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2016, 2016-09-08

Ricardo Semler:

Un modelo revolucionario de
liderazgo

2016 – Ganador del premio The Case Center en la categoría

“Gestión de Recursos Humanos / Comportamiento Organizacional”

07/2016-5982
Este caso fue escrito por William W. Maddux, Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD, y
Roderick I. Swaab, Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional en INSEAD, en conjunción con Betania
Tanure, Profesora de Comportamiento Organizacional en la PUC / BTA, y de la escritora de casos Elin Williams. Está
destinado a ser utilizado como base para la discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de una
situación administrativa.
Se agradece públicamente el apoyo financiero del Fondo de INSEAD Alumni.
Para material adicional acerca de los estudios de caso de INSEAD (por ejemplo, vídeos, hojas de cálculo, enlaces)
se puede acceder en [Link].
Translated in full by INALDE Business School (Colombia) with permission of INSEAD. The translator alone is
responsible for the accuracy of this translation.
This translation, Copyright © 2016 INSEAD. The original case is entitled “Ricardo Semler: A Revolutionary Model of
Leadership” (02/2016-5982), Copyright © 2014 INSEAD.
COPIES MAY NOT BE MADE WITHOUT PERMISSION. NO PART OF THIS PUBLICATION MAY BE COPIED, STORED, TRANSMITTED, REPRODUCED OR DISTRIBUTED
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El Presente: 2014
Ricardo Semler suspira frustrado. Toca su guitarra favorita, una Les Paul, en el sótano de su
casa ubicada en las montañas cerca de Sao Paulo, mientras está rodeado de un montón de
equipos musicales que serían la envidia de cualquier estrella de rock –sets de batería, teclados
y mezcladores de sonido, y con Fenders y Gibsons alineadas como soldados en posición firme
alrededor de la habitación-. Frunce el ceño mientras toca una canción de Led Zeppelin, por
décima o centésima vez. Y se pregunta cómo hace Jimmy Page para que la música suene tan
fácil, tan poderosa, tan real. Pero entonces sonríe para sí mismo, pues el tipo de habilidad y
pasión que él oye en la guitarra de esa leyenda del rock, es exactamente lo que Ricardo
Semler ha obtenido de miles de colegas y empleados que han trabajado con él a lo largo de los
años. Y, a pesar de los detractores que siempre se han burlado de su intento de dirigir un
negocio como si fuera una banda de rock, él ha tenido más éxitos que fracasos.

Ricardo sonríe porque ha llegado muy lejos y, sin embargo, ha terminado exactamente donde
empezó: tocando guitarra en su sótano. Hoy es 2014, y Brasil –su país de origen- está
preparándose para su muy esperado momento en el escenario mundial: la Copa Mundial de
Fútbol en unos pocos meses y luego para los Juegos Olímpicos de verano en 2016. La
economía brasileña, un poco más fría después de años de tórrido crecimiento, sigue siendo la
envidia de gran parte del mundo. En Brasil están pasando cosas. Y el mundo se aproxima
rápidamente.

Aunque Ricardo Semler está escondido en su pequeño mundo –tratando de desbloquear los
misterios de un enigmático genio de la guitarra- podría decirse que él también está trabajando.
Y lo hace de la misma forma en que lo ha hecho por décadas, a la cabeza de algunas de las
organizaciones más innovadoras y rentables del mundo: una empresa multinacional llamada
Semco, que de mala gana tomó de su padre; una ONG altamente rentable; una asociación
empresarial brasileña; un lujoso resort ecológico; y un conjunto de exitosas escuelas
autónomas.

Lo único común a todas estas organizaciones es que se dirigen, en general, siguiendo la

filosofía de liderazgo de Ricardo, la cual ha generado controversia y aclamación más o menos
en la misma medida, pero que ha demostrado ser exitosa desde cualquier punto de vista, en
cualquier momento y en cualquier lugar donde se ha probado. Esta filosofía puede resumirse
de la siguiente manera: el liderazgo es a menudo más efectivo cuando el jefe se dedica a tocar
guitarra un miércoles por la tarde; o alimentando patos con sus niños, el mismo día que un
cliente importante está de visita; o haciendo senderismo en las montañas en África durante los
días de la asamblea de accionistas; o en otro lugar muy lejos de la oficina, mientras no sea
cerca de sus empleados; sin pensar nada particular acerca de contratos o inversiones o
planificación estratégica o el futuro de los negocios globales. En una palabra, alejado.

El Pasado: Los orígenes de Semco

Antonio Kurt Semler dejó Austria, justo antes de la Segunda Guerra Mundial, para hacer una
nueva vida en América del Sur. Se aprovechó del primer "milagro económico" de Brasil en la
década de 1950 y 60 para construir su empresa, una importante proveedora de bombas
marinas para la industria del transporte marítimo. Pero quería hacer más. Quería construir un
negocio familiar y un legado duradero.

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Su joven hijo Ricardo no era, sin embargo, un sucesor natural. No le fue bien en la escuela y
prefirió rasgar su guitarra que estudiar detenidamente sus libros (aunque se las arregló para
terminar como presidente de la clase y capitán del equipo de atletismo.) Pero comenzó a
mostrar algo de talento empresarial en la escuela secundaria, donde asumió la responsabilidad
de dirigir la tienda de aperitivos del colegio. Cambiando la estructura de precios, alargando
los horarios de atención y renegociando los contratos con los proveedores, incrementó las
ganancias y las invirtió en el mercado de valores, ganando eventualmente lo suficiente para
invitar a todos sus compañeros de clase a pasar un fin de semana en un resort.

