La elaboración de este documento ha sido posible gracias al generoso apoyo del Pueblo de los Estados Unidos de

América a través de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). El contenido del mismo
es responsabilidad de la Secretaría de Salud de Honduras y no necesariamente refleja el punto de vista de la USAID o
del Gobierno de los Estados Unidos.
 AUTORIDADES

Edna Yolani Batres

Secretaria de Estado en el Despacho de Salud

Francis Rafael Contreras

Subsecretario de Regulación

Sandra Maribel Pinel

Subsecretaria de Redes Integradas de Servicios de Salud

Silvia Yolanda Nazar

Directora General de Normalización

Gladys Paz Díaz

Directora General de Vigilancia del Marco Normativo

Carmen Sevilla Hernández

Directora General de Desarrollo de Recursos Humanos

Billy Rolando González

Director General de Redes Integradas de Servicios de Salud

Janethe Aguilar Montano

Directora de la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión

Cristina Díaz Tabora

Secretaria General

Merlín Edgardo Cárcamo

Gerente Administrativo
Presentación

La Secretaría de Salud en la presente administración 2014 -2018 ha asumido importantes

retos, con la finalidad de asumir plenamente el ejercicio de las funciones de la rectoría del
Sector Salud. Para ello realiza el fortalecimiento de los cambios de su estructura
organizativa, la profundización y aceleramiento del proceso de descentralización en la
gestión de los servicios de salud, la renovación en la implementación de la atención
primaria en salud como una estrategia esencial, la garantía en la disponibilidad asegurada
de medicamentos esenciales y la mejora continua de la calidad en todos los ámbitos de la
actuación institucional.
En el Modelo Nacional de Salud La Secretaría de Salud ha definido los niveles de atención,
sus funciones y su organización considerando su complejidad, recursos humanos y
tecnológicos disponibles, priorizando el acceso y problemas de salud de la población.
Establece los fundamentos para organizar la gestión hospitalaria. Considerando estos
lineamientos políticos el Nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria, ofrece nuevas
oportunidades para la gestión de los recursos en la red hospitalaria pública y establece
propuestas para mejorar la gestión hospitalaria.
La inapelable justificación de implementar este modelo se fundamenta en la realidad de
optimizar con eficiencia los recursos con que se cuenta para la administración hospitalaria,
que aun siendo calificados como “insuficientes”, son tan importantes que consumen cerca
del 67% del presupuesto nacional en Salud. Se fundamente además, en la responsabilidad
del sistema, y el derecho de las usuarias y usuarios, a ser considerados, “el eje central del
modelo de gestión”, a encontrar satisfacción y resultados positivos en los procesos de
atención, a percibir que tienen un mejor y más amplio acceso a los servicios y que estos
cubren sus necesidades de Salud.
El nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria define lineamientos y directrices que deben ser
asumidos para provocar los cambios administrativos y técnicos que contribuirán en el
incremento en el acceso y la calidad de los servicios de salud que brinda el hospital.

Este modelo debe ser visto como un marco estratégico y técnico. Para lograr el éxito
esperado con su implementación, deben cumplirse dos condiciones fundamentales: la
primera es que el Modelo de Gestión Hospitalaria debe ser despojado de cualquier
consideración no técnica, que lo sujete e impida su desarrollo. La segunda condición es
que debe considerarse una herramienta técnica de uso cotidiano, de perfeccionamiento
continuo, un instrumento que todo el personal, sin excepción, lo conozca, lo consulte, lo
cuestione constructivamente y lo impulse hasta su completa adopción para resolver con
eficiencia y eficacia y ante todo para satisfacer el conjunto de necesidades y demandas de
la población diferenciada.

Edna Yolani Batres

Secretaria de Estado en el Despacho de Salud
Índice del Contenido
Cap. TEMAS Pág.
I Presentación 2
II Introducción 3
III Antecedentes 4
IV Marco Político y Legal 5
V Marco Conceptual 12
V.1. Conceptos Básicos 13
V.2. Modelo Nacional de Salud y Gestión Hospitalaria. 14
V.3. Enfoque Sistémico y de Gestión por Procesos 14
V.4. Enfoque de Gestión por Resultados. 15
VI Modelo de Gestión Hospitalaria (MGH) 17
VI -1. Generalidades del MGH 17
VI -2. Organización de la Gestión Hospitalaria 20
VI-2.1 Mesogestión Hospitalaria 22
• Sistemas para la Gestión de la Conducción 22
• Sistemas para la Gestión de los Recursos 34
VI-2.2 Microgestión Hospitalaria: Gestión de la Atención 51
VII Financiamiento del Modelo de Gestión Hospitalaria 84
VIII Sistema de Información Gerencial: una herramienta indispensable 89
IX Implementación e implicaciones del Modelo de Gestión Hospitalaria 92
X BIBLIOGRAFIA 96
XI ANEXOS 98
• Introducción

En la Política de Reordenamiento Hospitalario, Honduras, se establece como política número

seis “Elaborar y actualizar la normativa técnica que regula la organización y funcionamiento
de la red Hospitalaria”, el presente documento representa el proceso de implementación
de esta política.

El “Marco Conceptual Político y Estratégico de la Reforma del Sector Salud” establece que para
armonizar la provisión de los servicios de salud en todo el territorio nacional, e
incrementar el acceso con calidad y eficiencia, se implementarán gradualmente procesos
de descentralización y desconcentración de los recursos. Como instrumento de
separación de funciones la SESAL, entre otras cosas, se “profundizará la autonomía de la
gestión de las redes de salud intermunicipales y los hospitales”

La evaluación de la implementación de los “Lineamientos y Directrices del Reordenamiento de

la Gestión Hospitalaria”, demuestra avances en la conducción hospitalaria; en el
fortalecimiento del flujo de la información y en la toma de decisiones; no obstante,
presenta evidencias, de que la gestión de los recursos humanos y la administración de los
suministros críticos, son cuellos de botellas importantes, y que deben ser resueltos para
hacer diferencia en los resultados y el cumplimiento de la Misión designada a las unidades
hospitalarias; como una tarea clave para la efectividad de la gestión hospitalaria, y en
consecuencia de las redes de servicios de salud.

Otorgar mayor nivel de decisión y atribuciones administrativas y técnicas a los equipos

que realizan la gestión hospitalaria, sobre los Recursos humanos, financieros y suministros,
implica un desafío normativo importante y un esfuerzo de control especial. Para esto, se
han analizados los enfoques, metodologías y procesos, que incorporados en instrumentos
de relacionamiento, garanticen una gestión hospitalaria con transparencia en la
administración y rendición de cuentas, tanto a instancias rectoras, como a la sociedad
organizada y a la población en general. En este sentido, el Modelo contempla nuevas
formas de organizar los procesos de producción de servicios, y de las formas de auto –
monitoreo, supervisión, evaluación y auditoría social.

El Modelo de Gestión Hospitalaria está estructurado bajo el Enfoque Sistémico de Gestión por
procesos en base a resultados con calidad. Señala requerimientos por parte del Nivel Central
como ente rector/normativo y del Nivel de Región Departamental como ente que opera
las regulaciones; describe como pilares fundamentales a la mesogestión y a la
microgestión, y destaca sus cambios operacionales. Finalmente, describe los
entendimientos necesarios para su implementación y desarrollo en cuanto al
financiamiento y el relacionamiento con el ente financiador.
• Antecedentes

El Sistema de Salud de Honduras, y en particular las instituciones que proveen los

servicios, se ven enfrentados a una serie de dificultades que limitan la equidad, eficiencia y
la calidad de los servicios que prestan a la población. En ese sentido, la Secretaria de Salud
desde el nivel central, con el afán de reducir el impacto de esas deficiencias, sobre todo en
el sistema hospitalario, ha venido realizando varios esfuerzos, a fin de promover cambios,
que se traduzcan en servicios eficientes para la población beneficiaria. Entre ellos
destacamos los siguientes:

La ejecución del Proyecto de Reorganización Institucional y Extensión de los Servicios Básicos de

Salud (PRIESS) 2002-2006, que impulsó el programa de modernización de la gestión
hospitalaria, cuya intervención se orientó a mejorar la capacidad de gestión en 12
hospitales, a través de la mejora en procesos de organización y el desarrollo de un
programa de capacitación y de inversión en equipo e infraestructura.

La “Política de Reordenamiento Hospitalario, Honduras”, establece ocho (8) políticas,

cuyo contenido establecen cambios esenciales para modificar los resultados de la gestión
hospitalaria. Entre ellas, la política número seis, “Manejo Técnico – Normativo” se
describe como: “Elaborar y actualizar la normativa técnica que regula la organización y
funcionamiento de la red Hospitalaria”. Con el presente Modelo de Gestión Hospitalario, se
inicia el proceso de operativización de esta política. En el apartado de marco conceptual
se amplia sobre este documento oficial de la SESAL.

En el Marco de RAMNI, se implementan Los lineamientos y directrices para el Reordenamiento

de la Gestión hospitalaria I y II Fase, mediante acuerdo ministerial 201 del 16 de enero del
2009, el cual introduce cambios importantes para mejorar los procesos de gerencia, no
solo para la alta gerencia, sino también para los niveles intermedios de gerencia como ser
Departamentos y Servicios.

Además de estas iniciativas y con el afán de dar mejores respuestas a la población, la

Secretaria de Salud ha venido impulsando un proceso de Reforma con estrategias
definidas, a fin de promover cambios en los esquemas actuales de entrega de servicios de
salud, en todos sus niveles, que se fundan en el proceso de descentralización de la gestión.
En el primer nivel de atención, a partir del año 2004, se vienen desarrollando experiencias de
gestión descentralizada con resultados positivos, en la red de servicios de salud. En el
segundo nivel se han emitido decretos legislativos que otorgan la gestión descentralizada, a
dos hospitales de atención especializada: El hospital “María de Especialidades Pediátricas”,
con sede en Tegucigalpa, y el Hospital de Quemados y Cirugía Pediátrica “Ruth Paz”, con
sede en San Pedro Sula. Estas instituciones introducen un nuevo modelo de relación para
la gestión y provisión de servicios de salud, sin perder su carácter de propiedad pública;
son gestionados por fundaciones con criterios establecidos en relación a la separación de
funciones, en el grado de autonomía de su gestión proveedor-financiador y en la
evaluación de su gestión, buscando con esta propuesta, optimizar los recursos y sobre todo
mejorar la calidad y el acceso a los servicios que ofrecen.

Marco Político y Legal

• Objetivos de Desarrollo del Milenio

El Estado de Honduras es signatario de la Declaración del Milenio, en la que se establecen

ocho objetivos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación primaria universal,
la igualdad entre los géneros, la Mortalidad Infantil, la Mortalidad Materna, el avance del
VIH/SIDA y el sustento del medio ambiente. Cada objetivo se divide en una serie de
metas, un total de 18, cuantificables mediante 48 indicadores concretos a cumplirse al año
2015.

Entre los títulos de los ocho objetivos, los que tienen vinculación directa con la gestión
hospitalaria son:

• Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil. Se trata de Reducir en dos terceras

partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de niños menores de cinco años.

• Objetivo 5: Mejorar la salud materna. Plantea reducir en tres cuartas partes, entre
1990 y 2015, la mortalidad materna y lograr el acceso universal a la salud
reproductiva.

• Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.

Los avances en términos de acceso a los servicios de salud, y reducción de los indicadores
de los objetivos 4, 5 y 6, que incluyen la Mortalidad Materna y de menores de cinco años,
son importantes, pero no suficientes para alcanzar las metas planteadas para diciembre de
2015. Estos avances, tampoco se corresponden con los recursos económicos invertidos,
que en gran parte han sido obtenidos de la cooperación internacional por donaciones y
préstamos.

En este sentido, los hospitales como unidades de salud con el mayor porcentaje de
recursos presupuestarios de la Secretaría de Salud, adquieren un doble compromiso en
términos del cumplimiento de los objetivos o metas de desarrollo del milenio, el primero
la reducción directa de la Mortalidad de Madres y Niños, ya que es en estas instituciones
en donde ocurren, la mayor cantidad de fallecimientos, y que muchos de ellos son
evitables.
El segundo, superar el estado de la gestión actual, cuyos procesos evaluativos la califican
de ineficiente, inefectiva y de poca calidad. Estos retos se asumen con este nuevo modelo
de gestión hospitalaria, cuya implementación debe facilitar el cumplimiento de las metas
comprometidas.

• Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública

Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y

Reforma del Estado. San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008. Adoptada por la
XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. San Salvador, El Salvador,
del 29 al 31 de octubre de 2008. (Resolución No. 25 del "Plan de Acción de San Salvador")

Se inscribe en la propuesta adecuar el funcionamiento de las Administraciones Públicas

iberoamericanas para garantizar que sean instrumentos útiles, efectivos y confiables al
servicio de sus respectivas sociedades. En tal sentido, la Carta Iberoamericana vincula la
calidad en la gestión pública con dos propósitos fundamentales de un buen gobierno
democrático:

• Toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea
como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo
participante en el proceso formulación, ejecución y control de las políticas públicas
bajo el principio de corresponsabilidad social;

2. La gestión pública tiene que orientarse para resultados, por lo que debe sujetarse
a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la
responsabilidad del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y
rendición periódica de cuentas.

Resulta particularmente relevante, el reconocimiento que se hace en esta Carta

Iberoamericana del derecho de los ciudadanos a una gestión pública de calidad,
estableciéndose unos contenidos mínimos que pueden ser incrementados por los
ordenamientos jurídicos nacionales. La importancia de este reconocimiento es el
consecuente empoderamiento a los ciudadanos iberoamericanos que les permita exigir a
sus Administraciones Públicas la mejora continua de la gestión pública en su propio
beneficio, así como participar directamente en ella.

La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública persigue los objetivos siguientes:

• Promover un enfoque común en Iberoamérica sobre la calidad y la excelencia en la
gestión pública, que integre las distintas perspectivas políticas y técnicas que se
 encuentran presentes en los diversos niveles y sectores de las Administraciones
Públicas de la región.
• Conformar un cuerpo de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las
diferentes Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos en la
formulación de políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora
continua de la calidad de su gestión pública.
• Proponer la adopción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la
gestión pública, que sean flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las
Administraciones Públicas iberoamericanas y a sus diversas formas organizativas.
• Servir como guía para el diseño, regulación, implantación, desarrollo, mejora y
consolidación de planes de calidad y excelencia en la gestión pública, que le
permitan a las diferentes Administraciones Públicas de los Estados iberoamericanos
potenciar sus capacidades y utilizarlas plenamente para acometer los retos y
desafíos del desarrollo integral de sus respectivas sociedades y lograr el bienestar
de sus ciudadanos.

Principios Inspiradores de una Gestión Pública de Calidad. Algunos de los principios

establecidos en la carta, son los siguientes:
• Principio de servicio público
• Transparencia y participación ciudadana
• Principio de acceso universal
• Principio de continuidad en la prestación de servicios
• Principio de responsabilización
• Principio de evaluación permanente y mejora continua

• Visión de País 2010 – 2038 y Plan de Nación 2010‐ 2022

En enero de 2010, se presentó al congreso Nacional de la República de Honduras, el

documento que contiene la “Visión de País 2010 – 2038 y Plan de Nación 2010‐ 2022. En
este documento se presenta una Visión de País que contiene los objetivos y metas de
prioridad nacional para el período 2010 – 2038. Un plan de Nación que cubre la primera
fase (2010 – 2022) de la Visión de País, que contiene lineamientos estratégicos, objetivos e
indicadores para los próximos tres períodos gubernamentales, y una matriz de 58
indicadores que contiene las metas a alcanzar en cada período gubernamental.

Para desarrollar el Plan de Nación se establecen once (11) lineamientos estratégicos, entre
ellos, vinculante con el Modelo de Gestión Hospitalaria, se puede señalar el lineamiento
estratégico No.3 sobre la “Reducción de la pobreza, generación de activos e igualdad de
oportunidades”, que en sus intervenciones incorpora, Impulsar el Sistema de Monitoreo y
Evaluación de la Visión de País y el Plan de Nación con un enfoque en resultados. El Gobierno
de Honduras desarrollará la administración por resultados basados en sistemas de
seguimiento, monitoreo y evaluación (SME). De esta forma se asegurará que el gasto social
se traduzca en una reducción perceptible de la pobreza. La gerencia por resultados permitirá
una mayor transparencia y rendición de cuentas hacia la ciudadanía, contar con información
para realizar una reorganización institucional que haga más eficiente la acción gubernamental
con base en impactos, una mayor eficiencia en la asignación de presupuestos y la
introducción de incentivos adecuados para mejorar la gestión.

