UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

ESCUELA DE EDUCACIÓN

LA GERENCIA EDUCATIVA COMO PILAR FUNDAMENTAL PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: UN ESTUDIO DE CASO.

TUTORA: AUTORAS:
Lic. Osmerly Lobo CARTAYA G., MINERBA A.
C.I.: V-18.094.592
GUTIÉRREZ A., ADRIANA J.V.
C.I.: V-16.682.464

Ciudad Universitaria, septiembre de 2015.

 UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN

LA GERENCIA EDUCATIVA COMO PILAR FUNDAMENTAL PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: UN ESTUDIO DE CASO.

Trabajo de grado presentado ante la Universidad Central de Venezuela para

optar al Título de Licenciadas en Educación, Mención Desarrollo de los
Recursos Humanos

Ciudad Universitaria, septiembre de 2015.

 La Gerencia Educativa como Pilar Fundamental para el Desarrollo
Organizacional: Un estudio de caso.
Tutora:
Lic. Osmerly Lobo
C.I.: V- 10.113.186
Autoras:
Cartaya G., Minerba A., C.I.: V-18.094.592.
Gutiérrez A., Adriana J. V., C.I.: V-16.682.464

RESUMEN

Hoy hablar de Gerencia Educativa es de vital importancia para cualquier institución,

esto se debe a los cambios constantes por los cuales se deben atravesar para alcanzar
el éxito, dentro de estos cambios se pueden mencionar, el alto grado de
descomposición que sufre día a día la sociedad, los cuales se podrían superar si se
llevan a cabo de manera adecuada los pasos de Gerencia Educativa para el pleno
Desarrollo Organizacional. En este sentido, se considera a la Gerencia Educativa
como Pilar para el Desarrollo Organizacional. El objetivo de este estudio fue Analizar
el Desarrollo Organizacional en la Gerencia Educativa como Pilar Fundamental de la
Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad. La Metodología utilizada fue la
Investigación de Campo apoyada en la investigación descriptiva, se manejó una
muestra de 62 individuos del Personal Docente, Administrativo y Obrero de la
institución. Los datos fueron obtenidos a través de un cuestionario aplicado a la
muestra descrita anteriormente, y se demostró que a través de los resultados
obtenidos, analizados mediante técnicas de instrumentos de recolección de datos, se
evidenció que la institución cuenta con una buena gerencia que permite el óptimo
desarrollo dada sus habilidades gerenciales, lo cual, garantiza un excelente clima
organizacional. Se realizó una propuesta con el objeto de sugerir lineamientos para
fortalecer los procesos gerenciales ya establecidos en la Unidad Educativa La
Santisima Trinidad.

Palabras claves: gerencia, desarrollo organizacional, gerencia educativa,

organización.
 Education as a Fundamental Management for Organizational Development
Pillar: A Case Study.
Tutor:
Lic. Osmerly Lobo
C.I.: V- 10.113.186
Authors:
Cartaya G., Minerba A., C.I.: V-18.094.592.
Gutiérrez A., Adriana J. V., C.I.: V-16.682.464

SUMMARY

Today speak of Educational Management is of vital importance for any institution,

this is due to the constant changes which must be traversed to achieve success within
these changes can be mentioned, the high degree of decomposition suffering day to
day society, which could be overcome if carried out properly Educational
Management steps for full Organizational Development. In this sense, it is considered
as Pilar Educational Management for Organizational Development. The aim of this
study was to analyze the organizational development in educational management as a
cornerstone of the Education Unit Holy Trinity College. The methodology used was
the Field Research supported by descriptive research, a sample of 62 individuals of
Teachers, administrative staff and workers of the institution is managed. Data were
obtained through a questionnaire applied to the sample described above, and
demonstrated that through the results, analyzed by technical instruments for data
collection, it became clear that the institution has good management that enables
optimal development given their managerial skills, which ensures an excellent
organizational climate. A proposal was made in order to suggest guidelines to
strengthen managerial processes already established in the Education Unit Holy
Trinity.

Keywords: management, organizational development, educational management,

organization.
 DEDICATORIAS

Este trabajo lo dedico a Dios por ser la luz que alumbra mi camino a mi

madre, padre y hermano que me guían desde donde se encuentran, a mis

hermanos que son el pilar fundamental dentro de la convivencia familiar y a

mis queridas amigas Gutiérrez que me brindaron sus consejos y guía para

culminar con éxito mi carrera.

Minerba Cartaya.

Gracias a Dios principalmente por darme la vida. Con amor, a mi mamá

Carmen Álvarez, a mi papá Víctor Gutiérrez, aunque no está en este plano

terrenal y a mi hermana Gabriela Gutiérrez por el inmenso apoyo que han

proporcionado durante el trayecto de mi vida. En mi desempeño académico

han sido el más firme sostén. A mi gran amiga Minerba, por enseñarme a

ver la vida con otros ojos, y a todas aquellas personas que de una forma u

otra, aportaron su granito de arena, a ellos les dedico con gran satisfacción

mi Trabajo Final de Grado.

Adriana Gutiérrez.

i
 AGRADECIMIENTOS

Nuestro profundo agradecimiento a la Universidad Central de Venezuela

por habernos abierto las puertas del sagrado templo del saber, la Casa que

Vence las Sombras, para seguir con el camino de superación con visión

futurista en la carrera Licenciatura en Educación, Mención Desarrollo de los

Recursos Humanos de la Escuela de Educación.

A la Lic. Osmerly Lobo; quien con su paciencia, asesoría y participe de

nuestras acciones, con su constancia y dedicación, nos apoyó siempre en el

desarrollo de esta investigación.

A la Socióloga Gabriela Gutiérrez; quien con su valioso criterio, aportó

positivamente al desarrollo de este trabajo de investigación, fortaleciendo

nuestra preparación académica.

A todos nuestros distinguidos decentes que nos supieron entregar sus

conocimientos y experiencias, para contar con la base cognitiva social y

afectiva que requiere la sociedad moderna.

A la Unidad Educativa Colegio la Santísima Trinidad, por habernos

permitido realizar la investigación, para resolver un problema y que

nuestros esfuerzos se conviertan en satisfacciones.

A todos ellos nuestra gratitud.

ii
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIAS…………………………………………………………...…... i
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………. ii
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS…………………………………………. vi
INTRODUCCIÓN……………………….…………………………………….… 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA….……………….….………………………… 4
Planteamiento del problema…………………………………………………..….. 4
Objetivos de la investigación…………………………………………………..…. 11
Objetivo general…………………………………………………………………... 11
Objetivos específicos……………………………………………………………… 11
Justificación de la investigación……………………………………………….…. 12
CAPÍTULO II. MARCO TEORICO…………………………………………... 15
Antecedentes del estudio…………………………………………………………. 15
Bases legales………………………………………………………………………. 19
Reseña institucional………………………………………………………………. 25
Historia del colegio……………………………………………………………….. 25
Filosofía de gestión del colegio…………………………………………………... 28
Misión de la Unidad Educativa Colegio “La Santísima Trinidad………………... 28
Visión de la Unidad Educativa Colegio “La Santísima Trinidad………………. 28
Organigrama de la unidad educativa……………………………………………… 29
Flujograma de la unidad educativa……………………………………………….. 30
Basamentos teóricos………………………………………………………………. 31
Educación…………………………………………………………………………. 31
Gerencia…………………………………………………………………………… 32
Componentes de la gerencia……………………………………………………… 32
Planificación………………………………………………………………………. 32
Organización…………………………………………………………………….… 33
Dirección………………………………………………………………………….. 33
Control……………………………………………………………………………. 34
Modelos de Gerencia…………………………………………………………….. 35
Planificación Estratégica…………………………………………………………. 36
Calidad Total……………………………………………………………………… 39
Kaizen (Mejoramiento Continuo)………………………………………………… 41
Justo a Tiempo (Just in Time)……………………………………………………. 42
Reingeniería……………………………………………………………………….. 43
Benchmarking……………………………………………………………………... 46
Empowerment (Empoderamiento)………………………………………………... 47
iii
Gerencia Educativa………………………………………………………………. 48
Desarrollo Organizacional………………………………………………………. 49
Elementos del Desarrollo Organizacional………………………………………. 50
Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional………………………………. 51
Valores del Desarrollo Organizacional………………………………...……….. 52
Fundamentos del Desarrollo Organizacional…………………………………… 53
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO…..…………………………. 55
Relevancia para el Estudio……………………………………………………… 55
Base Epistémica…………………………………………………………………. 56
Tipo de Investigación……………………………………………………………. 57
Niveles de la Investigación……………………………………………………… 58
Población y Muestra…………………………………………………………….. 59
Muestreo Intencional……………………………………………………………. 60
Técnicas para la Recolección de Datos…………………………………………. 61
Validación de los Instrumentos…………………………………………………. 63
Confiabilidad de los Instrumentos……………………………………………… 64
Procesamiento de los Datos Gráficos…………………………………………… 66
Variables………………………………………………………………………… 67
Operacionalización de Variables………………………………………………… 68
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS
RESULTADOS…………………………………………………………………. 69
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE LINEAMIENTOS HACIA LA
GERENCIA DE LA UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO “LA
SANTÍSIMA TRINIDAD”…………………………………….………………. 93
Excelencia y calidad en el tiempo……………………………..………………. 93
Introducción……………………………………………………………………... 93
Justificación……………………………………………………………………… 93
Propósito………………………………………………………………………… 94
Objetivo General……………………………………………………………….... 94
Objetivos Específicos………………………………………………………….... 94
Metas…………………………………………………………………………...... 95
Lineamientos……………………………………………………………...……... 95
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………. 100
Conclusiones…………………………………………………………………….. 100
Recomendaciones……………………………………………………………….. 101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………... 102
ANEXO………………………………………………………………….....…… 108
Instrumento de recolección de datos………………………………………….… 109
iv
 INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

1 Fiabilidad del instrumento……………………………………………... 66

2 Operacionalización de Variables…………………………………….... 68
3 Orientación de las acciones a seguir por parte de la Dirección……….. 70
4 Planificación y organización de las metas………………………..…… 71
5 Actividades en equipo sobre planes, objetivos y metas……………….. 72
6 Recursos e insumos para el cumplimiento del trabajo………………… 73
7 Actividades de mejoramiento profesional………………………..…… 74
8 Identificación con las actividades que se desarrollan en la U. E. C. La
Santísima Trinidad………………………………………………….. 75
9 Cambios que ocurren en la U. E. C. La Santísima Trinidad………… 76
10 Búsqueda de excelencia para todas las actividades…………………. 77
11 Acompañamiento por parte de la Dirección…………………………. 78
12 Participación en la elaboración de planes…………………………… 79
13 Capacidad de resolución de problemas……………………………… 80
14 Logro de propósitos en común………………………………………. 81
15 Identificación de los problemas…………………………………....... 82
16 Implementación de cambios radicales……………………………….. 83
17 Encuentros con otras instituciones………………………………….. 84
18 Opiniones e ideas para resolver problemas………………………….. 86
19 Cumplimiento de actividades asignadas…………………………….. 87
20 Relaciones interpersonales………………………………………....... 88
21 Explicación sobre los planes, objetivos y metas…………………….. 89
22 Evaluación del desempeño colectivo…………………………………. 91
23 Delegar funciones para logro de metas………………………………. 92

v
 INTRODUCCIÓN

A través de los años, a las sociedades se le ha hecho indispensable ajustarse a

las exigencias presentes, por lo tanto, las instituciones educativas no escapan de esta
realidad ya que son una de las bases fundamentales de la sociedad. Hablar hoy de
Gerencia Educativa es de gran importancia para cualquier organismo educativo, ya
que la misma constituye en gran medida el éxito de las instituciones escolares, debido
a que en su práctica, se relaciona con todos los quehaceres que se realizan en las
instituciones, de allí la importancia fundamental del papel que cumple el gerente
cuando debe dirigir y motivar a la fuerza laboral del plantel, guiándolos hacia el
cumplimiento de metas fijadas con el objeto de obtener resultados efectivos.
Partiendo de este orden de ideas, las organizaciones educativas son la expresión de
una realidad cultural que están llamadas a vivir un constante cambio tanto en lo
social, económico, pedagógico, tecnológico, entre otros.
La Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad está ubicada en la
urbanización Catia, Distrito Capital, Venezuela, cuenta con una excelente estructura
física, 4 plantas y una cancha deportiva. La interacción de sus integrantes tales como
estudiantes, padres y representantes, personal directivo, administrativo y obrero, son
los que le dan verdadero sentido dinámico como institución viva y productiva.
En tal sentido, como toda organización educativa, el gerente debe orientar sus
acciones para el mejoramiento continuo de sus procesos, obteniendo como resultado
que la institución preste un servicio de calidad. Por lo antes expuesto, la Gerencia
Educativa se considera pilar fundamental para el Desarrollo Organizacional, ya que
de ésta dependerá el óptimo desarrollo de los procesos tanto educativos como
administrativos.
Es transcendental reconocer al personal docente, administrativo y obrero
como actores indispensables en este estudio, los cuales poseen la experiencia
suficiente para colaborar en esta investigación.

1
 Para lograr eficiencia, las instituciones pueden requerir cambios internos
como externos, realizar y establecer con éxito estos cambios es parte del desarrollo
organizacional, se incluye un amplio rango de tópicos que incluyen cambios
organizacionales y los factores que tienen la influencia sobre el éxito del desarrollo
organizacional.
La presente investigación se realizó con el fin de analizar el Desarrollo
Organizacional en la Gerencia Educativa de la Unidad Educativa Colegio La
Santísima Trinidad.
Dicha investigación se realizó como un estudio de campo organizacional y se
desarrolló metodológicamente en una fase descriptiva, tomando las experiencias de
los miembros de la institución y las teorías al respecto, a fin de realizar un análisis del
Desarrollo Organizacional en la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad y
una propuesta organizacional dirigida al mejoramiento de la institución y en
consecuencia de los servicios que ofrece, en el marco del ejercicio y desarrollo pleno
de toda la comunidad.
El trabajo estuvo constituido de cinco capítulos adecuadamente organizados e
interrelacionados, los cuales mostraron una secuencia lógica y científica del estudio,
así como los alcances del propio progreso investigativo. A continuación se despliega
la estructura:
Capítulo I El Problema, el cual está compuesto por el planteamiento del
problema, la justificación que expresa la necesidad de realizar la investigación, el
objetivo general y los objetivos específicos que se persiguen con el desarrollo de la
investigación.
El capítulo II Marco Teórico, compuesto por los antecedentes de la
investigación, bases legales, reseña histórica de la organización, la filosofía de
gestión (misión, visión, valores) el organigrama de la misma, además presenta los
fundamentos teóricos donde se reseñó la información conceptual que proporcionó una
explicación acerca de los aspectos relacionados con el tema en estudio.
Capítulo III El Marco Metodológico, que engloba la Base Epistémica, el Tipo
de Investigación, el Nivel de la Investigación, la Población y Muestra, las Técnicas

2
para la Recolección de Datos, la Validación y Confiabilidad del Instrumento, el
Procesamiento de los Datos Gráficos, las Variables y su Operacionalización.
Capítulo IV dedicado a la interpretación de los Resultados y Análisis de los
mismos, presentados en tablas y gráficos por cada dimensión estudiada.
Capítulo V donde se desarrollan las Conclusiones y Recomendaciones, para
sugerir las áreas de mejora a través de la sugerencia de lineamientos.
Finalmente, se incluyen referencias bibliográficas y anexos.

3
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los acontecimientos sociales, políticos y sobre todo económicos que están
sucediendo en el mundo actual, han provocado cambios importantes en las diversas
clases de organizaciones, donde las personas han tenido que transformarse a través
del tiempo para adaptarse a su medio, ya que estos cambios surgen constantes y sin
previo aviso, por lo cual las organizaciones tienen que romper con viejos paradigmas
en pro de mejorar sus resultados.
En la actualidad, se vive en un mundo globalizado constituido gracias a los
intercambios culturales, políticos y tecnológicos de las sociedades que propician el
progreso y nuevos conocimientos, además de mejoras en la calidad de vida, lo cual se
puede observar en países desarrollados como: Finlandia, Suecia, China, Australia,
Bélgica, Canadá. Para ello, es necesario ilustrar que estos países cuentan con un
elemento fundamental como lo es la calidad educativa, demostrada por ejemplo en
Finlandia, país que goza de gran bienestar social gracias al ejercicio pleno de quienes
ejercen la gerencia.
En este mismo orden de ideas es justo mencionar algunas de las bondades del
sistema finlandés: existe una educación democrática con equidad e inclusión; apenas
existe fracaso escolar y educación privada (menos del 1%); los niños aprenden a leer,
escribir desde los 7 años; el maestro es muy considerado además respetado social y
económicamente (los mejores estudiantes de secundaria son los maestros) necesitan
mínimo 6 años de experiencia docente más 6.400 horas de estudio, además de contar
con estudios de maestría para poder ser maestro titular; la jornada escolares son de
45 minutos de clase, 15 minutos de receso; las Escuelas Finlandesas cuentan con
psicólogos, asistentes sociales, también cuentan con alimentación y atención médica
gratuita; Finlandia invierte el 6.5% de su PBI a educación; el 55% de padres se

4
consideran directos responsables de la educación de sus hijos; por lo tanto se podrá
deducir que la educación es un deber y una cultura que se da desde el hogar y la
familia. Torrent J. (2012).
El Sistema Educativo Sueco tiene como finalidad la consecución de una
enseñanza de calidad, cuidando de sus alumnos, fomentando los ambientes físicos y
psicológicos adecuados para que todos los niños alcancen las metas educativas. Rojas
M. (2014).
Un aspecto diferente del sistema educativo chino con relación a los demás
países es el peso que se le da a los exámenes de selección para entrar a los diferentes
niveles de la educación. Este proceso selectivo proviene desde la época de Confucio
cuando los que aspiraban a cargos públicos tenían que pasar por estas pruebas. Hay
que decir también que las familias le dan una importancia vital a la educación y por
ende a estos exámenes ya que es un requisito fundamental para acceder a una buena
posición social. Rodríguez E. (2014).
El Sistema Educativo Australiano es reconocido en todo el mundo por su
calidad, se caracteriza por la integración de todo el territorio bajo los mismos
contenidos, un sistema de calificaciones en común y la utilización de la última
tecnología. Aproximadamente el 58 % de los australianos de entre 25 y 64 años de
edad tiene título terciario o universitario; el índice de población universitaria de las
personas que se encuentran entre las edades anteriormente especificadas.
Canadá se ha acabado formando una cultura que favorece la educación de
calidad. La propia sociedad, al igual que las instituciones públicas, se han
concienciado de que la gran baza que tienen de cara a seguir creciendo
económicamente y poder seguir manteniendo su sistema y su calidad de vida es tener
a una población o a su fuerza de trabajo lo mejor formada posible, de manera que su
productividad sea elevada y haya iniciativa empresarial de establecerse en dichos
países puesto que en ellos habrá unos recursos humanos de enorme calidad. Arancon
F. (2014).

5
 En esta línea, los esfuerzos públicos en favor de la educación pública son
absolutos. En el siguiente estudio, obtenido del Banco Mundial del año 2010, se
observa el porcentaje de gasto público en educación que existe.

Aquí se circunscriben tanto los gastos del estado para pagar las nóminas de los
profesores como el mantenimiento de los edificios educativos, las becas,
subvenciones y demás transferencias que se realizan en favor de la educación pública
y privada.
Como se puede visualizar en estos países, la educación ha sido considerada
como un fenómeno social, porque trata de cambios y transformaciones que surgen
durante el desarrollo de los seres en la sociedad, debido que han dado paso a nuevas
formas de aprendizaje, nuevas metodologías de instrucción, perfiles de profesionales
bien definidos acordes a los requerimientos del presente. No cabe la menor duda que
algunos países han interpretado los cambios, los nuevos retos, ya que se han
preparado para ello y lo han afrontado con éxito, considerando seriamente que estos
cambios sólo se logran si se transforman los estilos y formas de dirección en los
diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dándole una nueva orientación a las
representaciones tácticas y operativas, es decir, en el corto y mediano plazo.