Pocos años después, en la prestigiosa escuela de derecho de Sao Paulo (y centro de un

movimiento político contra la dictadura militar), las calificaciones de Ricardo seguían siendo
mediocres. Sin embargo, una vez se percató de que sus habilidades con la guitarra eran
similares, decidió darle una oportunidad a la empresa familiar.

Las cosas no empezaron bien. Al padre no le gustaban los hábitos del hijo de dormir hasta
tarde, poner sus pies sobre el escritorio o trabajar desde casa. Y al hijo no le gustaban los
rígidos horarios del padre, su excesiva puntualidad y su tendencia a irrumpir en sus reuniones
con los clientes. Para empeorar las cosas, en 1980 el milagro brasileño se había revertido,
golpeando particularmente fuerte a la industria de construcción naval, a la cual Semco
suministraba sus bombas marinas. Con veinte años de edad, Ricardo se convenció de que la
diversificación era la única solución; entretanto, Antonio –de 68 años de edad- era radical en
que el enfoque especializado de Semco era su mejor activo.

Con el tiempo, Antonio se dio cuenta de que padre e hijo no podían coexistir en la misma
empresa y dio un salto de fe. Simplemente entregó toda la operación a su hijo y se fue. "Mejor
que cometas tus errores mientras todavía estoy vivo", dijo en tono amenazador a su hijo.

Ricardo no perdió tiempo en comenzar la transformación de Semco. Un viernes por la tarde,

en 1980, limpió la casa despidiendo al 60% de los altos ejecutivos de su padre. Contrató a su
propia gente y comenzó la modernización de la empresa, haciéndola más eficiente y
productiva. Ricardo recordó:

(Nosotros) instalamos decenas de nuevos procedimientos e inventábamos nuevos

formularios casi a diario (...). Convencimos a los vendedores de llenar informes
de visita a los clientes y llevar estadísticas sobre ventas cerradas comparadas vs.
cotizaciones ofrecidas. Los archivos se organizaron rigurosamente en toda la
empresa. (...) A todo el mundo se le emitió una tarjeta plástica de identificación y
se les obligó a llevarla. Los programas de producción se exhibieron en tablas en
nuestro nuevo departamento de planificación y control. Los miembros de nuestro
nuevo departamento de tiempos y métodos fueron enviados por toda la planta,
buscando formas de acelerar a nuestros trabajadores.

En 1982, Ricardo y la nueva generación habían dado un vuelco a la empresa. Estaban

fabricando una gama más amplia de productos, al mismo tiempo que aseguraron algunos
grandes contratos y nuevas adquisiciones. Casi duplicaron la fuerza de trabajo y triplicaron el
número de plantas, en las cuales se aplicaron nuevos sistemas y controles financieros.

Sin embargo, había gran cantidad de tensión bajo la superficie y a punto de hacerse sentir.
"Yo sabía que nuestro nuevo enfoque inflexible, estadístico, junto con nuestras adquisiciones

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y todos los nuevos empleados, habían generado mucho estrés", admitió. "Semco parecía
altamente organizado y disciplinado, pero todavía no podía conseguir que la gente se
desempeñara tan bien como queríamos." Las personas estaban trabajando muchas horas y las
familias se quejaban. Las entregas siempre llegaban tarde.

La mayoría de nuestros gerentes eran partidarios de soluciones autoritarias

clásicas, como por ejemplo los controles rígidos y las jornadas largas y
agotadoras. Pero algunos estábamos empezando a dudar de la eficacia de este
enfoque. En particular, me angustiaba el grado de malestar demasiado evidente
que se veía en nuestras fábricas. Y a los trabajadores simplemente parecía no
importarles.

Luego, en la convención anual de la empresa, las cosas llegaron a un punto crítico. Durante
una pausa para el almuerzo, alguien se coló en la sala de conferencias y dibujó, sobre uno de
los rotafolios, una figura de la muerte sosteniendo una guadaña y rodeada por figuras de palo
ensangrentadas. El mensaje era claro: el estilo de liderazgo autocrático de Ricardo estaba
causando estragos en sus empleados y la empresa. Ricardo apresuradamente convocó a una
sesión de grupo que despejó el ambiente, pero también reveló que dos posturas filosóficas
muy diferentes se habían formado: los que sentían que la cultura de control era necesaria para
que la gente hiciera su trabajo y los que encontraban sofocante el ambiente de Semco.

El colmo fue cuando Ricardo se percató de que el malestar de Semco también estaba teniendo
físicamente efectos en él. Durante una visita a una fábrica de bombas en los [Link]., se
desplomó en el suelo de la planta. Se dirigió a la Clínica Mayo, donde los médicos le
aplicaron una batería de pruebas, todas las cuales salieron negativas. ¿El diagnóstico final?
"El caso más avanzado de estrés que he visto en una persona de 25 años", dijo un doctor. "O
continua con su vida actual, en cuyo caso usted estará de nuevo con nosotros, o de lo contrario
cambie." Ricardo pidió su consejo. "Esa no es mi decisión", respondió el médico. "Sólo le
diré que toda su vida debe cambiar."

Hotel Botanique, 2014:

Un hombre descansa sobre una mesa de masajes, boca abajo, con una toalla alrededor de su
cintura, con los ojos cerrados; el sol se filtra por las ventanas de piso a techo, calentando su
cuerpo cansado. A medida que el masajista trabaja sobre los hombros y los músculos de la
espalda, se siente que la tensión –acumulada por años de 12 horas diarias de oficina-
empieza a drenarse fuera de él. Por mucho tiempo no se ha permitido alejarse del trabajo. De
hecho, él ni siquiera estaría haciendo esto si su médico no hubiera insistido en tomar
vacaciones y empezar a cuidar su salud. Y por eso está aquí, a millas de distancia de la
oficina, el ruido, el estrés y de todas las decisiones que debería estar tomando ahora mismo.