Así también, con relación al control y reducción de los efectos negativos de la

problemática de salud actual y como parte de la misión hospitalaria, el Lineamiento
estratégico No.5: “Salud, como fundamento para la mejora de las condiciones de vida”, se
establece para el año 2022, haber cumplido las metas de salud establecidas en la Estrategia
de Reducción de la Pobreza, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y la Visión de País,
sin que existan grandes diferencias en la calidad de atención suministrada en los
subsistemas de salud. Habrá logrado cumplir entre las principales metas, para este
lineamiento estratégico: 1) Reducir a la mitad las tasas de mortalidad infantil y en niños
menores de 5 años; 2) Disminuir no más de 20% la incidencia de desnutrición en menores
de 5 años; 3) Reducir la mortalidad materna en tres cuartas partes. Entre otras.

• Política de Descentralización del Estado para el Desarrollo

El diez de agosto de 2012, se publicó en La Gaceta diario oficial de la República de

Honduras, el Decreto Ejecutivo PCM 021-2012, en el que el Presidente de la República
aprueba la “Política de Descentralización del Estado para el desarrollo”, cuya
promulgación se basa en los objetivos y lineamientos estratégicos de la Visión de País y el
Plan de Nación 2010 - 2038.

El segundo de los Objetivos Específicos planteados en la política es: “impulsar y

profundizar la descentralización del Estado, así como la Modernización, unidad y eficiencia
del Estado; mediante la transferencia de competencias y recursos acorde con el Modelo
para la descentralización del Estado y alineado al diseño en el marco de la Visión de
País y Plan de Nación, para ampliar el acceso, cobertura y abastecimiento de los
servicios públicos”.

Para la aplicación de esta política, debe tenerse por concepto de descentralización:

“Modalidad de intervención del Estado, mediante la cual este transfiere competencias,
autoridad y recursos a los municipios de forma gradual, progresiva, ordenada, responsable
y en el marco de las prioridades y disposiciones establecidas en los planes de
descentralización, así como en la Visión de País y Plan de Nación, para fortalecer el poder
de decisión de sus poblaciones en función de sus intereses comunes, mejorar la inclusión
social, facilitar el acceso de su población a los servicios públicos, redistribuir el ingreso
nacional en el territorio de forma equitativa, y lograr el desarrollo local, municipal,
departamental, regional y nacional”

Esta política, expresamente clasifica las modalidades de intervención del Estado para la
prestación de Servicios Públicos: “Para la aplicación del concepto de descentralización se
reconocen las siguientes modalidades: Descentralización, Intervención Directa,
Desconcentración, Delegación, Concesión, Co – gestión y Tercerización”; y luego define
cada una de ellas. (Ver anexos).

A manera de “Lineamientos Generales y Medidas de Política”, señala expresamente la

necesidad, los pasos y las modalidades para lograr la “Transformación Legal del Marco
Regulatorio para la descentralización del Estado”. Otro de los Lineamientos, que trata de
asegurar que los efectos esperados puedan llevarse a cabo, es “Descentralización con
Participación Ciudadana, Gobernabilidad y Transparencia”, que incorpora en la gestión
local medidas tales como. “Establecer e institucionalizar el Plan Anual de Auditorías
Financieras, Operativas y de Sistemas; Auditorías de Recursos Humanos, Económicos y
Materiales, en ambos niveles de gobierno”. También entre estas medidas, incluye la tarea
de “Elaborar los Manuales de Auditoría Social Comunitaria”.

La Política establece que “los Criterios y Requisitos para la Descentralización” son: a) la

distribución y asignación de competencia entre los dos niveles de gobierno; b) la asignación de los
recursos asociados a la transferencia de competencias; c) la transferencia de competencias hacia
los municipios; d) los criterios preliminares para determinar la factibilidad de descentralizar
competencias; y e) los que se deben considerar para formular, evaluar y acreditar los modelos de
descentralización de competencias y los aspectos generales a considerar la formulación y
acreditación de modelos de descentralización de competencias”
En cuanto al “Alineamiento de la Política de Descentralización del Estado para el Desarrollo con
La Visión de País y el Plan de Nación”, la política establece en el “A2: Descentralización de los
Servicios Públicos, Salud, Educación, Seguridad” el vínculo directo con las metas de salud,
enmarcando el “Lineamiento estratégico No.5: Salud como fundamento para la mejora de las
condiciones de vida” con los que se presentan los indicadores de este instrumento de
proyección social, entre los que destacan: Tasa de Mortalidad en menores de 5 años; Tasa
de Mortalidad Materna; incidencia de casos de Malaria/Dengue; Tasa de incidencia de
casos de enfermedades infecciosas asociadas a condiciones materiales de vida y Porcentaje
de prescripciones médicas totalmente atendidas en hospitales del estado, entre otros.
• Políticas hospitalarias

El Nivel Central estableció un marco estratégico – táctico que define las Política de
reordenamiento hospitalario, Honduras, compuesta por ocho políticas, como ser:

• Descentralización y Desarrollo Local: Delegar la toma de decisiones técnico -

administrativo necesarias desde el Nivel Central hasta el nivel local (hospital) para acercar la
solución a los problemas.
• Desarrollo Gerencial: La capacidad de los Directores y Jefes de Unidades y
Departamentos debe tener un desarrollo óptimo acorde a las exigencias del hospital.
• Mejoramiento de los Recursos Humanos: Desarrollo e implementación de la gestión
desconcentrada de los recursos humanos.
• Financiamiento, equipo y estructura: Manejo y uso adecuado de los recursos financieros
existentes y desarrollar nuevas formas de captación. Asegurar el manejo, uso adecuado de
los insumos, equipos e infraestructura.
• Articulación de la Red: Fortalecer la articulación de los hospitales con el resto de la Red, a
fin de que la población tenga acceso oportuno a servicios de salud con una capacidad
resolutiva de acuerdo a las necesidades.
• Manejo Técnico – Normativo: Elaborar la normativa técnica que regula la organización y
el funcionamiento de la Red hospitalaria.
• Sistema de Información: Los hospitales contarán con un sistema de información integrado
e integral que permita el proceso racional y continuo de toma de decisiones para el
fortalecimiento gerencial y la vigilancia epidemiológica hospitalaria.
• Provisión de Servicios: Mejorar la cobertura, el acceso, la equidad, la calidad y la eficiencia
en los servicios de salud.

El presente documento constituye el proceso de operativización de la política número seis

(6)

• “Marco Conceptual, Político y Estratégico de la Reforma del Sector Salud ”.

(“Marcopolo”).
La construcción del Modelo de Gestión Hospitalario, parte de definiciones políticas y
técnicas dictadas por la SESAL, de manera especial, las que emanan del Acuerdo
Ministerial # 629 del 27 de febrero 2009, que aprueba el Marco Conceptual, Político y
Estratégico de La Reforma del Sector Salud (“Marcopolo”), estableciendo el
fortalecimiento del rol rector y la separación de las funciones sustantivas de la Secretaría
de Salud (Financiamiento, aseguramiento y provisión de servicios); a través de un proceso
efectivo y acelerado de descentralización administrativa y el fortalecimiento del rol
rector de la Secretaría de Salud.
Como instrumento de separación de funciones la SESAL, entre otras cosas, “profundizará
la autonomía de la gestión de las redes de salud intermunicipales y los hospitales”

El Marcopolo, también considera el desarrollo de las acciones pertinentes en el largo

plazo, sobre la adjudicación de las funciones de rectoría de aseguramiento y financiamiento
a otros actores institucionales, que deberán crearse.

• Sistema Nacional de Calidad y la Política de Calidad

La Secretaria de Salud consecuente con el mandato de Marco Conceptual, Político y
Estratégico de la Reforma, publica en la Gaceta No. 32,574 del 22 de Julio de 2011, la
“Política de Calidad del Sistema Nacional de Calidad de Salud”, instrumento de elevada
importancia para el Gestión Hospitalaria por cuanto establece los componentes, actores,
mecanismos, y estrategias para la implementación del Sistema Nacional de Calidad en
Salud. Además, define las prioridades del Sistema de Calidad y las implicaciones de su
implementación.

La Política Nacional del Sistema de Calidad establece dos grandes componentes para el
SNCS:

La normalización y Reglamentación técnica y la Vigilancia.

La normalización: es la actividad colectiva encaminada a dar soluciones a situaciones

repetitivas, que provienen fundamentalmente del campo científico o técnico, y que
consiste en la elaboración, difusión y aplicación de NORMAS TÉCNICAS.

La Reglamentación técnica: es una disposición de carácter obligatorio que contiene

medidas legislativas y/o administrativas, y que ha sido aprobada y publicada por un órgano
legal que tenga los poderes necesidades al efecto. Un reglamento puede hacer obligatoria
cualquier norma hasta entonces voluntaria.

La Vigilancia de la Calidad (VC): Es el proceso de medición y verificación, mediante el

cual, un producto, equipo, tecnología, proceso, persona, institución, servicio o sistema, es
evaluado con respecto a una norma técnica o reglamento.

• Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria (RGH).

Las Directrices y Lineamientos para el Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria (RGH) fase I y

II, plantean un abordaje integrado y el diseño instrumental de estrategias que fortalecen la
gestión de las unidades hospitalarias de la red de servicios de salud. Su concepción se
fundamenta en los resultados del diagnóstico de la situación acerca de la gestión de las
estrategias hospitalarias expresadas en RAMNI. El propósito de su implementación es
contribuir al cumplimiento de los objetivos de RAMNI, de las Políticas de Reordenamiento
Hospitalario y del proceso de Reforma del Sector Salud.

El RGH generaliza su implementación a inicios de 2009, en base a dos líneas específicas de

intervención: la primera una “Reorganización Orgánica – funcional” en los tres niveles
de la conducción hospitalaria; que incluye cambios organizativos, ampliación de funciones,
definición de relaciones de coordinación entre los niveles, rediseño sistemático de flujos
de información y la utilización de una serie de instrumentos que permitan operar tales
cambios.

La segunda, la “Rendición de Cuentas”, en la que, dos instancias (El departamento de

Hospitales y la Subsecretaría de Redes), tienen que establecer mecanismos de
retroalimentación inmediata a los hospitales, con “abordajes técnico operativos”, y
coordinación con otras instancias del Nivel Central para “apoyar en la identificación de
estrategias y soluciones”, y para “retroalimentar e instruir a los directores de los
hospitales en aquellas áreas que se observan débiles”.

El reordenamiento de la gestión hospitalaria se implementa entonces, en el marco de la

reforma, bajo los lineamientos de RAMNI, con el objetivo de enfrentar de manera
transitoria las deficiencias encontradas en el diagnóstico realizado a las unidades
hospitalarias, en el marco de implementación de RAMNI que describen, entre otras, la
siguiente problemática:
• Multiplicidad y desorden en el manejo de indicadores establecidos por las diferentes
estrategias a nivel de los hospitales.
• Falta de análisis y de toma de decisiones.
• Falta de asesoría y ordenamiento en el flujo de la información generada.
• Desarticulación entre los hospitales y las Unidades Técnico Normativas, en la ejecución
de diferentes estrategias.
• Información desactualizada e inconsistente.
• Uso limitado de la información.

La evaluación de la implementación del RGH, realizada para identificar mejoras y

fortalecer la gestión hospitalaria, en las unidades hospitalarias que continuarán con una
dependencia jerárquica centralizada, expone como conclusiones generales:

• El Reordenamiento de la gestión hospitalaria ha contribuido a establecer una cultura de

levantamiento de datos, uso de indicadores e instancias que analizan y toman decisiones
en tres niveles de la gestión hospitalaria.

• Se debe organizar un plan de intervención que permita impulsar una segunda etapa
enfocada en fortalecer la calidad del análisis y el uso de la información vinculada a la
Gestión Hospitalaria, que conduzca al cumplimiento de las Misiones de cada hospital.
 Pero entre las conclusiones específicas esta evaluación deja evidencias de que la
problemática de la gestión de recursos humanos, financieros y de los suministros y
compras requiere de procesos de descentralización, si es que se pretende cumplir con
la misión hospitalaria con calidad y eficiencia.

• Modelo Nacional de Salud

La Secretaria de Salud consecuente con el mandato de Marco Conceptual, Político y

Estratégico de la Reforma, ha publicado en la Gaceta No. 1000 – 2013 del 20 de Mayo del
2013, el “Modelo Nacional de Salud”, en el cual se definen sus tres componentes
Atención/Provisión, Gestión y Financiamiento, y establece las funciones para el Segundo Nivel de
Atención.

• Plan de Gobierno 2014- 2018

La Secretaría de Salud implementará el Plan de Gobierno 2014- 2018, en el cual se ha

definido implementar la gestión y financiamiento por resultados y mecanismos
innovadores de evaluación de desempeño en el 100% de la Red de establecimientos.
Plantea además un cambio en la gestión de los establecimientos de salud en especial
Hospitales, hacia una gestión por resultados para garantizar la disponibilidad y el acceso
con calidad a servicios de salud de promoción, prevención, atención, rehabilitación que
contribuyan a mejorar el nivel de vida de los ciudadanos.

Marco Conceptual

El Modelo de Gestión Hospitalaria tiene como objetivo mejorar la eficacia, eficiencia y

calidad de los servicios hospitalarios que se brindan a la población, asegurando la
participación social en la gestión y el control de los mismos, todo con la finalidad de
contribuir con el objetivo del Sistema de Salud, de asegurar servicios con equidad, calidad
y mejorando el acceso a los servicios de salud a la población, especialmente la más
vulnerable y excluida.

Con el propósito de contribuir al entendimiento del diseño del Modelo de Gestión

Hospitalaria, a continuación se desarrollan cuatro entendimientos del Marco Conceptual y
Normativo:
• Conceptos Básicos
• Modelo de Salud y la Gestión Hospitalaria.
• Características de los Hospitales.
 • Clasificación y Tipificación de los Hospitales.
• Enfoque Sistémico de Gestión por Procesos.
• Gestión por Resultados.

V.1 Conceptos Básicos

Descentralización entendida como la transferencia de autoridad y responsabilidad de

funciones públicas desde el gobierno central hacia niveles sub nacionales o hacia otras
instituciones (Rondinelli et al. 1983).

La “Política de Descentralización Territorial para el Desarrollo”, elaborada por la Secretaría del

Interior y Población, define la Descentralización (Transferencia) de Competencias, como
la culminación de un proceso mediante el cual el Estado, oficialmente por medio de las
secretarías de estado y de las instituciones descentralizadas por funciones, transfiere a los
municipios, responsable e irreversiblemente, una o determinadas funciones cuya
titularidad ejerce.

Así mismo, la Política de Descentralización Territorial para el Desarrollo, a fin de orientar

la gestión y prestación de servicios públicos, identifica las siguientes modalidades como
opciones a considerar en la transferencia de competencias para brindar servicios públicos
de forma descentralizada:
• Intervención Directa: La titularidad y el ejercicio de las competencias atribuidas a las
entidades del gobierno central o de los gobiernos municipales, son ejecutadas en su
totalidad por éstas y sin intervención de personas naturales o jurídicas externas.

• Desconcentración: La titularidad y el ejercicio de las competencias atribuidas a las

entidades del gobierno central, son trasladadas a otros órganos administrativos
jerárquicamente dependientes de aquellas, para lo cual se les dota de independencia
funcional, administrativa o incluso financiera, conservando aquel, el ejercicio de la
titularidad del servicio.

• Delegación: La entidad pública del nivel de gobierno competente, encarga a un

gobierno municipal, en su caso; a una mancomunidad; comunidad; organizaciones de
la empresa privada o de la sociedad civil; o, a otros órganos administrativos
jerárquicamente subordinados a éste, la prestación de servicios públicos, conservando
la autoridad y titularidad sobre los mismas, siendo responsable de los actos del
delegado.