6
 Si bien es cierto que estos países Finlandia, Suecia, China, Australia y
Canadá, han dado un giro muy importante ya que son un conjunto organizado, y esto
lo muestra los resultados que hoy se manifiestan en las organizaciones, entiéndase
como universidades, colegios, las corporaciones de trabajo etc. son un conjunto
formado que buscan cada día la mejora para el desarrollo global en todos sus
aspectos. Por esta razón el conglomerado humano pasa la mayor parte de su vida
trabajando para algún tipo de organización y a su vez para su desarrollo personal, las
afirmaciones anteriores muestran que una buena organización es necesaria para el
desarrollo íntegro de un país.
Por ello se hace necesario definir el concepto de organización, Chiavenato
(2009) define la organización como “un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas”.
El autor define la organización como grupos que están conformados o se
construyen para buscar conclusiones o resultados iguales, es decir persiguen una
finalidad específica distribuyéndose cada tarea de acuerdo a sus habilidades
humanas.
La gerencia es pensada a modo de un trabajo intelectual ejecutado por
individuos en un medio organizacional. En efecto el gerente es el elemento que
consigue que se conciban las cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al
trabajar tiene como función primordial obtener y producir resultados.
Según Villasmil (2007), “las personas que asumen el desempeño gerencial de
una organización se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades
que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas”.
Po su parte, Fermín (1997), afirma que el gerente es una persona, con plena
capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar planificar, las
personas que bajo su mando están (p.18).
Por lo antes expuesto se ha dado mucho valor a la importancia y efectos que
genera contar con una nueva gerencia, avalada con planes acordes a los
requerimientos del presente para que se manifiesten estrategias que garanticen

7
vigencia en la labor educativa. Se emplean enfoques estratégicos que se ajusten al uso
adecuado de todos los mecanismos que arrojen resultados positivos, no sólo en la
capacitación y formación de los profesionales, sino en garantizar eficacia y eficiencia
administrativa, utilizando adecuadamente los recursos que ello involucre.
Sobre la base de las ideas expuestas, la educación por definición es un factor
primordial, prioritario y esencial para el desarrollo social y económico de cualquier
conglomerado humano, así mismo es un derecho universal, un deber del Estado y la
sociedad, y un instrumento esencial en la construcción de las sociedades. La
educación es un proceso que comprende grandes recursos de toda índole, tanto
humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y
eficiencia que garanticen el logro de los objetivos.
En este orden de ideas, la Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) afirma que:
La educación es un derecho fundamental, un enfoque de derechos en la
educación que permite potenciar al máximo el desarrollo de los estudiantes
como personas, de modo que puedan insertarse mejor e influir en el mundo
que les toque desenvolverse y posee un valor humano universal, esta
educación será formal y no formal la cual será útil para la sociedad
ofreciendo un instrumento que favorezca la creación, el progreso y la
difusión del saber y de la ciencia, poniendo el conocimiento y la enseñanza
al alcance de todos. La educación corresponde a la sociedad entera.
(UNESCO, 2011).

Como lo señala anteriormente la Organización de las Naciones Unidas para la

Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la educación, es el componente
universal para el desarrollo de los países.
Arancon (2014) encontró que la propia sociedad, al igual que los organismos
públicos se han concienciado de que la gran ganancia que tienen para seguir
progresando económicamente y poder seguir manteniendo su sistema y calidad de
vida, es tener a una población lo mejor formada posible, de manera que, su
productividad sea elevada y haya iniciativa empresarial.
No obstante, aún en países del mundo y específicamente en las sociedades
actuales de Latinoamérica, enfrentan grandes contrariedades que no escapan de

8
nuestra realidad. Por todos estos acontecimientos la gerencia educativa atraviesa por
grandes desafíos y múltiples complicaciones como son, el deterioro de la sociedad, la
delincuencia, las drogas, el deterioro de salud, el VIH, la contaminación ambiental, la
pobreza, la desintegración familiar, los anti valores, la deserción escolar entre otros.
Por todo lo antes mencionado, se puede observar que el rol de la gerencia
educativa se encuentra debilitada, trayendo como consecuencia que, en América
Latina todavía no se ha podido dar respuestas a estos problemas que hoy nos
competen a todos, como es el caso de Brasil, México, Perú y Uruguay que figuran
entre los países con los sistemas educativos menos exitosos del mundo, como lo
afirma los estudios realizados por el Programa de Evaluación Internacional de
Estudiantes (PISA) realizado 2012, divulgado por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico por (OCDE).
De acuerdo a una publicación efectuada por el Programa de Evaluación
Internacional de Estudiantes (PISA) los países latinoamericanos ocupan los últimos
puestos en el informe realizado en dicho estudio. El sondeo divulgado por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos estudia los
conocimientos educativos en 65 países, en asignaturas como matemáticas, lenguaje y
ciencia, a partir de pruebas realizadas a los estudiantes.
De los países latinoamericanos Chile resultó ser el mejor posicionado y quedó
en el puesto 51 de la lista a diferencia de Perú, cuyos estudiantes resultaron con peor
puntuación y ocuparon el último puesto de la clasificación.
La investigación fue presentada en Londres por Andreas Schleicher, asesor
especial del secretario general de la Organización para la cooperación y Desarrollo
Económico “Pisa ayuda a medir lo que saben los estudiantes y lo que pueden hacer
con sus conocimientos”, dijo, aunque admitió que las comparaciones internacionales
no son fáciles y tampoco son perfectas.
Cabe destacar que Venezuela no escapa de esta realidad, a pesar de los
esfuerzos que se han hecho para erradicar estos problemas, en la actualidad siguen
existiendo y esto lo confirma la violencia, la delincuencia, los robos, las madres
solteras, la drogadicción, la desintegración de las familias, embarazo precoz la

9
pérdida de los valores, y tantas otras manifestaciones del deterioro constante de
nuestra sociedad.
En la Unidad Educativa La Santísima Trinidad ubicada en los Magallanes de
Catia – Caracas Venezuela, es uno de los centros educativos que enfrenta estas
trasformaciones y no escapa de nuestra realidad social, donde se ha podido descubrir
por medio de investigaciones directas que el modelo de gerencia educativa efectuada
en esa institución no ha dado respuestas satisfactorias y esto lo evidencia la debilidad
que se describirá a continuación : el ausentismo de profesores (reposos, renuncias,
retiros, reiteradas inexistencias). Además el incumplimiento en la entrega de recaudos
como lo son: plan de evaluación, las planificaciones entre otros. No existe un
acompañamiento pedagógico, es decir una supervisión por parte de la gerencia.
En este orden de ideas, es preciso que los centros educativos atiendan una
educación más amplia, más cultural, más adaptada a los problemas que hoy
asumimos para adecuarnos a ellos. La gerencia educativa es la que tiene mayores
retos y desafíos, porque de su manera de gerenciar dependerá el futuro y progreso de
su organización y así contribuirá con el buen desarrollo de la sociedad. Por su parte
Villasmil (2007), “las personas que asumen el desempeño gerencial de una
organización se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas”.
El mundo globalizado le ofrece a las nuevas generaciones paradigmas que
han de vivir y asumir, es por esto que la mayor parte de dar respuesta a que se
cumplan de manera efectiva será la gerencia educativa por medio de sus
colaboradores, personal que asumirá los mismos: que son la calidad académica ante
los obstáculos deberá anticiparse a la acción- conocimiento del valor social, a través
de la cooperación horizontal, tendrán que realizar proyectos conjuntos cambio del
modelo pedagógico y organizacional – transformación curricular acorde a las
demandas sociales la educación como proceso de constante cambio y creación, un
proceso dialéctico por definición.
De todo esto se desprende que, la educación dentro de sus objetivos, fortalece
la formación integral del ser humano, entendido como un ser de necesidades,

10
habilidades y potencialidades, a través de la intervención en las dimensiones
cognitivas (conocimientos) axiológicas (valores) y motora (habilidades y destrezas),
para mejorar la calidad de vida. Tenemos que prepararnos para ese nuevo entorno
lleno de oportunidades, pero también de incertidumbres.
Por tal razón surgen las siguientes interrogantes.
 ¿Por qué diagnosticar la Gerencia Educativa como pilar fundamental del
Desarrollo Organizacional de la Unidad Educativa Colegio La Santísima
Trinidad?
 ¿Cómo se identifican los factores que inciden en la Gerencia Educativa como
pilar fundamental en la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad?
 ¿Qué lineamientos optimizarán la calidad del servicio en la Unidad Educativa
Colegio La Santísima Trinidad?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:
Analizar el Desarrollo Organizacional en la Gerencia Educativa como pilar
fundamental de la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad.

Objetivos Específicos:
 Diagnosticar el modelo de gerencia que se implementa en la Unidad
Educativa Colegio La Santísima Trinidad.
 Identificar los factores que inciden en la Gerencia Educativa del Colegio La
Santísima Trinidad como pilar fundamental del Desarrollo Organizacional.
 Proponer lineamientos a través del Enfoque del Desarrollo Organizacional
para optimizar la calidad del servicio educativo que ofrece la Unidad
Educativa Colegio La Santísima Trinidad.

11
 Justificación de la Investigación.
A mediados de los años noventa se plantea en el sistema educativo venezolano
un nuevo paradigma que rompe con la manera tradicional de encarar la forma de
gerenciar una institución educativa. Los nuevos paradigmas gerenciales implican
cambios en las organizaciones adoptando un estilo más participativo y más
estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo, los cuales,
van desde la punta de la pirámide hasta la base, es decir, desde el ente rector
educativo, el director como figura central, los docentes como figuras del aula,
personal administrativo, obrero, padres y representantes y estudiantes.
Debido a esto, hoy día hablar de la Gerencia Educativa, es de vital importancia
para cualquier institución, esto se debe a los cambios constantes por los cuales se
deben atravesar para alcanzar el éxito, dentro de estos cambios se pueden mencionar
el alto grado de descomposición que sufre día a día la sociedad, del cual se podrá salir
de la manera más eficaz y productiva si se llevan a cabo todos los pasos de una
Gerencia Educativa adecuada para el pleno desarrollo organizacional.
Con respecto a lo anterior, Manes (2003), comenta que:
La gerencia educativa es un proceso de conducción de una
institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de
habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad
comunitaria y trascendencia cultural.

Parafraseando a Manes (ob.cit.), debemos entender la gerencia como una

ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir una empresa u organización
hacia metas previamente fijadas, se entiende entonces como un proceso social que
lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones para lograr un
propósito dado. Partiendo de esta definición la gerencia educativa es un proceso de
conducción de una institución educativa (de carácter oficial o privada) por medio del
ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar,

12
coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para
alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y
trascendencia culturales.
El gerente deberá procurar una continua motivación donde se estimule,
inspeccione, oriente y premie por igual la labor desarrollada. Se debe tener claro que
se trabaja abierto a los cambios, para no cerrar la oportunidad de avanzar en el
contexto educativo, libre de creencias políticas, donde hay que darle relevancia a la
idea de una gerencia educativa eficiente, llena de novedades y de conocimiento capaz
de transformar los entornos educativos en alta productividad y avance de la
institución.
En este sentido, se considera a la Gerencia Educativa como pilar fundamental
para el Desarrollo Organizacional, entiéndase por Desarrollo Organizacional como
“la disciplina de las ciencias de las conductas aplicadas, dedicadas a mejorar las
organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la
práctica de un cambio planificado” (French y Bell. 1999)
Por otro lado se destaca, que el Gerente Educativo actual, debe despegarse de
actitudes que por mucho tiempo han sido consideradas como deseables, para poder
adaptarse a los nuevos enfoques y desafíos de la sociedad, ya que, el objetivo
principal de la Gerencia Educativa es lograr una efectividad máxima en sus procesos
al llevar a cabo las funciones que se le asignen. Tanto la operación en si, como la
gerencia de esa operación, son medios hacia un fin, es decir, el logro de algún
objetivo planteado.
Es por ello que la importancia de esta investigación estuvo enmarcada en dar
respuesta a las interrogantes anteriormente planteadas y al mismo tiempo brindarle
herramientas al Gerente Educativo de la U.E. Colegio la Santísima Trinidad, con el
propósito de corroborar si la gerencia de ese plantel estaba en capacidad para asumir,
enfrentar y resolver los retos de la sociedad.
Por tal razón, se espera que la investigación sea un aporte valioso para la
sociedad, que contribuya en la optimización de la institución, la comunidad de los
Magallanes de Catia (Caracas-Venezuela), y en específico a la Unidad Educativa

13
Colegio La Santísima Trinidad, que brinde respuestas a las dudas de los Gerentes
Educativos y que sirva en la orientación de estudios afines, dejando en claro el rol,
funciones y actividades a cumplir por cualquier gerente a nivel educativo, cubriendo
así todas las necesidades y desafíos que las instituciones presenten con el único fin de
alcanzar la eficacia, eficiencia y calidad educativa.

14
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Para el autor Ander-Egg (1983), el marco teórico o también llamado marco

referencial es donde se expresan las proposiciones teóricas generales, las teorías
específicas, los postulados, los supuestos, categorías y conceptos que sirven de
referencia para ordenar la masa de los hechos concernientes al problema o problemas
que son motivo de estudio de la investigación.
El marco teórico representó la sistematización de los conceptos manejados
como fundamento de la investigación; además planteó de forma organizada y
explicita los supuestos de la investigación que fueron sujetos de análisis y
operacionalización posterior, por parte de las investigadoras.
Como pudo apreciarse, el autor anterior define muy claramente lo que debe
entenderse como marco teórico o marco referencial, el cual es la base que sirve de
referencia para el estudio de la investigación.

Antecedentes del Estudio.

Hay una gran variedad de información e investigación que se han desarrollado
en torno a la gerencia educativa en los años 1996, 2000, 2001, por lo que es
importante y necesario buscar estos antecedentes para dar a conocer que el problema
seleccionado fue de gran ayuda para aclarar su importancia y por otro lado actualizar
la información. Además sirvió de referencia a la investigación.
En la revisión de los diferentes materiales que se utilizaron para la realización
de esta investigación, se encuentran diferentes tesis de grado, que han trabajado de
una u otra manera el tema central que se presenta aquí.
A continuación se muestran tres investigaciones relacionadas con la variable
principal:

15
 Desde hace varias décadas se vienen realizando estudios acerca de la gerencia
educativa que van desde realizar programas de formación hasta ejecutar propuestas
que ayuden a optimizar una buena gerencia educativa como pilar fundamental, lo que
quiere demostrar que el término gerencia se viene ya manejando como eje central en
las instituciones educativas, actualmente es pensar en cómo llevar una institución al
logro eficiente y efectivo de sus objetivos. Con relación a lo antes expuesto las
autoras Alcalá, Maita y Rodríguez (2000), han realizado un diseño de un programa de
formación en gerencia educativa dirigido al personal directivo de las escuelas básicas
Distrito Escolar N- 02, sector 1 C, Puerto La Cruz. En el cual el objeto de estudio fue
referido a las características, capacidades, habilidades y conocimientos que deben
poseer un director o gerente educativo en el marco de las exigencias actuales (2015)
y los cambios, por lo cual los resultados de la presente investigación permitieron
elaborar las siguientes conclusiones: en cuanto a las características demográficas del
personal directivo son mayores de 39 años, es decir adultos con criterio y madurez
para ejercer sus funciones para facilitar el logro de los fines del sistema educativo
venezolano. Las mujeres son las que tradicionalmente se han responsabilizado de
educar a la población infantil en el país, además en su totalidad tienen más de 14 años
de ejercicio profesional y tienen experiencia en este campo: sin embargo la calidad de
su gestión puede verse inferida si no han recibido información permanente para
actualizarse en cuanto a los cambios educativos del momento.
La investigación demostró que la totalidad de los encuestados posee
titularidad docente, menos de la cuarta parte ha realizado estudios de cuarto nivel en
el campo de gerencia educativa, situación que incide en la efectividad de su gestión,
limitando el logro y objetivos trazados por la normativa legal que rige la materia.
En otras palabras, la mayoría de los directivos del Distrito Escolar 2, sector 1
C, Puerto La Cruz, estado Anzoátegui, se encuentra desactualizado de acuerdo a las
nuevas exigencias de la educación y la tecnología del año 2000. Otro elemento que se
pudo conocer fue que la gestión directiva no promueve la actualización de su personal
es decir, motivar la formación del docente, reduciendo a la posibilidad de contar con

16
un maestro formado para responder a las exigencias educativas del momento y que la
escuela se convierta en un escenario de investigación y producción del conocimiento.
De igual modo se observó deficiencias en los procesos de planificación de los
directivos, pues limitan su actuación en el aspecto de la satisfacción de las exigencias
oficiales de documentos, formatos y otros instrumentos que no son aplicables a la
realidad del plantel.
Todos estos resultados reafirman la necesidad de formular un programa de
actualización profesional en gerencia educativa dirigido al personal directivo.
Las autoras mencionadas anteriormente llevaron el desarrollo de esta
investigación de campo orientada a recopilar y analizar información obtenida
directamente de la realidad, a tal efecto se recogió información en dicha escuela
nombrada inicialmente, de igual modo, se concibió como un estudio descriptivo,
porque permitió determinar los niveles de capacitación que posee el personal
directivo que labora en ese sector, al igual que en la presente investigación, se llevó a
cabo en la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad en la cual se apunta a
identificar como se evidencia la gerencia educativa. Es importante resaltar que se
escogió esta tesis ya que sirvió de guía para realizar la investigación de campo,
porque mostró un camino hacia lo que se quería realizar. La investigación se efectuó
en una escuela viendo y detallando cada hecho ya que se describieron, analizaron e
interpretaron los datos obtenidos en términos claros y precisos.
Leal f. Petra (2001) realizó una investigación titulada la Gerencia Educativa
en la Fundación del Niño – Maturín, estado Monagas, con el propósito de determinar
que el gerente educativo constituye el eje fundamental en la institución escolar, el
desarrollo gerencial implica tomar decisiones, dirigir, ser líder, guiar y conducir a un
equipo de trabajo para lograr resultados satisfactorios donde todos se encuentren
implicados. En esta investigación se encontraron resultados desfavorables en cuanto a
la manera de gerencia educativa donde no se incluyen a todo el equipo de trabajo es
decir docentes, directivos, personal administrativo entre otros. Es pertinente acotar
que en una escuela lo fundamental es tener una gerencia educativa, alguien que
oriente ese proceso, con capacidad de conducir una institución educativa, que

17
implique al equipo de trabajo y los incentive a la toma de decisiones. En este
apartado se tomó como referencia la justificación e importancia de la investigación
para tener otra visión de la gerencia educativa en otro plantel, y ver cuáles serán sus
argumentos, al ver su justificación e importancia de la misma se pudo aproximar y
hacer una comparación de esta investigación con este trabajo en estudio y se concluyó
que, al igual que esta investigación el gerente educativo forma el eje fundamental
para que la organización salga adelante y se enfrente a los nuevos retos del presente,
guiando y acompañando a su equipo de trabajo, donde participe el director,
subdirector, docentes, alumnos, obreros, comunidad, que trabajen en equipo por las
salidas de situaciones encontrando juntos las vías de soluciones.
Por su parte Guevara, Marcano y Tejada (1996), realizaron una Propuesta
sobre la Gerencia Educativa dirigida a docentes de las escuelas básicas estado
Bolívar, se determinó que las instituciones estudiadas presentan graves problemas en
cuanto a la gestión escolar que en ellas se realiza y que los docentes no poseen la
capacitación necesaria, en ese sentido, se plantea la implementación de la modalidad
de gestión colectiva que se contempla en los proyectos del plantel. La Gerencia
Educativa constituye en gran medida al éxito de las instituciones escolares, de allí la
importancia del papel que cumple el gerente en las instituciones cuando debe dirigir
la fuerza laboral guiándolos hacia el cumplimiento de las metas.
Estos autores concluyeron que la Gerencia corresponde a una de las funciones
primordiales existentes en cada una de las organizaciones educativas, sabiendo que es
la que ayuda a obtener la productividad que estamos buscando, logrando cambios
significativos, y llevando al cumplimiento de las metas y objetivos. Se tomó en
consideración todos estos antecedentes debido a que de alguna manera u otra
diagnostica la gerencia en las instituciones educativas y los resultados obtenidos en
el estudio han sido negativos a la hora de realizar la investigación. De este trabajo de
grado se tomó en consideración los antecedentes legales debido a que toda
investigación debe poseer artículos relacionados al tema en su normativa jurídica que
sustenten el estudio, dejando establecido si las mismas se acercaban o se relacionaban
a la Gerencia Educativa.