En el vestíbulo del hotel, Ricardo se encuentra con su esposa Fernanda, sonriendo y

saludando a los clientes, hablando con los empleados, y mirando a su alrededor con ojo crítico
pero satisfecho. El Hotel Botanique, un nuevo y lujoso resort ecológico a dos horas de Sao
Paulo, creado por Fernanda y Ricardo, se abrió sólo unos meses antes. Aunque en la
superficie parece un clásico resort de lujo, una mirada más cercana revela un tipo muy
diferente de operación.

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Ricardo explica:

El hotel no tiene departamentos ni posiciones fijas... Todos los empleados son

camareros cualificados, muchos de ellos son bartenders, todos saben cómo
operar la máquina de capuchino de alta gama, todos hacen camas rápidamente,
algunos juegan tenis, otros tocan el piano y muchos son montañistas, guardianes
de vida silvestre o maestros de capoeira (arte marcial brasileño). Los
smartphones de los huéspedes reciben una app, donde con solo tocar un icono
pueden hablar con su "anfitrión", quien resuelve todo.

El personal tiene un sueldo fijo bajo, pero reciben un incentivo del 50% cuando la
ocupación es de un 30%. No se permiten las propinas, y todo esto logra que el
hotel funcione al 18,5% alcanzando su punto de equilibrio, un nivel que ningún
hotel ha visto (el punto de equilibrio medio en hoteles está al 39% de ocupación).
Los ingresos de todos varían en conjunto, con un 200% más de distribución de
utilidades después del punto de equilibrio que un hotel normal. A los tres, cinco y
siete años en el trabajo, hay importantes cobros de dinero en un plan de acciones
fantasma, de modo que premie la fidelidad a largo plazo, lo cual puede significar
que la rotación de 28% en esta industria baje a una meta del 7%.

De acuerdo con Fernanda, el hotel ofrece una experiencia de "post-lujo" que incluye lo mejor
que Brasil tiene para ofrecer. Pero Botanique no sólo es el hotel más caro en Brasil, sino
también el primer hotel basado en una filosofía altamente democrática en el que los
empleados mismos toman todas las decisiones de contratación. Para aquellos que ayudaron a
construir el hotel, se ha creado un puesto para que coincida con su talento, siempre y cuando
ellos estén dispuestos a ser flexibles también. Por ejemplo, Leandro, un maestro de capoeira
en su tiempo libre, ayudó con la limpieza durante la construcción del hotel y ahora organiza
clases de capoeira para los huéspedes. Pero al igual que los conductores, camareros y el
pianista del hotel, él también tiene que arreglar las habitaciones. Botanique busca maximizar
la flexibilidad y la libertad de sus empleados, dándoles un nivel de control que les anime a
tomar la iniciativa y diseñar su trabajo de manera que mejor aproveche sus propias
capacidades e intereses individuales.

La toma de decisiones en Botanique es totalmente democrática y requiere la participación de

todos los miembros del personal quienes, a su vez, necesitan estar completamente informados
sobre las tasas de ocupación, los gastos y las actividades en curso en todo momento. Por
ejemplo, todo el mundo está implicado en entrevistar a colegas y jefes potenciales, y no
pueden vincular nuevas personas sin la opinión de todos los miembros del personal en primer
lugar. Ricardo y Fernanda dicen que es precisamente debido a estas políticas que Botanique
ha sido una historia de éxito hasta el momento, después de haber ganado numerosos premios
de la industria en su poco tiempo en funcionamiento. Como señala Ricardo:

Partir de cero hizo la implementación más fácil. Pero aun así tuvimos que
deshacer los prejuicios de la gente en el sector. En el hotel era más fácil, porque
el 60% del personal vino desde fuera del negocio hotelero. Pero también hizo
posible para Fernanda y yo cambiar todo lo que odiamos de los hoteles:
Botanique no tiene horarios de check-in o check-out, ni cobra por el mini-bar, el
servicio de lavandería, el internet de alta velocidad o incluso por llamadas
telefónicas dentro de lo razonable, y tiene una política de no propinas.

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Sin embargo, Ricardo no tuvo el lujo de empezar desde cero cuando quiso transformar las
prácticas culturales y de gestión en Semco. Pero sabía que las cosas tenían que cambiar. Sus
empleados estaban estresados e infelices, y sus propios problemas de salud eran un testimonio
de los efectos nocivos de tales prácticas de gestión, tanto en seguidores como en líderes.

Así que Ricardo hizo algo diferente. Decidió dar su propio salto de fe.

El cambio radical de Semco: 1984

Mover una organización o empresa para adelante significa renunciar al control, y permitir a
los empleados gestionarla ellos mismos. Esto significa confiar implícitamente en los
trabajadores, compartir el poder y la información, alentar el disenso, y celebrar la verdadera
democracia. Pocas cosas son más difíciles de aceptar para los gerentes, ejecutivos,
accionistas y propietarios.

Ricardo primero se dedicó a cambiarse a sí mismo. Empezó a salir de la oficina a las 7 de la

noche y dejó de trabajar los fines de semana. Encontrando pocas respuestas concretas en los
libros de administración, comenzó a leer ficción y filosofía en su lugar. Dejó de usar reloj y
comenzó a pasar tiempo en actividades fuera del trabajo. Ricardo explica la razón de la
infinidad de cambios que supuso para Semco:

No tenía un gran plan. Sólo la sensación de que había una ausencia de vida, una
falta de entusiasmo y un malestar en Semco, que debía cambiarlo. Las personas
no estaban satisfechas en sus puestos de trabajo y a menudo parecían oprimidos
por ellos. La actitud tradicional acerca de los trabajadores era que no se podía
confiar en ellos. Necesitabas sistemas para controlarlos. Yo quería saber si era
posible liberar a la gente y librarlos de esas cosas de la vida que la convierten en
un lastre mediante la creación de un nuevo tipo de organización.