• Concesión: La entidad pública del nivel de gobierno competente, cede la operación,

aprovechamiento o usufructo de un servicio o bien público por subasta, a personas
naturales o jurídicas externas, casi siempre por una contraprestación económica que
satisfaga a ambas partes. Si bien el servicio o el bien mantienen su carácter público y
 por tanto su regulación, su gestión o administración se rige por las regulaciones del
ámbito privado.

Aplicado al proceso de Reforma de la Secretaria de Salud, la Descentralización es la

estrategia que hace operativa la separación de funciones entre el rector y los proveedores de
servicios de salud, dado que, con la descentralización se busca que el Sistema de Salud en su
conjunto adquiera la capacidad de respuesta eficaz, eficiente, oportuna y organizada, que la
situación de salud y sus factores condicionantes demanden.

Este modelo de gestión hospitalaria establece delegar la toma de decisiones sobre quien
realiza la gestión, lo que implica que el gestor debe decidir responsablemente sobre el
uso de los recursos del hospital, esto incluye los recursos financieros, humanos,
materiales, físicos y tecnológicos.

El Modelo de Gestión Hospitalaria hace uso de otros conceptos y definiciones

establecidos en el documento Modelo Nacional de Salud.

V.2 Modelo Nacional de Salud y la Gestión Hospitalaria.

El Modelo Nacional de Salud establece los fundamentos para organizar la gestión

hospitalaria, para ello define: los niveles de Atención, la categorización y tipificación de los
establecimientos de salud, entre ellos las unidades hospitalarias, la guía para la gestión por
resultados y la conceptualización del financiamiento.

En el Modelo Nacional de Salud está establecido que el segundo nivel de atención deberá
cumplir las siguientes funciones: i) Asegurar la continuidad y complementariedad del
proceso de atención de los problemas de salud, que por su nivel de riesgo y complejidad
son referidos del primer nivel para su resolución, ii) Servir de tránsito y derivación hacia
las unidades de referencia de los casos que así lo ameriten y, iii) Ofrecer servicios de
emergencia, de hospitalización y atención quirúrgica de acuerdo a su capacidad resolutiva
a la población que los necesite, durante las 24 horas de los 7 días de la semana entre
estos la atención de urgencias, la consulta externa, el hospital de día, hospital sin paredes,
internación, cirugía general y especializada, etc. Se enfoca en la promoción y protección de
la salud, la prevención, el diagnóstico y tratamiento de enfermedades prevalentes de
mediana complejidad (Niveles de Complejidad 4 y 5) y en la provisión de servicios de
atención especializada ambulatoria y de hospitalización.

Adicionalmente, este segundo nivel debe también: (i) proveer servicios de atención
integral ambulatoria, de emergencia y hospitalización altamente especializada de
enfermedades y daños de alto riesgo y complejidad, pues incluye los Centros de
Referencia de mayor complejidad (Nivel de Complejidad 6 y 7); ii) Investigación: proponer
y desarrollar líneas de investigación específicas de interés institucional y nacional; iii)
Docencia: desarrollar actividades de docencia al más alto nivel en las especialidades de su
competencia, y iv) Normativa: proponer normas respecto a las guías, protocolos y
procedimientos de atención para todos los niveles.
Su organización deberá cumplir como mínimo con los siguientes criterios: i) Volumen de
la demanda y necesidades de salud que justifiquen los servicios ofrecidos; ii) Cobertura y
atención a una o varios redes del primer nivel (micro redes) municipales o
intermunicipales; iii) Atención por personal profesional especializado, responsable de la
prestación de los servicios; iv) Tecnología de adecuada complejidad que requiere
profesional especializado para su manejo, en la consulta externa, hospitalización, urgencias
y en los servicios de diagnóstico y tratamiento de patologías de mediana severidad; y v)
deberá de responder a los planes de desarrollo socioeconómicos en el área.
También su organización debe garantizar: i) la óptima capacidad de resolución de las
necesidades de mediana y alta complejidad a través de equipos profesionales especialistas
sub especialistas, ii) participar en la implementación y funcionamiento del sistema de
información y vigilancia epidemiológica y sanitaria, iii) establecer articulaciones con el
primer nivel de atención y con otros componentes del propio nivel, a fin de garantizar a
las personas la capacidad de resolución adecuada a sus necesidades de atención, iv)
cumplir eficazmente con los convenios docente-asistencial suscritos y v) proyectos de
investigación viables, factibles y de utilidad.
Además de aquellas funciones los establecimientos de salud, indistintamente del nivel de
atención y complejidad, están en la obligación de cumplir con los procesos y las
actividades que derivan del Sistema Nacional de Vigilancia de la Salud Pública y aquellas
otras de las funciones esenciales de la salud pública que les corresponde ejecutar, según
las normas nacionales.

V.3 Enfoque Sistémico de Gestión por Procesos

Las funciones esenciales, roles y responsabilidades de cada hospital, (según su

categorización) determinan los Sistemas Organizacionales que deben implementarse. Para
cada SISTEMA se establece una misión y una visión propia, basados en la función que con
el sistema se desea cumplir. Cada sistema se estructura de varios PROCESOS, los que se
desarrollan mediante una serie de PROCEDIMIENTOS, ACTIVIDADES y TAREAS
concatenadas en una secuencia lógica diagramable. Los PROCESOS tienen en su esencia el
desarrollo de PRODUCTOS, de ahí la frase “Todo proceso tiene producto y Todo producto tiene
un proceso”, los productos pueden ser tangibles o intangibles.

Se reconoce la existencia de sistemas que son estrictamente necesarios desarrollar,

independientemente del tipo de organización que se trate. Otros sistemas se organizan
según la especificidad o especialidad que tenga la institución.
La adopción del enfoque sistémico de gestión por procesos en los hospitales se inicia con la
reflexión sobre cuáles sistemas deben conformar la estructura organizacional del hospital,
es decir, identificar los sistemas que permitirán lograr la misión y la visión del Hospital,
aquellos que permitirán ejecutar las funciones sustantivas y propias de cada hospital, de tal
forma que cada uno, según su complejidad pueda establecer su propia estructura
sistémica.

El Modelo de Gestión Hospitalaria, es un modelo enfocado a resultados, y organizado por

procesos con calidad, que plantea de manera general, que las funciones o momentos
propios de la Gestión, deben ser: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control
se desarrollan de forma horizontal en todos los sistemas organizacionales. Tales funciones
son desarrolladas en la gestión global hospitalaria por determinados sistemas. Por ejemplo:
El sistema de planificación a través de sus procesos desarrolla la planificación hospitalaria;
sin embargo, todos los sistemas incluyen de forma horizontal su momento de
Planificación.

V.4 Enfoque de Gestión por Resultados

Se trata de un enfoque cuyo propósito es incrementar la eficacia y el impacto de las

políticas institucionales, hace énfasis en la responsabilidad que las y los funcionarios deben
asumir como equipos, por presentar los resultados de su actuación. Se incorpora como el
eje técnico transformador de la gestión hospitalaria en el marco de implementación del
proceso de Reforma, su finalidad es contribuir a mejorar la productividad con calidad y la
eficiencia en la utilización de los recursos, con la perspectiva de elevar la condición de
salud de la población.

Con la implantación de este enfoque, se introduce a la gestión de los hospitales, una serie
de metodologías y herramientas técnicas, para lograr consistencia entre los objetivos
estratégicos y los resultados establecidos en los planes operativos del hospital.

Los resultados pueden ser de corto, de mediano y de largo plazo. Los resultados de corto
plazo, conocidos como “Productos” se establecen en el Plan Operativo Anual; y los
resultados de mediano y largo plazo (efectos e impactos respectivamente) son definidos
en el Plan Estratégico del hospital. Todo resultado de las Unidades de Salud de la SESAL es
establecido por el ente rector en base a procedimientos técnicos que se originan del perfil
epidemiológico y a la complejidad y tipo del establecimiento. La meta a alcanzar con sus
estándares de calidad y costo son negociados anualmente con el ente financiador en base a
la capacidad instalada y los recursos financieros disponibles.
El enfoque de gestión por resultados se caracteriza por la adecuación flexible de los
recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de
resultados estratégicos y operativos precisos, definidos y dados a conocer con
anticipación, posibles de cumplir en un período de tiempo establecido. Dichos resultados
son negociados con el ente financiador, asumidos mediante un instrumento de
relacionamiento entre el financiador y el Gestor/Proveedor, monitoreados y evaluados
según lo establecido en él mismo.

La Gestión por Resultados se puede sintetizar de la siguiente manera:

• Planificación por Resultados;
• Organización por Resultados;
• Dirección por Resultados;
• Coordinación por Resultados y
• Control por Resultados.

La Gestión Hospitalaria para ser efectiva debe enfocarse en las 4 “M” planteadas por
Deming:
• “M” Mano de Obra. Los Recursos Humanos
• “M” Materiales. Recursos Materiales e insumos necesarios.
• “M” Máquinas. Equipamiento e infraestructura
• “M” Métodos. Políticas, Normas, Protocolos, Manuales y Guías.
A estas 4 “M”, se agrega de manera especial la gestión de los Recursos Financieros.

Figura No.1 Esquema de la Gestión por Resultados

VI.1 Generalidades del Modelo de Gestión Hospitalaria

Concepto de Modelo de Gestión Hospitalaria

El Modelo de Gestión Hospitalaria, se define como la forma explícita de organizar, dirigir

y administrar unidades hospitalarias del sector público, fundamentando su diseño en
principios de equidad, eficiencia, calidad, sostenibilidad y participación ciudadana, a través de
diferentes instrumentos innovadores. La nueva modalidad de gestión que se plantea para
los hospitales es un medio para lograr el objetivo central del sistema de salud, que
pretende asegurar a la población acceso a servicios de salud con calidad, con equidad
en el financiamiento, eficiencia en la producción y participación ciudadana en su
gestión.

Características del Modelo de Gestión Hospitalaria:

• Eficiente. Persigue vincular de forma clara el volumen de producción de

servicios, sus costos reales y el financiamiento; otorgándole a los gestores la
responsabilidad de organizar el proceso productivo y el aprovisionamiento de
los insumos siguiendo métodos modernos de gestión.

• Gestión sistémica por procesos. La conducción del hospital exige una

reorganización institucional, partiendo de la redefinición de la misión y visión del
hospital y redefiniendo sus sistemas organizacionales y procesos para enfocarlos
al usuario, la calidad y la responsabilidad de los profesionales, aplicando el
enfoque sistémico y de gestión por procesos.

• Calidad técnica y percibida. El hospital abordará ambas vertientes para asegurar

el desarrollo de una cultura de la calidad en el cumplimiento de su misión;
enfocando la calidad técnica a todas las funciones que realiza el hospital a través
de los procesos rediseñados sujetos de medición y mejora continua mediante el
monitoreo de indicadores de entrada, procesos y resultados. La calidad percibida
determinada por la satisfacción del usuario y vinculada con el trato hacia este,
también será sujeta de seguimiento para identificar todas las oportunidades de
mejora para alcanzar un usuario satisfecho.

• Transparencia en la gestión. La utilización de recursos públicos con una

delegación en la toma de decisiones sobre su uso, impone a los gestores de
servicios de salud establecer procesos bien diseñados de uso y aplicación de
recursos con controles de gestión expeditos, que le permitan a todos los niveles
gerenciales del hospital rendir cuentas sobre los resultados y utilización de los
 recursos ante los órganos contralores del estado y las instancias de control
social.

• Flexibilidad en la gestión de recursos. El Modelo de Gestión Hospitalario también

reconoce que los hospitales analizarán su propio contexto, su complejidad de
servicio y las condicionantes externas para organizar la gestión interna,
adecuando los lineamientos establecidos en el Componente de Gestión del
Modelo de Nacional de Salud, a la necesidad particular o especifica de la Red de
usuarios de los servicios del hospital.

• Relacionamiento cuasi contractual. El financiador y el gestor de la provisión de

servicios mediante un instrumento de relacionamiento, que puede ser convenio,
contrato o compromiso de gestión, según la figura jurídica del gestor; acuerdan,
la entrega de un financiamiento a cambio de unos resultados en salud, medidos a
través de indicadores de productividad, calidad y costos de producción, entre
otros.

Principios que fundamentan el Modelo de Gestión Hospitalaria:

• Modelo de Gestión financiado con recursos públicos. El financiamiento público es

uno de los elementos tutelares del estado para asegurar el derecho al acceso a
servicios de salud a sus ciudadanos. El Modelo Nacional de Salud en su
componente de financiamiento establece el régimen de aseguramiento
subsidiado para la población pobre del país con fondos públicos, y cuyas
prestaciones son brindadas por organizaciones que la Secretaría de Salud
financia para este propósito.

• El usuario como eje central del modelo de Gestión. El rediseño de los sistemas
organizacionales será orientado a satisfacer las necesidades del usuario final,
tanto en los requerimientos técnicos mínimos, como en las necesidades
percibidas.

• Gestión de la organización orientada a resultados. Los recursos son asignados por

el rector y utilizados por el hospital con una clara definición de los productos
definidos por el rector en base a las prioridades y necesidades de salud que son
financiadas y los grupos de población beneficiaria.

• Desarrollo local. La Secretaría de Salud para la implementación del modelo de

gestión hospitalaria, reconoce la presencia de diferentes organizaciones con
experiencia y capacidad de gestión en el ámbito local, que representan las
 opciones para la identificación y desarrollo de la competencia del gestor para la
provisión de servicios.

• Más cercano a la población. Producto de la decisión política de acercar la toma de

decisiones al nivel local mediante la descentralización de la gestión, se incluye la
participación de diferentes instituciones y organizaciones sociales en el órgano de
gobierno del hospital, quienes además de participar en los procesos de planificación,
podrán ejercer control social de la gestión del hospital mediante auditorías, encuestas de
satisfacción y otras que se consideren pertinentes.

Roles y Responsabilidades del Hospital en la Red de Servicios de Salud

Roles del Hospital en la Red de Servicios

• Rol de brindar asistencia clínica a las y los usuarios

Brindar asistencia clínica

• Rol de coordinación con la Red de Servicios

− Actuar como centro de referencia y respuesta para los servicios de su área de
adscripción.
− Coordinar para brindar asistencia y apoyo / orientación técnico y clínico-
asistencial a equipos locales y de los establecimientos de salud de sus áreas de
adscripción.
− Coordinar los procesos de docencia, capacitación y entrenamiento a equipos
locales y de los establecimientos de salud de sus áreas de adscripción.

• Rol Gerencial
− Planificación, organización y control del proceso productivo de servicios del
hospital y su mejora continua.
− Negociación y gestión de contratos con el ente financiador – rector, entre otros.
− Rendición de cuentas sobre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
− Evaluación de la satisfacción de los usuarios internos y externos y la mejora
continua.

• Rol Docente y de Investigación

− Elaborar, y desarrollar planes de docencia y capacitación tanto para personal en

formación como para el personal formado.
− Colaborar con los procesos de docencia y capacitación para los establecimientos
de salud y personal comunitario organizado según las redes integradas
conformadas.
 − Facilitar y promover el desarrollo de investigaciones por personal que está en
formación y en base a las necesidades identificadas por el hospital y la red de
servicios.

Responsabilidades del hospital en la Red Integradas de Salud (RISS)

Cada hospital será responsable de implementar los procesos y procedimientos definidos

en el MGH para cumplir las responsabilidades establecidas en el Modelo Nacional de
Salud.

VI.2 Organización de la Gestión Hospitalaria

En base al nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria la organización de la gestión hospitalaria

se sustenta en cuatro componentes: Conducción, Gestión de Pacientes, Gestión
Clínica y Gestión de Recursos, estos componentes se agrupan en dos grandes pilares:
La (1) Mesogestión ó Gestión Hospitalaria, y (2) La Microgestión. Ambos pilares introducen
acciones innovadoras que persiguen como objetivos la calidad, efectividad y eficiencia en la
red de servicios del Sistema de Salud, para responder a la misión establecida para el
Segundo Nivel de Atención.

La Gestión Hospitalaria se realiza de forma armónica dentro de una red, establecida

mediante criterios normativos para responder a las necesidades de salud de una
Población. En este sentido, es indispensable considerar que ineludiblemente las instancias
Rectora/Normativa (Nivel Central) y la Instancia de Región Sanitaria que operativiza la
regulación, realizan procesos de Macrogestión, consecuentes al rol que el Marco Político
Estratégico de la Reforma establece.

