TEMA 1: Fundamentos del proceso de análisis y diseño de la

estrategia empresarial

Área funcional: las diferentes funciones que hay dentro de la empresa, que tienen que estar
obligatoriamente y son necesarias para que funcione la empresa, se ubica en la empresa
independientemente de si hay un departamento o no, por ejemplo, en una pequeña empresa
que no tiene departamento de contabilidad puede haber un contable o un director que se
encargue de dichas funciones.

En la asignatura trataremos de ver la empresa desde el punto de vista de la alta dirección, es

decir, veremos la empresa como un todo.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Objetivo: formular una estrategia empresarial y ponerla en práctica para alcanzar unos
determinados objetivos.

Hay que tener en cuenta el contexto, caracterizado por:

• Elevada incertidumbre: entorno, competidores y clientes

• Complejidad: entorno, empresas, interrelaciones
• Conflictos organizativos: grupos participantes

Las funciones básicas de la dirección estratégica son:

• El desarrollo y movilización de recursos, capacidades y competencias

• Coordinación de recursos para que estén disponibles
• Búsqueda de rentas empresariales (crear valor)

Esta definición nos deja ciertas reflexiones, la dirección estratégica es una tarea no aséptica, se
ve influida por el contexto político (poder) y cultural. A demás, hay gran dificultad de articular
el proceso, ya que no hay una relación clara entre los recursos, capacidades, competencias y
resultados, ya que no es una ciencia cierta como serían las matemáticas.
FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Las fases del proceso están interrelacionadas, en el proceso pueden surgir cambios a hacer en
fases anteriores o errores que nos hacen volver a otras fases.

No sabremos a priori ni a posteriori cual es la mejor estrategia, pero aplicaremos todas las
herramientas para evaluar las estrategias y tratar de elegir la mas adecuada.

RESPONSABILIDAD EN EL PROCESO ESTRATÉGICO

• Alta dirección (director general, consejero delegado...): es la encargada de diseñar la
estrategia corporativa y estrategia competitiva si la empresa no está diversificada.
• Responsables de negocio, UEN o división: los responsables de cada negocio son los
responsables de la estrategia competitiva en las empresas diversificadas.
• directores funcionales: los directores de cada función o departamento se encargan de las
estrategias funcionales.
• Consejo de Administración: orientación global del proceso y evaluación y control de la alta
dirección en sus tareas estratégicas para defender los intereses de los accionistas.
• Staff de estrategia: en algunas empresas de gran tamaño se crea un órgano específico para
asesorar a la alta dirección. Obtienen, gestionan y elaboran recomendaciones sobre decisiones
estratégicas importantes. (Asesoramiento externo en algunos casos.)
• Grandes empresas y PYMES.
Responsabilidad análisis y formulación: muy concentrado en pocas personas, mientras que la
implantación es responsabilidad de todos los niveles y personas.

En las PYMES, un director puede ser el encargado de todas las anteriores funciones, mientras
que, en las grandes empresas, estas responsabilidades se dividen en departamentos y niveles
directivos.
CONCEPTO Y COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones
que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de sus recursos.
La estrategia trata de vincular la empresa con el entorno, este proceso de interacción de la
empresa con el entorno se llama ajuste estratégico, y se produce en el ámbito de actividad de
la empresa, es decir el negocio en el que trabaja.
La adecuación de la empresa con el entorno es clave para enfrentarnos a la competencia y la
ambigüedad del entorno.

La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones

que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de sus recursos.
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

1. Establecen una trayectoria difícilmente reversible a corto plazo, pues son importantes y
costosas.
2. Hacen referencia a cómo lograr ventajas competitivas sostenibles.
3. Proceso interactivo entre la organización y el entorno: búsqueda del ajuste
estratégico.
4. Creación o explotación de oportunidades, mediante la generación, mejora o
explotación de los recursos que la empresa posee.
5. Naturaleza compleja.
6. Adoptadas en condiciones de incertidumbre.
7. Planteamiento integrado, coherente y unificador.
8. Afectan a las demás decisiones y funciones de la empresa, integrándolas.
9. Suelen requerir cambios importantes en las organizaciones.
10. Afectadas, no sólo por el entorno, sino también por la disponibilidad de recursos,
los valores y las expectativas de los stakeholders.

LA ACTITUD ESTRATÉGICA
1. Una actitud adaptativa enfocada a la eficacia más
que a la eficiencia: analizar y conceptualizar retos estratégicos
2. Una actitud activa y voluntarista
3. Una actitud anticipadora para identificar y crear oportunidades
4. Una actitud de aceptación y gestión del cambio
5. Gestión de la complejidad y la ambigüedad
6. La reconciliación de las influencias del entorno cambiante, las
expectativas de los stakeholders y las competencias de la empresa

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA ESTRATEGIA

El campo de actividad hace referencia al negocio en el que trabaja la empresa, definido en
función de los clientes a los que nos dirigimos, productos que ofrecemos y alternativas
tecnológicas que se utilizan.
Estos componentes pueden estar interrelacionados mediante sinergias, es decir, se pueden
crear sinergias entre los componentes de la estrategia para obtener ventajas competitivas.

La estrategia responde a tres preguntas:

¿Dónde competimos?-→ campo de actividad o negocio
¿Qué recursos y capacidades utilizamos?-→ competencias distintivas / capacidades
¿Qué valor único creamos? -→ ventajas competitivas

LA JERARQUÍA ESTRATÉGICA
La estrategia corporativa o global nos señala el negocio o negocios en los que vamos a
competir, definimos las líneas maestras a seguir para alcanzar los objetivos, hace referencia a
la empresa desde una visión global.
La estrategia competitiva nos indica cómo se va a competir en cada uno de los negocios o
ámbitos de actividad seleccionados en la estrategia corporativa. Esta estrategia se puede
compartir entre diferentes negocios para crear sinergias, entonces hablaríamos de unidad
estratégica de negocio.
Las estrategias funcionales son aquellas que se llevan a cabo a nivel funcional o de
departamento para llevar a cabo las estrategias competitivas y corporativas.
Todos los niveles de estrategias están interrelacionados, pues las estrategias a un nivel inferior
siguen las estrategias de los niveles superiores, pero las estrategias de niveles superiores
también pueden verse influenciadas por los niveles inferiores para explotar los recursos de
cada nivel y aprovecharlos.

DEFINICIÓN DE NEGOCIO
El negocio de la empresa se define mediante tres variables:

• Funciones o necesidades que trata de cubrir la empresa a su público

 • Grupos de clientes a los que se dirige la empresa
• Alternativas tecnológicas mediante las que la empresa cubre la necesidad

La combinación de los tres elementos es la que define el negocio.

La segmentación y clasificación de cada uno de los factores depende de cada empresa.

Por lo tanto, el negocio es una selección concreta por cada empresa de los grupos de clientes a
servir y de las funciones que se desea prestarles, definida a partir de la tecnología empleada
(habitualmente única en cada negocio), se puede relacionar con el mercado relevante.
TEMA 2. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.1 La misión, la visión y los valores de la empresa

CONCEPTO DE MISIÓN
¿CUÁL ES LA ESENCIA DE NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL QUEREMOS QUE SEA?

La misión de una empresa representa la identidad y personalidad de la empresa, ahora y de

cara al futuro.

Recoge la razón de ser la empresa, lo que justifica su existencia: declaración de principios ante
la sociedad (equivalente a la vocación y al proyecto vital de una persona). Es pues específica de
cada organización.

Relación recíproca con la cultura (sistema de valores y creencias) de la empresa: forma parte
de ella, condicionando la cultura cierta orientación, pero a su vez la misión influye también en
la cultura.

Es importante que la misión sea conocida por todos. Para que estimule la identificación de
todos con la filosofía de la empresa y la cohesión entre todos sus miembros. Papel aglutinador.

Estabilidad de la identidad de la empresa en el tiempo, tiene que ser consistente y estable en

el tiempo, aunque siempre con un sentido dinámico.

La misión se puede definir en función a de tres variables, aunque se pueden combinar.

Visión
¿CÓMO DEBERÍAMOS SER, QUÉ QUEREMOS SER EN EL FUTURO?

La visión es la imagen mental de la trayectoria futura deseada de la empresa (lo que será o
debería ser), adaptada a sus ambiciones y a las de sus directivos: ser el líder mundial, dominar
un nicho de mercado, etc. Define a donde quiere llegar la empresa y el camino a seguir.

Características de la visión:

• Define el camino a seguir y referencia para todos los miembros.

• Idea profunda de triunfo, desafiante.
• Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización:
reto para todos sus miembros, pero no ha de ser una ilusión.
• Estable y horizonte temporal a largo plazo.
• Debe definirse de manera concisa y clara.
• No debe plantearse en términos de condiciones necesarias.

Valores
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS QUE GUÍAN LA ACTUACIÓN DE LA EMPRESA?

Los valores son el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden
guiar la actuación de la empresa en la consecución de la misión y visión.

Características de los valores:

• Recogen la forma en la que se quiere recorrer el camino.