Para ayudar a manejar los cambios que quería en Semco, Ricardo hizo equipo con un nuevo
director de recursos humanos, Clovis Bojikian, un ex maestro de escuela, cuyo idealismo y
métodos progresivos le había metido en problemas con el anterior gobierno militar de Brasil.
Ricardo y Clovis comenzaron lentamente al principio; pero al final, poco quedó intacto.

El control al inicio y fin de cada jornada fue lo primero en acabarse. Ricardo estaba
preocupado por el mensaje de desconfianza que estos controles enviaban a los empleados. Así
que sustituyó a los guardias privados por un letrero que simplemente decía: "Por favor,
asegúrese de que usted, al salir, no está tomando inadvertidamente algo que no le pertenece."

El código de vestimenta fue lo siguiente. A los empleados de Semco se les dijo que podrían
venir a trabajar vestidos como quisieran. Trajes y corbatas dieron paso gradualmente a jeans,
camisetas y pantalones cortos para quienes les gustaba vestir más informal, aunque algunos
(como Clovis) continuaron viniendo de traje y corbata todos los días (curiosamente, la ropa
formal regresó espontáneamente siempre que había clientes importantes de visita).

Los lugares de estacionamiento fueron uno de los cambios más visibles. Ricardo abolió los
espacios reservados y luego dividió el estacionamiento por departamento, en proporción a su
tamaño. Cosas como los informes de gastos fueron eliminados luego –los empleados serían
controladores de su propio gasto cuando estaban fuera de la oficina. Y una oficina abierta se

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creó, con plantas y flores separando espacios de escritorio comunes que se tomaban de
acuerdo con el orden de llegada.

Los cambios no fueron aceptados de la noche a la mañana y muchos los rechazaban. El

sindicato de trabajadores se opuso a suprimir los controles de seguridad en la planta,
especialmente cuando dos taladros desaparecieron un día. "Nuestra gente quiere que las
busquen. Ellos quieren que todo el mundo sepa que no son quienes toman las herramientas",
dijo un delegado sindical. Pero Ricardo y Clovis se negaron. "Yo preferiría tener un par de
robos de vez en cuando, que condenar a todos a un sistema basado en la desconfianza",
explicó Ricardo. Objeciones similares se generaron sobre eliminar los informes de gastos, que
Ricardo decidió eran "insultos". "Si tenemos miedo de dejar que la gente decida en qué
sección del avión se sienta, o cuántas estrellas tiene su hotel, no deberíamos enviarlos al
extranjero a hacer negocios en nuestro nombre, ¿deberíamos?"

Las revistas de negocios estaban tan sorprendidas que publicaron artículos con titulares como
"¡Estos tipos manejan la planta de su jefe!" Pero Ricardo continuó. ¿Los robos o los engaños
con las tarjetas de registro de horario disminuyeron? "No sé y no me importa", dice. "No vale
la pena para mí tener una empresa en la que no se confía en las personas con las que se
trabaja".

Los mayores críticos fueron los gerentes de nivel medio. "Tienes que dejarnos controlar a
nuestra gente", dijo uno. "Están empezando a pensar que no tienen que obedecernos, ya que
pueden entrar y salir cuando quieran y saben que no los van a despedir", dijo otro. "Toda esta
sensiblería es una basura," dijo otro más. Inicialmente, Ricardo y Clovis trataron de apaciguar
a los mandos medios reescribiendo las nuevas reglas dentro del manual de la compañía. Pero
luego decidieron que lo más fácil era deshacerse completamente del manual. Joao
Vendramim, un directivo de Semco, explicó: "Queremos que la gente sea jefe debido a sus
conocimientos y cualidades de liderazgo, no debido a sus títulos."

La empresa que se maneja a sí misma

Trabajar en Semco significa auto-gestión tanto como sea posible. No es tan aterrador como
suena. Al final, es el interés personal en el trabajo. Requiere reconocer que los directores no
saben ni pueden saber la mejor manera de hacerlo todo. Las personas que están motivadas
por el interés propio encontrarán soluciones que nadie más puede imaginar. Ven el mundo en
su propia y única manera; una manera que otros pasan por alto.

Ricardo pasó de los códigos de vestimenta y reportes de gastos a asuntos más grandes.
Cuando se necesitaba una nueva fábrica, se creó un comité de búsqueda conformado por
trabajadores para que investigaran y tomaran las decisiones por sí mismos. Posteriormente se
les dio también el control sobre la forma en que la propia planta sería montada y gestionada.
Quizá lo más interesante fue el sistema de "células de fabricación" sugerido por los
empleados: pequeños grupos de trabajadores, cada uno responsable de crear lotes del producto
completo. No solo cada equipo sería el único responsable de la calidad del producto, sino que
también tendrían la satisfacción de aprender a operar todas las máquinas implicadas y realizar
una tarea de principio a fin. A medida que la responsabilidad de los equipos aumentó, la
necesidad de controlar la calidad se redujo, y se abolieron departamentos enteros.

