Capítulo 4: Selección de personal y métodos de evaluación

1. Los psicólogos del trabajo han tenido una influencia importante en la forma en
que se diseñan e implementan los procesos de selección en muchas
organizaciones en todos los sectores económicos del mundo entero.
2. Los enfoques de reclutamiento difieren a lo largo del mundo: ello se debe a que
las leyes laborales con respecto a las prácticas de selección difieren
significativamente.
3. Para un reclutamiento continuo de alto volumen el uso de la tecnología en el
proceso de selección ha transformado la manera en que las personas solicitan
un trabajo.
4. La percepción de equidad es la clave para explorar las relaciones de los
candidatos ante los métodos de selección: también señala los desafíos legales
potenciales que se pueden enfrentar con los candidatos no seleccionados. *El
proceso de selección debe ser percibido como justo. Las preguntas de la
entrevista deben estar relacionadas con el puesto de trabajo.
Panorama general de los métodos de selección de personal
5. Métodos de selección de personal
1) Entrevistas – entrevistas de panel, preguntas que están directamente
relacionadas con el puesto de trabajo.
2) Pruebas psicométricas – pruebas de capacidad cognitiva (inteligencia
general, habilidades verbal y numérica, mediciones de personalidad por
autoinformes y pruebas de juicio situacional.
3) Referencias
4) Datos personales – años de experiencia, títulos, certificaciones.
5) Pruebas de muestras de trabajo – al solicitante se le dan instrucciones y,
después, se le asigna una cantidad de tiempo específico para que
complete las tareas.
6) Análisis de escritura
7) Centros de evaluación – implica una combinación de varias de las
técnicas mencionadas previamente (no es un lugar, es cuando se utilizan
varios predictores)
6. Al usar predictores como entrevistas, pruebas psicométricas o pruebas de
muestreo del trabajo, las áreas específicas a investigar durante la entrevista o la
prueba deberían derivarse de los datos del análisis de puestos. La información
del análisis de puestos ofrece una base para decidir qué factores (por ejemplo,
habilidad numérica, capacidad de comunicación, capacidad organizacional)
que podrían ser importantes para el éxito laboral.

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7. Los datos biográficos se desarrollan a menudo de una forma diferente. Cuando
los candidatos solicitan un puesto de trabajo en una organización, es probable
que llenen una solicitud y otros documentos donde se espera que proporcionen
cierta información biográfica verificable, respecto a factores como empleos
anteriores, historia personal de carrera y formación académica.
8. En la mayoría de las situaciones prácticas, no es razonable bazar la decisión de
selección en el uso de un solo predictor (como lo serían los resultados en una
prueba) o incluso en un tipo de predictor.
9. Cuando se usan juntos diferentes predictores, el objetivo básico tendría que ser
asegurarse de que estos se complementen entre sí, en vez de duplicarse.
10. Un método exitoso de selección que emplea muchos predictores diferentes es el
“centro de evaluación”. Los centros de evaluación comúnmente incluyen
entrevistas, pruebas psicológicas, ejercicios vivenciales y discusiones grupales.
Por lo general, se extienden durante dos a tres días, aunque quizá duren tan
poco como un día o tanto como una semana.
11. Un centro de evaluación típico incluiría grupos de 12 candidatos que son
evaluados por 6 evaluadores. (1 evaluador por cada 2 candidatos)
12. Evidentemente la validez relacionada con el criterio es un requisito esencial
para un método de selección.
13. Características (estándares de evaluación) que suelen ser primordiales para los
métodos de selección de personal:
1) Filtro – los procedimientos de medición utilizados deberían proporcionar
una diferenciación clara entre candidatos. Si todos los candidatos
obtienen evaluaciones similares no podrían tomarse decisiones de
selección. (se debe poder obtener mediciones diferentes)
2) Validez y confiabilidad
3) Legalidad y equidad – no deben discriminar
4) Costo y tiempo de desarrollo – los costos implicados y el tiempo para
desarrollar procedimientos adecuados de utilidad
5) Generación de información adecuada para retroalimentación – porque
no se les ofreció el trabajo