18
 Es importante resaltar que han transcurrido 10 años de la realización de esta
propuesta y es significativo destacar que desde esa década han trascurrido muchos
cambios desde la derogación de las Leyes de Orgánicas de educación de 1980, 1986
hasta la de 1999, incluso el Reglamento de la Ley Orgánica de educación ha tenido
modificaciones, sin embargo la gerencia educativa es la figura encargada de dirigir y
guiar la instituciones educativas con apoyo de sus personal.

Bases Legales.
Como lo expresan Palella y Martins (2004), “…la fundamentación legal o
bases legales se refiere a la normativa jurídica que sustenta el estudio. Desde la Carta
Magna, las Leyes Orgánicas, las resoluciones, decretos, entre otros”.
Por ésta razón en este apartado se consideraron las bases legales que tienen
relación con el problema en estudio. Ordenadas entre ellas de mayor a menor
jerarquía; como a continuación se mencionan:
- Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (15/02/1999):
Artículo 102: “La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá
como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y
modalidades, y como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad…”
Artículo 103: “Toda persona tiene derecho a una educación integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiración…”
Artículo 104: “La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su
actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de
la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta
Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde
con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema
educativo, serán establecidos por ley y responderá a criterios de
evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
académica”.
Artículo 106: “Toda persona natural o jurídica, previa demostración de su
capacidad, cuando cumpla de manera permanente con los requisitos éticos,
académicos, científicos, económicos, de infraestructura y los demás que la
ley establezca, puede fundar y mantener instituciones educativas privadas
bajo la estricta inspección y vigilancia del Estado, previa aceptación de
éste”.

19
 En el marco educativo establecido en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela se expresa con claridad los objetivos principales del
quehacer educativo del país, contenido en los artículos arriba mencionados, siendo la
educación en todos sus niveles desde preescolar, hasta pregrado universitario un
derecho fundamental y un deber social para todos sus ciudadanos, y en función de
ello, la educación debe ser impartida por docentes con excelente formación
académica para que la misma sea de calidad. Dentro de la formación docente, se
encuentra a través de la transversalidad del conocimiento, diferentes áreas que van
desde el ambiente de clases hasta la gerencia de los procesos educativos, y es desde
este conocimiento, que se aplican las diferentes directrices para el buen
funcionamiento de una institución, debidamente cohesionada entre familia, escuela,
sociedad y Estado; todos responsables de los procesos tanto educativos como
formativos para el perfecto desarrollo integral de sus ciudadanos.

-Ley Orgánica de Educación (15/08/2009)

Artículo 14: “La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental concebida como un proceso de formación integral, gratuita,
laica, inclusiva y de calidad, permanente, continua e interactiva, promueve
la construcción social del conocimiento, la valoración ética y social del
trabajo, y la integralidad y preeminencia de los derechos humanos, la
formación de nuevos republicanos y republicanas para la participación
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación individual
y social, consustanciada con los valores de la identidad nacional, con una
visión latinoamericana, caribeña, indígena, afrodescendiente y
universal...”
Artículo 17: “Las familias tienen el deber, el derecho y la responsabilidad
en la orientación y formación en principios, valores, creencias, actitudes y
hábitos en los niños, niñas, adolescentes, jóvenes, adultos y adultas, para
cultivar respeto, amor, honestidad, tolerancia, reflexión, participación,
independencia y aceptación. Las familias, la escuela, la sociedad y el
Estado son corresponsables en el proceso de educación ciudadana y
desarrollo integral de sus integrantes”.
Artículo 19: “El Estado, a través del órgano con competencia en el
subsistema de educación básica, ejerce la orientación, la dirección
estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula
la participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de
la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de
la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo

20
 atinente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el
principio de corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la
Constitución de la República y la presente Ley”.

Ya establecida en los artículos 14, 17 y 19 de la vigente Ley Orgánica de

Educación, que la educación es un derecho humano y un deber social, integral, laica,
inclusiva y de calidad donde convergen todos los sujetos contenidos en dichos
artículos, y en la aguda observación desarrollada en nuestro trabajo de campo, las
investigadoras pudieron constatar en sitio que la institución elegida como Tesistas de
la Escuela de Educación, de la Facultad de Humanidades y Educación, de la
Universidad Central de Venezuela, reúne en toda su conformación, contenida en su
organigrama, las directrices claras y excelente conducción dentro de los parámetros
ya establecidos en los nombrados artículos.
Por su parte, la Ley Orgánica de Educación, nos indica que la educación es un
proceso de formación integral, gratuita, inclusiva, de calidad y a su vez continua, que
no sólo es responsabilidad del Estado sino también de la familia, la cual tiene un rol
muy importante en ella.

-Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación

(15/08/2009):
Artículo 157: “La función supervisora de los planteles educativos, tanto
oficiales como privados, será ejercida por su personal directivo y por otros
funcionarios de jerarquía superior a la de los docentes de aula, conforme al
régimen y estructura organizativa que dicte el Ministerio Popular para la
Educación, para los establecimientos docentes de los distintos niveles y
modalidades del sistema educativo”.

Este Reglamento, en su artículo citado anteriormente, hace referencia a la

función por parte de los supervisores de los planteles educativos y del perfil que
éstos deben tener según la estructura del Ministerio Popular para la Educación, el
cual fue de suma importancia a la hora de evaluar dicho perfil en la Unidad
Educativa Colegio La Santísima Trinidad, por cuanto permitió a las investigadoras
corroborar la veracidad de los perfiles analizados y la aplicación extensiva de estos

21
en todas las áreas de dicha institución educativa, debido a que la estructura
organizativa permitió observar las necesidades que presentaba la Institución.

-Ley Orgánica del Trabajo (23/02/2010):

Artículo 17: “Toda persona tiene derecho a la seguridad social como
servicio público de carácter no lucrativo. Los trabajadores y trabajadoras
sean o no dependientes de patrono o patrona, disfrutaran ese derecho y
cumplirán con los deberes de la Seguridad Social conforme a esta Ley”.

Artículo 20: “El Estado garantiza la igualdad y equidad de mujeres y

hombres en el ejercicio del derecho al trabajo. Los patronos y patronas,
aplicarán criterios de igualdad y equidad en la selección, capacitación,
ascenso y estabilidad laboral, formación profesional y remuneración, y
están obligadas y obligados a fomentar la participación paritaria de
mujeres y hombres en responsabilidades de dirección en el proceso social
de trabajo.”
Artículo 26: “Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de
trabajar de acuerdo a sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación
productiva, debidamente remunerada, que le proporcione una existencia
digna y decorosa.”

-Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del

Trabajo (26/07/2005):
Artículo 36: “Se crea el Consejo Nacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo como instancia asesora del órgano rector en las materias de
promoción de la seguridad y salud en el trabajo, la prevención de los
accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, el control de las 31
condiciones y medio ambiente de trabajo, y de recreación, utilización del
tiempo libre, descanso y turismo social del Régimen Prestacional de
Seguridad y Salud en el Trabajo.”

-Ley de Alimentación para trabajadores (17/11/2014):

Artículo 2: “A los efectos del cumplimiento de esta Ley, los empleadores
y las empleadoras del sector público y del sector privado, otorgarán a los
trabajadores y las trabajadoras el beneficio de una comida balanceada
durante la jornada de trabajo.”

-Ley que regula Paro Forzoso y Capacitación Laboral (22/10/1999):

Artículo 18: “La capacitación laboral es un componente de la formación
profesional, dirigida a mejorar y ampliar las posibilidades de reinserción
del trabajador cesante en el mercado de trabajo a través de metodologías
de aprendizaje que se correspondan con los conocimientos, experiencias y

22
 habilidades de los afiliados que demanden la prestación y al perfil
ocupacional requerido por el mercado de trabajo.”

-Ley para Personas con Discapacidad (05/01/2007):

Artículo 1: “La presente Ley tiene por objeto regular los medios y
mecanismos, que garanticen el desarrollo integral de las personas con
discapacidad de manera plena y autónoma, de acuerdo con sus
capacidades, el disfrute de los derechos humanos y lograr la integración a
la vida familiar y comunitaria, mediante su participación directa como
ciudadanos y ciudadanas plenos de derechos y la participación solidaria de
la sociedad y la familia. Estas disposiciones son de orden público.”

Los artículos citados tanto de la Ley Orgánica del Trabajo, Ley Orgánica de
Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo, Ley de Alimentación para
trabajadores, Ley que regula Paro Forzoso y Capacitación Laboral y la Ley para
Personas con Discapacidad, nos hacen referencia a los derechos, deberes y beneficios
que deben tener todos los empleados de la institución educativa sin distinción alguna,
ya que de una u otra manera, forman parte esencial de cualquier plantel y son
manejados bajo la Gerencia Educativa.

-Ley de Ciencia y Tecnología (16/12/2010):

Artículo 5: “Actividades de ciencia, tecnología, innovación y sus
aplicaciones. Las actividades de ciencia, tecnología, innovación y sus
aplicaciones, así como, la utilización de los resultados, deben estar
encaminadas a contribuir con el bienestar de la humanidad, la reducción
de la pobreza, el respeto a la dignidad, a los derechos humanos y la
preservación del ambiente.”

Esta Ley le da importancia a las actividades de ciencia e innovación que deben

tener todos los planteles hoy día, bajo el mando de una gerencia educativa de alta
calidad, serán llevados a cabo las mejores aplicaciones de tecnología para contribuir
con el bienestar de la humanidad.

-Ley Orgánica para la Protección de Niños Niñas y Adolescentes.

(10/12/2007).
Artículo 1: “Objeto. Esta Ley tiene por objeto garantizar a todos los niños
y adolescentes, que se encuentren en el territorio nacional, el ejercicio y el

23
disfrute pleno y efectivo de sus derechos y garantías, a través de la
protección integral que el Estado, la sociedad y la familia deben brindarles
desde el momento de su concepción.”

Artículo 6: “Participación de la Sociedad. La sociedad debe y tiene

derecho de participar activamente para lograr la vigencia plena y efectiva
de los derechos y garantías de todos los niños y adolescentes. El Estado
debe crear formas para la participación directa y activa de la sociedad en
la definición, ejecución y control de las políticas de protección dirigidas a
los niños y adolescentes.”

Artículo 32: “Derecho a la Integridad Personal. Todos los niños y

adolescentes tienen derecho a la integridad personal. Este derecho
comprende la integridad física, síquica y moral.”

Artículo 53: “Derecho a la educación. Todos los niños, niñas y

adolescentes tienen el derecho a la educación gratuita y obligatoria,
garantizándoles las oportunidades y las condiciones para que tal derecho
se cumpla, cercano a su residencia, aun cuando estén cumpliendo medida
socioeducativa en el Sistema Penal de Responsabilidad del Adolescente.
Parágrafo Primero. El Estado debe crear y sostener escuelas, planteles e
institutos oficiales de educación, de carácter gratuito, que cuenten con los
espacios físicos, instalaciones y recursos pedagógicos para brindar una
educación integral de la más alta calidad. En consecuencia, debe
garantizar un presupuesto suficiente para tal fin. Parágrafo Segundo. La
educación impartida en las escuelas, planteles e institutos oficiales será
gratuita en todos los ciclos, niveles y modalidades, de conformidad con lo
establecido en el ordenamiento jurídico.”

Artículo 54: “Obligación del padre, de la madre, representantes o

responsables en materia de educación. El padre, la madre, representantes o
responsables tienen la obligación inmediata de garantizar la educación de
los niños, niñas y adolescentes. En consecuencia, deben inscribirlos
oportunamente en una escuela, plantel o instituto de educación, de
conformidad con la ley, así como exigirles su asistencia regular a clases y
participar activamente en su proceso educativo.”

Artículo 55: “Derecho a participar en el proceso de educación. Todos los

niños, niñas y adolescentes tienen el derecho a ser informados e
informadas y a participar activamente en su proceso educativo. El mismo
derecho tienen el padre, la madre, representantes o responsables en
relación al proceso educativo de los niños, niñas y adolescentes que se
encuentren bajo su Patria Potestad, representación o responsabilidad. El
Estado debe promover el ejercicio de este derecho, entre otras formas,
brindando información y formación apropiada sobre la materia a los niños,

24
 niñas y adolescentes, así como a su padre, madre, representantes o
responsables.”

Artículo 56: “Derecho a ser respetados y respetadas por los educadores y

educadoras. Todos los niños, niñas y adolescentes tienen derecho a ser
respetados y respetadas por sus educadores y educadoras, así como a
recibir una educación, basada en el amor, el afecto, la comprensión mutua,
la identidad nacional, el respeto recíproco a ideas y creencias, y la
solidaridad. En consecuencia, se prohíbe cualquier tipo de castigo físico o
humillante.”

Los investigadores consideran que la Ley Orgánica para la Protección de

Niños Niñas y Adolescentes, dentro de su marco jurídico, presta a todo ese segmento
de la sociedad, las herramientas pertinentes para el buen desempeño de las otras
Leyes que concatenadas con ella, enmarquen en el área jurídica y social la protección
necesaria para todos los niños, niñas y adolescentes que se encuentren en alguna
situación de riesgo, sea físico, mental o psicológico.

Reseña Institucional.

Historia del Colegio.

La U. E. Colegio “La Santísima Trinidad”, se inicia como escuela privada el

07 de Septiembre de 1956, ubicada en Providencia a Quebrada Nº 10, Parroquia San
José – Caracas, donde funcionó por cinco (05) años con Kinder y primer grado. Fue
fundada por la Profesora Carmen Elena Guarata de Lobo, de nacionalidad
venezolana, cuando tenía 18 años de edad. La escuela funcionaba en una casita
humilde propiedad de los padres de la maestra mencionada anteriormente.

25
 La maestra muy preocupada por mejorar la situación de la escuela consigue un
local más amplio y adecuado para tal fin, logrando mudarse a la Calle Internacional
de los Magallanes de Catia, casa Nº 46, Parroquia Sucre Caracas – Venezuela. Siguió
con el nivel de Preescolar y únicamente con el primer grado del segundo nivel al
transcurrir el tiempo dio prosecución hasta sexto grado, por 38 años. La demanda, la
necesidad de la sociedad, su vocación y la preocupación por brindar un servicio
educativo al alumnado, la obligan a continuar con su labor.
Decide en el año de 1993 proseguir con el séptimo, en el mismo local, en
donde hace construcciones nuevas y mejora la estructura completa. Para así continuar
hasta el octavo grado de media y diversificada.
La Unidad Educativa Colegio “La Santísima Trinidad”, está ubicada en los
Magallanes, Parroquia Sucre – Municipio Libertador del Distrito Capital, teniendo a
sus alrededores los siguientes Barrios: Guaicaipuro I y II – Cortada de Catia,
Gramoven, Carretera Vieja de la Guaira. Es una casa acondicionada para su
funcionamiento.
La planta física del plantel y estructura del mismo consta de cinco plantas y se
encuentra en condiciones excelentes y cuenta con buena iluminación y ventilación.
En el aspecto económico, el colegio cuenta con la subvención del M.P.P.E. a
través del Convenio AVEC, destinado al pago de salario del personal y con el aporte
de las mensualidades de los padres y representantes, atiende los niveles de Educación
INICIAL, PRIMARIA, MEDIA GENERAL en Mención Ciencias Básicas y
Tecnología.
Los planes de estudio que administra el plantel a nivel de Educación Inicial,
Primaria y Media General, son los vigentes emanados del Ministerio del Poder
Popular para la Educación como lo establece la Ley Orgánica de Educación vigente.
Los estudiantes proceden en su mayoría del mismo Plantel.
Los datos estadísticos obtenidos en los diagnósticos evaluativos muestran que
ha habido un bajo rendimiento estudiantil, en Media General con respecto al año
escolar anterior.

26
 Por otro lado enmarcado en una significativa labor educativa y
evangelizadora, con esfuerzo, responsabilidad, amor y compromiso han egresado en
la actualidad doce (12) promociones de Bachilleres en Ciencias y dos (02) en
Educación Media General Mención Ciencias Básicas y Tecnología de la República
Bolivariana de Venezuela; es decir 14 Promociones, orgullo de la Unidad
Educativa Colegio “LA SANTÍSIMA TRINIDAD”.
En este orden de ideas, se puede resaltar el vivo ejemplo de valores,
constancia, esfuerzo, preparación y vocación, labor insigne de nuestra querida
Fundadora Profesora Carmen Elena de Lobo, ejerció 48 años de servicio de tan
loable labor, enmarcada en calidad educativa, hoy en día jubilada, “ejemplo a seguir”
a toda la generación de profesionales de la docencia que conforman parte de esta gran
familia “La Santísima Trinidad”. Es importante destacar que siguiendo los pasos de
su progenitora, hoy en día esta Institución de tan prestigioso nombre continúa con la
gerencia la Licenciada Osmerly Yamilet Lobo de Martínez, quien desde el año 2004,
diseña y desarrolla el Proyecto Educativo Social “Abriendo Camino Forjando
Futuro” utilizado como modelo de gestión institucional en las empresas privadas y
estrategia de mercado empresarial para financiar dicho proyecto sueño de lo posible,
siendo de gran impacto social por garantizar calidad educativa sustentable en la
formación de ciudadanos críticos que construyan una mejor sociedad.
¿Quiénes Somos?
La Unidad Educativa Colegio “LA SANTÍSIMA TRINIDAD”, es una Institución
Educativa sin fines de lucro, con sede en la Calle Internacional Nº 46 Los
Magallanes-Catia, que atiende una población de 958 alumnos.
Fue fundada el 07 de septiembre de 1956 por la Profesora Carmen Elena de Lobo,
quien fue Directora por 48 años. En la actualidad es dirigida por la Lic. Osmerly
Lobo de Martínez.

27
 Filosofía de Gestión del Colegio.

Misión de la UNIDAD EDUCATIVA “LA SANTÍSIMA TRINIDAD”

Nuestra Misión fundamental es, desarrollar una Educación Humanista,
Holística y de calidad, que dé respuesta a las necesidades de la persona, a la realidad
de Venezuela y a la vida misma, como elemento dinamizador de cambio, con
vocación de futuro, fundamentada en los valores religiosos, culturales y ambientales.
CALIDAD y EXCELENCIA

Visión de la UNIDAD EDUCATIVA “LA SANTÍSIMA TRINIDAD”

Desde el sueño de lo posible y la esperanza, pretendemos que nuestra
identidad se fortalezca cada día más hacia una Institución servidora, fraterna,
profética, crítica, humilde, clara en sus opiniones y coherente en sus principios, con
aperturas al debate continuo sobre la problemática educativa del país, dialogante y
solidaria con toda las demás Instituciones escolares gubernamentales y privadas, a fin
de enfrentar los retos y desafíos del futuro.
ABRIR CAMINO FORJAR FUTUROS

28
Organigrama de la Unidad Educativa.

29
Flujograma de la Unidad Educativa.

30
 Basamentos Teóricos
Los fundamentos teóricos del estudio, se refirieren a un compendio de
conceptos en relación a la administración y sus implicaciones dentro de las
organizaciones educativas, los cuales orientaron en un sentido amplio la intención de
la investigación. Palella, y Martins, (2012) señalan el basamento teórico como: “el
soporte principal del estudio, en él se amplía la descripción del problema, pues
permite integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones” (p.24).
De acuerdo con los autores la base teórica es necesaria para una interpretación
de la investigación, es por ello que el presente trabajo muestra los conceptos más
importantes referidos a gerencia educativa y desarrollo organizacional. Estos
conceptos van a permitir una fácil interpretación de la investigación y permitirá el
logro de los objetivos del trabajo presentado.

