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- ANTONIO MILANO
RESOLUCION DE
PROBLEMAS
Y TOMA DE
DECISIONES
PROLOGO DEL AUTOR
[No pretendo ser orlginel, slo pretendo se dl
Los proceso metodoldgics de resoluciin de problems, tomadedecisi-
ety panificin, yas deasy concept expicltads ena ro no son algo
‘Rue; hace muchos os que se habla del uso de proces rocionales en fos
‘empresa, pero no siempre son ben comprendidos y menes edn, bien uliac-
Hemos visto muchas deat, concepts, modelos y “modas” empresaris
(que aparectan y desaparecian
En {os dltimoseflos, desde la "Teora Xe Y"de Mac Gascon, Gerenla por
Obpeivos, Grid Gerenciel, Presipuelo Base Caro, Teors Z, hasta las mas
reclenter de Excelenia Empresaria, muchas deat han sido expuesias por
brilantes autores yeonsultores,yadaptadas por grandes ymedianas empresas.
Estes “modas” o novedades tenfan algo que decir. En elas se hallaron
conceptos importantes, ides bsicos que, apicads correctament, oyudaban
{une mejor conduccén de empress.
Pero. tecesseesperab de ellos mésdelo que debi eperore Selo vels
como “panacea” de los problemas en las organieaionesciondo so eran un
porte la slucin de los mismos.
‘Algo similar sucedis con los procetosexpresodos en ese Ibo. Pririar
‘Sttuciones, Resoler Problemas y Tomar Delslonesralonalmente también
!uveron su perfedo de “moda” en lo Etedos Unidos, Europa y Latinoamérica.
Elpoxo de los afos sir, in embarg, para foraleerelusode conceptot
reconales la conducclin de empress,
Por eemplo, lor proyectos de calllad toto! enfatizen la prevncion
rezoluién de problemas y Tos procesos de mejora continua n RESOLUOION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Los procesos desarrllados en est bro proveeréin herramlentas para st
‘exitosa implementactén,
El uso de un proceso racional compartido por las distintas Greas de la
‘empresa permite edemds un “idioma comtin® para la solucion de las distintas
‘preocupaciones,eliminando compartimientos estancos.
Se dice a veces que estos procesos son rigidos y que dificultan la
creatildad. Por el contrarlo,contar con un método légico, que nos ayude a
definir los objetivos de una decisi6n, nos permitiré ser mucho més reativos en
Ja bisqueda de alternativas, liminando prejucios y trata.
“Hace muchos aflos, un futuro colaborador, en la entrevista previa su
Iingreso en nuestra organizacién, al explicarle las ideas y conceptos que
ddebiamos transmit los distintosnlveles de empresa, me dijo con preocupa:
clén y asombro: “iPero todo esto es obviol quién’ nos wcompraré estos
pragrames pare capactar a su gente? dquién no.conoce todo esto?". Traté de
calmar su preocupacién diciéndole: “Nose preocupe; es cierto que todo esto es
‘obvio, cosas de sPerogrullos, pero nuestra experiencia nos dice que muy pocos
Lusan estos conceptos en forma permanente y menos ain los que los conocen
Y transmiten a sus subordinados™
‘Muchos gerentes dicen que cuando se encuentran con algo que no
{funciona como debiera, averiguan el porqué y retién actaan. Sin embargo, la
‘experlencla nos dee lo contrarlo. Muchas veces, mpulsados por ese “hay que
hacer algo’, se toman medidas, se reparen equipos, sin tener claroel porqué de
Ja fallao problema. Y esto conduce, a veces, a relteraciones de les mismos
problemas, a costos adicionalese innecesarios, a discusiones estélles.
Pongamos un elemplo: si concurrimos a consultorio médico por algin
dolor o molestia, y apenas comenzamos a explicar lo que nos paso, e! médica
{yo nos esté recetando un tratamiento o medicamento, esto nos preocupa.