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 14. Principales fuentes de distorsión en los estudios de validación
1) Error de muestreo – las muestras pequeñas (por ejemplo, de 50 a 150)
usadas en los estudios de validación
2) Precisión en la medición – ninguna medida de selección o de desempeño
es infalible: el resultado que obtenemos del método de selección abarca
la puntuación verdadera del candidato más el error. Ello significa que a
medida que disminuya la confiabilidad, se reducirá la máxima correlación
posible entre el predictor y el criterio.
3) Rango de puntuaciones restringido – no proporcione el rango completo
de puntuaciones en las medidas del predictor y/0 el criterio.
15. Estudios con muestras de mayor tamaño son menos proclives al error de
muestreo y tienen más posibilidades de dar resultados confiables.
16. El metaanálisis se utiliza ampliamente para derivar estimaciones de la validez de
los procedimientos de selección de personal.
Entrevistas
17. Desde hace mucho tiempo, las entrevistas han sido la forma más popular de
selección de personal.
18. Existe considerable evidencia que apoya el uso de entrevistas estructuradas
para la selección, hay mucho menos acuerdo de por qué las entrevistas de
selección predicen el desempeño en el trabajo.
19. Investigaciones en dichos temas han encontrado que factores como claves
verbales y no verbales y manejo de la impresión pueden jugar un rol importante
para determinar la evaluación que recibe el candidato en la entrevista.
20. Las dos formas más comunes de entrevistas estructuradas usadas en la
selección son la entrevista conductual y la entrevista situacional.
21. En la entrevista conductual, también conocida como entrevista de descripción
de patrones de comportamiento (EDPC), se solicita a los entrevistados que
describan conductas previas en situaciones pasadas, que sean relevantes para
el puesto de trabajo para el que se les está entrevistando. Esta clase de
entrevista se basa en la premisa central de que el comportamiento anterior
predice el comportamiento futuro.
22. En contraste, las entrevistas situacionales se basan en la teoría del
establecimiento de metas. En tales entrevistas, se presentan situaciones
hipotéticas relacionadas con el trabajo a los entrevistados, y se les pide que
indiquen como responderían ante ellas. Se basan en la suposición de que la
intención para comportarse predice el comportamiento futuro.

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 23. Sin embargo, un problema fundamental en la entrevista situacional es que no
toma en cuenta diferentes niveles de experiencia. Por ejemplo, podría haber
recién graduados sin experiencia relevante, quienes estén compitiendo junto
con otros solicitantes con varios años de experiencia.
24. Individuos con experiencia escasa, aunque con un gran potencial para
aprender, podrían estar en desventaja.
25. Otro problema potencial que suele entorpecer tanto la entrevista conductual
como la situacional es la crítica de que aquello que los entrevistados dicen
durante la entrevista de selección, quizás tenga muy poca relación con lo que
realmente hacen una vez en el trabajo.
Pruebas psicométricas y mediciones de la personalidad
26. En la década de los 1980, Cronbach describió las pruebas psicométricas como
proveedoras de una “muestra estandarizada de comportamiento que puede
describirse por una escala numérica o un sistema de categorías”.
27. En otros términos, las pruebas psicométricas ofrecen una evaluación
cuantitativa de algún atributo psicológico (como habilidad de razonamiento
verbal, inteligencia general, razonamiento numérico, etc.)
28. En general, las pruebas de capacidad cognitiva han demostrado ser el mejor
predictor individual del desempeño en el trabajo.
29. En ese sentido, muchos autores argumentan que las pruebas de capacidad
cognitiva son quizás el mejor predictor y el más ampliamente utilizado en la
selección de personal, ya que todos los trabajos requieren de alguna destreza
cognitiva para aprender el trabajo y despeñarlo de forma eficiente.
30. Las mediciones de la personalidad usada en las actividades de selección, por lo
general se basan en alguno de los modelos analíticos de personalidad de tipo
rasgo-factor.
31. Hough y Furman (2003) destacan que la validez de las variables de personalidad
varía de acuerdo con el tipo de desempeño que se evalúa, así como el tipo de
trabajo.
32. Por ejemplo, la escrupulosidad es la variable que más alto se correlaciona con
el desempeño laboral general, en comparación con las otras cinco grandes
dimensiones de la personalidad.
33. Sin embargo, la escrupulosidad se correlaciona negativamente con la
creatividad (competencia necesaria en muchos trabajos).
34. Una preocupación común para los profesionistas que intervienen en el
reclutamiento es si los candidatos a un puesto podrían falsear (o distorsionar

