Programa Maestro de Producción

Objetivo: Elaborará el programa maestro de producción a partir del

plan agregado.

Programación Maestra de la Producción

El programa maestro de producción (MPS, por sus siglas en inglés Master
Production Schedule) establece el volumen final de cada producto que se va a
terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos
finales son productos terminados o componentes embarcados como productos
finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en
inventario.

El MPS es un plan de producción futura de los artículos finales durante el

horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas
semanas hasta varios meses.

Objetivos del programa maestro de producción

 Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cundo se
hayan comprometido para los clientes.
 Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de
manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el
costo de producción.

Proceso de programación maestra de la producción

La figura 2.1 ilustra el proceso para el desarrollo de una programa maestro de
producción. Trabajando con los pedidos de los clientes, los pronósticos, los
informes del estado de inventarios y con la información de la capacidad de
producción, los programadores colocan los pedidos más urgentes en el espacio
disponible del programa maestro de producción. Y en ese punto ocurren varias
actividades de importancia, entre las cuales destacan:

 Los programadores deben estimar la demanda total de productos de todas

las fuentes
 Asignar pedidos a espacios en la producción
 Hacer compromisos de entrega a clientes
 Realizar los cálculos detallados del programa maestro de producción.

Interfaces funcionales
Las interfaces funcionales son operaciones necesita información de otras áreas
funcionales para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos
y las metas de organización incorporadas al plan de producción. Aun cuando los
programas maestros de producción estén sometidos a continua revisión, los
cambios deberán hacerse con pleno conocimiento de sus consecuencias.
Con frecuencia, los cambios introducidos al MPS requieren recursos
adicionales, como cuando se incrementa la cantidad de pedido de un producto.
Muchas compañías se enfrentan con frecuencia a esta situación, y el problema
es mayor cuando un cliente importante está involucrado en él. A menos que
se autoricen más recursos para el producto en cuestión, se dispondrán de
menos recursos para otros productos, lo cual pondrá en peligro sus
respectivos programas. Algunas compañías han dispuesto que los vicepresidentes
de marketing y manufactura deban autorizar conjuntamente cualquier
cambio significativo al MPS, a fin de garantizar la resolución mutua de ese tipo
de cuestiones.

Figura 2.1 Proceso del Programa Maestro de Producción

Otras áreas funcionales suelen usar el MPS para su planificación habitual, entre
las que se pueden mencionar:

 Finanzas: utiliza el MPS para estimar presupuestos y flujo de efectivo.

  Mercadotecnia: lo emplea para proyectar el efecto de los cambios en la
mezcla de productos sobre la capacidad de la empresa, a fin de satisfacer las
demandas de los clientes y administrar programas de entregas de artículos.
 Manufactura: lo utiliza para estimar los efectos de los cambios introducidos
en el MPS sobre las cargas de actividad en estaciones de trabajo cuya
importancia es decisiva.

Desarrollo de un Programa Maestro de Producción (MPS)

Se han desarrollado algunos modelos analíticos y de simulación los cuales, a
juicio de los autores, adolecen de los mismos problemas de planificación
agregada, siendo los de mayor uso por parte de los empresarios, los métodos de
prueba y error. No obstante, que existen otros métodos para la desagregación, a
saber.
 Método de corte de ajuste: pone a prueba diversas distribuciones de la
capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una
combinación satisfactoria.
 Métodos de programación matemática: modelos de optimización que
permiten la minimización de los costos.
 Métodos heurísticos: al igual que en la planeación agregada, permiten
llegar a soluciones satisfactorias aunque no óptimas.

Procedimiento para el desarrollo del MPS

En el plan maestro de producción, es posible planificar materiales importantes o
críticos con especial atención. Se recomienda el siguiente procedimiento:
1. Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de
planeación fijo.
 Las características de planificación de necesidades para el plan maestro de
producción se verifican en customizing de MPS o en planificación de las
necesidades. El tipo de fijación se utiliza para decidir si el sistema debe crear
propuestas de pedido para cubrir infracoberturas en el horizonte de planificación
fijo. Tras determinar qué tipo de fijación hay que utilizar, se provee a los materiales
de las características de planificación de necesidades correcta para el plan
maestro de producción.
 Puede definir un horizonte de planificación fijo por material o también puede
utilizar el grupo de planificación de necesidades del registro maestro de materiales
para asignar un horizonte de planificación fijo a un material. El horizonte de
planificación fijo que realiza la asignación manualmente tiene prioridad sobre el
horizonte de planificación fijo del grupo de planificación de necesidades.
2. En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para
piezas principales y para la planificación individual de material.
Las piezas principales se planifican por cada centro utilizado, el proceso de
planificación global MPS. El proceso de planificación para los demás materiales se
lleva a cabo independientemente del proceso de planificación global. El proceso
MP se lleva a diario o una vez a la semana, según la cantidad de materiales que
marquen como piezas principales y de la frecuencia con que deban ajustarse las
piezas principales para adaptarse a las necesidades modificadas.
Según las opciones de la característica de planificación de necesidades, solo se
proponen modificaciones en el plan maestro dentro del horizonte de planificación
fijo. Fuera del horizonte de planificación fijo, las propuestas de pedidos se crean
de modo habitual.
Al contrario que el proceso MRP, donde se planifica toda la estructura de la lista
de materiales en el proceso MPS el sistema solo planifica el nivel de pieza
principal. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales,
justo debajo de la pieza principal. Sin embargo, no se planifica este nivel ni los
niveles inferiores.
3. Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las funciones
interactivas del plan maestro de producción. En este nivel, se ajustan el plan
maestro de piezas principales. Se planifican y programan las propuestas de
pedido necesarias para cubrir infracoberturas dentro del horizonte de planificación
fijo.
También es posible planificar piezas principales individuales utilizando el proceso
de planificación individual de un nivel. En este caso, como ocurre en la
planificación global, el sistema sólo planifica en el nivel de pieza principal y se
crean necesidades secundarias solamente para el siguiente nivel inferior.
4. Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el
proceso de planificación global para todas las partes secundarias. Aquí existen
varias opciones:
El proceso de planificación para todos los niveles de la lista de materiales puede
lanzarse desde el proceso global de MPS.

Cantidades disponibles para promesa

Gracias a las cantidades disponibles para promesa, el departamento de ventas
puede calcular fechas de entrega realistas para atender a los clientes.

Las cantidades disponibles para promesa son aquellas que se pueden ofertar a los
clientes espontáneos que de acuerdo a los pedidos de los clientes son las que
sobran.
 Congelación del MPS
Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en
cuatro secciones, cada una separada por un tiempo al que se conoce como
barrera personal. La primera parte incluye las semanas iniciales del y se
identifica como congelada, la parte subsecuente, de las siguientes semanas, se
conoce como en firme; la siguiente de unas cuantas semanas, se conoce como
completa y la última parte, también de pocas semanas, como abierta.