Educación:
El autor Villarroel (1995) la define como “la formación del hombre por medio
de una influencia exterior consciente o inconsciente (heteroeducación), o por un
estímulo, que si bien proviene de algo que no es el individuo mismo, suscita en él una
voluntad de desarrollo autónomo conforme a su propia ley (autoeducación).”
En el contexto de la pedagogía laboral, Solé y Mirabet (1994) conciben a la
educación como “un proceso general y de larga duración orientado a mejorar las
capacidades de la persona para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y
valores. La educación se orienta al desarrollo integral de la persona.
Tal como lo ilustran las definiciones anteriores, la educación es la formación
del individuo, puede ser formal o no formal, orientada a mejorar las capacidades de
las personas donde desarrolla conocimientos para ponerlo en práctica en su vida
diaria, la educación busca dentro de sus fines mejorar las capacidades y desarrollar
destrezas, el ser humano debe tener una preparación de larga duración para entrar en
la sociedad que cada día se ve amenazada por los grandes desafíos que se enfrentan,
es por ello que un gerente debe mantener una constante actualización de estudios para

31
poder dar paso a las nuevas formas de aprendizaje que van surgiendo por los cambios
que sufre nuestras sociedades para estar al margen de las nuevas competencias.

Gerencia.
El autor Sallenave (1994) define a la Gerencia como “el arte de relacionar
todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor
competitividad”.
Por su parte, Berghe (2005) señala que la Gerencia es “hacer que los objetivos
se logren en la empresa, a través de las personas que trabajan en ella”.
Drucker (2002) la define como “el órgano específico y distintivo de toda
organización”.
Las definiciones anteriores describen que la gerencia es la dirigente de una
organización, es quien se encarga de regir haciendo cumplir los objetivos por medio
de actividades planificadas. Es por ello que las organizaciones deben contar con
personas de alta calificación para el manejo de la misma, en la medida que los
objetivos se cumplan tendrá éxito la organización. Dentro de este orden se podrá
decir que la gerencia está en toda organización y más en una institución educativa
como lo es la Unidad Educativa Colegio la Santísima Trinidad donde es el director
quien tiene el rol de gerenciar.

Componentes de la Gerencia:

Planificación
Consiste en fijar las acciones a seguir y la secuencia de operación para su
realización, se dice, implica un proceso de selección racional, ya que antes las
diversas posibilidades que se presentan deben escogerse las que sean más aptas para el
logro de los objetivos propuestos al poner en marcha el plan, así como los medios y
recursos que se encuentran para lograr el éxito de la organización, en este sentido se
dice que es el primer punto que debe tener una empresa a su favor.

32
 Según Fred (2003) “la planificación debe regirse por una serie de principios
fundamentales que él denomina básicos de la programación de los cuales son” (p. 46).
 Racionalidad, que consiste en la posibilidad de seleccionar alternativas en
forma inteligente y lograr una conducta final coherente.
 Previsión, que implica sobre las bases del analista del pasado, del presente y de
las proyecciones de tendencias, prever el futuro y coordinar el plan en función
de éste, fijando plazos para su ejecución,
 Unidad, que exige que todos los planes que se implementen se hallen integrados
entre si y constituyan un todo orgánico y compatible.
Sin planificación, las organizaciones se limitan a reaccionar ante los cambios en
el medio ambiente, en tecnología y en las demandas de sus usuarios.

Organización
Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar.
Torrealba (2010) define la organización como:

La principal función administrativa que actúa como parte integral del

proceso administrativo. En este sentido organización se refiere al acto de
organizar, integrar y estructurar los recursos y los organismos en su
administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones
de cada uno (p. 344).

Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo de una

empresa, por medio de la creación y puesta en práctica de una jerarquía de autoridad y
la puesta en funcionamiento de diferentes departamentos, los cuales estarán a cargo de
diversas actividades, además de establecer responsabilidades por áreas de trabajo, que
permitan a la empresa un nivel óptimo de efectividad y eficiencia en sus actividades.

Dirección
Implica guiar a los individuos que integran la organización para que unan sus
esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.

33
 Según Torrealba (2010):
“La dirección como proceso gerencial, es el que sigue la planeación y
organización, constituye la tercera función administrativa. Definida la
planeación y establecida la organización, solo resta hacer que las cosas
marchen bien, este es el papel de la dirección, poner a funcionar la
empresa y dinamizarla” (p. 371).

La dirección como función es elemento del proceso administrativo que vigila el

rumbo a donde se encamina la organización por medio de la autoridad, el liderazgo
efectivo, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que
exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

Control
Evalúa el desempeño aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera
que el cometido tenga lugar de acuerdo con los planes de la organización. Según
Melinkoff, R. (2005) dice que “el control es un proceso muy importante de la función
administrativa. Se aplica por igual a todos sus actos, a las cosas y productos, a las
personas y aun a la empresa, como a sus funciones básicas”. p. (63).
El control se puede señalar como un establecimiento de sistemas que permite
medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados, dentro de los
procedimientos administrativos son importantes ya que en este apartado son quienes
llevan la batuta o el conocimiento del deber ser.
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de
información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de
cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde,
1998); todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en
términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y
administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe,
2000).
Tomando en cuenta estas consideraciones, el gerente debe orientar su trabajo a
la coordinación requerida, mantener una comunicación constante, motivar a su
personal, desarrollar un estilo de liderazgo eficaz y tomar decisiones oportunas.

34
 Teniendo en cuenta que aunque el personal es el factor productivo, no solo
están interesados en los objetivos de la empresa sino también en alcanzar sus propios
objetivo. En el campo de la motivación humana se destacan autores como Maslow,
citado por Chiavenato (1999) quien visualiza la motivación del individuo en términos
de un conjunto de necesidades ordenadas en niveles jerárquicos: necesidades
fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealización. Por su
parte Mc Clealland, citado por Robbins (1994) expone la teoría de la motivación con
base en las necesidades socialmente desarrolladas: Pertenencia a un grupo, poder y
logro. Este investigador comprobó que la necesidad de logro era el determinante para
asumir retos y que las personas motivadas hacia el logro se interesan en situaciones
de mucha responsabilidad.
El gerente como administrador de su grupo debe crear y mantener un medio
interno adecuado que conduzca a sus subordinaos a trabajar a nivel de sus plenas
capacidades.
Este proceso es considerado de vital importancia para una buena gerencia, ya
que por medio de ellas se guían o concretan los esfuerzos de los individuos que
componen la organización hacia el logro de los objetivos deseados.

Modelos de Gerencia.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se
utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo
es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en
otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la
larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo
utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa,
por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos,
modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además
que algunos surgen temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales.
Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento
administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de

35
administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco
los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que
asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos
resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de
las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o
impulsar su efectividad de gestión.

Planificación Estratégica.
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV a.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las
Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general
(strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo
exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay
diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces,
la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a
tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación)
estratégica.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud
y magnitud de la empresa. Es decir, su estructura, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.

36
 La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no
para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda
enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes
propias de su entorno.
En estos tiempos de comienzos de siglo la estrategia de empresa adquiere cada
vez mayor importancia. La apertura de los mercados y la aceleración de cambio
tecnológico han impulsado la competencia. Los riesgos para las empresas son cada
vez mayores, así como las recompensas potenciales. Plantear estrategias acertadas
resulta vital para sobrevivir y prosperar. Para ello existe actualmente un extenso
acervo de conceptos, desarrollados, en su mayoría en las dos últimas décadas.
Para Francés (2006) la Planificación es “un plan de acción para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre”.
Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta
se refiere solo a los medios. Esta divergencia no es tal en la práctica, puesto que los
medios para alcanzar un objetivo constituyen, a su vez, los objetivos.
La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando surge
de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bien
formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización,
y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en capacidades internas
(fortalezas y debilidades) anticipando los cambios en el entorno y los posibles
movimientos del mercado y de sus competidores (oportunidades y amenazas).
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los
lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se
desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en
documentos llamados planes. La planificación estratégica toma en cuenta la
incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el
entorno, tratando de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y
amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa.
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en los
últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en

37
los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección y propósitos y como
consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.

Características
Cynthia Bendlin (2000), plantea que las principales características que
distinguen a esta herramienta son:
1. “La visión Holista. Constituye la visión de conjunto, donde se ven las partes en
función al todo. Esto permite un análisis mucho más enriquecedor y una herramienta
fundamental para la priorización adecuada de objetivos y actividades. Además, el
trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan
adecuadamente si no tienen una visión compartida.
2. La visión a largo plazo. Constituye una de las principales características de la
Planificación Estratégica. Define todos los objetivos específicos necesarios para el
logro de un objetivo general. Si se tiene un problema central que resolver, se analizan
todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa sino una suma de ellas,
y por lo tanto la solución pasa por la suma de soluciones.
3. Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo.
4. Consolidación de la empresa y la aproximación a objetivos superiores y no
limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien está compuesta de
ellas.
5. Contribuye a la aproximación de la visión, es decir, a la proyección que se tiene de
la empresa a largo plazo.
6. La interrelación con el contexto es sumamente importante a través de la definición
de vasos comunicantes con el mismo.
7. Gracias a la evaluación y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios
a ser introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad.
8. Coherencia, tanto entre los niveles de la empresa como dentro de cada una de ellos,
en lo que respecta a sus propios objetivos y funciones y, además, los recursos de que
se dispone deben ser adecuados para implementarlo.

38
9. Pertinencia, lo que implica que el plan está de acuerdo con los objetivos que la
organización pretende lograr y;
10. Sistematicidad, que entiende la necesidad de que los distintos niveles de la
organización estén articulados a través de los planes, de tal manera que sus
actividades constituyan reales aportes a los objetivos de la institución.

Calidad total
Si bien la calidad antes era un tema que se relacionaba sobre todo con la
actividad de las fábricas, cada vez incursiona más en otras áreas de la actividad
humana. Últimamente lo hemos visto implantarse en empresas de servicios, en
empresas públicas, incluso en escuelas u oficinas de gobierno. La calidad es una serie
de conocimientos de los cuales te ayudan a comprender las relaciones interpersonales
en cualquier tipo de organización, y a entender los procesos que evolucionan el medio
ambiente del ser humano.
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como
ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio,
para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o
servicio.
Berry (1992), señala: "...la calidad es la satisfacción de las necesidades de los
clientes" (p. 2). Esta definición está centrada en los resultados del proceso de logro de
la calidad, en los efectos de su aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o
productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la calidad consiste en
satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables.
La calidad podríamos definirla como el conjunto de cualidades que
determinan la forma de ser de alguien o algo, sin embargo calidad total puede tener
variadas definiciones dependiendo del punto de vista que lo miremos. A continuación
se desarrollan tres definiciones de Calidad Total:

39
 Dedicación total al cliente. Esta podría ser la frase distintiva por excelencia de
esta forma de definir la calidad total, pues la satisfacción del cliente es la prioridad de
la empresa.
Para lograr este objetivo todos los empleados participan en el mejoramiento,
todas las funciones y decisiones se toman en conciencia con los requerimientos del
cliente.
Otra forma de definir la Calidad Total es analizar los resultados que pretende
una empresa en esta aventura, entre los cuales están:
 La lealtad del cliente, dado que su satisfacción es máxima.
 El tiempo de respuesta a problemas y necesidades es mínimo, como también
los costos.
 Existencia de un ambiente estimulante y sano, que implique un mejor
desempeño.
 Mejoramiento continuo, es decir un compromiso general de evolucionar
correctamente.
Para la tercera definición nos basamos en el análisis de las herramientas,
técnicas y otros elementos que conducirán a los resultados, es decir la descripción de
los componentes de un programa de Calidad Total:
La ingeniería de calidad y el control de calidad apuntan a la raíz de los
problemas, mostrando cuales son.
Se utilizan las herramientas y técnicas del sistema justo a tiempo para reducir
costos y tiempo.
Se utilizan algunos elementos del desarrollo organizacional, tales como:
medición del clima laboral, reducción de barreras políticas, desarrollo de habilidades
gerenciales y el aumento en la participación de los empleados.
Se aplican conceptos modernos de liderazgo, ya que es necesario un líder que
estimule el que sus visiones sobre la organización se impregne en los empleados. Así
también debe generar un clima de trabajo que fomente la producción y la
participación.

40
 Objetivos de la calidad total
Es de suma importancia que los superiores de la organización establezcan
minuciosamente los objetivos a seguir dentro de la empresa.
Para iniciarlo, es muy importante de que el gerente tenga bien definido su propio
credo, en otras palabras, que es la creencia o principios de este. Es su forma de
visualizar y de manejar los negocios, es la forma en la que la administración se define
como una disciplina fija y estable.
Posteriormente se encuentran la misión y la visión de la empresa, en la que el
credo forma un papel muy importante, ya que la misión y la visión se crean en base al
credo. La misión es la actividad en la que se encarga al personal para que la realice y
a la vez ésta se esparce ante toda la organización que describe tanto a los mismos
gerentes, a sus clientes, a factores externos como la competencia, productos, servicios
y su posición en el mercado.
Después, ya teniendo como base la misión, se desarrolla la visión. La
diferencia de éstas, es que la misión es lo que la compañía se compromete para ubicar
un objetivo, los factores elementales, sus deberes y como satisfacer las necesidades
de su mercado. La visión describe las recompensas que la empresa obtendrá por
brindar el servicio o producto en base a su administración.

Kaizen (Mejoramiento Continuo)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva.
Término de origen japonés que significa Kai ”cambio”, zen “Mejora”, que
aplicado a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora
Continua y que implica a todas las estructuras de la empresa en las labores de
mantenimiento e innovación, solapando éstas para obtener el progreso sin necesidad
de grandes inversiones.

41
 El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda la plantilla
en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los
verdaderos conocedores del puesto de trabajo.

Elementos del Kaizen:

1. Orientación hacia el proceso, antes que hacia el resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
7. El cliente manda (Enfoque al Cliente)
8. La inversión en personal.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
11. Participación en la determinación y comunicación de metas.

Pilares del Kaizen:

El principal pilar del Kaizen es el ciclo de mejora continua o PHVA que
consiste en aplicar varias veces sus distintas etapas de: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar.

Justo a Tiempo (Just in Time)

El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda
el espacio físico.

42
 Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga
que supone la existencia del inventario.
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. Esta metodología
tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados,
limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso
de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la
empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el
propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad.

Características principales:
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Reingeniería
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información,
materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de
materiales (productos) o información con un valor añadido. Hay tres elementos
importantes en un proceso: Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e
insumos para crear información y productos o servicios para el cliente. Traspaso
(flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la
información y productos. Control: Aquellas que permiten que las actividades de

43
traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y
costo establecido.
El principio capital de la reingeniería se centra en el cambio radical. Consiste
en moverse en una dirección, más que dirigirse a un punto final definido. Se apoya en
la capacidad para aprender de las nuevas experiencias, de las propias, y de las de los
demás; en la necesidad de experimentar y reflexionar. Así se acelera el proceso de
aprendizaje.
El proceso dinámico de cambio que tiene lugar con la reingeniería convierte
las reglas correctas establecidas en reglas viejas y equivocadas; se selecciona una
manera completamente nueva de definir sus objetivos y modos de alcanzarlos
(cambio de paradigmas cambiantes).
La reingeniería es un medio para la supervivencia. Por tal motivo exige
nuevos conocimientos, formas de trabajo más flexibles y que las instituciones se
desprendan de su modo de operar tradicionales: que desarrollen alternativas nuevas y
radicales. Así debemos entenderla como “La capacidad de cambiar radicalmente
cualquier cosa que sirva de obstáculo a la mejora del rendimiento institucional,
aunque suponga volver a empezar.
Así que, la reingeniería es un enfoque metodológico para planear, ejecutar y
controlar el cambio, es una nueva manera de hacer las cosas. No considera nada
sagrado y elimina cualquier proceso, recurso o idea que obstaculice el camino que
conduce a la satisfacción del cliente. Los métodos y procesos habituales se someten a
un análisis rigoroso y se abandonan si es necesario.
Para el autor (Hammer y Champy 1994) "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
En la definición anterior planteada por Hammer existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves
debido a que:

44
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
más productivos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del
énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de
las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo
la "ingeniería" del proceso.

Características de la reingeniería
 Enfocada a procesos.
 No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.
 Debe ser Rápida.
 En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.
 Visión Holística.
 Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.
 Multiespecialista (generalista).
 La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su
defecto es la pérdida de flexibilidad.

45
  Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
 Destrucción creativa.
 Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o
tu viejo "yo" o tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta
destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios
de la transformación organizacional.
 Libre sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el
aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los
procesos. Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque.

Benchmarking
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen
que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.
También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a
todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking

46
se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Características del Benchmarking

- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide
después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y esta búsqueda
no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualización constante
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir
para ejecutarlo
- Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de las
mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición constituye la
esencia del benchmarking
- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores
recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para reingeniar los
procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser
reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking,
para que el siguiente ciclo suponga una superación del anterior y, de esta forma, el
benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para
obtener el éxito empresarial.

Empowerment (Empoderamiento)
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

Características de equipos con empowerment

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
 Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.

47
  El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
 Son comprometidos flexibles y creativos.
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
 Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
 Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Factores que intervienen en el cambio.

Gerencia Educativa.
La gerencia es pensada a modo de un trabajo intelectual desarrollado por
individuos en un medio organizacional. En efecto el gerente es el elemento que
consigue que se conciban las cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al
trabajar tienen como función primordial obtener y producir resultados. En este
sentido, se asume que el proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
trasformaciones, y su vez han surgido diversas conceptualizaciones. Según Villasmil
(2007), “las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas”.
Tal como lo afirma este autor el gerente es quien tiene el rol de hacer que se
lleven a cabo las tareas para que así se puedan cumplir los objetivos. De igual manera
Fermín y Rubino (2001), afirma que “el gerente es una persona, con plena capacidad
jurídica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del empresario. En esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que
bajo su mando están” (p.18).
Por lo antes expuesto se puede ver que le corresponde al gerente hacer que
sus miembros se le unan para lograr el futuro de la organización, además que surge
de los pasos de la supervisión y planificación.
A continuación estudiaremos el rol del gerente educativo que entre ellas es
gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina,
a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la
institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de

48
educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en
conjunto con los demás actores, el ciclo Planificar, Ejecutar, Revisar y Actuar
(Deming, 1989; Guédez, 1998).
Según Soto y Cárdenas 2007, puede concebirse como el proceso a través del
cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela, y su relación
con el entorno, con miras a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo
de todos los miembros de la comunidad, a fin de ofrecer un servicio de calidad, y
coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de
proyectos comunes.
Las afirmaciones anteriores nos muestran que la gerencia es necesaria, por lo
tanto las organizaciones para mantenerse dentro del contexto necesitan actualizarse
de manera continua.
La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través
del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar,
optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000).