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 intencionalmente) sus respuestas en una medición de personalidad y así
presentarse de una forma socialmente aceptada.
35. Sin embargo, en escenarios de la vida real, la mayor parte de la evidencia
sugiere que la distorsión intencional si existe, pero no tiene una influencia
significativa en la validez relacionada con el criterio de las mediciones de
personalidad.
36. La investigación sugiere que, en ambientes reales, la distorsión se reduce
cuando se incluyen advertencias sobre la detección de falsedad, así como
sobre potenciales consecuencias negativas si se descubre el engaño, desde las
instrucciones que se dan a los solicitantes.
37. En la práctica, la mayoría de las mediciones de personalidad usadas en la
selección incluyen una escala para evaluar la deseabilidad social y la distorsión
intencional.
Centros de Evaluación
38. Un centro de evaluación (CE) es un método muy utilizado y efectivo para
reclutar, que consiste en un proceso de evaluación multifacético.
39. Un CE no es un lugar, como el nombre podría sugerir, sino es un término que
describe la situación de evaluaciones múltiples a las cuales se somete a un
individuo, usando diferentes métodos y donde intervienen múltiples
observadores llamados asesores.
40. En un CE típico, se invita a numerosos candidatos a realizar una evaluación
cuya duración va de medio día a tres días.
41. Los métodos de evaluación pueden incluir: ejercicios de muestras de trabajo,
ejercicios grupales, presentación, ejercicios de bandeja de entrada, juegos de
roles, habilidades prácticas, entrevistas (de competencia y/o situacionales) y
pruebas psicométricas (aptitudes, personalidad, basadas en conocimientos,
juicio situacional); la combinación especifica depende del puesto de trabajo
meta.
42. El CE describe la habilidad del solicitante en un rango de competencias y
contextos relacionados con el trabajo. El atractivo del CE reside en sus
generalmente buenos niveles de validez relacionada con el criterio de y validez
aparente.

Pruebas de muestras de trabajo y simulaciones laborales

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 43. Las pruebas de muestras de trabajo y las simulaciones laborales ofrecen
ejemplos de alternativas al enfoque de selección de personal “basado en
señales”, ejemplificado con las pruebas psicométricas. Ejemplos de este
incluyen las pruebas de bandeja de entrada.
44. Las pruebas de muestras de trabajo intentan dar realismo a los métodos de
selección, simulando lo más posible las condiciones genuinas donde los
individuos tienen que realizar su trabajo.
Pruebas de juicio situacional
45. Un ejemplo de un método de evaluación con menor fidelidad física es aquel
donde a los solicitantes se les presenta un escenario con un ejercicio escrito en
papel que deben responder. Se les podría pedir que señalen como
responderían a las situaciones descritas y que justifiquen sus decisiones. Estos
tipos de evaluación a menudo se denominan pruebas de juicio situacional (PJS)
y están diseñadas para evaluar el juicio de los candidatos con respecto a
situaciones donde se les presentan escenarios hipotéticos basados en el trabajo,
de manera que hagan juicios acerca de posibles respuestas. Sus respuestas se
evalúan comparándolas contra una clave de puntuación predeterminada.
46. Hay varios beneficios al usar pruebas de juicio situacional (PJS). Son
relativamente fáciles de
1) Desarrollar
2) Administrar y calificar
3) Efectivas en cuanto costos
47. Las PJS también son versátiles en su presentación, pueden ser escritas y basadas
en la Web o video.
48. No obstante, aunque las PJS se han vuelto populares por razones prácticas, su
validez de constructo ha permanecido elusiva (y permanece la incertidumbre
de sobre cómo funcionan las PJS y que miden realmente).
Otros métodos
49. El uso de datos biográficos (llamados biodatos) como procedimiento de
selección en un tema interesante y, en ocasiones controversial.
50. El principio que subyace al uso de los datos biográficos es que el
comportamiento anterior es un buen predictor del desempeño futuro.