Congelada significa que la primera parte del programa maestro de producción no

puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con
autorización de los niveles más elevados de la organización. Por lo general los
cambios en esta sección del programa están prohibidos, ya que sería muy costoso
revertir los planes de adquisición de materiales y producción de piezas de los
productos. Lo que es más, cuando se modifica el programa maestro de
producción, se mueve un pedido para colocarlo delante del otro ¿Porqué dejar
contento a un cliente a expensas de dejar descontento a otro? En firme significa
que puede haber cambios en esta sección, pero solo en situaciones
excepcionales. En esta sección se evita el cambio en la programación por las
mismas razones que en la sección congelada. Completa significa que se ha
asignado a los pedidos toda la capacidad de producción disponible. Se pueden
hacer cambios en la sección completa del programa, afectando sólo ligeramente a
los costos de producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la
satisfacción del cliente. Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad
de producción, y es esta sección que normalmente se acomoda la programación
de nuevos pedidos.

Planeación de los Requerimientos de Materiales

Objetivo: Elaborará los programas de abastecimiento de los materiales
requeridos para la producción, en las cantidades y en el momento requerido, que
permitan la reducción de los costos relacionados con los inventarios.

Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas

debido a que manejan numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres.
La empresa manufacturera típica puede tener que administrar miles de productos
y partes, modificando constantemente prioridades y enfrentándose a una demanda
impredecible. Es posible enfrentarse a esta situación mediante el uso de un
sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre
 de planeación de los requerimientos de materiales (MRP por sus siglas en
inglés).

Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden

Es sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que
se utilizan para administrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden no
funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente. Antes de la
llegada de MRP, sin embargo, no había opción; las compañías manufactureras y
de servicios típicas manejaban todos sus inventarios con sistemas de punto de
reorden.

Algunas de las distinciones clave entre MRP y los sistemas de punto de reorden,
se resumen en la tabla 5.1. Una distinciones la filosofía de requerimientos que se
utiliza en los sistemas MRP versus una filosofía de reabastecimiento que se utiliza
en los sistemas de punto de reorden. Una filosofía de reabastecimiento indica que
el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un sistema MRP no
hace esto. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad tal
como la que dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura
para una parte en específico, no se le reabastecerá, aún cuando el nivel de
inventario sea reducido. Este concepto de requerimientos resulta particularmente
importante en manufactura, donde la demanda de las partes es irregular. Cuando
se programa un lote, se necesitan partes para él, pero la demanda entonces es
cero hasta que se programe otro lote. Si se utilizan sistemas de punto de reorden
para este tipo de demanda irregular, se tendrá material disponible durante largos
periodos de demanda cero.

Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de pronósticos. Para los
sistemas de punto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el
historial de la demanda. Estos pronósticos se utilizan para reabastecer los niveles
de existencias. En los sistemas MRP, la demanda pasada de componentes es
irrelevante. La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los
requerimientos que se generan desde el programa maestro. El MRP se orienta
hacia el futuro; deriva la demanda futura de partes de pronóstico de demanda del
producto de niveles superiores.

El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se
manufactura un producto, los artículos C son tan importantes como los A.

Elementos del sistema MRP

Si bien el detalle de las partes es el núcleo del MRP, se necesita bastante más
para hacer que funcione un sistema MRP. Los demás elementos de éste se
describen a continuación.

Programación maestra
El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de
operaciones. La programación maestra dirige todo el proceso de planeación de
materiales. Plossl ha descrito el programa maestro como “el puño de la alta
gerencia sobre el negocio”. Al controlar el programa maestro, la alta gerencia
puede controlar el servicio al cliente, los niveles de inventario y los costos de
manufactura.

El proceso de planeación de la producción agregada, generalmente forma parte

del proceso anual de planeación estratégica y elaboración del presupuesto. Busca
hacer disponibles en el futuro recursos (capacidad), personas, equipo e
instalaciones. Como tal, el proceso de programación maestra debe operar dentro
del plan general de producción agregada, que se ha establecido bien, modificar
este plan si es necesario.

El proceso de detalle de partes supone que el programa maestro es factible con

respecto a la capacidad. Al utilizar el programa maestro de producción como
entrada las partes se detallan para dar lugar a las órdenes de taller y de compra.

Una de las funciones de la programación maestra es garantizar que el programa

maestro final no se haya inflado y que refleje limitaciones realistas en la
capacidad. Con demasiada frecuencia. Aquél está inflado en la práctica bajo el
supuesto que las operaciones producirán más si se mantienen la presión. Como
resultado de un programa maestro inflado, las prioridades de órdenes (fechas de
vencimiento) ya no son válidas.

En ocasiones, el programa maestro se desarrolla en términos de los

requerimientos semanales o los llamados casilleros semanales de tiempo. E este
caso, la producción de toda una semana se representa con una columna en el
plan de materiales. Además, muchas veces se actualiza al programa maestro
semanalmente. Cada siete días después de que se ha desarrollado el nuevo
programa maestro, se corre el programa de detalle de partes para generar nuevos
requerimientos.
El programa maestro puede extenderse en el futuro por un año o más. Debe
ampliarse al menos más allá del tiempo de entrega más largo acumulativo para
asegurar que se cuente con tiempo suficiente para ordenar todas las partes.
Hablando en términos generales, el programa maestro debe congelarse dentro del
tiempo de producción para evitar desperdicios y expeditaciones innecesarias por
modificaciones durante el ciclo de producción.

Rara vez el programa maestro refleja los pronósticos de demanda futura. Más bien
constituye un pronóstico de lo que se producirá. Es un programa “construido”. El
inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro
y la demanda final del cliente, emparejando las cargas de trabajo y
proporcionando un servicio rápido al cliente.

Lista de Materiales (BOM)

Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para
producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una
parte manufacturada o una parte comprada. La lista de materiales desempeña la
misma función que una receta que utiliza al cocinar; ahí se enumeran todos los
ingredientes. Si existen errores en esta lita, no se ordenarán los materiales
adecuados y no podrá ensamblarse ni embarcarse el producto. Por lo tanto, las
otras partes que si están disponibles esperarán en inventario mientras que se
expedita a las partes faltantes. Por lo tanto, la administración debe insistir en que
todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas. La experiencia ha
demostrado que no resulta demasiado costoso tener una precisión del 100 por
ciento; más bien es demasiado costoso tolerar listas imperfectas de materiales.

Algunas empresas tienen diversas listas de materiales para el mismo producto.

Ingeniería tiene una, manufactura otra y contabilidad otra más. Un sistema MRP
requiere una sola lista de materiales para toda la empresa. La lista en la
computadora debe ser la correcta y debe representar la manera en que se fabrica
el producto. En las empresas en las que la lista de materiales ha utilizado como un
documento de referencia y no como una herramienta de planeación de materiales,
este concepto de una sola lista de materiales es muy difícil de poner en práctica.

Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los

productos. De esta manera, se necesita un sistema eficiente de ingeniería de
cambio de orden (ECO) para mantener actualizadas las listas de materiales. Por lo
general se debe nombrar un coordinador de ECO y se le debe dar la
responsabilidad de coordinar todos los cambios de ingeniería en los diversos
departamentos involucrados.

Registros de inventario
Los contenidos de un registro típico de inventarios computarizado, se muestra en
la figura 5.3. El segmento de datos principales del artículo contiene el número de
parte, que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo
de entrega, el costo estándar y otra. El segmento de estatus del inventario
contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo.
Finalmente, el segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a
órdenes sobresalientes, cambios solicitados, historia detallada de la demanda y
algunas otras cosas más.

