UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y DERECHO

INGENIERÍA COMERCIAL

DESARROLLO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN

HOSPITALARIA

PROYECTO DE GRADO

PLAN DE NEGOCIO

Presentado por:

J. Patricia Rodríguez Pérez.

Como requisito parcial para optar al título de:

LICENCIATURA EN INGENIERÍA COMERCIAL

Tutor: MBA. Ing. Com. Iván Montellano Irazoque.

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RESUMEN EJECUTIVO

Actualmente la salud pública constituye una preocupación general para la población,

debido los frecuentes casos de infecciones nosocomiales1 que han derivado en
complicaciones de la salud que muchas veces han acabado con vidas de niños o ancianos. A
partir de ello se ha encontrado una oportunidad de negocio que busca ofrecer un servicio
profesional de limpieza hospitalaria en pos de disminuir el riesgo de contagio y satisfacer
las necesidades de un mercado desatendido.

El mercado al que se dirige inicialmente el proyecto son establecimientos de salud a cargo

del GAMLP que conforman la Red de Salud N° 5, es decir, trece establecimientos
conforman el público objetivo. En este entender, a partir del estudio de mercado se ha
podido definir que el proyecto propuesto es aceptado por el segmento, es decir, que existe
una necesidad de mercado insatisfecha en este sector y se requiere una empresa con las
características mencionadas.

Por otra parte, se ha realizado el análisis situacional del proyecto a partir del cual se
estableció que se debería hacer hincapié en las fortalezas del proyecto para aprovechar las
oportunidades del mercado, asimismo el análisis de la competencia determinó que, si bien
existen empresas en el rubro, hay pocos competidores directos que apunten al mismo
segmento, lo cual se podría utilizar a favor para abarcar mayor cuota de mercado,
aprovechando la gran demanda potencial y contribuyendo a posicionarse rápidamente.

Finalmente, la evaluación financiera del proyecto ha determinado que el monto de

inversión necesario puede ser obtenido mediante financiamiento bancario y aporte de los
socios, a partir de la puesta en marcha de la empresa se generarán utilidades netas desde el
tercer año y se concretará el pago del préstamo bancario al quinto año, por lo cual se
considera un proyecto rentable a corto plazo.

1
Las infecciones nosocomiales son las que se adquieren en los establecimientos de salud, es decir, que no
estaban presentes en el periodo de incubación cuando el paciente ingresó a dicho establecimiento.

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EXECUTIVE SUMMARY

Currently, public health is a general concern for the population, due to the frequent cases of
nosocomial infections2 that have resulted in health complications that have often ended
with the lives of children or the elderly. From this, a business opportunity has been found
that seeks to offer a professional service of hospital cleaning in order to reduce the risk of
contagion and to satisfy the necessities of an unattended market.

The Market to which the project is initially directed are health establishments in charge of
the GAMLP that make up the health network N ° 5, that is to say, thirteen establishments
make up the target audience. In this understanding, from the market study it has been
possible to define that the proposed project is accepted by the segment, that is to say, that
there is an unmet market need in this sector and a company with the aforementioned
characteristics is required.

On the other hand, the situational analysis of the project has been carried out from which it
was established that the strengths of the project should be emphasized in order to take
advantage of the market opportunities, also the analysis of the competition determined that,
although There are companies in the sector, there are few direct competitors that point to
the same segment, which could be used in favor to cover more market share, taking
advantage of the great potential demand and contributing to position quickly.

Finally, the financial evaluation of the project has determined that the amount of
investment necessary can be obtained through bank financing and contribution of the
partners, starting from the start-up of the company will generate net profits from the third
Year and the payment of the bank loan will be realized for the fifth year, so it is considered
a profitable project in the short term.

2
Nosocomial infections are those acquired in health establishments, it means, they were not present during
the incubation period when the patient entered the facility.

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ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................... 1

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 8
1.3. OBJETIVOS ............................................................................................................... 8
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................. 8
1.3.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 8
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 9
1.4.1. Justificación práctica ...................................................................................... 9
1.4.2. Justificación económica .................................................................................. 9
1.4.3. Justificación social .......................................................................................... 9
1.5. ALCANCE DEL ESTUDIO ........................................................................................... 9
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 10

II. BASES TEÓRICAS..................................................................................................... 11

2.1. LIMPIEZA ............................................................................................................... 11

2.2. HOSPITAL ............................................................................................................... 11
2.3. DESINFECCIÓN ....................................................................................................... 11
2.4. CONTAGIO.............................................................................................................. 11
2.5. SALUD PÚBLICA...................................................................................................... 11
2.6. BIOSEGURIDAD ...................................................................................................... 12
2.7. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................. 12
2.8. PLAN DE NEGOCIO ................................................................................................. 12
2.9. GESTIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................... 13
2.9.1. Misión ............................................................................................................. 13
2.9.2. Visión.............................................................................................................. 13
2.9.3. Definir el producto o servicio ....................................................................... 13
2.9.4. Valor agregado .............................................................................................. 13
2.9.5. Análisis situacional ....................................................................................... 14
2.9.6. Análisis PESTEL........................................................................................... 14
2.9.6.1. Factores políticos ....................................................................................... 14

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 2.9.6.2. Factores económicos.................................................................................. 14
2.9.6.3. Factores sociales ........................................................................................ 15
2.9.6.4. Factores tecnológicos ................................................................................ 15
2.9.6.5. Factores ecológicos .................................................................................... 15
2.9.6.6. Factores legales .......................................................................................... 15
2.9.7. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ........................................................ 16
2.9.8. Análisis FODA............................................................................................... 17
2.9.9. Objetivos Estratégicos .................................................................................. 17
2.9.10. Estrategias ..................................................................................................... 17
2.9.11. Matriz EFE .................................................................................................... 17
2.9.12. Matriz EFI ..................................................................................................... 18
2.9.13. Matriz IE ....................................................................................................... 18
2.10. GESTIÓN DE MARKETING ...................................................................................... 18
2.10.1. Estudio de mercado ...................................................................................... 19
2.10.2. Demanda ........................................................................................................ 19
2.10.3. Oferta ............................................................................................................. 19
2.10.4. Mercado potencial......................................................................................... 19
2.10.5. Mercado meta ................................................................................................ 20
2.10.6. Competencia directa ..................................................................................... 20
2.10.7. Competencia indirecta .................................................................................. 20
2.10.8. Ventaja competitiva ...................................................................................... 20
2.10.9. Comportamiento del consumidor ................................................................ 20
2.10.10. Clientes ........................................................................................................... 21
2.10.11. Proveedores ................................................................................................... 21
2.10.12. Segmentación del mercado ........................................................................... 21
2.10.13. Investigación de mercados ........................................................................... 21
2.10.14. Investigación descriptiva .............................................................................. 22
2.10.15. Entrevista ....................................................................................................... 22
2.10.16. Precio.............................................................................................................. 22
2.10.17. Marketing ...................................................................................................... 23
2.10.18. Marketing mix ............................................................................................... 23

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 2.10.19. Distribución ................................................................................................... 23
2.10.20. Promoción ...................................................................................................... 23
2.10.21. Publicidad ...................................................................................................... 24
2.10.22. Relaciones públicas ....................................................................................... 24
2.10.23. Venta personal............................................................................................... 24
2.10.24. Estrategia de precios ..................................................................................... 25
2.10.25. Marketing de servicios.................................................................................. 25
2.10.26. Evidencia física .............................................................................................. 25
2.10.27. Marketing relacional .................................................................................... 26
2.10.28. Marketing estratégico ................................................................................... 26
2.10.29. Marca ............................................................................................................. 26
2.10.30. Fidelización .................................................................................................... 26
2.10.31. Posicionamiento ............................................................................................ 27
2.10.32. Proceso de comercialización ........................................................................ 27
2.10.33. Estrategia de ventas ...................................................................................... 27
2.11. GESTIÓN OPERATIVA ............................................................................................. 27
2.11.1. Procesos.......................................................................................................... 27
2.11.2. Estandarización de procesos ........................................................................ 28
2.11.3. Estándares de calidad ................................................................................... 28
2.11.4. Logística ......................................................................................................... 28
2.11.5. Localización ................................................................................................... 28
2.11.6. Manual de procedimientos ........................................................................... 29
2.11.7. Sistemas de control ....................................................................................... 29
2.11.8. Políticas .......................................................................................................... 29
2.11.9. Planificación y ejecución .............................................................................. 29
2.12. GESTIÓN DE PERSONAS .......................................................................................... 29
2.12.1. Estructura organizacional ............................................................................ 30
2.12.2. Estructura funcional ..................................................................................... 30
2.12.4. Descripción de cargos ................................................................................... 31
2.12.5. Reclutamiento y selección del personal ....................................................... 31
2.12.6. Capacitación .................................................................................................. 31

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 2.13. GESTIÓN FINANCIERA ............................................................................................ 31
2.13.1. Inversión ........................................................................................................ 31
2.13.2. Financiamiento .............................................................................................. 32
2.13.3. Presupuesto.................................................................................................... 32
2.13.4. Evaluación patrimonial ................................................................................ 32
2.13.4.1. Estado de resultados ................................................................................. 32
2.13.5. Evaluación de rentabilidad .......................................................................... 32
2.13.6. Flujo de efectivo ............................................................................................ 33
2.13.7. WACC ............................................................................................................ 33
2.13.8. Valor actual neto (VAN)............................................................................... 34
2.13.9. Tasa interna de retorno (TIR) ..................................................................... 34
2.13.10. Periodo de recuperación ............................................................................... 35
2.13.11. Punto de equilibrio........................................................................................ 35

III. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................ 36

2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 36

2.1.1. Objetivos específicos ..................................................................................... 36
2.2. SEGMENTACIÓN ..................................................................................................... 36
2.3. FUENTES DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO .......................................................... 37
2.4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 38
2.5. ESTUDIO DE MERCADO .......................................................................................... 38
2.5.1. Entrevistas ..................................................................................................... 38
2.5.1.1. Análisis y conclusión ................................................................................. 39
2.5.2. Observación ................................................................................................... 43
2.5.3. Estudio de la demanda real y potencial ...................................................... 43
2.5.4. Recopilación de datos secundarios .............................................................. 44
2.5.4.1. Conclusión de la recopilación de datos secundarios .............................. 47
2.6. ANÁLISIS SITUACIONAL ......................................................................................... 48
2.6.1. Análisis PESTEL........................................................................................... 48
2.6.2. Análisis Porter ............................................................................................... 51
2.6.3. Análisis FODA............................................................................................... 53
2.6.3.1. Elaboración de estrategias mediante la matriz FODA .......................... 58

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 2.6.4. Matriz EFE .................................................................................................... 59
2.6.5. Matriz EFI ..................................................................................................... 61
2.6.6. Matriz IE ....................................................................................................... 62
2.6.7. Análisis de la competencia ........................................................................... 64
2.6.8. Conclusión del análisis situacional .............................................................. 68

IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO.............................................................................. 69

3.1. MISIÓN ................................................................................................................... 69

3.2. VISIÓN .................................................................................................................... 69
3.3. VALORES ................................................................................................................ 69
3.4. ESTRATEGIA DE MARKETING MIX ......................................................................... 69
3.4.1. Producto o servicio........................................................................................ 70
3.4.1.1. Marca y slogan........................................................................................... 71
3.4.5. Precio.............................................................................................................. 73
3.4.2. Plaza ............................................................................................................... 81
3.4.2.1. Macro localización .................................................................................... 81
3.4.2.2. Micro localización ..................................................................................... 82
3.4.3. Promoción ...................................................................................................... 84
3.4.3.1. Publicidad .................................................................................................. 84
3.4.3.2. Relaciones públicas ................................................................................... 85
3.4.3.3. Venta personal ........................................................................................... 85
3.4.4. Personas ......................................................................................................... 86
3.4.4.2. Vestimenta del personal ............................................................................. 87
3.4.6. Procesos.......................................................................................................... 88
3.4.5.1. Contratación de servicios de la empresa mediante licitación pública .. 89
3.4.5.2. Contratación de servicios de la empresa por parte de establecimientos
privados..................................................................................................................... 90
3.4.5.3. Selección y contratación de personal ....................................................... 91
3.4.5.4. Ejecución del servicio ................................................................................ 92
3.4.5.5. Compra de insumos................................................................................... 93
3.4.5.6. Gestión de reclamos .................................................................................. 94
3.4.7. Evidencia física .............................................................................................. 95

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 3.5. DISPOSICIONES LEGALES PERTINENTES ............................................................... 99

V. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................... 101

5.1. PROYECCIÓN DE INGRESOS ..................................................................................... 101

5.2. PRESUPUESTO DE OPERACIONES ......................................................................... 102
5.2.1. Costos de producción .................................................................................. 102
5.2.2. Costos de administración ................................................................................ 103
5.2.3. Costos de comercialización ............................................................................. 105
5.2.4. Costos de mano de obra y personal administrativo ..................................... 108
5.2.5. Depreciaciones ................................................................................................. 109
5.3. INVERSIONES ............................................................................................................ 109
5.3.1. Vehículos .......................................................................................................... 109
5.3.2. Obras civiles y acondicionamiento del local ............................................. 110
5.3.3. Muebles y enseres........................................................................................ 110
5.3.4. Equipo de computación .............................................................................. 111
5.3.5. Muebles para la comunicación .................................................................. 111
5.3.6. Equipo de limpieza .......................................................................................... 112
5.3.7. Ropa de trabajo ............................................................................................... 112
5.3.8. Activo Diferido ............................................................................................ 113
5.3.9. Capital de trabajo ............................................................................................ 115
5.3.10. Resumen de inversiones.............................................................................. 116
5.4. PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................................... 118
5.5. FINANCIAMIENTO ................................................................................................ 122
5.6. ESTADO DE RESULTADOS ......................................................................................... 122
5.7. EVALUACIÓN FINANCIERA (VAN, TIR, BENEFICIO/COSTO) .............................. 125
5.7.1. Cálculo del costo promedio ponderado de capital ................................... 125
5.7.2. Evaluación del proyecto ............................................................................. 127
5.7.3. Cálculo de VAN y TIR................................................................................ 129
5.7.4. Relación Beneficio – Costo ......................................................................... 129
5.7.5. Análisis de sensibilidad ................................................................................... 129
5.8. CONCLUSIÓN DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA ...................................................... 133

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VI. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 134

VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 135

VIII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 137

IX. ANEXOS .................................................................................................................... 149

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cantidad de establecimientos de salud por distrito en la ciudad de La Paz. ............ 7
Tabla 2: Segmento de mercado. ............................................................................................ 37
Tabla 3: Presupuesto asignado a los materiales de limpieza e higiene empleados
por establecimiento de salud, expresado en bolivianos. ....................................................... 44
Tabla 4: Presupuesto asignado a las prendas de vestir del personal de limpieza por
establecimiento de salud, expresado en bolivianos. ............................................................. 45
Tabla 5: Presupuesto asignado para pagar salarios al personal de limpieza en cada
establecimiento de salud, expresado en bolivianos. ............................................................. 46
Tabla 6: Presupuesto total asignado al servicio de limpieza en cada
establecimiento de salud, expresado en bolivianos. ............................................................. 47
Tabla 7: Análisis FODA del proyecto. ................................................................................. 53
Tabla 8: Matriz FODA del proyecto. .................................................................................... 58
Tabla 9: Matriz EFE. ............................................................................................................ 60
Tabla 10: Matriz EFI............................................................................................................. 61
Tabla 11: Cuadro comparativo de la competencia. ............................................................... 65
Tabla 12: Detalle del servicio que se pretende ofrecer y los insumos a emplear. ................ 70
Tabla 13: Cálculo de la superficie total a limpiar acorde al tipo de limpieza
a aplicar y la cantidad de operarios necesarios por establecimiento de salud. ..................... 74
Tabla 14: Cálculo de los costos directos unitarios del servicio por metro cuadrado
y zona, expresado en bolivianos. .......................................................................................... 75
Tabla 15: Cálculo de los costos indirectos mensuales, expresado en bolivianos. ................ 78
Tabla 16: Cálculo del precio por metro cuadrado y zona a limpiar,
expresado en bolivianos. ....................................................................................................... 78
Tabla 17: Estimación del precio mensual que se cobraría por establecimiento de salud,
expresado en bolivianos. ....................................................................................................... 79
Tabla 18: Micro localización del proyecto. .......................................................................... 83
Tabla 19: Proyección de ingresos, expresado en bolivianos. ............................................. 101
Tabla 20: Costos de producción, expresado en bolivianos. ................................................ 103
Tabla 21: Costos de administración, expresado en bolivianos. .......................................... 104
Tabla 22: Gastos administrativos de oficina, expresado en bolivianos. ............................. 104

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Tabla 23: Costos de comercialización, expresado en bolivianos........................................ 105
Tabla 24: Costos de publicidad, expresado en bolivianos. ................................................. 105
Tabla 25: Otros costos comunicacionales, expresado en bolivianos. ................................. 106
Tabla 26: Resumen de costos anuales, expresado en bolivianos. ....................................... 106
Tabla 27: Sueldos y salarios, expresado en bolivianos. ...................................................... 108
Tabla 28: Depreciación de los bienes, expresado en bolivianos......................................... 109
Tabla 29: Inversión en Vehículos, expresado en bolivianos. ............................................. 109
Tabla 30: Inversión en obras civiles y acondicionamiento del local, expresado en
bolivianos. ........................................................................................................................... 110
Tabla 31: Inversión en muebles y enseres, expresado en bolivianos (cont…). .................. 110
Tabla 32: Inversión en equipo de computación, expresado en bolivianos. ........................ 111
Tabla 33: Inversión en muebles para la comunicación, expresado en bolivianos. ............. 111
Tabla 34: Inversión en equipo de limpieza, expresado en bolivianos. ............................... 112
Tabla 35: Inversión en ropa de trabajo, expresado en bolivianos. ...................................... 112
Tabla 36: Resumen de las inversiones fijas, expresado en bolivianos. .............................. 113
Tabla 37: Costos de puesta en marcha, expresado en bolivianos. ...................................... 114
Tabla 38: Costos de constitución y legales, expresado en bolivianos. ............................... 114
Tabla 39: Otros costos, expresado en bolivianos. ............................................................... 114
Tabla 40: Resumen de inversiones diferidas, expresado en bolivianos. ............................. 115
Tabla 41: Inversiones en capital de trabajo, expresado en bolivianos. ............................... 116
Tabla 42: Resumen de las inversiones, expresado en bolivianos. ...................................... 116
Tabla 43: Costo variable ponderado, expresado en bolivianos. ......................................... 118
Tabla 44: Precio ponderado, expresado en bolivianos. ...................................................... 118
Tabla 45: Punto de equilibrio.............................................................................................. 119
Tabla 46: Clasificación de establecimientos de salud acorde al tamaño,
expresado en metros cuadrados. ......................................................................................... 119
Tabla 47: Escenarios, punto de equilibrio. ......................................................................... 120
Tabla 48: Amortización del préstamo bancario, expresado en bolivianos. ........................ 122
Tabla 49: Estado de resultados ........................................................................................... 123
Tabla 50: Beta desapalancada. ............................................................................................ 125
Tabla 51: Beta apalancada .................................................................................................. 125

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Tabla 52: Cálculo del CAPM.............................................................................................. 126
Tabla 53: Cálculo del WACC. ............................................................................................ 126
Tabla 54: Flujo de caja, expresado en bolivianos. .............................................................. 127
Tabla 55: Cálculo de VAN y TIR. ...................................................................................... 129
Tabla 56: Relación beneficio - costo. ................................................................................. 129
Tabla 57: Análisis de sensibilidad de ingresos y mano de obra directa,
expresado en bolivianos. ..................................................................................................... 131
Tabla 58: Análisis de sensibilidad del precio zona A y el precio zona B,
expresado en bolivianos. ..................................................................................................... 131
Tabla 59: Análisis de sensibilidad del precio Zona C y el precio Zona B,
expresado en bolivianos. ..................................................................................................... 132
Tabla 60: Análisis de sensibilidad de los ingresos y los sueldos del
personal administrativo, expresado en bolivianos. ............................................................. 132

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ........................................................... 16

Ilustración 2: Matriz IE ......................................................................................................... 18
Ilustración 3: Aspectos que se consideran para contratar al personal de limpieza. .............. 40
Ilustración 4: Capacitación al personal de limpieza. ............................................................ 40
Ilustración 5: Cantidad de personal de limpieza de cada centro. .......................................... 41
Ilustración 6: Matriz IE. ........................................................................................................ 62
Ilustración 7: Marca y slogan................................................................................................ 72
Ilustración 8: Comparación del precio del servicio en relación al presupuesto mensual
asignado a cada establecimiento de salud. ............................................................................ 80
Ilustración 9: Macro localización del proyecto. .................................................................... 81
Ilustración 10: Organigrama para los primeros dos años del proyecto. ................................ 86
Ilustración 11: Organigrama a partir del tercer año del proyecto. ........................................ 87
Ilustración 11:Proceso de contratación de los servicios de la empresa
mediante licitación pública. .................................................................................................. 89
Ilustración 12: Proceso de contratación de servicios de la empresa por parte de
establecimientos privados. .................................................................................................... 90
Ilustración 13: Proceso de selección y contratación de personal. ......................................... 91
Ilustración 14: Proceso de ejecución del servicio. ................................................................ 92
Ilustración 15: Proceso de compra de insumos. .................................................................... 93
Ilustración 16: Proceso de gestión de reclamos. ................................................................... 94
Ilustración 17: Layout del proyecto. ..................................................................................... 96
Ilustración 18: Maqueta 3D, recepción. ................................................................................ 97
Ilustración 19: Maqueta 3D, Sala de reuniones. ................................................................... 97
Ilustración 20: Maqueta 3D, sala de espera, depósito y oficina. .......................................... 98
Ilustración 21: Maqueta 3D, oficina gerente general. ........................................................... 98
Ilustración 22: Simulación del VAN del proyecto .............................................................. 130

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I. INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento del problema

Los derechos humanos han establecido que la salud es un derecho universal que incluye el
acceso oportuno, aceptable y asequible a servicios de atención de salud de calidad
suficiente, sin discriminación por motivos de raza, edad, pertenencia a grupo étnico u otra
condición (OMS, 2017).

Es bastante difícil determinar el significado de calidad en salud ya que puede tornarse

bastante subjetivo al ser una calificación en base a percepciones sobre un servicio
intangible, en este sentido, se evaluará este parámetro acorde a la “calidad técnica” y la
“calidad funcional” de un centro de salud; la primera está enfocada al cumplimiento de los
protocolos de atención desde una óptica técnico científica y la segunda se refiere a la
manera en que es brindado el servicio para satisfacer las necesidades razonables de los
usuarios (Otero M. & Otero I., 2002).

Desde el punto de vista de calidad técnica, el Estado boliviano ha promulgado normas

nacionales de atención clínica en base a la prevalencia de las enfermedades por regiones; se
ponen en práctica las normas de caracterización de establecimientos de salud por niveles de
atención, que establecen desde las dimensiones de cada área hasta el tipo de material a ser
utilizado en su construcción; asimismo, se aplican también las normas nacionales de
bioseguridad que determinan normas de tratamiento y diagnóstico, protocolos de
vestimenta y protección del personal de atención y normas de limpieza de cada área del
establecimiento, así como la forma de desinfección y esterilización de los instrumentos
utilizados en intervenciones médicas (Ministerio de Salud y Deportes, 2012).

Desde el punto de vista de calidad funcional se ha establecido una serie de protocolos de

trabajo y de atención al usuario, que tiene por objetivo una atención eficiente, amable y no
discriminatoria, llegando de esta manera a cumplir el objetivo internacional de tener un
centro de salud con procesos líquidos; es decir, que nada debe entorpecer desde el inicio la
estadía y recuperación de un paciente. (Vino Paco, 2014)

1
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En efecto, la calidad de salud en Bolivia se ve afectada por diversos factores:

 La escasez de centros de salud: sólo existen 3.900 en todo el país (entre públicos y
privados), de los cuales el 85% son centros de primer nivel, 10% son de segundo
nivel, y tan sólo el 5% son considerados establecimientos de tercer nivel, lo cual
representa un déficit en relación a la cantidad de habitantes (Zapana, 2015).
 La falta de especialistas: acorde al cálculo realizado por la OMS por cada 10.000
habitantes debe haber 23 médicos, y por cada 250.000 personas un centro de salud
de tercer nivel. En Bolivia deberían existir al menos 25.633 médicos en el servicio
público, sin embargo, sólo hay 21.691 galenos trabajando en esta área, de los cuales
tan sólo el 15% son especialistas, lo cual supone una carencia para atender la
demanda latente de pacientes que no cuentan con seguro social o recursos
económicos suficientes, ya que según datos del Sistema de Información de Salud
del 2015 tan sólo el 30% de las personas en el país cuentan con seguro social (Nava,
2018).
 El déficit presupuestario: actualmente el monto asignado para toda la atención de
salud en el país es 18.805.000 de bolivianos, que representan el 6,6 % del Producto
Interno Bruto (PIB), del cual aproximadamente el 40% se invierte en el pago de
sueldos y salarios, quedando tan sólo el 60% para la compra de equipos,
mantenimiento, limpieza, pago de servicios básicos, etc. (BID, 2010)
 El incumplimiento de los reglamentos y normas establecidas: existen diversas
denuncias en distintos hospitales del país a cerca de la mala limpieza e higiene que
estos presentan, causando el contagio de infecciones intrahospitalarias tanto al
personal como a los pacientes, lo cual constituye un importante problema de salud
pública.
La Defensoría del Pueblo inspeccionó el Hospital de San Borja a finales de abril del
presente año, corroborando que este centro de salud no cumple con los
requerimientos mínimos de un centro hospitalario de segundo nivel ya que funciona
en condiciones deficientes de infraestructura, higiene y limpieza (Defensoría del
Pueblo de Beni, 2018).

2
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 Asimismo, según el especialista en infectología3 Fernando Espinoza sólo el 10% de
los centros de salud de todo el país cuenta con un comité especializado en la
vigilancia epidemiológica4 pero ninguno realiza un trabajo estructurado, a pesar de
que existen normas elaboradas por el Ministerio de Salud, estas no son difundidas
entre el personal y por lo tanto no son aplicadas adecuadamente (Pereyra, 2014).