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 51. Los datos biográficos pueden describirse como “duros” o “suaves”. Un dato
“duro” podría incluir información verificable como títulos académicos; mientras
que un dato “suave” incluiría las preferencias del solicitante en cuanto a sus
interés o pasatiempos.
Referencias
52. Los informes de referencias son métodos ampliamente utilizados para obtener
información sobre los candidatos, aunque parece posible que en muchas
situaciones los empleadores potenciales solicitan referencias únicamente
cuando están a punto de hacer una oferta de trabajo.
53. En general, la evidencia de la validez de los informes de referencias no es
especialmente buena.
54. Una de las razones para la pobre validez de las referencias quizá sea porque no
son muy confiables y quienes refieren podrían no dar puntos de vista
consistentes ni objetivos sobre los candidatos.
El uso de la tecnología en la selección
55. Los rápidos avances realizados en el mundo de la tecnología y las
telecomunicaciones han representado nuevas oportunidades y desafíos para
los profesionales e investigadores.
56. Tomemos el ejemplo de los formatos de solicitud vía Internet. Se ha dado un
notable incremento en el número de organizaciones que se anuncian en la
Web, así como de solicitantes que esperan completar y enviar formas de
solicitud en línea.
57. Las ventajas para la organización incluyen:
1) La capacidad de crear formas de solicitud interactivas
2) La posibilidad de proporcionar información adicional a los solicitantes
potenciales al destacar otras páginas Web relevantes
3) La capacidad de solicitar información a los candidatos en un formato
estándar que pueda procesarse y evaluarse mediante la tecnología
computadorizada
58. Algunos candidatos están de acuerdo con las formas de solicitud en línea, pues
suelen percibirse como más fáciles y rápidas de completar y enviar (incluso
hasta algunos segundos antes de la fecha límite). Otros quizás experimenten
dificultades técnicas que pueden llevar a reacciones negativas.
59. Aún no sabemos si las diferencias culturales y la familiaridad con la tecnología
impactaran de alguna forma en la manera en la cual los candidatos se
presentan a sí mismos en tales solicitudes.

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 60. En resumen, se requiere de mucha más investigación para explorarlas diversas
maneras en que la tecnología podría influir en el proceso de selección de
personal, desde la perspectiva tanto de la organización como del candidato.