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Uno de los departamentos que terminó siendo eliminado de tajo fue el departamento de
Recursos Humanos, que se redujo de noventa personas a dos. En su lugar, se generó un nuevo
sistema de contratación dirigido por los trabajadores. Los operarios comenzaron a reclutar
nuevos miembros para sus propios equipos, despidiendo a quienes no estaban a la altura. Y un
nuevo plan de rotación de tareas significó que los empleados fueran animados a cambiar de
departamento con regularidad, si bien incluso se esperaba que lo hicieran.

Se introdujo un horario laboral flexible en el taller de fabricación, para que los empleados
pudieran trabajar las horas que resultaran más convenientes para ellos. De nuevo, los más
negativos lo rechazaron advirtiendo del potencial caos, con lo cual la política se puso
inicialmente a prueba de forma experimental, con un comité de planificación que se reuniría
todos los días para controlar y analizar los problemas. Pero el comité nunca se reunió. Los
equipos simplemente se reunieron durante la noche para asegurarse de que al día siguiente
todos llegaran y se fueran a ciertas horas que permitieran a los demás hacer su trabajo.

Alrededor de ese tiempo, Clovis recibió una llamada de la esposa de un trabajador que le
preguntó qué demonios habían hecho con su duro y autocrático marido. Por primera vez en su
vida, explicó, estaba escuchando a sus hijos y teniendo en cuenta sus sentimientos antes de
tomar decisiones. Ricardo concluyó: "El hombre fue simplemente reproduciendo en su casa lo
que experimentó en el trabajo. Él sabía que era un sistema mejor".

A menudo me preguntan: ¿Cómo controla un sistema como este? No lo hago.

Dejé que el sistema se controle a sí mismo.

En 1987, las ganancias alcanzaron el 20% y 30% de los ingresos y Ricardo decidió dar una
parte a cada uno. Sólo media docena de empresas brasileñas habían experimentado con el
reparto de utilidades, pero Semco fue un paso más allá y pidió a los propios trabajadores
diseñar y controlar el nuevo sistema. Al final, todas las unidades de Semco decidieron
compartir las ganancias por igual entre todos los empleados, con los gerentes obteniendo los
mismos bonos que el personal de nivel inferior.

Semco implementó luego un sistema en el cual los subordinados jugaron un papel clave en la
evaluación directa de sus jefes. Cada empleado completó un formulario dos veces al año con
anonimato garantizado. La calificación total de los directivos (promedio 80-85; 70 mínima
para mantenerse en buena posición) fue publicada para que todos en la empresa la vieran,
poniendo a aquellos con puntuaciones bajas (menos de 70) "bajo una intensa presión para
cambiar", como Ricardo lo decía. El sistema no sólo ayudó a los gerentes a mejorar su
habilidad y aumentar la comunicación, sino que prácticamente aseguró que los malos
directivos no pudieran ocultarse por mucho tiempo. Un gerente, que había tenido previamente
varios ascensos y fue líder de un gran departamento, recibió una puntuación de 40 en su
evaluación inicial. Después de algunas investigaciones, estaba claro que la evaluación era
correcta; su equipo estaba teniendo éxito a pesar de él, no gracias a él. Sin embargo, a pesar
de que era terrible como directivo, era un gran vendedor, y acabó prosperando cuando se le
movió a una posición como vendedor individual.

Con tantos cambios radicales en práctica, Ricardo quiso que los empleados definieran también
su propio salario. Se les pidió considerar su tiempo de servicio, nivel de toma de decisiones, y
el tiempo que pasaban con los clientes, para decidir una forma según la cual ellos mismos
debieran fijarlo. Y debido a que Semco se estaba volviendo más transparente con respecto a

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las finanzas de la empresa y los diferentes departamentos, los trabajadores estaban en mejores
condiciones de comprender lo que se consideraría, o no, un paquete de pago razonable. ¿Se
podía confiar en la gente para establecer incluso sus propios salarios? "A excepción de media
docena de personas, cada uno estableció su salario alineado con nuestras expectativas", dijo
Ricardo. "Sólo uno colocó una suma extravagantemente elevada –alrededor de un 30% más
de lo que venía ganando antes- con la esperanza de lograr un ascenso inmediato a Asociado.
Al ser cuestionado, reveló que le habían ofrecido un puesto de director de ventas en otro lugar
y se fue para tomarlo". El esquema fue considerado un éxito y se extendió ampliamente por
toda la empresa. Ricardo explicó por qué su fe fue recompensada:

"Cualquier persona que solicite un salario demasiado alto, o un aumento

demasiado elevado, corre el riesgo de ser rechazado por sus colegas. Por lo
tanto, su propio interés casi siempre les impide pedir cheques de pago más
grandes".

Para 1989, Semco tenía una de las tasas de crecimiento más altas del país. Se ganó un premio
nacional de relaciones laborales. Las ventas habían aumentado de alrededor de $4 millones,
cuando se hizo cargo Ricardo, a $35 millones. La que fue en el pasado una empresa con una
sola fábrica y 100 empleados, ahora tenía seis fábricas y 830 empleados. Fue el primer o
segundo lugar en todos sus mercados. Auro Alves resumió el resultado de los cambios: "La
gente es más feliz. Y cuando son felices, producen más". Desde luego, parecía una historia
con un final feliz.

La transformación final: La década de 1990

En 1990, la economía de Brasil se estrelló. La producción industrial se redujo en un 9% y el
PIB fue de nuevo lo que había sido en la década de 1970. En 1992 había cerca de 1,5 millones
de desempleados sólo en Sao Paulo. Entre 1989 y 1991, las ventas de Semco cayeron en un
40%. Medidas de reducción de costes se veían venir y los despidos parecían inevitables.