Las infecciones intrahospitalarias (IH) son las que se adquieren en el hospital u otro
servicio de salud, es decir, que no estaba presente en el periodo de incubación cuando el
paciente ingresó a dicho centro. El contagio de estas infecciones depende de 4 factores
principalmente (Universidad de la República, 2006):

 La resistencia antimicrobiana del microorganismo: patogenicidad de las especies,

virulencia de las cepas, etc.
 La susceptibilidad del paciente: edad, sexo, enfermedades subyacentes, estado
inmunológico.
 El medio ambiente: limpieza de la planta física, personal hospitalario, régimen de
visitas.
 Tratamientos instituidos: inmunodepresores, antimicrobianos, técnicas invasivas.

En este entender, la presente investigación se centrará en el medio ambiente como factor de

contagio ya que se pretende determinar la importancia de la limpieza hospitalaria, de esta
manera se presentarán estudios realizados en diversos hospitales del país que revelan la
frecuencia de contagio de estas infecciones y sus posibles causas.

De acuerdo a una investigación realizada el año 2012 sobre la prevalencia de infecciones

intrahospitalarias en el Hospital de Clínicas de la ciudad de La Paz, se determinó que existe
una tasa bruta de infección del 7%, es decir, el contagio de estas infecciones se da en 7 de
cada 100 personas expuestas; y el 3,8% de estos casos se debe a ambientes contaminados
(Aleman Salvatierra, 2014).

3
Especialidad médica que se encarga del estudio, la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las
enfermedades producidas por agentes infecciosos.
4
Conjunto de actividades que permite reunir la información indispensable para conocer la conducta o historia
natural de los riesgos, tanto profesionales como comunes que afectan a una población trabajadora, con el fin
de intervenir en los mismos a través de la prevención y el control.

3
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Asimismo, otra investigación realizada el mismo año en el Hospital del Niño de la ciudad
de La Paz, definió que existe una prevalencia de infecciones hospitalarias del 12%, y el
10% de estos casos fueron confirmados, siendo la ventilación mecánica uno de los mayores
factores de riesgo (Quispe Apaza, 2015).

Por otra parte, una investigación realizada el 2016 en el Hospital Obrero de la ciudad de
Cochabamba precisó que la tasa de infecciones intrahospitalarias sería del 7,5%, siendo los
más afectados los dos extremos de la vida, niños y adultos mayores, y el factor de riesgo
más importante el ventilador mecánico (Rojas Armata, Mamani Cala, & Medrano Meneses,
2016).

De la misma manera, se encontró que la tasa de incidencia en el Hospital Boliviano

Holandés de la ciudad de La Paz era del 6,06% hasta el 2006, con una frecuencia de brotes
del 19,03% en neonatología y una mortalidad de 8,48% en la misma área, factores
relacionados a las condiciones higiénicas del paciente, las condiciones estructurales de las
salas, la cultura sanitaria y el cumplimiento de normas de asepsia5 y antisepsia6 del personal
de salud (Ojeda Loza, 2008).

En consecuencia, se realizó un estudio retrospectivo de casos y controles para obtener una

estimación de los costos directos de las infecciones nosocomiales en tres hospitales de
Bolivia: el Hospital Universitario Japonés, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, el
Hospital Clínico Francisco de Viedma, en Cochabamba, y el Hospital San Gabriel, en La
Paz. Se consideraron los costos adicionales de los casos, en comparación con los controles,
por días de internación, antibióticos, cultivos y reintervenciones.

El estudio determinó que en el Hospital Universitario Japonés las infecciones nosocomiales

produjeron un costo adicional promedio de 6.017 dólares por persona, 96% de este costo
fue por exceso de días de estancia hospitalaria; en el Hospital Clínico Francisco de Viedma
se produce un costo adicional promedio de 2.456 dólares por persona, 92% de este costo se
debió a los días de estancia hospitalaria; finalmente, el Hospital San Gabriel generó un
costo adicional promedio de 254 dólares por persona, cabe resaltar que este costo no es
comparable ya que se calculó en base a tarifas diarias establecidas, a diferencia de los otros

5
Ausencia de microorganismos que causan enfermedad.
6
Utilización de compuestos químicos destinados a inhibir o destruir microorganismos de piel o tejidos.

4
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hospitales en los que el cálculo fue realizado en base a los costos de funcionamiento del
hospital y el número de camas disponibles (Organización Panamericana de la Salud, 2003).

Este estudio revela que las infecciones hospitalarias no sólo perjudican a la salud de las
personas, también perjudican a su economía ya que generan un gasto excesivo que podría
ser prevenido o evitado.

Por otra parte, haciendo hincapié en la limpieza de los centros de salud como una de las
causas de infecciones hospitalarias, es importante mencionar que el 99% de los
microorganismos causantes de infecciones se encuentran en ambientes donde hay “suciedad
visible”, la finalidad de la limpieza regular es eliminar esta suciedad y esto depende
fundamentalmente de la acción mecánica.

Los métodos deben ser apropiados ante la posibilidad de contaminación y ofrecer el nivel
necesario de asepsia (Vino Paco, 2014), esto puede lograrse mediante una clasificación de
las distintas áreas en una de las cuatro zonas hospitalarias (Ministerio de Salud y Deportes,
2012):

 Zona A: lugar sin ningún contacto con los pacientes. Limpieza doméstica normal
(por ejemplo, las oficinas de la administración, la biblioteca).
 Zona B: lugar de cuidado de los pacientes no infectados ni muy vulnerables,
limpiado con un procedimiento que no levanta polvo. No se recomienda el barrido
en seco ni la limpieza con aspiradora. El uso de una solución de detergente mejora
la calidad de la limpieza. Es preciso desinfectar cualquier zona con contaminación
visible con sangre o humores corporales antes de limpiarla.
 Zona C: lugar de cuidado de pacientes infectados (pabellones de aislamiento). Debe
limpiarse con una solución de detergente/desinfectante, con equipo separado de
limpieza para cada habitación.
 Zona D: lugar de cuidado de pacientes sumamente vulnerables (aislamiento
protector) o zonas protegidas como el quirófano, la sala de partos, la unidad de
cuidados intensivos, la unidad de bebés prematuros, el departamento de atención de
accidentes y la unidad de hemodiálisis. Debe limpiarse con una solución de
detergente/desinfectante y con equipo de limpieza separado.

5
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Todas las superficies horizontales de las zonas B, C y D y todas las zonas donde haya
sanitarios deben limpiarse a diario.

Al respecto, se realizó un estudio en la Red Corea de la ciudad de El Alto, que está

compuesta por 13 centros de salud ubicados en diferentes distritos, los resultados
demostraron que el 93,3% del personal de salud tenía conocimiento sobre las medidas de
bioseguridad7.

Sin embargo, sólo el 67,3% define con exactitud este concepto y no cumplen con las
normas básicas establecidas, tan sólo aplican estas acorde a su experiencia laboral y en base
al conocimiento empírico adquirido, sin regirse por protocolos de bioseguridad
determinados o a las normas implementadas por el Ministerio de Salud y Deportes (Vino
Paco, 2014).

Por lo mencionado anteriormente, se puede determinar que las infecciones

intrahospitalarias constituyen un problema de salud pública en Bolivia, si bien estas se dan
por diversos factores, es importante recalcar que el incumplimiento de normas sobre
limpieza e higiene en centros de salud es el principal causante de la propagación de
microorganismos infecciosos.

En este sentido, los hospitales deberían contratar personal adecuado que tengan
conocimiento acerca de las normas de bioseguridad y realicen una limpieza apropiada, sin
embargo, en Bolivia usualmente la limpieza de los hospitales es realizada por personal que
únicamente posee conocimientos sobre limpieza general.

Por lo mencionado es importante establecer una empresa de limpieza hospitalaria que

brinde servicios integrales en todas las áreas de los centros de salud, con el cuidado y
conocimiento necesario para disminuir el riesgo de contagio biológico. Este tipo de
empresas ya existen a nivel mundial, empero, al ser una empresa nueva en el mercado
boliviano es importante determinar en qué ciudad de Bolivia empezará a brindar sus
servicios.

7
Programa para el control epidemiológico de infecciones nosocomiales, son medidas fundamentales para
evitar la transmisión de gérmenes patógenos.

6
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En este entender, se encontraron datos publicados por el Gobierno donde establecen la
cantidad de centros de salud por ciudad, municipio y categoría; estos datos establecen que
la ciudad de La Paz es la que posee mayor cantidad de centros de salud, siendo estos 735 en
toda el área urbana y rural, seguido de Santa Cruz con 672 y Cochabamba con 586, lo cual
significa que aproximadamente el 53% de los centros de salud se encuentra concentrado en
las 3 ciudades principales del país.

Al respecto, la ciudad de La Paz se encuentra dividida en 85 municipios, el municipio de

Nuestra Señora de La Paz abarca aproximadamente el 19% de centros médicos distribuidos
en 9 macro distritos diferentes, como se puede observar en la siguiente tabla (Gobierno
Municipal de Bolivia, 2016):

Tabla 1: Cantidad de establecimientos de salud por distrito en la ciudad de La Paz.

Macro distrito Cantidad de Públicos Privados Otros (Caja,

centros Iglesia,
ONG’S,
Seguro
social)
Centro 47 19 13 15
Cotahuma 44 22 10 12
Mallasa 4 2 2 0
Max Paredes 22 12 5 5
Periférica 20 11 2 7
San Antonio 21 12 5 4
Sur 31 15 7 9
Hampaturi 1 1 0 0
Zongo 2 2 0 0
Fuente: Elaboración propia en base a documento publicado por el GAMLP, Salud en el
Municipio de La Paz.

7
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Por lo que se puede observar la mayor cantidad de centros médicos (centro de salud,
hospital básico, hospital general, instituto especializado y puesto de salud) se encuentran en
los Macro distritos Centro, Cotahuma y Sur respectivamente; cabe recalcar que el GAMLP
financia un porcentaje del personal de salud que trabaja en algunos centros médicos
públicos y asigna una cantidad mínima de personas como personal de limpieza en estos
(Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2013).

Sin embargo, son los que presentan mayor cantidad de denuncias por casos de infecciones
hospitalarias como se ha mencionado anteriormente, por ello al ser una empresa nueva en el
mercado se pretende iniciar una prueba piloto en el macro distrito sur de la ciudad ya que
existe una cantidad promedio de establecimientos de salud en los cuales se puede
implementar este servicio con el propósito de determinar todos los factores inherentes a su
correcta implementación y su posterior desarrollo.

1.2. Formulación del problema

¿Es factible brindar un servicio de limpieza hospitalaria en los establecimientos médicos
públicos del Macrodistrito Sur en el municipio de La Paz, Bolivia?

1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Determinar la factibilidad de brindar un servicio de limpieza hospitalaria en los
establecimientos médicos públicos del Macrodistrito Sur en el municipio de La Paz, Bolivia

1.3.2. Objetivos específicos

 Realizar una investigación de mercados que colabore en la toma de decisiones sobre
el proyecto a poner en marcha.
 Elaborar un plan administrativo adecuado para la optimización de las funciones en
la empresa y la correcta puesta en marcha del proyecto.
 Determinar una estrategia de mercadotecnia que colabore en dar a conocer el
servicio que se ofrece y atraer clientela.
 Establecer la viabilidad financiera del proyecto para tener una idea más clara sobre
la rentabilidad que este tendría y si sería una buena oportunidad de inversión.

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1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación práctica
El presente proyecto pretende ponerse en marcha para minimizar la diseminación de
microorganismos que pueden ser fuente de infecciones hospitalarias, disminuyendo así el
contagio biológico del personal y los pacientes y colaborando a una pronta recuperación de
estos. Por otra parte, este servicio supone un emprendimiento novedoso que motiva el
estudio de un mercado potencial y la manera más óptima de satisfacer una demanda latente.

1.4.2. Justificación económica

El presente proyecto pretende contribuir a la economía de la población y de los centros
médicos ya que la falta de limpieza o la limpieza inadecuada de los centros de salud hacen
que tanto los pacientes como el personal se vean expuestos a contraer infecciones
intrahospitalarias, lo cual además de afectar a su salud, genera gastos excesivos. En este
sentido, una empresa especializada en la limpieza hospitalaria ayudaría a prevenir o evitar
este tipo de gastos.

1.4.3. Justificación social

Este proyecto pretende aportar de manera positiva a la disminución del riesgo de contagio
de infecciones hospitalarias, ayudando a enfrentar un problema de salud pública mediante
la limpieza correcta de los establecimientos de salud; además, supondrá una nueva fuente
de empleo para los residentes de la ciudad de La Paz.

1.5. Alcance del estudio

El actual proyecto hace uso de información relevante acerca de la salud en Bolivia, la
calidad de esta, los centros médicos existentes, la normativa aplicada en cuanto a
procedimientos de limpieza hospitalaria, conceptos asociados a limpieza y desinfección de
establecimientos de salud, datos sobre infecciones intrahospitalarias y estudios previos de
proyectos similares en otros países de América Latina; información que fue publicada
desde el año 2001 hasta el 2016 y que será utilizada para la puesta en marcha del proyecto
en el municipio de La Paz, Bolivia.

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1.6. Tipo de investigación
El presente trabajo de investigación tendrá un enfoque mixto, descriptivo y correlacional.
En este entender el enfoque mixto es una combinación del enfoque cualitativo y
cuantitativo, es decir, recolecta datos tanto con medición numérica como sin medición
numérica; la investigación descriptiva busca especificar propiedades, características, y
rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice, describe tendencias de un grupo
o población; y, finalmente, los estudios correlacionales pretenden conocer la relación o
grado de asociación que existe entre dos o más conceptos en un contexto en particular.

A partir de los conceptos ya definidos se puede corroborar que el proyecto en curso

corresponde a los enfoques plasmados, ya que en un ámbito descriptivo busca determinar
las características, tendencias, requerimientos, preferencias y percepciones de un mercado
potencial para el servicio que se pretende ofrecer; y desde un enfoque correlacional, esta
investigación pretende determinar la factibilidad de mercado, financiera, operativa y legal
del proyecto.

Además, se utilizarán diferentes datos con base en la medición numérica y otros datos
cualitativos para afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación, lo cual
corresponde a un enfoque mixto.

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II. BASES TEÓRICAS
2.1. Limpieza

Procedimiento físico-químico encaminado a arrastrar cualquier material ajeno del objeto

que se pretende limpiar (Servicio de salud del principado de Asturias, 2011).

2.2. Hospital

Parte integrante de la organización médica social cuya función es la de proporcionar a la

población atención médica completa tanto preventiva como curativa es también, un centro
para la preparación del personal que trabaja en salud y campo de investigación bio social
(OMS, 1978).

2.3. Desinfección

Proceso capaz de eliminar prácticamente todos los microorganismos patógenos conocidos,

pero no todas las formas de vida bacterianas (endosporas), sobre objetos inanimados
(Servicio de salud del principado de Asturias, 2011).

2.4. Contagio

Transmisión de una enfermedad de un individuo enfermo a otro sano. Puede realizarse por
contacto mediato o inmediato. El contagio inmediato se produce por contacto directo entre
un enfermo y un organismo sano, normalmente a través de la sangre, saliva, relaciones
sexuales, etc. Por este sistema se transmiten los microorganismos poco resistentes al medio
externo. El contacto mediato implica la participación de un intermediario (vector) en la
propagación de la enfermedad: aire, agua, ropa, instrumentos, verduras mal lavadas, carne
mal cocida, animales, etc. ( Lagardère Active, 2018)

2.5. Salud pública

Es la ciencia y el arte de prevenir las enfermedades, prolongar la vida y fomentar la salud y

la eficiencia física mediante esfuerzos organizados de la comunidad para sanear el medio
ambiente, controlar las infecciones de la comunidad y educar al individuo en cuanto a los
principios de la higiene personal; organizar servicios médicos y de enfermería para el
diagnóstico precoz y el tratamiento preventivo de las enfermedades, así como desarrollar la

11
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maquinaria social que le asegure a cada individuo de la comunidad un nivel de vida
adecuado para el mantenimiento de la salud (Winslow Hill, 1920).

2.6. Bioseguridad

La bioseguridad es un conjunto de normas, medidas y protocolos que son aplicados en

múltiples procedimientos con el objetivo de contribuir a la prevención de riesgos o
infecciones derivadas de la exposición a agentes potencialmente infecciosos o con cargas
significativas de riesgo biológico, químico y/ físicos, como por ejemplo el manejo de
residuos especiales, almacenamiento de reactivos y uso de barreras protectoras entre otros
(Instituto Nacional de Seguros de Salud, 2012).

2.7.Factibilidad del proyecto

Se entiende por Factibilidad las posibilidades que tiene de lograrse un determinado

proyecto, el estudio de factibilidad es el análisis que realiza una empresa para determinar si
el negocio que se propone será bueno o malo, y cuáles serán las estrategias que se deben
desarrollar para que sea exitoso (Villegas, 2010).

2.8. Plan de negocio

Un plan de negocio es un documento que desarrolla una propuesta de inversión y el análisis

de una oportunidad de mercado, donde el emprendedor detalla sistemáticamente las
informaciones del emprendimiento que desea realizar como ser (Bóveda, Oviedo, &
Yakusik, 2015):

 El proceso de generación de ideas.

 La captación y análisis de la información.
 Evaluación de la oportunidad y los riesgos.
 Toma de decisión sobre la puesta en marcha de un nuevo emprendimiento.
 Cambio de planes en empresas constituídas.

Para fines prácticos el desarrollo de los conceptos se dividirá en cinco secciones donde se
explican los componentes que hacen parte de todo el plan de negocio.

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2.9. Gestión estratégica

En esta sección se debe definir la empresa y dar rumbo al nuevo emprendimiento,

determinar los elementos estratégicos que guiarán la empresa y ayudarán a tomar
decisiones a los propietarios y empleados (Bóveda, Oviedo, & Yakusik, 2015).

2.9.1. Misión

La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y

futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas. Además, proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado está
la empresa, quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo (Muñiz Gonzáles, 2001).

2.9.2. Visión

La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad (Fleitman, 2000).

2.9.3. Definir el producto o servicio

La empresa debe determinar el producto o servicio que ofrecerá a sus clientes, en este caso
el proyecto está orientado a brindar un servicio de limpieza hospitalaria.

En este entender, los servicios son actividades identificables e intangibles que son el objeto
principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o
necesidades (Stanton, Etzel, & Walker, 2004).

Son parte de una actividad económica entre oferentes y demandantes que implica el pago
de una remuneración a cambio de valor o resultados deseados. Actualmente en el mercado
existen innumerables oferentes del mismo producto o servicio, por ello las empresas se
enfocan en tener un factor diferenciador que les ayude a ganar una mayor cuota de
mercado.

2.9.4. Valor agregado

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El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con el
propósito de generar mayor valor dentro de la percepción del consumidor (Grupo de
Comunicación Katedra S.A., 2015).

2.9.5. Análisis situacional

El análisis situacional es una exploración de todos los factores que influyen sobre las
actividades que la empresa realiza y como influirán en el futuro. La óptima identificación
del entorno permitirá determinar las oportunidades y amenazas presentes en el entorno
externo y las fortalezas y debilidades que tiene en su ámbito interno (Hanel Del Valle &
Hanel Gonzáles, 2004).

Realizar un análisis situacional es imprescindible ya que ayuda a definir factores favorables

o no favorables que pueden afectar a la empresa, a partir de ello se pueden elaborar
estrategias para aprovechar esto o elaborar planes de contingencia para contrarrestar esta
situación.

2.9.6. Análisis PESTEL

Es una herramienta de la planeación estratégica que nos permite identificar los factores
generales del macro entorno que van a afectar al negocio o empresa, en general, analiza
factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. (Diaz,
2013).

2.9.6.1. Factores políticos

Los factores políticos tienen que ver con la vida política de su contexto en los niveles
pertinentes para la empresa o el sector, ya que estos factores se encargan de regularizar,
liberalizar ciertas actividades de los diversos sectores, y pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las pequeñas y grandes organizaciones (David, 2013).

2.9.6.2. Factores económicos

Los factores económicos pueden incluir cuestiones relacionadas con la pobreza, el

desarrollo económico y el acceso a los recursos, y las distintas formas en que afectan a
mujeres y hombres, ya que estos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada
estrategia (David, 2013).

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2.9.6.3. Factores sociales

Los factores sociales incluyen oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones
sociales, como la cultura, la religión, la clase o casta social, los papeles asignados en
función del género y los estereotipos de género, ya que los cambios sociales ejercen fuertes
repercusiones en prácticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes (David,
2013).

2.9.6.4. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos se refieren a la disponibilidad y uso que se les da a las

tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en la empresa, y el impacto
directo que tienen estas en la productividad (Pérez Pazmiño, Guevara Llanos, Quint, &
Granada Bustamante, 2015).

2.9.6.5. Factores ecológicos

La dimensión ambiental ha sido incorporada al debate y al discurso empresarial, como un

factor decisivo del desarrollo económico que considera que los bienes ambientales y
ecológicos cumplen con un valor y una función que sustenta los procesos empresariales y
económicos.

Estos aspectos guardan estrecha relación con el manejo adecuado y reciclaje de residuos, y
el consumo de energía, tratando de entender cómo se abordan de manera ética los aspectos
ecológicos en los negocios (Pérez Pazmiño, Guevara Llanos, Quint, & Granada
Bustamante, 2015).

Es fundamental la identificación de estos aspectos y la evaluación de los efectos asociados

a una actividad empresarial o industrial, para conocer el impacto medioambiental que
generan las actividades, productos o servicios, y poder establecer objetivos y metas al
respecto. (Rubio, 2011).

2.9.6.6. Factores legales

Los factores legales se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionados
con la empresa, el producto o servicio que proporciona y que le puede afectar de forma
positiva o negativa (Parada, 2013).

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2.9.7. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico que establece un marco para analizar
el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio.

Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la

intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y, por lo tanto, en cuan atractiva es
esta en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Estas fuerzas se refieren al micro entorno, y se contrastan con otras que afectan el entorno
en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas son las que operan en el entorno
inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad (Porter, 1991). Las cinco fuerzas están determinadas de la
siguiente forma:

Ilustración 1: Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Amenaza de
nuevos
entrantes

Poder de Rivalidad Poder de

negociación negociación
de los entre los de los
proveedores competidores clientes

Amenaza de
productos o
servicios
sustitutos

Fuente: Elaboración propia en base al libro de Michael Porter, Estrategia competitiva.

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2.9.8. Análisis FODA

El análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa, su principal objetivo es ofrecer un claro diagnóstico para poder
tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro.

Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. Este análisis permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presenta el mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa (Espinosa, 2013).

2.9.9. Objetivos Estratégicos

Los objetivos son el enunciado de una meta precisa, realista y posible de medir que se
desea alcanzar mediante la ejecución de una actividad específica en un periodo establecido
de tiempo, para el cumplimiento de los objetivos es importante establecer estrategias
eficientes acorde a los requerimientos de la empresa (FAO, 2001).

2.9.10. Estrategias

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos que
se conciben con el propósito de darle a la organización una dirección unificada (Koontz,
1991).

Para la elaboración de estrategias se deben tomar en cuenta diversos aspectos que afectan
de manera directa a la empresa, existen diferentes métodos para ello, a continuación, se
desarrollarán los que serán empleados en la presente investigación.

2.9.11. Matriz EFE

Es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo, permitiendo

identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el crecimiento y
expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la formulación de diversas
estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y minimizar los peligros
externos (Shum Xie, 2018).

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2.9.12. Matriz EFI

Es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la administración y la
organización de la empresa, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas
y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las fortalezas
y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras estrategias que sean
capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos (Shum Xie Y. M., 2018).

2.9.13. Matriz IE

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus factores internos (Fortalezas y Debilidades) y sus factores externos
(Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno
de los 9 cuadrantes de dicha matriz, como se puede observar (Castellanos, 2015):

Ilustración 2: Matriz IE

Fuente: Castellanos, 2015.

2.10. Gestión de marketing

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, deberá orientar todos sus esfuerzos hacia
la satisfacción de las necesidades de los consumidores, en una economía de mercado, los
consumidores deciden qué se produce, cómo se produce y cómo se distribuye, está
determinado por las preferencias de los consumidores, expresadas en sus decisiones
individuales.

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Esta gestión deberá focalizarse en dos tareas fundamentales: el estudio de mercado y el
diseño de estrategias de mercado que permitan alcanzar los objetivos de la empresa
(Bóveda, Oviedo, & Yakusik, 2015).

2.10.1. Estudio de mercado

El estudio de mercado consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera

sistemática los datos relevantes para la situación de mercado específica que afronta una
organización. Asimismo, describen el tamaño del mercado, el poder de compra de los
consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor (Malhotra,
2008; Kotler, Bloom, & Hayes, 2004).

2.10.2. Demanda

Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a

adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o
totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca. Para la
determinación de la demanda se deben llevar a cabo estudios sobre la evolución histórica y
proyectada de un producto, también se deben tomar en cuenta factores como el precio y el
ingreso de la población (Sapag & Sapag, 2008; Andrade, 2006).

2.10.3. Oferta

La oferta se refiere a las cantidades de un producto que los productores están dispuestos a
producir a los posibles precios del mercado. Para la determinación de la oferta se deben
tomar en cuenta ciertos factores, como el precio del mercado, el costo de producción, el
tamaño del mercado, el volumen de la demanda y la competencia (Sapag & Sapag, 2008;
Fischer & Espejo, 2011).

2.10.4. Mercado potencial

Un mercado potencial es una oportunidad de negocio latente, es aquel público que no

consume tu producto o servicio, pero que tienen o pueden llegar a tener la necesidad de
consumirlo. Parte de ese mercado satisface sus necesidades comprándole a tu competencia,
esto no quiere decir que en algún momento puedan comprar otra marca (Thompson, 2005).