Capítulo 5: Evaluación del desempeño en el trabajo

61. La evaluación del desempeño es un complejo fenómeno interpersonal, donde
los interese de los gerentes a menudo entran en conflicto con los intereses de sus
empleados o de la organización misma. Las decisiones de la evaluación
pueden tener también implicaciones significativas y duraderas para los
trabajadores. Los individuos considerados como “con alto potencial” quizá
reciban mayores recompensas financieras, así como la oportunidad de unirse a
programas de alto nivel; en tanto que los considerados como “con pobre
desempeño” podrían ver muy disminuidas sus posibilidades de promoción, o
bien incluso ser despedidos de la organización. Por lo tanto, la evaluación justa
y objetiva es de suma importancia para los trabajadores y los gerentes; mucha
de la investigación y práctica de la psicología del trabajo se ha enfocado en el
diseño de procesos de evaluación que recaben información precisa. La
información serviría luego para guiar decisiones basadas en la evidencia acerca
de cómo las capacidades de cada trabajador pueden utilizarse, desarrollarse y
recompensarse.
Modelos genéricos de desempeño de trabajo
62. Campbell y sus colegas (1993) identificaron ocho factores generales del
desempeño en el trabajo, cada uno de los cuales está formado a su vez por
varios sus factores específicos.
1) Habilidad para la tarea fundamental, específica del puesto.
2) Habilidades para la tarea no específicas del puesto
3) Comunicación oral y escrita
4) Demostrar el esfuerzo
5) Mantener la disciplina
6) Facilitar el desempeño de pares/equipo
7) Supervisión/liderazgo
8) Decisiones/administración
63. Tres factores: habilidad para la tarea fundamental, demostrar esfuerzo y
mantener disciplina – son importantes para todos los puestos de trabajo
64. Factores del desempeño del trabajo identificados por Bartram
8
 1) Emprendedor y desempeño 5) Adaptación y enfrentar
2) Interacción y presentación 6) Apoyar y cooperar
3) Analizar y reportar 7) Liderazgo y decisión
4) Crear y conceptualizar 8) Organizar y ejecutar
65. Arnold y sus colegas recomiendan utilizar los modelos de Campbell y Bartram
combinados, ambos modelos ofrecen una descripción integral de la amplitud y la
profundidad del desempeño en el trabajo.
66. Las dos perspectivas en el debate sobre la estructura subyacente (latente) del
desempeño en el trabajo, dados los esfuerzos continuados para entender y trazar el
mapa de la estructura latente del desempeño del trabajo, es muy posible que
continúe el debate acerca de si hay un solo componente común subyacente o más
de uno como el foco de atención para los profesionales e investigadores en el futuro.
El desempeño adicional del rol
67. El “comportamiento de ciudadanía organizacional” COO se ha definido como un
comportamiento individual que es voluntario, no reconocido directa o explícitamente
por el sistema formal de recompensas y que, en conjunto, promueve el
funcionamiento eficiente de la organización. Organ, 1988
68. El COO suele ser muy importante para crear atmosferas laborales positivas y mejorar
el desempeño grupal.
69. Para que la evaluación del desempeño sea exitosa en cualquier contexto labora,
deben responderse dos preguntas:
1) ¿Que constituye un buen y mal desempeño?
2) ¿Como podría medirse el desempeño?
Evaluación del desempeño en el trabajo
70. Nuestra habilidad para definir desempeño en el trabajo es importante porque tiene
un efecto sobre cómo se mide y evalúa el desempeño.
71. Posiblemente no haya un criterio de desempeño totalmente preciso. El volumen de
ventas podría estar influido por el área de productos de la cual el vendedor es
responsable (tal vez haya menos oportunidad de vender spas para pies, que
productos para el cabello), o si un trabajador labora en una tienda que está en un
área popular o en una económicamente próspera.

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72. Para vencer los problemas asociados con cualquier tipo de datos del desempeño, se
tiene que recolectar datos de varios criterios de desempeño diferentes y los
resultados deben triangularse (es decir, examinarse juntos), con la finalidad de
elaborar una imagen más completa de cómo se desempeñan el individuo o el
equipo de trabajo.
73. Los datos de desempeño más comunes siguen siendo aquellos derivados de las
observaciones directas o indirectas que hacen los gerentes a los individuos en su
centro de trabajo (Avery y Murphy, 1998)
74. Los gerentes también suelen pasar por alto la influencia del ambiente laboral o de sus
propias acciones sobre el comportamiento del trabajador, gracias al error de atributo
fundamental. Esto significa que atribuyen el desempeño a las cualidades del
individuo, en vez de a la influencia del ambiente (como el equipo con el cual el
empleado tiene que hacer su trabajo o la cantidad de apoyo que reciben de sus
colegas)
75. Los gerentes pueden demostrar el efecto de semejanza o “parecido a mí”, cuando
califican más alto a aquellos empleados a quienes perciben como similares a sí
mismos.
76. Los estereotipos vienen acompañados de dos importantes costos: precisión y
equidad. En términos amplios, los estereotipos son demasiado simples; se desarrollan
relativamente temprano en una relación y pueden, por lo tanto, contaminar juicios
subsecuentes sobre el desempeño.
77. Los estereotipos basados en categorías raciales o de genero suelen llevar a la
segregación laboral o a la desventaja económica para los grupos involucrados.
78. El poder relativo de un observador llega a ejercer una influencia inconsciente en las
decisiones de evaluación, reduciendo así su confiabilidad y validez.
79. Fiske (2001) desarrollo estos argumentos y, en su teoría del poder como control, afirma
que los individuos poderosos en el trabajo estereotipan a quienes tienen menos poder
por tres razones.
1) Quienes detentan (retienen) el poder ya tienen influencia y recursos, de modo
que tienen menos necesidad de gastar el esfuerzo cognitivo requerido para
superar los estereotipos y singularizar a los otros.
2) Las personas en los niveles organizacionales más altos con frecuencia manejan
un gran número de individuos, lo cual significa que necesitaran realizar un
mayor esfuerzo para poner atención individual a todas las personas bajo su
responsabilidad
3) Quienes se autoselecciona para puestos de poder, o que se designan para
ellos, pueden tener características personales que los llevan a estar menos
interesados o menos motivados para singularizar a quienes están en posiciones
inferiores en la jerarquía.