• Suponen guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los
miembros.
• Pueden ser incluidos como parte de la definición de misión.
2.2 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son aquellos objetivos que afectan a la totalidad de la empresa y tienen que cumplir unas
determinadas características:

• Medibles: incorporar indicadores que evalúen su grado de cumplimiento y

mecanismos para el seguimiento del progreso.
• Específicos: explicitar de manera clara qué es lo que se necesita llevar a cabo (ej.
Alcanzar x% en porcentaje ventas internacional con respecto al total de ventas).
• Fijados en el tiempo.
• Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
• Sucesivos: evitar sobrecarga de retos, permitiendo alcanzar uno detrás de otro.
• Realistas: alcanzables según condiciones del entorno y capacidades de la empresa.
• Desafiantes: crear sensación de urgencia o casi de crisis (forzar necesidad de mejora)
2.3 LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Los grupos de interés o stakeholders son aquellos grupos que afectan a la empresa, a la
marcha de la empresa y que pueden afectar a los objetivos y estrategias de la empresa.

Los diferentes intereses entre los grupos de interés pueden generar conflictos entre estos, en
el siguiente esquema podemos ver unos ejemplos de conflictos entre grupos de interés:
Para prevenir estos conflictos la empresa tiene que tener en cuenta los objetivos e intereses
de los diferentes grupos de interés a la hora de definir sus objetivos y estrategias.

En el siguiente esquema podemos ver los diferentes tipos de stakeholders en función de su

relación con la empresa:
Para evitar los conflictos entre grupos de interés la empresa tiene que crear valor para los
stakeholders, pues estos amplían el árbol de objetivos, añadiendo a la necesidad de crear valor
para los accionistas o propietarios, la creación de valor para el resto de grupos de interés.

La empresa tiene que crear valor para estos grupos de interés con los condicionantes de
mantener la supervivencia de la empresa mediante un equilibrio entre los grupos relevantes,
sin perder de vista el objetivo de maximización de valor y rentabilidad de la empresa.

Por lo tanto, la existencia de grupos de interés tiene una serie de implicaciones para la
dirección:

• Conflicto de objetivos: recursos escasos

• Utilización del poder y la influencia.
• Riesgo de entorpecer el logro de objetivos y el éxito de la estrategia.

Etapas de análisis de los grupos de interés

A la hora de establecer sus objetivos y estrategias, la empresa tiene que tener en cuenta a los
grupos de interés de la empresa y, para esto, requiere de un análisis de grupos de interés,
mediante las siguientes etapas:

1. Identificación de los stakeholders y de sus objetivos

2. Trazar el mapa de los stakeholders según su:
• Poder: posibilidad del grupo de imponer sus objetivos propios, fuentes de
poder: jerarquía o poder formal, poder informal (personalidad, control de
recursos estratégicos, conocimientos especiales…
• Legitimidad: los objetivos del grupo se ajustan a las creencias, valores y
normas de quien está evaluando.
• Urgencia: interés el grupo en influir para conseguir sus objetivos
3. Analizar las implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa (ej: identificar a
los stakeholders obstructores y promotores de cambios)
 En función al mapa de stakeholders podemos definir varios tipos de grupos:

2.4 LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

¿Cuál ha de ser la actitud de la empresa ante las demandas planteadas por la sociedad como
consecuencia de sus actividades, los costes sociales que genera y la ampliación de su rol social?

La responsabilidad de la dirección no solo incluye aspectos económicos y para crear valor para
los accionistas, sino que son dos tipos de responsabilidades:

• Responsabilidad económica: la responsabilidad preferente de la empresa es la

maximización de los beneficios para los accionistas.
• Responsabilidad social y medioambiental: Es la medida en que las actividades de una
empresa protegen a la sociedad y el medioambiente y los mejoran, asumiendo
prácticas con que superar las obligaciones mínimas (legales, económicas, sociales o
técnicas) que tiene con otros stakeholders. Tiene dos implicaciones:

A. La empresa cumple tanto funciones económicas como sociales.

B. La asunción de estas responsabilidades también da a la empresa una mayor
legitimidad ante diversos stakeholders y ante la sociedad en su conjunto.
TEMA 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

3.1 Delimitación y análisis del entorno general

Entorno: Factores externos a la empresa que:

• Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad

• Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial
• La empresa no puede controlar absolutamente

El objetivo del análisis del entorno es descubrir las amenazas y oportunidades del exterior que
afectan a la empresa para dar la respuesta más adecuada.

CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

• Grado de incertidumbre del entorno elevada.

• Enfoque dinámico: análisis tanto actual como de futuro del entorno.

Pasos para delimitar el perfil estratégico del entorno general:

[Link] las dimensiones del entorno: análisis PESTA

• Dimensión político-legal (estabilidad y políticas generales, factores administrativos,

legislativos y reguladores: defensa de la competencia, regulación laboral, etc.)
• Dimensión económica (naturaleza y dirección del sistema económico)
• Dimensión socio-cultural (creencias, valores, formas vida, condiciones culturales,
demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social)
• Dimensión tecnológica (I+D+i, infraestructura tecnológica)
• Dimensión amiental (cambio climático, recursos, residuos, energías renovables)

2. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión

3. Valorar el comportamiento de cada variable (escalas Likert) en base a la percepción de la

dirección
4. Trazar el perfil estratégico

5. Descubrir las oportunidades y las amenazas (picos a la izquierda)

Evaluación de los factores del entorno

No todas las variables son igualmente relevantes para una cierta industria o empresa, por lo
que hay que valorar cada variable caso a caso, mediante la mayor información posible.

Hay que valorar oportunidades y amenazas según relevancia del factor

Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas
industrias o empresas. El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre
empresas de la misma industria

La valoración de los factores del entorno es subjetiva, pues hay sesgos según la percepción
directiva

Ventaja: obliga a sistematizar la información y a reflexionar.

3.2 Análisis del entorno internacional

Determinación del grado de globalización del sector
El grado de globalización de un sector depende principalmente de estos factores:

➢ LA ESTRUCTURA DE LA OFERTA

• Estructura competitiva: cuanto menos competidores y de mayor tamaño existan, la

industria será más global.
• Grado de especialización nacional: si la oferta mundial para esa industria se concentra
en pocos países, se dice que está más especializada, y entonces la industria tiende a
ser más global. Si el producto solo se ofrece en pocos países y pocas empresas.

➢ LA ACCESIBILIDAD AL MERCADO

• Barreras de entrada a un país: si no existen barreras de entrada (aranceles aduaneros,

protección a la industria local, marco jurídico, etc.), la industria es más abierta y más
global.
 • Similitud de la demanda: si pautas de comportamiento de los clientes similares en
función a diferentes factores como la nacionalidad, la industria tenderá a ser más
global.

En el caso de la industria del vino, es una industria menos global que la industria de las
compañías aéreas.

Dado que en muchos casos no se puede decir que una industria sea absolutamente global o
multipaís, decimos que es potencialmente global si hay factores globales y otros locales.

El nivel de globalización afecta a las estrategias de la empresa.

Modelo del diamante de Porter

Es una herramienta de análisis que permite ver si un país tiene unas condiciones en
comparación de otro país que hace que una determinada industria obtenga ventajas por
ubicarse en este país. Pero no solo hablamos de países, también podemos hablar de regiones.

Para que se den estas ventajas, se tienen que dar una serie de condiciones:
FACTORES INCLUIDOS EN EL DIAMANTE DE PORTER:
1 CONDICIONES DE LOS FACTORES DE UN DETERMINADO PAÍS O REGIÓN

Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes, especializados,

que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren de una
inversión sostenida en el tiempo para crearlos. Si existen estos factores en un determinado
país, en comparación con otros países, la empresa puede aprovecharse de sus ventajas si se
localiza en ese país.

Ejemplos: mano de obra cualificada, base científica, infraestructuras, etc.

2 CONDICIONES DE LA DEMANDA

Las empresas pueden lograr ventaja competitiva en sectores donde la demanda interior del
país da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores. Si los consumidores están bien informados y formados, y son exigentes, pueden
estimular a las empresas para que innoven con rapidez, y en ocasiones también las
necesidades de los consumidores nacionales configuran las de otros países a través de la
adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen.

Ejemplos: industria electrónica en Japón, moda en Italia, etc.

3 SECTORES AFINES Y AUXILIARES

Se refiere a la presencia en el país de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus
servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos, o de otros
sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones o relaciones que crean
competitividad nacional.

Ejemplos: diseñadores gráficos que luego pueden formar parte de películas para efectos
especiales, industria química potente para la industria cerámica, etc.
4 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

La presencia de rivales nacionales fuertes es un poderoso acicate para innovar, por el efecto
estimulante que ejerce sobre las empresas, que las obliga a reducir costes, mejorar la calidad y
el servicio e innovar.

Ejemplos: industria cervecera en los Países Bajos o industria farmacéutica en Suiza.

5 EFECTO SINÉRGICO

Se dan las condiciones anteriores y existe un efecto sinérgico entre ellas de modo que la suma
del conjunto sea mayor que por separado.

LOS DISTRITOS INDUSTRIALES

Los distritos industriales o clústeres son una agrupación de empresas en una región concreta
de una industria en el que se juntan, proveedores, fabricantes, distribuidores, asociaciones,
productoras de productos complementarios (industrias afines), instituciones y clientes para
mejorar la situación de la industria en esa zona.

Esto se da por ejemplo en los alrededores de Castellón con la industria cerámica.

