LECTURA SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 6. Estándares de desempeño.
MODELO POR COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 7. Requisitos.
Modelo sistémico de gestión en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos de la 8. Competencias.
organización consideren las competencias en sus procesos. El modelo de plantea que el talento
Métodos para reunir datos de los puestos: Entrevista, cuestionario y observación.
se mide a través de comportamientos, no de palabras. Por lo tanto, un trabajador competente
será capaz de demostrarlo en el día a día de sus funciones.
Según la RAE, el término “competencia”, en relación con “ser competente”, significa: Pericia, RECLUTAMIENTO
aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Hace referencia a las
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño Proceso de Recursos Humanos mediante el cual la organización identifica y atrae a futuros
exitoso en un puesto de trabajo. empleados capacitados e idóneos para la cobertura de vacantes disponibles.
Componentes de una competencia son los conocimientos, las habilidades y las actitudes. El reclutamiento, en la mayoría de los casos, inicia con el relevo de perfil. El relevo de perfil es
una entrevista con el cliente donde se especifican las características que el puesto exige de una
persona. Será difícil que coincida totalmente el perfil requerido por el cliente con el perfil que
ofrece el mercado. Por lo tanto, se deberá definir con antelación cuál es la diferencia máxima
Martha Alles lidera el modelo en Latinoamérica y ha desarrollado 3 diccionarios que sirven de
aceptable.
base para su entendimiento:
Para flexibilizar el perfil en el relevo se deberá preguntar al cliente sobre cuál es el mínimo de
1. El Diccionario de competencias: Donde se definen 60 competencias organizacionales en
requerimientos (conocimientos, experiencia y competencias) que considera aceptable en
4 niveles de desarrollo (A, B, C y D).
relación con los eventuales postulantes. En este punto, es clave la experiencia y el conocimiento
2. El Diccionario de comportamientos: Donde se brindan ejemplos concretos de
del mercado del selector.
comportamientos esperados por cada competencia organizacional de acuerdo a su nivel
de desarrollo. Por ejemplo, se encontrará una lista de comportamientos esperados en Existen 3 tipos de reclutamiento:
un empleado con un nivel de desarrollo “A” en la competencia Liderazgo.
3. El Diccionario de preguntas: Donde se pone a disposición una lista de preguntas útiles • Interno: Atracción de talento dentro de la empresa. Útil para definir promociones,
para medir el nivel de desarrollo de cada una de las competencias organizacionales. ascensos, traslados y reubicaciones. Fomentar la percepción de crecimiento en los
Recomendable para entrevistas por competencias en selección de personal. colaboradores y se genera una adaptación más rápida al puesto de trabajo.
• Externo: Atracción del talento fuera de la empresa. Útil cuando no contamos con un
talento interno listo para cubrir las vacantes disponibles. Por otro lado, algunos clientes
DISEÑO DE PUESTOS desean personal con experiencias diferentes en otras organizaciones que vengan a
aportar con sus nuevas ideas.
Puesto de trabajo: Unidad dentro del organigrama ocupado por un recurso humano para • Mixto: Atracción del talento dentro y fuera de la empresa en paralelo. Busca un
cumplir con un conjunto de deberes y responsabilidades. equilibrio entre conocimiento interno y experiencia externa. Útil cuando se busca varias
vacantes o cuando se desea hacer competir a candidatos de la organización versus los
Análisis de puesto: Es el hecho de levantar información de un puesto a través de la observación,
externos.
entrevista o cuestionario.
Una de las fuentes externas más usadas es LinkedIn, la red laboral más grande del mundo con
Descripción de puestos: Documento detallado en el que se consigna la información analizada.
más de 500 millones de usuarios registrados. En el Perú cuenta con más de 4 millones de
Permite identificar las características y el ámbito de responsabilidad de un determinado puesto
usuarios a nivel nacional y cada año se suman 600,000 nuevos registros.
de trabajo. Se compone de los siguientes elementos:
Las principales bolsas laborales son Computrabajo, Bumeran, Laborum Aptitus, Netzum, Indeed,
1. Título del puesto.
entre otros.
2. Resumen.
La tendencia en reclutamiento es usar un Applicant Tracking System – ATS (Sistema de
3. Funciones (ordenadas en categorías). seguimiento de candidatos). Se trata de softwares que filtran gran cantidad de CV’s en base a
parámetros programados por los reclutadores. Los más conocidos son Taleo, Sap Success
4. Herramientas y equipos utilizados.
Factors, Krowdy, etc.
5. Condiciones del puesto (Ubicación en el organigrama, horarios, lugares de trabajo,
remuneración, beneficios adicionales a los de ley, etc).
SELECCIÓN DE PERSONAL BAJO EL MODELO DE COMPETENCIAS • Conductas: Describen de manera específica las acciones que deberían o no exhibirse en
el puesto. Útil para puestos que deben seguir procedimientos estrictos de trabajo.
Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de
Ejemplo: Ejecutivo de call center, docente, operario de producción, etc.
elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que
• Objetivos y resultados: Evalúan los logros de los empleados comparados con los
presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible.
objetivos previamente comunicados. Ideal para puestos que requieren el cumplimiento
En selección de personal se distinguen competencias técnicas o blandas: Las competencias de objetivos numéricos y cuantitativos. Ejemplo: Vendedores presenciales o telefónicos.
técnicas o duras se refieren a la capacidad para solucionar problemas en base a conocimientos
Existen tipos de evaluación de desempeño, dependiendo de la cantidad de evaluadores
y habilidades. Por otro lado, las competencias blandas sostienen nuestra capacidad para
considerados:
solucionar problemas en base a la gestión de actitudes intrapersonales e interpersonales.
Ejemplos:
• Manejo de Microsoft Office (competencia técnica).
• Automotivarse (competencia blanda).
• Hablar inglés (competencia técnica).
• Ser empático (competencia blanda).
• Manejo del estrés (competencia blanda).
• Conducción de montacarga (competencia técnica).
• Manejo del Test de Wartegg (competencia técnica).
• Comunicación efectiva (competencia blanda).
• Conocimiento de técnicas de entrevista laboral (competencia técnica).
La selección de personal es un proceso clave de elección de personas competentes para
contribuir con los objetivos estratégicos de la organización. El modelo contempla la evaluación
CAPACITACIÓN
por competencias y la entrevista por competencias.
Es la “adquisición sistemática de habilidades, reglas, conceptos o actitudes que dan como
Los test psicológicos (proyectivos o psicométricos) son considerados como formas de evaluación
resultado un mejor desempeño” (Goldstein y Ford, 2002)
tradicional, no de competencias laborales. Las actividades relacionadas con la evaluación por
competencias son el assessment center, role playing, solución de casos y las dinámicas grupales. Adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo de
Por otro lado, la entrevista por competencias es un método estructurado que realiza preguntas un empleado en el desempeño de sus actividades laborales.
clave acerca de comportamientos emitidos en anteriores experiencias laborales para recabar
información de índole profesional y personal. Esto permite al evaluador identificar el grado de El ciclo de la capacitación incluye:
idoneidad del postulante con el perfil del puesto. 1. Diagnóstico de necesidades de capacitación.
2. Diseño del programa de capacitación.
3. Aplicación del programa de capacitación.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 4. Evaluación de los resultados de la capacitación.
Es una valoración de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, Principales fuentes para un diagnóstico de necesidades:
las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo. • Análisis y descripción de puestos.
• Evaluación del desempeño.
Es útil para definir los ascensos, traslados y despidos. Además, es fuente para el programa de • Examen de empleados.
capacitaciones, promueve la retroalimentación al trabajador y sirve como base para la • Informes periódicos de la empresa o de producción.
asignación de recompensas (bonos, incrementos salariales, premiaciones, etc). • Observación.
Los criterios que se evalúan son: • Cuestionarios o encuestas.
• Solicitud de supervisores y gerentes.
• Competencias y características: Tiene que ver con la evaluación de los conocimientos, • Entrevistas con supervisores y gerentes.
las habilidades, los valores o la actitud de un empleado durante el tiempo de evaluación. • Reuniones interdepartamentales.
Útil para puestos que no tienen objetivos numéricos ni siguen procedimientos de • Reorganización del trabajo.
trabajo. Ejemplo: Asistente administrativo, chofer, recepcionista, etc.
• Entrevista o encuesta de salida. les brinda a los ejecutivos y colaboradores las herramientas necesarias para desarrollar
sus habilidades y elevar la productividad de sus respectivas áreas.
Una forma de medir el impacto de los programas de capacitación es a través del Modelo
Kirkpatrick, que plantea 4 niveles de medición:
1. Reacción: El programa de capacitación provoca satisfacción y mejora la actitud del JEFE ENTRENADOR
aprendiz. Lo predispone a futuras acciones planificadas de capacitación. ¿Les gustó a los
El programa involucra como primer paso que se desarrolle en los jefes la competencia de
participantes?
entrenador. Dicho rol que asume un jefe se desarrolla al mismo tiempo que se llevan a cabo las
2. Aprendizaje: El programa de capacitación provoca cambios en el conocimiento y las
tareas habituales que cada uno debe realizar, permitiendo un mejor desempeño y favoreciendo
habilidades de los colaboradores. ¿Lo aprendieron?
la consecución de los objetivos organizacionales.
3. Desempeño/comportamiento: El programa de capacitación provoca cambios en el
comportamiento laboral. Hay una transferencia de lo aprendido a la actividad laboral
del aprendiz. ¿Lo aplicaron?