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80. Los estudios han identificado factores que ayudan a lograr una evaluación del
desempeño más objetiva. Sabemos que simplemente responsabilizar a las personas
por las decisiones de evaluación puede lograr que sean más cuidadosos y tengan
menos posibilidades de caer en un pensamiento estereotípico automático. También
sabemos que solicitar a los evaluadores que registren sus observaciones y que
expliquen sus decisiones, los lleva a participar en un procesamiento de la información
más controlado. Finalmente, es más probable que dé el sesgo cuando no haya
criterios claros o compartidos con respecto al buen o al mal desempeño. Todo esto
hace notar la necesidad de que los psicólogos del trabajo continúen sus esfuerzos
para desarrollar procedimientos de evaluación sólidos, validados y equitativos.
81. Varias escalas de puntuación graficas que varían en cuanto a efectividad para
generar datos de evaluación del desempeño. Como muchas formas de medidas
psicológicas, los problemas clave son los de confiabilidad y validez. Por ejemplo, las
escalas deberían brindar una indicación clara del significado que podría asignarse a
cada punto de la escala (validez), para que quien califica, y cualquiera que necesite
interpretar la escala de puntuación, logre realizar una inferencia validad. Llegar a
una interpretación clara y sin ambigüedad es imposible con las escalas de la figura
5.2 a y b ya que ofrecen muy poca información. También es importante usar las
escalas de forma consistente, ya sea por diferentes calificadores o por el mismo
clarificador en diferentes ocasiones.
82. Anqué las escalas de la figura 5.2 d y e proporcionan una mejor base para la validez
y la confiabilidad, estas escalas de puntuación grafica siguen siendo vulnerables a
muchas fuentes de error.
83. Una de estas, la indulgencia es una característica de quien califica. Algunas
personas parecen ser evaluadores “fáciles” y tienden a dar una mayor proporción de
puntuaciones altas (indulgencia positiva). Otros pueden ser evaluadores duros o
severos (indulgencia negativa).

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Evaluación del desempeño
84. La evaluación del desempeño ED entre el gerente y el empleado, sirve para muchos
propósitos incluyendo
1) Proporcionar al subalterno retroalimentación acerca de su desempeño
2) Determinar si el trabajador tiene necesidades de desarrollo
3) Identificar las áreas donde se podría mejorar el desempeño
4) Establecer metas u objetivos de desempeño
5) Recompensar de manera adecuada el desempeño
6) Identificar a individuos con potencial para ascender a una posición alta o más
desafiante
7) Determinar las razones del mal desempeño
8) Compara el desempeño individual con el de otros empleados

Retroalimentación de diversas fuentes

85. A menudo nos referimos a la RDF como una retroalimentación 360° porque diferentes
calificadores, incluyendo al gerente, colegas de trabajo, individuos a quienes
supervisan (reportes directos) y clientes potenciales califican anónimamente a las
personas.