19
UPB © 2019
2.10.5. Mercado meta

Conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la
empresa u organización decide servir, usualmente los esfuerzos conjuntos de la empresa
están destinados a este mercado (Kotler & Armstrong, 1996).

2.10.6. Competencia directa

Aquellas empresas que operan en nuestro mismo mercado, con idénticos canales de
distribución, con iguales o parecidos productos/servicios o soluciones y que se dirigen al
mismo perfil de potenciales clientes (Zorrilla, 2013).

2.10.7. Competencia indirecta

Aquellas empresas que opera en el mismo mercado, con los mismos canales de
distribución, que tocan el mismo perfil de potenciales clientes y cubren las mismas
necesidades, pero cuyo producto/servicio o solución difiere en alguno de sus atributos
principales (Zorrilla, 2013).

2.10.8. Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es el valor diferencial que posee una empresa respecto a otras
empresas competidoras, que le hace única, le permite mantener el impacto en el tiempo al
ser netamente superior a la competencia y es aplicable a varias situaciones de mercado,
rentable para la empresa y costeable para el cliente (Porter M. E., 1998)

2.10.9. Comportamiento del consumidor

Incluye todas aquellas actividades internas y externas de un individuo o grupo de

individuos dirigidas hacia la satisfacción de sus necesidades. Este comportamiento parte de
la existencia de una carencia, el reconocimiento de una necesidad, la búsqueda de
alternativas de satisfacción, decisión de compra y la evaluación posterior (Arellano, 1994).

Analizar este aspecto ayuda a definir la mejor manera de llegar a los clientes y satisfacer
sus necesidades, las empresas que saben identificar de manera oportuna la manera en que se
comportan sus clientes pueden proveer una mejor atención a estos e incluso puede llegar a
ser una fuente de ventaja competitiva.

20
UPB © 2019
2.10.10. Clientes

Son las personas, empresas u organizaciones que adquieren o compran de forma voluntaria
productos o servicios que necesitan o desean para sí mismos, para otra persona o para una
empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen,
fabrican y comercializan productos y servicios (Thompson, 2009).

2.10.11. Proveedores

Los proveedores son personas o empresas que proveen o abastecen de todo lo necesario
para un fin a grandes grupos, asociaciones, comunidades, etc., (RAE, 2017).

En este entender, es importante que las empresas tengan una lista de distintos proveedores
como plan de contingencia en caso de que exista algún problema en el abastecimiento, de
forma que se brinde el servicio de forma adecuada, minimizando las posibilidades de
fracaso.

2.10.12. Segmentación del mercado

La segmentación es la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base
en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una
ventaja competitiva (Hill & Jones, 2005).

Se puede segmentar el mercado en base a factores demográficos, geográficos,

socioeconómicos, psicográficos y conductuales dependiendo de las necesidades y objetivos
de la empresa.

2.10.13. Investigación de mercados

La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis difusión y uso de la

información para transformarla en datos que sean útiles para la toma de decisiones, con el
propósito de solucionar problemas o identificar oportunidades. El proceso de investigación
de mercados consta de los siguientes pasos (Malhotra, 2008):

 Definición del problema.

 Desarrollo del enfoque del problema.
 Formulación del diseño de investigación.

21
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  Trabajo de campo.
 Preparación y análisis de datos.
 Elaboración y presentación del informe.

Existen diversos tipos de investigación, sin embargo, para fines prácticos se desarrollará el
concepto del tipo de investigación del que se hará uso.

2.10.14. Investigación descriptiva

El principal objetivo de la investigación descriptiva es describir algo, tal como su nombre

lo indica, por lo regular las características o funciones del mercado. La investigación
descriptiva se realiza por las siguientes razones (Malhotra, 2008):

 Describir las características de grupos pertinentes, como consumidores, vendedores,

organizaciones o áreas del mercado.
 Calcular el porcentaje de unidades de una población específica que muestran cierta
conducta.
 Determinar la percepción de las características de productos o servicios.
 Determinar el grado en que las variables de marketing están asociadas.
 Hacer predicciones específicas.
2.10.15. Entrevista

Una entrevista es un tipo de comunicación interpersonal establecida entre el investigador y

el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre
el problema propuesto (Amador, 2009).

Usualmente, las entrevistas están guiadas por preguntas estructuradas con el fin de
mantener el tema de conversación centrado en el interés del entrevistador y proporcionar
datos relevantes que le puedan ser de utilidad en la investigación.

2.10.16. Precio

Es la cantidad de dinero u otras consideraciones (incluyendo otros bienes y servicios) que

se intercambian por la propiedad o uso de un bien o servicio (Kerin, Berkowitz, Hartley, &
Rudelius , 2004).

22
UPB © 2019
Es importante que a lo largo de la investigación se determine el precio que el mercado está
dispuesto a pagar por la obtención de un producto o servicio, este dato nos sirve como un
parámetro para la realización de una estrategia de precios adecuada.

2.10.17. Marketing

Es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales,
se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego
satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o
servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la empresa u
organización (Thompson, 2006).

2.10.18. Marketing mix

El marketing mix es uno de los elementos clásicos del marketing, este término se utiliza
para englobar a sus cuatro componentes básicos: producto, precio, plaza y promoción.

Estas cuatro variables también son conocidas como las 4Ps por su acepción anglosajona
(product, price, place y promotion). Las 4Ps del marketing pueden considerarse como las
variables tradicionales con las que cuenta una organización para conseguir sus objetivos
comerciales. Para ello es totalmente necesario que las cuatro variables del marketing mix se
combinen con total coherencia y trabajen conjuntamente para lograr complementarse entre
sí (Espinosa, 2014).

2.10.19. Distribución

Conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos desde
el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el cliente final en las
cantidades precisas, en condiciones óptimas de consumo o uso y en el momento y lugar en
el que los clientes lo necesitan y/o desean (Thompson, 2007).

2.10.20. Promoción

La promoción es un conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan para lograr

objetivos específicos, como informar, persuadir o recordar al público objetivo, acerca de los
productos y/o servicios que se comercializan (Thompson, 2005).

23
UPB © 2019
Las estrategias que se usan para promocionar son diversas, se utilizan unas u otras acorde a
diversos factores como el mercado al que se desea llegar, lo que se quiere comunicar, el
producto o servicio que se vende, etc.

2.10.21. Publicidad

Al ser el tipo de comunicación dominante del marketing de consumo, con frecuencia la

publicidad es el primer punto de contacto entre los vendedores de servicios y sus clientes,
pues sirve para crear conciencia, informar, persuadir y recordar. La publicidad tiene un
papel fundamental al brindar información actual sobre los servicios y al educar a los
clientes respecto a las características y las capacidades de los productos (Lovelock & Wirtz,
2009).

2.10.22. Relaciones públicas

Las relaciones públicas (RP) implican esfuerzos para estimular el interés positivo por una
organización y por sus productos, mediante nuevos lanzamientos, organización de
conferencias de prensa, eventos especiales o el patrocinio de actividades de terceros, dignas
de ser difundidas.

Un elemento básico de la estrategia de relaciones públicas es la preparación y distribución

de comunicados de prensa (incluyendo fotografías y/o videos), que presenten historias
sobre la compañía, sus productos y sus empleados. Los ejecutivos de RP también organizan
conferencias de prensa y distribuyen kits informativos cuando consideran que la historia es
especialmente digna de ser difundida.

Una de las principales tareas que realizan en muchas organizaciones, los especialistas
corporativos de RP de servicios, implica enseñar a los altos ejecutivos cómo presentarse en
conferencias de prensa o entrevistas en radio y televisión, especialmente en épocas de crisis
o al enfrentarse a interrogatorios hostiles (Lovelock & Wirtz, 2009).

2.10.23. Venta personal

Los encuentros interpersonales en los que se busca educar a los clientes y promover la
preferencia por una marca o producto específicos se conocen como ventas personales. Este

24
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proceso implica un contacto directo establecido por un representante de la empresa,
vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc., con el cliente potencial.

Muchas empresas, especialmente las que venden servicios entre negocios, destinan fuerzas
de ventas o contratan agentes y distribuidores para que realicen ventas personales por su
cuenta (Schnarch, 2008; Lovelock & Wirtz, 2009).

2.10.24. Estrategia de precios

El fundamento de una estrategia de fijación de precios se puede describir como un trípode,

donde los costos del proveedor, la competencia y el valor para el cliente son los tres pies.
Los costos que una empresa necesita recuperar generalmente imponen un precio mínimo, o
piso, para una oferta de servicio específica, y el valor que percibe el cliente de la oferta
establece un precio máximo, o techo.

El precio que cobran los competidores por servicios similares o sustitutos, generalmente
determina, dentro del rango de los precios mínimo y máximo, el precio que se puede fijar.
Entonces los objetivos de la fijación de precios determinan cuáles precios reales se deben
establecer, dado el rango posible que brinda el análisis del trípode (Lovelock & Wirtz,
2009).

2.10.25. Marketing de servicios

Es una rama del marketing que se especializa en una categoría especial de productos —los
servicios—, los cuales, apuntan a satisfacer ciertas necesidades o deseos del mercado, tales
como educación, transporte, protección, jubilación privada, asesoramiento, diversión,
créditos, etc., (Kotler, Cámara, Grande, & Cruz, 2000).

Este tipo de marketing utiliza tres componentes especiales a ser evaluados en el caso de
empresas que brindan servicios; personas, procesos y evidencia física.

2.10.26. Evidencia física

Contexto, físico y no físico, en que se realiza un servicio y en que interactúan la empresa y

el cliente. Incluye cualquier elemento que influya en la realización y comunicación del
servicio (Servicios Globales de Marketing, 2016).

25
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2.10.27. Marketing relacional

Tiene como principal objetivo lograr relaciones mutuamente beneficiosas y duraderas con
los clientes y colaboradores del entorno de marketing (proveedores, distribuidores, entre
otros), enfoca sus actividades, herramientas y procesos en la obtención y gestión de la
información para individualizar la relación con cada cliente y colaborador, mantener una
fluida comunicación, entregar experiencias que maximicen el rendimiento de la compra, y
todo ello, con tal de lograr la fidelización a largo plazo de manera rentable (Thompson,
2014).

2.10.28. Marketing estratégico

El marketing estratégico es un análisis sistemático y permanente de las necesidades del

mercado y el desarrollo de conceptos de productos o servicios rentables destinados a unos
grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que les
diferencien de los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja
competitiva (Schnarch, 2008).

2.10.29. Marca

Es un nombre, término, símbolo, diseño o combinación de éstos elementos que identifica

los productos de un vendedor y los distingue de los productos de la competencia. La
construcción de una marca facilita el posicionamiento en la mente del consumidor, además
genera mayor reconocimiento en los productos o servicios que se ofrece e incrementa el
valor de la empresa. (Lamb, Hair, & McDaniel, 2002).

2.10.30. Fidelización

La fidelización es la acción comercial que trata de asegurar la relación continuada de un

cliente con una empresa, evitando que sea alcanzado por la competencia. El principal
objetivo de las empresas es la fidelización de los clientes ya que esto asegura una compra
continua de sus productos o servicios y por tanto una rentabilidad sostenible a largo plazo
(Lehu, 2001).

26
UPB © 2019
2.10.31. Posicionamiento

La posición de un producto es la forma como los consumidores lo definen, de acuerdo con

atributos importantes. Es el lugar que el producto ocupa en la mente del consumidor, en
relación con los otros productos de la competencia (Kotler & Armstrong, 1996).

2.10.32. Proceso de comercialización

El proceso de comercialización define todo el proceso y acciones conjuntas que la empresa

realiza para poner a disposición del cliente el producto o servicio que ofrece, incluye todo
el sistema de producción y distribución hasta el consumo final.

2.10.33. Estrategia de ventas

Es la estrategia que se diseña para alcanzar los objetivos de venta, incluye los objetivos de
cada vendedor, el material promocional a usar, el número de clientes a visitar
periódicamente, el presupuesto de gastos asignados al departamento de ventas, el tiempo a
dedicar a cada producto, la información a proporcionar a los clientes (slogan o frase
promocional, características, ventajas y beneficios del producto), etc. (Cultural S.A. ,
1999).

2.11. Gestión operativa

En esta sección se propone detallar cómo se gestionarán los recursos involucrados en la

generación del producto o la prestación del servicio que se ha previsto ofrecer, analizar y
decidir sobre diferentes alternativas técnicas u operativas para producir mejor, vender más
o prestar con eficiencia un servicio, verificando la viabilidad técnica u operativa para cada
caso, de acuerdo con las restricciones existentes de recursos, ubicación, logística y/o
tecnología, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la
competencia (Bóveda, Oviedo, & Yakusik, 2015).

2.11.1. Procesos

Los procesos se refieren a los mecanismos o rutinas en la prestación de un servicio que

afectan a la calidad percibida del mismo, estos deben ser realizados cuidadosamente ya que
además de afectar la calidad percibida por los clientes, también afecta la productividad y
rentabilidad de la empresa (Servicios Globales de Marketing, 2016).

27
UPB © 2019
2.11.2. Estandarización de procesos

La estandarización de procesos está orientada en unificar los procedimientos de las

organizaciones con el propósito de minimizar los costos e incrementar la productividad de
la empresa (Pacheco, 2017),

2.11.3. Estándares de calidad

Niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de
una acción, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el estándar es la
norma técnica que se utilizará como parámetro de evaluación de la calidad (Ministerio de
Protección Social República de Colombia, 2006).

2.11.4. Logística

Es la función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los
productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes (Ferrell, Hirt, Ramos,
Adriaenséns, & Flores, 2004).

2.11.5. Localización

La decisión de localización de un proyecto es una decisión de largo plazo con repercusiones

económicas importantes que deben considerarse con la mayor exactitud posible. Esto exige
que su análisis se realice de manera integrada con las restantes variables del proyecto:
demanda, transporte, competencia, etc. Su objetivo es elegir la ubicación que permita las
mayores ganancias entre las alternativas que se consideren factibles.

Las alternativas de instalación de la planta deben compararse en función de las fuerzas

locacionales típicas de los proyectos. Una clasificación más concentrada debería incluir por
lo menos los siguientes factores globales (Sapag & Sapag, 2008):

 Medios y costos de transporte.

 Disponibilidad y costo de mano de obra.
 Cercanía de las fuentes de abastecimiento.
 Factores ambientales.
 Cercanía del mercado.

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  Costo y disponibilidad de terrenos.
 Topografía de suelos.
 Estructura impositiva y legal.
 Disponibilidad de suministros básicos.
 Comunicaciones.
 Posibilidad de desprenderse de derechos.
2.11.6. Manual de procedimientos

Es un escrito que tiene como objetivo estandarizar el trabajo de modo que proporcione la
calidad deseada. Sirve de guía para la ejecución de los procesos, facilita la formación y
ayuda a comprobar la conformidad de las actividades, además de ser una importante fuente
de información (Pacheco, 2017).

2.11.7. Sistemas de control

Conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos

encargados de verificar y evaluar todas la actividades y operaciones desarrolladas en la
organización, así como también la forma como se administra la información y los recursos,
y si dicha administración va acorde a las políticas trazadas por la dirección y a su vez,
sujeta a las normas constitucionales vigentes (Actualícese, 2014).

2.11.8. Políticas

Las políticas institucionales son orientaciones o directrices que rigen la actuación de una
persona o entidad en un asunto o campo determinado (RAE, 2017).

2.11.9. Planificación y ejecución

Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para
alcanzar sus objetivos, se determinan las actividades a llevar a cabo en el orden en que
deben realizarse, acorde a ello se definen los recursos necesarios para su ejecución (Ortiz,
1995).

2.12. Gestión de personas

Formar un equipo de trabajo competitivo, será el objetivo principal de esta gestión, toda
empresa debe ser diseñada para ofrecer oportunidades de trabajo donde desarrolle todo su

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talento, sea productivo y genere un ingreso en forma digna (Bóveda, Oviedo, & Yakusik,
2015).

2.12.1. Estructura organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos.

Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal, que incluye
todo lo que está previsto en la organización, como la estructura informal, que surge de la
interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella, dando
lugar a la estructura real de la organización (Valda, 2010).

2.12.2. Estructura funcional

La estructura funcional es un tipo de estructura organizacional en el cual el criterio

utilizado en la departamentalización es el de la división por funciones o áreas de
conocimiento como función financiera, aprovisionamientos, comercial y marketing,
recursos humanos, producción, etc.

Esta forma de estructura presenta como principales ventajas el hecho de proporcionar la

especialización de los trabajadores por áreas de conocimiento, más allá de permitir la
definición de pautas de desempeño y facilitar la contratación, la selección y la formación de
nuevos trabajadores (Nunes, 2016).

2.12.3. Recursos humanos

Los recursos humanos comprenden la planeación, organización, desarrollo, coordinación y

control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida
en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo
(Chiavenato, 2001).

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2.12.4. Descripción de cargos

La descripción del puesto de trabajo es el proceso de plasmación del análisis del puesto en
un documento estructurado y homogéneo para todos los puestos de la organización, que
contenga la información requerida. Es un proceso de identificación, comprensión y reflejo
documental de la incidencia y alcance de un puesto en la organización (Eguídanos, 2017).

2.12.5. Reclutamiento y selección del personal

El proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos

orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos, la oportunidad de empleo que pretende llenar.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionará los futuros
integrantes de la organización. Este proceso exige una planificación de lo que la
organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de
reclutamiento por aplicar (Chiavenato, 2001).

2.12.6. Capacitación

La capacitación es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o

empleado a incrementar sus conocimientos, destrezas y habilidades para aumentar la
eficiencia en la ejecución de la tarea, y así contribuir a su propio bienestar y al de la
institución (Chiavenato, 2001).

2.13. Gestión financiera

El objetivo de esta gestión es determinar la viabilidad económica del proyecto, para ello, se
determinará la inversión inicial necesaria, el financiamiento, los costos, los ingresos, etc.
(Bóveda, Oviedo, & Yakusik, 2015)

2.13.1. Inversión

La inversión es el desembolso de recursos financieros necesarios para adquirir bienes

concretos durables o instrumentos de producción, denominados bienes de equipo, que la
empresa utilizará durante varios años para cumplir su objeto social (Peumans, 1967).

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2.13.2. Financiamiento

El financiamiento es el acto mediante el cual una organización se dota de dinero a través de

créditos bancarios u otras obligaciones derivadas de la emisión de títulos pagaderos a plazo
fijo (Enciclopedia de clasificaciones , 2017).

2.13.3. Presupuesto

El presupuesto es una estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de

operación y de los resultados a obtener por una empresa en un periodo determinado, debe
tomar en cuenta todas las formas de ingreso, costos y gastos que el proyecto pueda tener.
Los ingresos representan los recursos recibidos por la venta de un producto o servicio, los
costos y gastos son erogaciones monetarias en las que incurre la empresa (Burbano Ruiz,
2011).

2.13.4. Evaluación patrimonial

La evaluación patrimonial evalúa el proyecto desde dos puntos de vista (Pastor, 2014):

 El estado de cuenta de los activos y pasivos, por medio del balance general.
 La situación de los ingresos y los gastos tangibles, por medio del estado de
resultados.
2.13.4.1. Estado de resultados

El Estado de resultados es un estado financiero básico en el cual se presenta información

relativa a los logros alcanzados por la administración de una empresa durante un periodo
determinado; asimismo, hace notar los esfuerzos que se realizaron para alcanzar dichos
logros. La diferencia entre logros y esfuerzos es un indicador de la eficiencia de la
administración y sirve de medida para evaluar su desempeño (Garay & Rivera, 2009).

2.13.5. Evaluación de rentabilidad

Las empresas deben tener claro el objetivo de rentabilidad, para ello es necesario hacer los
ajustes pertinentes respecto al precio de venta, los gastos, los costos y todo lo necesario,
desde el principio.

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El análisis de rentabilidad es primordial en la elaboración de cualquier proyecto ya que
permite comparar los beneficios y costos que genera y permite visualizar todos los factores
que influyen en la obtención de utilidades (De la Torre & Zamarron, 2002)

2.13.6. Flujo de efectivo

Es flujo de efectivo muestra las entradas, salidas e inversiones que tiene un proyecto, sirve
para medir la rentabilidad del proyecto a partir de dos análisis: el rendimiento global del
proyecto donde no se considera el financiamiento y el rendimiento del inversionista en el
cual se considera el financiamiento otorgado.

La proyección del flujo de caja se efectúa sobre la base de la información contenida en los
estudios de mercado, técnico y organizacional, así como el cálculo de los costos y
beneficios involucrados en el proyecto, será necesario incorporar información adicional
relacionada, tales como efectos tributarios de la depreciación, la amortización del activo
nominal, valor residual, utilidades y pérdidas (Garay & Rivera, 2009).

2.13.7. WACC

El WACC es el Weighted Average Cost of Capital, por sus siglas en inglés, o coste medio
ponderado del capital, y es utilizado como tasa de descuento para valorar empresas o
proyectos de inversión mediante el método del descuento de flujos de caja esperados.

El cálculo del WACC tiene en cuenta tanto el nivel de fondos propios de la empresa y su
coste, como el nivel de endeudamiento y su coste financiero, así como la tasa impositiva
que debe afrontar la empresa. Por tanto, tiene en cuenta todas las fuentes de recursos de la
empresa, ya sean propias o ajenas. Esta dado por la siguiente fórmula (Andrade, 2006):

( )

Donde:

Ke = Coste de los fondos propios

E = Fondos propios

D = Endeudamiento

33
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Kd = Coste financiero

T = Tasa impositiva

2.13.8. Valor actual neto (VAN)

El Valor Actual Neto es la diferencia entre el valor actual de los ingresos y egresos de
proyecto, tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo (Bancomext, 2003).

Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, esto refleja que el proyecto es más
conveniente que la alternativa que refleja el costo de oportunidad de la inversión. Cuando
se evalúan dos o más proyectos, el más rentable es el que tiene un VAN más alto, la
fórmula para el cálculo del VAN es la siguiente (Terrazas, 2006):

Dónde:

Io = Inversión inicial.

i = Tasa de descuento y/o actualización.

j = Periodo de tiempo.

n = Horizonte de evaluación.

Si el VAN > 0 Se acepta la inversión

Si el VAN = 0 La inversión es indiferente

Si el VAN < 0 Se rechaza la inversión

2.13.9. Tasa interna de retorno (TIR)

La TIR es la máxima tasa de descuento que puede tener un proyecto para que sea rentable,
pues una mayor tasa ocasionaría que el Beneficio Neto Actualizado sea menor que la
inversión (Vela Zavala, 2015).

El argumento básico que respalda a este método es que señala el rendimiento generado por
los fondos invertidos en el proyecto en una sola cifra que resume las condiciones y méritos

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de aquel. Al no depender de las condiciones que prevalecen en el mercado financiero, se la
denomina tasa interna de rendimiento: es la cifra interna o intrínseca del proyecto, es decir,
mide el rendimiento del dinero mantenido en el proyecto, y no depende de otra cosa que no
sean los flujos de efectivo de aquel (Mete, 2014).

2.13.10. Periodo de recuperación

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos
netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial, es decir, indica el
tiempo necesario para que el inversionista recupere la inversión en el proyecto, siempre y
cuando se llegue de manera constante al objetivo comercial establecido (Didier Vaquiro,
2010).

2.13.11. Punto de equilibrio

Es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variables y los costos
fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos
y los costos totales (Padilla, 2019).

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III. ESTUDIO DE MERCADO
2.1. Objetivo general

Definir la oferta y la demanda del servicio de limpieza hospitalaria, sus requerimientos,

potencialidades y características.

2.1.1. Objetivos específicos

 Determinar la demanda real en el Macrodistrito sur de La Paz para el servicio de
limpieza hospitalaria.
 Determinar la demanda potencial en el municipio de La Paz para el presente
servicio.
 Establecer la aceptación del servicio por parte del mercado meta y las características
que consideren pertinentes para su contratación.
 Definir la disponibilidad de pago que tendrían los centros de salud para la
contratación del servicio propuesto.

Para el cumplimiento de los objetivos planteados se realizarán:

 Entrevistas a los responsables de los centros de salud.

 Recopilación de datos secundarios
2.2. Segmentación

El mercado en general está compuesto por 148 establecimientos de salud, de los cuales 65
están bajo el mando del GAMLP, estos se dividen en 5 redes de salud distintas. Debido a
que se trata de una empresa nueva en el mercado se pretende realizar una prueba piloto en
el macro distrito sur del municipio de La Paz, siendo el segmento indicado los trece
establecimientos de salud que conforman la Red de Salud N° 5, como se puede observar a
continuación:

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 Tabla 2: Segmento de mercado.

Nº ESTABLECIMIENTO DIRECCIÓN HORARIO

DE SALUD DE
ATENCION
1 C.S. ALTO IRPAVI CALLE 2 No. 10 SECTOR PEÑA 08:00 a 14:00
AZUL, ALTO IRPAVI
2 C.S. BAJO LLOJETA AV. LOS SARGENTOS LADO RETEN 08:00 a 14:00
POLICIAL
3 C.S. ACHUMANI AV.JOSE MANUEL CHINCHILLA 08:00 a 20:00
ESQ. CALLE 15 Z. ACHUMANI
4 C.S. ALTO PLAZA CIVICA PARADA MINIBUS 08:00 a 14:00
SEGUENCOMA 237 A. SEGUENCOMA
5 C.S. BOLOGNIA AV. CABALLERO ESQ. CALLE 5, 08:00 a 20:00
DETRÁS MERCADO IRPAVI
6 C.S. COTA COTA Z/LOS ROZALES CASA COMUNAL 08:00 a 20:00
7 C.S. OBRAJES C/16 Y C/ ORMACHEA, OBRAJES 08:00 a 20:00
8 HOSPITAL LOS C/26 Z. LOS PINOS TODO EL
PINOS DIA
9 C.S. MALLASA PLAZA 2 DE FEBRERO, MALLASA 08:00 a 20:00
10 C.S. CHASQUIPAMPA C/51 Y C/9 No 80, CHASQUIPAMPA TODO EL
DIA
11 C.M.I. BELLA VISTA C/PROLONGACION No 20 BELLA 08:00 a 20:00
VISTA
12 C.S. MALLASILLA MALLASILLA 08:00 a 14:00
13 C.S. ALTO OBRAJES AV. DEL MAESTRO ALTO OBRAJES 08:00 a 20:00
Fuente: Elaboración propia en base al documento del GAMLP, La salud en el Municipio de
La Paz.

