El Futuro del sector
Farmacéutico
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El Futuro del sector Farmacéutico
1. Introducción
Participantes
2. Contexto
2.1. Cambios en la realidad socioeconómica
2.2. Objetivos de los Sistemas de Salud
2.3. Posicionamiento actual de la Industria farmacéutica
2.4. Composición del ecosistema farmacéutico actual
2.5. Amenazas percibidas
3. Retos del Sector Farmacéutico
3.1. Reinventar el modelo de negocio
3.2 Reorientar el Patient Journey
3.3 Ideación sobre los retos definidos
4. Conclusión
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El Futuro del sector Farmacéutico
1. Introducción
Vodafone Business ha realizado un ciclo de análisis
con los principales players del sector farmacéutico.
Objetivo: definir los retos que marcarán el futuro
del sector. A lo largo de diferentes sesiones de Think
Tank y Workshop llevadas a cabo en Vodafone
Lab se han identificado y analizado los principales
retos y soluciones que marcarán el escenario del sector,
definidos por sus protagonistas. Bajo la coordinación de
Nacho Dávila, Innovation Manager del sector Sanidad en Vodafone
Business, contamos con la colaboración de Beforget, expertos
en técnicas de design thinking e ideación, y de Manuel López
Martín de Blas, Associated Professor & Academic Director en IE.
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El Futuro del sector Farmacéutico
Participantes
Inmaculada Iglesias
Francisco Vega
José Enrique Cerdá
Anabel León Transformación Digital
Departamento de Innovación
Digital Lead at Pharma & Nuria Gómez
Innovation Manager Innovación
Rosa Irizar
Dir. BD & Operations
Chelo Fernández
Departamento de Innovación Didac Moya Carolina Maroño CIO
Departamento IT Alicia Dordelly
Departamento de Marketing
Francisco Esteban
Multichannel Strategy Director
Isabel Santos
Departamento de Marketing
Toni Iriarte
Dir. Sistemas de Información Alejandro Expósito
Digital & Business
Clara Cano Operations Director
Head of Digital Transformation
Enrique Liarte
Departamento IT Ágata Tena
Iván Martínez Innovation RSC,
Rebeca Villanueva
CIT Business Partner Spain Internal Medicine
Departamento
Rubén Rodríguez
Financiero
Digital & Innovation
Technician
Gustavo Lubian
Departamento de Innovación
Cristóbal Navarro
Elena Calpe Departamento Comercial Carlos Francisco Martín
Head of Digital Transformation CIO
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El Futuro del sector Farmacéutico
2. Contexto
2.1. Cambios en la realidad socioeconómica
Para enfocar los retos del futuro del sector farmacéutico lo primero que debemos
tener en cuenta es analizar el escenario actual. Si bien nos encontramos en un
momento de incertidumbre definido por los expertos como entorno VUCA (Volátil,
Incierto, Complejo y Ambiguo) hay parámetros e indicadores que no dejan lugar
a dudas, el principal de ellos es que la población está envejeciendo y el gasto en
salud aumentará en el futuro inmediato:
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2.2. Objetivos de los Sistemas de Salud
La industria farmacéutica depende directamente de los
sistemas públicos de salud, no solo por la importancia de la
prescripción y atención sanitaria pública sino por la labor de
regulador que ejerce. Objetivos del sistema:
Fuente: Adaptación de WHO
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2.3. Posicionamiento actual de la
Industria farmacéutica
En el estudio realizado por Medicinal Journal se
detectaron las siguientes inquietudes por parte de
los responsables de la industria:
Fuente: Medicinal Journal
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2.4. Composición del ecosistema farmacéutico actual
2.5. Amenazas percibidas
Se detectan las siguientes amenazas del sector:
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1 Pago por resultado (outcome): existen iniciativas donde ciertos pagadores y
reguladores sólo reembolsan el tratamiento a la empresa farmacéutica si éste
muestra su eficacia (Real World Evidence RWE) (VBC Value-based contracting).
2 Ocaso del modelo blockbusters: los largos tiempos de desarrollo e inversión, bajo
porcentaje de conversión en medicamento final, presión en precio y competencia de
genéricos y biosimilares , hacen que el descubrimiento de moléculas que generen
más de 1000m USD en ventas, sea cada vez más escaso, obligando a las empresas
enfocadas en medicamento patentado a cambiar su estrategia.