Distrito industrial: Grupo numeroso de empresas e instituciones afines , relacionadas con una
misma actividad económica, y localizadas en un entorno geográfico delimitado. Esto
proporciona complementariedad, relaciones de competencia y cooperación entre empresas e
instituciones.
3.4 Análisis del entorno competitivo.
ENTORNO COMPETITIVO O ESPECÍFICO

OBJETIVOS:

• Determinar el atractivo de la industria a partir del análisis de su estructura

• Identificar los factores estructurales claves para el éxito.

IMPORTANCIA:

• Atractivo de la industria como determinante del resultado.

• Soporte fundamental para formular la estrategia competitiva

Para determinar el entorno competitivo, tienes que determinar primero el concepto de

mercado.

Mercado: es el conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la tecnología (industria) que utilicen. La empresa realizará el
análisis de las 5 fuerzas de Porter para cada mercado en el que compita.

El entorno competitivo viene determinado por:

• Mercado, determinado por clientes y competidores

• Proveedores

La empresa debe definir su entorno competitivo para cada mercado en el que actúa, para
conocer quiénes son sus competidores directos (en la misma industria) e indirectos.

• La sustituibilidad desde el punto de vista del cliente es la clave para definir el entorno
competitivo de una empresa.
• Hay que tener en cuenta el ámbito geográfico y también que pueden ir cambiando los
competidores.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter se aplica para analizar el grado de atractivo de un sector y
valorar los factores competitivos de éste.

El modelo se basa en 4 fuerzas que afectan a la fuerza de la competencia de la empresa y a la

rivalidad entre los competidores.
Grado de rivalidad o intensidad de competencia de una empresa

*Barreras de movilidad: dificultad de una empresa para competir o moverse a otro grupo
estratégico.
Competidores potenciales

Cuanto mayor sea el número de competidores, mayor será la competencia, y menores las
rentas obtenidas y, por tanto, el atractivo del entorno competitivo.

Cuantas más barreras de entrada haya para nuevos competidores, menos competidores
entrarán y más atractiva será la industria

Podemos observar varias barreras de entrada:

1. Economías de escala. Se consiguen cuando al aumentar la producción por periodo,

disminuyen los costes unitarios al repartirse los costes fijos entre más unidades.
Ejemplo: La maquinaria y tecnología que tiene instalada una empresa cerámica es un
coste fijo, ya que es independiente del nivel de producción. Si la utiliza a pleno
rendimiento, el coste unitario por producto fabricado será menor.

2. Economías de alcance. Surgen de la posibilidad de compartir un recurso entre

diferentes productos, de tal forma que se consigue un coste menor que la suma de los
costes de producir o realizar las actividades por separado. Ejemplo: Una empresa de
fabricación de teléfonos móviles, que además fabrica tablets, ya que aprovecha su
conocimiento, parte de la tecnología, algunos componentes, espacio físico de
fabricación, etc., para fabricar ambos productos.

3. Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda. Surgen cuando

los compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo producto
o sistema ya que ello mejora el valor del producto y dificulta que un nuevo entrante
consiga clientes. Ejemplo: las redes sociales, cuantos más usuarios participan en la red
más útil es para el usuario.
 4. Desventajas en otros costes. Se refieren a la existencia de determinados aspectos
como la existencia de patentes, el acceso favorable a determinadas materias primas, o
ventajas de localización. Ejemplo: localización ventajosa de proveedores de una gran
empresa, donde hay falta de suelo o naves para instalarse otros proveedores.

5. Diferenciación del [Link] los clientes aprecian y dan valor a las marcas ya
establecidas, las nuevas empresas entrantes deberían realizar grandes inversiones
para superar la fidelidad. Ejemplo: Jaguar (coches de alta gama)

6. Necesidades de [Link] refiere al hecho de que el hecho de que se necesite un

elevado capital para entrar en la industria. Ejemplo: no es lo mismo montar una tienda
virtual que una empresa con instalaciones físicas.

7. Costes de cambio de proveedor. Si cliente tiene que hacer frente a algún coste si
quiere cambiar de proveedor, la amenaza de nuevos competidores disminuirá, ya que
tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en el
rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.n Ejemplo: el
tiempo que el cliente tiene que utilizar para aprender un nuevo sistema operativo
(equipos informáticos) puede suponerle un coste en tiempo que no esté dispuesto a
asumir y por tanto, no querrá cambiar.

8. Acceso a canales de distribución. Si los canales de distribución utilizados por las

empresas no están disponibles para nuevos entrantes o están disponibles pero a un
coste elevado, también puede suponer una barrera. Ejemplo: empresas que están
integradas verticalmente y ya disponen de sus propios canales de distribución.

9. Políticas públicas. La existencia de políticas gubernamentales favorables a las

empresas establecidas limita o impide nuevas empresas entrantes. Ejemplo: limitación
de licencias en taxis, en farmacias, etc.

Otro aspecto a tener en cuenta es la reacción de los competidores establecidos ante entradas
de nuevos entrantes, si dificultan su entrada será mas atractiva la industria para los
competidores establecidos

Productos sustitutivos
La amenaza de productos sustitutivos también reduce el atractivo de la industria, pues cubre la
misma necesidad o una similar al consumidor.

Los productos sustitutivos serán mas relevantes si son mas competitivos en relación a nuestros
productos (precio, tecnología, calidad…)
Poder negociador de los proveedores y clientes
Se refiere a la capacidad de proveedores y clientes de imponer sus condiciones en las
diferentes negociaciones y transacciones.

A continuación se muestran factores que incrementan el poder negociador de los proveedores

y de los clientes:

Tenemos que tener en cuenta a todos los proveedores, desde los proveedores de luz o
material de oficina, hasta los proveedores de maquinaria y analizar su poder de negociación
por separado, lo mismo aplicamos a los clientes, por ejemplo un cliente organizacional puede
tener más poder de negociación por diferentes aspectos.
*Compra de pequeños volúmenes: si compras poco, al no ser un cliente importante no podrás
influir mucho sobre la negociación, en cambio, si compras mucho, al ser un cliente importante,
el proveedor tendrá menor poder negociador.

Posesión de información: si el proveedor tiene información o conocimiento importante para la

industria, como procedimientos de fabricación, tendrán mas poder de negociación.

*Producto almacenable: si el cliente puede almacenar el producto, puede comprar mas

cantidad, y por tanto tiene mayor poder negociador.
3.5 Segmentación de la industria. Grupos estratégicos.

La segmentación estratégica por el lado de la oferta, o segmentación de la industria, consiste

en diferenciar diferentes grupos estratégicos dentro de la oferta de una industria, para
comprobar qué competidores pertenecen a un mismo grupo estratégico.

En el ejemplo a continuación, podemos analizar los grupos estratégicos de supermercados

teniendo en cuenta las variables precio y gama de productos para determinar los diferentes
grupos estratégicos.

Grupo estratégico: Conjunto de empresas en una industria que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas (línea de productos, alcance geográfico,
canales distribución, calidad, precios, costes, integración vertical, tecnología, etc.)

Etapas para el análisis de grupos estratégicos:

1. Identificación de grupos estratégicos:

• Variables o dimensiones estratégicas
• Mapa de grupos estratégicos
2. Análisis del comportamiento competitivo de las empresas dentro de cada grupo.
3. Análisis de las diferencias en el comportamiento competitivo de las empresas de
grupos distintos
4. Estudio de la permeabilidad de los grupos → BARRERAS DE MOVILIDAD (barreras
de una empresa para cambiar de grupos estratégicos), si no hay barreras de movilidad,
hay mas riesgo de nuevos competidores
3.6 Análisis de los competidores. Perfil estratégico de los
competidores
Una vez determinados los principales competidores y mas directos de la empresa, debemos
analizar cada competidor y generar un perfil estratégico de estos.

El perfil estratégico del competidor se puede representar de la siguiente forma con ejemplos
de algunos aspectos a tener en cuenta:
3.7 Análisis prospectivo del entorno futuro
Hay que tener en cuenta que los datos con los que analizamos el entorno hacen referencia al
pasado y presente, pero hay que tener también un punto de vista prospectivo y discernir como
van a evolucionar en el futuro las variables estudiadas, no se puede predecir el futuro, pero si
que podemos tratar de estimar el comportamiento futuro.
El análisis de escenarios consiste en predecir si se va a crear un escenario positivo o negativo
para la actividad de la empresa en función de las diferentes variables que se tratan de
predecir.

El análisis Delphi se trata de encuestas a expertos en diferentes materias sobre como van a
evolucionar las variables del entorno futuro, y en función a las diferentes encuestas y al
resultado conjunto, se vuelve a lanzar la encuesta replanteada para, finalmente llegar a un
consenso mediante el resultado de la encuesta.
TEMA 4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Objetivo del análisis interno: conocer las fortalezas de la empresa para explotar, y las
debilidades a mejorar.

Para analizar el interior de la empresa, podemos ver tres herramientas:

Perfil estratégico: Intentar detectar las debilidades y fortaleza por áreas funcionales. Valorar si
hay algo que nos falta para poder competir en el mercado competitivo.

• Identificar los recursos y capacidades por áreas funcionales, clave en el sector.

• Valorarlos en función de su posesión por la empresa.
• Comparar con los competidores.
• Estudiarlos y actuar en consecuencia

El perfil estratégico de la empresa, al igual que el del competidor, también se puede

representar:
Este modelo presenta algunas limitaciones:

• Análisis relativo, comparado

• Subjetivo
• Estático

[Link] de valor de Porter: analizar todas las actividades que realiza la empresa y generan
un valor, lo que genera un margen entre los costes y el precio de venta.