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Capítulo 6: Actitudes en el trabajo y relaciones laborales
86. Objetivos de aprendizaje
1) Describir brevemente las 2 formas en las cuales las actitudes se dividen en 3
componentes
2) Especificar 2 funciones de las actitudes para la persona que las sostiene
3) Describir la teoría del comportamiento planeado
4) Explicar por qué las actitudes y el comportamiento no son siempre consistentes
5) Describir 3 características de las actitudes que incrementan la probabilidad de
que influirán en el comportamiento
6) Definir la satisfacción laboral e identificar 3 propuestas generales acerca de lo
que la afecta
7) Describir un estudio de investigación que haya sugerido que la satisfacción
laboral de la persona no es simplemente una función de la naturaleza del
trabajo
8) Definir compromiso organizacional y sus componentes
9) Especificar los factore que parecen fortalecer el compromiso organizacional de
una persona y explicar sus consecuencias
87. Secord y Backman (1969) definieron las actitudes como ciertas regularidades en los
sentimientos, los pensamientos y las predisposiciones del ser humano para actuar
hacia algún aspecto de su ambiente.
88. Los sentimientos representan el componente afectivo de una actitud
89. Los pensamientos representan el componente cognitivo
90. Las predisposiciones representan el componente conductual
91. Las actitudes son evaluativas, es decir reflejan la tendencia del individuo a sentir,
pensar o comportarse de una forma positiva o negativa.
92. Las dimensiones evaluativas de las actitudes incluyen (Ajzen, 2001)
1) Bueno / malo
2) Nocivo / beneficioso
3) Placentero / no placentero
4) Agradable / desagradable
93. Las actitudes se refieren a una meta u objetivo particular:
1) una persona, el jefe
2) un grupo de individuos, colegas cercanos, altos directivos
3) objetos, equipo de trabajo
4) concepto, la paga relacionada al desempeño
94. El componente afectivo de las actitudes, como nos sentimos al respecto de algo, se
ve reflejado en las respuestas fisiológicas del individuo (por ejemplo, la presión arterial
aumenta cuando la computadora se descompone, otra vez).

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 95. El componente cognitivo se refiera a las ideas o conocimientos que la persona tiene
del objeto de la actitud, y/o lo que la persona dice que cree acerca de ese objeto
(como las computadoras no son confiables)
96. El componente conductual se ve reflejado en el comportamiento observable del
individuo hacia el objeto de la actitud y/o de lo que dice acerca de ese
comportamiento (por ejemplo, apretando furiosamente el botón del mouse, ¡en señal
de frustración!)
97. Es importante observar que pueden existir diferencias entre estos tres componentes.
Por lo tanto, es posible que una persona tenga sentimientos positivos hacia su trabajo
(componente afectivo), pero piense que el trabajo tiene pocos elementos atractivos
(componente cognitivo). Que actitud se expresa y cual influirá en el comportamiento
en una determinada situación dependería, entonces, de si el individuo este
concentrado en ese momento en las emociones o en las creencias.
98. Funciones de las actitudes
1) Las actitudes nos ayudan a dar sentido a nuestro ambiente y a actuar
eficientemente en el
2) Las actitudes nos ayudan a definir y mantener nuestro sentido de autoidentidad
(quienes somos) y autoestima (sentido de valor personal)
3) Las actitudes nos ayudan a mantener una buena relación con otras personas,
sobre todo con quienes tiene el poder de recompensarnos o castigarnos.
¿Como se miden las actitudes?
99. Por lo general, las actitudes se evalúan utilizando cuestionarios de auto reporte.
100. Pratkanis y Turner (1994) identificaron cuatro de los factores que ellos sugieren que
incrementaran la correspondencia entre actitudes y comportamiento.
1) Cuando el objeto de la actitud es tanto prominente como bien definido
2) Cuando es mucha la fortaleza de la actitud, es decir cuando la actitud viene a
la mente con facilidad
3) Cuando el conocimiento que apoya la actitud es abundante y complejo, lo
cual aumenta la certidumbre del individuo acerca de lo que piensa, así como
su habilidad para actuar eficientemente hacia el objeto de la actitud.
4) Cuando la actitud apoya cuestiones importantes del yo. Por ejemplo, un
contador podría tener actitudes positivas hacia otros contadores, ya que cree
que los contadores (y por extensión el mismo)

Satisfacción laboral
101. La satisfacción laboral es importante por dos razones fundamentales
1) Es un indicador del bienestar psicológico o de la salud mental del individuo
2) A menudo se supone que la satisfacción laboral lleva a la motivación y al buen
desempeño en el trabajo
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102. En Locke definió la satisfacción laboral como un estado emocional placentero o
positivo, resultado del aprecio por el propio trabajo o por las experiencias de este.
103. El concepto generalmente se refiere a una variedad de aspectos del trabajo que
influyen en los niveles de satisfacción que un individuo obtiene de él. Por lo general
esto incluye actitudes hacia el sueldo, las condiciones de trabajo, colegas y jefe,
prospectos de carrera y cuestiones intrínsecas del puesto de trabajo en sí mismo.
104. Judge y Hulin (1993) entre otros, han sugerido que en el campo de la satisfacción
laboral hay 3 enfoques diferentes:
1) Es que las actitudes en el trabajo, como la satisfacción laboral, son
disposiciones por naturaleza; esto es son “modos de ser estables positivos o
negativos aprendidos a través de la experiencia” o están basados en la
herencia genética del individuo
2) Es el modelo del “procesamiento de la información social”, el cual sugiere que
la satisfacción laboral y otras actitudes hacia el lugar de trabajo se desarrollan
o se construyen a partir de experiencia y de información dada por otros en el
trabajo.
3) Es el modelo de procesamiento de la información, que se basa en la
acumulación de información cognitiva acerca del lugar de trabajo y del
puesto de uno. En cierto sentido, se trata del enfoque más evidente:
argumenta que la satisfacción laboral del individuo esta influido directamente
por las características de su trabajo y el grado en que tales características
coinciden con aquello que las personas quieren de un trabajo.