LiTan rdpido, apenes comenzamos @ hablar y ya et recetando? Podriaser
‘que, en algain caso de excepcién, la stuacién sea tan clara que no se necesite
‘mucho para diagnosticar el problema y su tratamiento, pero en la mayoria de
los casos esto no es as. El buen médico obtiene la necesariainformacién antes
de diagnosticar. Nos pregunto, entre otras cosas, qué nos pasa, donde nos
rmolesta o duele y dérde no, desde cuéndo nos pasa, en que clrcunstancias s1
V eulndo no, eudnto es el dolor o la molest, teétera,
Obtiene, si es necesario, més informacion a través de estudios, andlss,
rdiografie,et., para, luego de evaluaresa informacién, coneluiren cusl es la
‘causa mas probable de nuesira enfermedad,
Recién entonces decide cudl es el tratamiento 0 medicamenta més eftcaz
‘para mejorar o normalizar la stuaciin
‘PROLOGO DEL AUTOR 13
‘Aeese médico, tipo “mutual de pelicula”, que sacapactentescomoen linea
dde montaje, que diognestiea sin informacién, en forma casi mégiea, no le
tenemos confianza y hulmos de él como de la peste.
Tememos que un mal tratamiento pueda agravar nuestra enfermedad.
CCreemos que para un buen diagnéstico se necesita buena informacion, y no
‘estamos dlspuestos a arviegar nuestra salud en manos de alguien que tan
desaprensivamente decide un tratamiento,
Pero, qué pasa en la empresa? ;Siempresse obtiene yanalleacon cuidado
fda la informacion necesaria antes de reparar una fallao decidir un curso de
‘accién? ¢O muchas veces, impulsados por la “falta de tiempo”, e “algo hay que
haceryrépido’, el “no podemos perder tiempo sentados mientras la maquina
zo funciona” u otras seudorazones, se loman decistones, e “reparan” equipos,
sin tener en claro la cauea dela fala,
2Y a qué puede conducr esto?...Areiterarerrore, aumentar costosy, a
veces, a agravar el mal que queriamos corregi.
Al médico de nuestro elemplo no le aceptamos que tan répidamente, por
“falta de ttempo", nos dé un tratamiento sin tener en claro la causa de la
enfermedad que nos lleva la consulta; esté en juego nuestra salud. Peroen la
‘empresa, hemos visio muchas veces esta acttud. El “prueba y error’, la
reiteracion de reparaciones, a presuncion de causas de problemas en personas
© equipos sin ninguna informacién que la avale es moneda corriente. Los
‘adicionales van a fa gran bolsa de cosios ocultos, ncrementando el costo de la
calidad.
Algunos de los procesos expcaos en este libro apuntan acorregir estos
‘males, dar més racionalided, sliitaryutilzar mejor la informacion disponible,
‘evaluar mejor ls posibles causas de un problema antes de tomar accion,
Pero hay distintos tipos de stuociones que pueden presentarse.
Alas situacionesen las que algo no funciona bien ycuya causa queremos
«conocer para luego poder corregi,ladenominamos Problems
Es ten este momento aclararaterminologta que utilzaremos. Proble-
‘ma o all, para nosotros, es oquelastuacin donde se verifiea un desolo
respecto de una norma, con causa desconocda y que nos inerea conocer.
PPoderios decir que los métodos que aqut se explicon se bason en el uso de
{a igen en la functn gerencal. Un peligro estribaen sr rigidos en el uso de
{810s métodos y no comprender, por ejemplo, en los problemas humanos, la
Incdencia de factores “no l0gicos" como clrtosactitudes, rosges de persona-
lida, et. Es necesrio que tengomos lsufitente habilidad y leslie pare
sober cudndo utilizar estas herramientas liicas 9 cubles pueden ser sus Iimittaciones en determinadas crcunstoncies. Pero nada se opone al uso de la
fégica en el trabajo. Més ain, mientras nos clhamos a conceptos racionales,
‘poderos ser ms creat en la bisqueda de altemativas a distinas situacio-
‘Algo de io que deciamos alcomienzo, sobre o “obvio" de estosconceptos,
sucede cuando hablamos de tomar decsiones. Casi todos los partiipantes de
nuestros programas nos dicen que para omar una buena decisién hay que tener
‘en clara ls objetivos dela misma antes de evalua os posibles cursos de accion
Nuestra experiencia nos dice que, en general, cuando hay que tomar una
rescindiblequelacasaestélistapara habit
«en no mis de treinta dias, que es cuando deberemos hacermos cargo del nuevo
hae re
Como vemos loaner constitaye un stad devesultados que
lograr con esta compra ydereciee de dinero y tema quecstans dopeen
a dar para lograrlos. a
Lista de Objetivos:
~ Tres dormitorios, minimo.