Si alguna actividad de la empresa no genera valor, se debe actuar en consecuencia, ya sea

cambiándola, corrigiéndola o eliminándola.

Las actividades de apoyo, son aquellas que dan soporte a toda la empresa y sus actividades, y
las actividades primarias son aquellas relacionadas con la actividad principal de la empresa.

Logística interna: en relación con las materias primas

Logística externa; en relación con el producto terminado

Mercadotecnia: marketing.

Operaciones: proceso de producción.

Infraestructura: dirección, alianzas, organización, contabilidad y gestión de la empresa.

Abastecimiento: compra de materias primas, productos, maquinaria…

La cadena de valor y el sistema de valor se analiza de la siguiente forma:

• Análisis de las actividades básicas: observar cuales son las actividades que realiza la
empresa para la creación de valor y analizar su eficiencia y aportación de valor.
 • Análisis de interrelaciones entre actividades o eslabones horizontales: observar si los
puntos débiles o fuertes se encuentran en la optimización y coordinación de
actividades. Ej. Si la producción se coordina muy bien con la logística, no habrá paros y
será más eficiente, o entre actividades de apoyo (personal formado apoya la
innovación tecnológica)

• Análisis de las interrelaciones con el sistema de valor o eslabones verticales: analizar

las relaciones con el resto de la cadena de valor de la industria (proveedores, clientes),
para ver si estas relaciones son eficientes (relaciones a largo plazo con proveedores
que son más eficientes)

Eslabones horizontales: cómo se relacionan las diferentes fases de creación de valor de la

empresa

Eslabones verticales: cómo se relacionan las fases de generación de valor con el resto de
actividades de cadena de valor de la industria (proveedores, distribuidores,…)

Análisis de recursos y capacidades: la tercera herramienta es el análisis y clasificación de

recursos y capacidades.

La empresa se basará en sus recursos y capacidades, lo que sabe hacer bien, para establecer su
estrategia.

Recursos: conjunto de activos que la empresa controla.

Los recursos se pueden clasificar en recursos tangibles e intangibles:

• Recursos tangibles: Físicos: maquinaria, mobiliario, edificios... Financieros:

disponibilidad, derechos de cobro... Son menos relevantes al ser mas fácilmente
imitables por los competidores, y son muy variados.
• Recursos intangibles: No humanos: tecnológicos y organizativos (marca,...) Humanos:
conocimientos, habilidades, compromiso... son mas difíciles de imitar y, por tanto, mas
relevantes.

Capacidades: habilidades colectivas de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta.
Es asimilable al concepto de habilidad para una persona.

Es la habilidad para desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y

coordinación de los recursos individuales.

Se pueden asociar a diferentes términos: como competencias distintivas o esenciales

Se apoyan en activos intangibles, especialmente conocimiento tecnológico y organizativo.

Son difíciles de medir y clasificar, se pueden clasificar en:

• capacidades funcionales, que son aquellas que ayudan a las funciones rutinarias que
realiza, se suelen clasificar por áreas: producción, marketing…
 • capacidades culturales, en relación con la aplicación de los valores de la empresa. Ej:
capacidad de gestionar cambios organizativos.

También vamos a destacar el concepto de las capacidades dinámicas, así como las
herramientas clásicas del análisis interno.

Capacidades dinámicas: integrar, reconfigurar, renovar y volver a crear recursos y capacidades

y reconstruir las capacidades básicas para mantener ventaja competitiva en un entorno
cambiante. Hacen referencia a aprender y renovar las capacidades actuales en función de los
cambios del entorno para mantener las ventajas competitivas. Reconfigurar y volver a crear las
capacidades individuales y conjuntas continuamente.

Tenemos que analizar los recursos y capacidades, porque son la base en la que orientar
nuestra estrategia para obtener una ventaja competitiva.
Como vemos en esta imagen, las capacidades de niveles inferiores van a configurar las
capacidades superiores, y cuanto mas superiores jerárquicamente son las capacidades, mas
difícilmente imitables son.

Este método hace referencia a la teoría de los recursos y capacidades, enfocada en el análisis
interno y, según la cual, las empresas son heterogéneas como consecuencia de la diferente
dotación de recursos y capacidades.

En esta imagen podemos ver diferentes capacidades de INDITEX, cada una de un área
funcional.

Una vez identificados los recursos y capacidades, tenemos que evaluar los recursos y
capacidades.

4.4 Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

Tenemos que evaluar los recursos y capacidades para conocer su grado de relevancia, la
evaluación se realiza en función de una serie de propiedades para la obtención,
mantenimiento y apropiación de ventajas competitivas que, en medida que se cumplan las 8
propiedades, el recurso será más importantes y relevantes:

Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Hacen referencia a la facilidad de obtención de la ventaja competitiva:

• Escasez: Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.

Si es accesible para todas las empresas, puede ser necesario pero no será un elemento
diferencial que otorga ventaja competitiva.
• Relevancia: el factor debe ser útil para competir en una industria, es decir, que esté
relacionado con alguno de los factores clave para el éxito de esa industria.

Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva

Hacen referencia a la capacidad de mantener la ventaja competitiva, es decir que sean
ventajas competitivas sostenibles:

• Durabilidad: será duradero si no pierde su potencial generador de ventaja competitiva

con el paso del tiempo. Esto es propio de los intangibles, ya que mientras que los
recursos tangibles tienden a depreciarse con su uso, los intangibles suelen ganar valor
con su uso.
• Transferibilidad: Este criterio tiene que ver la posibilidad o no de transferirse a otras
empresas el recurso o capacidad. Los recursos pueden moverse entre empresas a
través de compraventa. Pero si no existe, la empresa que los posea podrá mantener su
ventaja durante el tiempo. La mayoría de los intangibles presentan importantes
problemas de transferibilidad por:
1. Su propia naturaleza intangible, ya que muchos de ellos están basados en
conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad son de
difícil determinación.
2. Son activos específicos, de una empresa en el sentido de que su valor se puede
reducir cuando se transfieren a otra, como algún conocimiento tecnológico o
las marcas.

Además, muchas capacidades complejas, es necesario transferir todo el conjunto de

recursos que la integran, como por ejemplo la capacidad de innovación o la cultura
organizativa. Este problema afecta especialmente a los recursos humanos que por su
naturaleza son móviles entre empresas. El trabajo en equipo puede hacer que se
pierda relevancia en la transferencia de una única persona a otra empresa, si no va con
todo el equipo.

• Imitabilidad: capacidad que tienen los competidores para replicar los recursos y
capacidades desarrollando internamente otros iguales o similares. La mejor protección
de una empresa frente a la posible imitación es el desconocimiento de los demás
acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que se conoce como
ambigüedad causal.
• Sustituibilidad: si los competidores no pueden adquirir en el mercado los recursos y
capacidades de la empresa y tampoco pueden desarrollar otros alternativos que
produzcan los mismos servicios en condiciones similares, tendrán mayor valor para la
empresa.
 • Complementariedad. Los recursos y capacidades son complementarios cuando su
valor conjunto es superior al que tendrían por separado. Por ello también los recursos
de una empresa son más difíciles de transferir, imitar o sustituir, ya que se hace
necesario disponer de todos ellos.

Criterios para la apropiación de la ventaja competitiva

Hace referencia a la capacidad de obtener rentabilidad de la ventaja competitiva:

• Apropiabilidad: la empresa debe poder apropiarse de la rentabilidad que supone la

posición de ventaja por poseer esos recursos y capacidades.

Implicaciones de los recursos y capacidades en la estrategia

La identificación y evaluación de recursos y capacidades nos sirve para identificar los puntos
débiles y fuertes.

Una vez identificados debemos crear y mejorar la dotación de recursos y capacidades

mediante dos formas:

• Adquisición externa (Recursos y capacidades que no sean fuente principal de su

ventaja competitiva): integración de empresas, alianzas estratégicas.
• Desarrollo interno: Conocimiento organizativo Infraestructura organizativa: estructura,
política de RRHH, cultura organizativa

Para posteriormente explotar la dotación de los recursos y capacidades con los que contamos
mediante la formulación de la estrategia que mejor los explote y se adecue a estos.

Es importante aplicar los recursos y capacidades en la estrategia.

Análisis DAFO
Es un resumen del análisis del entorno (amenazas y oportunidades) y del análisis interno
(debilidades y fortaleza) de la empresa. El esfuerzo del análisis se encuentra en el análisis, el
DAFO solo es una representación o síntesis del análisis.
Es importante tener en cuenta algunas cosas en la elaboración del DAFO:

• Visión global y sencilla de interpretar.

• No establece relaciones entre las variables.
• Aprovechar las conclusiones en la estrategia.

TEMA 5 Diseño de estrategias

competitivas
En este tema nos centraremos en el punto de vista del negocio.
5.1 La ventaja competitiva
Esta matriz nos muestra la tipología básica de estrategias competitivas de Porter, en función a
si se dirige a todo el mercado o solo a un segmento de consumidores, y en función a cómo
compite, es decir, en función de la fuente de ventaja competitiva (costes o diferenciación).