En respuesta, se intentaron algunas ideas radicales. En la planta de Santa Amaro, donde se

fabricaban grandes lavavajillas industriales (y los pedidos habían caído de 40 por mes a sólo
cinco), Ricardo acordó un experimento temporal para realizar "co-gestión" con los
trabajadores, quienes asumieron una reducción salarial del 30% y renunciaron a la mayor
parte de sus beneficios. El giro imprevisto fue que también se hicieron cargo de todos los
servicios que habían sido prestados por contratistas externos y terceros, desde la limpieza de
inodoros al manejo de la cafetería. Y todas las decisiones de negocio se acordaron de forma
conjunta con la dirección. Los gerentes, por su parte, acordaron un recorte salarial aún mayor.
Ricardo explicó:

Después de sólo un mes, apenas podíamos creer los resultados. Los trabajadores
habían ahorrado tanto que (...) el reparto de utilidades (...) ayudó a compensar
los salarios reducidos. El segundo mes fue incluso mejor. Para el final del tercer
mes, los salarios habían sido devueltos a sus antiguos niveles.

En una crisis económica en la que se registró un promedio de 800 empresas brasileñas en

quiebra cada mes, Semco sobrevivió y logró equilibrio incluso en los peores años; pero la
empresa fundada por Antonio Semler era casi irreconocible. Y para 1994 la productividad

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había aumentado a seis veces y media el nivel de 1980, siendo cuatro veces el promedio
nacional. Las ventas se habían recuperado cerca de los $20 millones. Semco se había
convertido en un representante sólido de la industria, y en un imán para empresas de todo el
mundo que la veían como modelo de dirección de una organización moderna, en las buenas y
en las malas.

Pero Ricardo no había terminado. Después de un tiempo muy merecido fuera, se preparó para
empujar su filosofía de liderazgo hasta el límite. Él quería ver si la filosofía Semco podría
funcionar en cualquier lugar, con cualquier persona, en cualquier situación.

Escuela Lumiar, 2014

Una niña corre dos kilómetros desde la pequeña casa que comparte con media docena de
familiares hasta su salón de clase de cuarto grado. Hoy va temprano, pero emocionada. Es el
primer día en que todas sus clases se centran en la Copa del Mundo. Y el fútbol es su deporte
favorito, el deporte que todos los niños juegan en Brasil, el deporte que traerá al mundo
entero a Brasil este año. Ella sabe que hoy en día, al igual que la mayoría de los días, va a
saborear cada hora que va a pasar aprendiendo sobre el mundo increíble en que vive.

Quizá Ricardo no fue el primero en darse cuenta de que el modelo de educación tradicional
era muy similar al del Management tradicional: los profesores dicen a los estudiantes lo que
deben aprenden y los estudiantes absorben y expulsan lo que sus maestros les dicen. Un
cínico podría decir que es la mejor manera de preparar a los estudiantes para funcionar en el
típico entorno corporativo. Así Ricardo dio otro salto de fe para averiguar si las mismas cosas
que estaban trabajando en Semco también podrían aplicarse a la educación. Con la ayuda de
la Fundación Gates y la Escuela de Postgrados en Educación de Harvard, creó tres escuelas en
Brasil, las escuelas Lumiar, donde la filosofía pedagógica subyacente era hacer de los
estudiantes, en lugar de los maestros, el centro de la experiencia de aprendizaje. Ricardo
explicó:

Los niños eligen sus propios temas para que estén más motivados a adquirir el
lenguaje, las matemáticas y las habilidades sociales que sean relevantes. Pero el
foco en el individuo también se lleva a cabo en el contexto de un desarrollo
conjunto. Ellos votan colectivamente sobre sus actividades de grupo y la mayoría
decide.

En este sistema, el profesor se sustituye por un "Tutor" y múltiples "Maestros". El

Tutor es el responsable de trazar el aprendizaje futuro de cada niño, con la
consulta esporádica de los padres. El Maestro es alguien que debe poseer dos
cualidades: experiencia en algún tema y pasión. La experticia de estos maestros
puede ser en matemáticas, aunque el maestro se formó como violinista, por
ejemplo.

Las materias se agrupan bajo los intereses actuales de los estudiantes. En el

momento de una Copa del Mundo, un semestre podría dividirse en Campo,
Esposas, Calambres y Banderas, por ejemplo. En Campo se pediría a los
estudiantes que re-diseñen la cancha de fútbol, probando cuadrados como campo,
o círculos como el área de la portería, y luego probando en la práctica para ver

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si el rectángulo es la mejor solución. En Esposas se preguntarían por qué el 40%

del equipo holandés o francés podría estar compuesto por jugadores negros, y si
sus esposas tendrían derecho a la asistencia médica universal, libre en
Ámsterdam y luego se cuestionarían por qué Holanda tiene una tasa de 2,7% de
cesáreas, en comparación con 26,5% de Brasil. En Calambres tratarían de
explicar qué pasa en el cuerpo que incluso atletas profesionales a tiempo
completo se retuercen de dolor en el campo de juego, y qué otras funciones
biológicas están presentes durante el ejercicio. Y Banderas podría usarse para un
estudio más fácil de lo que significa la diversidad, y por qué las guerras, la
sangre y el trabajo son legados de la historia humana.

A pesar de que Ricardo está orgulloso de las escuelas Lumiar, que Fernanda ha estado
manejando durante siete años, a menudo se pregunta qué destino aguarda a estos estudiantes
cuando entren a formar parte de la mano de obra dentro de varios años. A veces le preocupa
estarlos formando para la decepción y con expectativas poco realistas sobre lo que
encontrarán en el mundo real. Pero más a menudo espera que estos estudiantes sean quienes
terminen cambiando el mundo para mejorarlo, quienes se nieguen a tomar modelos de gestión
tradicionales por lo que aparentan e insistan en buscar una mejor manera de hacer el trabajo
más productivo y más gratificante.