— Fspacio para dos automéviles.
— Ubicacién en zona Nort Residencial
— Jardin grande,
= Cerca del trabajo,
— Cerca de comercios
Corea de parques 128 RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
— Noms de USS 110.000.
= Entrega en no mas de 30 dias.
‘Separacién de Objetivos:
“Analizando el listado anterior vemos que no todos lo abjetivs tienen para
‘nosoteon le misma importancia; algunos nos resultan imprescindibles, y en
‘mbio otro no son tan importantes para nuestro propésito.
Es dece, que algunos objetvos son necesrios,imprescndibles, decumpl-
rmiento obligatorio, para lograr nuestro propésit,y otros i bien nes gustav
Aaenerigs no resultan.impreseindibies para el éxito de la decision. Por elo
sae i conveniencia de separar los objetivos en dos grandes grupos: aquellos
UJueson absolutamente crtens para el éxito dela decision, que denominaremos
jets Necesaros, y aquellos que son esperados pero no crtcos para Ia
‘decision, que denominaremos Deseades.
‘Como vers, todos los objetivos son una explicaién,acaracion o expect
ficacibn del propesito,¥ su clasificadin en Necesarie o Deseados lo seré en
fancin deser imprescindibles para ellogro del propésito(Objetivos Necesarios)
‘Ger esperados, pero no imprescindibles (Objtivas Deseados).
Objetivos necesarios y deseados
‘Decimos que la Objetivas Necesariosdeben lograrse para garantizar que
“secumplael propésito.Cuandosellegueala espa deevaluar alternatives todas
Shuellasqueno cumplan cons Objetivos Necesriosserén descartadas.s decir
‘Quelos Objetvosrecesrios erénun filtro “pasa/no pasa parlasalterativas
[por ser de cumplimiento obligatorio.
Por ello es esencial que estos objetvos necesarias sean mensurables pars
poder establecer eventualmente si a alterativa a evaluar cumple con estos
chjetives
‘Otracondicin de un objetivonecesarioes que éstesea elisa, esdecir,que
pueda cumplirse.
En el ejemplo que estamos analizand, el objetivo de “tres dormitorios
sninimo” por ejemplo, cumple conestastrescondicionesesimprescindible para
‘tuestro propéstto,es mensurable (tes dormitorios:minimo)y también e realist
pues e2 obtenble, factible encontrar casas de tes dormitorios. Esto haria por
Trmplo, qe a alternativa de una casa con dos dormitories fuera descartada de
inmediato
TOMA DE DECISIONES Pa
Fn resumen un ctv neces
2) Imprecinibe,
0) Mera,
Resta
Sigiendo cone empl considera, to ajtivo neces ei
cuese nds de URS 110190" Se trata nb de un evo Imprint,
realista y mensurable para este propésito. ”
Por el, nos oe
una casa que excedier ete vr, no ela
considerada una alternativa viable para nosotros, aun ‘iera
camper on eros
‘Spatvos necro, Cada ote neces cain Hy fas cote a
{itarativa no cmpiacon un neceanio ps qu te dex
En esta forma los bjetvsnecestios na permitenshorrar tempo tin
nando alemalivas quer deen ser conederada. peeaae
[La pregunta que nos hemos par verifier tn objetivo es necetrio
Eset objetivo, necro, impresinile,obligatorio paral ebal cup
‘lent del propécito Sila eepnesa eet progunta strats, entonces el
Sho serra sta ep nepal
desea oa eaperado pero no imprescindbe para el props.