3 Pacientes acceden a mayor información: la información ha democratizado el
conocimiento y el paciente conoce la eficacia de los distintos tratamientos pudiendo
formase e influenciar en la inclusión o prescripción del medicamento.
4 Medicina personalizada: medicamentos y tratamientos desarrollados para
grupos específicos, incluso en el caso de tratamientos genéticos individuales y
como monetizar esos nichos de pacientes y cambiar los métodos de investigación,
producción y acceso al mercado.
5 Nuevos ecosistemas de servicios: el medicamento sólo será una parte de un
portfolio de servicios dirigido tanto al paciente como a otros actores del sector
(autodiagnóstico, seguimiento, telehealth).
6 Mejorar eficiencias en la cadena de valor: de un modo global, desde I&D hasta la
distribución. Utilización de nuevas tecnologías, Big data, AI para acelerar el desarrollo
del medicamento, optimización de procesos, outsourcing o crowdsourcing, fintech.
7 Nuevas tecnologías: la ausencia de modelos o plataformas de innovación en la
empresa farmacéutica pueden dilatar o imposibilitar la adopción de tecnologías
emergentes, situándonos en un plano de desventaja competitiva.
8 Convergencia de modelos de negocios: actores existentes, incluso ajenos a la
industria farmacéutica, (Google health), creen modelos de colaboración (federados
o liderados), dónde la industria farmacéutica puede tener un rol secundario sino es
capaz de liderar estas iniciativas, mediante la aplicación de innovación y tecnología,
para crear modelos digitales de plataforma (colaboración).
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El Futuro del sector Farmacéutico
3. Retos del Sector Farmacéutico
Analizado el contexto socio económico actual e identificando las amenazas
del sector, surgen los siguiente retos teóricos e ideas fuerza. Todas ellas se
desarrollarán en un entorno en el que se espera la irrupción de las Big Tech
como nuevos jugadores, la capacidad disruptiva de tecnologías como la AI o
el 5G y el empoderamiento del cliente final, en este caso los pacientes.
Posibilidad de realizar test genéticos a toda la población para un
diagnóstico de precisión y convertirnos en industria más predictiva y
menos reactiva.
Ganar en autoridad como referentes para que los pacientes cumplan
tus planteamientos.
Convertir la DATA farmacéutica en un bien para el conjunto de la
sociedad a la que pertenecemos.
Identificar los productos y servicios que el usuario necesita y adoptar
rápido lo que es útil.
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Salud as a Service: Migrar de productos a servicios. Crear moldeo
co-creativo con los tres players principales: pagadores/industria/pacientes.
Establecer nuevos modelos de relacionarnos con el regulador.
Cómo transformar una red de 22.000 farmacias antes de que lo haga
otro agente externo.
Reorientar el Patient Journey y sus pain points.
Cómo aplicar los recursos en otros sectores para impactar en toda la sociedad.
Determinar si las personas deben tener sus datos -en una realidad en la
que los pacientes más informados parecen predispuestos a enfermar antes-.
Cómo vencer el miedo a dar los datos personales a un médico.
Recuperar la credibilidad ante la duda de si se prescribe el mejor fármaco
para cada uno o el que mejor puede ofrecer el sistema sanitario.
El Think Tank definió los siguientes retos sobre los que trabajar:
Reinventar el modelo de negocio.
Reorientar el Patient Journey.
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3.1. Reinventar el modelo de negocio
Ante los cambios culturales y tecnológicos que se están produciendo que están
provocando una transformación profunda en todos los sectores, incluidos aquellos
que se consideran más tradicionales o inmóviles, es necesario plantearse la disrupción
antes de que la lideren agentes externos. Sin ir más lejos, las Big Tech tienen, a día
de hoy, más información sobre nuestros hábitos de salud, ejercicio y alimentación,
que las autoridades sanitarias o las empresas farmacéuticas. Una información real,
basada en el Big Data de nuestra huella digital, que obtienen directamente de cada
uno de nosotros, gratis.
En este sentido, hay más preguntas que respuestas:
¿Tiene que tener una industria propia o ser un orquestador/intermediario sin fabricación,
sin investigación?
¿Hay que pasar del concepto propiedad de las patentes al de responsabilidad?
¿Qué debe primar, la rentabilidad o la sostenibilidad?
¿Entenderemos los servicios como negocio adicional o como core de las compañías?
¿Quién es el que ofrece el servicio: proveedor, médico, administraciones públicas?
¿Qué entendemos por sector farmacéutico?