2.3. Fuentes de investigación de mercado

Los datos recopilados para el presente proyecto se dividirán en datos primarios y

secundarios; los datos primarios se recopilarán mediante un censo que se realizará en todos

37
UPB © 2019
los centros de salud que forman parte del público objetivo, entrevistas a los profesionales
expertos en el área que dirigen cada uno de los establecimientos y observación durante las
visitas a los centros, asimismo los datos secundarios serán recopilados de documentos
oficiales del GAMLP y el Servicio Departamental de Salud La Paz.

2.4. Metodología de la investigación

El diseño de la investigación está basado en la investigación exploratoria, bajo el método

descriptivo que consiste en conseguir información a través de entrevistas, para lo cual se ha
formulado una serie de preguntas abiertas que ayudan a mantener una conversación fluida
entre el entrevistado y el entrevistador, con el fin de obtener información enriquecedora
sobre la aceptación del proyecto y las características que se consideran relevantes al
respecto.

2.5. Estudio de mercado

El estudio de mercado está orientado a recopilar la información necesaria para la

evaluación del proyecto, como se ha mencionado con anterioridad, los métodos de
investigación para la recolección de datos serán las entrevistas a los directores de los
centros de salud y documentos publicados por el GAMLP al respecto.

2.5.1. Entrevistas

Se recopiló información mediante entrevistas, con el fin de determinar la aceptación de la

idea de negocio y recopilar información sobre las características principales que el público
objetivo busca en este tipo de servicios. Las entrevistas se realizaron en el municipio de La
Paz, en el macro distrito sur, de manera personal a los directores de los trece centros de
salud que conforman el público objetivo, la estructura de las preguntas fue la siguiente:

a. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

b. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?
c. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?
d. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?
e. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?
f. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?
g. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

38
UPB © 2019
 h. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?
i. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en centros
de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y asegure un
servicio profesional.
j. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?
2.5.1.1.Análisis y conclusión

Se ha realizado 13 entrevistas a los directores encargados de los centros de salud de la red

N° 5, éstas se encontrarán adjuntas en el Anexo N°1 del presente documento, sin embargo,
las respuestas obtenidas al respecto se han agrupado con el fin de analizar los resultados
obtenidos y llegar a una conclusión útil para el proyecto.

Pregunta 1: ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Del total de centros de salud visitados, más del 90% cuentan con personal de limpieza, sin
embargo, ninguno asegura que este servicio sea especializado en centros de salud u
hospitales; el Hospital Los Pinos terciariza este servicio y está a cargo de una empresa de
limpieza general.

Pregunta 2: ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de

limpieza?

Todos los centros de salud visitados están a cargo del municipio, por ello este se encarga de
contratar el personal de limpieza para más del 90% de los centros, mediante licitaciones
públicas, tan sólo uno se hace cargo de contratar el personal de limpieza de forma
autónoma.

Pregunta 3: ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Del total de centros de salud visitados, la mayoría coincide en que la experiencia del
personal y el precio que se paga por el servicio son fundamentales a la hora de contratar
personal para realizar esta tarea, como se puede observar a continuación en la Ilustración
N° 3:

39
UPB © 2019
 Ilustración 3: Aspectos que se consideran para contratar al personal de limpieza.

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Precio y exp. Disp. de tiempo No se sabe Bachillerato Mayoría de edad
y exp.

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas.

Pregunta 4: ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Ilustración 4: Capacitación al personal de limpieza.

8%

23%

69%

Capacitación Inducción No se sabe

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas.

Aproximadamente el 70% de los centros de salud visitados realizan capacitación básica al

personal de limpieza, un 23% realiza únicamente inducción y el Hospital Los Pinos no
tiene conocimiento al respecto ya que terciariza el servicio.

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UPB © 2019
Pregunta 5: ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Ilustración 5: Cantidad de personal de limpieza de cada centro.

15%

54%
31%

1 persona 2 personas 3 o más

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas.

Debido a que la mayoría de los centros visitados son de primer nivel, es decir, no son
especializados y atienden problemas de salud frecuentes, requieren tan sólo una persona
que se encargue de la limpieza; algunos que son de mayor tamaño o dividen en turnos la
limpieza, requieren de dos personas; el Hospital de tercer nivel y el Centro Materno
Infantil, por su tamaño y requerimientos son los únicos que cuentan con mayor cantidad de
personal en esta área.

Pregunta 6: ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

El total de los centros visitados cuenta con servicio de limpieza diario, sin embargo,
algunos difieren en la cantidad de horas en que el personal trabaja, usualmente es entre seis
a ocho horas de trabajo diario.

Pregunta 7: ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

Todos los centros visitados evalúan la calidad de limpieza, si no cuentan con personal
específico para ello, los directores están encargados de cumplir con esa labor; sin embargo,
no cuentan con un sistema específico de evaluación, lo hacen por simple observación.

41
UPB © 2019
Pregunta 8: ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Ya que los centros dependen del municipio, este asigna un presupuesto para cada uno de
ellos, la mayoría coincide en que el salario para el personal de limpieza oscila entre los dos
mil a dos mil quinientos bolivianos mensuales, sin embargo, tienen un monto asignado para
la compra de materiales e insumos de limpieza y uniformes. El Hospital Los Pinos es el
único que gasta más en este servicio, por la cantidad de personal y debido a que no gasta en
insumos, ya que esto lo cubre la empresa.

Pregunta 9: ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado

en centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y asegure
un servicio profesional.

En un solo centro de salud el director expresó que no necesitaría un servicio de limpieza

especializado, haciendo énfasis en el bajo presupuesto que se tiene asignado para ello. Por
otra parte, los demás directores se mostraron interesados en este, sin embargo, expresaron
que el precio sería un factor fundamental en la decisión de contratar el servicio o no.

Pregunta 10: ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Más del 90% de los entrevistados expresaron que el precio a pagar por el servicio depende
del municipio ya que este aprueba un presupuesto para los gastos de cada centro de salud y
hospital de los que está a cargo, este presupuesto varía anualmente acorde al plan operativo
que presenta cada director a principios de año.

2.5.1.2. Conclusión de los datos obtenidos en las entrevistas.

Acorde a los resultados obtenidos se puede concluir que no existe un servicio de limpieza
especializada en establecimientos de salud en la ciudad de La Paz, los centros de salud y
hospitales requieren este servicio ya que invierten demasiados recursos humanos,
financieros y tiempo en la contratación, capacitación y evaluación del personal de limpieza.

Por otra parte, la contratación de este servicio está a cargo del municipio, en la mayoría de
los casos se realiza mediante licitación pública, por ello es importante elaborar una
propuesta que genere valor y tenga un precio competitivo frente a los servicios informales
que se contratan actualmente.

42
UPB © 2019
Asimismo, se puede inferir que el servicio debe ser diferenciado para los centros de salud
de primer nivel y los hospitales de tercer nivel, ya que estos varían en requerimientos y
presupuesto.

2.5.2. Observación

Para realizar las entrevistas a los profesionales expertos en el área se acudió a los
establecimientos de salud y se pudo observar las instalaciones de estos, en los centros de
salud se constató que cuentan con áreas de recepción, sala de espera, ventanillas de
atención al cliente, baños tanto en los consultorios como en las áreas comunes, consultorios
con áreas de atención básicas como pediatría u odontología, algunos centros cuentan con
una oficina para el encargado y en otros el encargado del centro desempeña sus funciones
como médico y director en un consultorio privado.

En el caso de los establecimientos de salud como el Hospital Los Pinos y el Centro de

Salud Materno Infantil Bella Vista, se observó que además de las áreas ya mencionadas,
también existen áreas de emergencia, quirófanos e internación, por lo cual son visiblemente
más amplios.

A partir de ello se concluyó que los establecimientos Materno Infantiles y los Hospitales
son más grandes que los centros de salud, sin embargo, también existe una variación de
tamaño entre estos, ya que algunos cuentan con edificaciones de dos pisos o mayor
cantidad de consultorios, probablemente debido a la afluencia de personas que acuden a
estos.

La observación permitió identificar qué tipo de áreas poseen los establecimientos de salud
visitados y aproximadamente cuanto de la superficie requiere limpieza ya que existen áreas
como los ingresos o patios que no requieren limpieza hospitalaria, esto será de utilidad más
adelante para realizar el cálculo del precio del servicio.

2.5.3. Estudio de la demanda real y potencial

Actualmente se pretende iniciar la prestación del servicio en 13 centros de salud de la

ciudad de La Paz como prueba piloto, ya que se trata de una pequeña empresa; sin
embargo, existen 65 centros de salud en los cuales ejerce competencia el GAMLP, es decir,
existen 52 centros de salud en la ciudad como demanda potencial del servicio.

43
UPB © 2019
Por otra parte, a medida que la empresa se consolide en el mercado, se pueden abarcar los
establecimientos de salud privados y los que están a cargo de la gobernación, que suman un
total de 83 posibles demandantes.

2.5.4. Recopilación de datos secundarios

Si bien las encuestas otorgaron los datos necesarios para definir que existe una necesidad
insatisfecha en el mercado, no se pudo obtener información específica sobre el presupuesto
que se asigna a la limpieza, por ello se realizó la recopilación de datos secundarios, a partir
de los cuales se pudo obtener el Estado de Ejecución Presupuestaria de Gastos de los
establecimientos de salud del municipio de La Paz y la escala salarial determinada por el
Servicio Departamental de Salud La Paz, la cual se encontrará en el Anexo N° 2 del
presente documento.

En estos documentos se determina que los establecimientos de salud a cargo del GAMLP
reciben ingresos tanto del Tesoro General de la Nación (T.G.N.) como de las Prestaciones
de Servicios de Salud Integral (P.S.S.I.), estos ingresos cubren todos los gastos en los que
se incurren, dentro de los cuales figuran el costo de los uniformes del personal de limpieza
y el material de limpieza e higiene del que hacen uso (Gobierno Autónomo Municipal de
La Paz, 2018).

Asimismo, mediante la escala salarial se pudo definir el salario mínimo que se le asigna al
personal de limpieza, a partir de ello se realizaron cuadros que determinan el presupuesto
total que se ejecuta en cada establecimiento, con el fin de tener una idea clara en cuanto al
monto total que invierten en ésta área y así más adelante poder fijar un precio competitivo
en el mercado (Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, 2018).

Tabla 3: Presupuesto asignado a los materiales de limpieza e higiene empleados por

establecimiento de salud, expresado en bolivianos.

MATERIAL DE LIMPIEZA E HIGIENE

Transferencias Total Total
Establecimiento de salud P.S.S.I.
T.G.N. anual mensual
Hospital Los Pinos 126,999 213,000 339,999 28,333
C.S. Achumani 12,525 27,820 40,345 3,362
C.S. Obrajes 2,000 8,000 10,000 833

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 Tabla 3: Presupuesto asignado a los materiales de limpieza e higiene empleados por
establecimiento de salud, expresado en bolivianos (cont…).

C.S. Bolognia 3,000 8,000 11,000 917

C.S. Chasquipampa 5,000 58,000 63,000 5,250
C.S. Alto Obrajes 38,000 38,000 76,000 6,333
C.S. Alto Irpavi 7,865 14,725 22,590 1,883
C.S. Bajo llojeta 11,320 13,675 24,995 2,083
C.S. Alto Següencoma 1,735 5,600 7,335 611
C.S. Cota Cota 14,660 21,875 36,535 3,045
C.S. Mallasa 8,275 17,001 25,276 2,106
C.S.M.I. Bella Vista 47,254 102,800 150,054 12,505
C.S. Mallasilla 750 3,000 3,750 313

Tabla 4: Presupuesto asignado a las prendas de vestir del personal de limpieza por
establecimiento de salud, expresado en bolivianos.

PRENDAS DE VESTIR PERSONAL DE LIMPIEZA

Transferencias Total Total
Establecimiento de salud P.S.S.I.
T.G.N. anual mensual
Hospital Los Pinos 112,498 119,999 232,497 19,375
C.S. Achumani 6,005 8,650 14,655 1,221
C.S. Obrajes 500 3,350 3,850 321
C.S. Bolognia 1,625 3,578 5,203 434
C.S. Chasquipampa 2,000 4,500 6,500 542
C.S. Alto Obrajes 33,000 35,000 68,000 5,667
C.S. Alto Irpavi 9,850 12,775 22,625 1,885
C.S. Bajo llojeta 6,895 3,422 10,317 860
C.S. Alto Següencoma 1,625 2,338 3,963 330
C.S. Cota Cota 3,050 5,500 8,550 713
C.S. Mallasa 10,500 9,375 19,875 1,656
C.S.M.I. Bella Vista 44,750 49,000 93,750 7,813
C.S. Mallasilla 1,500 2,500 4,000 333

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UPB © 2019
 Tabla 5: Presupuesto asignado para pagar salarios al personal de limpieza en cada
establecimiento de salud, expresado en bolivianos.

SALARIO PERSONAL DE LIMPIEZA

Según Cantidad
Total
Establecimiento de salud escala aprox. De Total anual
mensual
salarial empleados
Hospital Los Pinos 5.000 8 480.000 40.000
C.S. Achumani 2.823 1 33.876 2.823
C.S. Obrajes 2.823 2 67.752 5.646
C.S. Bolognia 2.823 2 67.752 5.646
C.S. Chasquipampa 2.823 1 33.876 2.823
C.S. Alto Obrajes 2.823 1 33.876 2.823
C.S. Alto Irpavi 2.823 2 67.752 5.646
C.S. Bajo llojeta 2.823 1 33.876 2.823
C.S. Alto Següencoma 2.823 2 67.752 5.646
C.S. Cota Cota 2.823 1 33.876 2.823
C.S. Mallasa 2.823 1 33.876 2.823
C.S.M.I. Bella Vista 2.823 4 135.504 11.292
C.S. Mallasilla 2.823 1 33.876 2.823

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 Tabla 6: Presupuesto total asignado al servicio de limpieza en cada establecimiento de
salud, expresado en bolivianos.

GASTO TOTAL SERVICIO DE LIMPIEZA

Establecimiento de Total Total
salud anual mensual
Hospital Los Pinos 1,052,496 87,708
C.S. Achumani 88,876 7,406
C.S. Obrajes 81,602 6,800
C.S. Bolognia 83,955 6,996
C.S. Chasquipampa 103,376 8,615
C.S. Alto Obrajes 177,876 14,823
C.S. Alto Irpavi 112,967 9,414
C.S. Bajo llojeta 69,188 5,766
C.S. Alto Següencoma 79,050 6,588
C.S. Cota Cota 78,961 6,580
C.S. Mallasa 79,027 6,586
C.S.M.I. Bella Vista 379,308 31,609
C.S. Mallasilla 41,626 3,469
Fuente: Elaboración propia en base al Estado de la Ejecución Presupuestaria de Gastos por
categoría programática, fuente y organismo financiador y a la Escala Salarial del Servicio
Departamental de Salud La Paz.

2.5.4.1. Conclusión de la recopilación de datos secundarios

Acorde a la información obtenida se puede observar que los centros de salud de primer
nivel tienen un presupuesto entre 3.500 a 9.400 bs mensualmente, lo que supone un
promedio de 6.700 Bs. aproximadamente.

Este presupuesto está conformado por diversos ítems que incluyen el salario del personal,
los uniformes y vestimenta de protección que utilizan y los materiales de limpieza e higiene
que emplean; asimismo, el Hospital Los Pinos y el Centro Materno Infantil, son los únicos
que emplean una mayor cantidad de presupuesto ya que tienen más requerimientos que los
anteriores al contar con diferentes áreas de atención.

47
UPB © 2019
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, existen establecimientos que tienen menor
cantidad de presupuesto que otros, por ello, es fundamental brindar un servicio completo
con ofertas personalizadas para cada establecimiento, acorde a sus necesidades y su
posibilidad de pago.

2.6.Análisis situacional

Se identificarán todos los factores, tanto internos como externos, que influyen de manera
positiva o negativa en el presente proyecto, con la finalidad de tener una idea más clara
sobre el entorno en que se desenvuelve la idea de negocio y elaborar estrategias que
colaboren en la prestación adecuada del servicio propuesto.

2.6.1. Análisis PESTEL

Factores políticos - legales

 Acorde a la Ley N° 947, decretada en mayo del 2017, se determina apoyo en cuanto
al acceso a financiamiento para micro y pequeñas empresas, el acceso a materias
primas, insumos y maquinaria necesarios, se promueve el carácter de asociatividad
con el fin de colaborar en el desarrollo de la empresa y la elaboración de programas
específicos de incentivo al consumo y promoción de bienes y servicios producidos.
 No existen políticas que diferencien la carga impositiva de PYME y empresas
grandes ya consolidadas en el mercado, lo cual hace que se genere un gasto elevado
que se puede tornar difícil de sustentar los primeros meses de puesta en marcha de
la empresa.
 Las cargas sociales y el costo de constitución legal de la empresa son elevados, esto
constituye un impedimento importante cuando se trata de pequeñas y medianas
empresas.
 Los establecimientos de salud se rigen bajo normas nacionales de bioseguridad que
determinan diversos protocolos de atención, vestimenta y protección del personal de
atención y normas de limpieza de cada área, bajo estas políticas se define que estos
establecimientos deben mantener cierto nivel de higiene y desinfección por lo cual
realizar una limpieza adecuada con personal debidamente capacitado y uniformado
es sumamente importante en este ámbito.

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UPB © 2019
  La compra y utilización de químicos considerados nocivos para la salud están
regulados por ley, por lo tanto, se requiere una autorización interna para compra
local de sustancias controladas de un proveedor autorizado y registrado, ya que para
la limpieza adecuada de los establecimientos de salud se requiere emplear este tipo
de productos (Viceministerio de Defensa Social y Sustancias Controladas, 2014).

Factores económicos.

 Las tres ciudades que generan mayor cantidad de empleos por la conformación de
micro y pequeñas empresas son Santa Cruz, Cochabamba y La Paz, sin embargo, la
mortalidad de estos negocios es del 50% en los primeros 3 años, principalmente
debido a la falta de ayuda financiera, asesoramiento, el costo elevado de los trámites
y la falta de capacitación y desarrollo del personal (Dorado Leigue, 2016).
 Durante el año 2018 el Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia ha acelerado su
crecimiento y cerrará con un aumento estimado del 4,7%. La previsión de alcanzar
este nivel de crecimiento hizo que el Gobierno boliviano active el pago del doble
aguinaldo para los trabajadores asalariados, política que reforzó la demanda interna
y, por tanto, colaboró en la retroalimentación del nivel de actividad económica de
cara al cierre del año 2018 e inicios del 2019.
 En cuanto al comportamiento del nivel de precios, la inflación acumulada a
noviembre del 2018 fue del 1,16% en función de los datos hechos públicos por el
Banco Central de Bolivia (BCB), cifra muy por debajo a la inicialmente prevista por
el propio BCB, que la situaba en el 4,5% al inicio del ejercicio, y que revisaba a la
baja a mediados de año para situarla en el 3,5%.
 Los datos de empleo han experimentado una evolución favorable el pasado año
marcando, a mediados de año, el mínimo histórico en la tasa de desempleo, que
pasó del 4,54% al 4,2% según los datos hechos públicos por el Ministerio de
Planificación del Desarrollo (Centro Estratégico Latinoamericano de Geopolítica,
2018).
 Actualmente existen diferentes entidades bancarias que ofrecen créditos para
inversión en micro y pequeñas empresas, los montos oscilan desde los 24.000 bs
hasta los 300.000 bs con plazos diferentes dependiendo del banco, sin embargo, los

49
UPB © 2019
 requisitos para obtener este tipo de créditos incluyen hipotecas de bienes inmuebles,
montos económicos elevados como garantía, además de respaldos de fuentes de
ingreso fijas y tasas de interés desde el 6 hasta el 12% en algunos casos, lo cual
genera un monto significativo a ser pagado mensualmente, por ello esta empresas
recurren a invertir recursos propios que muchas veces no son suficientes para
mantener a flote la empresa en sus primeros años en el mercado.

Factores sociales.

 La higiene y limpieza en establecimientos de salud es un aspecto fundamental para

la sociedad, al tratarse de un espacio donde se atienden personas enfermas, existe el
riesgo de contagio, por ello la pulcritud es el primer parámetro que otorga seguridad
a las personas para asistir a un centro de salud u otro. En este sentido, el servicio de
limpieza adecuado genera un valor adicional a los establecimientos al incrementar
la confianza de sus pacientes.

Factores tecnológicos.

 Para la implementación del presente servicio no se requiere maquinaria industrial ya

que la limpieza se realiza de manera manual, sin embargo, se precisa maquinaria
básica como maquinas lustradoras y limpiadoras, que se pueden adquirir en
empresas autorizadas de equipamiento para limpieza.
 Actualmente el uso de las tecnologías de información y comunicación es
fundamental en el desarrollo de cualquier emprendimiento, en este entender, existen
diversas herramientas de las que se puede hacer uso para la promoción del servicio
y para un correcto manejo y control de las bases de datos de clientes y proveedores,
es fundamental capacitar al personal en este ámbito para el éxito de la empresa.

Factores ecológicos – medio ambientales

 Existe normativa respecto a empresas que ejercen actividades que pueden afectar
negativamente al medio ambiente, estas empresas deben adquirir una licencia
ambiental que autoriza la ejecución de un proyecto, obra o actividad cuando ha
cumplido todos los requisitos de prevención y control ambiental. En este entender,
toda vez que se realizará un servicio a los establecimientos de salud estos ya

50
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 cuentan con su respectiva licencia ambiental y lugares específicos para el deshecho
de residuos contaminantes, por lo que no es necesario que la empresa propuesta
cuente con este documento.
 Las normas bolivianas de bioseguridad es un conjunto de medidas preventivas que
tiene como objetivo general proteger la salud y la seguridad del personal, de los
pacientes y de la comunidad frente a diversos factores de riesgos producidos por
agentes biológicos, físicos, químicos y mecánicos. El presente proyecto regirá su
actividad bajo el cumplimiento de las normas mencionadas anteriormente.
2.6.2. Análisis Porter

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores es medio, ya que se encuentran pocas empresas

autorizadas legalmente a comercializar los productos químicos necesarios para realizar la
limpieza adecuada, sin embargo, los otros insumos necesarios para ello se encuentran en
diversas tiendas.

Como empresa es importante tener una lista de proveedores y un buen stock de productos
en el almacén, para abastecer la demanda y como plan de contingencia.

Poder de negociación de los clientes

Existen dos factores principales que afectan al poder de negociación de los clientes:

 Si bien existe una cantidad considerable de establecimientos de salud en la ciudad

de La Paz, la prestación del servicio de limpieza hospitalaria se dará inicialmente en
trece establecimientos como una prueba piloto de la aceptación por parte del
mercado y el correcto funcionamiento del servicio empleado.
 La contratación de servicios de limpieza se realiza mediante licitaciones públicas,
por lo cual, existen ciertos requisitos que deben cumplir las empresas que se
presentan a estas convocatorias, estos requisitos incluyen un precio máximo que
pueden cobrar acorde al presupuesto que se asigna a cada establecimiento, si una
empresa no cumple con algún requisito automáticamente se descarta su
participación.

51
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En este entender, el poder de negociación de los clientes es bastante alto ya que existe
dependencia de un grupo pequeño de clientes y de los requisitos de las licitaciones para la
contratación de la empresa, por lo cual se debe procurar cumplir con todas las
especificaciones que se requieran y promocionar el servicio para incrementar la demanda,
no sólo de los establecimientos de salud públicos, sino también de los privados.

Amenaza de nuevos entrantes

Actualmente tan sólo el 3,44% de los emprendimientos en Bolivia se realizan en empresas

que otorgan servicios a otras empresas o entidades, es decir, el mercado al que se pretende
llegar no se encuentra saturado, pero sí en desarrollo. Asimismo, como se ha mencionado
con anterioridad, para ser contratado por instituciones públicas se deben cumplir una serie
de requisitos que se plasman en las licitaciones, lo cual puede constituir una barrera de
entrada importante en el mercado.

Por ello se considera que la amenaza de nuevos entrantes es baja, ya que si bien pueden
crearse empresas que ofrezcan servicios de limpieza, el cumplimiento de las exigencias
para la contratación y la especialización en establecimientos de salud puede ser un factor
diferenciador difícil de lograr.

Amenaza de servicios sustitutos

En Bolivia no existen empresas de limpieza hospitalaria como tal, los servicios sustitutos a
ello son servicios de limpieza general o personas que realizan esta actividad de manera
empírica, con conocimiento básico de las técnicas de limpieza. En este sentido, la amenaza
de servicios sustitutos es alta ya que estos pueden utilizar el factor del precio a su favor, por
ello es fundamental generar valor para los clientes y una ventaja competitiva sostenible que
asegure el éxito del negocio.

Rivalidad entre los competidores

Existe una cantidad considerable de empresas de limpieza en el mercado, no obstante, la

mayoría se dedica únicamente a la limpieza industrial, de oficinas u hogares; TOTE’S y
PROLIMPIO son las únicas empresas que han sido contratadas para realizar la limpieza en
hospitales; sin embargo, la rivalidad actual entre competidores es baja, ya que la mayoría de
empresas en este rubro no están orientadas a este mercado.

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UPB © 2019
2.6.3. Análisis FODA

El análisis FODA ayuda a establecer los aspectos externos e internos que tendrán
incidencia en el desempeño de la empresa, se evalúa los factores más relevantes al respecto,
con el fin de definir estrategias futuras a seguir para garantizar el correcto funcionamiento
del proyecto y una adecuada gestión administrativa de este.

Tabla 7: Análisis FODA del proyecto.

ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS

Debilidades: Fortalezas:
FACTORES INTERNOS

Servicio profesional y especializado,

Empresa nueva en el mercado; bajo normas de bioseguridad;
Poca capacidad de abarcar mayor cuota Oferta personalizada acorde las
de mercado; necesidades del establecimiento;
Inversión relativamente alta. Servicio completo;
Fuentes de empleo;
Uso de TIC'S.
Amenazas: Oportunidades:
Servicios sustitutos;
FACTORES EXTERNOS

Dependencia excesiva del precio; Demanda potencial amplia;

Incremento de salarios anual; Acceso a créditos bancarios;
Amenaza de nuevos entrantes; Oportunidad de asociatividad;
Carga impositiva y costos de Mercado desatendido;
constitución elevados; Pocas empresas competidoras
Pocos proveedores; directas.

Inflación.
Fuente: Elaboración propia en base a análisis realizado.

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Fortalezas

F1: Servicio profesional y especializado, bajo normas de bioseguridad

Se pretende brindar capacitación continua a los empleados, tanto en técnicas de limpieza

como en el uso adecuado de los productos químicos, todo bajo la normativa boliviana sobre
bioseguridad, con el fin de otorgar un trabajo profesional y especializado en
establecimientos de salud.

F2: Oferta personalizada acorde a las necesidades del establecimiento

Debido a que los establecimientos de salud se dividen en diferentes niveles por los
servicios que ofrecen, los profesionales y la infraestructura con la que cuentan, la oferta se
ajustará a sus necesidades, no sólo en cuanto a precio, sino también en cuanto a la cantidad
de personas que realizarán el trabajo y el tipo de limpieza que se realizará acorde a las
diferentes áreas y superficies.

F3: Servicio completo

El servicio propuesto incluirá todos los aspectos relacionados a la limpieza del

establecimiento de salud, es decir, el personal que realiza la limpieza con su respectivo
uniforme y medidas de protección y el material necesario para llevar a cabo su labor.
Asimismo, la empresa correrá con las cargas sociales del personal y su capacitación
correspondiente, todos estos aspectos conforman un servicio completo a ser ofrecido.

F4: Fuentes de empleo

Es importante destacar que la creación de nuevas empresas en el mercado siempre genera

nuevas fuentes de empleo, sin embargo, en este caso se generarán oportunidades para
personas con estudios medios y estudios profesionales, es decir, si bien la parte
administrativa de la empresa estará conformada por personas profesionales, para el personal
operativo no se requieren personas con estudios universitarios o demasiada experiencia,
pues se brindará capacitación para adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar
correctamente sus funciones.

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F5: Uso de las TIC’S

Como se ha mencionado con anterioridad, las tecnologías de la información y

comunicación se utilizarán tanto para promocionar el servicio como para mantener un
control y manejo adecuado de bases de datos de clientes, proveedores, insumos, ventas y
todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa.

Oportunidades

O1: Demanda potencial amplia

Existe un gran número de establecimientos de salud que probablemente requieran el

servicio en un futuro, por ello, a medida que la empresa avance con éxito y perfeccione sus
procesos se podrá aspirar a cubrir esa cuota de mercado existente.

O2: Acceso a créditos bancarios

Se puede acceder a créditos bancarios para colaborar con el desarrollo de la empresa a

medida que esta produzca las utilidades suficientes para cubrir las cuotas de pago del
crédito, como una forma de reinvertir en el proyecto para su crecimiento.

O3: Oportunidad de asociatividad

Otra oportunidad para favorecer el crecimiento de la empresa es conseguir socios que

colaboren invirtiendo capital de trabajo.

O4: Mercado desatendido

La prestación de este servicio está orientada a un mercado desatendido, si bien los

establecimientos de salud cuentan con servicio de limpieza, este no es un servicio
especializado y completo, además inicialmente se pretende cubrir una cuota de
aproximadamente el 10% del mercado, es decir, existe un 90% del mercado que son
clientes potenciales.

O5: Pocas empresas competidoras directas

Como se ha mencionado con anterioridad, existen pocas empresas que se dedican a la

limpieza hospitalaria en el mercado paceño, lo cual se puede aprovechar para realizar una
oferta que genere mayor valor a los usuarios y desplazar a los competidores.

55
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Debilidades

D1: Empresa nueva en el mercado

Se trata de una nueva idea de negocio, por lo tanto, no se cuenta con experiencia en el
mercado, a diferencia de la competencia, esto puede suponer diversos aspectos que mejorar
o cambiar para otorgar el mejor servicio posible.

D2: Poca capacidad de abarcar mayor cuota de mercado

Al tratarse de un emprendimiento nuevo y una empresa pequeña es difícil abarcar una gran
cuota de mercado, pues esto supone invertir grandes cantidades de dinero para ampliar la
capacidad operativa, por ello se debe esperar a generar utilidades para reinvertirlas en el
crecimiento de la empresa, lo cual supone una debilidad frente a empresas ya consolidadas
en el mercado.

D3: Inversión relativamente alta

La inversión inicial es relativamente alta, por lo cual se deben considerar opciones de

financiamiento, ya que además de la inversión inicial se requiere capital extra para sustentar
los gastos de la empresa durante los primeros meses de funcionamiento hasta que se llegue
a un punto de equilibrio.

Amenazas

A1: Servicios sustitutos

Los establecimientos de salud están acostumbrados a contratar servicios de limpieza

informal, personas poco capacitadas que realizan esta labor o empresas que se dedican a la
limpieza general, en este sentido, existe gran cantidad de servicios sustitutos que pueden
afectar negativamente a la implementación de la idea de negocio.

A2: Dependencia excesiva del precio del servicio

Acorde a las entrevistas y la investigación realizada el precio es un factor determinante para

la contratación del servicio, lo cual es algo perjudicial ya que se genera mayor competencia
con los servicios sustitutos que, al ser informales, pueden tener precios más bajos, además
le otorga mayor poder de negociación a los clientes.

56
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A3: Incremento anual de salarios

El incremento salarial afecta a la empresa debido a que existe personal dependiente, sin
embargo, el segmento al que se dirige el proyecto depende de instituciones públicas que
elaboran los presupuestos dentro de la norma, es decir, que toman en cuenta estas
variaciones salariales, por ello si bien es un factor externo que afecta al proyecto, se pueden
tomar medidas preventivas para subsanarlo.

A4: Amenaza de nuevos entrantes

Como se ha mencionado anteriormente, la amenaza de nuevos entrantes es promedio, al ser

un mercado en desarrollo, existe la posibilidad de que las actuales empresas de limpieza
otorguen servicios de limpieza hospitalaria en un futuro, no obstante, es fundamental
generar ventajas ante los actuales y futuros competidores para contrarrestar este aspecto.

A5: Carga impositiva y costos de constitución elevados

Debido a que el factor precio en la prestación del servicio es fundamental, se debe procurar
incurrir en los costos más bajos posibles, esto podría llegar a ser una dificultad ya que los
costos de constitución legal de la empresa son relativamente elevados, al igual que los
impuestos que se deben pagar, sin embargo, la constitución legal de la empresa se realiza
por una única vez y se toma como una inversión que puede ser recuperada a mediano plazo,
la carga impositiva no se puede evadir pero es necesario generar los recursos necesarios
para pagarla.

A6: Inflación

Si bien la inflación en el país ha sido menor a la prevista, no se descarta que en un futuro

este factor pueda constituir una amenaza para la empresa al incrementarse abruptamente, lo
cual puede afectar enormemente a la empresa, particularmente en sus primeros años en el
mercado, por ello es importante estar al pendiente de este factor para crear planes de
contingencia al respecto.

A7: Pocos proveedores

Para brindar el servicio de manera adecuada se requieren productos de limpieza que se

pueden encontrar en diversas tiendas, sin embargo, también se requieren productos

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químicos especiales para limpiar ciertas áreas de los establecimientos, éste tipo de
productos es comercializado por pocas empresas en la ciudad por lo que su poder de
negociación es alto, en este sentido, se debe procurar tener una cantidad de productos en
reserva para subsanar cualquier emergencia y asegurarse un reabastecimiento continuo de
los almacenes.

2.6.3.1. Elaboración de estrategias mediante la matriz FODA

Tabla 8: Matriz FODA del proyecto.

Fortalezas: Debilidades:
Servicio profesional y Poca capacidad actual de abarcar
Oferta personalizada acorde las mayor cuota de mercado
necesidades del establecimiento Inversión relativamente alta
Servicio completo Empresa nueva en el mercado
Fuentes de empleo
Uso de TIC'S
Oportunidades: Mediante el uso del CRM se A mediano plazo trabajar en
Demanda potencial amplia pretende incrementar el valor conseguir personas o empresas
Acceso a créditos bancarios otorgado y fidelizar a la clientela, interesadas en asociarse e invertir
Oportunidad de asociatividad además de contrarrestar a la en la empresa, con el fin de
Mercado desatendido compertencia directa, de esta aportar al desarrollo de esta, para
manera se podrá maximizar las abarcar mayor cuota de mercado
utilidades generadas con el fin de y generar mayor utilidad;
reinvertirlas en el crecimiento de
Pocas empresas competidoras la empresa y atender la demanda Generar las utilidades suficientes
directas potencial; para constatar que se tiene un
Controlar y evaluar ingreso estable y acceder a un
periodicamente el desempeño de crédito bancario, reinvertir en la
la empresa con el fin de generar empresa para colaborar con su
una mejora continúa en el desarrollo, de esta manera se
servicio para maximizar la podrá incrementar la capacidad
entrega de valor a los clientes e operativa y el capital de trabajo
incrementar la competitividad de para enfocar los esfuerzos en los
la empresa en el mercado. mercados desatendidos.

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 Tabla N° 8: Matriz FODA del proyecto (cont…).

Amenazas: Es imprescindible ofrecer un Administrar adecuadamente la

Servicios sustitutos servicio con una ventaja parte financiera de la empresa, de
Incremento de salarios anual competitiva notable, que genere manera que se pueda ofrecer un
Amenaza de nuevos entrantes valor a los demandantes y sea precio competitivo en el mercado
Carga impositiva y costos de elegido por encima de otros y maximizar las ganancias,
constitución elevados servicios. Manejar la empresa de contrarrestando a los servicios
Inflación forma eficiente es importante, sustitutos y los nuevos entrantes,
Pocos proveedores pues se debe otorgar la mejor colaborando en el crecimiento de
calidad-precio a los clientes, para la empresa para poder abarcar
ello se debe aminorar los costos y mayor cuota de mercado y por
maximizar las ganancias; ende, ganar mayor experiencia;

Una vez bien establecida la Establecer políticas financieras

empresa en el mercado, con las orientadas a contrarrestar el
ganancias suficientes se puede posible incremento de los
acceder a adquirir una licencia precios, salarios y los impuestos.
para importar los productos Establecer un monto de dinero,
necesarios para brindar el periodicamente, destinado a
servicio, con el propósito de compensar cualquier medida
disminuir el poder de negociación drástica que pueda afectar
de los proveedores y asegurar un negativamente a la empresa.
abastecimiento absoluto de estos.

Fuente: Elaboración propia en base a análisis realizado.

Se realizaron ocho estrategias genéricas para la empresa, con el fin de aprovechar las
oportunidades del mercado mediante el uso de las fortalezas y disminuir las debilidades y
amenazas existentes.

2.6.4. Matriz EFE

La matriz EFE permite resumir y evaluar los aspectos externos que tienen impacto en el
éxito de la empresa, estos se ponderan acorde a la importancia que tienen y la manera en la
que las estrategias de la empresa responden a ello. En este sentido, la evaluación se realiza
bajo el siguiente criterio:

 IMPORTANCIA: 0.0 no es importante, 1 muy importante.

 EVALUACIÓN: 1 deficiente, 2 promedio, 3 mayor al promedio, 4 superior.

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El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado
más bajo posible es 1.0, el valor promedio ponderado es 2.5 por lo que se considera que un
valor mayor al promedio significa que la organización está respondiendo de buena manera
a las oportunidades y amenazas existentes, un valor menor indica lo contrario.

Tabla 9: Matriz EFE.

FACTORES EXTERNOS
PONDERACIÓN EVALUACIÓN VALOR
CLAVE
Oportunidades:
Demanda potencial amplia 0.18 4 0.72
Acceso a créditos bancarios 0.12 3 0.36
Oportunidad de asociatividad 0.10 3 0.3
Mercado desatendido 0.15 4 0.6
Pocas empresas competidoras
directas 0.13 4 0.52
Amenazas:
Servicios sustitutos 0.07 2 0.14
Dependencia excesiva del
0.07 2 0.14
precio del servicio
Incremento anual de salarios 0.05 1 0.05
Amenaza de nuevos entrantes 0.05 2 0.1
Inflación 0.02 1 0.02
Pocos proveedores 0.04 1 0.04
Carga impositiva y costos de
Valor
constitución elevados 0.02 1 0.02
positivo
Total 1.00 3.01
Fuente: Elaboración propia en base a análisis realizado.

El total ponderado del proyecto es de 3.01, un valor mayor al promedio que significa que
las estrategias planteadas por la empresa están dirigidas a colaborar eficientemente en
aprovechar las oportunidades existentes y evitar o contrarrestar las amenazas externas.

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Sin embargo, se deben establecer métodos de control para evaluar el cumplimiento de las
estrategias propuestas a medida que el proyecto avance y definir si éstas están funcionando
adecuadamente.

2.6.5. Matriz EFI

La matriz EFI se rige bajo el mismo criterio que la matriz EFE, la diferencia radica en los
aspectos que se evalúan, la matriz EFI analiza los factores internos de la empresa, por ello,
un total ponderado por encima del promedio indica una posición interna fuerte y, por el
contrario, un total ponderado por debajo del promedio indica que existen más debilidades
internas que pueden afectar negativamente al éxito de la empresa.

Tabla 10: Matriz EFI.

FACTORES
PONDERACIÓN EVALUACIÓN VALOR
INTERNOS CLAVE
Fortalezas:
Servicio profesional y
especializado bajo
normas de bioseguridad 0.2 4 0.8
Oferta personalizada 0.18
acorde las necesidades
del establecimiento 4 0.72
Servicio completo 0.2 4 0.8
Fuentes de empleo 0.05 3 0.15
Uso de TIC'S 0.12 3 0.36
Debilidades:
Empresa nueva en el
2 0.2
mercado 0.1
Poca capacidad de
abarcar mayor cuota de 0.1 1 0
mercado
Inversión relativamente
Valor
alta 0.05 2 0.1
positivo
Total 1 3.13
Fuente: Elaboración propia en base a análisis realizado.

El total ponderado es de 3.13, lo que indica que la empresa pondrá en práctica estrategias
que acentúen sus fortalezas, lo cual hará que sea más fuerte internamente y se torne capaz

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de superar las debilidades que posee, a lo largo del desarrollo del proyecto se espera que las
debilidades sean minimizadas o superadas con éxito.

2.6.6. Matriz IE

La matriz IE está basada en la matriz de factores internos y la matriz de factores externos

anteriormente presentadas, acorde a los resultados obtenidos con anterioridad se puede
establecer claramente la posición de la empresa en el mercado, como se puede observar en
la siguiente ilustración:

Ilustración 6: Matriz IE.

MATRIZ INTERNA
4 3 2 1
MATRIZ EXTERNA

Crecer y construir
Proteger y mantener
Cosechar o desinvertir
Fuente: Elaboración propia en base a las matrices EFE y EFI.

El proyecto se encuentra en el cuadrante de “crecer y construir”, lo cual se considera

apropiado al ser un proyecto que se pretende poner en marcha, por ello se debe poner en
práctica estrategias de penetración de mercado, para promocionar el servicio que se
ofrecerá y abarcar la mayor cuota de mercado posible.

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El término penetración de mercado hace referencia a la estrategia que adopta una empresa
para introducirse en un mercado nuevo, esta se compone de una serie de tácticas que debe
ajustarse a las condiciones del mercado que resultan favorables para la empresa, las
condiciones del mercado o indicadores deberían utilizarse para justificar o descartar la
aplicación de una estrategia concreta. En este entender existen diversas estrategias que se
utilizan frecuentemente (Kreis, 2018):

 Estrategia de precios de penetración: muchas empresas tratan de obtener sus

primeras ventas estableciendo precios más bajos que los de sus competidores
cuando están intentando expandirse en un mercado nuevo. Esta estrategia de precios
de penetración funciona bien en mercados en los que los consumidores son
sensibles a los precios y se puede obtener un gran margen de beneficio vendiendo
un gran volumen de productos, la mayoría vuelve a adoptar su estrategia de precios
habitual cuando ha conseguido fidelizar a los clientes.
El indicador estratégico en este caso es la renta media de la población de la zona, si
el poder adquisitivo de una población específica es muy elevado y utilizan una
estrategia de precios bajos, existe el riesgo de que los compradores no perciban
correctamente el valor del producto.
 Lanzar un producto nuevo: Las empresas tienden a generar una gran expectativa
en sus mercados objetivo cuando van a lanzar un producto nuevo que colabora en
expandir el negocio. Se puede capitalizar al máximo esta tendencia y aprovechar
que los clientes tienen una mayor conciencia del producto para generar una
importante presencia de marca.
El indicador estratégico en este caso son los hábitos de consumo de los clientes, ya
que el nuevo producto debe corresponder a la demanda y el comportamiento de la
población.
 Definir nuevos segmentos objetivo: Buscar público nuevo entre un grupo de
población extenso también es una forma efectiva de penetrar en el mercado. En
muchas ocasiones, la saturación de un perfil demográfico específico puede impedir
el aumento de las ventas de un producto o servicio, identificar un nuevo nicho en el
que promocionar los productos que se ofrecen es una excelente forma de
introducirse en un mercado nuevo. El indicador estratégico es realizar un perfil

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 poblacional adecuado del mercado objetivo para identificar el nuevo segmento y
reorientar los esfuerzos de mercadotecnia.
 Expandirse en un área geográfica diferente: Es una de las estrategias más
utilizadas por las empresas que intentan desarrollar su negocio, trasladarse a otra
área es una de las formas más rápidas de hacer crecer la empresa, pero las
condiciones del mercado deben ser favorables para que esta estrategia tenga éxito.
El indicador estratégico en este caso es conocer las peculiaridades del mercado del
área en la que se va expandir el negocio y asegurarse de que se ha seleccionado la
ubicación adecuada, es decir, aquella en la que existe una gran concentración del
mercado objetivo.
 Desarrollar alianzas estratégicas: algunas empresas buscan otras con una visión
empresarial similar a la suya para crear nuevas sinergias que les permitan
introducirse en nuevos mercados. Se pueden desarrollar estas alianzas mediante
acuerdos para crear marcas conjuntas e incluso mediante fusiones. El indicador
estratégico es analizar los hábitos de consumo de los clientes potenciales de la
nueva ubicación, identificar las tendencias de consumo positivas de un producto
concreto y encontrar empresas que lo comercializan, que estén abiertas a la
asociatividad.

En este sentido, la estrategia a utilizar será definir nuevos segmentos objetivo, ya que, si
bien existen diversas empresas de limpieza, éstas no están enfocadas en el mercado de los
establecimientos de salud y ofrecen un servicio poco adecuado para ello.

Por lo tanto, la prestación del servicio debe estar orientada a satisfacer de la mejor manera
las necesidades de este segmento y los esfuerzos de mercadotecnia deben estar orientados a
lograr una cuota de mercado aceptable.

2.6.7. Análisis de la competencia

Para complementar el análisis situacional y generar una visión clara del entorno al que se
enfrentará el presente proyecto, se realizará un análisis de las empresas competidoras del
mercado, con el objetivo de establecer cursos de acción adecuados para llegar al mercado
meta definido y ser competitivos frente a otras empresas ya consolidadas en este ámbito.

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 Tabla 11: Cuadro comparativo de la competencia.

CUADRO COMPARATIVO DE LA COMPETENCIA

EXPERIENCIA Y UBICACIÓN Y
EMPRESA SERVICIOS ANTIGÜEDAD DE ALCANCE PUBLICIDAD
MARCA GEOGRÁFICO
Limpieza y mantenimiento de oficinas y 20 años de experiencia La Paz, Calle Capitán Folletos, página
domicilios en el mercado, el año Castrillo N° 365 entre web, redes
2001 renuevan la marca 20 de Octubre y sociales
Mantenimiento y tratamiento de a "LIM BOLIVIA" Cañada Strongest. (facebook),
LIM Bolivia
piscinas mailing.
Venta de maquinaria (industrial y
doméstica) y productos de limpieza
Lavado de interior de vehículos
Limpieza y mantenimiento general a 33 años de experiencia La casa matriz se Página web,
domicilios y todo tipo de instituciones en el mercado. encuentra en la ciudad redes sociales
de manera eventual o fija. Ofrecen sus de La Paz, Obrajes (facebook),
servicios a domicilios, oficinas, clínicas, Av. Roma N° 6815. mailing, TV.
TOTE´S hospitales, fábricas, petroleras, Sin embargo, cuentan
entidades financieras, embajadas, con sucursales en
colegios, universidades, entre otros. Cochabamba, Santa
Cruz, Sucre, Tarija,
Potosí y Oruro.

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 Tabla N° 11: Cuadro comparativo de la competencia (cont…).

Venta de materiales, artículos y 14 años de experiencia La Paz, Av. Sanchez Periódico,

productos de limpieza en general en el mercado. Lima N° 2226 mailing, redes
El quijote sin Atención de limpieza a instituciones del sociales
mancha estado, empresas privadas, (facebook).
universidades, hospitales y licitaciones.

Limpieza de domicilios, instituciones y 21 años de experiencia Santa Cruz, Calle Página web,
empresas de manera eventual o fija. en el mercado. Mato Grosso N° 2455 redes sociales
La estrella (facebook),
mailing.

Limpieza de pisos, muebles y 6 años de experiencia en La Paz, Calle Villamil Periódico.

alfombras a domicilio. el mercado. de Rada, callejón
Limpieza de hogares, oficinas, Claudio Acosta N° 50
Einar clean
fábricas, unidades educativas y
clínicas.
Venta de productos de limpieza
Limpieza a vapor para hospitales, Santa Cruz, Calle Periódico,
restaurantes, vehículos, domicilios y Santa Ana, Barrio mailing, página
Washvap -
establecimientos deportivos. California web.
Servicio de Catering

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 Tabla N° 11: Cuadro comparativo de la competencia (cont…).

Limpieza y mantenimiento de casa y 12 años de experiencia La casa matriz se Periódico,

oficinas. en el mercado. encuentra en la ciudad página web,
Limpieza interior y exterior de de La Paz, Calle redes sociales
automóviles. Macario Pinilla N° (facebook),
Limpieza y desengrasado de cocinas y 469, entre 20 de mailing, TV.
PROLIMPIO restaurantes. Octubre y Sanchez
Limpieza especializada en clínicas y Lima. Sin embargo,
hospitales (manejo de residuos sólidos, cuenta con sucursales
bioseguridad y prevención de en Cochabamba y
infecciones nosocomiales). Santa Cruz.
Limpieza y manteniemiento de oficinas La casa matriz se Página web,
y hogares. encuentra en la ciudad periódico,
Flamingo Limpieza de techos y cristales. de La Paz, Los Pinos redes sociales
servicios de Encerado de suelos plásticos - Calle 26 N° 5. Sin (facebook),
limpieza Fumigaciones de domicilios, locales embargo, cuenta con mailing.
industriales, de servicios y/o sucursales en El Alto y
comerciales. Santa Cruz.

Fuente: Elaboración propia en base a investigación.

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En Bolivia existen diversas empresas de servicios de limpieza y personas que
individualmente ofrecen sus servicios en este rubro, usualmente estos últimos constituyen
una fuerte amenaza para las empresas establecidas ya que suelen tener precios más bajos.

Sin embargo, es difícil definir una cantidad exacta de personas que se dedican a ello y los
servicios que ofrecen, por ello, para realizar el cuadro comparativo de la competencia se
tomó en cuenta únicamente las empresas legalmente constituidas y mejor posicionadas en
el mercado, así se evaluaron las características de ocho empresas a nivel nacional, de las
cuales seis realizan sus actividades en la ciudad de La Paz, tres afirman brindar servicio de
limpieza en hospitales y una en clínicas.

De estas cuatro empresas, dos abarcan mayor cuota de mercado y se encuentran mejor
posicionadas en la mente de los consumidores, TOTES’S y PROLIMPIO, por su
experiencia, capital de trabajo y capacidad de operación significan la mayor amenaza para
el proyecto, sin embargo, sólo PROLIMPIO asegura ofrecer el servicio de limpieza
especializado en hospitales bajo normas de bioseguridad y en pos de prevenir infecciones
nosocomiales.

2.6.8. Conclusión del análisis situacional

Acorde a los diversos análisis realizados, referentes tanto al entorno global al que se
enfrenta el proyecto como a los factores internos de este, se puede concluir que la empresa
tiene más aspectos a favor que puede aprovechar de la mejor manera, para rebatir los
elementos que la pueden afectar negativamente; si bien a partir de esto se plantearon
estrategias genéricas a seguir, es fundamental establecer cursos de acción claros en el
desarrollo de la estrategia de marketing de la empresa.

Por otra parte, la información obtenida sobre la competencia será de utilidad para diseñar la
propuesta de valor para los clientes, definir una ventaja competitiva estratégica y llegar al
segmento establecido de la manera más adecuada.

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IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO
3.1. Misión

Somos una empresa de limpieza, especializada en establecimientos de salud en la ciudad de

La Paz, que brinda servicios profesionales mediante el uso de técnicas innovadoras de
limpieza empleadas bajo la normativa boliviana de bioseguridad, personal capacitado en el
área de manera continua y el uso de insumos adecuados a cada área y superficie a limpiar.

3.2. Visión

En 10 años ser la empresa de limpieza profesional más reconocida en Bolivia por trabajar a
favor de disminuir el riesgo de contagio de enfermedades nosocomiales y la mejora en
atención de salud a través de la higiene y la limpieza.