Laisa de objetivo de nest ejemplo anteroepodfa queda as
NECESARIOS *
ovr ba USS 10.000 130 RESCILUCION DE PAOBLEMAS ¥ TOMA DE DECISIONES
Tr Objewos Necuros ates cumple conosresrequstorisicos
aera np resinaibespaacleumpliiento delpropésio porgue tanto
nse demorce mimo, seson e208 Note
ts rn er rcur de UNSTIDOO amo pasa comp
Fe aed 30 as campen con ser impress 0
7 Se en na gue dee cmp areata os)
1) Soumangusble Ted lloinloyen un nmeroqueconetuyest
® “medida” yelcuarto(ubicacién en: ‘zona Norte Residencial) es facilmen-
‘Ciba en an ple
6 Soneasiae Sateen quehay casas zona Norte Residencia ye
, ‘entre esas casas las hay com tres o ms dormir jos y que Es ee
GRE SUlne seta para un compe dees oats
usec comnla ctegen menos de0 das
tos dents piven quero han sd clasificados como “recess” on
0 tid puden greyscale todos amuells
Coe tance da “mejor” ts Obetives Nees
Tor cemplo: Neesinmos ts demise mina pun Oia
ro mp: eto ms dormitories fora ina conven
a ee Sencucta mavinatnverto de USS 1000 ncjetvo
ca aera de US 11,40 me Oo deseado pla
Seiden en meno de dis prefer
Te decir queen muchos casos ls ois nec
cbjetvos dean
Tafuncin elo objets desendos es permitimas una adcuada compa
ne nde daos agin ineador de cl 0 ces
“Sinem mer on muse desea
‘Con respecto a nuestro ejemplo, podemos ampli el listado de Objetivos
‘Deseados. Par ejemplo
son fuente de
CCAP. i — TOMA DE DECISIONES: 131
Observando el listado de Deseads, notaremos que no todos ellos nos
resultan igualmente deseables, algunos son mas deseados que otros, es decir,
tienen un peso distinto para nosotros. Deberemos entonces ponderat cada
‘Deseado para que la comparacign de alternativas que haremos, utlizando estos,
‘objetivo como pardmetras de medicién, sea relevante
sna rma de da pan lon chev Desens estab ul de ellos es
«el més deseado, el que mis se aproxima aun Necesari sinserlo,el Deseada que
‘mas nos interesa que se cumpla
A.cste Objetivo Deseado més importante ledaremosun valoro pesode 10
El peso de las demés Objetivos Deseados se establece compardndolos con el
Deseado 10yadjudicindoles un peso ovaloren relacién con éstePesoovalorque
patria ir desde 10 (para otro deseo de igual importancia que el“deseado” 10),
hasta 1 (para un deseo no muy importante).
Volviendo a nuestro caso la lista de Objetivos Deseados podria valorarse,
por ejemplo:
Leloblobisl F
Estos nuimeros reejan la relativa importancia de los Objetivos Deseados
entre si, de acuerdo con nuestra valoracin. Dos o ms de ellos podrian tener
Snr important par rosote, pola que endian tambien pes sar
Precisamente ahora, concciendo dlaramenie cudl es el propésito de la
{ecisin, sus limites ucbjetivos necesaios y sus objetivos deseados, con su peso
‘elativo, podemos analizar las alterativas que generemos 0 se nos presente
Los abjetivossiempreson previos alas alternativas.Discutirde slternativas
sin tener claro el propésitou objetivo final, los limites dela decisign (Objetivos
[Necesaios)y los parimetros de compatacin de alternativas(Objetivos Desea-
dos) pueden conducienosFacilmente a eleccones erradas o prejuiciadas,
Sino sabemos a dénde queremos ir, mal podremos elegir el camino. fornes 133
132 RESOLUCION OE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
b) ALTERNATIVAS,
Las alternatives son satistactores de objtivos. Son las opciones los caminos
seguir as peiblidades uoportunidadesquesenos presentan para cumplircon
‘nuestro proposto
Las obtenemos o generamos, basados en nuestro conocimientoo experi
ciao enel conacimiento o experiencia de otros.
Si, por gemplo, tenemos que elegir un empleado, un auto, una msquina,
nuestra experienc y conocimientos nos permitrén encontrar alternativas que
Mtisfagan nuestros cbjetivos. Sel caso es, por ejemplo, desarollar un plan de
publicidad anual, o el plan de capacitacion, et, tambign es necesario contar
feviamente con el propdsitoy tos objetivoscorrespondientes para luego desa-
‘genera, proponer los planes que mejor cumplan con estos objetivos.
El proceso de toma de decisiones se “autorrealimenta”. Es posible que
durante la generacion 0 evaluacion de alternativas comprendamos que heros
‘Ividado o pasado poralto alg resultado lograroalgtin recurso imitante, es
ec no hemos includo algunos objetivos. En ese momento podemos incorpo~
‘islosala lstaprimitiva de objetivos y enriquecer con ellos proceso de toma de
decisiones.