Desarrollo Organizacional
No hay claridad en cuanto a quien creó el término Desarrollo Organizacional,
existe la posibilidad de haber surgido en dos o tres lugares al mismo tiempo, a través
de los conceptos de Roberts Blake, Herberd Shepard, Jane Mouton, Douglas Mc
Gregor y Richard Beckhard.
El Desarrollo Organizacional (DO) basa sus conceptos y métodos en las
ciencias del comportamiento, viendo a la organización como un sistema global
(Chiavenato, 1993). De esta forma, el DO puede concebirse como un desdoblamiento
práctico y operacional de la teoría del comportamiento con un enfoque sistémico.
Ferrer (1989) y Blake (1991) concuerdan en afirmar que el DO estudia
fundamentalmente la estructura organizacional, la conducta humana, la toma de
decisiones y el clima organizacional considerando al DO como un programa a largo
plazo para la realización y mantenimiento del cambio deseado. De igual forma,

49
French/Bell (1999) coinciden con los autores anteriores y añade que el DO trata
problemas como la baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales,
metas poco claras, desempeño deficiente del equipo, estilos de liderazgo y otros
aspectos.
El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y
continuo, de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situaciones que
sucedan en el ámbito que se está viviendo, utilizando estrategias métodos e
instrumentos que nos permitan optimizar la interacción entre personas y grupos para
constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-
administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia de la
organización.
Al respecto Stoner (1996), define el Desarrollo Organizacional como:
“Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para
mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la
organización, en particular por medio de un diagnóstico y una
administración de la cultura organizacional más eficaces y
colaboradores, haciendo hincapié en el trabajo formal en equipos, los
equipos temporales y la cultura intergrupal, con la ayuda de un
asesor que le facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la
ciencia conductual aplicada, incluso la investigación-acción” (Pág.
461).

Dicha definición admite lo anteriormente expuesto, ya que lo plantea como

una serie de actividades, llevadas a cabo con base en la conducta humana, como
principal elemento de las organizaciones, y un factor cambiante, siempre en la
búsqueda del mejoramiento del comportamiento, bajo la supervisión de una persona
capacitada que logre descubrir los problemas que allí se encuentran y pueda, a través
de técnicas conductuales, guiar a los involucrados a la solución de dichas fallas.

Elementos del Desarrollo Organizacional

 Guiado y Apoyado por la Alta Gerencia: La alta gerencia debe iniciar el
“camino” de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin, debido a
que el cambio de la organización es un asunto difícil y serio; debido a que
incluye sufrimientos, así como éxitos.

50
  Proceso de Visión: Se refiere a aquellos procesos mediante los cuales los
miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente y
compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la
organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y entregarán
a los clientes, y de lo que la organización y sus miembros pueden esperar unos
de otros.
 Procesos de Delegación de Autoridad: Se refiere a aquellas conductas de
liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de
la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena
como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la
organización.
 Procesos de Aprendizaje: Son aquellos procesos de interactuación, de
escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual, del equipo
y de la organización.
 Procesos de Resolución del Problema: Se refiere a las formas en las cuales
los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven
problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los
problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su
funcionamiento interno.
 Investigación Acción: Se refiere a un modelo participativo de diagnóstico de
colaboración e iterativo y a emprender una acción en la cual el líder, los
miembros de las organizaciones y el practicante del desarrollo organizacional
trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades. (Wendell, 1995, Pág. 29-31)

Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del desarrollo organizacional debe surgir de objetivos
específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos más generales tales como:

51
 Obtener informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las
realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnicas, administrativas e interpersonal.
 Compatibilizar, visualizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de
las empresas y de quienes forman la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
 Despertar la necesidad de establecer objetivos, metas y fines calificados que
orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de
sectores, grupos e individuos. (WWW.Gestiopolis.Com.)

Valores del Desarrollo Organizacional

 Dar oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como
seres humanos, más que como fuente de producción.
 Dar oportunidad a cada miembro de la organización, así como a esta última,
de que desarrollen todo potencial.
 Buscar aumentar la efectividad de la organización en términos de todas sus
metas.
 Intentar crear un ambiente en el cual sea posible que los miembros de la
organización se encuentren en un trabajo atractivo que los rete.
 Dar oportunidad a los miembros de la organización de que tengan influencia
en la manera en que se relacionan con el trabajo, la organización y el
ambiente.

52
  Tratar a cada ser humano como una persona con un complejo de necesidades
(todas las cuales son importantes en su trabajo y en su vida).
(WWW.Gestiopolis.Com.)

Fundamentos del Desarrollo Organizacional

Estos fundamentos forman la base de conocimiento sobre la cual se ha constituido
el desarrollo organizacional. Esta base de conocimiento es la que usan los líderes y
practicantes del desarrollo para planificar y poner en práctica programas de cambios
efectivos.
Entre estos fundamentos se encuentran los más importantes a saber:
 Modelos y Teorías del Cambio Planificado: El desarrollo de modelo del
cambio planificado facilitó el progreso del Desarrollo Organizacional. Los
modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las
características importantes de algunos fenómenos, describen esas
características como variables y especifican las relaciones entre las mismas.
Las teorías del cambio planificado son rudimentarias en lo que concierne a
explicar la relación entre esa variable, pero son bastante buenas en términos
de identificar a las variables importantes involucradas en el cambio.
 Teoría de los Sistemas: Considera las organizaciones como sistemas abiertos
en un intercambio activo con los agentes que la rodean.
 Participación y Delegación de Autoridad: La participación en los programas
de desarrollo organizacional no está restringida a las élites o a las personas en
los niveles más altos; se extiende ampliamente en toda la organización. La
creciente participación y la delegación de autoridad han sido siempre las
metas principales y los valores prominentes del cambio. Estos pilares de la
práctica del desarrollo organizacional están validados tanto por la
investigación como por la práctica. Esto se hace concediendo a los individuos
autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer su
influencia y ser responsables. Esa es la razón por la cual la participación es
una forma tan efectiva de delegar autoridad.

53
 Equipo y Trabajo en Equipo: Los equipos de trabajo son los bloques de
construcción de las organizaciones, éstos deben administrar su cultura,
procesos, sistemas y relaciones, si se quieren que sean efectivos. Los equipos
y trabajos en equipos son parte del fundamento del desarrollo organizacional.
Éstos son los más “urgentes” que están sucediendo hoy en día en las
organizaciones. La evidencia es abundantemente clara: los equipos efectivos
producen resultados que exceden con muchos al desempeño de los individuos
relacionados.
 Estructuras Paralelas de Aprendizaje: Éstas, creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen
otra base importante del Desarrollo Organizacional. Son un mecanismo para
facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde la
fuerza de la inercia, los patrones de comunicación jerárquica y las formas
estándar de abordar el problema inhiben el aprendizaje, la innovación y el
cambio. En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender
como cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio. Las
estructuras ayudan a las personas a liberarse de las restricciones normales
impuestas por la organización, a dedicarse a la indagación y experimentación
genuina, e iniciar los cambios necesarios, son uno de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional, porque prevalecen en muchos programas
diferentes así, como los programas de calidad de vida en el trabajo.

54
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico estará referido a las técnicas, procedimientos que se

utilizaron para que pueda haberse ejecutado esta investigación, aquí se describirá el
“cómo” se realizó el estudio para responder al problema planteado. Como puede
verse la investigación es una actividad del individuo orientada a descubrir algo
desconocido, es decir implica un descubriendo de algún aspecto de la realidad y la
producción de un nuevo conocimiento. En términos científicos se puede decir que la
investigación es un proceso metódico y sistemático dirigido a la solución de
problemas o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos,
los cuales constituyen la solución o respuestas a las interrogantes.

Relevancia para el Estudio.

El Marco Metodológico constituye la médula de la investigación. Se refiere al
desarrollo propiamente dicho del trabajo investigativo: la definición de la población
sujeta de estudio y la selección de la muestra, diseño y aplicación de los instrumentos,
la recolección de los datos, la tabulación, el análisis y la interpretación de los datos.
(Hurtado, 2007).
Arias (2006) define el marco metodológico como “Conjunto de pasos,
técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas” este
método se basa en la formulación de hipótesis las cuales pueden ser confirmadas o
descartadas por medios de investigaciones relacionadas al problema.
En referencia a lo antes expuesto sobre el marco metodológico, tal como lo
explica Hurtado, puede deducirse que, éste representa la base de cómo fue
estructurada dicha investigación de manera precisa, los métodos, procedimientos y
las técnicas que se utilizaron. De igual modo el autor Arias (2012) también está de
acuerdo con Hurtado pues explica que en el marco metodológico es donde se

55
llevarán a cabo un conjunto de pasos que se deben seguir a la hora de realizar un
trabajo investigativo. Así mismo es preciso mencionar que estas argumentaciones
sirvieron de base a la hora de abordar esta investigación.

Base Epistémica
Ante todo es importante resaltar que toda investigación científica debe estar
sustentada en un paradigma de investigación que le de legitimidad a la misma, por tal
motivo es pertinente nombrar al paradigma que se utilizó en esta investigación, la
cual estuvo fundamentada en el Positivismo. En referencia al positivismo y también
llamado paradigma cuantitativo, empírico- analítico; son corrientes filosóficas que
afirman que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal
conocimiento solo puede surgir de la afirmación positiva de las teorías, a través del
método científico. La ciencia solo se vuelve positiva fundamentándose
exclusivamente en los hechos observados y cuya exactitud es generalmente
reconocida, la observación y la hipótesis forman el núcleo conceptual de la ciencia
positiva, punto de partida de la epistemología de la filosofía de Augusto Comte
Angele (1997). El positivismo de Augusto Comte, primer positivismo declarado es
una teoría crítica y constructiva apoyada en una epistemología creadora, se refiere al
progreso real del pensamiento en su resultado abstracto, es un positivismo científico.
Tal como lo afirmaba Comte en sus tesis: la ciencia es el único conocimiento posible:
la metafísica no cuenta, el método científico es solo descriptivo: describe los hechos
que observa, pero esos hechos tienen sus propias leyes.
Por su parte, Moreno Villa (1995), señala que “En términos generales el
positivismo es el sistema filosófico que sólo acepta el método experimental para
acceder a lo cierto o lo verdadero y que rechaza toda noción a priori así como
cualquier concepto universal o que sea presentado como absoluto.”
Con relación a lo antes mencionado por los dos autores sobre el positivismo
se evidenció que este paradigma afirma que el único conocimiento es el conocimiento
científico, ya que éste tiene que ser verificado y reconocido por una comunidad
científica.

56
 De allí pues que la investigación estuvo enmarcada en el paradigma
positivista, ya que a través de éste existirá una realidad objetiva y única, a su vez se
describió y pudo predecirse los fenómenos a ser estudiados. En relación al contenido
y la forma, la investigación fue de tipo descriptiva, el tipo de investigación que se
propuso es de campo, para la cual Carlos Sabino (2004) en su texto “El proceso de la
investigación” señala que se basa en informaciones obtenidas directamente de la
realidad, permitiéndole al investigador cerciorarse de las condiciones reales en que se
han conseguido los datos.

Tipo de Investigación.
Sobre el tipo de la investigación, Rodríguez Moguel (2005) señala que “es
necesario tener en cuenta el tipo de investigación o de estudio que se realizará, ya que
cada uno de éstos tiene una estrategia diferente para su tratamiento metodológico…”
Tal como indica Moguel, hay diferentes tipos de investigación, por tal motivo
es pertinente tomar el tipo de investigación adecuado para así poder obtener los
resultados esperados.
Investigación Cuantitativa: “esta investigación es perteneciente o relativa a
la cantidad y de su análisis se determina las porciones de cada elemento analizado.”
Barragán (2003)
Partiendo de lo que dice Barragán la investigación cuantitativa se refiere a
aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables, cabe decir
que en esta investigación se analizaron datos estadísticos.
Investigación de Campo: Según Arias, F. (2012) La Investigación de Campo
es “aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información
pero no altera las condiciones existentes” (p.31)
La obtención de la información necesaria para la presente investigación fue
realizada por medio de una investigación de campo primeramente, porque en las
ciencias de la educación es importante crear un vínculo y contacto con la realidad que

57
se vive diariamente en los centros educativos, por tal motivo se cree que esta
investigación científica podrá ser utilizada para que la gerencia educativa sea el pilar
fundamental que erradique aquellas adversidades que hoy debilita la educación.
Es por ello que en la realización de la propuesta que se efectuó en la U.E.
Colegio La Santísima Trinidad, se tomó este método de investigación, pues es el que
se consideró que satisface las necesidades de esta investigación.
Según su base epistémica, esta investigación fue cuantitativa ya que se aplicó
como instrumento, el cuestionario, el cual nos ayudó a recopilar la información y una
serie de resultados que proporcionaron a dicha investigación su validez en cuanto a
los resultados, y a partir de las técnicas estadísticas se pudo recoger y analizar datos
sobre variables y fenómenos cuantitativos. Su objeto de estudio fue de campo, porque
los fenómenos fueron observados directamente en el lugar de los hechos.

Niveles de la Investigación.
Descriptiva: consiste en la identificación de las características del evento en
estudio. Los perfiles, las taxonomías, los estudios historiográficos, los estudios
anatómicos, los estudios topográficos, los censos, los estudios epidemiológicos, por
ejemplo, son investigaciones descriptivas. Hurtado (2010).
De acuerdo con la autora Hurtado la investigación descriptiva busca mostrar
las características del evento en estudio, es decir, describir las características de un
conjunto de observaciones realizadas, se pudiera acotar que éstas serían actividades,
objetos, procesos y personas.
Explicativa: busca comprender las relaciones entre distintos eventos, se
interesa por el “por qué” y el “cómo” de los eventos y las situaciones. Este tipo de
investigación genera las teorías. Hurtado (2010).
En otras palabras, lo que intenta decir Hurtado, es que con el nivel de
investigación explicativa se podrá intentar encontrar las causas del problema,
teniendo las interrogantes (por qué y cómo). En lo que se refiere a esta investigación
se tomó este nivel ya que se busca el “por qué” del problema que fue: la gerencia
educativa actualmente se encuentra debilitada.

58
 El nivel de la investigación fue descriptiva-explicativa, ya que se describieron,
analizaron e interpretaron los datos obtenidos en términos claros y precisos, los cuales
permitieron establecer contacto con la realidad para observarla, describirla y
predecirla.

Población y Muestra.
Una población está compuesta por sus características definitorias de tal modo
que el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población.
En sentido más amplio se podrá decir que la población es lo total del fenómeno a
estudiar en el cual las unidades de población tienen características en común, la que
se estudiará y aportará los datos de la investigación. De todo esto se desprende que la
muestra será un conjunto de la población escogido apropiadamente de forma tal que
sea representativa de la población de origen.
Para Icart (2006) la población es “el conjunto de individuos que tienen ciertas
características o propiedades que son las que se desea estudiar”
Tal como lo afirma la autora, se entiende por población al conjunto total de
individuos, objetos o medidas que poseen características comunes, observables e
involucradas en la investigación.
De la misma manera Hamdan Nijad (2008) define la muestra como “conjunto
de la población (o universo) seleccionado adecuadamente de forma tal que sea
representativa de la población de origen, se denomina muestra estadística y el proceso
de seleccionarla se conoce como muestreo estadístico”.
De acuerdo con el autor la muestra será una parte o conjunto de la población
pero que la misma sea lo suficientemente representativa de ésta, para que luego pueda
generalizarse con seguridad de ellas a la población.
En este proyecto de investigación la población y muestra estuvo representada
como a continuación se mostrará:
Tomando en cuenta lo dicho por los autores anteriormente citados, en esta
investigación se contó con una población finita de 1882 sujetos, distribuidos de la
siguiente manera: novecientos cuarenta y siete (947) estudiantes, ochocientos setenta

59
y tres (873) representantes, cuarenta (40) docentes, diez (10) del personal
administrativo/directivo y doce (12) del personal obrero, todos ellos adscritos a la
U.E. Colegio La Santísima Trinidad.

Muestreo Intencional:
Algunas investigaciones han señalado que una muestra será intencionada
cuando el investigador selecciona su muestra de acuerdo a su conveniencia, así
mismo cabe decir que el tipo de muestra que se seleccionó en esta investigación fue
intencionada ya que las investigadoras eligieron un grupo específico de personas
dentro de la población para su análisis. En este caso, el encargado de seleccionar la
muestra es quien procura que sea representativa, debe tener conocimiento de la
población en estudio, lo que contribuye a eliminar en algo la subjetividad, pero aun
así está influida por las referencias o tendencias de quien realiza el muestreo. Nijad
(2008).
Tal como lo explica Nijad, el investigador encomendado de seleccionar la
muestra es quien estará seguro de que sea representativa, el cual deberá conocer la
población estudiada. Es decir el investigador que se encuentre escogiendo la muestra
decidirá elegir un grupo específico de la población en estudio.
Para Arias (2012) en este caso los elementos son escogidos con base en
criterios o juicios preestablecidos por el investigador.
Parafraseando a los autores antes mencionados se determina que el muestreo
se llama intencional porque el investigador escoge la muestra de acuerdo a su juicio
previo a la observación realiza del objeto de estudio.
En este orden de ideas, Namakforoosh (2005) afirma que:
En el muestreo intencional todos los elementos muestrales de la población
serán seleccionados bajo estricto juicio personal del investigador. Tienen
previo conocimiento de los elementos poblacionales. Aunque este
muestreo es subjetivo, requiere que el investigador conozca los elementos
muestrales, lo que permite que el muestreo sea representativo.

60
 Sobre la base de lo antes expuesto se puede evidenciar que los tres autores antes
mencionados coinciden con las definiciones acerca del muestreo intencional, que se
caracteriza por el empleo del criterio de quien elige un grupo representativo.
En este proyecto de investigación, la muestra estuvo representada por un
segmento del personal docente, administrativo y obrero, de la institución educativa
objeto de estudio, la cual fue escogida de forma intencional según la función que
cumplían. Esto debido a que el objeto de estudio de este trabajo de grado, se centró en
Diagnosticar la Gerencia Educativa como Pilar Fundamental para el Desarrollo
Organizacional, desde la postura evaluativa del personal que labora en la institución.
Como podrá observarse en la muestra se especifica que fue escogida de forma
intencional, en lo que a esto se refiere es que fue seleccionada por el equipo de la
investigación, de acuerdo a su interés y utilidad.

Técnicas para Recolección de Datos.

La Técnica es el procedimiento o forma particular de obtener datos o
información para llevar a cabo una investigación, el investigador es quien elige de a
cuerdo al tipo de investigación que esté realizando.
Las Técnicas que se utilizaron en este Proyecto de Investigación fueron la
Observación y la Encuesta, las cuales nos permitieron obtener los datos de la realidad
empírica, de manera natural y sin intermediación alguna.

Técnica:
Fidias (2006) se entenderá por técnica de investigación, el procedimiento o
forma particular de obtener datos o información.
Garza (2007) llamamos técnicas de investigación a las que nos ayudan en la
selección de temas, la formulación de hipótesis, la planeación de trabajos, la
recolección de información y la redacción de informes.
Del mismo modo, Falcón y Herrera (2005) se refieren al respecto que "se
entiende como técnica, el procedimiento o forma particular de obtener datos o
información".