A continuación un esquema que sintetiza los conceptos y relaciones de la Gestión

Hospitalaria:
 Figura No.2 Esquema de la Gestión

GESTION HOSPITALARIA
MESOGESTION MICROGESTION

Nivel
Central
: Emite Nivel Regional:
Regulacione Vigila cumplimiento
Conducción- Gestión
s Gestión de Clínica y de de las regulaciones
Recursos pacientes

(1) La Mesogestión hospitalaria, está constituida por los componentes de conducción y el

de gestión de recursos. Abarca, entonces, la estructura que parte desde el más alto
nivel de dirección del hospital y que se encarga de mantener a la organización
hospitalaria funcionando articulada y coherentemente como un todo.

(2) La Microgestión hospitalaria, es la realizada por los componentes de gestión clínica y el

de gestión de pacientes, a través de la segregación en sus sistemas respectivos, los cuales a
su vez se expresan en diferentes procesos y procedimientos, y determinan la atención
directa que reciben los y las usuarias del hospital. La microgestión hospitalaria, sin
embargo, no sólo se encuentra presente en estos componentes sino que también se
expresa, a través de procedimientos específicos, en todos los sistemas de la conducción y
la gestión de recursos. Estos procedimientos específicos de microgestión son los que le
permiten a los sistemas de conducción y gestión de recursos garantizar el buen
funcionamiento interno y por lo tanto la obtención de los productos necesarios para que
la gestión de pacientes y la gestión clínica también funcionen apropiadamente.

Para la implementación y desarrollo del Modelo de Gestión Hospitalaria, se requiere de

responsabilidades que deben ser asumidas con compromiso y eficacia por los niveles de la
Gestión Rectora y Conductora: el Nivel Central y Nivel Región Sanitaria y en base a lo
contemplado en el Modelo Nacional de Salud.
Responsabilidades del Nivel Central:

 Definir el grado de Descentralización de la Gestión de los Recursos Hospitalario.

 Definir el instrumento de relacionamiento de la Gestión, como la herramienta
mediante la cual se vinculan los recursos financieros a la producción de servicios y sus
características de calidad, costo y productividad.
 Definir el sistema de costo estándar prospectivo de los productos hospitalarios, acorde
con el Conjunto de Prestaciones establecidos en el Modelo Nacional de Salud.
 Establecer las diferentes formas de pago que pueden utilizarse, para fines de pago a sus
proveedores de servicios de salud para la población asegurada bajo el régimen
subsidiado.
 Establecer los criterios técnicos que los hospitales deben adoptar y adaptar para la
elaboración de su política de recuperación de fondos, en el proceso de prestación de
servicios a los diferentes tipos de usuarios clasificados según los regímenes de
financiamiento establecidos en el Modelo Nacional de Salud.
 Negociar anualmente a través de un instrumento de relacionamiento, las metas de
productos y sus indicadores de calidad y costo, el monitoreo y la evaluación de los
resultados, así como los desembolsos del financiamiento acordado.
 Establecer los mecanismos de desembolso del financiamiento que se utilizará para la
gestión, los cuales estarán determinados por el tipo de relacionamiento que para la
gestión de la provisión de servicios se adopte.

Nivel de Región Sanitaria Departamental (RSD)

Es la instancia que conduce la implementación de las políticas, estrategias, planes y proyectos

institucionales de salud en el ámbito geográfico de su competencia, y gestiona el óptimo
aprovechamiento de los recursos y el acceso de la población a los servicios de salud. Actúa
como representante de la autoridad sanitaria nacional en el ámbito geográfico de su
competencia, ejerciendo las funciones sustantivas de conducción, aseguramiento, vigilancia de
la salud, vigilancia del marco normativo sanitario, armonización de la provisión, así como las
funciones de las áreas administrativas, financieras, legales y la de gestión del recurso humano.
Para ello se han definido sus funciones generales en el Reglamento de Organización y
Funciones de la Secretaria de Salud (ROF):
 Implementar la misión, visión, política, objetivos y normas sectoriales, en su
jurisdicción.

 Brindar, en forma eficaz y oportuna, la asistencia, apoyo técnico y administrativo a la

gestión de la red de Salud bajo su jurisdicción.

 Mantener informadas a las entidades públicas y organizaciones en general, que

desarrollen actividades afines para el sector salud sobre los dispositivos legales para la
salud, evaluando su cumplimiento.
VI-2.1 Mesogestión o Gestión Hospitalaria de la Conducción y de los Recursos

En este Modelo se define la “Gestión Hospitalaria” como la función horizontal que atraviesa
todos los sistemas organizacionales con “momentos” de planificación, organización, dirección,
coordinación y control, que son conducidos por la alta dirección del hospital; momentos que
a su vez, hacen parte de los procesos diseñados y establecidos para los sistemas que han
de organizarse en el hospital.

La “Mesogestión” o Gestión Hospitalaria está organizada en dos componentes de

sistemas, el primero es el componente de Sistemas de la Conducción que incluyen: El
Sistema de Dirección, el Sistema de Planificación, el Sistema de Información Gerencial, el Sistema
de Gestión con Calidad y el Sistema de Control de la Gestión.

El segundo componente de sistemas, requiere de una especial atención, ya que para este
modelo concentra la porción medular de la gestión. Es un componente de sistemas
encargado de la Gestión de los Recursos, conformado por los cinco sistemas
organizacionales más importante en términos de decisiones, instrumentación legal y
técnica necesaria para asegurar el éxito de este Modelo de Gestión Hospitalaria. Estos, que
representan el 20% de todos los sistemas del hospital, controlan el 80% de los recursos
para la producción de servicios, (80/20) estos son: Sistema de Desarrollo del Talento
Humano, Sistema de Logística y Suministros, Sistema de Mantenimiento de Equipos y Edificios,
Sistema de Gestión Financiera y el Sistema de Servicios Generales

A continuación se presentan los sistemas definidos para la Mesogestión o Gestión

Hospitalaria de la conducción y de los recursos. Para cada uno de ellos se enuncian los
procesos.

• Sistemas para la Gestión de la Conducción

Este componente incluye todos los sistemas que agrupan los procesos y procedimientos
necesarios para realizar la organización, alineamiento, integración y armonización entre el
componente de gestión de recursos y los componentes de gestión clínica y el de gestión de
pacientes.

A1 Sistema de Dirección
A2 Sistema de Planificación por Resultados
A3 Sistema de Información
A4 Sistema de Gestión con Calidad
A5 Sistema de Control de la Gestión
A continuación se desarrolla cada uno de ellos:

A1 Sistema de Dirección

El sistema de Dirección debe garantizar el alineamiento de la organización hacia la

consecución de logros, conduce estratégica y tácticamente al hospital, y lidera los
procesos de diseño y desarrollo de los planes estratégicos y operativos, la optimización de
los procesos, la organización y utilización eficiente de los recursos disponibles, con la
finalidad de alcanzar las metas, resultados y productos contenidos en los instrumentos de
relacionamiento de la Gestión. Estos instrumentos constituyen la clave del cambio en la
gestión hospitalaria, que vinculan los recursos financieros con la calidad, costo y
productividad, todo en un contexto de trabajo en una Red Integrada de Servicios de Salud.

Organización de la Dirección Hospitalaria

El Modelo de Gestión Hospitalaria, se sustenta en un marco legal y normativo que plantea

un hospital con capacidad de decisión y competencias descentralizadas, lo que significa que
se otorga a las instancias hospitalarias definidas para la conducción: las funciones y
capacidades técnicas y administrativas de planificación, dirección, ejecución y control de
los recursos presupuestarios asignados de forma directa al hospital.

Para el Modelo de Gestión Hospitalaria, se establecen tres niveles de actuación:

• Conducción Estratégica: La conducción estratégica del hospital estará bajo la

responsabilidad de una Junta de Dirección que dirigirá el hospital y será responsable
de implementar las políticas y decisiones estratégicas del mismo.

• Conducción Táctica: Constituida por el Director Ejecutivo del Hospital, quién

será responsable de implementar las políticas y decisiones estratégicas emanadas de
la Junta de Dirección. Para estos fines, el Director Ejecutivo se apoyará y compartirá
la conducción táctica con los subdirectores: Asistencial, de Gestión de Recursos y
el de Gestión de Información.
Estas instancias realizan una gestión importante, jugando roles de decisión, y de
coordinación para el funcionamiento de los sistemas operativos del hospital.

• Conducción Operativa: La ejercen las diferentes Coordinaciones establecidas.

Ejemplo Coordinación de Gestión clínica y el Coordinador de gestión de pacientes.
Dedicados a coordinar la organización y el desarrollo con calidad de los procesos,
 procedimientos y actividades misionales del hospital, necesarios para la atención
directa de pacientes, familiares y público en general.

El Director Ejecutivo debe garantizar el alineamiento del hospital hacia la consecución de

logros y resultados, en tal sentido, conducirá los acuerdos de gestión hacia lo interno del
hospital, los cuales deben ser suscritos anualmente con los responsables de conducir los
sistemas, estableciendo en los mismos, las diferentes acciones administrativas que se le
delegarán al nivel de la microgestión del hospital.

Estructura básica de procesos para la implementación del Sistema de Dirección

Si bien, la mayoría de las actividades de este Sistema de Dirección, de una u otra forma se
han venido realizando, los procesos y sus procedimientos en la integración sistémica
deben considerarse nuevos. Además, la conducción del desarrollo de estos procesos es
realizada por la conducción estratégica y táctica.

Los siguientes deben considerarse procesos básicos del Sistema de Dirección:

• Dirección de la gestión hospitalaria
• Establecimiento de convenios y acuerdos de gestión
• Formación y desarrollo de comités hospitalarios.

A2 Sistema de Planificación por Resultados

El sistema de planificación por resultados tiene el propósito de: formular, organizar y

desarrollar las políticas, planes, prioridades y objetivos del hospital en función de los
objetivos y políticas nacionales de salud, orientando y asegurando su implementación a
través de la concertación y movilización de actores sociales e instituciones en apoyo de
los mismos. La función principal de este sistema es garantizar la sinergia e integración de
los recursos (talento humano, materiales, tiempo, recursos financieros, tecnología, etc.) a fin de
garantizar el desarrollo ágil, completo y de calidad de los procesos de producción de los
servicios de salud para obtener los productos/resultados de corto, mediano y largo plazo.

El proceso de Planificación Operativa por Resultados de este Sistema, es el proceso más

importante de la Gestión Hospitalaria, desde la perspectiva del enfoque sistémico
representa el eslabón que inicia la cadena de procesos para organizar el funcionamiento
del hospital. En la Planificación Operativa la acción fundamental, es el cambio de una
“planificación de actividades” (de ejecución sin metas) por una Planificación por Resultados y
Productos; una planificación eficiente que en este Modelo de Gestión Hospitalaria se negocia con
el nivel rector – financiador, a través de un instrumento de relacionamiento.

Una característica deseada para ejecutar con éxito este proceso, es liderazgo sólido,
visionario, que estimule a todos los miembros de la organización, hacia una nueva forma
de planificar las acciones y los recursos, con interés de obtener resultados y/o productos
con calidad; de satisfacer las necesidades de la población usuaria.

Los siguientes deben considerarse procesos básicos del Sistema de Planificación por
Resultados:

• Planificación Estratégica
• Planificación Operativa
• Plan de Inversiones
• Planificación de la implementación de Normas y políticas Hospitalarias
• Planificación de la implementación de protocolos y guías de atención
• Formulación de Proyectos de inversión con financiadores externos

A3 Sistema de Información

Este sistema debe facilitar los cambios esperados y las diferencias en cuanto a
calidad, eficiencia y control de la información en el hospital.
El Sistema de Información del Hospital es implementado por un equipo de personas
competentes y comprometidas con la misión de recolectar, validar, procesar, analizar,
explotar y almacenar información, cuyas cualidades esenciales son oportunidad,
confiabilidad y consistencia. Los productos del Sistema son informes que satisfacen las
demandas de usuarios/as en la toma de decisiones, tanto para la conducción, como en la
docencia e investigación.
La construcción de una nueva etapa de Gestión Hospitalaria, que facilite los cambios
esperados y las diferencias en cuanto a productividad, calidad, eficiencia y control del
hospital, está condicionada por la disponibilidad de un sistema de información ágil y confiable
para la toma de decisiones oportunas. Cabe aclarar que la automatización del sistema no es
la respuesta completa a los requerimientos de oportunidad, veracidad y consistencia de la
información. Para esto, se requiere de un cambio de actitud de las personas que
producen, colectan, validan, analizan y utilizan la información, equipos humanos que deben
preocuparse y ocuparse por la calidad de la información, ya que son quienes controlan las
entradas de los procesos automatizados.

La implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria, en esta fase que prima la

optimización de los Procesos para fortalecer la gestión hospitalaria, propicia el mejor
momento para la configuración del Sistema de Información, por tanto, el equipo de
conducción y todo el personal, deben condicionar y aportar en su diseño, de tal forma
que sea completo y flexible e incorpore la información suficiente, para la construcción y
seguimiento de los estándares e indicadores de calidad, productividad y costo, de tal
manera que, efectivamente el Sistema de Información constituya la piedra angular del
cambio.

A continuación se enlistan los procesos básicos del Sistema de Información definidos por el
Modelo de Gestión Hospitalaria:
• Procesamiento y generación de información
• Plataforma tecnológica
• Información asistencial

A4 Sistema de Gestión con Calidad

Este sistema de Gestión con Calidad pretende ser el instrumento operativo para la
implantación de acciones que consigan los avances progresivos en la calidad de los
procesos de los diferentes sistemas en los que se estructura el Modelo de Gestión
Hospitalaria, en base a un panel de indicadores que permiten el monitoreo permanente de
los diferentes sistemas y procesos del Modelo de Gestión de Hospitales, así como su
mejora continua.

Las organizaciones que trabajan enfocadas a lograr resultados, organizan al Sistema de

Gestión con Calidad para que funcione en forma horizontal, es decir transversal a todos
los sistemas organizacionales y sus procesos de trabajo, fortaleciendo los procesos de
auto monitoreo, evaluación de desempeño e incentivación a los equipos de trabajo, a fin
de impulsar el desarrollo de una cultura de la calidad.

Gráficamente el enfoque de la gestión con calidad en los hospitales se aborda de la

siguiente manera:

Resultados Definición de metas: Bienes, Productos y Servicios del hospital de

acuerdo a su perfil y ajustado a la necesidad de la población.

POA POA por resultados: que implica elaborar la programación en base a

productos alineados a la necesidad de la población: Establecer
indicadores y metas de producción.
Presupuesto
Presupuesto por resultados: Definir costos directos e indirectos
estándar de productos – Bienes y Servicios del hospital.
Normas y Procesos

Control de la
Gestión

Mejora continua
 Diseñar indicadores y estándares de calidad para cada producto
hospitalario, rediseñar sus procesos y establecer insumos basados en la
norma.

Desarrollar Cuadros de Mando: organizados con metas de producción

e indicadores de costos y calidad.

Desarrollo de planes de mejora continua. Identificación de brechas de

insumos, de procesos y de productos en base al monitoreo periódico,
análisis de causas principales.

En los hospitales el Sistema de Gestión con Calidad se organiza en dos niveles de actuación,
que conjugan de forma sistémica la expresión transversalidad, desde el nivel de la
conducción o Mesogestión; y la horizontalidad a nivel operacional, en la microgestión.

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalario para el Sistema de Gestión con calidad:
• Organización de la gestión con calidad.
• Vigilancia de la calidad
• Cultura organizacional

A5 Sistema de Control de la Gestión

El sistema de control de la gestión está enfocado a monitorear y medir el grado de

cumplimiento de los objetivos programados y el desempeño de la gestión del hospital,
para el cumplimiento de metas y asegurar el auto – monitoreo y la preparación para
enfrentar con éxito los procesos de rendición de cuentas tanto internos como externos.

El sistema de control de la gestión en el hospital tendrá como objetivos primordiales:

• Suministrar al Sistema de Dirección Hospitalaria los resultados claves de la
gestión, en relación con las metas de producción y resultados establecidos.
• Lograr un mejoramiento progresivo de la productividad, eficiencia y eficacia
del Hospital.