Podemos ver varios tipos de estrategias competitivas:

Enfoque o segmentación: la empresa trata de obtener diferenciación o ventaja en costes en

un solo segmento de consumidores, si se dirige a más de un segmento, no es enfoque.

Estrategia de ventaja competitiva en costes

Liderazgo total en costes: la empresa trata de obtener los menores costes del mercado para
reducir los precios e incrementar las ventas dejando fuera a la competencia o para obtener
mayores márgenes.

Fuentes de ventaja competitiva: aquellos medios que permitan obtener costes inferiores a los
de los competidores para un producto semejante.

Podemos ver varias fuentes de ventaja competitiva en coste:

• Efecto aprendizaje: a medida que se produce más, se reducen los tiempos de

producción y se incrementa la eficiencia, cuanto mas se repite un proceso, mas rápido
se realiza y menos tiempo se requiere y, por tanto, menos costes de PERSONAL.
• EFECTO EXPERIENCIA: principal factor para alcanzar liderazgo en costes es una
generalización del efecto aprendizaje, a medida que se repite un proceso se reducen
costes por varias causas (aprendizaje, estandarización y mejora del proceso
productivo, rediseño de productos...)
• Economías de escala: repartimos los costes fijos entre un mayor volumen de
producción.
• Tecnologías de proceso o rediseño de productos
• Condiciones favorables de acceso a las materias primas
• Localización favorable: salarios, energía, transporte...
 • Relaciones con proveedores y clientes - Rígidos controles de costes indirectos: I+D,
publicidad...
• Habilidad para ajustar la capacidad productiva rápidamente.
• No relajarse en cuanto a los costes.

Efecto aprendizaje (costes laborales)

Efecto experiencia (costes totales)

Volumen total de producción por periodo

Economía de escala

Condiciones, barreras y riesgos de la estrategia de liderazgo en costes

¿Cuándo debemos elegir una estrategia de liderazgo en costes?

CONDICIONES DE APLICACIÓN para poder llevar a cabo la estrategia de costes:

 • Competencia en precios como factor clave de éxito en la industria.
• Producto estandarizado (difícil diferenciación) y muchos oferentes.
• Pocas maneras de conseguir diferenciar el producto.
• Importante poder negociador de los clientes.

¿Como obtener y mantener la ventaja competitiva en costes?

BARRERAS A LA LIMITACIÓN de la estrategia de costes por parte de los competidores:

• Escasez de determinadas fuentes de coste (ej. Ef aprendizaje en industria nueva).

• Dificultad de acceso a ciertos factores de coste.
• Imposibilidad de imitar fuentes de coste.
• Se utiliza una combinación compleja de fuentes de coste.

¿Qué riesgos puede suponer una estrategia de liderazgo en costes?

PRINCIPALES RIESGOS de la estrategia de costes:

• Requiere una atención constante a los costes

• Utilización excesiva del efecto experiencia:
o Crecimiento no justificado para ganar cuota de mercado
o Rigidez por la estandarización de productos
o No detectar cambios en la demanda
o Resistencia a la innovación
• Anulación de la experiencia adquirida por productos sustitutivos, innovación,
diferenciación..
• Aprendizaje rápido o imitación de los competidores. Inflación de costes.
• Cambios en la demanda
• Competidores con estrategias de segmentación que compitan en costes, tendrán
mayor ventaja en dicho segmento.

Estrategia competitiva en diferenciación

Diferenciación del producto: la empresa trata de crear un producto diferenciado para obtener
mayores márgenes o unidades vendidas que la competencia mediante atributos
diferenciadores de productos.

Fuentes de ventaja competitiva en diferenciación: el producto es semejante al de otra

empresa, pero tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes,
lo que permite fijar un precio superior.

Podemos utilizar una fuente de costes o combinar varias fuentes:

CONDICIONES, BARRERAS Y RIESGOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN
¿Cuándo debo elegir una estrategia de diferenciación?

CONDICIONES DE APLICACIÓN

• Complejidad y variedad de las características de los productos, de los gustos de los

clientes y características de la empresa.
• Los clientes dan importancia a la calidad o a la diferenciación social.
• Pocos competidores utilizan la misma variable de diferenciación.
• Características distintivas difíciles de imitar

Observaciones: Relación de la diferenciación con cuota de mercado y costes:

La diferenciación se suele asociar a exclusividad, y se piensa que no se puede lograr una gran
cuota de mercado con una estrategia de diferenciación, pero si que se puede. Ej. Coca-Cola

Una estrategia en diferenciación no debe implicar que no prestemos atención a los costes.

¿Cómo obtener y mantener una ventaja competitiva en costes?

BARRERAS A LA IMITACIÓN de la estrategia de diferenciación por parte de los competidores

• Sucesivas diferenciaciones para estar siempre por delante de los competidores.

• Interrelaciones complejas de recursos y capacidades.
• Localización única e irreproducible.
• Ausencia de vías alternativas de diferenciación.

¿Qué riesgos puede implicar una estrategia de diferenciación?

RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

• Diferencia de precios demasiado elevada.

• Reducción de la necesidad o de la apreciación del comprador por el factor
determinante de diferenciación.
• Imitación de los competidores – falsificaciones.
• Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación
en los segmentos que cubren.
5.4. Ampliación de las estrategias competitivas de Porter: “el reloj estratégico”
El modelo de estrategias competitivas presenta algunas limitaciones:

• Confusión entre liderazgo en costes y bajo precio, un bajo coste no implica

necesariamente un precio bajo, también puede implicar unos márgenes altos o
inversión en diseño, I+D,etc.

• Sólo una empresa puede ser líder en costes, y varias pueden seguir precios bajos.
• Los bajos costes no dan ventaja competitiva si es a costa de una baja calidad, pues no
se obtiene un buen nivel de ventas.
• Una empresa con bajos costes no tiene porqué reducir sus precios, también puede
invertir o innovar en otros aspectos.
• La diferenciación no tiene porqué suponer incrementos de precio.

Las estrategias genéricas básicas no tienen por qué ser incompatibles. Se puede basar el éxito
en una buena relación calidad-precio.

Estas limitaciones hacen que se hayan creado otros modelos de estrategias competitivas como
el reloj estratégico.

Este modelo nos indica 8 opciones estratégicas reunidas en 4 grupos estratégicos en función
del precio y el valor añadido percibido por el cliente, las estrategias 6, 7 y 8 son estrategias no
recomendadas, pues se indican como destinadas al fracaso.

ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS

• OPCIÓN 1: SIN FILIGRANAS: Implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas
empresas no tratan de mantener la calidad media de los productos, sino que la
reducen buscando a aquellos clientes que sólo buscan precios bajos sin importarles
tanto la calidad. Se produce una alta rotación de activos.

• OPCIÓN 2: BAJO PRECIO Implica bajos precios, pero manteniendo cierto nivel de
calidad. Es la estrategia más similar a la estrategia de “liderazgo en costes”. La
principal diferencia con la estrategia 1 del reloj es que aquí las ventajas percibidas por
el cliente son similares a las que ofrecen los competidores, pero aquí con un precio
 menor. Evidentemente, se necesita una estructura de costes bajos para aplicarla, y el
reto es conseguir reducirlos de manera que los demás no puedan hacerlo.

ESTRATEGIAS HÍBRIDAS

• OPCIÓN 3A: HÍBRIDA PURA Es una estrategia híbrida entre la diferenciación y los bajos
costes y consiste en proporcionar a los clientes un producto con alto valor añadido
percibido, pero manteniendo unos precios relativamente bajos. Esta estrategia exige
una doble habilidad por parte de la empresa de diferenciarse y mantener una
estructura de costes relativamente baja, lo que no es fácil de conseguir.

Esta opción puede plantear problemas porque si la empresa ha conseguido la

percepción diferenciada y baja el precio, está regalando al consumidor casi todo el
valor creado y no obtendrá rentabilidad.

Debe considerarse por ello una estrategia temporal.

• OPCIÓN 3B: CALIDAD-PRECIO Opción que ofrece buena relación calidad-precio. Puede
considerarse una estrategia híbrida entre la diferenciación y precios bajos. Trata de
maximizar el excedente del consumidor. No será la empresa más diferenciada ni la que
ofrece precios más bajos, pero el valor añadido percibido es superior al precio exigido,
por lo que el cliente lo percibe como una buena relación calidad-precio. La empresa lo
puede conseguir por ejemplo centrándose en pocas variables clave que permiten una
diferenciación mientras que reduce los costes de otras actividades, y/o consiguiendo
volúmenes de venta superiores que sus competidores.

ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN

• OPCIÓN 4: DIFERENCIACIÓN Busca crear un elevado valor añadido percibido por parte
del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos que sus
competidores. Se consigue diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de
mercado.

• OPCIÓN 5: DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA Se trata de ofrecer a los clientes un alto

valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente
solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo.

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

• OPCIONES 6 Y 7: DESTINADAS AL FRACASO Implican estrategias de precios altos pero

con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Por ello supondrá pérdida de
clientes. Sólo se puede mantener desde una posición de monopolio.

• OPCIÓN 8 DESTINADA AL FRACASO Reducción del valor percibido por los clientes
manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una elevada
reputación, pero con dificultades de rentabilidad, tratando de recuperar el margen
perdido confiando en la imagen positiva de la empresa. Esto supondrá una pérdida de
imagen, ya que los clientes ya no estarán dispuestos a pagar más por una marca si el
 producto ya no les ofrece nada distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido,
por ello no puede durar mucho en el tiempo.