Esto no significa acomodat los objetivos para favorecer alguna alternativa
preferida, sino aceptar revsar el proceso, toda Vez. que alguna informacion,
Felevante Io haga necesario o conveniente.
Comparacién de Alternativ:
TOMA DE DECISIONES
1) Con tos objetivos necesarios
"ste paso nos permite ver qué alterativas cumplen con nuestrascondicio=
nes imprescindibles (Objetives Necesarios) y cules no cumplen con alguna de
testes condiciones y por fantoserén eliminadas, descartadas automsticamente.
Por ejemplo, vamos (Cuadro N° 13) la stuacién con custro alterativas
Iipotéticas 134 RESOLUGION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
Tnestecaso vernos que deberemoseliminarla casa Bpornotenerel minim
de3 dormitortos que hablamos establecido como imprescincibles.
1 que la alterativas eliminadas ya no vuelven a ser
Es importante rca
lizadas para esta decision.
si hemos estableido correctamente cudlesson nuestros limites, (y siempre
hayliitespara nuestros decsiones),elhaberlosexceidoinvalidalaalternativ
sedircontempisndcladesdectanuestospropioscriteriosdeimprescindiiidad
“decumplimiento de abjetivos necesaios.
42) Gon los abjetivos deseados
syan superado la barrera de
Eneste paso evaluamos ls alteratvas que hayan superad ‘
sien relaciin con su compl
los Objetivos Necesatos y las comparamos entre:
mienta de Objtivos Deseados,
‘s indudable que no todas la alternativas satisfarn igualmente todos los
Deseadoo, Unas cumpliran mejor eon algunos, y otras lo haran mejor con otros
Para poder ponderarlasanalizaremos para cada Objetivo Deseado cull
laltestics que'mejor lo satsface ya ésta le daremos un valor 10.Comparando
Uigtad destisfeceion de as otras alterativag on respecto al mismo Objetivo
Deseado las califcaremos desde 10 (6i cumple igual que la mejor) hasta 0 (Sino
‘cumple enabsoluto)
aciendo esto para cada uno de los Objetivos Deseados tendremos una
_valoracion de cuanto cumple cada alterativa respecto del listado de Deseados,
‘ems esto en el Cuadro N" 14
‘Lainformacidnincluida para cada casa ser, por ejemplo, laque obtuvimos
visiténdola 6 a través de la informacién dada por la inmobiliaia, Una vez:
venifltada toda la informacion para todas la altemativas, In comparamos
tntee sf de acuerdo con lo criterios ya explicados.
‘Vemos por ejemplo que el Objtivo Deseado “cerca del trabajo” es mejor
cumplido por laaltemativaasa A, que se encuentra a3 minutos de viaje por 10
(quelahemosvaloradocon un 10 comparandocon éstaledamosunapuntuacion
Jeo eemplo Sala alternativa Casa C que est a 15 minutos yun valor de 5a
Ia ternative Casa D que esté #30 minutos de viaje.
in esta valoracin horizontal se comparan las alternativasente st adjudi>
indole, some dectamos, un valor de 10 la alternativa que mejor cumple con un
Fsatcctungue su cumplimiento no sea 6pimo, ya que lo que se procara c=
Compat la eltemativas entre sty 9 respesto de un valor imo ie
CAB, I — TOMA DE DECISIONES
‘Cuadro Nea
Ae |
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Els] =|] =] ==) 7
ap EEL
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135 Ponderacién de alternativas
‘Tenemos ahora, por un lado, nuestros Objetives Deseados, con un peso de
10,parael quehemos consideradoel objetivo més deseado, y enrelaciénconéste,
<|lrestode os Objetives Deseados entina valoraci vertical oescalaquevadesde
1Ohasta
Por otro lado, tenemos valoradas horizontalmente las alterativas entre i,
‘en cuanto al mayor 6 menor cumplimient de los deseades
Si ahora multiplicamos para cada alternaiva el peso de cada Objetivo
Deseade por el valor de cumplimiento del Deseado que tiene ln ateenativa,
tendremas un valor ponderado (peso del Descado x camplimientodel Deseado).
‘Completando esta ponderacién para todos los Otjetivos Deseados y en
todas las alterativas,obtendremos para cada una de ellas una suma que nos
‘expresara en una ciffa el valor relative que tiene la alternativa respecto del
‘cumplimiento de todos los Objetivos Deseads.