3.3. Valores

 Respeto: Reconocer, apreciar y valorar a mi persona, así como al entorno y a los

demás. Establecer hasta dónde llegan las posibilidades de hacer o no hacer, como base
de toda convivencia en sociedad.
 Integridad: Demostración constante de actitudes positivas, aspirando a la eficacia, a la
calidad y a la perfección humana de manera transparente.
 Perseverancia: Alcanzar lo propuesto y buscar soluciones a las dificultades que puedan
surgir.
 Humildad: Reconocer debilidades, cualidades y capacidades en uno mismo para
aprovecharlas y obrar en bien de los demás.
 Honestidad: Armonizar las palabras con los hechos, tener identidad y coherencia para
estar orgulloso de sí mismo para con la empresa.

3.4. Estrategia de marketing mix

Para que la empresa asegure su éxito deberá orientar todos sus esfuerzos hacia la
satisfacción de los clientes, se deberá focalizar en el diseño de estrategias de mercado que
permitan crear, comunicar y entrega valor para retener y fidelizar a la clientela.

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Ya que el proyecto propuesto está dirigido a brindar un servicio a los establecimientos de
salud, se realizará la estrategia de marketing mix en base a siete aspectos: producto o
servicio, plaza, promoción, precio, procesos, personas y evidencia física.

3.4.1. Producto o servicio

El servicio de limpieza hospitalaria consiste en la eliminación de toda suciedad, incluyendo

materia orgánica, que pueda contener agentes infecciosos que encuentran condiciones
favorables para sobrevivir y multiplicarse, para llevar a cabo esto se requiere dividir el
establecimiento en cuatro zonas hospitalarias en las que se aplican diferentes grados de
limpieza y desinfección, como se puede observar a continuación (Instituto Nacional de
Seguros de Salud, 2012):

Tabla 12: Detalle del servicio que se pretende ofrecer y los insumos a emplear.

CLASIFICACIÓN TIPO DE LIMPIEZA A APLICAR MATERIALES

Se realiza el barrido, limpieza del Escoba y paños
Zona A: lugar sin contacto polvo, lavado y lustrado del piso. Se Productos químicos
con los pacientes. utiliza detergente, lavandina de alta Trapeador y balde
concentración. Máquina lustradora
Limpieza con maquina barredora, Máquina Barredora
limpieza del polvo utilizando un paño Paños
de tela absorvente. Se procede al Trapeador y balde
Zona B: lugar de cuidado de lavado utilizando agua con clorhexidina Atomizadores
los pacientes no infectados ni en baja concentración o lavandina. Se Máquina a vapor
muy vulnerables. deben limpiar las camas hospitalarias Productos químicos
utilizando clorhexidina para evitar el
deterioro del material plastico de su
estructura.
Limpieza considerada terminal Máquina a vapor
utilizando lavandina y clorhexidina. Se Paños
debe limpiar piso, paredes, techos, Bolsas plásticas
lámparas, ventanas, conductos de Limpiador de ventanas
Zona C: lugar de cuidado de ventilación, puertas, pretiles, sala de Etiquetas y marcador
pacientes infectados. baño. Se debe poner bolsas plasticas Balde
de colores para identificar el tipo de Productos químicos
residuos y se debe etiquetar cada Atomizadores
bolsa al recogerla, marcando el día, la
hora y el área del cual proviene.

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Tabla N° 12: Detalle del servicio que se pretende ofrecer y los insumos a emplear (cont…).

El personal es designado Productos químicos

Máquina de vapor
Zona D: lugar de cuidado de específicamente para el área, se utiliza
todo el grupo de elementos quimicos Bolsas plásticas
pacientes sumamente
vulnerables o zonas para la limpieza. Los residuos que se Etiquetas y marcador
producen en el área deben ser Atomizadores
protegidas.
identificados y depositados en área
especiales.

Fuente: Elaboración propia en base al Reglamento para la aplicación de la norma boliviana

de bioseguridad en establecimientos de salud.

El cuadro anterior describe la manera en que se brindará el servicio, es importante destacar

que cada material empleado se utilizará únicamente en las zonas específicas establecidas
para evitar el contagio de infecciones nosocomiales, por ejemplo, se utilizará una máquina
de vapor para cada área de limpieza, no se hará uso de la misma para limpiar áreas
distintas, además el servicio incluye la vestimenta especial que requiere el personal, la cual
será detallada posteriormente. El detalle de cada insumo de limpieza a utilizar se encontrará
especificado en el Anexo N° 3 del documento.

La utilización de máquinas de vapor es una técnica novedosa en cuanto a limpieza de

hospitales, en Santa Cruz existe una sola empresa de limpieza a vapor que proporciona sus
servicios a hospitales, sin embargo, en La Paz se acostumbra utilizar la limpieza manual
únicamente.

En este entender, utilizar máquinas de vapor no sólo genera un factor diferenciador,

también colabora con la desinfección de las superficies, una limpieza más profunda y
genera menor impacto medio ambiental, lo cual colabora con la responsabilidad social de la
empresa.

3.4.1.1. Marca y slogan.

Se brindará el servicio previamente descrito bajo la marca “Limpex”, se utiliza este término
como la unión de la palabra “Limpio” y “Expertos” haciendo alusión a que la empresa tiene
personal experto en el área, por lo cual se ofrece un servicio profesional y garantizado.

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Cabe resaltar que la marca no se refiere específicamente a la limpieza de establecimientos
de salud ya que se pretende crear una marca paraguas que en un futuro pueda diversificar su
oferta de servicios.

A través de esta marca la empresa pretende comunicar las características de su servicio, por
ello estará representada por un imagotipo que hace referencia a una máquina de limpieza a
vapor, ya que este es un elemento diferenciador del servicio, seguido del nombre de marca
y el slogan “servicio profesional garantizado”, como se puede apreciar:

Ilustración 7: Marca y slogan.

Se utilizarán las combinaciones de colores azul y verde, el color azul inspira confianza,
además se utiliza como un color representativo del agua lo que crea una relación con el
vapor que emana la máquina de limpieza al realizar su trabajo; el color verde denota
frescura y salud, lo cual define bastante bien la idea del proyecto; el nombre de la marca y
el slogan están en tonos más oscuros, lo cual lo resalta y lo hace más llamativo.

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Asimismo, tanto la imagen como las letras que componen el imagotipo utilizan bordes
curveados lo cual lo hace más amigable a la vista y le da un tono más moderno (Núñez,
2017). A partir de esto se pretende transmitir a los consumidores confianza, seguridad,
profesionalismo, modernidad e innovación.

3.4.5. Precio

Para la elaboración del precio del servicio se tomó en cuenta el monto que actualmente los
establecimientos de salud pagan a sus operarios, acorde a las entrevistas realizadas a los
directores, como un precio mínimo que debería cobrarse; por otra parte, se tomó en cuenta
el presupuesto asignado a cada establecimiento, considerando este como un precio máximo
que podrían pagar por el servicio.

A partir de ello, se concluyó que, acorde a los beneficios que el servicio otorga a los
establecimientos, al prestar un servicio de la limpieza profesional que colabora con la
disminución del riesgo de contagio de infecciones intrahospitalarias, se encarga de la
capacitación, vestimenta y cargas sociales de los empleados, además de incluir todos los
insumos necesarios para llevar a cabo su labor, coadyuvando a disminuir los costos en los
que incurren los establecimientos actualmente y aportando positivamente a la imagen de
estos al verse preocupados por la salud general de la población brindando un servicio
higiénico y adecuado, el precio de este debería ser mayor al precio mínimo que estos pagan
pero menor al presupuesto que tienen asignado mensualmente.

En este entender, se manejarán distintos precios, acorde a las áreas con que cuentan los
establecimientos y el tamaño de estos, ya que se requieren diferentes tipos de limpieza en
cada ambiente, como se ha mencionado con anterioridad. Para definir el precio de manera
apropiada inicialmente se determinó el tamaño de los establecimientos de salud, se
determinó la superficie interna en el que se realiza la limpieza, es decir, se excluyeron
ambientes externos como áreas verdes o patios, y se dividió ésta en zonas, como se puede
apreciar:

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 Tabla 13: Cálculo de la superficie total a limpiar acorde al tipo de limpieza a aplicar y la cantidad de operarios necesarios por
establecimiento de salud.

Operador
Superficie Superficie de
A B C D total interna A B C D Total limpieza
C.S. Alto irpavi 1 1 600 390 156 234 390 1
C.S. Bajo llojeta 1 1 350 227.5 91 136.5 227.5 1
C.S. Achumani 1 1 450 292.5 117 175.5 292.5 1
C.S. Alto seguencoma 1 1 400 260 104 156 260 1
C.S. Bolognia 1 1 400 260 104 156 260 1
C.s. Cota Cota 1 1 400 260 104 156 260 1
C.S. Obrajes 1 1 180 117 46.8 70.2 117 1
C.S. Mallasa 1 1 400 260 104 156 260 1
C.S. Chasquipampa 1 1 100 65 26 39 65 1
C.M.I Bella Vista 1 1 1 1 800 520 156 104 156 104 520 4
C.S. Mallasilla 1 1 150 97.5 39 58.5 97.5 1
C.S. Alto Obrajes 1 1 850 552.5 221 331.5 552.5 1
Hospital Los Pinos 1 1 1 1 2100 1365 409.5 273 409.5 273 1365 6
Tamaño del mercado 13 Establecimientos de salud 4667 1678 2046 566 377 4667 21
Fuente: Elaboración propia en base a observación por Google Maps.

Cabe resaltar que la superficie total se calculó mediante observación por Google Maps, ya que no existe documentación al respecto,
asimismo la superficie interna se calculó como el 65% de la superficie total, éste cálculo se basó en conversaciones informales
mantenidas con algunos funcionarios de la alcaldía al momento de hacer el acopio de información respectiva, y la cantidad de
operadores de limpieza se asignaron acorde al tamaño del establecimiento de salud.

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De acuerdo a lo calculado, el total de metros cuadrados que demandan limpieza diaria son 4.667, sumando la superficie total de todos
los establecimientos, para ello se requerirían 21 operarios de limpieza mínimamente, sin embargo, la superficie que requiere limpieza
al mes suma un total de 140.010 metros cuadrados. Por otra parte, acorde a los diferentes tipos de limpieza a aplicar según las zonas
establecidas se realizó el análisis de los costos directos e indirectos para determinar el precio por metro cuadrado a cobrar, como se
puede observar a continuación:

Tabla 14: Cálculo de los costos directos unitarios del servicio por metro cuadrado y zona, expresado en bolivianos.

Costo
de Costo
Costo
Vida útil material unitario/m2
Unidad unitario/m2
CLASIFICACIÓN TIPO DE LIMPIEZA A APLICAR N° Materiales del por por
de M por zona
material/m2 Unidad material
Bs.
de M Bs.
Bs.
Franelas
1 Pieza 1200 5 0.004
de 30x30
Lavandina
2 Litro 2000 170 0.085
20 litros
Detergente
Se realiza el barrido, limpieza del 3 e polvo 2 Litro 2000 45 0.023
Zona A: lugar sin kilo
polvo, lavado y lustrado del piso. Se
contacto con los 0.12
utiliza detergente, lavandina de alta 4 Balde Pieza 35000 45 0.001
pacientes.
concentración. Guantes de Pieza
5 1200 8.5 0.007
goma par
Gomas Pieza
6 9000 5 0.001
bota agua par
Recogedor
7 Pieza 15000 20 0.001
de basura

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 Tabla N° 14: Cálculo de los costos directos unitarios del servicio por metro cuadrado y zona, expresado en bolivianos (cont…).

1 Franelas de 30x30 Pieza 1200 5 0.004

2 Balde Pieza 35000 45 0.001
3 Atomizador Pieza 7500 15 0.002
Limpieza con máquina barredora, limpieza del
4 Lavandina 20 litros Litro 2000 170 0.085
Zona B: lugar de polvo utilizando un paño de tela absorbente. Se
cuidado de los procede al lavado utilizando agua con Detergente e polvo 2
5 Litro 2000 45 0.023
pacientes no clorhexidina en baja concentración o lavandina. kilo 0.12
infectados ni muy Se deben limpiar las camas hospitalarias Pieza
6 Guantes de goma 1200 8.5 0.007
vulnerables. utilizando clorhexidina para evitar el deterioro par
del material plástico de su estructura. Pieza
7 Gomas bota agua 9000 5 0.001
par
8 Recogedor de basura Pieza 15000 20 0.001
1 Franelas de 30x30 Pieza 1200 5 0.004
Bolsas plásticas negras
2 Paquete 150 18 0.120
paquete 10 u.
3 Limpiador de ventanas Pieza 3000 30 0.010
Limpieza considerada terminal utilizando 4 Etiquetas Hoja 250 1.8 0.007
lavandina y clorhexidina. Se debe limpiar piso, 5 Marcador Par 350 3.9 0.011
Zona C: lugar de paredes, techos, lámparas, ventanas, conductos 6 Balde Pieza 35000 45 0.001
cuidado de de ventilación, puertas, pretiles, sala de baño. Se 7 Lavandina 20 litros Litro 2000 170 0.085 0.28
pacientes debe poner bolsas plásticas de colores para Detergente e polvo 2
infectados. identificar el tipo de residuos y se debe etiquetar 9 Litro 2000 45 0.023
kilo
cada bolsa al recogerla, marcando el día, la hora 10 Atomizador Pieza 7500 23 0.003
y el área del cual proviene. 11 Esponjas Pieza 700 3.5 0.005
Pieza
12 Guantes de goma 1200 8.5 0.007
par
Pieza
13 Gomas bota agua 9000 5 0.001
par

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 Tabla N° 14: Cálculo de los costos directos unitarios del servicio por metro cuadrado y zona, expresado en bolivianos (cont…).

1 Franelas de 30x30 Pieza 1200 5 0.004

2 Lavandina 20 litros Litro 2000 170 0.085
El personal es designado 3 Detergente e polvo 2 kilo Litro 2000 45 0.023
Zona D: lugar de
específicamente para el área, se utiliza 4 Desinfectante de piso 20 litros Litro 20000 340 0.017
cuidado de 5 Bolsas plásticas Pieza 150 2.8 0.019
todo el grupo de elementos químicos
pacientes
para la limpieza. Los residuos que se 6 Etiquetas Hoja 250 1.8 0.007 0.19
sumamente
producen en el área deben ser 7 Marcador Par 350 3.9 0.011
vulnerables o zonas
identificados y depositados en área 14 Atomizador Pieza 7500 15 0.002
protegidas.
especiales. 15 Esponjas Pieza 300 3.5 0.012
16 Guantes de goma Pieza par 1200 8.5 0.007
17 Gomas bota agua Pieza par 9000 5 0.001
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones realizadas en el mercado.

Para determinar el costo directo de los insumos a emplear se estimó la vida útil de estos, como la cantidad de metros cuadrados que se
pueden limpiar con cada material, el costo expresado está basado en precios de mercado obtenidos mediante cotizaciones a diversas
empresas y en el mercado informal, éstas se adjuntarán en el Anexo N° 5 del documento.

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 Tabla 15: Cálculo de los costos indirectos mensuales, expresado en bolivianos.

Costo por mes en

Gastos Indirectos Unidad de medida
Bs
Luz KWH 175.00
Agua M3 64.98
Internet Mes 290.00
Gas Mes 25.14
Personal Mes 15,446.75
Alquiler Mes 5,568.00
Total costos fijos mensuales = 21,569.87
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones realizadas en el mercado.

El cálculo de los servicios básicos se realizó mediante una aproximación, sin embargo, el
alquiler se basó en el precio real del alquiler del inmueble, el anuncio en el periódico se
adjuntará en el Anexo N° 6, el costo de los salarios del personal se determinó a partir de la
realización de la planilla salarial que se detalla en el capítulo de evaluación financiera, tabla
N° 30.

A partir de los cálculos realizados con anterioridad, se obtuvo los distintos niveles de
precios por metro cuadrado que se utilizarán acorde a las zonas que requieran limpieza en
cada establecimiento:

Tabla 16: Cálculo del precio por metro cuadrado y zona a limpiar, expresado en bolivianos.

Costo Margen
Costo Costo
Zonas de unitario de Margen de
directo indirecto Precio/m2
limpieza total ganancia ganancia Bs.
Bs./m2 Bs./m2
Bs./m2 %
Zona A: lugar
sin contacto con 0.12 0.43 0.55 50% 0.28 0.83
los pacientes.
Zona B: lugar
de cuidado de
los pacientes no
0.12 0.35 0.48 80% 0.38 0.86
infectados ni
muy
vulnerables.

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 Tabla N° 16: Cálculo del precio por metro cuadrado y zona a limpiar, expresado en
bolivianos (cont…).

Zona C: lugar
de cuidado de
0.28 1.27 1.55 80% 1.24 2.79
pacientes
infectados.
Zona D: lugar
de cuidado de
pacientes
sumamente 0.19 1.91 2.09 80% 1.68 3.77
vulnerables o
zonas
protegidas.
Fuente: Elaboración propia en base los costos directos e indirectos.

Asimismo, se realizó una estimación del precio mensual que se cobraría a cada
establecimiento de salud, con el fin de demostrar que los precios obtenidos son viables para
el mercado:

Tabla 17: Estimación del precio mensual que se cobraría por establecimiento de salud,
expresado en bolivianos.

P.
TOTAL PRESUP.
PRECIO/ZONA A B C D E.S. E.S.

C.S. Alto irpavi 3,863.33 6,005.96 - - 9,869.29 9,414

C.S. Bajo llojeta 2,253.61 3,503.48 - - 5,757.08 5,501

C.S. Achumani 2,897.50 4,504.47 - - 7,401.97 7,065

C.S. Alto
seguencoma 2,575.55 4,003.97 - - 6,579.53 6,279

C.S. Bolognia 2,575.55 4,003.97 - - 6,579.53 6,996

C.s. Cota Cota 2,575.55 4,003.97 - - 6,579.53 6,284

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 Tabla N° 17: Estimación del precio mensual que se cobraría por establecimiento de salud,
expresado en bolivianos (cont…).

C.S. Obrajes 1,159.00 1,801.79 - - 2,960.79 6,800

C.S. Mallasa 2,575.55 4,003.97 - - 6,579.53 6,294

C.S. Chasquipampa 643.89 1,000.99 - - 1,644.88 8,615

C.M.I Bella Vista 3,863.33 2,669.32 13,044.01 11,760.64 31,337.30 31,609

C.S. Mallasilla 965.83 1,501.49 - - 2,467.32 3,469

C.S. Alto Obrajes 5,473.05 8,508.44 - - 13,981.49 14,823

Hospital Los Pinos 10,141.24 7,006.95 34,240.52 30,871.69 82,260.40 87,708

Fuente: Elaboración propia en base al cálculo del precio por metro cuadrado y zona a
limpiar y el cálculo de la superficie a limpiar por establecimiento.

Ilustración 8: Comparación del precio del servicio en relación al presupuesto mensual

asignado a cada establecimiento de salud.

Precio por centro de salud en

relación a presupuesto
100.000,00
90.000,00
80.000,00
70.000,00
60.000,00
BS.

50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
P. TOTAL CS 9.8 5.7 7.4 6.5 6.5 6.5 2.9 6.5 1.6 31. 2.4 13. 82.
PRESUPUESTO CS 9.41 5.50 7.06 6.27 6.99 6.28 6.80 6.29 8.61 31.6 3.46 14.8 87.7

Fuente: Elaboración propia en base a la estimación del precio mensual que se cobraría por
establecimiento de salud y el presupuesto total asignado al servicio de limpieza para cada
establecimiento.

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Tanto en la tabla como en el gráfico se puede apreciar que los precios obtenidos están
iguales o por debajo del presupuesto mensual asignado a los establecimientos de salud y
por encima del precio mínimo que pagan actualmente, reflejando el valor que ofrece el
servicio propuesto.

3.4.2. Plaza

La ubicación adecuada de la empresa puede ser un factor determinante en el éxito o fracaso

de esta, por ello esta decisión deberá basarse en criterios estratégicos, económicos e
institucionales con el fin de determinar una localización que produzca el mayor nivel de
beneficio para los clientes y el menor costo para la empresa, colaborando en maximizar la
rentabilidad del proyecto.

3.4.2.1. Macro localización

Para definir la ubicación ideal de la empresa inicialmente se debe analizar la macro

localización, ésta hace referencia a la identificación de posibles áreas geográficas donde
podría ubicarse el proyecto, para posteriormente seleccionar una zona geográfica
conveniente. En este sentido, se analizó la ubicación de los hospitales que conforman la red
N° 5 que, como se había mencionado anteriormente, la mayoría se ubican en el macro
distrito sur de la ciudad de La Paz, como se puede observar:

Ilustración 9: Macro localización del proyecto.

Fuente: Elaboración propia en base a investigación.

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En el mapa se puede apreciar que únicamente tres establecimientos de salud se encuentran
fuera el macro distrito sur, estos son el C.S. Bella Vista, C.S. Mallasa y C.S. Mallasilla, los
restantes diez establecimientos se encuentran agrupados dentro el macro distrito
mencionado, sin embargo, se puede observar que existe mayor concentración de estos
desde Obrajes hasta la calle 21 de Calacoto, por lo que se considera que lo más adecuado
sería que la empresa se encuentre en un punto intermedio en esa distancia.

En este entender, se ha procurado dividir el mapa proporcionalmente, es decir, que existan

la misma cantidad de centros a cada lado de las divisiones, como resultado se ha obtenido
que pueden existir tres lugares óptimos de ubicación: Bella vista, calle 16 de Obrajes y
calle 8 de Calacoto, para definir la localización exacta se recurrirá a un estudio de micro
localización.

3.4.2.2. Micro localización

Una vez definidas las posibles ubicaciones del proyecto se utilizará la micro localización,
que se refiere a la selección de un sitio específico dentro del área geográfica seleccionada,
donde se establecerá el domicilio comercial de la empresa para realizar sus actividades
comerciales. Para ello se utilizará el método cualitativo por puntos, el cual consiste en lo
siguiente:

 Definir los principales factores determinantes de una localización. En este caso

se utilizarán 5 factores:
o La disponibilidad de insumos, se refiere a cuán cerca se encuentra de un
centro de abastecimiento de insumos.
o Cercanía de clientes, orientado a la distancia entre la ubicación propuesta y
todos los establecimientos de salud a los que se pretende llegar.
o Costo de transporte, se enfoca al costo del transporte de los insumos y el
personal, desde la posible ubicación de la empresa hasta los establecimientos
de salud.
o Ubicación de la competencia, se refiere a cuan cerca de los competidores se
podría encontrar la empresa.

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 o Respuesta a inconvenientes, orientado a cuán rápido se puede responder ante
cualquier inconveniente que se presente con los clientes, el personal o la
competencia.
 Asignarles valores ponderados. Se asigna un peso relativo acorde a la importancia
que se le atribuye, la suma de estos valores siempre debe dar 1.
 Asignar una calificación a cada factor. En este caso se utilizarán calificaciones
del 1 al 5, siendo 1 deficiente, 2 promedio, 3 mayor al promedio, 4 bueno y 5
excelente.
 Se suman las calificaciones ponderadas. Se multiplican los valores ponderados
por la calificación asignada, luego se suman las calificaciones obtenidas,
seleccionando la localización que acumule mayor puntaje.

Tabla 18: Micro localización del proyecto.

ZONA A: OBRAJES ZONA B: ZONA C:

FACTOR PESO BELLA VISTA CALACOTO
CALIF. POND. CALIF. POND. CALIF. POND.
Insumos disponibles 0.10 2 0.2 1 0.1 2 0.2
Cercanía de clientes 0.35 2 0.7 2 0.7 4 1.4
Costo de transporte 0.20 2 0.4 1 0.2 4 0.8
Ubicación de la
competencia 0.15 3 0.45 1 0.15 3 0.45
Respuesta a
incovenientes 0.20 3 0.6 2 0.4 4 0.8

Total 1 2.35 1.55 3.65

No No
Óptimo
óptimo óptimo
Fuente: Elaboración propia en base a investigación y análisis realizado.

Por lo mencionado, se definió que las inmediaciones de la calle 8 de Calacoto sería una
ubicación ideal de la empresa, por lo cual se buscará oficinas en un radio de dos cuadras a
la redonda para incrementar las posibilidades de encontrar un ambiente adecuado para
llevar a cabo el proyecto.

83
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3.4.3. Promoción

La finalidad de la promoción de ventas es incentivar la compra o adquisición de un

producto o servicio, en este caso la decisión de contratar el servicio de limpieza que se
propone está a cargo del municipio, por lo cual se debería hacer hincapié en las relaciones
públicas con las autoridades correspondientes.

Por otra parte, no se debería dejar de lado la promoción por internet ya que, a mediano
plazo, esto puede generar una demanda potencial de establecimientos de salud privados. En
este entender, se utilizarán las siguientes herramientas para promocionar el servicio:
relaciones públicas, publicidad mediante Facebook, email y página web, a continuación de
detallará la manera en que se utilizará cada herramienta y se adjuntarán ejemplos en el
Anexo N° 4.

3.4.3.1. Publicidad

La publicidad ayudará a dar a conocer el servicio que se pretende ofrecer, informar sobre
los beneficios y el valor que otorga, persuadir al público objetivo para hacer uso de él y
recordarles sobre la existencia de éste para posicionarlo en la mente de los consumidores.
En este entender, se utilizarán diversos medios para éste propósito entre ellos: página web,
redes sociales e email.

