantificables que en los que no los son. Con frecuencia, los empleados
reciben poco o ningún reconocimiento por participar en actividades difíciles de
medir, como la cooperación y la iniciativa. No obstante, las actividades que
son fáciles de medir podrían tener poca o ninguna relación con el buen
rendimiento que se desea. Con todo, las personas racionales tienden a
trabajar por las recompensas que ofrece el sistema. En consecuencia,
sustituyen los desempeños que son reconocidos y recompensados por otros
que son subestimados, sin importar la contribución de éstos al logro de metas.
Suboptimización
La suboptimización se refiere al fenómeno en el que una unidad
optimiza su logro de metas en detrimento de la organización en general. La
importancia otorgada por las grandes corporaciones al desarrollo de centros
de responsabilidad independientes puede crear algunos problemas a toda la
corporación. En la medida en que una división o unidad funcional se considere
a sí misma como una entidad separada, podría negarse a cooperar con las
demás unidades o divisiones de la misma corporación si, de alguna manera, la
cooperación pudiera afectar negativamente la evaluación de su desempeño.
La competencia entre divisiones para lograr un ROl alto puede
ocasionar que una división se niegue a compartir su nueva tecnología o las
mejoras de los procesos de trabajo. El intento de una división de optimizar el
logro de sus metas puede causar que otras queden rezagadas y afectar
negativamente el rendimiento corporativo general. Un ejemplo común de sub
optimización ocurre cuando un departamento de marketing aprueba a un
cliente una fecha de envío más cercana como un medio de obtener un pedido
y obliga al departamento de manufactura a trabajar horas extras para cumplir
su promesa. Los costos de producción aumentan, lo que reduce la eficiencia
general del departamento de manufactura.
El resultado final podría ser que, aunque el departamento de marketing
logre su meta de ventas, la corporación en general no logra la rentabilidad
esperada.

CUADRO DE VARIABLES
Objetivo general: Analizar la gestión del talento humano del personal administrativo del
Centro Clínico Cabimas en el marco de la Administración Estratégica.

Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores

Describir el proceso de
incorporación y colocación del ●Proceso de incorporación y ●Reclutamiento
personal administrativo del Centro colocación de personal ●Selección
Clínico Cabimas en el marco de la ●Orientación a personas
administración estratégica.

●Remuneración
●Incentivos
Gestión del Talento ●Prestaciones y servicios
Humano ●Capacitación
Determinar los elementos de ●Desarrollo personal
desarrollo y desempeño del ●Desarrollo organizacional
personal administrativo del Centro ●Higiene y seguridad
Clínico Cabimas en el marco de la ●Elementos de desarrollo y ●Calidad de vida
administración estratégica. desempeño ●Sistema de información del
Talento Humano

●Evaluación del personal

Identificar las etapas de ●Evaluación del desempeño
supervisión del personal ●Evaluación externa
administrativo del Centro Clínico ●Evaluación interna
Cabimas en el marco de la ●Etapas de la supervisión ●Análisis y selección estratégica
administración estratégica.

Identificar los procesos de ●Filosofía de gestión

formulación de estrategias de ●Auditoria interna
planificación y establecimiento de ●Formulación de la ●Auditoria externa
los objetivos del personal Administración Estratégica estratégica ●Formulación de estrategias
administrativo del Centro Clínico
Cabimas en el marco de la
administración estratégica

Definir las estrategias empleadas ●Adecuación de la estructura

para el desarrollo de competencias organizacional
en el personal administrativo del ●Implantación de la ●Clima organizacional
Centro Clínico Cabimas en el estratégica ●Cultura organizacional
marco de la administración
estratégica.