El Modelo de Gestión Hospitalaria se orienta a resultados, por tanto, articula la

planificación con el presupuesto y con la producción de los servicios de salud. El Sistema
de Control de la Gestión está obligado a asegurar que los resultados se obtengan en las
condiciones, tiempo, calidad y con los costos previstos. Para este efecto, el Sistema de
Control de la Gestión combinará dos tipos de información, la Económica – Financiera y la
de Producción Asistencial a través de diferentes mecanismos y herramientas que
facilitarán su misión sistémica.

El Sistema de Control de la Gestión será efectivo en tanto la Macrogestión (Nivel Central y

de la Región Sanitaria) y la conducción hospitalaria garanticen los siguientes aspectos:
• Condiciones para que se identifiquen y utilicen los estándares de calidad de los
productos y procesos hospitalarios, así como los indicadores de productividad,
eficiencia y costo.
• Las normativas que requieren los equipos humanos para desarrollar todos los
procesos y; los instrumentos claves para dar seguimiento, controlar y mejorar
continuamente el desempeño institucional.
• Contar con un Sistema de Información oportuno, confiable y que genere reportes
útiles para el análisis de la información y la toma de decisiones pertinente a la
Gestión hospitalaria. La información debe ser solo aquella que resulte relevante y ser
correcta.
• Implementación de metodologías y momentos sistemáticos y efectivos de
coordinación, supervisión, monitoreo y evaluación de las metas, productos y
procesos establecidos.

Se han definido para el control de la gestión los siguientes mecanismos para el control de
la gestión:
• Reuniones de seguimiento (Del Consejo Consultivo y Junta de Dirección)
• Reuniones de las Subdirecciones con las Coordinaciones y Responsables de los
sistemas
• Jornadas técnicas – científicas
• Auditorías

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalario para el Sistema de Control de la Gestión
• Rendición de Cuentas
• Monitoreo y evaluación de los procesos del Sistema de Dirección
• Vigilancia de la Salud

Para cada uno de los Sistemas del Componente de Conducción se han definido los
procesos de microgestión y gestión con calidad, los cuales son comunes para estos y se
han definido los siguientes procedimientos:

Microgestión:
• Coordinación con las otras instancias de la red
• Planificación
• Organización
• Dotación de recursos
 • Control

Gestión con Calidad:

• Plan de habilitación
• Ejecución de ciclos de mejora

• Sistemas para la Gestión de los Recursos

Es un componente de sistemas encargados de ordenar, integrar y cohesionar los recursos

hospitalarios de cualquier índole, con un contenido fuerte de decisiones, instrumentación
legal y técnica necesaria para asegurar el éxito de los otros componentes de Gestión.

La gestión por resultados plantea, como un valor intrínseco al mismo, la delegación total
de los procesos en el nivel hospitalario para que la toma de decisiones sea congruente con
los resultados o productos planteados, de tal manera que los responsables de proveer los
servicios de salud sean los que decidan sobre la mejor combinación de los mismos para
alcanzar los productos, en la cantidad deseada y con las características acordadas. Estos
Sistemas son:

B.1 Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano

B.2 Sistema de Gestión Logística y Suministros

B.3 Sistema de Gestión de Mantenimiento de Equipos y Edificios

B.4 Sistema de Gestión Financiera

B.5 Sistema de Servicios Generales

A continuación se describen los aspectos específicos de los Sistemas Gestión de los

Recursos Hospitalarios:

B.1 Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano

El Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano es el conjunto de procesos

articulados e integrados que guían el desarrollo de políticas de recursos humanos en
relación al desempeño y el rendimiento del recurso humano, mediante acciones
innovadoras de incentivos, carrera profesional, formación en trabajo y motivación para
contribuir con la misión, los objetivos y las metas del hospital.

El Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano es conducido e implementado

por un equipo de personas capacitadas y comprometidas con el desarrollo de políticas de
Recursos Humanos que guíen la actuación del desempeño y el rendimiento del talento
humano, mediante acciones innovadoras de capacitación y motivación para contribuir con
la misión, los objetivos y las metas institucionales.

Es un desafío para la conducción del Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano
establecer una cultura de autorregulación individual y colectiva, la filosofía de la calidad y el
equilibrio financiero, para lo cual se debe inspirar a los equipos de trabajo con incentivos
vinculados al rendimiento.

Es importante tomar en cuenta las diferentes modalidades de contratación que existen y

que permitirían al hospital atender la demanda optimizando los recursos disponibles. Por
ejemplo contratos por producto para completar la disponibilidad de Recursos Humanos
requeridos, Outsoursing, entre otros.

La esencia del cambio del Modelo de Gestión Hospitalaria para el Sistema Gestión de
Desarrollo del Talento Humano consiste en gestionar los valores, actitudes y aptitudes,
conocimientos y habilidades y adaptarlos a las exigencias de la demanda en un clima
organizacional favorable para todos los actores en los distintos niveles del hospital.

A nivel hospitalario (o la Mesogestión) desarrolla procesos eficientes de planificación,

administración, desarrollo, control y evaluación de los recursos humanos. El proceso de
planificación debe partir con el análisis de las necesidades de salud, del cálculo de la
demanda actual y la esperada, y las estimaciones presupuestarias que implicará el proceso
de contratación de los nuevos recursos que se estimen necesarios para cubrir la demanda,
todo ello, en el contexto de las políticas nacionales e institucionales. La microgestión
desarrolla los procesos básicos de planificación, administración, desarrollo, control y
evaluación de los recursos humanos en los servicios para promover la conformación de
equipos completos en número y en aptitudes para lograr las metas en calidad y cantidad.

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalario para el Sistema de Gestión del Desarrollo del Talento Humano:
• Planificación Estratégica del Recurso Humano
• Selección y Contratación
• Administración del Personal
• Desarrollo del Recurso Humano
• Gestión de Planillas y Seguridad Laboral
B.2 Sistema de Gestión de Logística y Suministros

El sistema de gestión de logística y suministros es el conjunto de procesos orientado al

aseguramiento de toda la logística adecuada para brindar servicios hospitalarios con
calidad

El sistema de gestión de logística y suministros en un ambiente de gestión por resultados

en las unidades hospitalarias cobra gran importancia, dado que el proceso de brindar
servicios de salud a los usuarios, demanda la disponibilidad de insumos de todo tipo con
calidad y oportunidad.

El proceso de planificación operativa anual por resultados, que establece las metas de
producción anual con sus estándares de calidad y costo, implica la elaboración de una
programación de insumos, equipos, servicios y recursos que sirve de base para la estimación
del presupuesto anual de operaciones.

El Sistema de Gestión de Logística y Suministros está regulado por disposiciones legales

vigentes en el país, las cuales demarcan el contexto dentro del cual cada hospital
desarrollará los procesos/procedimientos incluidos en este sistema.
El Modelo de Gestión Hospitalaria define los tipos de compras según el mecanismo de
aprobación, las que se podrán realizar con la finalidad de incorporar las realidades
complejas del hospital, respecto a la dotación de suministros para la provisión de
servicios.

• Compras Presupuestadas. Es la contratación y adquisición de bienes y servicios de

uso corriente, contemplados en el plan de adquisiciones del presupuesto anual
aprobado. Se realizan utilizando los procesos y procedimientos vigentes según la
ley.

• Compras Extraordinarias. Son las que tienen por objeto dotar al hospital de bienes y
servicios que no están contemplados en el plan de adquisiciones y el presupuesto
anual de gasto operativo aprobado por la Junta de Dirección del hospital, pero
que por su naturaleza son necesarias adquirir para que contribuyan con el alcance
de los resultados del hospital.

• Compras por Emergencia. Es la adquisición de bienes o contratación de servicios

que deberán efectuarse cuando se presentan situaciones de emergencia que
pongan en riesgo la continuidad de la prestación de los servicios del hospital. Las
mismas deben seguir el procedimiento administrativo y legal vigente.

La Sub dirección de Gestión de Recursos emitirá el Reglamento Interno de Compras sujeto a

aprobación de la Junta de Dirección, en el cual se establecerán todos las regulaciones
internas para las compras del hospital sin contravenir la Ley de Contratación del Estado,
su Reglamento, la Ley Orgánica de Presupuesto, su Reglamento y las Disposiciones
Generales de Presupuesto de Ingresos y Gastos Anuales.
A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión
Hospitalario para el Sistema de Gestión de Logística y Suministros:
• Adquisiciones
• Almacenamiento
• Suministros

B.3.- Sistema de Gestión del Mantenimiento y Conservación de Equipos y

Edificios

El Sistema de gestión del mantenimiento y conservación de equipos y edificios está integrado

por un conjunto de procesos, procedimientos, actividades y tareas desarrolladas por un
equipo con la aptitud requerida para conservar los inmuebles, equipos, instalaciones,
herramientas y otros bienes hospitalarios, y mantenerlos en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y económico.

El Modelo de Gestión Hospitalaria contempla la posibilidad de externalizar los procesos

de este sistema, condicionado por la falta de recursos humanos especializados en el
campo, sobre todo en biomédica, que garanticen el adecuado mantenimiento de los
equipos médicos hospitalarios. En este sentido, el equipo conductor de este sistema
deberá prepararse y contar con instrumentos para la supervisión, monitoreo y la
evaluación del cumplimiento adecuado del contrato externalización del servicio, y la
obtención de los resultados/Productos pactados.

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalario para el Sistema de Gestión del Mantenimiento y conservación de equipos y
edificios:
• Gestión de base de datos de los activos del hospital
• Plan de mantenimiento
• Ejecución del plan de mantenimiento

B.4 Sistema de Gestión Financiera

Los retos para asumir el cambio que plantea la gestión por resultados en el sistema de
gestión financiera en los hospitales, están referidos especialmente a vincular la producción
con el costo, medido a través de los productos claramente establecidos y sus estándares de
calidad, costo y productividad.

Como parte de la gestión financiera los hospitales elaborarán su presupuesto de ingresos

y gastos de acuerdo a su plan operativo anual, el cual es sujeto de un proceso de análisis,
discusión y aprobación por la Junta de dirección del hospital. Así mismo, establece el
proceso de contabilidad analítica para determinar sus costos de producción, y de
contabilidad patrimonial para el control financiero y patrimonial.

La implementación de un sistema de contabilidad analítica requiere de la definición y

estructura del sistema de procedimientos que utilizarán, definición de los centros de
costos del hospital, el ordenamiento y establecimiento del circuito de datos económicos y
asistenciales, definición de los criterios de imputación primaria y secundaria de costos y el
cálculo del costo por unidad de gestión y por actividad, así como la decisión respecto a la
herramienta informática a utilizar, entre otros.

El hospital elaborará el presupuesto anual de ingresos y gastos, basados en las metas de

productos planificadas y sus costos de producción para negociar con el
financiador/rector; así mismo, elaborará su flujo de caja en base a los planes de
adquisición, pago de nómina y otros gastos planificados.

Sera necesario elaborar la política de fijación de tarifas para los diferentes servicios, según
la condición de aseguramiento del paciente y la vía de acceso utilizada para obtener los
servicios del hospital, observando los criterios técnicos establecidos por la Secretaría de
Salud.

En función del contexto propio y de su estructura de costo de producción, el hospital

analizará la forma de pago que le puede asegurar un adecuado flujo de caja que le permita
hacerle frente a las obligaciones de gastos fijos y variables según la producción, así como la
previsión para el estímulo a la calidad y el desempeño. Este planteamiento debe
incorporarse en la negociación del convenio de financiamiento a realizarse por la Junta de
dirección del hospital con la Secretaría de Salud.

Este Modelo de Gestión Hospitalaria contempla la relación con “terceros pagadores” para
buscar nuevos esquemas de financiamiento complementarios al financiamiento público, lo
cual será reglamentado al interior de cada hospital y sujeto a aprobación por parte de la
Junta de dirección del mismo. Se entiende como terceros pagadores todos aquellos
organismos públicos y/o privados con capacidad y voluntad de pago por los servicios que
le requieran al hospital para la atención de sus beneficiarios.

El hospital instrumentará legal, técnica y administrativamente los diferentes mecanismos

que le permitirán incrementar su patrimonio y generar mayores ingresos.

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalario para el Sistema de Gestión Financiera:
• Presupuesto de Ingresos, Gastos e Inversión
• Contabilidad Presupuestaria
• Contabilidad Patrimonial
• Contabilidad Analítica y de Costos.
• Tesorería y Facturación de Servicios.
• Custodia de Documentación para Auditorias Financieras.
B5. Sistema de Servicios Generales

En el Modelo de Gestión Hospitalaria, el Sistema de Servicios Generales es conducido e

implementado por un equipo de personas capacitadas y comprometidas para garantizar el
desarrollo de procesos relacionados con la seguridad, la administración del transporte
hospitalario, morgue e incluye además aquellos relacionados con la alimentación y nutrición,
lavandería, ropería y limpieza. Estos procesos están dirigidos a garantizar, una estancia
agradable, humanizada y de confort a los usuarios durante su estadía en el centro
hospitalario y a los usuarios en general.

Para este sistema, así como en los otros se introducen mecanismos de control y de
mejora continua de la calidad buscando la eficiencia en la gestión y la satisfacción de los
usuarios.

En base a estudios de costo – beneficio y capacidades locales, durante la optimización de

los procesos, el hospital podría realizar la externalización de uno o más de los procesos
con que opera este sistema.

A continuación se enlistan los procesos básicos definidos por el Modelo de Gestión

Hospitalaria para el Sistema de Servicios Generales:
• Seguridad de Pacientes, Visitantes y Bienes
• Administración del Transporte Hospitalario
• Alimentación y Nutrición
• Lavandería y Ropería
• Limpieza
• Morgue

VI-2.2 Microgestión o Gestión de la Atención Hospitalaria (Gestión de Pacientes

y Clínica)

Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, el nivel de Microgestión Hospitalaria se

concentra en los componentes de gestión de pacientes y el componente gestión clínica.

• Gestión de Pacientes:
El Modelo de Gestión Hospitalaria plantea la necesidad de realizar cambios sustanciales en
el proceso asistencial. La mayor cantidad de estos cambios serán implementados a través
del Sistema de Gestión de Pacientes, que será el encargado de desarrollar,
implementar y dinamizar estrategias que permitan orientar y preparar al paciente desde
antes que ingrese al hospital; garantizarle agilidad, seguridad y satisfacción durante su
estancia hospitalaria (sea por asistencia ambulatoria o por internamiento); y propiciarle, de
regreso a su comunidad, una atención integral en red de servicios, apegada al principio de
continuidad del Modelo Nacional de Salud.

El desafío es lograr establecer el paradigma de que las y los usuarios del hospital tienen
necesidades de salud, y que estas, en conjunto con sus necesidades económicas, los
condicionan para lograr un acceso oportuno a su atención. Dada esta situación, el Modelo
de Gestión Hospitalaria, plantea la implementación de este sistema que implica la
reorganización de procesos y procedimientos, para conocer y atender estas necesidades,
desde el hogar y en su tránsito por la red de servicios de Salud, lo que redunda en la
eficiencia, transparencia y eficacia de la gestión hospitalaria.

Todos los procesos y procedimientos de Gestión de Pacientes están orientados a facilitar

el contacto directo entre el usuario y sus familiares con todas las instancias, servicios,
unidades y procesos administrativos y asistenciales del hospital. Para ello desarrollará los
procedimientos que corresponden.

El Sistema de Gestión de Pacientes se compone de los siguientes procesos enfocados

a brindar satisfacción al usuario y procesos administrativos agiles para el ingreso y la
atención dentro del hospital.

• Admisión y Documentación Clínica

• Archivo
• Atención al Usuario
• Labor o Trabajo Social
• Referencia y Respuesta

A continuación, de forma esquemática se presenta una “ruta de la atención” que reciben

las y los usuarios dentro del hospital, de acuerdo con el orden de los Sistemas que
participan en el proceso de oferta de los servicios.