 Página web. Se creará una página web para la empresa, ésta funcionará como un
portal de información para el usuario, donde podrá encontrar la historia de la
empresa, la misión, visión y valores bajo los que se regirá, además de los servicios
que ofrecerá y la opción de realizar una cotización en caso de requerir algún
servicio, se deberá incluir todo lo necesario para que los clientes estén bien
informados sobre los beneficios que les podría otorgar adquirir los servicios de
LIMPEX por encima de otros.
 Facebook. La página de Facebook se utilizará para promocionar el servicio, se
realizarán publicaciones continuamente para mantener una interacción activa con
los clientes, se atraerá a la clientela mediante publicidad visual como imágenes y
videos, además se compartirán consejos de limpieza y curiosidades al respecto, para
variar el contenido y que sea más atractivo. Además, se publicarán fotos sobre el

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 trabajo que se realice y se admitirán las opiniones o recomendaciones al respecto,
con el propósito de recibir una retroalimentación que colabore en la mejora continua
del servicio.
 E mail. Se creará un e mail institucional mediante el cual se creará relaciones con
los clientes, se trabajará de forma conjunta con la página web ya que las
cotizaciones que se realicen se enviarán al e mail del cliente, asimismo se enviarán
correos electrónicos a los directores de los establecimientos de salud que contraten
el servicio para anunciarles en caso de que exista algún descuento o promoción
especial, además de realizar encuestas de satisfacción del cliente de manera
periódica para definir si la calidad del servicio brindado es adecuada.
3.4.3.2. Relaciones públicas

Las relaciones públicas serán un pilar fundamental para la empresa para crear vínculos con
los líderes de opinión y las comunidades relacionadas con la empresa como el GAMLP,
con el objetivo de transmitir una imagen clara, concisa, transparente, positiva y ante todo de
confianza y credibilidad. Para ello se recurrirá a dos herramientas: la responsabilidad social
y la organización de eventos.

 Responsabilidad social. En este ámbito se hará hincapié en generar fuentes de

empleo para personas de bajos recursos con estudios básicos, utilizar técnicas de
limpieza que reducen la contaminación medioambiental y realizar el servicio a favor
de prevenir la propagación de infecciones nosocomiales.
 Organización de eventos. Se realizarán cenas ejecutivas para celebrar ocasiones
especiales, como aniversarios de la compañía, con el fin de crear lazos estrechos
con los clientes y las autoridades correspondientes a cargo de contratar el servicio
de limpieza en establecimientos de salud, asimismo se otorgarán reconocimientos
por la preferencia hacia la empresa y se regalará material de escritorio como
merchandising para fidelizar a los clientes.
3.4.3.3. Venta personal

Si bien la empresa no contará con una fuerza de venta específica, ya que las contrataciones
del sector público se realizan mediante licitaciones públicas, a medida que ésta se consolide
en el mercado se designará a una persona que se encargará de organizar reuniones con los

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encargados de establecimientos de salud privados, a manera de presentar los servicios que
se ofrecen y tratar de captar una mayor cuota de mercado, aprovechando la demanda
potencial para el crecimiento de la empresa.

3.4.4. Personas

La empresa deberá crear un ambiente organizacional propicio para mantener contentos a los
clientes internos, ya que esto creará un efecto directo en la manera en que se brinda el
servicio y la atención a los clientes. A partir de lo mencionado, los dos primeros años de
vida del proyecto la empresa estará conformada de la siguiente manera:

Ilustración 10: Organigrama para los primeros dos años del proyecto.

Fuente: Elaboración propia en base a investigación.

Al ser una pequeña empresa nueva en el mercado se contará con poco personal
administrativo, la cantidad de personal operativo (operarios de limpieza) dependerá de los
establecimientos de salud que se atiendan y la necesidad de estos, acorde a su
infraestructura y los servicios que ofrecen.

86
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Por otra parte, a partir del tercer año en el mercado se pretende crear un puesto de trabajo
más en la empresa, que se encargue específicamente de la parte operativa de la empresa, ya
que la cantidad de operarios incrementaría considerablemente tomando en cuenta los de
establecimientos de salud a los que se pretende llegar. En este sentido el organigrama
cambiaría de la siguiente manera:

Ilustración 11: Organigrama a partir del tercer año del proyecto.

Fuente: Elaboración propia en base a investigación.

Cabe resaltar que el contador será contratado como personal de medio tiempo, en este
entender, el personal deberá cumplir un perfil establecido por la empresa en el manual de
descripción de puestos, éste se encuentra adjunto en el Anexo N° 8 del presente documento.

Además de que el personal contratado debe cumplir lo especificado en el manual debe

pasar por un proceso de selección de personal a cargo del departamento administrativo, con
el propósito de tener un equipo conformado por profesionales y asegurar brindar un
servicio profesional, completo y garantizado.

3.4.4.2. Vestimenta del personal

El personal reflejará la imagen de la organización, por ello el personal administrativo
deberá estar uniformado con camisas y gafetes proporcionados por la empresa, estos
servirán como distintivo y llevarán los datos personales de cada trabajador; asimismo, el

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personal operativo contará con uniformes especiales para llevar a cabo su trabajo que,
además de servir como algo característico de la empresa, les proporcionará la protección
necesaria para llevar a cabo sus labores, éstos estarán conformados por buzo, saco, barbijo,
gorro de tela y botas de tela protectoras.

3.4.6. Procesos

Los procesos eficaces son necesarios para garantizar la entrega del servicio y el valor para
el cliente, procesos mal diseñados producen entregas lentas, ineficientes y burocráticas, lo
cual convierte al proceso general en una experiencia decepcionante, esto afecta también
contra la moral de los empleados y provoca deficiencia en su productividad (Lovelock &
Wirtz, 2009). En este entender, es necesario elaborar los principales procesos de la empresa
en diagramas de flujo, esto ayudará a estandarizar las actividades generales e incrementar la
productividad y eficiencia de la empresa.

88
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3.4.5.1.Contratación de servicios de la empresa mediante licitación pública

Ilustración 12:Proceso de contratación de los servicios de la empresa mediante licitación

pública.

89
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3.4.5.2.Contratación de servicios de la empresa por parte de establecimientos privados

Ilustración 13: Proceso de contratación de servicios de la empresa por parte de

establecimientos privados.

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3.4.5.3. Selección y contratación de personal

Ilustración 14: Proceso de selección y contratación de personal.

91
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3.4.5.4. Ejecución del servicio

Ilustración 15: Proceso de ejecución del servicio.

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3.4.5.5. Compra de insumos

Ilustración 16: Proceso de compra de insumos.

93
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3.4.5.6. Gestión de reclamos

Ilustración 17: Proceso de gestión de reclamos.

94
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3.4.7. Evidencia física

La evidencia física son las instalaciones de la empresa donde trabajará el plantel

administrativo, para llevar a cabo la actividad comercial del proyecto se alquilará una
oficina en la calle 10 de Calacoto, la cual cuenta con espacio suficiente para el
almacenamiento de los insumos y para la realización de las actividades administrativas y
operativas, para la puesta en marcha del proyecto se requiere únicamente la firma del
contrato de alquiler de la oficina y la compra de muebles como escritorios, sillones, sillas y
tabiques movibles plegables para realizar la división de las oficinas comunes y la recepción,
en este entender, se presentará la disposición que se realizará en este espacio mediante un
plano donde se puede apreciar todos los ambientes de la empresa:

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 Ilustración 18: Layout del proyecto.

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A partir del plano presentado anteriormente, se realizaron vistas en 3D de las instalaciones
de la empresa, con el fin de tener una idea más clara de cómo se pretende disponer los
ambientes y realizar la decoración del lugar, ya que esto será parte de la imagen que la
empresa desea presentar a sus clientes:

Ilustración 19: Maqueta 3D, recepción.

En la primera imagen se puede apreciar la recepción de frente, a la izquierda la sala de

espera que se encuentra en medio de la sala de reuniones y las oficinas.

Ilustración 20: Maqueta 3D, Sala de reuniones.

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En la segunda imagen se ve la sala de reuniones desde una perspectiva interna, se puede
observar la sala de espera al fondo; las paredes móviles son de vidrio ya que esto permite
que haya mayor fluidez en el ambiente y se vea más iluminado.

Ilustración 21: Maqueta 3D, sala de espera, depósito y oficina.

En la tercera imagen se puede apreciar la recepción desde otra perspectiva donde se puede
observar las oficinas al fondo y el depósito donde se guardarán los insumos, además de una
vista más clara de la sala de espera.

Ilustración 22: Maqueta 3D, oficina gerente general.

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UPB © 2019
En la última imagen se puede apreciar desde una perspectiva interna la oficina del Gerente
General, todas las oficinas están dispuestas y decoradas de manera similar, por ello se
muestra la oficina principal como referencia.

3.5. Disposiciones legales pertinentes

Para la creación de la empresa, como se había mencionado con anterioridad, se aprovechará

la posibilidad de asociatividad por lo cual se creará una Sociedad de Responsabilidad
Limitada, esta es aquella cuyo capital está integrado por cuotas de capital no representadas
por títulos negociables, cuyo giro se efectúa bajo una razón social o denominación, seguido
del aditamento “Sociedad de Responsabilidad Limitada”, o su abreviatura “S.R.L”, o, la
palabra “Limitada” o la abreviatura “Ltda.”, en las que la responsabilidad de los socios se
limita a su aporte societario. Para la constitución legal de la empresa se debe cumplir con
los siguientes requisitos (Fundempresa, 2011):

 Formulario Virtual de solicitud de Inscripción con carácter de declaración jurada,

debidamente llenado y firmado por el representante legal.
 Testimonio de escritura pública de constitución social, en original o fotocopia
legalizada legible. El mencionado instrumento debe contener los aspectos previstos
en el Art. 127 del Código de Comercio y adecuarse a las normas correspondientes al
tipo societario respectivo establecidas en el mismo cuerpo normativo.
 Publicación del testimonio de constitución en la Gaceta Electrónica del Registro de
Comercio, que Contenga las partes pertinentes referidas a: Introducción notarial de
la escritura pública en la que conste el Nº de instrumento, lugar, fecha, Notaria de
Fe Pública y Distrito Judicial.
 Transcripción in extenso y textual de las cláusulas establecidas en los incisos 1 al 7
del Art.127 del Código de Comercio.
 Conclusión y concordancia de la intervención del Notario de Fe Pública.
 Testimonio de poder del representante legal original o fotocopia legalizada legible,
para el caso en el que la escritura pública de constitución no determine el
nombramiento del mismo. No se requiere la inclusión del acta de asamblea. Si el
representante legal es extranjero debe presentar el documento original que acredite
la radicatoria en el país (únicamente para verificación), debiendo constar en el

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UPB © 2019
 mismo alternativamente: visa de objeto determinado, permanencia temporal de un
año, permanencia temporal de dos años, visa múltiple o permanencia indefinida,
acompañando una fotocopia simple de dicho documento firmada por el titular. En
su caso, puede también presentar certificación original o fotocopia legalizada
extendida por el Servicio Nacional de Migración - SENAMIG.

Presentada la documentación requerida en Ventanilla de Atención al Cliente, se efectúa la

constatación del cumplimiento de los requisitos exigidos, el cobro del arancel
correspondiente, que en este caso son 455,00 bs, y la emisión del código de trámite que
identifica el cargo de recepción. Ingresado el trámite, se remite en el día al Jefe de Oficina
de Sede o Gerencia de Área, para el reparto al Analista Jurídico, quien luego de efectuar el
análisis jurídico y verificar el cumplimiento de las formalidades legales establecidas, puede
efectuar el registro de la sociedad o en su caso observar el trámite.

En caso de no existir observación alguna, se otorga el número de Matrícula de Comercio a

la sociedad, y se procede a digitar las partes pertinentes de la documentación que
corresponda al trámite. Luego, se procede a la digitalización de la documentación en el
sistema informático y archivo físico correspondiente, pudiendo Ventanilla de Atención al
Cliente extender la respectiva Matrícula de Comercio y los certificados pertinentes.

100
UPB © 2019
V. EVALUACIÓN FINANCIERA
En el estudio financiero se evaluarán aspectos referentes a las inversiones que se requieran
para la puesta en marcha del proyecto, así como los gastos y costos en los que se incurrirán
y los ingresos que generará la prestación del servicio, estos serán expresados en moneda
nacional (bolivianos) para facilitar la comprensión de las tablas.

Asimismo, para determinar la viabilidad financiera del proyecto y la rentabilidad que

otorgaría se utilizarán el VAN, el TIR y el WACC como indicadores financieros,
finalmente se realizará la simulación financiera del proyecto con el modelo Monte Carlo, se
elaborará un análisis de sensibilidad del VAN de acuerdo a diferentes escenarios, lo cual
brindará una visión más realista del proyecto y mostrará las diversas posibilidades de éxito
o fracaso de este acorde a distintos factores previamente establecidos.

5.1. Proyección de ingresos

La proyección de ingresos se realizó para cinco años, en este caso se tomaron en cuenta la
cantidad de centros a las que se pretende prestar el servicio, el primer año se desea llegar a
cinco centros de salud, el segundo año a siete centros de salud, el tercer año a nueve centros
de salud, el cuarto año a doce centros de salud y el quinto año a los trece centros de salud
que conforman el público objetivo inicial, además se tomó en cuenta la inflación de 4%
proyectada para el presente año acorde al Programa Fiscal Financiero (La Razón Digital,
2019), a continuación se puede apreciar los datos mencionados en la siguiente tabla:

Tabla 19: Proyección de ingresos, expresado en bolivianos.

PRECIO/CSM2 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO5

C.S. Alto irpavi 118,431.46 123,168.72 128,095.46 133,219.28
C.S. Bajo llojeta 69,085.02 71,848.42 74,722.35 77,711.25 80,819.70
C.S. Achumani 88,823.59 92,376.54 96,071.60 99,914.46 103,911.04
C.S. Alto seguencoma 78,954.31 82,112.48 85,396.98 88,812.86 92,365.37
C.S. Bolognia 78,954.31 82,112.48 85,396.98 88,812.86 92,365.37
C.s. Cota Cota 78,954.31 82,112.48 85,396.98
C.S. Obrajes 35,529.44 36,950.61

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 Tabla 39: Proyección de ingresos, expresado en bolivianos (cont…).

C.S. Mallasa 78,954.31 82,112.48 85,396.98 88,812.86 92,365.37

C.S. Chasquipampa 19,738.58 20,528.12
C.M.I Bella Vista 78,391.72 81,527.39 84,788.49 88,180.03
C.S. Mallasilla 29,607.86 30,792.18
C.S. Alto Obrajes 167,777.90
Hospital Los Pinos 987,124.84 1,026,609.83 1,067,674.22
TOTAL 394,771.53 607,385.57 1,697,760.14 1,850,546.42 2,092,346.17
Fuente: Elaboración propia al segmento de mercado y estimaciones de precio por
establecimiento de salud.

Se puede observar que los ingresos se incrementan considerablemente en el tercer año ya

que se abarca un hospital de segundo nivel, en este sentido, es importante tomar en cuenta
este dato a futuro para considerar llegar a más hospitales de segundo nivel.

5.2. Presupuesto de operaciones

El presupuesto de operaciones de la empresa reflejará los costos en los que se incurrirán
durante el ejercicio de la actividad comercial de la empresa, es importante mencionar que
todos los costos se calcularon con una proyección de cinco años tomando en cuenta un
incremento porcentual para cada año.

El incremento varía acorde al ítem, algunos costos administrativos o de comercialización se

realizó bajo supuestos tomando en cuenta un aproximado de cuánto podría incrementar el
gasto en la empresa y se utilizó una inflación de 4% (La Razón, 2019).

En este entender se desglosarán a continuación todos los costos en los que la empresa
incurrirá.

5.2.1. Costos de producción

La siguiente tabla detalla los costos de producción en los que se incurrirán desde el primer
año de puesta en marcha del proyecto hasta el quinto año, se puede observar que el mayor
costo en que se incurre son los sueldos y salarios de los operadores.

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 Tabla 20: Costos de producción, expresado en bolivianos.

COSTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

COSTOS DE PRODUCCIÓN
Servicios de limpieza 36,720.00 72,318.72 102,763.32 123,395.85 136,923.13
Sueldos y salarios
operadores 185,360.94 190,921.77 196,649.43 202,548.91 208,625.38
Mantenimiento equipo
y maquinaria 800.00 864.00 933.12 1,007.77 1,088.39
Energía eléctrica 2,100.00 2,163.00 2,227.89 2,294.73 2,363.57
Servicio de gas (GNL) 301.69 310.74 320.06 329.67 339.56
Costo agua 779.76 795.36 811.26 827.49 844.04
TOTAL COSTOS
DE PRODUCCIÓN 226,062.40 267,373.59 303,705.08 330,404.41 350,184.05
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones.

Cabe resaltar que el costo de brindar el servicio de limpieza está dado por el costo que
supone limpiar la cantidad de establecimientos determinados para cada año y se ve afectado
por la inflación de 4% al igual que los ingresos, asimismo, los sueldos y salarios de los
operadores incrementan acorde a la cantidad de operarios que se requerirán para cubrir la
demanda prevista para ese año y se ve afectado por incremento porcentual del salario
mínimo nacional (Hannover, 2019).

5.2.2. Costos de administración

Los costos de administración se encuentran detallados en la siguiente tabla, es preciso
señalar que el precio del alquiler del local comercial se estableció acorde a una cotización
real que se encuentra adjunta en el Anexo N° 5 del presente documento, por otra parte, la
vestimenta de los trabajadores se tomó en cuenta como una inversión el primer año por lo
cual figura como un saldo nulo en la tabla.

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 Tabla 21: Costos de administración, expresado en bolivianos.

COSTOS AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
Sueldos y salarios
administradores 173,055.22 178,246.88 233,978.92 240,998.29 248,228.23
Alquileres local
comercial 66,816.00 70,156.80 73,664.64 77,347.87 81,215.27
Vestimenta empleados 0.00 4,247.00 4,671.70 5,138.87 5,652.76
Gasolina y
mantenimiento
vehículo 3,840.00 3,955.20 4,073.86 4,196.07 4,321.95
Teléfono 420.00 428.40 436.97 445.71 454.62
Celular 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00 2,400.00
Otros 1,460.00 1,606.00 1,766.60 1,943.26 2,137.59
TOTAL COSTOS
DE
ADMINISTRACION 247,991.22 261,040.28 320,992.68 332,470.07 344,410.42
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones.

Asimismo, en los costos de administración anuales se tomaron en cuenta gastos

administrativos de oficina, los cuales se verán a detalle a continuación:

Tabla 22: Gastos administrativos de oficina, expresado en bolivianos.

Concepto Unidad Cantidad Costo Unit. Costo mes Costo año

Papelería (carta - oficio) Paquete 1 125 125
SOAT Costo/año 1 165 165
Papel membretado Costo/1000 2 140 280
Facturas impresas Costo/1000 2 80 160

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 Tabla N° 33: Gastos administrativos de oficina, expresado en bolivianos (cont…).

Reemplazo de luminarias Costo/mes 10 7 70

Insumos de Oficina Costo/mes 1 55 55 660
Gastos Administrativos
oficina 1,150 1,460
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones.

5.2.3. Costos de comercialización

Los costos de comercialización incluyen todo lo necesario para dar a conocer el servicio
que se pretende ofrecer y algunos costos que implica realizarlo, esto se puede observar en la
tabla a continuación:

Tabla 23: Costos de comercialización, expresado en bolivianos.

COSTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN
Publicidad 23.160,00 24.318,00 25.533,90 26.810,60 28.151,12
Transporte 1.000,00 1.050,00 1.102,50 1.157,63 1.215,51
Otros costos
comunicacionales 588,00 646,80 711,48 782,63 860,89
TOTAL COSTOS DE
COM. 24.748,00 26.014,80 27.347,88 28.750,85 30.227,52
Fuente: Elaboración en base a cotizaciones y estimaciones.

En los costos de comercialización se tomaron en cuenta la publicidad y otros costos

comunicacionales, los cuales se desglosarán a continuación en diferentes tablas:

Tabla 24: Costos de publicidad, expresado en bolivianos.

TOTAL
PUBLICIDAD
ANUAL
Internet 3.480,00
Dominio 1.400,00
Internet móvil 2.280,00

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 Tabla N° 35: Costos de publicidad, expresado en bolivianos (cont…).

Artes Gráficas 800.00

Afiches 1,000.00
Banners / Carteles 1,600.00
Tarjetas
Personales 1,000.00
Promociones 10,000.00
TELEVISIÓN 0.00
Radio 1,600.00
COSTO TOTAL 23,160.00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones.

Tabla 25: Otros costos comunicacionales, expresado en bolivianos.

Otros costos Unidad Cantidad Costo Costo Costo

comunicacionales unitario mensual total
anual
Envío de mensajes a través de Costo por
redes sociales envío 1 7 7 84
Publicidad Facebook (Tipo
FB3) $US. 7/dia* Costo/mes 2 21 42 504
Total 49 588
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones.

Tabla 26: Resumen de costos anuales, expresado en bolivianos.

COSTOS AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL COSTOS
DE PROD. 226,062.40 267,373.59 303,705.08 330,404.41 350,184.05
TOTAL COSTOS
DE ADM. 247,991.22 261,040.28 320,992.68 332,470.07 344,410.42

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 Tabla 26: Resumen de costos anuales, expresado en bolivianos (cont…).

TOTAL COSTOS
DE COM. 24,748.00 26,014.80 27,347.88 28,750.85 30,227.52
GRAN TOTAL
COSTOS 498,801.62 554,428.67 652,045.64 691,625.32 724,821.99
Fuente: Elaboración propia en base a costos de producción, administración y
comercialización.

Acorde a lo detallado con anterioridad, la suma total de los costos totales del proyecto
asciende a Bs. 498.801,62 el primer año, Bs. 554.428,67 el segundo año, Bs. 652.045,64 el
tercer año, Bs. 691.625,32 el cuarto año y Bs. 724.891,99 el quinto año.

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5.2.4. Costos de mano de obra y personal administrativo
Tabla 27: Sueldos y salarios, expresado en bolivianos.

PLANILLA DE SUELDOS

III. APORTE
II. PROVISIONES PARA
PLANILLA SALARIAL (Expresado en Bs) I. APORTE PATRONAL (Empleador)
(Empleador) JUBILACIÓN Total
Total
(Empleado) sueldo
sueldos
anual
Sueldo Sueldo Caja de Pro- Aporte Total Aguinaldo
AFP Aguinaldo AFP
N° Personal requerido básico básico Item salud vivienda solidario aporte II
(Bs/mes) (Bs/mes) 10% 1.71% 2% 3% patronal 8.33% 8.33% 12.21%
Personal Operativo
1 Gerente general 3,800 3,800 1 380 65 76 114 635 317 317 464 5,532 66,388
2 Jefe de administración 2,900 2,900 1 290 50 58 87 485 242 242 354 4,222 50,664
3 Jefe operativo 2,800 2,800 1 280 48 56 84 468 233 233 342 4,076 48,917
4 Secretaria 2,122 2,122 1 212 36 42 64 355 177 177 259 3,089 37,072
5 Operador de limpieza 2,122 2,122 5 212 36 42 64 355 177 177 259 15,447 185,361
TOTAL 13,744 13,744 9 1,374 235 275 412 2,297 1,145 1,145 1,678 32,367 388,402
TOTAL ANUAL 164,928.00 TOTAL ANUAL 27,559.47 TOTAL ANUAL TOTAL ANUAL TOTAL 240,113.18
Personal Administrativo y de apoyo (Medio tiempo)
1 Contador 1,061 1,061 1 106 18 21 32 177 88 - 130 1,456 18,931
TOTAL 1,061 1,061 1 106 18 21 32 177 88 - 130 1,456 18,931.35
Fuente: Elaboración propia en base a Resolución Ministerial N° 413/18.

Los sueldos y salarios fueron calculados para el primer año de puesta en marcha del proyecto, ya que únicamente se requerirán cinco
operarios de limpieza por la cantidad de establecimientos a la que se pretende llegar, sin embargo, para el cálculo de los costos totales
del proyecto para cinco años, este cálculo varió acorde a la cantidad de personal que se requiere para limpiar las diferentes cantidades
de establecimientos a los que se pretende llegar.

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5.2.5. Depreciaciones
La vida útil calculada para cada activo fijo se realizó acorde al D.S. 24051 que reglamenta
el impuesto a las utilidades y presenta una tabla de depreciaciones de diferentes bienes.

Tabla 28: Depreciación de los bienes, expresado en bolivianos.

CONCEPTO Inversión Vida útil Depreciac.

Activo Fijo Monto Años Por ítem
VEHICULO 128.800,00 5 25.760,00
REMODELAMIENTO DEL LOCAL COMERCIAL 15.750,00 5 3.150,00
MUEBLES Y ENSERES 11.885,00 5 2.377,00
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 26.576,00 4 6.644,00
EQUIPO DE COMUNICACIÒN 2.360,00 5 472,00
Total Depreciaciones en Activo Fijo 185.371,00 - 38.403,00
Total Depreciaciones en Activo Diferido 63.343,00 5 12.668,60
TOTAL DEPRECIACIONES 248.714,00 51.071,60
Fuente: Elaboración propia en base a D.S. 24051.

5.3. Inversiones
Las inversiones se dividirán en tres aspectos, las inversiones fijas, las inversiones diferidas
y la inversión en capital de trabajo. A continuación, se presentarán tablas por separado de
las diferentes inversiones fijas que se tienen con su respectivo desglose, es importante
mencionar que los precios unitarios se definieron a partir de diversas cotizaciones
realizadas en el mercado formal e informal, éstas se encontrarán adjuntas en el Anexo N° 5
del presente documento.

5.3.1. Vehículos
Tabla 29: Inversión en Vehículos, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

Mini VAN HYUNDAI ILOAD
1 2.4L C060 vehículo 1 128.800,00 128.800,00
Total 128.800,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Como se puede observar en la tabla N° 14 la inversión por concepto de vehículo alcanza la

suma de Bs. 128.000,00.

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5.3.2. Obras civiles y acondicionamiento del local
Tabla 30: Inversión en obras civiles y acondicionamiento del local, expresado en
bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

Edificaciones/
1 acondicionamiento del lugar m2 25 630.00 15.750,00
Total 15.750,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

El total de inversión en obras civiles asciende a Bs. 15.750,00 como se puede observar en la
tabla N° 15, esto abarca la instalación de paredes móviles y puertas corredizas que son
necesarias para crear divisiones entre la recepción, las oficinas y la sala de espera.

5.3.3. Muebles y enseres

Tabla 31: Inversión en muebles y enseres, expresado en bolivianos (cont…).

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 Mesas Pieza 1 180,00 180,00
2 Sillas para mesas Pieza 10 60,00 600,00
3 Mueble de recepción Pieza 1 1.400,00 1.400,00
4 Estantes Juego 1 600,00 600,00
5 Juego de living Pieza 1 3.500,00 3.500,00
6 Maseta Pieza 1 40,00 40,00
7 Escritorios de 4 gavetas Pieza 4 800,00 3.200,00
8 Reloj de pared Pieza 1 120,00 120,00

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 Tabla 31: Inversión en muebles y enseres, expresado en bolivianos (cont…).