Identificar las herramientas ●Medición

empleadas para la evaluación de la ●Evaluación
●Evaluación de la
estrategia del personal ●Control
administrativo del Centro Clínico estratégica
Cabimas en el marco de la
administración estratégica
Determinar la gestión del
Talento Humano del personal
administrativo del Centro
El presente objetivo será alcanzado en las conclusiones del proyecto de investigación
Clínico de Cabimas en el
marco de la Administración
Estratégica

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

La metodología de la investigación además de ser una herramienta de

conocimiento para abordar lo desconocido puede considerarse un verdadero
paradigma investigativo ya que la construcción del proyecto de investigación,
la investigación misma y la exposición de los resultados implica la utilización
del investigador de marcos teórico-metodológicos para interpretar los
fenómenos sociales en el contexto de una determinada sociedad.

Enfoque epistemológico
Comprender el enfoque cuantitativo, exige en primer lugar, reflexionar
acerca de la connotación del término cuantitativo en la investigación científica.
Para Cerda (2006), usualmente el mismo se asocia con la medición, o sea, el
acto de asignar números de acuerdo con reglas, objetos, sucesos o
fenómenos. En ese orden de ideas, esta asignación obedece a una propiedad
que se desea medir, la cual está vinculada con un conjunto de indicadores de
estas propiedades, manifiestos u observables. Estos indicadores, obedecen a
una teoría, que permite sistematizar la medición, aspecto vinculado con el
papel de la teoría en el enfoque cuantitativo, el cual posteriormente se
retomará. Desde esta óptica, lo cuantitativo se reduce a medir variables en
función de una magnitud, extensión o cantidad determinada.
En ese marco de ideas, para Kerlinger y Lee (2008), la investigación
científica refiere un proceso sistemático, controlado, empírico, de
proposiciones hipotéticas sobre supuestas relaciones que existen entre los
fenómenos. La definición del autor, sistematiza un conjunto de elementos que
caracterizan el enfoque cuantitativo, a saber: (a) el carácter sistemático de la
investigación, como condición particular el método científico; (b) el control
como elemento fundamental del trabajo científico, lo cual constituye una
garantía de objetividad científica, condición fundamental del enfoque
cuantitativo, que materializa una posición del investigador como sujeto y, una
relación de independencia con relación al objeto, pues el proceso se remite a
deducir las propiedades “medibles u observables” del objeto, desde la
perspectiva de una teoría; (c) se enfatiza el carácter empírico de la ciencia,
como única fuente de generación de conocimientos.
Para Arnau (1980), citado por Hurtado (2005), el conocimiento
científico es aquel que se obtiene mediante la utilización del método científico,
el cual consiste en plantear un problema, formular premisas o presupuestos
(hipótesis), para luego verificarlas, a través de un procedimiento sistemático y
relativamente lineal, el cual según Cerda (2006) permite la enumeración y la
medición, que son consideradas como condición necesaria.

Tipo de investigación
En consideración al objetivo de investigación, la misma se clasifica
dentro del tipo descriptivo – correlacional, definido por Hernández, Fernández
y Baptista (2010) como aquellos que miden de manera más bien
independiente los conceptos o variables con lo que tienen que ver. Aunque,
desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables
para decir cómo es y se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es
indicar cómo se relacionan las variables medidas.
En esta clase de estudios los investigadores debe ser capaz de
especificar quién o quiénes tienen que incluirse en la medición. La
investigación descriptiva, en comparación con la naturaleza poco estructurada
de los estudios descriptivos, requiere considerable conocimiento del área que
se investiga para formular las preguntas específicas que busca responder.
Señala Chávez (2005) que los estudios correlacionales tienen como
propósito medir el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o
variables (en un contexto en particular). En ocasiones sólo se analiza la
relación entre dos variables, pero frecuentemente se ubican en el estudio
relaciones entre tres variables, y también relaciones múltiples. Los estudios
correlacionales miden las dos o más variables que se pretende ver sí están o
no correlacionadas en los mismos sujetos y después se analiza la correlación,
en este caso en particular determinar la Gestión del Talento Humano en el
personal administrativo del Centro Clínico Cabimas desde la perspectiva
de la planificación estratégica.