Figura 5.3 Registro típico de inventarios

En la práctica, se requiere un esfuerzo constante para conservar exactos los

registros de inventario. Tradicionalmente, se ha asegurado la precisión de los
inventarios por el conteo anual del inventario físico, cuando la planta se cierra por
uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared. Debido a que es gente
inexperta la que se encarga de hacer el conteo, se ha encontrado que se
introducen tantos errores mediante este procedimiento como los que se corrigen.
Después de que se toma el inventario, el inventario total en pesos es exacto para
propósitos financieros debido a que los errores de más y de menos se cancelan
entre sí. Pero los recuentos de artículos individuales generalmente no son
bastante precisos para propósitos del MRP. Por lo tanto, se ha desarrollado un
ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual.

Con el conteo cíclico, el personal del almacén cuenta un pequeño porcentaje de

los artículos de cada día. Se corrigen los errores en los registros y se intenta
encontrar y corregir el procedimiento que los provocó. Al desarrollar una alta
consideración por la precisión y al adoptar el conteo cíclico diario, es posible
eliminar la mayoría de los errores en los registros de inventario. El resultado es tan
confiable que muchos auditores ya no requieren de un inventario físico anual
cuando se ha implantado un sistema eficaz de conteo cíclico.

Planeación de la capacidad
Con anterioridad se han explicado los elementos necesarios para un sistema MRP
de emisión de órdenes. Este sistema requiere programación maestra, una lista de
materiales, registros de inventarios y detalle de cada parte. El sistema resultante
de emisión de órdenes determinará las fechas correctas (prioridades de orden) si
se tiene suficiente capacidad disponible. De lo contrario, los inventarios
aumentarán, los pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se
utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Para corregir
esta situación, se necesita de planeación de la capacidad.

El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a

verificar la validez del programa maestro. Existen dos maneras de hacer esto:

 La planeación de la capacidad de corte rudo (a la que también se le

denomina planeación de recursos)
 La carga de taller

En la primera, las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se

calculan directamente a partir del programa maestro de producción para proyectar
las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las
partes. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad, la administración
ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa
factible. Cuando esto último se logra, se corre el detalle completo de las partes.

Cuando se utiliza la carga de taller, se corre un detalle completo de las partes

antes de efectuar la planeación de la capacidad. Entonces se cargan las órdenes
resultantes de taller mediante el uso de los datos detallados de enrutamiento de
partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y maquinaria para cada
centro de trabajo se proyectan en el futuro. Si no se tiene capacidad suficiente
disponible, la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta
que éste sea factible. En este punto se tiene disponible un plan válido de
materiales.

La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos

detallados, pero no tan precisos como la carga de taller. Se puede utilizar
cualquiera de estos métodos, o ambos, dependiendo de la situación y de las
circunstancias individuales. El punto importante es que debe utilizarse la
planeación de la capacidad para cerrar el ciclo en el sistema MRP.

Compras
La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. En
primer lugar, las órdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque MRP
genera fechas válidas de vencimientos y las mantiene actualizadas. Esto le
permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el
material realmente se necesita cuando compras dice que lo es.

Al desarrollar y ejecutar un plan válido de materiales, la gerencia puede eliminar

gran parte de la expeditación de órdenes que generalmente lleva a cabo compras.
Esto le permite a los gerentes de compras concentrarse en su principal función:
calificar a los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad, a
tiempo y a bajo costo.

Con un sistema MRP, es posible proporcionarle, a los proveedores informes de

órdenes futuras planeadas. Esto le da a los proveedores tiempo para planear
capacidad antes de que se coloquen las órdenes reales. La práctica de
proporcionarle a los proveedores órdenes planeadas más cerca los sincroniza con
el plan de materiales propio de la compañía. Algunas empresas han ido más lejos
al insistir que sus proveedores también instalen sistemas MRP para poder
asegurar con mayor rapidez la confiabilidad de entrega de los
proveedores. Además, se siguen utilizando el intercambio electrónico de datos y
los métodos basados en la red para trasmitir las órdenes MRP planeadas
directamente de la computadora del cliente al proveedor.

Control de piso de taller

El objetivo del subsistema de control de piso de taller es liberar órdenes al piso de
taller y administrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a
tiempo. El sistema de control de piso de taller ayuda a la administración a
ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre
los trabajadores, descomposturas de maquinarias, pérdida de materiales y así,
sucesivamente. Cuando estás condiciones no planeadas se presentan, deben
tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuación. Las buenas
decisiones requieren información acerca de las prioridades de los trabajos del
sistema de control de piso de taller.

A menudo, las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de

despacho. Cuando estas reglas se utilizan como parte del sistema de control de
piso de taller, es posible hacer ajustes para cambiar las condiciones y todavía
sacar el trabajo a tiempo. Mediante el uso de las reglas de despacho, el tiempo de
entrega de la producción de un trabajo puede reducirse o incrementarse
drásticamente conforme se avanza por el taller. Esto es posible debido a que un
trabajo normalmente pasa hasta el 90 por ciento de su tiempo esperando en filas.
Si un trabajo está atrasado en el programa, se puede aumentar su prioridad hasta
que vuelva a estar dentro del programa. De la misma manera, un trabajo puede
desacelerarse si está adelantado respecto al programa. Es función del sistema de
control de piso del taller proporcionarles información a los gerentes para que
puedan administrar dinámicamente el tiempo de entrega de la producción.

Debe descartarse la antigua noción de un tiempo de espera exacto o bueno. Los

tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de
acuerdo a su prioridad. Este concepto se ha popularizado con el viejo adagio: “el
tiempo de entrega es el que usted dice que es”. Este es un concepto muy difícil de
aceptar cuando los gerentes están acostumbrados a pensar en tiempos fijos de
entrega sin considerar que los tiempos de entrega son variables aleatorias.

A través de un sistema de control es posible desacelerar las órdenes, es decir

alentarlas. Esto no se hace en la manufactura normal, donde se aceleran las
órdenes pero nunca lo contrario. Las órdenes deben procesarse con más
lentitud cuando se modifica el programa maestro i cuando otras partes no están
disponibles a tiempo. Esto resulta en el mínimo inventario consistente con los
requerimientos de tiempo de MRP.

Para hacer su trabajo en forma adecuada, un sistema de control de piso del taller
requiere reportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están
procesando. Por lo común, un trabajador le notifica al sistema a medida que se
termina cada paso de procesamiento. Esto se puede hacer a través de una
terminal de computadora en el piso del taller o mediante información que se
somete a una oficina central. El sistema de computación produce a continuación
una lista diaria de despacho para cada supervisor. En ella aparece la prioridad de
cada trabajado en el centro de trabajo, y si es posible, el supervisor trabaja sobre
el trabajo de mayor prioridad. Si no hay materiales, mano de obra o máquinas
disponibles para el trabajo de mayor prioridad, se hace el de siguiente prioridad y
así sucesivamente, hacia debajo de la lista.

Un sistema de control del piso del taller necesita contar con fechas válidas de
vencimiento en las órdenes. Si el programa maestro de infla y el taller se
sobrecarga, no habrá sistema de control del piso del taller que logre que el trabajo
se haga a tiempo. El sistema de control del piso de taller depende mucho de las
prioridades adecuadas y de la planeación de la capacidad.