61
 En este sentido el investigador se encargará de escoger la técnica que más se
ajuste a su proyecto de investigación, en este caso se utilizará la observación y la
encuesta.
En esta investigación se escogió la observación porque se piensa que fue la
primera forma de contacto y además permitió observar los hechos tal y como ocurren.
Fidias (2006) la observación es una técnica que consiste en visualizar o captar
mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se
produzca en la naturaleza o en la sociedad en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos.
Landeau (2007) señala que dentro de este marco la Observación “consiste en
examinar un fenómeno de interés para obtener y registrar la información deseada”.
Con referencia a esta definición se puede ver que se encuentra totalmente
vinculada en lo que respecta a esta investigación ya que describe claramente en qué
consiste la técnica de la observación.
Otra de las técnicas que se llevó a cabo en esta investigación fue la encuesta
porque permitió conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado. Atendiendo
a estas consideraciones se define la encuesta como:

Encuesta: “… corresponde a un ejercicio de búsqueda de información acerca

del evento de estudio, mediante preguntas directas, a varias unidades, o fuentes.”
Hurtado (2010). Tal como lo afirma la autora la encuesta es una técnica de
adquisición de información de interés de un investigador.

Instrumentos:
Para Fidias (2006) un instrumento de recolección de datos es cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener,
registrar o almacenar información.
Por su parte Yuni y Urbano (2006), los instrumentos de recolección de datos
son dispositivos que permiten al investigador observar y/o medir los fenómenos
empíricos, son artefactos diseñados para obtener información de la realidad.

62
 El instrumento que se utilizó en este Proyecto de Investigación fue el
Cuestionario, a través del mismo se formularon una serie de preguntas cerradas,
relacionadas con la situación sobre la cual se desea obtener información de la U. E.
Colegio La Santísima Trinidad.
En este orden de ideas los instrumentos serán aquellos recursos, medios
materiales y palpables que nos ayudarán a recoger la información. En esta
investigación el instrumento seleccionado se eligió de acuerdo con el enfoque de la
investigación para que el desarrollo de la misma fuera más fidedigno. A lo que
respecta este tema es importante contar con una definición de algún autor que ayude
a corroborar la información, en este sentido se define el cuestionario como: “un
instrumento formado por un conjunto de preguntas específicas que deben ser
contestadas por escrito o verbalmente con el propósito de obtener datos sobre los
elementos a estudiar”. Landeau R. (2007).

Validación de los Instrumentos.

El instrumento con el que se recolectan los datos cuantifica la variable que se
desea medir y a su vez, debe ser validado por expertos, para que las conclusiones o
resultados sean válidos y confiables. Así mismo Arnoldo Claret Véliz (2007), define
la validación como “grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir. Dicho instrumento deberá ser validada por expertos.”
Por otro lado, para Baechle y Earle (2007) la validez “es el grado en que una
prueba o ítem de la prueba mide lo que pretende medir; es la característica más
importante de una prueba.”
Algunos autores como Icart, Fuentelsaz y Pulpón (2006), señalan que la
validez “hace referencia a que la investigación no presente errores y sea realizada con
el rigor científico necesario.”
Todo instrumento de recolección de datos debe resumir dos requisitos
esenciales, validez y confiabilidad. Con la validez se determina la revisión de la
presentación del contenido, el contraste de los indicadores con los ítems (preguntas)
que miden las variables correspondientes. Se estima la validez como el hecho de que

63
una prueba sea de tal manera concebida, elaborada y aplicada y que mida lo que se
propone medir.
Sobre la base de la idea expuesta en esta investigación, es importante decir
que a través de la validación se demostró que el instrumento implementado fue
pertinente, por cuanto los datos arrojados fueron fidedignos, ya que fueron validados
por tres (03) profesores expertos en la materia, a los cuales se les entregó el
instrumento de recolección de datos con la intención de que fueran aprobados o no.

Confiabilidad de los Instrumentos.

En la investigación se implementó, con la finalidad de determinar la
confiabilidad de los instrumentos aplicados en la misma, la técnica de Alfa de
Cronbach, calculando mediante el programa SPSS, su fórmula:

Fuente: Campbell y Stanley (1973)

Según Ruíz (1998), la confiabilidad está referida al hecho de que "los

resultados obtenidos con el instrumento en una determinada ocasión, bajo ciertas
condiciones, deberían ser los mismos si volviéramos a medir el mismo rasgo en
condiciones idénticas"
Este coeficiente requiere de una sola administración de los instrumentos, el
cual producirá valores entre 0 y 1, entendiéndose que el cero (0) significa
confiabilidad nula y el uno (1) máxima confiabilidad, a tal efecto Conbell y Stanley

64
(1980), expresan que para las ciencias sociales igual o mayor a 0.80 es confiable el
instrumento.
Se refiere al grado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas
unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce el mismo resultado, dando por
hecho que el evento medido se mantiene. Tiene que ver también con la exactitud y la
precisión de la medición. Según Magnusson (1985) “cuanto mayor es la diferencia
entre medidas de la misma característica, realizadas en diferentes ocasiones, menor es
la confiabilidad del instrumento.” Hurtado (2010).
En este orden de ideas, Jacqueline Hurtado de Barrera indica que existen
varias técnicas, las cuales son:
“La técnica de Alfa de Cronbach y la fórmula Küder-Richardson: estas
técnicas se basan en el supuesto de que, si todos los ítems del instrumento miden el
mismo evento, podría asumirse que cada ítem constituye una prueba paralela. En
consecuencia, se considera que el instrumento es confiable si los resultados de todos
los ítems son similares, es decir, si existe una alta correlación entre ellos” Hurtado
(2010).
Por su parte, Hernández (2003), indica que “la confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto, produce iguales resultados”
De la misma manera, Kerlinger (1999) conceptualiza la confiabilidad como
“grado en que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes. Es decir
en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales...”.
Parafraseando a los autores citados anteriormente, la confiabilidad de los
instrumentos hace referencia al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto produce iguales resultados y precisión. Se estima la confiabilidad de un
instrumento de medición cuando permite determinar que el mismo, mide lo que se
quiere medir, y aplicado varias veces, indique el mismo resultado.

65
Cuadro 1. Fiabilidad

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido
13 100
a
Excluido
0 0
Total
13 100
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.

Estadísticas de
fiabilidad

Alfa de N de
Cronbach elementos
0,902 21

Procesamiento de los Datos Gráficos.

Los resultados de esta investigación fueron analizados, a través de las técnicas
e instrumentos de recolección de datos. Se debe considerar que un dato constituye
una unidad de información sobre una determinada característica que se quiere
estudiar. Una vez elaborados los datos, éstos se resumieron en cuadros, tablas y
gráficos estadísticos, con la finalidad de destacar los elementos más relevantes de los
resultados obtenidos, con el propósito de desarrollar los objetivos planteados en este
Proyecto de Investigación.
Para Tamayo y Tamayo (2003) el procesamiento de los datos no es otra cosa
que “el registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados, mediante una
técnica analítica en la cual se comprueba la hipótesis y se obtienen las conclusiones...
Por lo tanto se trata de especificar el tratamiento que se dará a los datos, ver si se
pueden clasificar, codificar y establecer categorías precisas con ellos”

66
 Por tal razón para el procesamiento de los datos, se presentaron con los
gráficos que se adapten al mismo. Seguidamente, Jacqueline Hurtado define este
Procesamiento, como aquel que “consiste en establecer las relaciones apropiadas para
llegar a la interpretación que permite responder a la pregunta de investigación. En el
caso del análisis numérico consiste en aplicar la técnica estadística correspondiente,
dependiendo del holotipo de investigación y del tipo de datos. Las fórmulas
estadísticas no son más que instrucciones simbólicas que permiten establecer
relaciones entre los datos.” Hurtado (2010). Se podrá entender por Procesamiento de
Datos Gráficos como el medio por el cual se aplica la técnica estadística
correspondiente.

Variables
Según Sabino (2004) “una variable es una cualidad susceptible de sufrir
cambios, un sistema de variable consiste, por lo tanto en una serie de características
por estudiar definido de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores”
(p.43). Por otra parte Arias (2006) expone que las variables: “pueden ser expresadas
como construcciones lógicas que el investigador produce, expresadas de modo que
puedan manifestar un hecho o fenómeno”. (p.60).

67
 Cuadro 2. Operacionalización de Variables
Objetivo General:
Analizar el desarrollo organizacional en la Gerencia Educativa como pilar fundamental de la Unidad Educativa La
Santísima Trinidad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DEFINICIÓN NOMINAL DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

Liderazgo 1
1) Diagnosticar el Modelo Planificación 2
de Gerencia que se Trabajo en equipo 3
implementa en la Unidad Uso de los recursos 4
Educativa La Santísima Mejoramiento profesional 5
Proceso de conducción por medio
Trinidad. Pertinencia 6
del ejercicio de un conjunto de .- Planificación
habilidades directivas orientadas .- Organización Interrelación con el contexto 7
a planificar, organizar, coordinar y .- Dirección Búsqueda de mejoras prácticas 8
evaluar la gestión estratégica de .- Evaluación y Procesos de medición en la calidad de los
GERENCIA 9
2) Identificar los factores aquellas actividades necesarias Seguimiento procesos
EDUCATIVA
que inciden en la Gerencia para alcanzar eficacia .- Utilización de los Sistematicidad 10
Educativa del Colegio La pedagógica, eficiencia recursos materiales, Tiempo de respuesta a las necesidades y
administrativa, efectividad financieros, tecnológicos y problemas 11
Santísima Trinidad, como
pilar fundamental del comunitaria y trascendencia humanos disponibles. Cambios constantes 12
Desarrollo Organizacional cultural.
Diseño de sistema para identificar
13
problemas
Cambio radical 14
Competencia con otras instituciones 15
3) Proponer lineamientos a
Compromisos flexibles y creativos 16
través del enfoque del
Desarrollo Organizacional Disciplina de las ciencias de las Baja Productividad 17
para optimizar la calidad del conductas aplicadas, dedicadas a Conflictos interpersonales 18
.- Conducta Humana
servicio educativo que DESARROLLO mejorar las organizaciones y a las Metas poco claras 19
.-Liderazgo
ofrece el Colegio La ORGANIZACIONAL personas que trabajan en ellas Desempeño deficiente del equipo
.- Motivación 20
Santísima Trinidad mediante el uso de la teoría y la
práctica de un cambio planificado Liderazgo 21
Fuente: Elaborado por Cartaya y Gutiérrez (2015)

68
 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presentan los cuadros y gráficos estadísticos

correspondientes a los datos obtenidos al aplicar el “Cuestionario para
Diagnosticar la Gerencia Educativa” (Ver Anexo A). La consulta de opinión, en
la cual participan 62 integrantes de la Unidad Educativa “Colegio La Santísima
Trinidad” incluye veintiún (21) ítems que a manera de estímulo y en forma de
preguntas fueron presentados a los participantes.
Para lograr organizar y reducir los datos, se utilizó el software estadístico
SPSS-Versión 20 lo cual facilitó la elaboración de los cuadros; para el respectivo
diseño de los gráficos se trabajó con EXCEL-Microsoft Office.
La información se tabuló y se registró, permitiendo la utilización de tablas
de frecuencias simples para presentar las respuestas emitidas por la muestra
trabajada en cada una de las preguntas realizadas a ello, con esta información se
realizaron los gráficos de barras que sirvieron para representar de manera visual la
información cuantitativa obtenida. Finalizando se analiza la información que se
obtuvo en base a los objetivos a lograr. La utilización de estas técnicas de
presentación de datos permitió tener una visión mucho más clara y amplia de las
opiniones emitidas por cada una de las personas que conformaron la muestra
trabajada.

Los datos arrojados por dicho instrumento son los siguientes:

69
 CUADRO 3.
Pregunta 1 ¿La Dirección orienta las acciones a seguir con el personal, con el objeto
de lograr propósitos comunes?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Casi nunca 1 1,6 1,6 3,2
Algunas veces 5 8,1 8,1 11,3
Válidos
Casi siempre 22 35,5 35,5 46,8
Siempre 33 53,2 53,2 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Los resultados que se reflejan en el Cuadro N° 3 indican que una mayoría

(53.2%) de los participantes opina que las acciones orientadas desde la Dirección,
siempre tienen como objeto lograr propósitos comunes. Además, un 35.5% de los
participantes considera que casi siempre ese es el objetivo de la Dirección.

70
 CUADRO 4.
Pregunta 2 ¿La planificación y organización de las metas del Colegio vienen de la
Dirección?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Algunas veces 11 17,7 17,7 19,4
Válidos Casi siempre 20 32,3 32,3 51,6
Siempre 30 48,4 48,4 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Como se aprecia en el Cuadro N° 4, un sector importante de los entrevistados

equivalente al 48.40% considera que siempre la planificación y organización de las
metas proviene de la Dirección. Un 32.30% del grupo confirma que casi siempre la
Dirección es la oficina que ejerce el liderazgo en la planificación. Es posible que existan
otras instancias o dependencias dentro del Colegio, desde donde también se planifican y
organizan las metas, ya que un 19.30% de las personas consultadas expresan que algunas
veces (11 personas) o nunca (1 persona) la Dirección es el lugar de origen de la
planificación de las metas.

71
 CUADRO 5.
Pregunta 3 ¿La Dirección realiza actividades en equipos sobre los planes,
objetivos y metas a seguir?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 3 4,8 4,8 4,8
Casi nunca 1 1,6 1,6 6,5
Algunas veces 14 22,6 22,6 29,0
Válidos
Casi siempre 16 25,8 25,8 54,8
Siempre 28 45,2 45,2 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Existe una tendencia de opinión mayoritaria (Ver Cuadro Nº 5) respecto a la

existencia de una acción en equipos para desarrollar planes, objetivos y metas
dentro del Colegio, la cual se ubica en el 71% al sumar los porcentajes de las
modalidades siempre y casi siempre. Adicionalmente, un 22,60% de los
individuos de la muestra expresa que algunas veces han participado o han tenido
información de la acción en equipos de trabajo.

72
 CUADRO 6.
Pregunta 4 ¿Cuenta Ud., con los recursos e insumos para cumplir con su
trabajo?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Casi nunca 3 4,8 4,8 4,8
Algunas veces 12 19,4 19,4 24,2
Válidos Casi siempre 21 33,9 33,9 58,1
Siempre 26 41,9 41,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

En relación a la disponibilidad de recursos e insumos para que los

empleados cumplan con sus labores, un 41.90% afirma que siempre tiene
disponibilidad y un 33,90% expresa que casi siempre tiene los recursos e insumos
a su alcance, tal como se indica en el Cuadro Nº 6. Destaca además, que un grupo
equivalente a casi la cuarta parte (24,20%) de la muestra, considera que algunas
veces y que casi nunca tiene la disponibilidad requerida para cumplir con sus
labores.

73
 CUADRO 7.
Pregunta 5 ¿La Dirección incentiva a todos los miembros del Colegio a
participar en actividades de mejoramiento profesional?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Nunca 4 6,5 6,5 6,5
Casi nunca 3 4,8 4,8 11,3
Algunas veces 15 24,2 24,2 35,5
Válidos
Casi siempre 19 30,6 30,6 66,1
Siempre 21 33,9 33,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Las opiniones contenidas en el Cuadro Nº 7 indican que siempre y casi

siempre (64.50%) los miembros del Colegio son motivados desde la Dirección a
participar en actividades de mejoramiento profesional. Otro sector importante de
la muestra consultada, expresa que este incentivo se manifiesta algunas veces
(24.20%) y un reducido sector de la muestra, equivalente a 11.30% afirma que
nunca y casi nunca han sido incentivados desde la Dirección.

74
 CUADRO 8.
Pregunta 6 ¿Se identifica Ud., con todas las actividades que se desarrollan en el
Colegio?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Casi nunca 5 8,1 8,1 8,1
Algunas veces 12 19,4 19,4 27,4
Válidos Casi siempre 16 25,8 25,8 53,2
Siempre 29 46,8 46,8 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Existe un 46.80% de la muestra investigada que siempre se identifica con

todas las actividades que se desarrollan en el Colegio, tal como se indica en el
Cuadro Nº 8. Sin embargo, el resto de los empleados (53.20%) no parece tener
identificación con “todas las actividades que se desarrollan” sino con una parte de
las mismas, ya que respondieron con las modalidades: casi nunca, algunas veces y
casi siempre.

75
 CUADRO 9.

Pregunta 7 ¿La Dirección se mantiene alerta a los cambios que ocurren en el

Colegio?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 2 3,2 3,2 3,2
Casi nunca 1 1,6 1,6 4,8
Algunas veces 3 4,8 4,8 9,7
Válidos
Casi siempre 17 27,4 27,4 37,1
Siempre 39 62,9 62,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Respecto al Cuadro Nº 9, una contundente mayoría de los entrevistados

(62.90%) afirma que la Dirección siempre se mantiene alerta a los cambios que
ocurren en el Colegio y se refuerza esta tendencia de opinión con un 27.40% de
las personas consultadas quienes consideran que la Dirección casi siempre está
alerta.

76
 CUADRO 10.

Pregunta 8 ¿La Dirección reconoce la importancia que tiene la búsqueda de

excelencia para todas las actividades que se realizan en el Colegio?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Casi nunca 3 4,8 4,8 6,5
Algunas veces 1 1,6 1,6 8,1
Válidos
Casi siempre 18 29,0 29,0 37,1
Siempre 39 62,9 62,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Los integrantes del Colegio, en una gran mayoría (62.90%) consideran que
siempre la Dirección reconoce la importancia que tiene la búsqueda de la
excelencia y un 29.00% opinan que casi siempre la Dirección reconoce a la
excelencia como un valor organizacional. Al revisar el Cuadro Nº 10, ambas
modalidades de respuesta, alcanzan una suma porcentual de 91.90%, lo cual es
una evidencia de que la gran mayoría de los empleados comparten la filosofía de
la excelencia y la llevan a la práctica en las actividades que realizan.

77
 CUADRO 11
Pregunta 9 ¿Recibe Usted, por parte de la Dirección, acompañamiento
constante en cuanto a labores que realiza?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 3 4,8 4,8 4,8
Casi nunca 5 8,1 8,1 12,9
Algunas veces 4 6,5 6,5 19,4
Válidos
Casi siempre 23 37,1 37,1 56,5
Siempre 27 43,5 43,5 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Un grupo de empleados, equivalente al 43,50% de la muestra, opina que

siempre recibe acompañamiento por parte de la Dirección en cuanto a las labores
que realiza y un segundo grupo, con una ponderación de 37.10% considera que
casi siempre lo antes expuesto ocurre. Además en el Cuadro Nº 11 se evidencia
que un reducido sector de la muestra investigada (19.40%) considera que la
Dirección nunca, casi nunca o algunas veces es que acompaña a los empleados
en las labores que realizan.
Se pudo evidenciar que en el primer acercamiento y entrevistas informales
a una parte del personal directivo, docente, administrativo y obrero se observó
que para el periodo de visita inicial no existía un acompañamiento pedagógico
por parte de la gerencia. Sin embargo luego de aplicar el instrumento se evidenció
que la Dirección mejoró la supervisión al personal, lo cual nos arrojo los
resultados obtenidos.

78
 CUADRO 12
Pregunta 10 ¿Participa Ud., en la elaboración de los diferentes planes que
desarrolla la Dirección?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 8 12,9 12,9 12,9
Casi nunca 5 8,1 8,1 21,0
Algunas veces 9 14,5 14,5 35,5
Válidos
Casi siempre 15 24,2 24,2 59,7
Siempre 25 40,3 40,3 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Respecto a la participación de los trabajadores en la elaboración de los

planes, destaca en el Cuadro Nº 12 que un 40.30% de los entrevistados opina que
siempre participa en la planificación de las tareas, mientras que un 24.20%
expresa que casi siempre tienen participación en dichos planes. Adicionalmente,
se puede apreciar que existe un segmento de empleados que no participa con
frecuencia en la elaboración de planes y responden nunca (12.90%), casi nunca
(8.10%) y algunas veces (14.50%), lo cual al sumarlo refleja un 35.50%

79
 CUADRO 13.
Pregunta 11 ¿Las necesidades o problemas son resueltos por la Dirección?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Casi nunca 7 11,3 11,3 11,3
Algunas veces 10 16,1 16,1 27,4
Válidos Casi siempre 24 38,7 38,7 66,1
Siempre 21 33,9 33,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Una gran mayoría de las personas entrevistadas (72.60%) considera que

los problemas siempre y casi siempre son resueltos por la Dirección. Por otra
parte, en el mismo Cuadro Nº 13 se aprecia que un sector minoritario, equivalente
al 27,40% opina que casi nunca o solo algunas veces los problemas son resueltos
por la Dirección.