Diseño de investigación
Los diseños de investigación se conocen como plan de investigación,
representa el método, el cómo pensar en el método que tendrá la
investigación, es decir, es el camino que guiará al científico, investigador o
estudiante, pero no utilizara cualquier método, sino el científico, así como las
técnicas que utilizó, es decir, el cómo lo hará pero con técnicas científicas. Los
planes que pueden elaborarse o diseñarse son muy variados, pero cualquier
plan que sea utilizado, partirá de conocer el tema objeto de estudio, o por lo
menos deberá tener una clara definición o conceptualización del problema, en
el caso particular del estudio se clasifica dentro del diseño no experimental,
definido por Hernández, Fernández y Baptista (2010) como aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es investigación
donde no hacen variar intencionalmente las variables independientes, por lo
cual se observa fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos.
Como señala Kerlinger (1979) citado por Méndez (2008) la
investigación no experimental es cualquier investigación en la que resulta
imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las
condiciones. De hecho, no hay condiciones o estímulos a los cuales se
expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son observados en su ambiente
natural, en su realidad.
De igual manera, se inserta en el diseño transeccional descriptivo, su
propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado, específicamente dentro del contexto analizado, sin generar
interrupciones. Además, se clasifica dentro de la tipología de campo la cual se
presenta mediante la manipulación de una variable externa no comprobada,
en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de qué modo
o por que causas se produce una situación o acontecimiento particular.
Para Tamayo y Tamayo (2020) se podría definir diciendo que es el
proceso que, utilizando el método científico, permite obtener nuevos
conocimientos en el campo de la realidad social. (Investigación pura), o bien
estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de
aplicar los conocimientos con fines prácticos (investigación aplicada).
 Este tipo de investigación es también conocida como investigación in
situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de
estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo de la investigadora, puede
manejar los datos con más seguridad y podrá soportarse en diseños
exploratorios, descriptivos y experimentales, creando una situación de control
en la cual manipula sobre una o más variables dependientes (efectos), en este
caso en particular dentro del Centro Clínico Cabimas.

Población de estudio
La población o universo según Hernández, Fernández y Baptista
(2010) puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales
pretenden indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual
serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación. Es el conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características
comunes, para los fines, de la investigación, la población estará conformada
por los directores y empleados administrativos del Centro Clínico de Cabimas.

Técnica e instrumento de recolección de datos

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), la observación
consiste en el registro sistemático, cálido y confiable de comportamientos o
conductas manifiestas. En relación a la observación Méndez (2008), señala
que ésta se hace a través de formularios, los cuales tienen aplicación a
aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación,
análisis de fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento, en tal
sentido, para los fines del estudio la observación se encontró representada por
la encuesta, definida como una investigación realizada sobre una muestra de
sujetos representativa de un colectivo más amplio, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con intención de obtener mediciones
cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de
la población.
 En cuanto al instrumento de recolección de datos, el mismo se
encuentra dirigido por un cuestionario, el cual se define como un conjunto de
preguntas sobre los hechos o aspectos que interesan en una investigación y
son contestados por los encuestados. Se trata de un instrumento fundamental
para la obtención de datos, es este caso en particular, por 94 preguntas
cerradascon alternativas tipo Likert (1.siempre, 2.casi siempre; 3.nunca; 4.casi
5.algunas veces), dirigidos a las fuentes de información (directores y personal
administrativo). El cuestionario se debe redactar una vez que se ha
determinado el objetivo de la encuesta se han desarrollado los objetivos
específicos, de tal modo que las preguntas que se hagan respondan a la
información que se desea obtener.
Tamayo y Tamayo (2020) afirma que es de gran utilidad en la
investigación científica, puesto que contiene los aspectos del fenómeno que se
consideren esenciales, permitiendo aislar ciertos problemas que le interesan a
la investigadora extrayendo datos esenciales y precisos del problema objeto
de estudio.