OTROS ENFOQUES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Modelo de negocio
Modelo de negocio: descripción de las bases, del sistema, sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor a partir de sus actividades y clientes.

Se refiere a la forma en que la empresa desarrolla de manera completa una solución para las
necesidades del cliente y el tipo de organización que necesitan para lograrlo.

Centra la atención en la creación de valor para el cliente.

Perspectiva holística sobre qué hace la empresa y cómo lo hace.

Conecta análisis interno con externo y con estrategia.

Componentes modelo de negocio: propuesta de valor, segmentos de clientes, canales de

comunicación, relación con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave,
asociaciones clave, estructura de costes.

Se puede representar mediante el CANVAS:

Estrategia del océano azul

En entornos muy competitivos los modelos de negocio tradicionales pueden dejar de ofrecer
oportunidades de rentabilidad para las empresas.

Enfocarse en un cambio del modelo de negocio en lugar de realizarlo del mismo modo que la
competencia para capturar nuevas demandas.

Dejar de intentar vencer a la competencia y crear valor de forma distinta.

TEMA 6 DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
En este tema subimos un nivel en cuanto a jerarquía, ahora hablaremos de estrategias
corporativas, que son aquellas que afectan a toda la empresa y son a largo plazo.

6.1 Direcciones de desarrollo

El objetivo de las estrategias de desarrollo es la creación de valor para la empresa en su
conjunto, es decir, incrementar su valor.

En la dirección de desarrollo se elige la dirección a seguir en el desarrollo de los negocios.

Clasificación de estrategias en función de:

a)¿Supone o no modificación del campo de actividad?

b)¿Implica o no crecimiento?

c)¿Sigue actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados?

d)¿Los nuevos productos y mercados tienen o no relación con los tradicionales? ¿Y qué tipo de
relación?

MÉTODOS DE DESARROLLO: la forma para conseguir los objetivos marcados en la dirección de

desarrollo.(TEMA 7)
Podemos ver una gran variedad de estrategias de desarrollo en función a si la empresa se
dirige a nuevos clientes o crea nuevos productos y carteras de productos.

Estrategias de expansión
Este tipo de estrategias se plantea como objetivo un aumento de tamaño o de dimensión de la
empresa y suele implicar una mejora de la posición en el mercado.

Estrategia de penetración de mercado

El objetivo de estrategia es incrementar el volumen de ventas.

La penetración de mercado hace referencia a aumentar el volumen de ventas dirigiéndose a

sus clientes actuales o nuevos clientes similares a los tradicionales para sus actuales productos.

Formas de conseguir la penetración de mercado

La penetración de mercado se logra mediante el uso de variables comerciales, como puede ser
el incremento de la frecuencia de compra de productos, el nivel de compra por ocasión, o
captar clientes de otras empresas o mercados y clientes potenciales.

También se pueden explotar las fuentes de ventaja competitiva (liderazgo en costes o

diferenciación).

Circunstancias en las que es adecuada

¿Bajo qué condiciones es adecuado llevar a cabo una penetración de mercado?

• Industrias en fase de crecimiento

• Bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras: puede suponer una
oportunidad la búsqueda de segmentos que aún sean rentables.
• Crecer por el abandono de otras empresas en industrias en declive
• Complacencia de los líderes de mercado
Riesgos
¿Qué riesgos se pueden correr si llevamos a cabo una estrategia de penetración de mercado?

• Muy dependiente de condiciones y evolución del entorno.

• Se apuesta todo a una sola actividad.
• No se aprovechan sinergias aprovechando recursos y capacidades para otros
productos o mercados.

Estrategia de desarrollo de producto

Esta estrategia trata de ofrecer nuevos productos en el mismo mercado o consumidores.

Mercado actual y desarrollo de productos con nuevas características (cubren la misma función
pero mejoran la satisfacción)

El objetivo de esta estrategia es mejorar la satisfacción de los clientes, en esa función.

Formas para conseguir un desarrollo de producto

• Mejorar las prestaciones de los tradicionales, a través de innovaciones tecnológicas
que ligeramente mejoren los productos o con mejoras sustanciales que los sustituyan.

• Atender mejor a la satisfacción de los clientes: ampliación de la gama del producto

básico tradicional

Circunstancias en la que es adecuada una estrategia de desarrollo de producto

¿Bajo qué circunstancias debería llevar a cabo una estrategia de desarrollo de productos?

• Ciclos de vida de los productos muy cortos, sacar nuevas versiones continuamente
• Necesidades de los clientes diversas o cambiantes: variantes del producto (light, 0
alcohol)
• Fuerte capacidad de I+D de nuevos productos

Hay que tener en cuenta que el desarrollo continuo de nuevos productos es muy costoso.

Estrategia de desarrollo de mercado

Se trata de ofrecer los productos tradicionales en nuevos mercados.

El objetivo de este tipo de estrategias es aprovechar capacidades de producción.

Formas de conseguir un desarrollo de mercado

• Estudio y explotación de oportunidades en nuevos segmentos

• Nuevas aplicaciones del producto que cubran funciones distintas para otros
segmentos. Dar nuevos usos al producto existente (ej. Ropa deportiva para vestir)
• Nuevas áreas geográficas (ej. Internacionalización)
Motivos para llevar a cabo una estrategia de desarrollo de mercado
MOTIVOS:

• Aparición de nuevos canales de distribución

• Introducirse en mercados nuevos no saturados, poder ser pionero en un mercado o
entrar en un mercado poco cubierto.
• Infrautilización de la capacidad productiva, que pueden utilizar para nuevos mercados
• Disponibilidad de recursos para la expansión

Estrategia de diversificación de actividades

Supone entrar en nuevos mercados y crear nuevos productos, supone la creación de un nuevo
negocio, es decir, ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad o negocio

Supone la entrada en entornos competitivos nuevos con distintos factores de éxito

Requiere y supone la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades, técnicas... así como

cambios físicos, organizativos, de sistemas de dirección

Ruptura con la situación pasada: estrategia de desarrollo más drástica

Razones para llevar a cabo una estrategia de diversificación:

• Saturación del mercado tradicional
• Oportunidades de inversión rentable
• Disminución del riesgo global de la empresa en su conjunto.
• Excedentes en recursos y capacidades
• Generación de sinergias comerciales, productivas, financieras o directivas
• Otros motivos: diversificación ventana, diversificación imagen

Tipos de diversificación
La diversificación puede diferenciarse dos tipos, en función a la relación con el negocio
anterior:

• Diversificación relacionada: guarda una relación con el negocio anterior en cuanto a

recursos utilizados, mercados, canales de distribución, tecnologías, etc., de forma que
se pueden aprovechar recursos y capacidades y crear sinergias entre los diferentes
negocios.

Riesgo: : las sinergias no son automáticas e implican costes de coordinación, de

compromiso (compromiso de cooperación entre UEN puede perjudicar su gestión
individual), de inflexibilidad (dependencia de UEN)

Ámbitos frecuentes de generación de sinergias: actividades de I+D, de suministro y

fabricación, marketing, asignación de recursos financieros
 • Diversificación no relacionada o conglomerada: es la forma mas drástica, pues no
guarda relación con el negocio anterior.

RAZONES
✓ Disminución del riesgo global de la empresa
✓ Búsqueda de alta rentabilidad con oportunidades de inversión
✓ Mejor asignación de recursos financieros
✓ Objetivos de la dirección: status, poder, remuneración, promoción..

RIESGOS:
✓ Ausencia de sinergias entre los negocios (sólo financieras y directivas
genéricas)
✓ Las competencias genéricas de la dirección se pueden traspasar; las específicas
no
✓ La dispersión de intereses puede perjudicar al negocio tradicional
✓ Dificultad de gestión y coordinación
✓ Pueden existir barreras de entrada en los nuevos negocios

Estrategia de integración vertical

Consiste en entrar en nuevos negocios relacionados con la actividad actual anteriores o

posteriores en la cadena de valor de la industria para favorecer los procesos productivos.

Esta estrategia puede ser de dos formas en función a la dirección en la que se expanden:

• Integración vertical hacia atrás: la empresa se expande hacia funciones anteriores a

las que realiza la empresa en la cadena de valor
• Integración vertical hacia adelante: la empresa se expande hacia funciones
posteriores a las que realiza la empresa en la cadena de valor.

La integración vertical puede suponer una gran cantidad de costes, estas estrategias suelen ser
consecuencia de un análisis coste-beneficio comparando la actividad actual con las actividades
que podría llevar a cabo.

Cualquier empresa puede llevar a cabo una integración vertical, ya sea una pequeña tienda
que desee producir sus productos, o una empresa fabricante que se dedique ahora a vender
los productos que fabrica.

La integración vertical de una empresa implica un mayor grado de responsabilidad al llevar a

cabo mas actividades.
Razones para llevar a cabo una integración vertical.
La integración vertical se suele llevar a cabo principalmente por dos motivos:

• Reducción de costes o incremento de beneficios: mediante economías de alcance,

reducción de existencias intermedias, eliminación de costes de transacción, o asumir el
margen que obtienen los proveedores o clientes de la empresa.