80
 CUADRO 14.
Pregunta 12 ¿La Dirección involucra a todo el personal con la finalidad de
lograr propósitos en común?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 2 3,2 3,2 3,2
Casi nunca 3 4,8 4,8 8,1
Algunas veces 11 17,7 17,7 25,8
Válidos
Casi siempre 10 16,1 16,1 41,9
Siempre 36 58,1 58,1 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

En el Cuadro Nº 14 se tiene que una importante mayoría de trabajadores

(58.10%) opina que la Dirección siempre involucra a todo el personal para alcanzar
objetivos comunes en el Colegio. Esta tendencia de opinión es reforzada por un
16.10% de la muestra, quienes expresan que casi siempre la Dirección involucra al
personal para trazar una acción común. Además, se detecta que una cuarta parte de la
muestra (25.70%) consultada expresa una opinión contraria, ya que manifiestan que

81
nunca, casi nunca y solo algunas veces la Dirección los ha involucrado en acciones
para lograr algún propósito común.

CUADRO 15.
Pregunta 13 ¿Considera Ud., que la Dirección identifica los problemas que se
presentan en el Colegio?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 2 3,2 3,2 3,2
Algunas veces 10 16,1 16,1 19,4
Válidos Casi siempre 24 38,7 38,7 58,1
Siempre 26 41,9 41,9 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios
Un 41.90% de los empleados consultados expresa que la Dirección
siempre identifica los problemas que se presentan en el Colegio, tal como se
aprecia en el Cuadro Nº 15, mientras que un 38.70% de los entrevistados opina
que casi siempre la Dirección logra identificar los problemas. Ambos resultados
porcentuales, al sumarlos, indican que un 80.60% de los empleados coincide en
expresar la capacidad que tiene la Dirección para identificar situaciones
problemáticas. Como contrapartida, apenas un 19.30% de la muestra consultada

82
opina que nunca o solamente algunas veces la Directiva del colegio tiene esa
capacidad identificadora.

CUADRO 16.
Pregunta 14 ¿Está Ud., de acuerdo que la Dirección implemente cambios
radicales en la Institución?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 3 4,8 4,8 4,8
Casi nunca 7 11,3 11,3 16,1
Algunas veces 16 25,8 25,8 41,9
Válidos
Casi siempre 6 9,7 9,7 51,6
Siempre 30 48,4 48,4 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

De acuerdo a los resultados contenidos en el Cuadro Nº 16, existen

distintas opiniones respecto a decidir apoyar la implementación de cambios
radicales en la institución educativa. Casi la mitad de los trabajadores, es decir, un
48.40% indica que siempre apoya este tipo de medidas; también destaca que una

83
cuarta parte (25.80%) de los empleados señala que ofrece algunas veces su apoyo
a la institución bajo el contexto antes indicado. Un bajo porcentaje (9.70%)
expresa que casi siempre apoya la implementación de cambios radicales. Por
último, se identifica un sector conservador de trabajadores, que se opone a
cambios radicales ya que nunca y casi nunca apoya este tipo de iniciativas
(16.10%).

CUADRO 17.
Pregunta 15 ¿Se realizan encuentros con experiencias compartidas con otras
Instituciones educativas?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 16 25,8 25,8 25,8
Casi nunca 20 32,3 32,3 58,1
Algunas veces 11 17,7 17,7 75,8
Válidos
Casi siempre 9 14,5 14,5 90,3
Siempre 6 9,7 9,7 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

84
 De acuerdo a los resultados contenidos en el Cuadro Nº 17, se puede
concluir que no es frecuente ni rutinario en el Colegio, realizar encuentros para
compartir experiencias profesionales con otras instituciones educativas. Un
25.80% reporta que nunca se realiza este tipo de actividad, mientras que un
32.30% expresa que casi nunca se realizan. Otra de las respuestas en la opción
algunas veces permite ubicar a un 17.70% de los consultados. Un grupo
minoritario, equivalente al 24.20% expresa que siempre (9.70%) y casi siempre
(14.50%) se realizan intercambios con otras instituciones.

85
 CUADRO 18.
Pregunta 16 ¿Toma el Director(a) sus opiniones e ideas para resolver problemas
de trabajo?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 9 14,5 14,5 14,5
Casi nunca 5 8,1 8,1 22,6
Algunas veces 12 19,4 19,4 41,9
Válidos
Casi siempre 17 27,4 27,4 69,4
Siempre 19 30,6 30,6 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

La respuesta de los trabajadores que conforman la muestra, respecto a la

disposición del Director de recibir sus opiniones e ideas para resolver problemas
de trabajo está bastante dividida (Ver Cuadro Nº 18). Las cifras indican que un
grupo representativo del 22.60% de los empleados se siente excluido, ya que
expresan que nunca (14.50%) y casi nunca (8.10%) sus ideas y opiniones son
tomadas en cuenta. Otro grupo señala que algunas veces (19.40%) son
consideradas sus opiniones. Finalmente se aprecian en el Cuadro dos grupos de
trabajadores que mantienen buena comunicación con el Director, quien les recibe
las sugerencias para resolver problemas: casi siempre (27.40%) y siempre
(30.60%), lo cual es una señal de trabajo en equipo.

86
 CUADRO 19.
Pregunta 17 ¿Cumple Ud., con sus actividades asignadas y entrega de trabajos a
tiempo?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Casi nunca 3 4,8 4,8 4,8
Algunas veces 1 1,6 1,6 6,5
Válidos Casi siempre 12 19,4 19,4 25,8
Siempre 46 74,2 74,2 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

El cumplimiento, por parte de los empleados, de sus actividades asignadas

y la entrega a tiempo de los trabajos, es un compromiso individual que refleja la
responsabilidad y la ética en la institución. Un 74.20% siempre asume sus
obligaciones de manera responsable y casi siempre lo realiza un 19.40% de los
consultados. Solo una minoría, equivalente al 6.40% de los entrevistados, expresa
una opinión contraria.
Al igual que en el cuadro N° 11, se pudo evidenciar que en el primer
acercamiento y entrevistas informales, los docentes incumplían en la entrega de

87
recaudos como lo son: plan de evaluación, planificaciones, entre otros, todo ello
debido a la falta de supervisión por parte de la gerencia en el periodo de las visitas
iniciales. Sin embargo luego de aplicar el instrumento se evidenció que la
Dirección mejoró la supervisión al personal, lo cual nos arrojo los resultados
obtenidos.

CUADRO 20.
Pregunta 18 ¿La Dirección mantiene buenas relaciones interpersonales con todo
su equipo?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Algunas veces 9 14,5 14,5 16,1
Válidos Casi siempre 14 22,6 22,6 38,7
Siempre 38 61,3 61,3 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios
De acuerdo a lo indicado en el Cuadro Nº 20, existe una mayoritaria tendencia
de opinión (61.30%) expresada en que siempre la Dirección mantiene buenas
relaciones interpersonales con todo su equipo. Otro grupo, señala que casi

88
siempre la relación es buena (22.60%). Finalmente destaca un 14.50% de la
muestra que opina que las inter-relaciones personales son buenas solamente
algunas veces.

CUADRO 21.
Pregunta 19 ¿Cree Ud., que la Dirección explica sobre los planes, objetivos y
metas a seguir de las actividades escolares?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Casi nunca 1 1,6 1,6 3,2
Algunas veces 8 12,9 12,9 16,1
Válidos
Casi siempre 24 38,7 38,7 54,8
Siempre 28 45,2 45,2 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

Un 45.20% de los empleados consultados considera que la Dirección

siempre explica los planes, objetivos y metas a seguir de las actividades escolares,
tal como se aprecia en el Cuadro Nº 21. Otro importante grupo de trabajadores
(38.70%), opina que casi siempre la Dirección les explica estos aspectos. Con una

89
tendencia contraria de opinión, se ubica el 16.10% de la muestra entrevistada, la
cual se detalla así: nunca (1.60%), casi nunca (1.60%) y algunas veces (12.90%).

CUADRO 22.
Pregunta 20 ¿Existen mecanismos para evaluar el desempeño colectivo del
personal?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 7 11,3 11,3 11,3
Casi nunca 2 3,2 3,2 14,5
Algunas veces 10 16,1 16,1 30,6
Válidos
Casi siempre 18 29,0 29,0 59,7
Siempre 25 40,3 40,3 100,0
Total 62 100,0 100,0
Fuente: Datos propios

La existencia de mecanismos para evaluar el desempeño colectivo del

personal es abordado con diferentes perspectivas por los trabajadores. Un 40.30%
de los entrevistados opina que siempre existen los mecanismos para la evaluación,

90
tal como se aprecia en el Cuadro Nº 22. La otra cara de la moneda indica que un
11.30% de los entrevistados desconoce la existencia de estos criterios para evaluar
el desempeño, opinando con la opción nunca. Se agregan a esta tendencia de
desconocimiento de criterios para evaluar, las respuestas de casi nunca (3.20%) y
algunas veces (16.10%). En forma global, un 30.60% de la muestra aprecia en
forma irregular la existencia de los mecanismos para evaluar el desempeño
colectivo, mientras que un predominante grupo (69.30%) reconoce la existencia
sistemática de dichos mecanismos en el Colegio.

CUADRO 23.
Pregunta 21 ¿Considera Ud., que la Dirección debe delegar funciones a su
equipo para lograr las metas?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 1 1,6 1,6 1,6
Algunas veces 7 11,3 11,3 12,9
Válidos Casi siempre 13 21,0 21,0 33,9
Siempre 41 66,1 66,1 100,0
Total 62 100,0 100,0

Fuente: Datos propios

91
 Un importante grupo de trabajadores (66.10%) opina que la Dirección
siempre debe delegar funciones a su equipo y en forma similar un 21.00% de los
entrevistados expresa que casi siempre se deben delegar las funciones para lograr
las metas. Un sector reducido de la muestra (12.90%) opina que solo algunas
veces o nunca se deben delegar las funciones.

92
 CAPÍTULO V
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS HACIA LA GERENCIA DE LA
UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO “LA SANTÍSIMA TRINIDAD”:
EXCELENCIA Y CALIDAD EN EL TIEMPO

Introducción
La escuela a través del tiempo ha sido considerada como el centro más
apropiado para la trasmisión de conocimientos y valores tanto éticos como
morales, con el fin de alcanzar, mediante el desarrollo humano, el progreso de los
países. Sin embargo, en la actualidad el sistema educativo se ve envuelto en una
crisis como consecuencia de los constantes cambios que presenta la sociedad.
Para enfrentar estos cambios, es necesario reorientar el ejercicio educativo,
en cuanto a la formación, actualización y compromiso de los gerentes, personal
docente, administrativo y obrero, desarrollando nuevos esquemas de trabajo
enfocados en el mejoramiento de la calidad educativa.
Con base a las consideraciones anteriores, dentro de los centros
educativos, se requiere la presencia de gerentes que se interesen en los problemas
que afectan a las instituciones, que sean responsables, participativos, creativos y
que tomen decisiones que involucren a su personal, ayudando a fortalecer las
relaciones laborales obteniendo como resultado un clima organizacional óptimo.

Justificación
La Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad, es una institución
educativa que cuenta con un espacio físico en óptimas condiciones, materiales y
recursos que permiten el buen desarrollo académico y administrativo de toda la
población que integra esta institución. Además cuenta con un equipo directivo que
da respuestas y soluciones inmediatas a las situaciones que se presentan a diario
en la escuela.

93
 La presente propuesta, se justifica, debido a que a través de los resultados
obtenidos de esta investigación, analizados mediante técnicas de instrumentos de
recolección de datos y de los cuales se evidenció que la institución cuenta con una
buena gerencia que permite el óptimo desarrollo dada sus habilidades gerenciales
lo cual garantiza un excelente clima organizacional, se realiza la siguiente
propuesta con el objeto de sugerir lineamientos para fortalecer los procesos
gerenciales ya establecidos en la Unidad Educativa La Santísima Trinidad.
De igual forma, este trabajo de investigación podrá servir de apoyo para
futuras investigaciones sobre el tema, además, será un ejemplo para aquellas
instituciones que quieran enfrentarse al cambio que la educación requiere,
fortaleciendo el clima organizacional mediante una gerencia educativa efectiva.

Propósito
La presente propuesta tiene como propósito fundamental que durante y
después de la aplicación de la misma, tanto el personal Directivo, Docente,
Administrativo y Obrero, desarrollen habilidades y destrezas que permitan el
fortalecimiento en el tiempo del Desarrollo Organizacional óptimo, ya
establecidos en la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad.

Objetivo General
 Desarrollar lineamientos en base a los Principios del Desarrollo
Organizacional para obtener una gestión de eficiencia/eficacia.

Objetivos Específicos
 Sensibilizar al personal Directivo, Docente, Administrativo y Obrero en
cuanto a la importancia que tiene el enfoque del Desarrollo Organizacional
en la Institución.
 Aplicación y evaluación de la propuesta a través del tiempo (Períodos
escolares vigentes).
 Fortalecer la calidad educativa impartida en la Unidad Educativa Colegio
La Santísima Trinidad.

94
 Metas
 Evaluación continua sobre los procesos académicos y administrativos. Se
sugiere realizar cada trimestre una mesa de trabajo con todo el Personal de
la institución, con el objeto de diagnosticar posibles debilidades, las cuales
serán abordadas bajo el esquema de trabajo en equipo y retroalimentación.
 Motivación. Se sugiere realizar talleres de motivación dirigidos por
expertos al inicio y fin de cada año escolar.
 Comunicación. Se sugiere realizar periódicamente reuniones con todo el
personal, con el objeto de que la Gerencia Educativa comunique los
avances sobre planificación y metas cumplidas.

Lineamientos
Las tendencias actuales en educación están dirigidas a formar un ser
integral, sustentado en ideas de justicia, igualdad y con orientación hacia el
desarrollo del equilibrio social, el trabajo liberador y la equidad; de allí que, la
educación se convierte en un proceso que amerita desarrollar el potencial de cada
ser humano de acuerdo a los procesos de transformación social que vive en la
actualidad nuestro país. Al respecto, los gerentes educativos deben poseer
competencias que les posibilite el logro de los ideales y valores señalados
anteriormente, en concordancia con la necesidad de educar para la convivencia.
Las realidades actuales están caracterizadas, por el auge de las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación, los abordajes interdisciplinarios y
transdisciplinarios, la complejidad, la perspectiva de género, los nuevos actores
sociales en la búsqueda de la emancipación socio política, la existencia de
paradigmas emergentes en la construcción del conocimiento y otros. Tal
caracterización da cuenta entonces de las dificultades y desafíos a lo que el
gerente educativo debe enfrentarse.
En este sentido, los lineamientos que a continuación se presentan son
derivados de la fundamentación teórica que sustenta esta investigación, así como
los resultados obtenidos en el estudio y la respectiva reflexión de las
investigadoras. Tienen el propósito de servir como una herramienta de trabajo

95
para los directores de las instituciones educativas, que les permita diferenciar
eficientemente el entorno organizacional donde se desenvuelven.
Conviene destacar que dichos lineamientos no son exhaustivos, no
constituyen una receta. Representan un modesto aporte que debe ser socializado,
contrastado y enriquecido.

Lineamiento Teórico:

Competencias básicas. Las funciones clásicas del gerente educativo están

enmarcadas en la planificación, organización, coordinación y control. Esto
requiere fundamentalmente que el gerente maneje habilidades evaluativas y
conceptuales. Las evaluativas le permiten ir constatando logros y limitaciones
tanto de los procesos como de los productos y enfoques.
Las habilidades conceptuales, consisten en la capacidad de percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos y como los cambios en alguna parte de la organización afectan a todos los
demás elementos. Implican también, el dominio de fundamentos teóricos
actualizados y a la vez la construcción teórica producto de sus reflexiones desde la
práctica pedagógica y gerencial. En este orden de ideas, es necesario que el
gerente educativo también esté familiarizado con las tecnologías de la
información y la comunicación, en su doble vertiente, tanto como herramienta
para la gestión administrativa y como instrumento para viabilizar aprendizaje
significativo.

Estrategias
Direccionar estratégicamente cada una de las etapas del proceso administrativo y
pedagógico.
 Establecer un esquema integral de gestión.
 Asumir la perspectiva sistémica. Entendida ésta como un conjunto de
elementos que interactúan para alcanzar un determinado objetivo. Esta
perspectiva presenta varias ventajas entre las que se encuentran: visión

96
 holística de los elementos que intervienen en la estructura organizacional,
establecimiento de procesos de interacción, ajustes a través de la
retroalimentación y relacionamiento entre los diferentes subsistemas.
 Mantenerse actualizado a través de la literatura gerencial y de la asistencia
a eventos relacionado con el trabajo administrativo.

Lineamiento Teórico

Competencias genéricas. En su trabajo cotidiano relacionado con la gestión

de talento humano el gerente educativo debe tomar decisiones que sean
consensuadas y para eso se recomienda consultar a todos los miembros de la
institución. Se requiere motivar a los empleados en su trabajo, propiciando
relaciones interpersonales enriquecedoras y a la vez potenciando el trabajo en
equipo.
El gerente como líder, en una dimensión prospectiva debe procurar una
visión compartida. Para esto es importante, la creación de un clima
organizacional nutritivo que conlleve al compromiso personal. En consecuencia,
el progreso y desarrollo en las organizaciones depende entre otras, del conjunto de
aptitudes y actitudes del recurso humano que la integra, así como un ambiente
propiciador de iniciativas y que no margine la creatividad y el deseo de
superación. La calidad en cualquier institución, la proporciona las personas en la
medida en que estén preparadas, integradas y comprometidas con la organización.
Estrategias:
 Consulta permanente a todo el personal para la toma de decisiones.
 Tener una adecuada filosofía del trabajo. Percibido éste como el ejercicio
de una actividad que le permita expresar a los miembros de la
organización todas sus potencialidades, realizar su labor con entusiasmo y
como una manera de realización humana.
 Direccionar los equipos de trabajo para la obtención de una alta
productividad.
 Monitorear procesos, productos y enfoques.

97
  Procurar crear un clima organizacional, en donde se brinden constantes
desafíos de tal manera que se puedan vencer las rutinas defensivas.
 Crear equipos de alto rendimiento o auto dirigidos. Un equipo auto
dirigido combina habilidades y experiencias, es un complemento natural
de la iniciativa y desempeños individuales, debido a que generan altos
niveles de compromiso hacia los fines comunes, sus miembros trabajan
juntos para mejorar sus operaciones y resolver problemas cotidianos.
Planear y controlar un proceso de trabajo evidentemente exige una cultura
organizacional muy solida, para lo cual se debe trabajar en sus indicadores
básicos: compromiso, propósito, comunicación y orientación tanto al
producto como al proceso.

Lineamiento Teórico:

Comunicación. La comunicación es clave para el logro de los objetivos

organizacionales. Por lo tanto es fundamental que el gerente educativo facilite el
proceso comunicacional, fomentando y generando las condiciones necesarias para
cumplir las políticas institucionales, conociendo así las ideas, comportamiento de
las personas con las que interactúa, promoviendo mayores niveles de comprensión
en intercambio de ideas. En este sentido, actualmente en las instituciones el
proceso de entendimiento debe contribuir a intentos por construir y gestionar una
comunicación efectiva, donde el lenguaje y la acción entablen una relación
interpersonal, buscando entenderse para poder coordinar acuerdos de acciones y
planes, además de posibilitar el diálogo y la generación de acciones constituidas.