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Causas y consecuencias de la satisfacción laboral
105. Para la mayoría de las personas los determinantes principales de la satisfacción
laboral general se derivan de las características intrínsecas del trabajo en sí mismo.
106. Se basan comúnmente en los constructos centrales de Hackman y Oldham (1976)
1) Variedad de habilidad: grado en que las tareas requieren habilidades
diferentes
2) Identidad de las tareas: grado en que el trabajador logra completar una pieza
de trabajo “entera”, en oposición a una pequeña parte de el
3) Importancia de la tarea: grado en que el trabajo se percibe como capaz de
influir en las vidas de los demás
4) Autonomía: grado en que el trabajador tiene la libertad de decidir cómo debe
hacer su trabajo
5) Retroalimentación: grado en que se tiene información precisa y correcta
acerca de que tan eficientemente se está desempeñando el trabajador
107. Judge et al. (2001) identificaron seis posibles razones por las cuales la satisfacción y el
desempeño laborales pueden estar relacionados. Figura 6.2 (solo se discutieron 3 en
clase)
1) La satisfacción laboral cause desempeño laboral - las personas suelen trabajar
más duro y/o mejor, porque les gusta su trabajo
2) El desempeño en el trabajo causa satisfacción – las personas tienen a disfrutar
su trabajo porque son exitosos en el
3) La satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo se determinan
mutuamente
108. El enfoque disposicional para la satisfacción laboral también ha recibido algún
apoyo, es decir, existe cierta evidencia de que algunas personas están simplemente
más satisfechas que otras por naturaleza.
109. Avery et al (1991) sugieren que entre el 10% y el 30% de las variaciones la satisfacción
laboral depende de factores genéticos
110. Sin embargo, Es difícil estar seguro sobre la proporción de satisfacción laboral que
está en función de la disposición de una persona.

16
Compromiso organizacional
111. El compromiso organizacional fue definido por Mowday et al. (1979) como “la
fortaleza relativa de la identificación un individuo con una organización y la
participación en ella”.
112. A menudo se piensa que este concepto tiene tres componentes (Griffin y Bateman,
1986)
1) El deseo de mantener una afiliación con la organización
2) La creencia en los valores y metas de la organización y su aceptación
3) El deseo de ejercer esfuerzo en nombre de la organización.
113. Si una persona está comprometida comuna organización, entonces, tendrá una
identificación fuerte con ella y valor de pertenencia, estará de acuerdo con sus
objetivos y su sistema de valores y tendera a permanecer en ella y finalmente, estará
preparada para trabajar duro a su favor.
114. Algunos psicólogos del trabajo han dividido el compromiso organizacional
ligeramente diferente a la forma antes descrita. Por ejemplo, Allen y Meyer (1990)
distinguieron entro lo siguiente:
1) Compromiso afectivo: se preocupa esencialmente del apego emocional del
individuo con la organización
2) Compromiso de continuidad: noción de la persona de los costos y riesgos
asociados a dejar su empresa actual
3) Compromiso normativo: dimensión moral, basada en la obligación y
responsabilidad sentida por la persona hacia su organización empleadora (se
relaciona con la ética)
115. Otros observadores señalan que las personas sienten compromisos múltiples con el
trabajo: no solo con su organización, sino quizá también con su ubicación,
departamento, grupo de trabajo o sindicato.

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