• Mejorar la posición estratégica de la empresa:

✓ obtener un mejor acceso al suministro de productos
✓ garantizar la salida de productos
✓ reforzar la diferenciación de la empresa
✓ ofrecer una protección tecnológica
✓ aumentar la protección de la tecnología aumentar el poder de mercado
✓ crear barreras de entrada.

Riesgos de llevar a cabo una integración vertical

• Incremento del riesgo global de la empresa, tienen mas activos y negocios invertidos
en el mismo sector.
• Barreras de salida: mayor volumen de activos en la industria hace complicado salir de
ésta.
• Falta de flexibilidad
• Falta de contacto con proveedores o clientes externos puede reducir la innovación
• Diferencias de escala óptimas en las distintas etapas
• Incremento de la complejidad organizativa
Estrategia de internacionalización
Podemos ver varios métodos de entrada para llevar a cabo una internacionalización
(ordenados de menor a mayor compromiso de los recursos de la empresa en el exterior):

• Exportación: transferir productos directamente al exterior. Puede ser de dos formas:

o Exportación indirecta: compañías especializadas o mediante la red de ventas
de otra empresa.
o Exportación directa: departamento de exportación en el país de origen y
agentes o representantes en el país de destino o oficinas y delegaciones
comerciales.
• Sistemas contractuales: compromete más a la empresa, pues cede su conocimiento o
su modelo de negocio mediante asociaciones contractuales, licencias mediante las que
cede modos de fabricación, distribución… o franquicias mediante las que crea una
relación contractual con franquiciados en el extranjero respetando unas condiciones
del franquiciador a cambio de una remuneración.
• Inversión directa en el exterior: la empresa crea una empresa conjuntamente con otra
empresa, Joint Ventures (alianza estratégica o alianza comercial o consorcio) o Filiales
y subsidiarias propias en el extranjero.

Como vimos en el tema 3, el grado de globalización del sector depende de dos factores
principalmente;

• Estructura de la oferta
• Accesibilidad al mercado

Y en función de estos criterios podíamos diferenciar tres tipos de industrias para las que
conviene realizar unas estrategias competitivas diferentes:

• Industria global: búsqueda de ventaja competitiva a escala global

• Industria multipaís: Cartera de estrategias competitivas
• Industria potencialmente global

Aquí podemos ver algunos ejemplos de estrategias en diferentes tipos de industrias:

Podemos diferenciar cuatro tipos de estrategias de diferenciación en función del grado de
globalización del sector:

• Global
• Multipaís
• Transnacional
• Internacional

Estrategia global
En esta estrategia, se centraliza la producción y la investigación para reducir los costes
mediante economías de escala, efecto experiencia, dado que la competencia se centra en los
costes

• Se concede máxima importancia a la reducción de costes

• La central determina la forma de competir, buscando integración y coordinación de las
actividades de la cadena de valor
• Estandarización de productos y servicios
• •Producción e I+D centralizada. La comercialización puede estar en pocos países
• •Economías de escala

RIESGOS

• Hay que considerar otros costes de acceso a los mercados locales en los que se puede
incurrir (aranceles, transporte...)
• Pérdida de capacidad de adaptación a necesidades locales y específicas
• Excesiva dependencia de las condiciones en donde se han localizado las plantas

Estrategia multipaís
La empresa se trata de centrar individualmente en cada país para adaptarse a los diferentes
gustos y preferencias de los consumidores de cada mercado. La presión competitiva en este
tipo de industrias es hacia la adaptación del producto o servicio a cada país, de modo que
suele haber una descentralización de la producción.

• Se prioriza la diferenciación de productos y servicios para la adaptación a mercados

locales
• Alta descentralización de las filiales de cada país
• Se tienen en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas de los
mercados en los que se actúa

RIESGOS

• Costes de la adaptación local

• Algunos clientes pueden no querer adaptaciones locales, sino producto original
• Lentitud del proceso de adaptación a los mercados locales
• Se reduce la capacidad de compartir recursos y capacidades
Estrategia transnacional
Es una combinación de la estrategia global y la estrategia multipaís, trata de equilibrar la
eficiencia en costes de la internacionalización global con pequeñas características para adaptar
el producto a cada país, es decir, tratar de centralizar las fases principales de la cadena de
valor para reducir costes y mas adelante crear pequeñas diferencias para cada mercado.

• Trata de equilibrar la eficiencia de la estrategia global con la adaptación local de la

estrategia multipaís
• Recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad
• Pensar globalmente, actuar localmente

RIESGOS

• Problemas en la selección de localizaciones óptimas

• La transferencia de conocimiento no es automática
• Se pueden tener los problemas de la estrategia global y multipaís, sin alcanzar sus
ventajas
• Dificultad de buscar el equilibrio entre la presión de la eficiencia y de adaptación

Estrategia internacional
En este tipo de estrategias, no hay una presión de costes ni de adaptación, sino que la gran
diferenciación del producto o la marca permite ofrecer el mismo producto a todos los países
sin tratar de reducir los costes. Ej. Dior

• Empresa que no tiene presión ni a la reducción de costes ni a la adaptación local.

• Empresas con alto nivel de diferenciación del producto o servicio
• Explotan las capacidades más valiosas de la empresa en todo el mundo.
• Capacidades más valiosas centralizadas en una única localización.

RIESGOS

• Menos eficiente que otras estrategias

• No se adapta a mercados locales.

6.4. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios

REESTRUCTURACIÓN OBJETIVO: Modificación del campo de actividad sin crecimiento o con
reducción del tamaño con el abandono de al menos uno de los negocios con el objetivo de
mejorar la rentabilidad de la empresa mediante la creación de valor

La reestructuración se lleva a cabo mediante la desinversión, abandono y/o la entrada en

nuevos negocios.

Opciones de abandono:

• VENTA: Opción más atractiva e ideal, mejor recuperación de la inversión, venta a otra
empresa, a directivos… el negocio no desaparece, sino que cambia de propiedad.

• COSECHA: Maximizar flujos financieros a corto plazo, cesar inversiones en el negocio,

se convertirá en liquidación al cabo de un tiempo. Deja de invertir en ese negocio (deja
 de mejorar instalaciones) y trata de obtener la mayor rentabilidad posible antes de
abandonarlo, al final los clientes y los trabajadores se dan cuenta del deterioro del
negocio, lo que puede perjudicar a la empresa.

• LIQUIDACIÓN: cese inmediato de las actividades del negocio, venta de los activos con
valor en el mercado, posible resistencia de la dirección a reconocer el fracaso. Se
paraliza el negocio y se venden los activos que lo componen, el negocio cierra o
desaparece. Suele haber resistencia de la dirección en contra del cierre del negocio.

6.5. Unidad Estratégica de Negocio

Unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto de negocios homogéneos desde un punto
de vista estratégico, para el cual es posible formular una estrategia específica.

Se da en empresas diversificadas (más de un negocio), la empresa trata de agrupar negocios de

su cartera de negocios que considera que pueden compartir una estrategia competitiva
común, para crear sinergias y reducir el uso de recurso (directivos para un negocio en lugar de
mas de 1, sinergias)

Cada UEN es autónoma, tiene una dirección única, y está interrelacionada dentro de la
estrategia global.

Es una unidad organizativa con una estrategia de empresa definida y una gerencia común con
responsabilidad sobre ventas y beneficios.

Está relacionada con la segmentación estratégica.

Segmentación estratégica: agrupar los negocios de una empresa en grupos estratégicos para
crear sinergias o compartir recursos.
TEMA 7. Métodos de desarrollo
estratégico
Este tema está estrechamente ligado al anterior, porque son los métodos mediante los que la
empresa lleva a cabo las estrategias de desarrollo

7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo

• DESARROLLO INTERNO: desarrollo de la empresa por medio de inversiones en su
propia estructura
• DESARROLLO EXTERNO: concentración de empresas, mediante distintas formas de
agrupamiento
• COOPERACIÓN. Desarrollo externo aunque manteniendo la independencia: fórmula
intermedia entre las dos anteriores. La empresa no crece únicamente con sus recursos

Desarrollo interno
DESARROLLO INTERNO: Desarrollo por medio de inversiones de la empresa en su propia
estructura, consiguiendo un mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones,
contratación de personal, ...

Características:
 • Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la
capacidad productiva de la empresa
• Forma convencional de crecer, “crecimiento orgánico o natural”
• Despliegue de sus recursos y capacidades para el desarrollo

VENTAJAS:

• Permite optimizar decisiones en la gestión del proceso de crecimiento: Adquisición de

tecnología reciente, optimización localización...
• Menos costoso porque no es un desembolso a corto plazo sino que es poco a poco.