El nuevo modelo de Semco en funcionamiento

Ricardo es el primero en admitir que su éxito en Semco fue algo fortuito:

Me hubiera gustado haber visto la panorámica o al menos un marco de referencia

para empezar. En cambio, fue un formato de aprendizaje casual sobre la marcha.
Como resultado, el proceso fue muy experimental y lleno de altos y bajos. La
única constante fue creer que la gente era mucho más ingeniosa y constructiva
que la fotografía que había tomado la administración clásica.

Una gran parte de la filosofía es encontrar la combinación correcta entre el trabajo y la

persona. Ricardo explica por qué Semco quiere que las personas se muevan mucho dentro de
la empresa: "Rara vez despedí a alguien. Esto no es por motivos altruistas. Es puramente
egoísta. A menos que haga clic con el trabajador, a menos que se enganche a algo que le
apasiona, nuestra productividad no será alta".

El plan de rotación voluntaria en el trabajo ha sido muy popular en los últimos años en
Semco, con un 20-25% de los directivos cambiando de departamento cada año. Dice Ricardo
sobre los beneficios:

Se obliga a las personas a aprender nuevas habilidades, lo que hace que la vida
sea interesante para ellos y los hace más valiosos. Desalienta la 'construcción
imperios' (...) Da a la gente una visión mucho más amplia de la empresa (...)
Fomenta la dispersión de personalidades, perspectivas, conocimientos y técnicas
diversas, inyectando sangre nueva y visión fresca a toda la empresa.

Los empleados todavía contratan y evalúan a sus jefes; algo que todavía es muy poco
frecuente en otras empresas.

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Esta evaluación construye una de las grandes fortalezas de Semco: nuestra

transparencia. La gente siempre puede decir lo que lleva en su cabeza, incluso a
sus jefes, y aun cuando se trata de sus jefes. Se infundió en nuestra cultura
corporativa que cada uno debe estar dispuesto a escuchar y admitir cuando se
equivoca.

El plan de oficinas abiertas “no territoriales” está todavía en funcionamiento, y es un modelo

que está siendo más ampliamente empleado en muchas otras empresas en el siglo 21.

Nada surgió jamás de las terribles predicciones de que sería imposible trabajar
sin confidencialidad. He realizado dos negociaciones muy difíciles mientras
estaba sentado a medio metro de empleados que nunca había conocido. Me he
reunido con directores de bancos en las mesas cerca a la máquina de café.

Las reuniones son otra área donde la cultura Semco todavía puede sorprender a los
desprevenidos. Cualquier persona, incluidos los trabajadores de nivel inferior, son
bienvenidos a asistir a casi cualquier reunión, leer todos los informes y memos. Todos pueden
asistir a las reuniones de presupuesto donde se deciden las metas y cuotas. Dos puestos se
reservan para cualquier persona que quiera inscribirse y asistir a reuniones de la junta, pero
nadie está obligado a asistir a las reuniones, y la gente puede ir y venir como prefieran.
Debido a que a la mayoría de los empleados se les permite participar, siempre y cuando estén
interesados, el proceso de toma de decisiones puede parecer bastante engorroso en Semco.

Para estar seguros, organizaciones como Semco que dan la bienvenida –o mejor,
que invitan– a disentir son más difíciles de gestionar. Sin instrucciones directas,
los directivos y los empleados terminan involucrados en discusiones de aquí para
allá. Los directivos tradicionales argumentan que eso hace a la empresa más
lenta, y es, por tanto, una situación de no-no competitivo. Lo que no tienen en
cuenta es que las decisiones que resultan del debate se implementan mucho más
rápidamente porque las explicaciones, las alternativas, las objeciones y las
incertidumbres ya se han resuelto. Debido a la democracia, los empleados han
dado su opinión, y los proyectos o ideas se han analizado desde todo punto de
vista.

Ricardo cuenta la historia de una época en la que estaba convencido de que una de las plantas
de fabricación de Semco debía ser cerrada. Sin embargo, la mayor parte de la compañía,
incluyendo su equipo de alta dirección, no estaba de acuerdo. Aunque Ricardo convocó a
varias reuniones para discutir el plan, pocas personas se presentaron y él finalmente abandonó
la idea. Un año más tarde, el mismo grupo de ejecutivos se reunió de nuevo, para
eventualmente acordar el cierre de la fábrica y poner en marcha un plan similar al que Ricardo
había propuesto inicialmente.

Ustedes dirán que a la empresa le hubiera ido mejor si hubiera insistido en mi

camino y ahorrado a Semco 12 meses de gastos mediante el cierre de la planta.
Pero el plan fue ampliamente refinado en la mente de todos durante aquel año, y
la solución final fue mejor que la mía. Además, a estas alturas muchas personas
estaban seguras de la decisión que teníamos que tomar, así que fueron
infinitamente más convincentes cuando negociaron con los empleados, los
clientes y los sindicatos.

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Ricardo sigue siendo un optimista, pero también un realista. Él reconoce que la cultura en
Semco, por mucho que ha ayudado a la compañía a prosperar, todavía no es para todos.

Sin duda, una minoría no se adapta a Semco porque necesitan más dirección,
porque se sienten mejor cuando todo el mundo llega al mismo tiempo y se rige
por las mismas normas. También hay una gran cantidad de personas que no están
impresionadas de ninguna manera por el sistema de Semco, porque para ellos un
trabajo es sólo un trabajo. Participar impone un peso que prefieren no cargar... A
pesar de que muchas personas han dejado Semco a lo largo de los años, porque
no podían tolerar la libertad "excesiva" y la falta de control, es diciente que la
mayoría de estos eran directivos.