¿Qué papel tendrán las grandes tecnológicas con su Big Data y capacidad de innovación
mediante Aprendizaje Automático y algoritmos?
¿Debe la industria actual prevalecer o colaborar con la administración y las aseguradoras?
¿Se puede desintermediar? ¿Qué papel juegan las RRSS con la información del usuario?
¿Cómo aplicamos el Data Driven en un sector tan sensible y regulado?
¿Será la fuerza de ventas tan determinante como modelo estándar en el futuro?
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A partir de las preguntas planteadas, se definen dos vías para concretar el nuevo modelo de negocio:
1 Cómo podríamos cambiar el modelo de relación para que todos los holders consigan
ser más sostenibles y aportar más valor.
2 Cómo podríamos convertirnos en un servicio (As a Service) para que el paciente
consiga estar atendido de una forma más integral.
3.2. Reorientar el Patient Journey
El segundo reto principal identificado en la jornada de think Tank se refiere al usuario final,
que cada vez tiene más relevancia y poder dentro del ecosistema sanitario. Como ocurre en el
resto de sectores, el paciente se empodera progresivamente y accede a información relevante
más rápido y fácil de lo que lo hace la industria. La gestión Data Driven aún no es plenamente
eficaz. Tenemos muchos datos pero conocemos poco al cliente/paciente.
En este aspecto, las dudas principales son:
¿Quién es el paciente, qué queremos saber de él y para qué?
¿Cómo puedo llegar a entender a todos los perfiles (profesional y particular)?
¿Cómo generar la confianza en los responsables del tratamiento de datos para que los cedan?
¿El paciente quiere que le conozcamos?
¿Cómo compartimos los datos en una base paraguas?
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El Futuro del sector Farmacéutico
Definir el Viaje del Paciente
El Patient Journey, a semejanza del concepto
Customer Journey empleado por otros sectores
para conocer el proceso que siguen las marcas
para llegar al usuario final y viceversa, está
definido por una serie de hitos o “pain points”:
1 Necesidad previa.
2 Diagnóstico.
3 Tratamiento.
4 Recuperación.
¿Qué papel debe adoptar la industria cara al paciente en cada uno de esos pasos?
En algunos casos surge el temor de que con un paciente demasiado empoderado la
industria pierda valor. Hay opiniones que creen que se comienza a ceder el control a
través de las asociaciones de pacientes.
Por otra parte, se detecta que los roles han cambiado:
El farmacéutico pierde valor añadido percibido si te atiende el auxiliar.
Los congresos y eventos se han convertido en commodities.
La prevención y el diagnóstico sufren la competencia del “Dr. Google” y las RRSS.
Frente a estas realidades, se plantea la necesidad de que
los servicios sean más transversales ya que la información
es más útil cuando más gente la utiliza. La mejor forma de
combatir esa amenaza es volverla a nuestro favor y buscar
modelos de creación colaborativa.
En definitiva, en el nuevo ecosistema, será clave identificar
las nuevas oportunidades en cada paso, por ejemplo:
Enfermedades crónicas (psicólogos, asistencia remota).
Farmacéuticos (añadir valor percibido al medicamento).
Aseguradora (coste directo).
Administración (muchos servicios patentados dan una eficacia similar,
transferencia del coste del medicamento).
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El Futuro del sector Farmacéutico
Tras el debate y con las aportaciones de todos los miembros del grupo, se definen dos
cuestiones concretas en las que avanzar hacia la reorientación del Patient Journey:
1 Cómo podríamos acercar la medicina para que el paciente obtenga un servicio adecuado
y se consigan optimizar los recursos dando un servicio completo y personalizado.
2 Cómo podríamos compatibilizar/orquestar el big data para que el público objetivo (los
pacientes) vean los beneficios reales para su propia salud que se pueden obtener del
análisis de estos datos.
3.3. Ideación sobre los retos definidos
Los expertos del Grupo Innova Farma decidieron en
votación conjunta una vía de desarrollo para cada uno de los
dos retos propuestos: Reinventar el Modelo de Negocio y
Reorientar el Patient Journey.
Tras la elección, los expertos han trabajado en una sesión
de ideación con el objetivo de concretar soluciones a los
desafíos planteados.
Reinventar el Modelo de Negocio
La vía de desarrollo se plasmó utilizando la siguiente metodología de formulación: “Cómo
podríamos…. para que…”. A través de esta fórmula se concretó el reto de la siguiente manera:
Cómo podríamos convertirnos en un servicio (As a Service) para que el paciente
consiga estar atendido de una forma más integral.