Siguiendoestesimpleesquemanumérico, tendremosun ranking oescala de
las alterativas que nos dirdcudles la que mejor cumple con nuestros Deseados,
cual le sigue y asi sucesivamente
Los nimeros obtenidos en esta ponderacin s6lo expresan una compara:
‘ign yun orden entre las lternativasanaizadas. No representan ningin porcen
tajeo valor absoluto de cumplimiento de los Objetivos Deseados por parte de la
altemativa
©) ANALISIS DE RIESGOS
El paso posterior es el Analisis de Riesgos o consecuencias adversas que
tienen ls alternativas
Hasta ahorahemos valorado tnicamentelosbeneficiosquecadaaltemativa
porta. Hemosestablecido cudlesson lasalterativas que después decumplircon
‘9s Objetivos Necesarios cumplen mejor con los Objtivos Deseados. Estonasha
>ermitide seleccionar alternativas que estén en estas condiciones,
Pero para poder elegir una alterativa, debemos evaluar o valorar los
>osiblesriesgos que involucrara su adopcién. Estos riesgos son tan tangibles
‘omo los son Tos beneficios.
Debemos tener en cuenta los posibles efectos negatives que podian even-
uaslmente aparece ise elige una alternativa determinada,
Esto debe hacerse antes de decidir, pues de no hacerlo ast, estos resgos no
ontemplados pedrian eventualmente transformarse en verdaderas problemas,
‘na ver tomada la deciién,
Sor 1a OE DECISIONES 137
La forma de plantearnas resgos posibles consiste en pensar si uns aterna-
tiva X o Z fuera elagida, qué consecuenciae adversas porttan derivarse de ea
adopcisn.
Para ello deberemos estimar la probebilidad de que estas consecuencias
‘dversas o riesgos puedan ocurte y la gravedad que tendrien si legaran a
suceder. Esta es la oportunidad de analizar los riesgos antes de torear una
decison final. Enestemomentoelcostoesséloeltiempoy elesfuerzo invalucrado
‘encelanilisis de riesgos. Una vez tomada la decisin, estos riesgos cerdn proble
‘mas potenciales que se podeian presentar en cualquier momento
on! betes evlido con atsrdad puede permitios elimina lguna
altemativa excesivamenteariengadao tomar as tesidas que pucdon rr 6
reducir los problemas futuros. a “
iva, 1 *Petencanos ayudar evauarlosriesgosinherentes a cadaliema-
Seria razonableque en primer lugar analizgramoslos resgos de lasalterna-
tivas con mejor puntuacién, es decir, aquéllas que mejor cumplen con los
bjetivos Deseados. En esta forma podremoslegat a elegi la alternativa mejor
balanceada, aquella que mejor cumple con los Objetivos Deseados (y que, por
ssupuesto, cumple con todos los Objetivos Necesarios), con riesgos aceptables
Vamos continua con muestosempl: “Compra de casa para vv
familiar”. a I * aa
La alternative Aon 32 punts acon 71 puntos sone prin as
mejores . ania
Anaiareros aor paca una dels os iengosinvlicrados,
Lafomu de valeraun ego conisten general en observa elgn hecho,
caraceristca ostuaciéndelaaterativay estableerlasconvecuencis advertae
‘he pues ener
Para lo vstremos, por jmp ambascassy bervareos as con-
ions en gue sence acainente jen inl eso enarense oe
Prblenaspodrancventuainentepreenane aprebebiidedigenreeeets
Fagvessdquetendtanallegardna curse Eee pradesh eee
(Gila vatoraremos en Aty Meda o Bande suendo con astancog ted te
scuerdocon nesta experiencia en suse sae spina tmnon
‘ue podamee sbence
Por ejemplo: Cusdro N15 138, RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
eo]
z .