A Ricardo a veces le piden exportar este estilo de liderazgo a otras empresas, otros países y
otras culturas. Los escépticos dicen que su éxito sólo podría ocurrir en ciertas industrias
innovadoras o en ciertos países tipo rueda suelta como Brasil o en uno individualista como los
[Link]., donde los empleados muy probablemente son educados y culturalmente propensos a
adaptarse bien y prosperar tanta libertad. Ricardo entiende el escepticismo, pero cree que él se
nutre de algo más profundo y más fundamental que trasciende las fronteras culturales y las
industrias:

Nuestra historia es acerca de la forma de trabajar juntos; nada más. La

humanidad no es diferente en cualquier lugar del globo, y las estructuras
culturales son temporales, aun teniendo mil años de antigüedad. En el caso del
trabajo, unos años son por lo general suficientes para ver los beneficios de la
libertad de experiencias, de iniciativas y de gratificaciones, de cara a superar las
herencias y legados colectivos. No he encontrado ninguna cultura que sea
inherentemente prohibitiva.

Diré, sin embargo, que me hizo gracia cuando, después de una charla con líderes
árabes, hablé detrás del escenario a un Wmir que dijo que le gustaba lo que
había oído. Le pregunté si planeaba hacer uso de algo, y él respondió
rápidamente: "Absolutamente no."

El presente: 2014
"Cuando mejor lo hago, es cuando hago lo menos posible."

Ricardo Semler ya no es el CEO de Semco, y no lo ha sido desde que renunció en 1999.

Desde entonces, de acuerdo con su estructura democrática, a menudo la empresa no tiene un
director general fijo. Sorprendentemente, Semco parece estar haciéndolo bien. De hecho,
Ricardo admite que, en todo caso, la compañía lo está haciendo mejor que cuando él estaba a
cargo:

Semco ha crecido en promedio 27% al año desde hace casi 30 años, y el ritmo no
ha cambiado en la última década. Esto demuestra que los escenarios
macroeconómicos no son muy relevantes en las empresas que son ágiles. Semco
ha cambiado significativamente en términos de negocio y de ingresos brutos por
industria, pero la tasa global de crecimiento y las ganancias han sido
relativamente poco afectadas por bonanzas y caídas. Los 30 años abarcan ondas

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de hiperinflación y déficits en el PIB, pero también en estos años tuvimos

crecimientos de dos dígitos en algunas de nuestras industrias. En nuestro
negocio, de sindicatos fuertes y grandes, a través de las mareas de la economía,
Semco ha tenido una rotación cercana al 2% durante 20 años, y sin despidos o
huelgas durante las mismas dos décadas.

Él sigue siendo el principal accionista, pero poco involucrado (unos pocos días al mes y
algunos e-mails a la semana). Ha escrito dos libros convertidos en best-sellers y durante algún
tiempo fue algo así como un evangelista de la democracia en el trabajo, dando discursos en
todo el mundo y siendo protagonista de varios documentales y programas de televisión. En
estos días, sin embargo, él está alejado de la palestra pública, al menos parcialmente, como
resultado de un reciente y grave accidente automovilístico, del que admite que tuvo suerte de
haber sobrevivido.

Hoy está tomándose más tiempo libre, y centra su energía en su vida con Fernanda y sus cinco
hijos, buscando al mismo tiempo otros retos interesantes: no sólo las escuelas y hoteles, sino
también fondos de inversión, y posiblemente algún día todo un pueblo gestionado con
principios democráticos.

Desde que dejé Semco, he estado aplicando los conceptos de Semco a otros
mundos. He hecho esto con una asociación empresarial (la Federación de
Industrias de Sao Paulo), una organización no gubernamental (SOS Mata
Atlántica, la organización ambiental más importante del Brasil), escuelas (una de
ellas de propiedad del Estado) y nuestro nuevo hotel, que tiene una pluralidad de
accionistas. Otras organizaciones han crecido desde el interior de Semco, como
el fondo Tarpon, ahora una compañía pública con miles de accionistas, tales
como fondos de cobertura, fundaciones y fondos universitarios. Administra
USD$4 mil millones, tiene un valor de USD$700 millones en capitalización de
mercado y todavía funciona de acuerdo con la filosofía de Semco.

Pero sigue siendo un firme creyente, no sólo en lo que ha logrado, sino en la forma en que lo
ha logrado, en el poder de su filosofía subyacente:

Hoy más que nunca creo en la democracia en el trabajo. Los principios que he
usado en la educación y los hoteles sólo podían ser idénticos a los utilizados en
Semco, porque se refieren a la manera en que las personas interactúan para
hacer avanzar una organización; el dinero y las ganancias son sólo dos de los
muchos factores secundarios.

Independientemente de esta filosofía de liderazgo, es difícil discutir con los resultados. Semco
actualmente emplea a miles de personas en tres países en empresas de manufacturas, servicios
profesionales y de software de alta tecnología. Ahora es una federación de cerca de diez
diferentes compañías, incluyendo la unidad de maquinaria industrial original, donde todo
comenzó con su difunto padre Antonio, un joven ingeniero de Austria que migró a Suramérica
soñando con construir un negocio de su propiedad y dejar un legado para su hijo. El hijo que,
por cierto, todavía puede encontrarse inclinado sobre una Les Paul en el sótano, todavía
tratando de evocar un sonido perfecto, teniendo éxito en ciertos intentos y fallando en los
demás. Pero siempre con la fe de que, al hacer las cosas a su manera, los resultados
finalmente lo seguirán.

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