Cuando una empresa utiliza JIT para manufactura repetitiva, el sistema de control
del piso del taller se sustituye con el sistema de jalado Kanban. Dicho sistema se
 apoya en el control visual de los materiales y de las señales físicas, y no en
información computarizada. En consecuencia, el sistema de control del piso del
taller se simplifica mucho y resulta menos costoso. Pero los sistemas JIT
funcionan bien solamente en plantas de manufactura repetitiva; los sistemas de
control del piso del taller MRP son útiles en las plantas que trabajan por lotes, en
los talleres de tareas y en las operaciones de servicio.

La operación de un sistema MRP

Hay mucho más respecto al MRP que la simple instalación de los módulos
adecuados de computadora. La gerencia debe operar el sistema de forma
inteligente y eficaz.

Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de
seguridad debe mantener. Para sorpresa de muchos gerentes, se necesita my
poco si el MRP se utiliza correctamente. Esto se debe al concepto de la
administración del tiempo de entrega, donde el tiempo de entrega de compra
como el de taller se controla con eficacia dentro de pequeñas varianzas. En
compras, esto se hace mediante el desarrollo de relaciones con proveedores en
cuyas entregas se puede confiar. En el taller, los tiempos de entrega pueden
administrarse a través de un sistema de control de piso del taller, como se
describió anteriormente. Una vez que se reducen las incertidumbres en los
tiempos de entrega, la necesidad del inventario de seguridad se reduce.

Si se mantiene un inventario de seguridad a nivel de partes de componentes, se

necesitaría en gran cantidad para que fuera eficaz. Supóngase, por ejemplo, que
se requieren 10 partes para hacer un ensamble y que cada parte tiene un nivel de
servicio del 90 por ciento. La probabilidad de tener todas las partes a la mano
cuando se les necesita es de sólo 35 por ciento. Por lo tanto, resulta mucho mejor
planear y controlar la oportunidad de las 10 partes que cubrir todas las
contingencias con un inventario de seguridad. Cuando este se mantiene, a
menudo se añade al nivel del programa maestro. Esto garantiza que los conjuntos
igualados de componentes, y no solamente un surtido de distintas partes, estén
disponibles para los productos finales. El objetivo del inventario de seguridad a
nivel del programa de maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las
cambiantes necesidades del cliente.

El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para

las partes componentes. Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene
remedio, el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de
entrega de seguridad. Esto no añadirá inventario alguno, sin embargo, cuando el
proveedor entregue las partes antes de lo que en realidad se les necesita.

Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de

seguridad. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se
puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad. El
problema con la reserva de seguridad es que frecuentemente se tiene disponible
para las partes equivocadas, mucho de una parte y poco de otra. Por ello es que
se debe considerar seriamente a la capacidad de seguridad como una alternativa
a los inventarios de seguridad. Esto no es una práctica muy extendida a la
industria. En vez de ello el inventario de seguridad se hay considerado como un
activo (aun cuando nunca se usa) y la utilización de la capacidad del 100 por
ciento es un objetivo deseable, incluso cuando resulten inventarios en exceso.

Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema

informal derribe al formal. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal, el
informal rápidamente tomará posesión a medida que se expedite el material, que
se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmósfera de crisis. El
sistema informal siempre está al acecho para apoderarse de la situación. Por lo
tanto, es necesario que la gerencia se esfuerce por mantener la precisión de los
datos, por educar a los usuarios y por conservar la integridad del sistema para que
el sistema MRP se utilice para manejar la compañía.

Si un sistema MRP opera en forma adecuada, puede ser más que una mera
herramienta de producción y control de inventarios. El sistema MRP puede
controlar la planeación y el control en todas partes de la empresa (un sistema de
planeación de los recursos de la empresa del tipo III). Por ejemplo, se le puede
utilizar para impulsar los sistemas de planeación financiera, para proyectar los
inventarios futuros totales, para pronosticar los presupuestos de compra y para
planear las necesidades de personal, equipo e instalaciones. Un sistema MRP que
se utilice para el control físico de los materiales puede ampliarse para proporcionar
el fundamento de la planeación y el control financieros. Los usuarios de MRP han
comenzado a darse cuenta de que una planeación física detallada puede constituir
el fundamento para una mejor planeación financiera.
El control y la planeación financieros se derivan de un sistema MRP, y meramente
se les mide en unidades diferentes: pesos en lugar de unidades físicas. Durante
demasiado tiempo, los sistemas financieros han tenido el impulso de
transacciones y suposiciones diferentes del sistema de control de los materiales.
Ahora existen las herramientas que relacionan los sistemas financieros y el MRP a
través de una simple conversión de unidades físicas a pesos y viceversa. De esta
manera el control físico se convierte en el fundamento del control financiero. Se
puede argumentar que existe un verdadero control financiero solamente si primero
se da el control físico del proceso de producción.

Un sistema MRP también puede extenderse para apoyar el costo de los productos
y la contabilidad de costos. Cuando en la computadora existe una lista precisa de
los materiales, resulta relativamente sencillo calcular los costos de los productos a
partir del costo de los materiales y de la mano de obra de las partes de los
componentes. En realidad a veces se proporciona un módulo de costeo como
parte del software de MRP.

También es posible ampliar un sistema MRP a una planeación de personal si se

utiliza una lista de mano de obra. En este caso, todas las habilidades de mano de
obra para cada producto se enumeran en la lista de mano de obra. Luego se hace
un detalle de los requerimientos de mano de obra a partir del programa maestro
en forma semejante a lo que se hizo con los requerimientos de materiales. Esto
permite pronosticar los requerimientos de mano de obra y relacionar las
necesidades de ésta y de los materiales.

Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de

producción y control de inventarios son muy atractivas. Una vez que se ha
implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales, la empresa puede
ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeación y el
control de otros recursos, mediante el ERP.

La figura 5.3 ilustra la forma en que opera el sistema MRP con cada uno de los
elementos necesarios para dicha operación.
 Figura 5.3 Operación del sistema MRP

Limitaciones y ventajas del MRP

Limitaciones
• Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de instalación
• También a nivel organizacional y de comportamiento
• Falta de compromiso de la alta gerencia
• El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que debe
ser utilizada correctamente
• La integración del MRP y el JIT
• Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez
Ventajas
• Capacidad para fijar los precios de manera competente
• Reducción de los precios de venta
• Reducción del inventario
• Mejor servicio al cliente
• Mejor respuesta a las demandas del mercado
• Capacidad para cambiar el programa maestro
• Reducción de los costos de preparación y desmonte
• Reducción de tiempos de inactividad
• Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa
planeado
 • Indicar cuándo demorar y cuando agilizar
• Demorar o cancelar pedidos
• Cambiar las cantidades de los pedidos
• Agilizar o retardar la fecha de los pedidos
• Ayudar en la capacidad de planeación
• Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario
Sistema MRP exitoso
Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. En realidad, las
investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello:

1. Planeación de la puesta en práctica

2. Apoyo computacional adecuado
3. Datos precisos
4. Apoyo de la administración
5. Conocimiento del usuario

La planeación de la puesta en práctica debe ser un prerrequisito e todos los

esfuerzos de MRP. Desafortunadamente, demasiadas empresas se incorporan y
comienzan a poner al MRP en práctica sin la preparación adecuada. Más adelante
se presentan confusiones y malentendidos a medida que surgen los problemas.
Los esfuerzos avanzados de planeación y prevención de problemas pueden
ayudar a emparejar los esfuerzos de implantación. La planeación de la
implantación debe comprender la educación de la alta gerencia, la selección de un
gerente de proyecto, la asignación de un equipo de implantación que represente a
todas las partes de la empresa, la preparación de objetivos, la identificación de los
beneficios y costos esperados y un plan detallado de acción. Solamente después
de que este plan se ha preparado debe iniciarse la selección del software y del
hardware, el mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades de
implantación.