Estrategias:
 Socializar avances y logros.
 Retroalimentar el entusiasmo.
 Crear situaciones óptimas para que se dé el diálogo en condiciones de
creciente democracia e igualdad.

98
  Realización de talleres y/o jornadas de intercambio de ideas, recordando
que la eficacia de la palabra hablada depende, no tanto de cómo hablan las
personas cuanto sino de cómo escuchan.
 Promover proceso de entendimiento: que tomen en cuenta la tolerancia y
el respeto a la diversidad.
 Poner en marcha el feed back. Para esto se requiere, en primer lugar
comparar regularmente los resultados con los objetivos determinados.
Después, documentar las lecciones aprendidas. Este procedimiento
utilizará medidas concretas y realistas para analizar tres elementos claves:
1. ¿Cuáles eran nuestros objetivos? ¿Cuál era nuestro plan?
2. ¿Cuál es nuestro rendimiento actual? ¿Hemos logrado nuestros
objetivos?
3. ¿Por qué nuestra actuación se ha desviado del plan?
 Diseñar mecanismos donde se procure tener claridad y precisión en la
información que se proporciona.
 Crear instrumentos con el propósito de saber realmente cuáles son las
necesidades de los empleados subalternos.

En conclusión, los lineamientos sugeridos para potenciar las competencias

gerenciales y la comunicación del Director en la Unidad Educativa Colegio La
Santísima Trinidad, constituirán una herramienta orientada a optimizar el trabajo
que todo gerente debe realizar para llevar a cabo un desarrollo organizacional
óptimo, ya que a través de estos lineamientos se obtendrá una gestión de calidad
en pro de la Institución escolar, que contribuya al desarrollo integral de todos los
actores que hacen vida en el colegio.

99
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
La gerencia Educativa debe proyectarse en cada uno de los miembros de la
comunidad educativa de forma continua, para llevar a cabo, el desarrollo integral
de la institución, cumpliendo con eficiencia su función social, resultando capaces
de interactuar y transformar la realidad circundante, mejorando la calidad de vida,
reincorporación de los valores, la estructuración familiar y el entorno social, los
cuales afectan de forma considerable ese gran potencial existente de los 1.882
sujetos que hacen vida en la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad.
Una vez realizado el procesamiento estadístico de la información, la
revisión bibliográfica, las interpretaciones y análisis correspondientes a la
exploración para el diagnóstico de la Gerencia Educativa como Pilar Fundamental
para el Desarrollo Organización de la Unidad Educativa Colegio La Santísima
Trinidad, se ha podido llegar a las siguientes conclusiones, tomando en
consideración el Objetivo General y los Objetivos Específicos formulados en esta
investigación.
A través de los resultados obtenidos de esta investigación, analizados
mediante técnicas de instrumentos de recolección de datos y de los cuales, se
evidenció que la institución cuenta con una buena gerencia que permite el óptimo
desarrollo, dada sus habilidades gerenciales lo cual garantiza un excelente clima
organizacional.
Se pudo evidenciar que la Unidad Educativa Colegio La Santísima
Trinidad, adopta el modelo de gerencia de Calidad Total, ya que cuenta con un
conjunto de cualidades que determinan la dedicación, eficiencia y eficacia en
todos los procesos, tanto académicos como administrativos, garantizando la
excelencia de la educación en la institución.
Se observó que dentro de los factores que inciden en la Gerencia Educativa
de la Unidad Educativa Colegio La Santísima Trinidad, se encuentra una
Planificación, Organización, Dirección y Control acordes a las actividades
realizadas, dando respuestas a las necesidades de toda la comunidad que hace vida

100
en dicha institución, con el fin último de lograr los objetivos y metas planteadas
por la Dirección.

Recomendaciones
Constituye una necesidad para nuestras instituciones educativas, la
implementación de una gerencia educativa como una herramienta para enfrentar
los problemas actuales, sociales y económicos, con el fin de cumplir con los
objetivos propios de una gestión educativa íntegra, propiciando altos niveles de
eficiencia y calidad mediante la excelencia académica, todo lo cual condiciona su
importancia y proyectos de vida a la comunidad educativa.
Es de gran importancia resaltar el compromiso del personal
Administrativo, Docente y Obrero, motivándolos a la aplicación de las estrategias
de gerencia educativa para fortalecer el Desarrollo Organizacional en la Unidad
Educativa Colegio La Santísima Trinidad, mejorando continuamente el
enriquecimiento de los diferentes procesos pedagógicos abanderados por la
institución, y fortaleciendo el aprendizaje de la comunidad educativa de forma
integral, aportando ciudadanos capaces de afrontar y solucionar los diferentes
problemas y no a ser parte de éstos.
En base a las consideraciones anteriores, teniendo en cuenta los aspectos
sociales, educativos y organizacionales, se sugiere la aplicación de la Propuesta
“Excelencia y Calidad en el Tiempo” desarrollada en el Capítulo V, en la cual se
sugieren algunas estrategias a seguir para mantener la eficiencia y la eficacia,
desde el enfoque del Desarrollo Organizacional ya establecidas en la Unidad
Educativa Colegio La Santísima Trinidad, con el objeto de mantener en el tiempo
el mejoramiento continuo y seguir brindando excelencia educativa.

101
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALCALÁ, MAITA Y RODRÍGUEZ. (2000). Diseño de un programa de

formación en gerencia educativa dirigido al personal directivo de las
escuelas básicas, distrito escolar nro. 2 sector 1- c de puerto la cruz, estado
Anzoátegui. Tesis no publicada (licenciatura en educación). Universidad
Central de Venezuela Facultad de Humanidades y educación. Venezuela.

AMARATE, A. M. (2000). Gestión Directiva. Módulos 1 a 4. Magisterio del Río

de la Plata. Buenos Aires

ANTÚNEZ, S. (1998). Claves para la organización de centros escolares.

ANDER-EGG, E. (1983). Técnicas de investigación social. Humanitas. Buenos

Aires

ANDER-EGG, E. (1993). La Planificación Educativa. Conceptos, métodos,

estrategias y Técnicas para Educadores. Magisterio del Río de la Plata.
Buenos Aires

ANGÉLE. K, M. (1997). ¿Qué se? El Positivismo. Publicaciones Cruz O., S.A.

México.

ARANCON, F. (2014). El Modelo de Bienestar Nórdico. [Fuente electrónica].

Consultada en Enero 2014: http://www.elordenmundial.com/economia/el-
modelo-d-bienestar-nordico-12/

ARIAS, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología

Científica. 6ta. Edición. Editorial Episteme.

BAECHLE, T. R., EARLE, R. W. (2007). Principios del entrenamiento de la

fuerza y el acondicionamiento físico. 2ª, edición. Editorial Médica
Panamericana. España

BARRAGÁN, R., AYLLÓN, V., SANJINÉS, J. y LANGER, E. (2003).

Formulación de Proyectos de Investigación. La Paz: Programa de
Investigación Estratégica. Bolivia.

BENDLIN, C (2000); Curso de Planificación Estratégica; Presentación en

Diapositivas extraída de www.cicoam.org.py/ materiales/ modulo2/
Planificaci%F3n%20y%20Administraci%F3n%20Financiera.ppt el día 21 de
septiembre de 2005.

BERGHE, E. (2005). Gestión y Gerencia Empresariales Aplicadas al Siglo XXI.

102
CAMPBELL, D. T. y STANLEY, J. C. (1966). Diseños experimentales y cuasi-
experimentales para la investigación. Chicago, IL: Rand McNally.
(Traducción española: Amorrortu, Buenos Aires, 1973).

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

(1999). Gaceta Oficial Nro. 5.908, 15 de febrero del 2009.

BERRY, T. H. (1992). Cómo gerenciar la transformación hacia la Calidad Total.

McGraw-Hill. Bogotá

BLAKE, R; Mouton. J, S; McCanse, A (1991). La estrategia del cambio

organizacional. Adisson-Wesley Iberoamericana. Wilmigton. Estados Unidos.

CHIAVENATO, I. (1993) Introducción a la Teoría General de la

Administración. 3era. Edición. Editorial Mc. Graw Hill. México.

CHIAVENATO, I. (1999). Introducción a la teoría General de la Administración.

Editorial Mac Graw Hill. Bogotá

CHIAVENATO, I. (2009) Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.

México.

CLARET, V. A. (2007) ¿Cómo hacer y defender una tesis? Editorial Texto.

Venezuela.

DE FARIA, M. (2004) Desarrollo Organizacional .Enfoque Integral.

Diccionario de la Real Academia Española, (1999).

DOS SANTOS, V. (2000). Gerencia educativa participativa: El gerente

necesario. Universitos 2000.

DRUCKER, P. (2002). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI.

FALCÓN Y HERRERA. (2005) Análisis del Dato Estadístico (Guía didáctica).

Universidad Bolivariana de Venezuela. Venezuela.

FERMÍN, I y RUBINO, N (2001). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.

Caracas UPLE-IPC

FERNÁNDEZ y PÉRTEGAS, S. (2002) Investigación cuantitativa.

FERRARO, E. (1995). Administración De Personal: Funciones Fundamentales
Para El Desarrollo Del Área. Primo Editora. Buenos Aires.

FRANCES, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa: Con el cuadro de

mando integral. Editorial Pearson Prentice Hall. México

103
FRED R., DAVID (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Novena
Edición, Pearson Prentice Hall. México

FRENCH, W; H. BELL. (1999). Desarrollo Organizacional, aportes de las

ciencias de la conducta para el mejoramiento del desarrollo
organizacional. Editorial Prentice Hall, quinta edición.

GARZA M, A. (2007). Manual de técnicas de investigación para estudiantes de

ciencias sociales y humanidades. El Colegio de México. México.

GRAFFE, G. J. (2000). Gestión de Instituciones Educativas. Revista de

Pedagogía versión impresa ISSN 0798-9792. Escuela de Educación, FHE –
UCV. Caracas.

GÓMEZ, M. (2006). Introducción a la Metodología de la Investigación

Científica. Editorial Brujas. Argentina.

GUEDEZ, V. (1998). Gerencia, cultura y educación. Fondo Editorial Tropykos/

Clacdec. Venezuela

GUEVARA, MARCANO y TEJADA. Propuesta sobre la Gerencia Educativa

dirigida a los docentes de las escuelas básicas rurales del Estado Bolívar.
Tesis no publicada (licenciatura en educación) Venezuela, Universidad Central
de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación, 1996.

HAMDAN, N. (2008). Análisis cuantitativo en planificación educativa.

Aplicación de modelos matemáticos. CDCH – UCV. Venezuela.

HAMMER, M y CHAMPY, J (1994). Reingeniería. Editorial Carvajal S.A,

Nueva York USA.

HERNÁNDEZ, Roberto (2003). Metodología de la Investigación. Editorial Mc

Graw Hill. México

HURTADO, J. (2010). Metodología de la investigación: guía para una

comprensión holística de la ciencia. (4a. Ed.). Ciea-Sypal y Quirón. Bogotá-
Caracas.

ICART. M. T., FUENTELSAZ, C. y PULPÓN, A. M. (2006). Elaboración y

presentación de un proyecto de investigación y una tesina. Publicacions I
Edicions de la Universitat de Barcelona. España.

KERLINGER, F. (1999). Investigación del Comportamiento. Editorial

Interamericana. México.

104
LANDEAU, R. (2007). Elaboración de Trabajo de Investigación. Editorial Alfa.
Venezuela.

LEAL, P. (2001). Gerencia Educativa en la Fundación del Nino –Maturín,

Estado Monagas. Tesis no publicada. Universidad Central de Venezuela.
Venezuela.

Ley Orgánica de Educación, Gaceta Oficial, 5.929 del 15 de agosto de 2009.

Caracas, Venezuela

Ley Orgánica del Trabajo, Gaceta Oficial, 39.372 del 23 de febrero de 2010.
Caracas, Venezuela

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo, Gaceta

Oficial, 38.236 del 26 de julio de 2005. Caracas, Venezuela

Ley de Alimentación para trabajadores, Gaceta Oficial, 6.147 del 17 de

noviembre de 2014. Caracas, Venezuela

Ley que regula Paro Forzoso y Capacitación Laboral, Gaceta Oficial, Nº 5.392 de
fecha 22 de octubre de 1999

Ley para Personas con Discapacidad, Gaceta Oficial, Nº 38.598 de fecha 05 de

enero de 2007.

Ley de Ciencia y Tecnología, Gaceta Oficial, Nº 38.575 de fecha 16 de diciembre

de 2010.

Ley Orgánica para la Protección de Niños Niñas y Adolescentes (2007). Gaceta

Oficial Nro. 5.859 (extraordinaria), 10 de diciembre del 2007.

LEVIN., RUBIN. (1996).Técnicas de Investigación social.

MANES, J. (2003). Gestión estratégica basada en la Gerencia del conocimiento

para instituciones educativas.

MORENO VILLA, Mariano. (1995) Filosofía de la liberación y barbarie del

"otro", Cuadernos Salmantinos de Filosofía, XXII

NADER, M. (2001). Principios de Administración. Editorial Trillas. México.

NAMAKFOROOSH, M.A. (2005). Metodología de la investigación I. 2a.

edición. México.

105
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). [Fuente
electrónica]. Consultada en Enero 2014:
http://www.oecdbetterlifeindex.org/es/topics/education-es/

PALELLA, A. y MARTINS, C. (2004). Modalidades de Investigación.

Argentina: Editorial Humanistas.

PALELLA, A. y MARTINS, C. (2012). Metodología de la investigación

cuantitativa. Argentina: Editorial Fedupel.

RAMON, V. (1975). Los Procesos Administrativos.

Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación.

Gaceta Oficial Nº 36.787 de fecha 15 de septiembre de 2009.

REYES, A. (2004). Administración Moderna. Editorial Limusa. México.

ROBBINS, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias

y aplicaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. México.

RODRÍGUEZ, E. (2014). Características fundamentales del sistema Educativo

Chino. [Fuente electrónica]. Consultada en enero 2014:
http://www.eleconomista.cubaweb.cu/2014/nro479/sistema-educativo-
chino.html

RODRIGUEZ M, E.A (2005). Metodología de la Investigación. Colección Héctor

Merino Rodríguez. México.

ROJAS, M. (2014). Suecia y la reforma de la educación. [Fuente electrónica].

Consultada en Enero 2014: http://www.ilustracionliberal.com/59/suecia-y-la-
reforma-de-la-educacion-mauricio-rojas.html

RUÍZ., C. (1998). Instrumentos de Investigación Educativa. Procedimientos para

su Diseño y Validación. Ediciones CIDEG. Barquisimeto -Venezuela.

SABINO, C. (2004). El proceso de investigación. Editorial Panapo. Venezuela

SALLENAVE. P. (1994). La Gerencia Integral, no le tema a la competencia
témale a la incompetencia. Editorial Norma.

SÁNCHEZ, H. (1979). La gestión participativa en la enseñanza.

SILVA, S. (1996). Factores que Afectan al Clima Organizacional.

SOLE, F; MIRABET, M. (1994): Cómo confeccionar un plan de formación en

una empresa. La Llar del Libre, Barcelona, 1ª Edición.

106
SOTO, E; CARDENAS J. (2007). Ética en las Organizaciones. Mc Graw-Hill.
México

STONER, J y Otros (1996). Administración. Editorial, Prentice Hall. México.

TAMAYO y TAMAYO, M. (2003). El Proceso de la Investigación Científica.

Tercera Edición. Editorial Limusa. México.

TORREALBA, R. (2010). Construcción y Gerencia de Líneas de Investigación en

Contextos Educativos. Editorial MCA. Venezuela.

TZU, S. (2009). El arte de la guerra. Madrid: Edaf.

UNESCO (2011). La UNESCO y la EDUCACIÓN. [Fuente electrónica].

Consultada en enero 2014:
http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002127/212715s.pdf

VILLARROEL, C. (1995). La Enseñanza Universitaria: De la Transmisión del

Saber a la Construcción del Conocimiento. Educación Superior y Sociedad.

VILLASMIL (2007). Gerencia y Liderazgo. (Documento en línea) Disponible:

http//www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml.
(Consultado, 2014).

WERTHER y DAVIS. (1995). Administración De Personal Y Recursos Humanos.

Mc Graw Hill. México

ZACARÍAS, E. (2000) Así se Investiga, Pasos para hacer una Investigación.

Clásicos Roxsil.

107
ANEXO

108
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

109
 UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN
Cuestionario para diagnosticar la Gerencia Educativa
Tesistas Minerba Cartaya y Adriana Gutiérrez

Agradecemos su receptividad, buena disposición y la colaboración que pueda

brindarnos, en el sentido de responder con la mayor sinceridad y objetividad las
afirmaciones que se formulan. Los resultados obtenidos serán utilizados para
nuestro trabajo de grado, el cual es un requisito indispensable para optar al título
de Licenciadas en Educación, Mención: Desarrollo de los Recursos Humanos.
La información suministrada será manejada confidencialmente; por lo tanto es de
carácter anónimo.
Cada ítem será cualificado en una escala de Likert, que va desde Siempre hasta
Nunca. Siendo “Siempre” la confirmación de la afirmación y “Nunca” la negación
absoluta de la afirmación.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada formulación antes de responder cada
afirmación. Marque con una (X) el numero que mejor exprese su opinión, de
acuerdo a la siguiente escala de Likert: 5-Siempre, 4-Casi Siempre, 3-Algunas
Veces, 2-Casi Nunca, 1-Nunca.
Tipo de personal:
Personal Obrero ______ Personal Administrativo ______ Personal Docente _______

Respuestas
Dimensión Preguntas 5 4 3 2 1

1.- La Dirección orienta las acciones a seguir con el

personal con el objeto de lograr propósitos comunes?
.- Planificación
2.- La planificación y organización de las metas del
.- Organización
colegio vienen de la Dirección?
.- Dirección
3.- La Dirección realiza actividades en equipo sobre los
planes, objetivos y metas a seguir?

4.- Cuenta ud, con los recursos e insumos para cumplir

con su trabajo?

110
 5.- La Dirección incentiva a todos los miembros del
Colegio a participar en actividades de mejoramiento
profesional?

6.- Se identifica ud., con todas las actividades que se

desarrollan en el Colegio?

7.- La Dirección se mantiene alerta a los cambios que

ocurren en el colegio?
8.- La Dirección reconoce la importancia que tiene la
búsqueda de excelencia para todas las actividades que
se realizan en el colegio?
9.- Recibe ud, por parte de la Dirección,
acompañamiento constante en cuanto a las labores que
realiza?
.- Evaluación y
Seguimiento 10.- Participa ud, en la elaboración de los diferentes
.- Utilización de los planes que desarrolla la Dirección?
recursos materiales,
financieros, tecnológicos 11.- Las necesidades o problemas son resueltos por la
y humanos disponibles. Dirección?

12.- La Dirección involucra a todo el personal con la

finalidad de lograr propósitos en común?

13.- Considera ud, que la Dirección identifica los

problemas que se presentan en el Colegio?

14.- Esta ud, de acuerdo que la Dirección implemente

cambios radicales en la Institución?

15.- Se realizan encuentros con experiencias

compartidas con otras Instituciones educativas?
16.- Toma el Director(a) sus opiniones e ideas para
resolver problemas de trabajo?
17.- Cumple ud, con sus actividades asignadas y
entrega de trabajos a tiempo?
18.- La Dirección mantiene buenas relaciones
interpersonales con todo su equipo?
.- Conducta Humana 19.- Cree ud, que la Dirección explica sobre los planes,
.-Liderazgo objetivos y metas a seguir de las actividades escolares?
.- Motivación 20.- Existen mecanismos para evaluar el desempeño
colectivo del personal?
21.- Considera ud, que la Dirección debe delegar
funciones a su equipo para lograr las metas?

111