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La sesión de ideación concluyó en una hoja de concepto que sienta las bases de la solución
teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
Nombre de la idea:
Plataforma Marta.
Descripción de la idea en un tweet:
Plataforma integradora centrada en paciente con capacidad de hipersegmentación de
pacientes + profesionales + servicios + contenidos para conectar de forma personalizada
necesidades de salud con servicios de salud aprovechando el potencial de lo digital-
tecnologías exponenciales (IA, BigData, Blockchain, etc.) AaS.
Y además:
Dando una información y el servicio Ad-hoc para cada perfil.
Vinculada con un ente certificador externo (No Farma).
Qué objetivos tiene:
Obtención de datos que permita mejorar/visualizar nuestros productos o servicios >
Conocer y estar más cerca del paciente (cambiar el modelo de relación).
Qué necesidades cubre:
La mejora de la salud del paciente (pre-diagnóstico, adherencia,
manejo de la enfermedad).
Mejorar el autoconocimiento del paciente.
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Reorientar el Patient Journey
La vía de desarrollo se plasmó utilizando la siguiente metodología de formulación: “Cómo
podríamos…. para que…”. A través de esta fórmula se concretó el reto de la siguiente manera:
Cómo podríamos compatibilizar / orquestar el big data para que el público objetivo
(los pacientes) vean los beneficios reales para su propia salud que se pueden obtener
del análisis de estos datos.
La sesión de ideación concluyó en una hoja de concepto que sienta las bases de la solución
teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
Nombre de la idea:
Base de datos pacientes común agentes del sector.
Descripción de la idea en un tweet:
Permitir un repositorio único de pacientes que facilite la asistencia al paciente mientras
se asegure el consentimiento del mismo.
Qué objetivos tiene:
Asegurar el mejor servicio del paciente.
El paciente entiende el porqué y beneficios de ceder sus datos > Transparencia
en la gestión de los datos.
Evitar la comunicación vacía (que genera desconfianza).
Diseño con la seguridad en el centro.
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Qué necesidades cubre:
El paciente necesita sentirse dueño de sus datos.
Mejor coordinación entre los diferentes agentes del sector.
Ofrecer servicios sanitarios a medida contribuyendo a mejorar la salud del paciente.
Mejorar la salud del paciente ofreciendo servicios de Big Data ( proactividad en
tratamiento y posibles diagnostico, trabajar en la prevención) convertir sus datos
en información útil para él mismo.
Nuevos usos aún no descubiertos.
Mejorar la adherencia al tratamiento.
4. Conclusión
Con un entorno en el que los cambios son cada vez más rápidos y profundos, se hace necesario
tomar decisiones ágiles y flexibles. Los pacientes empoderados de información, han tomado
la delantera en el sector farmacéutico a las tradicionales instituciones públicas sanitarias,
cambiado su itinerario a la hora de buscar asesoramiento y tomar un medicamento, seguir un
tratamiento u otro. Los modelos anteriores de BlockBuster no son sostenibles.
En Vodafone Business hemos llevado a cabo el Programa Innova Farma que nos ha permitido
identificar, de manera conjunta con los principales players del sector, los retos a los que se
enfrentan las compañías farmacéuticas.
Para reposicionarnos y liderar el cambio digital, encontramos dos soluciones elegidas como
prioritarias en las sesiones de trabajo: reinventar el modelo de negocio y reorientar el itinerario
del paciente o patient journey. Para trabajar sobre ellas se hace imprescindible disponer de
herramientas que habiliten la toma de decisiones cada vez más rápidas y que disminuyan
lo máximo posible la incertidumbre. Big Data y plataformas integradoras centradas en el
paciente, ayudan a las compañías a centrarse en la prevención por encima del tratamiento y
dar al paciente un servicio integral y a medida.
Parece necesario tras este trabajo liderar la transformación que nos conduzca a cambiar el
camino de asesoramiento en el itinerario al paciente y transformar el modelo haciéndolo
sostenible. La tecnología es imprescindible en esta transformación.
Desde Vodafone Innovation Ecosystem agradecemos a todos los participantes de las
diferentes sesiones de trabajo su colaboración, profesionalidad y esfuerzo que han permitido
realizar un trabajo de excepcional valía.
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Nacho Dávila
Innovation Manager Vodafone
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