Probablemente un sistema computacional adecuado sea uno de los elementos

más sencillos de implantar del MRP. En la actualidad existen aproximadamente
100 paquetes de software de MRP en el mercado. Muchas empresas utilizan estos
paquetes estándares en lugar de redactar sus propios programas
computacionales.
Un sistema MRP necesita información precisa, que es muy difícil de obtener.
Muchas empresas están acostumbradas a llevar registros de manufactura porque
siempre se han manejado con sistemas informales. Pero se necesitan datos
exactos cuando se deben tomar decisiones a partir de la información que
proporciona la computadora.

Una empresa que no tiene un sistema MRP tendrá que crear listas precisas de los
materiales como primer paso. En algunos casos, las listas de materiales se
encuentran en una situación tan deficiente que la compañía literalmente tiene que
comenzar de nuevo desde el principio. En otros casos, las listas de materiales
pueden ser relativamente precisas y necesitar solamente una actualización.

Una vez que las listas de materiales son exactas, se necesitará un sistema para
mantenerlas así. Para esto se requiere un coordinador de cambios que se
encargue de todas las modificaciones a la lista de materiales. El coordinador debe
instituir los controles del proceso y las medidas de prevención para garantizar la
calidad de la información de la lista de materiales.

Los registros de inventarios también deben ser precisos para apoyar el sistema
MRP. La precisión inicial de los registros de inventarios pueden ser algo mejores
que las listas de materiales, pero también habrá que mejorar la manera que se
llevan los registros de inventarios. La mejor manera de hacerlo es mediante la
instalación de un sistema de conteo de ciclos. El conteo de ciclos se debe utilizar
no solamente para corregir errores sino también para mejorar el sistema
subyacente de mantenimiento de registros.

Todos los demás datos del sistema MRP, como las rutas de taller, el estado de
piso de taller y los costos, deben revisarse desde el principio en búsqueda de
errores y luego mantenerse en un estado aceptable de precisión. Llevar datos
MRP para la integridad del sistema es una de las tareas más importantes en la
operación de un sistema MRP.

La importancia del apoyo de la administración nunca podrá exagerarse. En

muchos estudios se ha demostrado que el apoyo de la alta gerencia es clave para
la exitosa implantación de los sistemas. Sin embargo, el apoyo de la gerencia
implica más que meras palabras y apoyo pasivo por parte del gerente. La
participación o liderazgo de la administración serían términos más adecuados. Los
gerentes de alto nivel deben involucrarse activamente en la instalación y operación
de un sistema MRP. Deben darles tiempo y deben modificar la manera en que
opera la compañía. Si ellos cambian, el clima estará dado para que otros también
hagan los cambios que se necesitan para el sistema MRP. El cambio último que
 se requiere en la administración de todos los niveles es el uso del sistema y que
no le contrarreste con edictos de la gerencia y con decisiones arbitrarias.

El requerimiento final para un sistema MRP exitoso es el grado de conocimiento

de los usuarios en todos los niveles de la compañía. Un sistema MRP requiere un
enfoque completamente nuevo de la manufactura. Todos los empleados de la
compañía deben comprender cómo serán afectados y cuáles serán sus nuevos
papeles y responsabilidades. Cuando el sistema MRP se instala por primera vez
solamente hay que educar a unos cuantos gerentes en puestos clave. Pero a
medida que el sistema comienza a utilizarse, todos los supervisores, gerentes
medios y altos gerentes deben comprenderlo, incluyendo a los gerentes de dentro
y fuera de manufactura. Conforme el sistema MRP amplía su alcance, el nivel de
educación dentro de la compañía debe hacerlo también.

Es posible clasificar a los usuarios de los sistemas MRP por el tipo de listas de
materiales que tienen.

Planeación de los recursos de manufactura MRP II

El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en el mercado mediante
diferentes técnicas de previsión, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que
se tendrá que asociar un Plan de Producción. Con la información facilitada por
este último, se procede a confeccionar el Plan Agregado de Producción (PAP)
que sirve de entrada a la Planificación Agregada de Capacidad a medio plazo,
que debe determinar la viabilidad del mismo.
Una vez comprobada la viabilidad del PAP, éste sirve de inputs para obtener el
PMP periodificando y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la
Planificación Aproximada de la Capacidad.
Posteriormente a la aceptación del PMP se desarrollará la Planificación de
Materiales (PRM), cuya viabilidad será comprobada a través de la Planificación
Detallada de la Capacidad.
A la vez, los pedidos planificados de componentes adquiridos en el exterior,
servirán de entrada para la Programación de Proveedores y Gestión de Compras,
mientras que aquellos que se fabricarán en la organización productiva servirán de
inputs a la Gestión de Talleres. Esta última efectuará la Programación de las
Operaciones (PO) de cada pedido, programando los momentos de entrada y
salida de los mismos en cada centro de trabajo en base a las distintas prioridades.
Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes
computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha
ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software
que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y
plataformas arquitectónicas que permitieron a los pequeños fabricantes, adquirir
este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una
MRP, porque sus costos eran demasiado altos.
Las MRP II están utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de
trabajo basado en la fabricación por lotes utilizando el mismo equipó de
producción. Las MRP son muy valiosas para aquellas compañías que involucran
operaciones de ensamblaje y menos valiosa para las compañías involucradas a la
fabricación. Por otra parte, las MRP no funcionan bien en compañías que
producen un bajo número de unidades por año. Especialmente en compañías que
fabrican productos complejos y costosos que requieren investigación y diseños
avanzados.
Con base en el plan de producción, un sistema de Planeación de Requerimiento
de Materiales crea programas que identifican partes y materiales específicos
requeridos para producir artículos finales.
Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo
estas operaciones. La mayoría de firmas han utilizado sistemas de inventarios
computarizados durante años, pero estos eran independientes del sistema de
programación, por lo cual las MRP lograron enlazar estas dos partes.

Propósito de las MRP II

Los principales propósitos de una MRP II son controlar los niveles de inventario,
asignar prioridades operativas a los artículos y planear la capacidad para cargar el
sistema de producción.
Esto puede ampliarse brevemente de la manera siguiente:
àInventarios: Ordenar las partes correctas, ordenar la cantidad correcta y ordenar
en el momento correcto.
àPrioridades: Ordenar con la fecha de vencimiento correcta y mantener válida la
fecha de vencimiento.
àCapacidad: Planear una carga completa, planear una carga exacta y planear un
momento adecuado para mirar la carga futura.
Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos
que bajo cualquier sistema del manejo del inventario: Mejorar el servicio al cliente,
minimizar la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la
producción.
La filosofía de la Planeación de Requerimientos de Materiales es que estos deben
enviarse de prisa y este envío debe efectuarse cuando la falta de ellos pueda
retrasar el programa de producción general y demorarse cuando el programa se
atrasa y se posponer cuando se necesite.
 A parte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias
primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto
los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depósitos, prohíben los
cambios de diseño e impiden la cancelación o el aplazamiento de pedidos.