INCONVENIENTES

• Más lento
• Únicamente se cuenta con los recursos propios

Desarrollo externo
Desarrollo por medio de adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o
de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento

Características

• Se adquiere capacidad de producción ya existente

• Desde un punto de vista macroeconómico no representa aumento de la inversión real
ni de la producción agregada

JUSTIFICACIÓN DEL DESARROLLO EXTERNO

• Motivos de eficiencia económica: Reducción de costes por integración de empresas

complementarias, colocar fondos…
• Motivos estratégicos: conseguir nuevos recursos y capacidades, entrar en una
industria o país, reducción del nivel de competencia en la industria, conseguir ventajas
de la integración vertical, conseguir un tamaño significativo
• Otros motivos: objetivos de los directivos, respuesta a una tendencia (ej. Tendencia en
la industria a la combinación empresarial)

VENTAJAS

• Más rápido
• Facilita procesos de diversificación no relacionada e internacionalización
• Permite una elección más adecuada en cuanto al momento adecuado para entrar en
una industria o país
• Facilita la entrada en industrias maduras: si entramos con un nuevo negocio sería mas
complicado crear una demanda

INCONVENIENTES
 • No se optimiza las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento, dado que está
establecido como se va a crecer
• Requiere de un proceso de obtención de información y negociación
• Más costoso
• Problemas en la integración de los sistemas productivo, organizativo y cultural. Puede
ser complicado integrar recursos y sistemas, a veces es complicado integrar sistemas
(ej. Sistemas tecnológicos BANKIA Y CAIXABANK)

Tipos de desarrollo externo

TIPOS DE DESARROLLO EXTERNO

FUSIÓN DE EMPRESAS: Uniones de dos o más empresas, de forma que desaparezca

jurídicamente al menos una de las originales

• Fusión pura: dos o más empresas se unen creando una nueva empresa y aportando
todos sus recursos. Las empresas originales desaparecen para dar lugar a una nueva
empresa.
• Fusión por absorción: una de las empresas es absorbida, desapareciendo Su
patrimonio se integra en la empresa absorbente
• Fusión con aportación parcial de activo: una de las empresas aporta sólo una parte de
su patrimonio junto con la otra empresa que se fusiona

ADQUISICIÓN DE EMPRESAS Una empresa compra parte del capital social de otra empresa
para dominarla total o parcialmente. Tanto la empresa adquirente como la adquirida seguirán
existiendo

La cooperación empresarial y alianzas estratégicas

A demás del desarrollo interno y el desarrollo externo, la empresa puede crecer mediante una
vía intermedia, pues no crece únicamente con sus propios recursos ni exclusivamente con una
fusión o adquisición.

COOPERACIÓN EMPRESARIAL: Acuerdo entre dos o más empresas independientes que,

uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran
un cierto grado de interrelación para incrementar sus ventajas competitivas

CARACTERÍSTICAS

• No existe relación de subordinación, sino que se coopera.

• Coordinan determinadas actividades
• Pérdida de cierta autonomía organizativa
• Fórmula intermedia entre crecimiento externo e interno, entre jerarquía y mercado
• Interdependencia
• Consecución de un objetivo
JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL
• Motivos económicos: forma más eficiente de organizar la actividad económica,
reducción costes de transacción, aprovechar eficiencia de cada socio, economías de
escala y aprendizaje
• Motivos estratégicos: obtención de recursos y capacidades, entrar en una industria o
país, reducción de nivel de competencia en la industria, conseguir ventajas de
integración vertical, obtención de un tamaño adecuado para competir, ...
• Otros factores: seguir tendencia (en la industria se da una tendencia al crecimiento
empresarial mediante fusiones o cooperaciones) , factores políticos (requerimientos
de entrada en un país como que un x% de la producción sea nacional)...

VENTAJAS E INCONVENIENTES
VENTAJAS:

• Flexibilidad y eficiencia: acuerdos entre socios

• Acceso a RyC: cada socio ofrece los mejores recursos
• Ahorro de tiempo: en comparación al crecimiento interno
• Mejora posición competitiva
• Actividades clave cada socio para explotarlas

INCONVENIENTES

INCONVENIENTES:

• Puede erosionar posiciones competitivas

• Pérdida de autonomía en decisiones
• Complejidad en coordinación
• Intereses divergentes entre los socios, comportamientos oportunistas
• Falta de confianza y compromiso Importancia del proceso y su gestión

CLASIFICACIÓN DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La clasificación se puede clasificar en función de cuatro criterios como se ve en la matriz:

Se diferencian cuatros criterios:

• Actividades implicadas: las actividades en las que cooperan las empresas

• Número de socios: dos socios o mas
• Tipo de relación entre socios: vertical, horizontal competitivo (entre competidores) o
horizontal complementario (entre no competidores)
• Naturaleza del acuerdo (contractual y accionariales, en los que se formaliza la alianza o
redes interorganizativas)

Dentro del tipo de naturaleza del acuerdo diferenciamos varios tipos de alianzas:

1. Contratos de larga duración sobre actividades concretas: forma más simple de

cooperación. Las empresas desarrollan actividades conjuntas mediante un contrato a
largo plazo, por ejemplo, compra de materias primas de forma conjunta para reducir
costes o la prestación de determinados servicios como el mantenimiento de equipos.
Aquí suelen predominar las relaciones de complementariedad.

2. Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa (franquiciadora) cede a otra

(franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro
de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una
compensación económica. El franquiciador aporta una marca, nombre comercial,
presentación y diseño del establecimiento, experiencia en el negocio, su know-how,
asistencia técnica y comercial..., mientras que el franquiciado es el propietario del
negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha, y
normalmente paga un derecho de entrada y unas cantidades periódicas según el
volumen de ventas.

3. Licencias: contrato por el que una empresa otorga a otra el derecho a utilizar sus
derechos de propiedad industrial, como patentes, marcas, derechos de autor, know
how etc, mediante una contraprestación.

4. Subcontratación: una empresa encarga a otra la realización de determinadas

actividades productivas o de prestación de servicios. Puede considerarse como una
forma de desintegración vertical mediante la exteriorización o outsourcing de aquellas
actividades productivas que no son centrales en su cadena de valor.

5. Spin off consiste en fomentar y apoyar desde una empresa a trabajadores cualificados
propios para que la abandonen y creen su propia empresa o que un departamento se
independice. Las actividades que realizará esta nueva empresa son normalmente
contratadas por la primera, aunque también puede vender o prestar servicios a otras
empresas. La empresa matriz suele apoyar financiera y técnicamente a la nueva
empresa.

6. Consorcios: consiste en la alianza entre varias empresas que establecen un contrato

con el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una
organización mutua que es el consorcio integrado por todas ellas. Suele implicar la
realización de actividades a gran escala y utilizadas para un objetivo claro, como por
ejemplo para la exportación.
 7. Joint ventures o empresas conjuntas: acuerdo entre dos o más empresas que crean
una nueva empresa independiente. Por tanto, la cooperación se establece para la
creación de esa empresa, que realizará negocios por sí misma y en su propio beneficio
aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices.

8. Participaciones minoritarias: participaciones minoritarias en otras empresas. A

diferencia de las fusiones, aquí la participación debe ser minoritaria, lo que implica que
las empresas aliadas seguirán manteniendo el control. Suele darse el intercambio de
acciones entre las empresas. El spin off también puede incluirse aquí cuando la
empresa matriz apoya a la empresa desgajada con parte del capital social.

Las redes organizativas son un conjunto de acuerdos de distinto tipo entre varias empresas, ej
empresa A y B acuerdan distribución, empresa B y C acuerdan un acuerdo de comunicación, y
la empresa A y C acuerdan actividades de producción, entonces se crea una red Inter-
organizativa.
TEMA 8 LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez definidas las estrategias empresariales, se deben evaluar, es decir, antes de ponerla
en práctica, se debe replantear si es la estrategia más adecuada. Esta evaluación se realiza en
función de tres criterios:

• ADECUACIÓN
• FACTIBILIDAD
• ACEPTABILIDAD

Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente los tres criterios será la elegida, elegiremos
aquella estrategia que mejor cumpla los criterios, si los criterios entran en conflicto habrá que
valorarlos.

Hay que ponderar ventajas e inconvenientes si entran en conflicto los tres criterios.

Imposibilidad de mostrar a priori e incluso a posteriori que una estrategia es óptima.

Adecuación
Consiste en observar si la estrategia se adecúa al análisis interno y externo realizado, así como
los objetivos.

¿Se da un ajuste estratégico con el entorno?

OBJETIVO: Conocer si las estrategias se adaptan a la misión, objetivos, y a la situación definida

en el análisis estratégico

ADECUACIÓN: Consistencia con la situación definida en el análisis estratégico (ajuste

estratégico: contexto - estrategia)

Podemos valorar la estrategia mediante los resultados de cada herramienta de análisis (pestel ,
cadena valor…)

Factibilidad
Objetivo: analizar las posibilidades de implantación de la estrategia

Factibilidad: analiza el funcionamiento de la estrategia en la práctica (ajuste organizativo:

organización – estrategia)

Pueden analizarse varios aspectos:

• Disponibilidad de recursos y capacidades necesarios Factibilidad financiera y otros

recursos, especialmente los intangibles
 • Ajuste organizativo: consistencia entre la estrategia y la organización en: diseño
organizativo, sistemas de dirección y liderazgo, políticas de recursos humanos, cultura
organizativa
• Horizonte temporal de los cambios previstos

Aceptabilidad
OBJETIVO: Analizar las posibles consecuencias de la estrategia en la práctica

ACEPTABILIDAD: Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia para los
grupos de interés participantes.

Aspectos para analizar para la aceptabilidad:

• RENTABILIDAD: rentabilidad económico-financiera, creación de valor, análisis coste-

beneficio
• RIESGO: riesgo financiero de la estrategia, riesgo financiero de la empresa
• GRUPOS DE INTERÉS: identificar grupos de interés y sus posibles reacciones (riesgo
político de la estrategia)