4. Resultados: El programa de capacitación tiene impacto en los negocios de la empresa y PLANES DE SUCESIÓN
agrega valor a la organización, al cliente o al mercado. ¿La capacitación impactó en los Programa organizacional por el cual la organización determina cuáles son los puestos clave de
resultados? la estructura y para cada uno de ellos designa a un posible sucesor. El foco principal es el
desarrollo de las personas para que –cuando resulte necesario– el sucesor esté preparado para
asumir la posición.
MENTORING
La organización no asume ningún compromiso específico con los posibles sucesores, solo se les
Programa organizacional estructurado, cuyos resultados se esperan a mediano y largo plazo, ofrecen actividades de formación y desarrollo para que estén listos si es que en algún momento
mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento. Los se da la oportunidad.
programas de Mentoring tienen como propósito desarrollar a futuros gerentes y directivos, y
participan colaboradores de alto potencial, usualmente ejecutivos jóvenes.
DIAGRAMA DE REEMPLAZO
Son programas organizacionales mediante los cuales se reconocen puestos clave, luego se
COACHING
identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para designar posibles
El Coaching es una herramienta transformacional que se orienta a facilitar un cambio en las reemplazos, pero solo para aquellas personas que ocupando puestos clave tienen una fecha
conductas claves de la persona y sus competencias profesionales. determinada de retiro.
El término “coach” es conocido por el mundo del deporte. En la actualidad es el profesional que Se diferencia del Plan de sucesión por dos aspectos:
ayudará a otra persona a desarrollar sus habilidades y descubrir nuevas para la consecución de
objetivos. • Uno es el plazo, existe una fecha cierta en la cual se deberá hacer cargo de la nueva
posición. Esto implica un límite temporal para el desarrollo de una competencia o para
El “coachee” es la persona entrenada por el coach y que trabaja junto a él para el logro de adquirir un determinado conocimiento.
objetivos. También se le suele llamar “cliente”.
• En segundo lugar, la organización asume un compromiso con el que ha sido designado
Existen 3 tipos de coaching: reemplazante y a quien se le ha comunicado que asumirá el nuevo puesto. En ese caso,
salvo que ocurra alguna situación de fuerza mayor, el reemplazante designado será el
1. Coaching ontológico: Tiene como propósito lograr el Bienestar Personal y generar
nuevo ocupante del puesto.
calidad en las relaciones con el entorno. El Coaching Ontológico se ocupa de la vida de
su cliente en todas sus dimensiones, evaluando en conjunto cuál es la prioridad, puede
ser salud, trabajo, pareja, hijos, condiciones de vida, etc.
2. Coaching Ejecutivo: Se ocupa de las personas que tienen puestos claves en las AUDITORÍA EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
organizaciones, a fin de que identifiquen sus fortalezas o áreas de oportunidad en Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su
relación al ejercicio de su gestión profesional. Se recomienda que el coach sea externo funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. La función de la auditoría
a la empresa. Tiene como propósito desarrollar las competencias profesionales del no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias.
coachee.
3. Coaching empresarial: Es un proceso grupal en el que se plantean conflictos y Tipos de auditoría:
situaciones de variada complejidad para elevar el rendimiento de los participantes. Se
▪ Auditoría interna: Es la evaluación crítica, sistemática y detallada realizada por un
profesional perteneciente a la organización, el cual ha sido preparado para ese
propósito.
▪ Auditoría externa: Es la evaluación crítica, sistemática y detallada realizada por una
persona o firma independiente de reconocida capacidad profesional.
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
La ley de Seguridad y Salud en el Trabajo publicada el 20 de agosto de 2011 en el Diario El
Peruano es la N° 29783. Tiene como objetivo promover una cultura de prevención de riesgos
laborales en el país.
El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) es responsabilidad del
empleador, quien asume el liderazgo y compromiso de estas actividades en la organización. Las
entidades con menos de 20 trabajadores deben contar con un Supervisor de SST. Aquellas con
20 trabajadores a más están obligadas a constituir un Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo
(CSST) con no menos de 4 ni más de 12 integrantes.
La implementación del Comité de Seguridad y Salud en el trabajo (CSST) debe ser bipartito, con
representantes del empleador y de los trabajadores. Asimismo, debe ser paritario, es decir, con
igual número de representantes del empleador y de los trabajadores
Las principales funciones del CSST son:
a. Aprobar el Programa y Reglamento Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.
b. Investigar las causas de todos los incidentes, accidentes y de las enfermedades
ocupacionales que ocurran en el centro de trabajo, emitiendo las recomendaciones
respectivas.
c. Hacer visitas de inspección periódicas.
d. Reunirse mensualmente en forma ordinaria y en forma extraordinaria para analizar los
accidentes graves o cuando las circunstancias lo exijan.