Desventajas de las MRP II

Los principales problemas de las MRP II se encuentran basados en las fallas del
proceso de instalación. Los principales factores son a nivel organizacional y de
comportamiento. Se han identificado tres causas principales: La falta de
compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es solo una
herramienta de software que no genera toma de decisiones y la integración de la
MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede
ser la imagen de la MRP, ya que da la impresión de ser un sistema de fabricación
en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para
planear los recursos y desarrollar los programas. La MRP debe ser aceptada por
la alta gerencia como una herramienta de planeación con referencia específica a
los resultados de las utilidades. Por lo cual es necesaria una educación del área
ejecutiva sobre el énfasis de la importancia de la MRP como instrumento de
planeación estratégica, integrado y de ciclo cerrado.
La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron
como un sistema completo y único para manejar una compañía y no como una
parte del sistema total.
Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que
las MRP requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.
MRP II es una filosofía llevada a la práctica en la gestión de negocios; ha sido
adoptada e implantada en un gran número de compañías en los Estados Unidos,
Australia y en el Reino Unido, y en estas compañías ya se están notando los
beneficios de operar con esta filosofía. MRP II proporciona un cambio importante
en control. Los sofisticados sistemas y procedimientos incorporados proporcionan
respuestas equilibradas y consistentes que permiten la toma de decisiones
correctas, mediante el planteamiento de las preguntas claves de cualquier
empresa manufacturera:
· ¿Qué vamos a fabricar?
· ¿Qué se necesita para su fabricación?
· ¿De qué disponemos?
· ¿Qué necesitamos conseguir?
Se sabe que MRP II es aplicable a cualquier tipo de empresa, en nuestro caso el
MRP II aplicado a Mantenimiento, las preguntas serán:
 · ¿Qué tipo de mantenimiento se va a realizar?
· ¿Qué materiales se necesita para realizar el mantenimiento?
· ¿De qué disponemos?
· ¿Qué necesitamos conseguir?

MRP II mejora la capacidad organizativa con el fin de competir efectivamente al:

· Realizar el mantenimiento con el fin de que la producción no se vea afectada y
con ello lograr que nuestros clientes obtengan el producto en el momento
oportuno.
· Mejorar la productividad.
Pero hay que recordar que MRP II es un sistema de personas. No lo hará por sí
solo, no puede funcionar sin el compromiso, apoyo y entusiasmo que demuestra
tener nuestro personal.

Cómo funcionara MRP II

MRP II es una filosofía que coordinará nuestras operaciones de gestión a través
de la conexión establecida entre planificación y las actividades de administración.
El objetivo es igualar de manera efectiva, suministro y demanda, ofrecer el mejor
servicio posible a nuestros clientes y así satisfacer sus necesidades. Nuestra
capacidad para alcanzar dicha meta depende en gran parte de aquellas personas
que respaldan el proceso del MRP II.
MRP II tiene como objeto la planificación y el control de las operaciones, ello
conlleva en forma inherente un análisis de los procesos al objeto de definirlos para
que sean más eficientes. Asimismo, comporta que las funciones se realice "right
first time" (correctas a la primera vez) para que los procesos sean seguros y
previsibles y por lo tanto, planificados. Con ello a través de la implantación de
MRP II se pueden generar beneficios tangibles en:
· Mejorar el servicio al cliente
Usando MRP II es posible alcanzar el equilibrio entre mantenimiento y producción.
Procurando los mejores servicios a nuestros clientes se asegurará la continuidad
en los negocios. Si no podemos suministrar el mantenimiento cuando el cliente lo
necesite este podría recurrir a otro proveedor y prescindir de nuestros servicios.
· Mayor Productividad
Es necesario planificar con antelación el uso real de la capacidad, el material y los
recursos humanos. Una mejor planificación a través de MRP II permitirá un mejor
uso de nuestros recursos disponibles.

Planeación de los recursos de la empresa (ERP)

 Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos
mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de
las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los
primeros sistemaos de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre
gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos
tiempo que los procesos manuales y eran pocos.
Definición de los sistemas ERP
Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una
"solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto
de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando
todas las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP
facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre
todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos,
aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR).
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí,
es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por
ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control
de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por
supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP,
necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados,
con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el
margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y
se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
 simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo
que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida
en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del
cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la
partición de lotes pero otra empresa no.
Características del ERP
Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:
· Base de datos centralizada.
· Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.
· En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
· Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.
· Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
· Suele haber un software para cada unidad funcional.
· La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
industrias.
Beneficios, Ventajas y Desventajas
Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP
ofrecen a las compañías son:
. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
. Modernizar las estructuras administrativas.
. Centralizar el control sobre la información.
. Estandarizar los procesos.

Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

. Se pueden acelerar los procesos del negocio.
. Reducir los costos.
. Incrementar las oportunidades de ventas.
. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
. Medir los resultados continuamente.
Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente
beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar
aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas,
evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.
Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías
mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos
corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el
negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los
datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese
preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan
retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos
de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los
sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de
programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología
estándar.
Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero
quién lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cómo las
informaciones son dirigidas posteriormente, son aspectos de suma importancia.
Implementación de un ERP
Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnología de la información (TI)
para recibir los paquetes de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, antes de
cualquier decisión rumbo a la substitución total de computadoras, servidores y
equipamientos de red, es necesario observar lo que puede ser re aprovechado.
Los especialistas recomiendan que se aproveche al máximo lo que ya se ha
implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del
tipo ERP.
Pero, ¿cómo se puede hacer eso? La primera acción es sacar una radiografía de
la infraestructura, no solamente de lo que se tiene hoy sino también de lo que
sería deseable con la entrada del paquete de gestión, como una manera de
planear las inversiones necesarias. Procesos de tecnología bien definidos para la
adopción del paquete de gestión son sumamente importantes, pues facilitan los
ajustes de infraestructura; como procesos entiéndase abordajes y directrices
tecnológicas, entre ellas la estandarización de sistemas operativos y la
uniformidad de compra de equipamientos.
Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas - que ya existen
en la empresa - puede ser minimizado con la compra de software llamados de
integración y responsables por el puente entre el ERP y lo que la corporación ya
posee. Otro aspecto importante para la introducción de un sistema de gestión es la
 seguridad. No es necesario crear una política específica para esta área - si la
corporación no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesión de
accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP.
Otra indicación universal es que, independientemente de la infraestructura, la
corporación mantenga un ambiente de desarrollo/pruebas de implementación del
ERP y otro de producción de los sistemas actuales hasta tener la seguridad de
que el proyecto está listo para realizar el cambio.
Aspectos a considerar para implantar un ERP
Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en
cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:
1.- El ERP (sistema de información para la gestión).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización

De MRP a MRP II y a ERP

Descripción
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de
material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que
responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este
sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso
de planificación de necesidades de materiales.
Ámbito
Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de
stocks.
La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción
caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en
el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder
realizar todas las tareas de producción.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.
Solución
El objetivo del MRP I es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a
determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
 El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la
demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados:
• El plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar.
• El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
• Informes de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales
repercuten en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción
final.
Beneficios/ Implicaciones:
Los beneficios más significativos son:
· Satisfacción del cliente
· Disminución del stock
· Reducción de las horas extras de trabajo
· Incremento de la productividad
· Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios
· Incremento de la rapidez de entrega
· Coordinación en la programación de producción e inventarios
· Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación
· Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra
planificación
MRP
Descripción
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que
proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y
vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a
cuáles son los recursos disponibles para ello.
Ámbito
Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificación de
los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos
frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las
modificaciones oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.
Solución
 El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación,
simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los
objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades,
la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema
para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto
el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el
proceso productivo.
·
· Gestión avanzada de las listas de los materiales
· Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
· Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por
grupo
· Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
· Cálculo automático de las necesidades de producto material
· Ejecución automática de pedidos.
Beneficios/aplicaciones:
Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:
· Disminución de los costes de Stocks
· Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
· Reducción de horas extras y contrataciones temporales
· Reducción de los plazos de contratación.
· Incremento de la productividad.
· Reducción de los costes de fabricación.
· Mejor adaptación a la demanda del mercado
E.R.P.
Como ningún sistema surge de la nada, las E.R.P. se basaron de los sistemas y
métodos anteriormente mencionados, es por ello que la necesidad de evolucionar
tecnológica y empresarialmente, dan origen a las preERP.
De esta forma, se mezclan dos tipos de administración como son la
Administraciónde manufactura por lotes (E.E.U.U) y la manufactura repetitiva,
usada por el sistema " Just In Time" en el Japón.
Al unificar estas dos corrientes el MRP II, recibe el JIT (Just in Time), CMI
(Integración de Manufactura Computarizada), EDI (Intercambio de Datos
Electrónicos) y arquitectura Cliente – Servidor. No obstante con estas
modificaciones se sigue llamando MRP II, hasta que analistas de la Gartner Group
y AMR, se lanzan a definir la nueva generación de sistemas de Administración de
Recursos[CAMACHO, 1997: 2].
 Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación
de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:
1. Arquitectura Cliente/Servidor.
2. Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes.
3. Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas.
4. Soporte de base de datos distribuida.
5. Sistemas iniciales para soporte de decisiones.
6. Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos.
7. Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir
Windows NT y Unix
8. Manejo de interfases de programación con interoperabilidad con otras aplicaciones
de otros programas.
9. Intercambio de datos utilizando Internet.
10. Comunicación entre clientes y proveedores.

Planeación de requerimientos de capacidad (CRP)

Definición de la capacidad
La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de
tiempo específico. En la octava edición del diccionario APICS, la capacidad se
define como: “la habilidad de un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u
organización de producir inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es
una tasa de trabajo, no la cantidad de trabajo producido.
Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la capacidad
requerida.
La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una
cantidad de producción en un periodo de tiempo dado.
La capacidad requerida es la capacidad de un sistema o recurso necesario para
producir un producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un término
muy relacionado con la capacidad requerida es la palabra carga. Esta es la
cantidad de trabajo liberado y planeado asignado a una instalación para un
periodo particular de tiempo. Es la suma de todas las capacidades requeridas.
Estos tres términos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son
importantes en la administración de capacidades y serán discutidas en las
secciones subsecuentes de este módulo. La capacidad generalmente se
representa con un embudo como se muestra en la Figura 1 la capacidad
disponible es la tasa en la que el trabajo puede sacarse del sistema. La carga es
la cantidad de trabajo en el sistema.
La administración de la capacidad es responsable de determinar la capacidad
necesaria para lograr los planes prioritarios, así como proveer, monitorear, y
 controlar esa capacidad para que el plan de prioridades pueda ser cumplido. La
octava edición del diccionario APICS define la administración de capacidad como
“la función de establecer, medir, monitorear y ajustar los límites o niveles de
capacidad para ejecutar todos los calendarios de manufactura.” Al igual que todos
los procesos de administración, consiste de funciones de planeación y control.
La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos
requeridos para cumplir con el plan de prioridades y los métodos necesarios para
hacer: disponible esa capacidad. Sucede en cada nivel del proceso de planeación
de prioridades. La planeación de la producción, el programa maestro de la
producción, y la planeación de requerimientos de materiales determinan las
prioridades: que es lo que se necesita y cuando. Estos planes de prioridades no
pueden implementarse, sin embargo, a menos de que la compañía tenga la
suficiente capacidad para suplir la demanda. La planeación de la capacidad, por lo
tanto, une los diferentes calendarios de priori dad de producción a los recursos de
manufactura.
El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de producción,
comparándola con los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas cuando
fuese necesario.
Planeación de la capacidad
La planeación de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para
lograr el plan de prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa
capacidad. Si el requerimiento de capacidad no puede cumplirse, se deben
cambiar los planes de prioridades.
Los planes de prioridades usualmente se señalan en las unidades de producto o
alguna unidad estándar de producción. La capacidad puede a veces ser señalada
en las mismas unidades, por ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una
unidad común, la capacidad debe declararse en horas disponibles. El plan de
prioridades debe entonces traducirse en horas de trabajo requeridas y
comparadas con las horas disponibles.
El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:
1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de
tiempo.
2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo. •
Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro
de trabajo en cada periodo de tiempo. • Sumar las capacidades requeridas para
cada artículo en cada centro de trabajo para determinar la carga de cada centro de
trabajo en cada período de tiempo.
3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si
es posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra
forma, los planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad
disponible.
Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades,
variando solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados.
Niveles de planeación
La planeación de recursos involucra los requerimientos de recursos de capacidad
a largo plazo y está directamente ligada a la planeación de producción.
Típicamente, involucra el traducir mensualmente, cuatrimestralmente o
anualmente las prioridades de producto del plan de producción a una medida total
de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeación de recursos
involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño de producto, u
otras instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede ser
planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de producción, el plan de
producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los niveles de
producción. Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.
La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al
siguiente nivel de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente
primaria de información. El propósito de la planeación estimada de capacidad es
verificar la factibilidad del MPS, proveer advertencias de cualquier cuello de
botella, asegurar la utilización de los centros de trabajo y avisar a los vendedores
de los requerimientos de capacidad.
La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan
de requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las
partes de los componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación
estimada de capacidad.
Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y
calcula las cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para
cada periodo de tiempo en cada centro de trabajo.
La planeación de recursos se relaciona con la planeación de producción pero no
es información para la planeación estimada de la capacidad.
Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de
actividades de producción y compras deben ser autorizados para procesar, o
implementar, las órdenes de los talleres y las órdenes de compra. La capacidad
deberá considerarse todavía. Principio del documento
Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP)
El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de
requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad
de mano de obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción
requerida. Las ordenes planeadas de el MRP y las ordenes de taller abiertas
 (recibos programados) se convierten en demanda de tiempo para cada centro de
trabajo en cada periodo de tiempo. Este proceso toma en consideración los
tiempos de entrega para las operaciones y compensa las operaciones en los
centros de trabajo de manera acorde. Al considerar las órdenes de taller abiertas,
toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una orden de taller. La planeación de la
capacidad es la más detallada, completa y precisa de las técnicas de planeación
de capacidad. Esta precisión es sumamente importante en los períodos de tiempo
inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de datos y
computación.
Información La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de
taller, liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de
entrega y las capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse
a partir de lo siguiente:
• Archivo de orden abierta
• Plan de requerimientos de materiales
• Archivo de rota • Archivo del centro de trabajo
àArchivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo
programado en el plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para
una cantidad de partes que deben ser manufacturadas y completadas en una
fecha específica. Muestra toda la información relevante tal como cantidades,
fechas de entrega, y operaciones. El archivo abierto de orden es un registro de
todas las órdenes activas del taller. Puede mantenerse manualmente o como
archivo de computadora.
àLiberación de órdenes planeadas. Las órdenes planeadas se determinan por
la lógica MRP de la computadora basadas en los requerimientos brutos para una
parte en particular. Son entradas al proceso CRP para asesorar la capacidad total
requerida en futuros periodos de tiempo.
àArchivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de
trabajo a otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en
una hoja de ruta, o un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta.