La “ruta de la atención hospitalaria” puede ser tan variada como el número de personas que
acuden a diario a las instalaciones hospitalarias; Para ordenar la presentación de los
Sistemas de la Atención, se toma como referente el ordenamiento en que los sistemas
entran en contacto con las y los usuarios, como ser:
• Admisión - documentación clínica y archivo: Sistema de Gestión de Pacientes.
• Consulta externa o de urgencia: Sistema de Atención Ambulatoria.
• Exámenes de Laboratorio o Imagenología: Sistema de Apoyo Diagnóstico.
• Recetas de Medicamentos: Sistema de Gestión Clínica
• Embarazo y Parto: Sistema de Atención Obstétrica
• Hospitalización: Sistema de Internamiento no quirúrgico
• Cirugías: Sistema de Atención Quirúrgica.
• Procedimientos ambulatorios: Sistema de Hospital de Día.
• Alta y referencia a otras unidades o instancias de la red. Sistema de Gestión de
Pacientes.
• En los casos de fallecimiento Morgue: Sistema de Servicios Generales.

En el gráfico se observa la secuencia que sigue un usuario, observándose que el Sistema

de Gestión de Pacientes es el primero que entra en contacto con el paciente, a través del
proceso de admisión y documentación clínica.

• Sistemas de Gestión Clínica

Se define la gestión clínica, como el conjunto de sistemas que permite ordenar y articular
los procesos de atención sanitaria directa de forma adecuada y eficiente, sustentados en la
mejor evidencia científica disponible y con la participación de los profesionales en la toma
de decisiones en torno al usuaria/usuario.

La gestión clínica debe convertirse en un elemento cotidiano de la actividad hospitalaria,

donde sus atributos sean el elemento que facilite y asegure al personal clínico la capacidad
de potenciar sus actividades asistenciales, con el propósito de mejorar los resultados en
niveles de salud, eficiencia clínica, uso de tecnologías y utilización de recursos humanos.

La gestión clínica, entonces, puede convertirse en el arte de saber reconocer posiciones

distintas y equilibrar fuerzas semejantes, que dirijan a las organizaciones hacia la efectividad
y eficiencia en la práctica clínica.

La Gestión clínica tiene tres pilares fundamentales que son:

• La orientación al proceso asistencial, lo que permite mejorar los resultados
asistenciales, la eficiencia y la satisfacción de los pacientes.
• La autoevaluación permanente
• La autonomía en la gestión de las unidades asistenciales

La aplicación del componente de gestión clínica, debe tener en consideración las propias
características de la actividad asistencial. Esta actividad es altamente dependiente de las
decisiones individuales que se toman en el contexto de la relación médico-
enfermera/paciente.
La gestión clínica incorpora, por tanto, de forma explícita el concepto de calidad en todas
sus dimensiones y además supone modificar orientaciones y prioridades internas (la
orientación al cliente externo, la orientación del proceso, el protagonismo de los
profesionales y la necesidad de basarse en la evidencia científica). El concepto de gestión
clínica integra, por tanto, dos tipos de elementos necesariamente complementarios:

• Los elementos instrumentales dirigidos a conseguir la máxima efectividad y

eficiencia posible de las decisiones clínicas. De este ámbito se derivan todos los
instrumentos que tienen como objetivo reducir la variabilidad clínica y acercar las
decisiones en este ámbito lo máximo posible a la evidencia disponible, es decir
Medicina Basada en la Evidencia (MBE) y los instrumentos que permiten trasladar
esta evidencia a la práctica (Guías de atención, protocolos, guías fármaco-
terapéuticas, entre otros).

• Los elementos organizativos dirigidos a implicar y corresponsabilizar al personal

involucrado directa e indirectamente con la gestión clínica. Estos elementos son los
que pretenden reestructurar al hospital incorporando los conceptos de
participación e implicación del personal clínico en el desarrollo y aplicación del
 modelo clínico de atención y vincular a los resultados obtenidos los elementos de
corresponsabilización.

La organización correcta del componente de gestión clínica es uno de los aspectos más
innovadores y potentes para la transformación de un hospital. La gestión clínica, supone
reconocer la necesaria autonomía y responsabilidad de los profesionales clínicos como
protagonistas de estos cambios. La gestión clínica, desde la perspectiva organizativa es una
forma de gestionar las unidades asistenciales, basada fundamentalmente en la participación
activa y responsable de los profesionales en la consecución de los objetivos. Este
planteamiento supone cambios relevantes en la distribución de responsabilidades, en el
comportamiento de los responsables del componente de conducción y en el
comportamiento de los clínicos.

Los objetivos organizativos que incorpora la gestión clínica pretenden:

• Implantar una forma de organización que oriente la actividad hacia el proceso

asistencial y a la atención integral del usuaria/usuario
• Implicar a los profesionales en la gestión de los recursos de la unidad o servicio al
que pertenecen
• Potenciar las actividades que mejoran los resultados.
• Desarrollar la organización y el funcionamiento operativo de las unidades clínicas.
• Basar el núcleo del modelo organizativo en el flujo de información.
• Que los responsables clínicos asuman la gestión de su unidad.

El desarrollo de este componente, se basa en transformar la organización tradicional de

servicios en unidades clínicas con alto grado de gestión y responsabilidad conformadas
alrededor de procesos asistenciales claramente definidos.

A continuación se enlistan los sistemas definidos por el Modelo de Gestión Hospitalario

para el componente de Gestión Clínica:

• Sistema de Atención Ambulatoria

• Sistema de Hospital de Día

• Sistema de Atención Quirúrgica

• Sistema de Internamiento No quirúrgico

• Sistema de Atención Obstétrica

• Sistema de Servicios Diagnósticos

 • Sistema de Apoyo Terapéutico

• Sistema de Otros Servicios de Apoyo Técnico

• Sistema de Docencia e Investigación

1. Sistema de Atención Ambulatoria

El concepto de Atención Ambulatoria que aplica en este Modelo de Gestión

Hospitalaria, se relaciona a la atención de personas cuyo motivo de consulta no requiere
de la gestión de hospitalización (Internamiento o encamamiento).

El término «atención de salud ambulatoria» alude a los individuos y organizaciones

que dispensan servicios de salud personal en régimen extra hospitalario. La tendencia de
hoy es concentrar en los hospitales sólo las enfermedades de alta complejidad. Todo
lo demás, atención y control de patologías comunes, labores de prevención, realización de
exámenes e intervenciones menores, es hecho en centros de atención primaria.

Los siguientes deben considerarse los procesos básicos implementar el Sistema de

Atención Ambulatoria:
• Atención de urgencias
• Atención de consultas externa

2. Sistema de Hospital de Día

El Sistema de Hospital de Día es el conjunto de procesos que permite solventar las

necesidades de atención de usuarios que requieren una permanencia menor a un día.
Se pueden atender en esta modalidad, a personas para una atención para procedimientos
diagnósticos (como procedimientos diagnóstico endoscópicos, biopsias, etc) o
terapéuticos, de cualquier especialidad: medicina interna, pediatría (oncología,
hematología, Nefrología, etc.) cirugía (cirugía menores, cirugías mayores por laparoscopía).

Los siguientes deben considerarse los Procesos básicos para implementar el Sistema del
de Hospital de Día:
• Atención ambulatoria en hospital de día

3. Sistema de Atención Quirúrgica (SAQ)

El Sistema de Atención Quirúrgica es el conjunto de procesos encargados de resolver las

necesidades de intervenciones quirúrgicas (cirugía mayor, menor y ambulatoria) y que
requieren el uso de quirófanos y salas de pequeña cirugía.
El Sistema de Atención Quirúrgica desarrolla productos, de importancia por la
complejidad y el costo de los procedimientos que se realizan de sus subespecialidades, la
programación quirúrgica constituye un serio problema en términos de satisfacción de la
población, que valora, la respuesta de los hospitales ante patologías quirúrgicas, por esto,
es importante, establecer y destacar las actividades de información y educación, referencia
y respuesta, que se realicen en este sistema, así como también la resolución de largas listas
de espera y la mora quirúrgica, que generalmente sufren las y los pacientes. Se pretende
impulsar iniciativas en la gestión de pacientes para que el sistema de atención quirúrgica
desarrolle procesos ágiles y aceptables en el funcionamiento en red.

En su actuación en red, el Sistema de Atención quirúrgica debe reconocer y ampliar

los procesos de promoción, prevención y atención de las patologías quirúrgicas,
vinculándolas a los procesos de docencia y de investigación, con involucramiento de las
unidades de atención primaria, llegando hasta la coordinación del personal de salud
comunitario.

Los siguientes deben considerarse los procesos básicos para implementar el Sistema de
Atención Quirúrgica:
• Cirugía Mayor
• Cirugía Menor
• Cirugía Ambulatoria

4. Sistema de Internamiento

El Sistema de Internamiento No Quirúrgico es el conjunto de procesos relacionados con

la permanencia de pacientes cuya atención requiere del uso del recurso “cama” y los
procesos y procedimientos asociados.

Los siguientes deben considerarse los Procesos básicos para implementar el Sistema de
Internamiento No Quirúrgico:

• Atención de internamiento
• Atención de internamiento de personas en condiciones especiales (ej. áreas
sépticas o infectadas )

5. Sistema de Atención Obstétrica

El Sistema de Atención Obstétrica en el hospital, es el conjunto de procesos y equipos de

trabajo que debe dar respuestas a las necesidades de salud de las mujeres y sus recién
nacidos durante el período de la maternidad, desde que inicia el embarazo, hasta que la
mujer egresa de su estado puerperal, e incluye la atención del recién nacido sano y la
remisión inmediata del recién nacido complicado a la sala de internamiento no quirúrgico

El Sistema de «Atención Obstétrica» es un sistema, identificado de manera especial

para los hospitales públicos del País, considerando que la madre y su recién nacido
representan un grupo de atención especial, por su alta vulnerabilidad, reflejada en los
indicadores de mortalidad materna y neonatal, que ameritan la concentración de recursos
y esfuerzos de manera especial, como una prioridad, que en efecto el Estado establece.

Los siguientes deben considerarse los procesos básicos implementar el Sistema de Atención
Obstétrica:
• Atención de embarazo de alto riesgo
• Atención de Parto
• Atención Inmediata al Recién Nacido

6. Sistema de Servicios Diagnósticos

El Sistema de Servicios Diagnósticos se conforma por una serie de procesos que tienen
como finalidad colaborar con el personal clínico para acercarse el diagnóstico más
apropiado del paciente, base para establecer el abordaje terapéutico adecuada, que
facilitará el restablecimiento y curación del o la paciente.

Los procesos del sistema de servicios diagnósticos han sido sujeto con mayor esfuerzo
técnico – científico, y del avance informático, por tanto en los últimos 30 años se han
presentado avances tan importantes que la metodología ha pasado de las radiografía a las
resonancias magnética en el tema de la imagenología, y de los exámenes de laboratorio
sencillo hasta la identificación y cultivos de lo virus en el laboratorio clínico.

Los siguientes deben considerarse los procesos básicos implementar el Sistema de

Servicios Diagnósticos:
• Laboratorio clínico: Bacteriología, Química Sanguínea,
• Servicios de imagenología

En hospitales de mayor nivel de resolución constituyen procesos de este sistema: los

estudios de hemodinámica y fisiología cardiaca, los estudios de fisiología pulmonar, de
neurotransmisión, las pruebas Psicométricas, Estudios de inmunología y alergología, entre
otros. Puede incluir demás anatomía patológica.
7. Sistema de Apoyo Terapéutico

El Sistema de Apoyo Terapéutico tiene como finalidad contribuir a la recuperación y

restauración de la salud de las y los usuarios atendidos en los diferentes servicios clínicos
de la unidad hospitalaria y del sistema de salud.

El Sistema de Apoyo Terapéutico se organiza por un conjunto de procesos que están

disponibles en los hospitales dependiendo del nivel de resolución que tiene.

A continuación se presentan los procesos básicos para implementar el Sistema de Apoyo

Terapéutico:
• Farmacia
• Banco de Sangre

El proceso de Farmacia es el responsable de establecer los mecanismos para garantizar la

correcta adquisición y distribución de los medicamentos a los pacientes atendidos en el
hospital, además del control administrativo y técnico sobre los medicamentos y productos
afines con el fin de garantizar la eficiencia, eficacia y calidad en la entrega de los servicios.

Este proceso, requiere de un equipo de recursos humanos que se organicen para

desarrollar procedimientos complejos que requieren de aspectos técnicos de esta
especialidad, pero además, que resguarden con transparencia, la prescripción,
almacenamiento y dispensación de los medicamentos.

La dispensación del medicamento a pacientes externos, incluirá formas innovadoras, como

ser la automatización de procesos para que desde el momento en que se realiza la
prescripción en cualquier ambiente de la atención, y al mismo tiempo el equipo de
farmacia conoce la prescripción y proceda al despacho y descargo del medicamento con
seguridad.

En la dispensación de medicamentos a pacientes hospitalizados se deben fortalecer las

medidas de control de medicamentos, en los casos de pacientes que por diferentes
circunstancias no lo utiliza, como alta, fuga, fallecimiento, etc. Los procedimientos para la
actualización de inventarios que actualmente se realizan deben ser automatizados para
lograr mayores niveles de control técnico y administrativo.
Cada hospital debe de definir su política interna de medicamentos e insumos para la salud
con base en: Las normas que regulan el otorgamiento de medicamentos a los pacientes y
el esquema de suministro o abasto de medicamentos que utilice el hospital. Esta política
tiene que enfocarse a los servicios e intervenciones que ofrece el hospital, a la
protocolización de las principales enfermedades, a la adhesión del cuadro básico de
medicamentos establecido por la Secretaría de Salud y la utilización de bio-equivalentes,
entre otros.

El otro proceso definido en este sistema, es el de banco de sangre responsable de

organizar todas las actividades que corresponden para la captación, procesamiento,
almacenamiento y suministro de la sangre, y sus derivados, según los convenios internos
establecidos y la norma nacional del nivel central para la gestión de este insumo.

Para implementar los procesos de banco de sangre en el hospital, se deben utilizar los
protocolos establecidos, y cumplir las medidas de seguridad para asegurar la disponibilidad
de sangre segura.

8. Sistema de Otros Servicios de Apoyo Técnico

El Sistema de Otros Servicios de Apoyo Técnico está conformado por una serie de
procesos necesariamente requeridos en el desarrollo de las actividades de la atención
clínica, pero no contenidos en los aspectos relacionados a diagnóstico y tratamiento
clínico.

Los siguientes deben considerarse los procesos básicos para implementar el Sistema de
Otros servicios de Apoyo Técnico:
• Esterilización y central de equipo
• Movilización interna de pacientes

9. Sistema de Docencia e Investigación

Este Sistema es el conjunto de procesos que tienen como propósito fortalecer y/o
actualizar las capacidades del recurso humano.

Se entiende como proceso docente todo aquel que en el entorno asistencial se dirige a
capacitar, con la metodología de formación en trabajo, a los recursos humanos que
laboran en el hospital. Este sistema, establece las bases para el abordaje interdisciplinario y
multidisciplinario de los problemas condicionantes del estado de salud de la población
adscrita al área de influencia del Hospital.
Los siguientes deben considerarse los procesos básicos para implementar el Sistema de
Docencia e Investigación:
• Investigación
• Docencia

Para cada uno de los sistemas de los componentes de la conducción, gestión clínica,
gestión de recursos y gestión de pacientes se han definido los sistemas de
Microgestión y Gestión con Calidad, los cuales son comunes a todos los sistemas e
incluyen los siguientes procedimientos:

Sistemas Procesos
Coordinación con las otras instancias de la red
Planificación
Microgestión Organización
Dotación de recursos
Control
Ejecución de ciclos de mejora
Gestión con calidad
Plan de habilitación

• El Sistema de Información: una herramienta indispensable:

Para la implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria, se requiere como condición

indispensable, la utilización de un sistema de información que facilite información de
oportuna y de alta calidad. Es una utopía pensar que se podrá construir una nueva etapa
en el funcionamiento de los hospitales, en la que puedan observarse verdaderos cambios, que
hagan diferencia en cuanto a Productividad, Calidad, Eficiencia y Control, si no se establece un
sistema de información robusta, ágil y confiable para la toma de decisiones oportunas.