g
é
ANALISIS DE RIESGOS
ae EL EIR
Al
AOI
Ai
AHH
||
i
(CAP. TOMA DE DECISIONS 139
Como puede verse logue se valoracsla probabilidad y gravedad del siesgo
yyno el hecho o situacion actual,
En este caso, efectuando un balance comparativo entre as dos lternativas,
vemos que la casa A, que tee 382 puntes de cumplimiento de Deseos, ene
varios riesgos y la casa C que tiene un cumplimiento de Deseados similar (371
puntos) tiene otros iesgos con distinta probablidad y distinta graveda,
4) TOMA DE LA DECISION
Lega ahora el momento dela decision. El proceso nos ha levado, paso a
paso, desde la enunciacién del propésitoy los Objetivos del mismo, a ln genera-
‘in y evaluacin de alterativas los ries gos involucradosen cada una dell,
"Ahora, sopesande en ambos platillos de abalanza,el cumplimiento de objetivos
por un lado y riesgos por el otro, valoradas con la informacion disponible y
‘ordenadaa través del proceso de toma de decisiones, podremos tomar la decision
‘mds equilbrada, eliminando en buena media prejuicios ysubjetividades.
En éste,como en todes os procesos que vimos, aclavees“mantenernos en
proceso” es decir, seguir secuencialmentey sin alteracioneslos pases sucesivos,
ro pretender discutir alternativas si no se tienen claros Jos objetivos, y no
‘establecerésts sino se sabe con certeza cul sel propésitode la decisin En la
‘misma fouma,evaluar ls iesgos de las mejores alternativas antes de deci
FI procesonopuede garantizarnoseléxitode una decisin. Aquinoseactia|
‘con certezas sno con incertidumbre. Por eso siempre la decisin depended de
nosotros, de nuestra experiencia, conocimientos erterio, El procesa de toma de
Aecisiones nos ayudaré a cbtener la informacion relevante necesaia para la
decisin, a evaluarlaracionalmente, y a utilizar mejor nuestros conocimientos y
‘experiencia
El proceso de Toma de Decisiones es ligicoy racional, pero es también
creative e innovador. La secuencia de pasos no impide, sino que ayuda a la
creatividad,
Por jemplo, una vezestablecido el propésitoy los objetivos, depend’ de
_muestra experiencia, pero tambin de nuestra imaginacin y de nuestra creativi=
da, el buscar las alternativas que puedan cumple.
Estas una herramienta poderosa para delegar o proponer. Transmitiendo
claramente nuestros propésits y ebjetivos podemos delegar eficazmente,
Lomismosucedeeneleaso de tener que efectun propuestasosugerencias.
Elproceso metodoldgiconos ayudars en su preparacién,y enla mejor compren-
sl y aceptaciin por parte de quienes deban evaluaras 40, RESOLUCION DE PROBLEWAS ¥ TOMA DE DEC
Formulario de toma de decisiones
“En los Cuadros de Toma de Decisines N°16-1 y Analisis de Riesgos N' 162
heme nude a informacion del ejemplo: “Cemprar una casa para vivienda
familiar”
‘Podemos utilizar ests formularios para nuestro trabajo
44). Utiizdndoles tal como esti.
1). Modificndolos paraadaptarlosa nuestrasnecesidades de trabajo, Por
{Gemplo,ulizarios para efecuar propuestas.
DDeseamos aqui hacer algunos comentarios stiles El sistema de puntje
tilzne tants pata eatabecer el orden deimportancia ranking dees Objetivos
dara pens paracalifca las distintas alteativas en funcion del cumpl
aaah os Deveados es solo una herramienta és, que ayuda al uso préctico
‘dl proceso de Torna de Decisién
‘Vilizar una eseala con base 10ess6lo una altemativa,que laexperienciaha
probado it, préctica y suficient.
‘ero pueden usarse ots bases numétics 0 no numérics, por empl
comensnt por 100, 1000 w otros nimeroso denominar Deseados Altos, Medios 9
{as Latmportante al respecoserd mantener un sistema cohereneyriterado,
[que nos perita compararaltematives y decsiores
‘ero lo verdaderamente importante, aun a riesgo de reterarlo continua
mentees en primer lugar, defini cules el propésito u objetivo final de le
decision.
‘Todo tiempo utlizado en discutir y acordar este punto es tiempo bien
snvertige, lo mismo que para defini todos ls objetivs necesarios y deseados
(esultados a satisfacery Tecursos a dispone.