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 CONCLUSIÓN

Existen marcadas tendencias en los nuevos escenarios laborales, sin

embargo, se considera que aún quedan otras tendencias que no se han
abordado, que corresponden a aquellos escenarios laborales que se
encuentran delimitados y corresponden a realidades propias de los diferentes
continentes, regiones, países y zonas.
Es importante que la gestión humana sea medida a través de
indicadores en cada uno de sus subsistemas y también en aquellos aspectos
de relevancia para la organización.
Cada profesional de la gestión humana tendrá a su cargo la
identificación de estrategias que permitan que tanto los colaboradores como
otros intervinientes del proceso (supervisores, gerentes) asuman su
responsabilidad con éxito y entusiasmo.
Evitar procesos de acompañamiento y evaluación solo traería como
consecuencia el descuido organizacional, y más allá de ser medidas de
medición, deberían convertirse en acciones arraigadas a la filosofía de toda la
organización que viabilice la mejora continua y por ende el desarrollo
organizacional.
En este trabajo se ha realizado una síntesis de la literatura relativa a los
recursos humanos y al enfoque de recursos aplicado a su estudio. En este
sentido, se ha justificado el valor estratégico de los recursos humanos al
observar que los trabajadores pueden constituirse en escasos, valiosos, con
pocos sustitutivos y difíciles de imitar; no obstante, esta última característica
está asociada irremediablemente a la existencia de equipos de trabajo, ya que
la ventaja que proporciona el factor humano se deriva de la generación de
capacidades basadas en el conocimiento.
Asimismo, basándonos en una revisión de la literatura, se ha justificado
la importancia de contar con personal suficientemente motivado e implicado
con la empresa. En este punto es donde toman relevancia las prácticas de
recursos humanos como medio para conseguir tal fin.
En este sentido, se ha puesto de manifiesto que las rentas superiores
se consiguen a partir de grupos integrados de prácticas y que la mera
implantación, si no tiene una lógica interna, puede generar resultados
contraproducentes. Ello puede explicar en parte el fracaso de muchas
empresas que adoptan las denominadas prácticas de alto rendimiento, sin
experimentar mejora en sus resultados o incluso sufriendo una pérdida de
competitividad.
Por ello, las estructuras y procesos deben diseñarse para permitir a los
trabajadores influir sobre su trabajo y generar una ventaja a nivel agregado,
como consecuencia de compartir el conocimiento específico que poseen, y
desarrollar habilidades y comportamientos fruto de las prácticas que se han
puesto en marcha. Si las empresas no permiten a los trabajadores contribuir
con sus ideas y sugerencias pierden la ventaja asociada a las habilidades y
motivación de los mismos. Por tanto, las empresas deben asumir que: (1) los
resultados de las inversiones en recursos humanos son observables a largo
plazo, lo que puede difuminar en parte su contribución al éxito empresarial y
(2) en el corto plazo, la tarea de la empresa debe ser plantear un conjunto
integrado de prácticas que modifiquen la percepción de los trabajadores hacia
la empresa, convirtiéndola en una fuente de oportunidades no sólo a nivel
directivo o de accionistas, sino también para los propios trabajadores.
Así, la Teoría de Recursos y Capacidades puede quedarse en un
argumento puramente teórico si no se tiene en cuenta que para que los
recursos humanos sean estratégicos los mandos intermedios deben formar
parte del proceso de formulación de la estrategia y participar en la toma de
decisiones. Ellos poseen mejor información para determinar las habilidades de
cada subordinado y diferenciar entre los recursos humanos estratégicos y el
resto del personal en la empresa. Esto pone de manifiesto la necesidad de
incluir al departamento de recursos humanos en el proceso de toma de
decisiones, dado su papel privilegiado respecto a la información que tiene
sobre el personal de la empresa para determinar (1) qué recursos o
combinaciones de recursos deben ser potenciados para generar valor añadido
y (2) qué prácticas o conjuntos de prácticas deben ser puestas en marcha para
potenciar dichos recursos.