La implementación del Sistema de Información requiere de la disponibilidad de un

programa especial, de un software y del uso base de datos, diseñadas para este fin. No
obstante, la gestión hospitalaria requiere de información confiable y oportuna; se requiere
de una cultura de aportar para la calidad de información, desde el/la conserje, hasta el/la
directora/a ejecutivo/a; desde el equipo de seguridad hasta el equipo de quirófanos. Todos
deben aportar para contar con formatos de registros, sean manuales o computarizados,
que recolecten, almacenen, procesen y utilicen información de alta calidad; para
desarrollar una gestión transparente, eficiente y confiable.
La Secretaría de Salud, establece que el Sistema de Información, debe tener un
componente modular para conectarse con la red de servicios hospitalarios, que recojan
los procesos, procedimientos, productos y resultados que bajo los principios de
continuidad e integralidad, se pueda ensamblar con la información de las unidades de la
red, y pueda ascender en un proceso de consolidación a nivel regional y Central. Pero
además debe contar con un componente que permita dar seguimiento a los Sistemas,
Productos, Procesos, Procedimientos, Actividades y Tareas, con indicadores y estándares
de calidad, productividad y eficiencia según los términos que se fijen en los instrumentos
de gestión (Relacionamiento) propios del hospital, y de aquellos que por la naturaleza del
modelo se establecen con los diferentes niveles e instituciones del Sistema de Salud.

• Financiamiento del Modelo de Gestión Hospitalaria:

La Planificación del recurso financiero para la Red Hospitalaria, se establecerá en base a

metas de producción, estándares de calidad y costos e incentivos definidos en los
instrumentos de relacionamiento. Por tanto, es necesario, utilizar y fortalecer
herramientas que aseguren el procesamiento de información confiable y oportuna, para el
análisis de los costos de producción y su estructura en cuanto a costos fijos y variables,
directos e indirectos.

El Modelo de Gestión Hospitalaria, mediante la instrumentación y capacitación de los

equipos humanos del Sistema de Gestión Financiera y la instrumentación y automatización
de los procesos, asume el reto de gestionar, todas las fuentes de financiamiento de los
servicios hospitalarios, y de manera especial, la contribución que realizan usuarias y
usuarios por cuota de recuperación, las donaciones por diferentes fuentes, y los ingresos
por venta de algunos servicios a terceros pagadores, si hubiere capacidad excedente.

a. Fuentes del Financiamiento

La organización de las fuentes de financiamiento de los Servicios de Salud, en esta etapa de

Reforma del Sector Salud y del estado mismo, está centrada en la búsqueda de mayor
eficiencia, acceso y calidad, con una tendencia a la descentralización paulatina de la gestión
de los recursos financieros; como se manda en los lineamientos y directrices generales del
documento Marco Político y Estratégico de la Reforma, y en el Modelo de Nacional de
Salud (MNS), ambos, instrumentos que guían la implementación de un esquema de
aseguramiento en salud para toda la población, mediante dos subsistemas:

• Sub-Sistema de Aseguramiento Privado en Salud, lo constituyen las empresas

aseguradoras que operan en el país bajo la tutela de la Comisión de Nacional de
 Banca y Seguros, más específicamente, la Superintendencia de Seguros y Pensiones,
las cuales ofertan seguros de salud, accidentes, daños y vida.
• Sub-Sistema de Aseguramiento Público en Salud, de acuerdo al marco jurídico legal
vigente, se desarrolla dentro de la Seguridad Social y al amparo del Instituto
Hondureño de Seguridad Social

A lo interno del Sub-Sistema de Aseguramiento Público hay dos componentes:

• El Contributivo que incluye los Regímenes Obligatorio y Especiales contemplados
en la Ley del Seguro Social
• El No Contributivo que requiere de un marco regulatorio específico para el
desarrollo de dos regímenes: el Régimen Subsidiado que incluirá acciones de
aseguramiento en salud financiadas total o parcial con fondos provenientes del
erario nacional, y el Régimen de Cobertura Siniestral que deberá cubrir una serie
de eventualidades de alto riesgo social y que por su naturaleza deberá financiarse a
través de tasas y gravámenes particulares que la SESAL, a través de SEPLAN y
SEFIN, debe proponer.

Para el financiamiento de las redes de servicios de salud y de manera especial de los

hospitales, se observan como fuentes:

• Fuentes residentes (impuestos, empresa privada, hogares, ingresos propios), donde

el origen primario de los recursos financieros son los hogares, empresas, tanto
nacionales como extranjeras, las cuales hacen su aportación en concepto de
impuestos, cotizaciones o primas de seguros, pagos de bolsillos, etc.
• Fuentes no residentes (fondos de cooperación, en carácter de donación o
préstamos).

En todos los casos estas fuentes corresponden a las definidas por el ente rector en el
Modelo Nacional de Salud y su aplicación será de acuerdo a los criterios y normativas
definida para tal fin.

b. Asignación del Financiamiento:

A efectos de implementar una Gestión por Resultados, la Secretaría de Salud establece en
el Modelo de Nacional de Salud que la asignación de los recursos financieros del Estado a
los proveedores de servicios de salud, para atender las prioridades establecidas en la
planificación estratégica sectorial e institucional (territorial/departamental de salud), se
guiará con base especialmente, entre otros, a los siguientes criterios:

• Mapa de pobreza, asignando los mayores montos financieros a aquellas áreas de

mayor pobreza y exclusión social.
 • Prioridades de salud, respaldadas en análisis situacional y epidemiológica,
diferenciado por sexo y análisis de género y exclusión social.
• Prioridades de desarrollo económico y social del país.
• Prioridades y compromisos políticos del país a alcanzar en el estado de salud de la
población y áreas afines a la salud.
• Criterios de productividad, considerando la capacidad de desarrollo y efectividad
de las estrategias de salud y desempeño de los gestores en el logro de resultados
de salud.

Tomando como base estas definiciones, cada uno de los hospitales debe realizar los
procesos para:
• Estimar la cantidad de productos sanitaros a producir en el período para el cual
se está programando.
• Una actualización periódica de la definición de sus productos, costos de
producción y volumen.
• Implementar herramientas de información para el registro de la producción y sus
costos asociados.

Actualmente y en ausencia de un proceso protocolizado de producción de servicios en los

hospitales se puede recurrir a una estimación de costos en base al consumo promedio de
recursos por unidad tipo de producto. Así mismo, cada hospital deberá establecer los
criterios y mecanismos para asignar recursos vinculados a las metas programadas y que se
integran en los compromisos de gestión.

c. Mecanismo de Pago:

Se entenderán como mecanismos de pago los diferentes tipos o formas de retribución

financiera a los proveedores de servicios de salud, por parte de las instituciones
aseguradoras o financiadoras, para vincular la producción y el financiamiento de forma
eficiente y equitativa, buscando que los gestores puedan incentivar conductas en los
prestadores o entidades intermediarias que mejoren la productividad y calidad de las
prestaciones, sus efectos en las buenas prácticas y cambios en los estilos y niveles de vida,
bienestar y salud de la población usuaria, la composición y distribución de la oferta de
servicios, la previsión y el control de los costos globales de la atención en salud, las formas
de vinculación entre médico y paciente y de los profesionales entre sí, así como el registro
de la producción y calidad de los servicios.
En la práctica las formas en que se pagará a los proveedores de servicios de salud podrán
condicionar la oferta, la demanda y la gestión de los servicios:
 • Condicionarán la oferta, para evitar que la forma de pago pueda estimular la sub-
prestación, la sobre-prestación, la derivación o la retención del paciente por parte
del profesional. Algunas formas de pago podrán limitarse estrictamente a servicios
curativos y otras serán más compatibles con los preventivos; será posible estimular
la concentración de profesionales en una determinada especialidad y área
geográfica y se podrá estimular el desarrollo de determinadas técnicas y
conocimientos.
• Condicionarán la demanda, aplicando algunas formas de pago que restrinjan la
inducción de la demanda por los proveedores de servicios; influyendo de
determinada manera sobre la relación médico-paciente.
• Condicionarán la gestión, incorporando métodos de pago a proveedores que han
demostrado ser importantes en la determinación de cuanto servicio es distribuido,
de qué clase y cuánto cuesta; lo que serán de gran utilidad para el control de
costos; algunos métodos permitirán una mayor previsibilidad del total del gasto
por prestación que otros; algunos serán más fáciles de administrar y otros serán
más complejos; algunos estimularán más la calidad de la atención y/o la eficiencia
técnica que otros; algunos permitirán un margen mayor para redistribuir los
recursos que otros; y algunos requerirán de sofisticados sistemas de información y
otros no.

Las formas de pago a proveedores deberán incentivar conductas de los prestadores

relativas a incrementar: la cantidad, calidad y productividad; la identificación con los
objetivos de la organización y la solidaridad; así como a la identificación, disminución o
eliminación de barreras, prácticas e inequidades de género. También, se buscara incentivar
conductas positivas en los usuarios; influyendo sobre su satisfacción y la motivación de los
prestadores.
En toda relación de provisión de servicios de salud existirá:
• Un ente financiero que proveerá los recursos (Ente Rector, Secretaría de Salud).
• Un ente proveedor, que proporcionará el servicio:
• Profesionales y personal técnico de la salud
• Establecimientos de salud (unidades de salud)

El MNS establece que para el segundo nivel de atención, es decir el hospitalario, se

establece una composición mixta de pago, considerando entre otros los siguientes
mecanismos de pago:
 Incentivaran el pago de los productos de salud que incluyan aspectos clave del
proceso de producción de servicios, especialmente para su detección y manejo
preventivo temprano, en un esfuerzo articulado con los equipos comunitarios, la
red de servicios y los niveles de referencia de alta complejidad, a manera de
 privilegiar el pago de la salud, la promoción, la prevención del daño y sus
complicaciones sobre el pago de la enfermedad.

 Presupuesto global para gastos fijos. Es útil es un proceso inicial de gestión por
resultados combinado con otras formas de pago, sobre todo cuando la
disponibilidad de información y de protocolización de los procesos asistenciales no
permiten conocer los costos de producción.
• Pago por acto o prestación, cuando se requiera atender situaciones especiales
como la reducción de la mora quirúrgica, por ejemplo.
• Otros Métodos de Pago, como los grupos Relacionados por Diagnostico (DRG),
que consiste en la agrupación de actos médicos en conjuntos de causas
diagnósticas (procedimientos) constituye una forma de integrar la visión de la salud
con que se opera en el modelo de pago por prestación (su base cálculo es el
diagnóstico o patología); o las Unidades Relativa de Valor (URV), por unidad de
programación o producto hospitalario.
• Pago por desempeño de acuerdo a lo establecido por el financiador y los
resultados obtenidos por el proveedor.

• Rendición de Cuentas:

El Modelo de Gestión Hospitalaria basa su operacionalización en instrumentos de

relacionamiento que incluyen taxativamente los mecanismos para la rendición de cuentas,
en la que no se podrá separar la producción pactada expresada en metas con la calidad de
los productos y los costos negociados.

Una de las responsabilidades básicas de La Secretaría de Salud dentro del proceso de

Reforma del Sector es garantizar la transparencia, tanto en su actuación como en la
obtención, asignación, uso y control de los recursos en todos los niveles e instituciones
del sector, exigiendo a cada quien lo que es debido.
Tendrá su expresión concreta mediante la evaluación, auto evaluación y la rendición de
cuentas sobre el uso y efectos de los recursos asignados para atender las necesidades de
salud de la población, tanto al interior de la organización como hacia las instancias
externas, principalmente la comunidad, de manera que se fortalezca la participación y
vigilancia por parte de la ciudadanía.
El mecanismo de relacionamiento a través de instrumentos tipo convenios, contratos o
contratos programas, para la asignación de financiamiento y entrega de resultados por
parte de los proveedores, establecerá los mecanismos de control que deben observar los
proveedores hacia lo interno, así como los momentos y mecanismos de rendición de
cuentas a la institución financiadora, a los órganos contralores del Estado y a las instancias
de control social de la gestión.
Los principales mecanismos de control, serán entre otros:
• Supervisión y auto monitoreo del Gestor. Las unidades que proveen servicios de
salud serán sujetas de acciones sistematizadas de supervisión de su quehacer y de
auto monitoreo de sus indicadores de procesos y planes de trabajo que
demandara. Corresponderá al gestor organizar los procesos internos para su
debida documentación.
• Monitoreo del Convenio de Gestión. Los indicadores de calidad, productividad y
costo que han sido acordados entre el financiador y el gestor, y establecidos en el
convenio de gestión, será aplicado periódicamente y establecerá entre sus
objetivos las recomendaciones que el gestor deberá cumplir.
• Evaluación anual de desempeño del gestor-proveedor. Como parte de la rendición
de cuentas, el gestor será sujeto de evaluación de desempeño anual a través de una
serie de indicadores acordados en el convenio de gestión para conocer los
resultados alcanzados y establecer los incentivos o penalizaciones que debe ser
sujeto.
• Auditoría social. Los gestores dado que están utilizando recursos públicos y
trabajando para una labor social, serán requeridos a través de instancias locales, ya
sea la de Transparencia Municipal, o de la Red de Auditores Sociales, para
presentar sus resultados. Este mecanismo se promoverá para propiciar el ejercicio
de la trasparencia y la rendición de cuentas.
• Auditoria por el Tribunal Superior de Cuentas. Como instancia responsable de
verificar el uso de recursos del estado y el cumplimiento de los procesos
establecidos en las regulaciones del Estado.
• Auditoria de los programas de mejora continua de la calidad. Proceso establecido
en la Política Nacional de Calidad en Salud, mediante el cual el ente regulador
verificará que los proveedores de servicios de salud están implementando las
normas de atención y que verifican mediante los indicadores establecidos, su
cumplimiento.
• Auditoría Externa, entre otros. Este proceso puede considerarse complementario
para algunos gestores-proveedores, pero serán de obligatorio cumplimiento para
otros, como ejemplo las organizaciones privadas sin fines de lucro.

• Implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria

Para asumir las implicaciones relacionadas con la implementación del modelo se cuenta
con manuales de procesos/procedimientos para los principales sistemas definidos en
este documento.
Los sistemas definidos son los mínimos identificados para la gestión hospitalaria, de
ser necesario y considerando la categorización y tipificación de los establecimientos de
salud deben diseñarse otros sistemas, para lo cual deberá de utilizarse el Modelo de
Gestión Hospitalaria, y para realizar el rediseño de los procesos definidos en los
sistemas ya descritos y en los nuevos que se definan se utilizará la Guía de
Instrumentación del Modelo de Gestión Hospitalaria. Esta guía incluye los
instrumentos necesarios para su aplicación.

Actualmente la red de hospitales públicos utiliza para el seguimiento de la gestión las

Directrices y Lineamientos para el Reordenamiento de la gestión hospitalaria, 2da fase,
para apoyo de la gestión. El Modelo de Gestión Hospitalaria, siempre establece la
definición de un cuadro de mando o tablero de indicadores para seguimiento de la
gestión, sin embargo el modelo establece ajustes a algunas de estas directrices, ya que
los hospitales incorporan un nuevo órgano de gobierno y replantea una nueva
estructura organizativa para el hospital. El modelo fortalece el sistema de información,
como herramienta necesaria para la toma de decisiones.

En base a lo establecido en el acuerdo ministerial, el Modelo de Gestión Hospitalaria

define los elementos operativos y metodológicos para organizar, dirigir, administrar,
orientar y facilitar en las unidades hospitalarias de La SESAL, el rediseño de procesos
para mejorar su desempeño institucional, y para su implementación se considerará el
contexto del hospital y por ende su aplicación puede ser progresiva, considerando los
requerimientos técnicos disponibles y los propios recursos de que dispone el hospital.
• BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Beltrán Sanz Jaime, Carmona Calvo Miguel, Carrasco Remigio; Rivas Miguel; Tejedor Fernando.
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determinante decisivo del desempeño de los sistemas de salud en los países en desarrollo”
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Desarrollo” La Gaceta, Diario Oficial de la República de Honduras. No.32895. Decreto
Ejecutivo PCM 021-2012, del 10 de agosto de 2012. Tegucigalpa, Honduras.

Secretaría de Salud de Honduras.- “Directrices y Lineamientos para el

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Secretaría de Salud de Honduras.- “Ley del Sistema Nacional de la Calidad” La Gaceta

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Secretaría de Salud de Honduras.- “Marco Conceptual Político y Estratégico de la

Reforma del Sector Salud 2009”, Marzo de 2009, Tegucigalpa, MDC. Honduras.
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Calidad de Salud” Gaceta Diario Oficial de la República de Honduras. No. 32,574,
Tegucigalpa, Honduras A.C. 22 de Julio de 2011.