Un archivo de ruta debe existir para cada componente que se fabrica y debe
contener la siguiente información:
• Operaciones que deben desempeñarse
• Secuencia de operaciones
• Centros de trabajos que se utilizarán
• Centros de trabajo alternos posibles
• Herramientas necesarias para cada operación
• Tiempos estándar: tiempo para establecerse y tiempo para corridas de producción
por pieza.
Capacidad disponible
La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso para la cantidad
de producción en un periodo de tiempo dado. Le afecta lo siguiente:
Las especificaciones de productos: Si cambian las especificaciones del
producto, el contenido de trabajo (el trabajo requerido para hacer el producto)
cambiará, afectando así la cantidad de unidades que pueden ser producidas.
Mezcla de productos. Cada producto tiene su propio contenido de trabajo medido
en el tiempo que toma hacer el producto. Si la mezcla de productos que se están
elaborando cambia, el contenido total de trabajo (tiempo) de la mezcla cambiará.
Planta y equipo: Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el
producto. Si el método es cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más
rápida, cambiara la producción. Similarmente si se agregan más máquinas al
centro de trabajo, la capacidad cambiará.
Esfuerzo de trabajo: Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace
el trabajo. Si cambia el paso de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un
tiempo dado, la capacidad se verá alterada.
La especificación del producto y la mezcla del producto dependerán del diseño del
producto y la mezcla de productos elaborados. Si estos varían considerablemente,
es difícil usar las unidades de productos para medir la capacidad. ¿Entonces que
unidades deben usarse para medir la capacidad?
Para medir la capacidad Unidades de salida. Si la variedad de productos
producidos en un centro de trabajo o en una planta no es muy grande, es
comúnmente posible usar una unidad común para todos los productos. Las
fábricas de papel miden la capacidad en toneladas de papel, las cervecerías en
barriles de cerveza, y los fabricantes de automóviles en las cantidades de carros.
Sin embargo, si se fabrica una variedad de productos, quizá puede que no exista
una buena medida unitaria común. En este caso, la unidad común para todos los
productos es el tiempo.
Tiempo estándar. El contenido de trabajo de un producto se expresa como el
tiempo requerido para hacer el producto utilizando un método dado de fabricación.
Utilizando las técnicas de estudio de tiempo, se puede determinar el tiempo
estándar para un trabajo, esto es, el tiempo que le tomaría a un operador
calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.
Provee un parámetro para medir el contenido de trabajo y una unidad para
establecer la capacidad. También se utiliza en la carga y en la calendarización.
Niveles de Capacidad
La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles:
 • Máquina o trabajador individual
• Centro de trabajo
• Planta, la cual puede considerarse como un grupo de centros de trabajo diferentes

Programas de carga
Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación de
prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna
unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada
período de tiempo.
Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeación;
desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción
llegando a la planeación de los requerimientos de materiales.

El nivel de detalles, el horizonte de planeación, y las técnicas utilizadas varían con

cada nivel de planeación. Para determinar la capacidad requerida, se requiere un
proceso de dos pasos. Primero, determine el tiempo necesario para cada orden en
cada centro de trabajo, luego, sumar la capacidad requerida para las órdenes
individuales para obtener la carga. El tiempo necesario para cada orden El tiempo
necesario para cada orden es la suma del tiempo de establecimiento y el tiempo
de corrida. El tiempo de corrida es igual al tiempo de corrida por pieza multiplicado
por la cantidad de piezas por orden.
Ejemplo
Un centro de trabajo debe procesar 150 unidades de la palanca de cambios SG
123 en la orden de trabajo 333. El tiempo de establecimiento es de 1.5 horas, y el
tiempo de corrida es de 0.2 horas por pieza. ¿Cuál es el tiempo estándar
necesario para correr la orden?
Respuesta Tiempo estándar total = tiempo de establecimiento + tiempo de corrida
= (1.5 + 150 x 0.2)
= 31.5 horas estándar
Ejemplo
En el problema anterior, ¿cuanto tiempo real será necesario para correr la orden si
el centro de trabajo tiene una eficiencia de 120% y una utilización del 80%?
Respuesta Capacidad requerida = (tiempo real) (eficiencia) (utilización)
Tiempo real = capacidad requerida
(eficiencia)(utilización)
31.5 = (1.2) (0.8)
= 32.8 horas

MRP en el sector servicios

 Existe un tremendo campo para la aplicación de los conceptos de MRP en la
industria de servicio. Si la lista de materiales se sustituye con una lista de mano de
obra o una de actividades, se puede detallar el programa maestro de producción
en todas las actividades y personal requerido para entregar una mezcla particular
de servicios. Algunas operaciones de servicio también necesitarán una lista de
materiales en la que éstos sean una parte importante del paquete de bienes-
servicio.

Como ejemplo está una empresa de productos eléctricos que ha utilizado el

concepto MRP durante varios años en la parte de enlace eléctrico de su negocio.
Cuando un nuevo cliente solicita un servicio eléctrico, un planeador introduce la
solicitud en un sistema de computación para el tipo de servicio requerido. La
computadora entonces detalla esta petición de servicio en mano de obra, material
y actividades de servicio detalladas. A cada uno de estos requerimientos se le
asigna una fase de tiempo y éstas se van acumulando por encima de todos los
trabajos a fin de determinar si se cuenta con suficiente capacidad disponible.
Cuando llega el momento, la cuadrilla de servicio del área recibe las órdenes del
sistema de computación y se informa sobre el trabajo realizado a este último.
Entonces el sistema MRP alimenta los sistemas de facturación, los reportes de
mano de obra y los sistemas contables.

El concepto MRP comienza a aplicarse en las industrias de servicio. Existe

potencial para él en todas las fases de las operaciones de servicio, incluyendo
restaurantes, hoteles, despachos de abogados, clínicas de salud y muchas otras.

Planificación de los recursos de distribución (PRD)

Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning
(DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la
emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP
habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario
(como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.

Estructura PRD
El DRP usa diferentes variables:
• Inventario "one-hand" al final de un periodo.
• La demanda de pedidos al final de un periodo.
• La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
• La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
• El tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.
El DRP necesita de la siguiente información:
• La demanda en un futuro periodo.
• Los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
• El requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
• El inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.