‘Cuando se conace bien el propésito de una decision y los objetivos,
pardmetros, espeticaién, que Ia encuadran, elepealternatvas se hace més
Frail como tambien més fc a discusién y el acuerdo,
‘Nuesira experiencia enempresasnoshabecho verinfinidad decasosen ue
«estos pasos no se cumplian,
‘emplo: Sistemas de seguridad elegido por ser similares al dela empresa
vvecing sintencr en cuenta las caractersticasy necesidades de cada empresa, en
ancion de sus cultura, cicunstandias, productes, et, lo mismo respecto de
tenascomo’ crculondcalidad”equiposdecomputacén centales elena
nanete, shernativas elegidas a veces por moda o iitacion y no en fiuncibn de
‘ropesitsclros yobjeivsquedefinannecesidadesimitacionesy recursos de
fada situacién.
lz
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2
i
Ss
TOMA DE DECISIONES:
Nid | HH
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| | | {
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renal | Ee
teal (|| :
aa eee 7 i RESOLUCION OE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES CCAP. l— TOMA DE DEGISIONES 43
Propésito, objetivo y recién entonces,alternativas, con su valoraciin de
riesgos, son los pasos del proceso que no pueden cambiar su orden.
Esto noinvalida que la experiencia, nuevos conocimientos, nuevos aportes,
ppuedan realimentar este proceso, modifcando o ampliando propésitos y objet
‘os, ceando nuevas alterativas o contemplando nuevos riesgos, pero el orden
de los pasos pa a toma de decisiones es siempre el mismo.
3,4. RESUMEN ¥ REPASO DEL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
Es un proceso sistemético, un método racional que ayuda a determina el
‘curso de accin mejor equilibrado entrelasatisfacién deo abjelivos persegui-
‘dos y ls riesgos inherentes a la alternativa
Latomade decsiones puede serposterioraun anélsisdel problema, donde
tuna vez conocida la causa, se quiere escoger alguna accin, o en cualquier otra
situacign,exista 0 no problema previo, donde serequiera tomar una decision, y
los caminos a elegir sean mas de uno.
Propésito: El primer paso consiste en formular el Propésito bisico de
decisin El Propéaito es la meta buscada en términos del resultado final exper
do,
El propésito se expresa precisa y concisamente,indicando cus es el objeto
fo sujeto de la decision y la accion a implantar. Es til la utlizacion de wn
mosificador’ que aclare y limite el enunciado de la Decision
jempla: Eleccién de un terreno para la fbrica
ANALISIS DE RIESGOS
-ACCON - ONTO - MODIACADOR
jetivos:El siguiente paso consisteenestablecer los crteris de selecién,
1s resultados esperados y los recursos disponibles para su obtencién.
Estos Resultados y Recursos son los marcos o pardmetrs que wilizaremos
para analizar aceptar 0 rechazar los pesbles cursos de accign 0 altemativas.
Los abjetivos (resultados y recursos) que se consideren imprescindlibles
para el logro del propésto serén abjetivos Necesarios y slo sersn consideradas
[ceptabes as alternativas que cumplan con todos ellos.
Estos objetivos deberén ser, ademis, Realistasy Mensurables,esdect, debe
haber alternativas que puedan razonablemente cumpliros. as RESULUGIUN Ue FrUDLEMND 1 sin wm:
Los dems objetivor, no imprestindibles pero a experados,seconsideran
‘Objetivos Deseados y servirin para evaluar en qué grado las alterativas los
satsfacen.
‘Ya que los Deseados pueden tener distintaimportancia se les asignaré un
“peso” que eflejardlaimportanciarelativa que tienen para quienes deben tomar
la decision,
ste “peso” puede expresarse en forma numérica descendente, desde un
valor de 10 ara el Deseado de mayorimportancia,y valores en relacién con éste
para los demés Deseados. Puede haber Deseados de igual peso y el menor
Deseado podrd tener como minimo un valor
Alternativas: Contandocon ls pardmetrosoctiterios de seleccién, que son
los Objetivos Necesatios y Deseados, el préximo paso es establecer, buscar ©
‘generar alternativas vias de accin que puedan satisfacerlos.
‘Unaverestableccos ls objetivos la bisqueda o generaciéndealtemativas
{queda librada a nuestra experiencia, conocimientos y reatividad,
Por ello los objetivas nos dan un marco dentro del cual pueden incluese
tanta altemativas como podamos generar. Cuanto mas alterativas se analicen
mayor seré la probabilidad de encontrar una que satisaga mejor los objetivos.
Los objtivosson el marcoo parimetrodela decisiény permiten,cumplien-