Secretaría de Salud de Mé.xico “Innovaciones en Gestión Hospitalaria en México: el

caso deos hospitales regionales de Alta Especialidad/HRAE” Primera edición. Ciudad de
México, México Octubre de 2006

Temes José Luis y Cols. “GESTION HOSPITALARIA” Tercera Edición. Editorial Mc

Graw Hill. Interamericana. - Editorial Valrealty. Madrid España 2002.

Thomann Beatriz, Dra. “Crear una unidad de Gestión Clínica en un servicio

hospitalario es un desafío para todos sus profesionales porque implica adquirir una
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Características Funcionales de los Sistemas de información Hospitalarios para el
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Abreviaturas, Siglas

IHSS: Instituto Hondureño de Seguridad Social.

MARCOPOLO: Marco Conceptual Político y Estratégico de la Reforma del Sector Salud
2009
MCC: Mejora Continua de la Calidad
MGH: Modelo de Gestión Hospitalaria
MNS: Modelo Nacional de Salud
MSH: Management Sciences for Health
NC: Nivel Central
ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONCAE: Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado.
ONG,s Organizaciones No Gubernamentales.
PACC: Plan Anual de Compras y Contrataciones.
POA: Planificación Operativa Anual
PRIESS: Proyecto de Reorganización Institucional y Extensión de Servicios Básicos
de Salud. 2002 – 2006.
RAMNI: Reducción Acelerada de la Mortalidad Materna y de la Niñez
RGH: Lineamientos y Directrices del Reordenamiento de la Gestión Hospitalaria
RSD: Región Sanitaria Departamental
SAA: Sistema de Atención Ambulatoria
SAO: Sistema de Atención Obstétrica
SAO: Sistema de Apoyo Terapéutico
SAT: Sistema de Atención Obstétrica
SAQx: Sistema de Atención Quirúrgica.
SESAL: Secretaría de Salud de Honduras.
SCG: Sistema de Control de la Gestión.
SCH: Sistema de la Conducción Hospitalaria
SDeIC Sistema de Docencia e Investigación Científica
SDTH: Sistema de Desarrollo del Talento Humano
SGcC: Sistema de Gestión con Calidad
SGF: Sistema de Gestión Financiera
SGP: Sistema de Gestión de Pacientes
SH: Sistema de Hostería
SHD: Sistema de Hospital de Día
SIAFI: Sistema de Información Administrativo Financiero Integral
SIG Sistema de Información Gerencial
SINoQx: Sistema de Internamiento No Quirúrgico
SLyS: Sistema de Logística y Suministro
SMEyE: Sistema de Mantenimiento de Equipos y Edificios
SNCS: Sistema Nacional de Calidad en Salud.
SSD: Sistema de Servicios Diagnósticos
SSG: Sistema de Servicios Generales
SPR: Sistema de Planificación por Resultados
VC: Vigilancia de la Calidad
UPEG-SS Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión de la Secretaría de Salud
US: Unidad de Salud.
USAID: United State Agengy for International Development.
GLOSARIO de TERMINOS

Autonomía: Potestad que dentro de un Estado tienen municipios, provincias, regiones u

otras entidades, para regirse mediante normas y órganos de gobierno propios. Condición
de quien, para ciertas cosas, no depende de nadie. (Diccionario de la RAE)

Autonomía de la gestión: Poder otorgado por el estado a una institución, para el

desarrollo pleno de su capacidad gerencial, en el ejercicio de esta actividad, para cumplir
más eficaz y eficientemente con los objetivos estratégicos que le asigna el estado.

Autonomía de Gestión hospitalaria. Es un proceso mediante el cual los hospitales

deciden responsablemente la adquisición o enajenación de productos, el ejercicio de los
recursos propios, su estructura administrativa y los niveles de remuneración del personal
cuya fijación no sea competencia de otras instancias, para cumplir más eficaz y
eficientemente con los objetivos estratégicos que le asigna el ente Rector.

Descentralización. Es el proceso mediante el cual el estado, oficialmente por medio de

las Secretaría de Estado y de las instituciones descentralizadas por funciones, transfiere a
los municipios, responsable e irreversiblemente, una o determinadas funciones o
competencias cuya titularidad ejercerá el municipio, siempre manteniendo la función
normativa la entidad central. Es además un requerimiento de la transferencia de
competencias, el traspaso de los activos e inventarios, asociados a la prestación del
servicio; la asunción de los pasivos vinculados a los mismos una vez descentralizado y
saneado previamente por la entidad central; así como el financiamiento de los gastos e
inversiones que se requieran para la prestación del servicio. (Política de Descentralización
para el desarrollo del estado)

Desconcentración. Es una modalidad, donde la titularidad, y el ejercicio de las

competencias atribuidas a las entidades del gobierno central o de los gobiernos
municipales, son trasladadas a otros órganos administrativos jerárquicamente
dependientes de aquella, para lo cual se les dota de independencia funcional, administrativa
o incluso financiera, conservando aquel, el ejercicio de la titularidad del servicio, ésta solo
se efectuará solamente si no lesiona los principios de subsidiariedad o autonomía
municipal. (Política de Descentralización para el desarrollo del estado)

Delegación. Es una modalidad, en la cual la entidad pública del nivel de gobierno

competente, encarga al gobierno municipal en su caso; comunidad; a una mancomunidad;
organizaciones de la empresa privada o de la sociedad civil; o, a otros órganos
administrativos jerárquicamente subordinados a éste, la prestación de servicios públicos,
conservando la autoridad y titularidad sobre las mismas, siendo responsables de los actos
del delegado. (Política de Descentralización para el desarrollo del estado)

Devolución: Es el estado más avanzado en el proceso de descentralización, pues implica

la transferencia de funciones y recursos a los niveles más bajos de decisión. Se busca
reforzar las competencias a nivel local a fin de que los gobiernos locales puedan asumir
exitosamente estas nuevas responsabilidades que podrían ser de orden financiero, así
como las de ejecutar proyectos y programas de desarrollo local.

Intervención directa: Es una modalidad, donde la titularidad y el ejercicio de las

competencias atribuidas a las entidades del gobierno central o de los gobiernos
municipales, son ejecutadas en su totalidad por éstas y sin intervención de personas
naturales o jurídicas externas. (Política de Descentralización para el desarrollo del estado)

Co - gestión: Cuando la entidad pública del nivel de gobierno competente, vía convenio
o contrato produce y/u opera conjuntamente con una persona jurídica externa privada
(empresa privada, empresas sociales y de gestión comunitaria), servicios de interés
público, compartiendo costos y beneficios. (Política de Descentralización para el desarrollo del
estado)

Concesión: Es una modalidad mediante la cual, la entidad pública del nivel de gobierno
competente, cede la operación, aprovechamiento o usufructo de un servicio o bien
público por subasta, a personas naturales o jurídicas externas, casi siempre por una
contraprestación económica que satisfaga a ambas partes. Si bien el servicio o bien
mantienen su carácter público y por tanto su regulación, su gestión o administración se
rige por las regulaciones del ámbito privado. (Política de Descentralización para el desarrollo
del estado)

Compromiso de gestión: Es el instrumento legal de relacionamiento, en el proceso de

delegación de la función de la provisión de los servicios de salud y su gestión, que se
suscribe entre la instancia de conducción política y el ente gestor de las unidades que
proveen servicios, en el que se establecen las obligaciones y responsabilidades de cada una
de las instancias suscriptoras en relación a la definición de los resultados que se desean
obtener en el periodo de programación correspondiente, el modelo de gestión a aplicar
para obtenerlos, así como la forma y flujo del financiamiento que sustentara el mismo.

Convenios de gestión: Es el instrumento legal suscrito entre la Secretaría de Salud y las

organizaciones constituidas conforme ley, en el proceso de reasignación de la función de
la provisión de los servicios de salud y su gestión, por medio del cual se establecen las
obligaciones y responsabilidades de cada una de las instancias suscriptoras en relación a la
ejecución de la función del gestor de la provisión de los servicios de salud que le fue
reasignada, definiéndoles los términos para la administración de los establecimientos de
salud y la asignación de los recursos para la realización de las actividades de promoción de
la salud, prevención de enfermedades y recuperación de la salud según nivel de
complejidad, definidas en la cartera de servicios.

Modalidad de gestión público – social: Presupone la participación de las

organizaciones distintas a la Secretaría que han desarrollado o pueden desarrollar
capacidades y experiencias en los campos de la gestión y/o la provisión de servicios de
salud (mancomunidades, asociaciones comunitarias y fundaciones constituidas por
patronatos de base comunitaria).
La modalidad de gestión público – público: Consistirá en dotar de autonomía de gestión a
unidades pertenecientes a la misma institución requiriendo para ello la definición y
creación formal de la entidad específica que deberá asumir la responsabilidad de la
conducción del hospital.

Modelo de Gestión. Es la forma como se organizan y combinan los recursos con el

propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos. ISO 9000:2000
Sistema de Gestión: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para
garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus
objetivos.

Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados. ISO 9000 2000. En este proceso
de transformación se debe aportar valor al tiempo que se ejerce un control sobre el
conjunto de las actividades.

Participación Ciudadana: Es un proceso por medio del cual la sociedad civil, en función
de la densidad de su capital social e influencia, comparten el control de las iniciativas de
desarrollo y las decisiones políticas sobre los recursos que los afectan convirtiéndose en
un instrumento de empoderamiento y movilización de la gente como actores y
supervisores de su propio desarrollo.

Rendición Cuentas: Es el resultado deseado de un proceso permanente sustentado en

la base de un contrato social que contiene definición de obligaciones, especificación de
reglas, de resultados esperados, de indicadores de cumplimiento, y la definición de
instrumentos y en donde se confieren y aceptan derechos, las partes adquieren
responsabilidades y los gobernantes están obligadas a informar o por lo menos a poner a
su disposición, la información sobre las acciones por realizar y en todo caso sobre las
actuaciones realizadas

Política Nacional de Descentralización Territorial para el Desarrollo Local, es

el instrumento marco que orienta a la gestión pública y es de carácter permanente y
obligatorio para el gobierno central y los gobiernos municipales, elegidos y legitimados
mediante el voto directo de los ciudadanos registrados en el censo de su respectiva
circunscripción.
Tercerización: Es un acto en virtud del cual, cualquiera de las entidades de los dos
niveles de gobierno (Central y Municipal), mediante sus estructuras administrativas
competentes, contratan a personas naturales o jurídicas externas, en una fase, proceso o
etapa, de uno o de todos los procesos del ciclo de gestión pública (planeación,
presupuestación, ejecución, seguimiento, monitoreo, evaluación) para que le presten los
servicios que antes prestaba por sí mismo. (Política de Descentralización para el desarrollo del
estado)

Pasos para la implementación del Modelo de Gestión Hospitalaria.

Esta Guía incluye los pasos necesarios que debe realizar el hospital para implementar el
Modelo de Gestión Hospitalario, es un instrumento metodológico cuya utilidad se destina
a los equipos conductores de los hospitales, a continuación una breve descripción de los
pasos:
Paso 1.- Identificación de los Sistemas Organizacionales para los Hospitales.

Para lograr la identificación de los Sistemas Organizacionales, se tiene que realizar un

proceso metodológico de revisión y redefinición de las Misión y Visión Hospitalaria con
base en lo que el Marco Político y Estratégico de la Reforma establece y que orienta el
desarrollo hospitalario.
Revisadas la Misión y Visión de los hospitales, se procede a la redefinición de los Roles y
funciones Generales del Hospital. A partir de los cuales, se identifican los Sistemas que los
hospitales requieren para realizar las funciones generales y se determinan los procesos en
base a los productos que idealmente deben garantizarse por cada sistema.

Paso 2.- Documentación de los Procesos que actualmente desarrollan los hospitales.

En este paso se utilizan una serie de instrumentos que están diseñados para obtener por
cada proceso de todos los sistemas hospitalarios, un diagnóstico que incluye: los pasos,
procedimientos, actividades, tareas, responsables, tiempos, disponibilidad de políticas y
normativas que condicionan la ejecución de los Procesos por cada Sistema que desarrolla
el hospital, de acuerdo a su tipo y nivel de complejidad.

Son actividades que se realizan para desarrollar este paso, visitas de coordinación con el
personal del hospital, Visitas de observación del desarrollo de los procesos, incluyendo
seguimiento a la ruta en la atención clínica, recopilación de documentación de las
normativas, instrumentos y guías para el desarrollo de los procesos.

El producto de este esfuerzo es un documento diagnóstico de la situación en cuanto al

funcionamiento de cada proceso, por cada uno de los sistemas hospitalarios identificados.
El cual se expresa en formas de Flujogramas por cada proceso y se resume en las fichas de
documentación.

Paso 3.- Evaluación del desempeño de cada Sistema

Este paso se desarrolla utilizando herramientas diseñadas para identificar los factores
críticos del desempeño de los procesos, los cuales son redactados identificando una o más
dimensiones de la calidad establecidas, pero ajustadas a cada proceso. Se procede luego a
una evaluación cualitativa, con al menos una escala de cinco niveles, que determina el nivel
de desempeño, y que además permite identificar los aspectos críticos que se deben
mejorar y obtener como valor agregado las propuestas de mejoras para cada factor
crítico, según ha sido evaluado.

Paso 4.- Definición de Áreas funcionales, la Misión, Visión y el Perfil y de Cada Sistema.
Se parte de un análisis técnico para establecer las funciones fundamentales de cada sistema
y posteriormente definir las áreas funcionales, Con base a las áreas funcionales de manera
participativa se conduce al colectivo encargado del sistema y sus procesos, a la
construcción de una Misión, una Visión y el perfil de cada sistema organizacional, según las
exigencias de mejoramiento o de cambio, lo que condiciona y prepara para la optimización
de cada Proceso.

Paso 5.- Optimización de Procesos de Cada Sistema.

Como un valor agregado a la identificación de las áreas funcionales, la evaluación del
desempeño del Sistema, y la definición estratégica de la Misión, Visión y perfil de los
sistemas, se identifican aquellos procesos, procedimientos, actividades y tareas que no
agregan valor, aquellas que están demás, aquellas que hacen falta y se Optimizan los
procesos, los cuales deben ser observados bajo los siguientes enfoques metodológicos:
• Mejora Contínua
• Reingeniería
• Benchmarking
• Outsuorsing
• Outplacement

La optimización de procesos optimizado conduce a la configuración de una nueva

estructura de los procesos y procedimientos de cada sistema.

Paso 6.- Identificación de Cargos y definición de la estructura funcional y organizacional.

Se procede a la elaboración de los Flujogramas de los procesos ya optimizados, y en cada
procedimiento, paso, actividad o tarea se van identificando y elaborando un inventario de
los Cargos que se requieren para su desarrollo óptimo. Esto permite definir y elaborar la
Estructura funcional y Organizacional del Hospital.

Paso 7.- Elaboración de descriptores y Perfiles de cargos.

La elaboración de los Descriptores se relaciona al establecimiento del cargo como tal,
definiendo en que sistema y proceso debe participar y las atribuciones específicas en los
procesos que participan. En la elaboración de los Perfiles, se realiza la descripción del
Cargo, de los requisitos mínimos, y de las características personales que el cargo requiere.

Paso 8.- Definición de Normas de desempeño de los procesos en cada Sistema

Organizacional.
A partir de la identificación de Factores Críticos, se definen las normas que se requieren, y
los estándares por procesos y/o procedimientos, tanto de la calidad como de
productividad y eficiencia. Dando paso a la identificación y definición de los Indicadores.
Para finalizar con la elaboración de una propuesta Tablero de Mando para el Monitoreo
del desempeño de los Sistemas.

Paso 9.- Elaboración del Plan de Implementación de la reorganización hospitalaria

La elaboración del Plan de implementación, incluye los siguientes pasos:
1.- Identificación de requerimientos para poner en marcha los sistemas, procesos y
procedimientos.
2.- Ajuste al diseño para responder a las realidades políticos y financieras.
3.- Definición de la ruta crítica para la implementación de los cambios por sistema y el plan a
detalle.
4.- Conformación de equipos para la implementación.
5.- Redacción del Plan de implementación