10 Aparatos telefónicos Pieza 1 150,00 150,00

11 Televisor Pieza 1 1.000,00 1.000,00
12 Sillas de escritorio Pieza 4 200,00 800,00
13 Botellon de agua Pieza 1 120,00 120,00
14 Sellos de goma Pieza 5 35,00 175,00
Total 11.885,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Acorde a la tabla anterior se puede observar que la inversión total en muebles y enseres
asciende a Bs. 11.885,00.

5.3.4. Equipo de computación

Tabla 32: Inversión en equipo de computación, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 Computadora Unidad 4 5.000,00 20.000,00
2 Impresora (HP - Full Injection) Unidad 2 1.050,00 2.100,00
3 Calculadora Unidad 1 120,00 120,00
4 Teléfono Unidad 1 180,00 180,00
5 Teléfono móvil Unidad 4 1.044,00 4.176,00
Total 26.576,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Como se puede observar acorde a la tabla N° 16, la inversión en equipos de computación es

de Bs. 26.576,00.

5.3.5. Muebles para la comunicación

Tabla 33: Inversión en muebles para la comunicación, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 Letrero luminoso Pieza 1 2.000,00 2.000,00
2 Banner Pieza 2 180,00 360,00
Total 2.360,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

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La inversión en muebles para la comunicación es de Bs. 2.360,00, como expresa la tabla
presentada.

5.3.6. Equipo de limpieza

Tabla 34: Inversión en equipo de limpieza, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 Aviones (65 cm) Pieza 26 125,00 3.250,00
2 Máquina de vapor Pieza 4 1.400,00 5.600,00
3 Contenedor de basura mediano Pieza 4 240,00 960,00
4 Contenedor de basura grande Pieza 4 320,00 1.280,00
6 Escoba de cerámica industrial Pieza 26 25,00 650,00
7 Recogedor de basura Pieza 26 20,00 520,00
8 Palo trapeador Pieza 26 35,00 910,00
Total 13.170,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones

Como se puede observar, la inversión en equipo de limpieza asciende a Bs. 13.170,00. Esto
se refiere al equipo que se utilizará para llevar a cabo el servicio, es preciso destacar que
este equipo se deprecia al pasar el tiempo, por lo cual se realizó la tabla de depreciaciones
correspondientes, adjuntas en el apartado anterior (5.2.5.).

5.3.7. Ropa de trabajo

Tabla 35: Inversión en ropa de trabajo, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 Saco de pijama Pieza 12 120,00 1.440,00
2 Buzo de pijama Pieza 12 85,00 1.020,00
3 Gorros de tela Pieza 12 18,00 216,00
4 Botas de tela Pieza 12 38,00 456,00
5 Barbijo de tela Caja 12 45,00 540,00
6 Camisas Pieza 5 90,00 450,00
7 Gafetes Pieza 5 25,00 125,00
Total 4.247,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

112
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En la tabla N° 18 se puede observar que la inversión en ropa de trabajo, tanto para el
personal administrativo como para el personal operativo, es de Bs. 4.247,00.

Tabla 36: Resumen de las inversiones fijas, expresado en bolivianos.

INVERSIONES EN ACTIVO FIJO

VEHICULO
Total 128,800.00
OBRAS CIVILES
Total 15,750.00
MUEBLES Y ENSERES
Total 11,885.00
EQUIPO DE COMPUTACIÓN
Total 26,576.00
MUEBLES PARA LA COMUNICACIÒN
Total 2,360.00
EQUIPO DE LIMPIEZA
Total 13,170.00
ROPA DE TRABAJO
Total 4,247.00
TOTAL INVERSIONES FIJAS Bs. 202,788.00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Acorde a lo descrito con anterioridad, la suma total de inversiones fijas asciende a Bs.
202.788,00.

5.3.8. Activo Diferido

Por otra parte, la inversión en activo diferido incluye los costos de puesta en marcha del
proyecto, los costos de constitución legal de la empresa y otros costos, se puede observar
cada tabla detallada a continuación.

113
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 Tabla 37: Costos de puesta en marcha, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

Costos de instalaciones
1 (teléfono y otros) Global 1 800,00 800,00
2 Software CRM Global 1 3.700,00 3.700,00
Total 4.500,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Acorde a la tabla anterior, el total del costo de puesta en marcha de la empresa es de Bs.
4.500,00, este costo incluye las instalaciones de teléfono, internet y del software CRM que
será utilizado para la gestión empresarial.

Tabla 38: Costos de constitución y legales, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Costo total

1 Trámites en FUNDEMPRESA 455.00
2 Notaría de Fé Pública 700.00

3 Caja Nacional de Salud (100 por trabajador) 2,400.00

4 Caja Nacional de Salud (formularios y registros) 275.00

5 Registro Ministerio de Trabajo 80.00
6 Licencia GAMLP 100.00
Total 4,010.00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Como se puede observar el total de costos de constitución y legales sumaría un total de Bs.
4.010,00.

Tabla 39: Otros costos, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Unidad Cantidad Precio U. Costo total

1 FUNDEMPRESA Global 1 320,00 320,00

2 Capacitación personal Global 1 20.000,00 20.000,00

114
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 Tabla 39: Otros costos, expresado en bolivianos (cont…).

Gastos de capacitación
3 administrativo Global 1 500,00 500,00
4 Página web Global 1 3.200,00 3.200,00
5 Evento inaugural Global 1 2.000,00 2.000,00
6 Redes sociales Global 1 700,00 700,00
Total 26.720,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

El total de otros costos, que incluye la inversión en promoción de la empresa, gastos de

capacitación de personal operativo y administrativo, etc. Es de Bs. 26.720,00.

Tabla 40: Resumen de inversiones diferidas, expresado en bolivianos.

INVERSIONES EN ACTIVO DIFERIDO

COSTOS PUESTA EN MARCHA
Total 4,500.00
COSTOS DE CONSTITUCIÓN Y LEGALES
Total 4,010.00
OTROS COSTOS
Total 26,720.00
TOTAL INVERSIONES Bs.
DIFERIDAS 35,230.00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.
En este entender, sumando el total de las inversiones en activo diferido se alcanza un monto
de Bs. 35.230,00

5.3.9. Capital de trabajo

Los cálculos del capital de operaciones se realizaron con una previsión de tres meses, el
desglose de lo que incluirá este capital se encuentra a continuación.

115
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 Tabla 41: Inversiones en capital de trabajo, expresado en bolivianos.

Nº Nombre Costo total

1 Sueldos del personal operativo 46,340.24
2 Materias primas 22,032.00
3 Servicios y suministros 77,904.47
6 Imprevistos (5%) 3,500.00
Total 149,776.71
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO Bs. 149,776.71
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones y estimaciones previas.

El total de inversión en capital de trabajo es de Bs. 135.347,00, esto incluye el total de

sueldos del personal operativo, los insumos que se requieren para iniciar la operación,
servicios y suministros y un porcentaje destinado a imprevistos.

5.3.10. Resumen de inversiones

A continuación, se presenta un resumen de las inversiones en que se incurrirá para la puesta
en marcha del proyecto.

Tabla 42: Resumen de las inversiones, expresado en bolivianos.

ESTRUCTURA DE LAS
INVERSIONES BS %

INVERSIONES FIJAS 202,788 52.29%

INVERSIONES DIFERIDAS 35,230 9.08%

CAPITAL DE TRABAJO 149,777 38.62%

TOTAL INVERSIONES 387,795 1.00

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 Tabla 30: Resumen de inversiones, expresado en bolivianos (cont…).

APORTE
CONCEPTO INVERSIÓN PROPIO PRÉSTAMO
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO 202,788.00
VEHICULO 128,800.00 128,800.00
OBRAS CIVILES 15,750.00 15,750.00
MUEBLES Y ENSERES 11,885.00 11,885.00
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 26,576.00 26,576.00

MUEBLES PARA LA COMUNICACIÒN 2,360.00 2,360.00

EQUIPO DE LIMPIEZA 13,170.00 13,170.00
ROPA DE TRABAJO 4,247.00 4,247.00

INVERSIONES EN ACTIVO DIFERIDO 35,230.00

COSTOS PUESTA EN MARCHA 4,500.00 4,500.00
COSTOS DE CONSTITUCIÓN Y
LEGALES 4,010.00 4,010.00
OTROS COSTOS 26,720.00 26,720.00
INVERSIONES EN CAPITAL DE
TRABAJO 149,776.71
CAPITAL DE OPERACIONES 149,776.71 149,776.71
TOTAL INVERSIONES 387,794.71 89,441.00 298,353.71
Porcentaje (%) 100% 23.06% 76.94%
Fuente: Elaboración propia en base cuadros previos de inversiones.

Las inversiones totales están compuestas por tres tipos de inversiones, desglosadas a detalle
con anterioridad, como se puede observar las inversiones fijas constituyen más del 50% de
estas y el restante 50% está compuesto por las inversiones diferidas y el capital de trabajo.
Asimismo, éstas serán financiadas un 76,70% mediante financiamiento bancario y el
restante 23,30p% mediante aporte propio.

117
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5.4. Punto de equilibrio
Para calcular el punto de equilibrio inicialmente es necesario calcular el precio y el costo
variable ponderado, para este cálculo se estableció el porcentaje en superficie interna de
cada zona en los establecimientos y se multiplicó por el costo variable y el precio
respectivo, a partir de ello se obtuvo los siguientes resultados:

Tabla 43: Costo variable ponderado, expresado en bolivianos.

Costo variable ponderado

Zona Costo variable % Sup. Interna Total
A 0.12 36% 0.044
B 0.12 44% 0.054
C 0.28 12% 0.034
D 0.19 8% 0.015
Total costo variable ponderado 0.147
Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de la superficie total a limpiar acorde al tipo
de limpieza a aplicar y el cálculo de los costos directos unitarios del servicio por metro
cuadrado y zona.

Tabla 44: Precio ponderado, expresado en bolivianos.

Precio ponderado

Zona Precio % Sup. Interna Total

A 0.83 36% 0.30

B 0.86 44% 0.38

C 2.79 12% 0.34

D 3.77 8% 0.30

Total precio ponderado 1.31

Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de la superficie total a limpiar acorde al tipo
de limpieza a aplicar y cálculo del precio por metro cuadrado y zona a limpiar.

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Se puede observar que el costo variable ponderado es de Bs. 0,147 por metro cuadrado y el
precio ponderado es de Bs. 1,31. Acorde a ello se puede determinar el punto de equilibrio,
tomando en cuenta el costo fijo y los cálculos mencionados con anterioridad, como se
puede observar a continuación:

Tabla 45: Punto de equilibrio.

Punto de equilibrio en
metros cuadrados
CF 589.405,22
PP 1,31
CVP 0,147
PE 504832,20
Fuente: Elaboración propia en base a cálculo de costos fijos, costo variable ponderado y
precio de venta ponderado.

El cálculo realizado establece que la empresa llegará al punto de equilibrio cuando haya
limpiado 504.832,20 metros cuadrados al año. En este sentido es necesario evaluar este
resultado en términos de la cantidad de establecimientos de salud que se debe limpiar en el
año para llegar al punto de equilibrio, para ello se ha dividido los establecimientos de salud
en tres tipos, acorde al tamaño que tienen:

Tabla 46: Clasificación de establecimientos de salud acorde al tamaño, expresado en metros

cuadrados.

Tamaño Clasificación

50 - 125 Pequeño
126 - 400 Mediano
401 - 1500 Grande
Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de la superficie interna a limpiar
En este sentido, acorde a la clasificación realizada se puede determinar diferentes
escenarios para alcanzar el punto de equilibrio que serán presentados a continuación:

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 Tabla 47: Escenarios, punto de equilibrio.

Total mts.
Mts. Limpieza Cantidad
Escenario 1 cuadrados
cuadrados anual de centros
anual
E.S. Mediano 260 94900 4 379600
E.S. Mediano 292.5 106762.5 1 106762.5
E.S. Pequeño 65 23725 1 23725
Total 510087.5
PE 504832.204
Dif. 5255.29586

Total mts
Mts Limpieza Cantidad
Escenario 2 cuadrados
cuadrados anual de centros
anual
E.S. Mediano 292.5 106762.5 1 106762.5
E.S. Grande 520 189800 1 189800
E.S. Grande 552.5 201662.5 1 201662.5
E.S. Pequeño 65 23725 1 23725
Total 521950
PE 504832.204
Dif. 17117.7959

Total mts
Mts Limpieza Cantidad
Escenario 3 cuadrados
cuadrados anual de centros
anual
E.S. Pequeño 97.5 35587.5 1 35587.5
E.S. Mediano 227.5 83037.5 1 83037.5
E.S. Mediano 292.5 106762.5 1 106762.5
E.S. Mediano 260 94900 3 284700
Total 510087.5
PE 504832.204
Dif. 5255.29586

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 Tabla 47: Escenarios, punto de equilibrio (cont…).

Total mts
Mts Limpieza Cantidad
Escenario 4 cuadrados
cuadrados anual de centros
anual
E.S. Pequeño 65 23725 1 23725
E.S. Grande 1365 498225 1 498225
Total 521950
PE 504832.204
Dif. 17117.7959
Fuente: Elaboración propia en base a la clasificación de establecimientos de salud acorde al
tamaño y la cantidad de establecimientos de acuerdo al segmento.

Acorde a los diferentes escenarios planteados se puede observar que en el primer y tercer
escenario se podría llegar al punto de equilibrio adjudicando licitaciones con 5
establecimientos de salud medianos y 1 pequeño, en ambos escenarios los establecimientos
tienen medidas distintas; en el segundo escenario se podría llegar al punto de equilibrio
brindando el servicio a 2 establecimientos de salud grandes, 1 mediano y 1 pequeño; y
finalmente, en el cuarto escenario el punto de equilibrio se da mediante contratos con 1
establecimiento de salud pequeño y 1 grande.

Es importante destacar que tanto las medidas de superficie en metros cuadrados como la
cantidad de establecimientos utilizados, estuvieron acorde a los datos obtenidos del público
objetivo del proyecto, debido a esto en ningún escenario se cubre exactamente el punto de
equilibrio, siempre se sobrepasa este ya que las medidas no son exactas.

Se cree que el escenario más realista en el que se podría encontrar el equilibrio es el

segundo ya que únicamente son 4 establecimientos de salud y los objetivos del proyecto se
aproximan a esta cifra, siendo 5 establecimientos a los que se pretende llegar el primer año
y esta cifra incrementa anualmente. Sin embargo, no se puede descartar la posibilidad de
que existan varias posibles combinaciones en que se pueda dar el punto de equilibrio en la
empresa.

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5.5. Financiamiento
El préstamo bancario se realizará por el monto de Bs. 294.425,00, lo cual representa el 77%
de la inversión total, el préstamo se realizará por un plazo de cinco años, del Banco
Mercantil Santa Cruz que maneja una tasa de interés del 6,74%, acorde a datos obtenidos
mediante el Banco Central de Bolivia que se encontrarán adjuntos en el Anexo N° 7 del
presente documento.

A partir de ello se realizó el cuadro de amortización del préstamo, en el cual se puede

observar que éste se paga en los cinco años establecidos, a cuotas mensuales aproximadas
de Bs. 5.000 sin tomar en cuenta los intereses, se puede observar el cálculo a continuación:

Tabla 48: Amortización del préstamo bancario, expresado en bolivianos.

PLAN DE AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO

Saldo
Año Monto Cuota Intereses Pago
amortizable
0 298.354 298.354
1 59.671 20.109.04 79.779.78 238.683
2 59.671 16.087.23 75.757.97 179.012
3 59.671 12.065.42 71.736.17 119.341
4 59.671 8.043.62 67.714.36 59.671
5 59.671 4.021.81 63.692.55 0
298.354 60.327 358.681
Fuente: Elaboración propia en base a la tasa de interés del Banco Mercantil Santa Cruz.
5.6. Estado de resultados
De acuerdo a los ingresos y los costos obtenidos con anterioridad se procedió a la
elaboración del estado de resultados que refleja la utilidad neta que genera la empresa
durante sus primeros cinco años en el mercado, el cual se puede apreciar a continuación:

122
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 Tabla 49: Estado de resultados

DETALLE 1 2 3 4 5
Total ingresos por venta de servicios 394,771.53 607,385.57 1,697,760.14 1,850,546.42 2,092,346.17
Costos variables
Costos producción 222,880.94 264,104.49 300,345.86 326,952.53 346,636.89
Mano de obra directa 185,360.94 202,377.08 208,448.39 214,701.84 221,142.90
Total costo variable 408,241.89 466,481.57 508,794.25 541,654.37 567,779.79
Utilidad Bruta -13,470.36 140,904.00 1,188,965.88 1,308,892.05 1,524,566.38
Costos fijos
Mantenimiento equipo y maquinaria
Costos de energía 2,100.00 2,163.00 2,227.89 2,294.73 2,363.57
Servicio de gas (GNL) 301.69 310.74 320.06 329.67 339.56
Costo agua 779.76 795.36 811.26 827.49 844.04
Sueldos del personal administrativo 173,055.22 188,941.69 248,017.65 255,458.18 263,121.93
Gastos de comercialización 24,748.00 26,014.80 27,347.88 28,750.85 30,227.52
Gastos de administración 247,991.22 261,040.28 320,992.68 332,470.07 344,410.42
Cargas sociales 2,127.52 2,276.44 2,435.79 2,606.30 2,788.74
Previsiones y provisiones 27,559.47 29,488.63 31,552.84 33,761.53 36,124.84
Depreciación 51,071.60 51,071.60 51,071.60 51,071.60 51,071.60
Amortización de activos 59,670.74 59,670.74 59,670.74 59,670.74 59,670.74
Total Costos Fijos 589,405.22 621,773.28 744,448.40 767,241.15 790,962.95

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 Tabla N° 43: Estado de resultados (cont…).

Utilidad antes impuestos e interés -602,875.58 -480,869.28 444,517.48 541,650.90 733,603.43

Intereses 20,109.04 16,087.23 12,065.42 8,043.62 4,021.81
Utilidad antes de impuestos -634,827.77 -515,178.08 381,519.25 478,090.89 666,811.24
Impuesto a las transacciones (3%) 11,843.15 18,221.57 50,932.80 55,516.39 62,770.39
IVA Neto 149,470.80 193,988.42 222,661.22
Impuesto a las utilidades 0.00 0.00 19,075.96 23,904.54 33,340.56
Utilidad Neta -634,827.77 -515,178.08 362,443.29 454,186.34 633,470.68
Fuente: Elaboración propia en base a ingresos y costos calculados previamente.

Como se ha podido observar, el flujo de caja presentado en la tabla anterior refleja que la empresa tendría pérdidas los dos primeros de
puesta en marcha, sin embargo, a partir del tercer año se generan utilidades, lo que significa que el proyecto presentado es un negocio
rentable a mediano plazo si tomamos en cuenta una proyección de cinco años.

Por otra parte, a lo largo de la evaluación financiera se ha podido observar dos tendencias: la primera, que el mayor costo en que se
incurre son los sueldos y salarios del personal y la segunda que los mayores ingresos se obtienen de los establecimientos de salud que
requieren limpieza de todas las zonas; en este entender, se debe procurar aprovechar al máximo el talento humano para promocionar el
servicio en el mercado y lograr abarcar mayor cantidad de establecimientos grandes en el menor tiempo posible con el fin de generar
mayores utilidades y poder cubrir los costos.

124
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5.7. Evaluación financiera (VAN, TIR, beneficio/costo)
Finalmente, para determinar la rentabilidad del proyecto se utilizarán el VAN y el TIR
como se ha mencionado anteriormente, inicialmente es importante calcular la tasa de
descuento del proyecto que se utilizará para descontar los flujos de caja futuros, en este
sentido se calculará el WACC ya que se trata de un proyecto que requerirá financiamiento,
el cálculo se presentará a continuación.

5.7.1. Cálculo del costo promedio ponderado de capital

Para calcular el WACC es necesario realizar el cálculo del CAPM, que reflejará la tasa de
rendimiento requerida por los inversionistas de la empresa ajustada al riesgo del negocio y
al riesgo financiero.

Tabla 50: Beta desapalancada.

BETA DESAPALANCADA
B equity 0.94
D/E 39.70%
Taxes 14.57%
B asset 0.70
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida en Damodaran.

Para el cálculo de la beta del activo se utilizó la beta del patrimonio desapalancada, la
relación deuda patrimonio y el porcentaje de impuestos del sector servicios en Estados
Unidos (Damodaran, 2019), acorde a estos datos se procedió al cálculo que arrojó como
resultado una beta del activo de 0.70, lo que significa que el activo tiene menor riesgo
sistémico que el mercado.

Tabla 51: Beta apalancada

BETA APALANCADA
Deuda 298,353.71
Patrimonio 89,441.00
D/E 334%
Impuesto 25%
B equity 2.46
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos en la evaluación financiera.

125
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Utilizando la beta del activo previamente calculada se apalancó ésta con los datos del
proyecto para obtener una beta del patrimonio, que dio como resultado 2.46.

Tabla 52: Cálculo del CAPM.

PRIMA DE RIESGO PAÍS

Treasury Bonds a 10 años 2,93%
Prima R.pais 5%

CAPM
rf 2.93%
B equity 2.46
Cost E (merc.e) 10.75%
Cost D (merc.emerg) 6.08%
Rm 6.55%
Re 16.83%
Fuente: Elaboración propia en base a datos publicados en páginas web.

Por último. para el cálculo del CAPM se tomó en cuenta el rendimiento de los bonos del
tesoro a diez años, la prima riesgo país, la beta del patrimonio previamente hallada y se
calculó el rendimiento de mercado, con los datos obtenidos se procedió a calcular el CAPM
que dio como resultado 16.83%, lo que significa que existe una rentabilidad esperada de
16.83% por acción (Ruiz, 2017).

Tabla 53: Cálculo del WACC.

WACC
We 0.23064
re 16.83%
Wd 0.77
rd 8.00%
T 25%
WACC 8.497%
Fuente: Elaboración propia en base al CAPM, datos de la evaluación financiera e
impuestos.
Con los datos obtenidos con anterioridad se realizó el cálculo del WACC que dio como
resultado 8.497% .

126
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5.7.2. Evaluación del proyecto
A partir del valor obtenido con los cálculos anteriores utilizamos la WACC para realizar el flujo de caja del proyecto, con una
proyección a cinco años.

Tabla 54: Flujo de caja, expresado en bolivianos.

Concepto 0 1 2 3 4 5
Ingreso por ventas 394,772 607,386 1,697,760 1,850,546 2,092,346
Costos producción 222,881 264,104 300,346 326,953 346,637
Mano de obra directa 185,361 202,377 208,448 214,702 221,143
Costos de energía 2,100 2,163 2,228 2,295 2,364
Servicio de gas (GNL) 302 311 320 330 340
Costo agua 780 795 811 827 844
Sueldos del personal administrativo 173,055 188,942 248,018 255,458 263,122
Gastos de comercialización 24,748 26,015 27,348 28,751 30,228
Gastos de administración 247,991 261,040 320,993 332,470 344,410
Cargas sociales 2,128 2,276 2,436 2,606 2,789
Previsiones y provisiones 27,559 29,489 31,553 33,762 36,125
Interés 20,109 16,087 12,065 8,044 4,022
Impuestos (IVA, IT) 11,843 18,222 200,404 249,505 285,432
Utilidades antes de impuestos -524,085 -404,436 342,791 394,845 554,892
Impuesto a las Utilidades de la Empresa (25%) -131,021 -101,109 85,698 98,711 138,723
Utilidad Neta -393,064 -303,327 257,093 296,134 416,169

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 Tabla N° Flujo de caja, expresado en bolivianos (cont…).

Depreciación y amortización 110,742 110,742 110,742 110,742 110,742

Inversión - reinversión 238,018
Capital de Trabajo 149,777 149,777
Total Año 0 387,795
Flujo de Caja -387,795 -282,322 -192,584 367,835 406,876 676,688
Fuente: Elaboración propia en base a inversiones, costos, ingresos depreciaciones y amortizaciones previamente calculadas.

Como se puede observar el flujo de caja es negativo en los dos primeros años de puesta en marcha de la empresa, a partir del tercer año
se empiezan a generar utilidades, esto se debe a que se requiere financiamiento para el mayor porcentaje de la inversión y en los
primeros años los costos superan a los ingresos, acorde al estado de resultados. En este entender el endeudamiento y los costos en los
que se incurre se cubren exitosamente a partir del tercer año y el flujo de efectivo casi se duplica para el quinto año.

128
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5.7.3. Cálculo de VAN y TIR
De acuerdo a los cálculos realizados el flujo de efectivo genera un VAN positivo de Bs.
220.122, lo que significa que el proyecto se considera rentable y crea valor para el mercado.

Tabla 55: Cálculo de VAN y TIR.

k= 8.50%
VAN = 220,122
TIR = 16.36%
Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de la WACC y el flujo de caja.

Asimismo, la TIR es de 16.36% lo que significa que el proyecto podría alcanzar una tasa de
descuento igual a esta y aun así ser rentable.

5.7.4. Relación Beneficio – Costo

Como último indicador financiero se analizó la relación beneficio – costo del proyecto, este
cálculo dio como resultado 1.33, lo que significa que los beneficios que genera el proyecto
son mayores a los costos que representa, por cada boliviano invertido en el proyecto se
genera 0.33% de beneficio, lo cual comprueba nuevamente la rentabilidad del proyecto.

Tabla 56: Relación beneficio - costo.

Relación Beneficio - Costo

Beneficios 7.346.298
Costos 5.513.398
Relación Beneficio - Costo 1,33
Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de las utilidades y los costos.

5.7.5. Análisis de sensibilidad

Finalmente, para concluir con el estudio financiero se realizará una simulación del proyecto
mediante el uso del programa CrystalBall que utiliza el modelo Monte Carlo, se realizarán
mil iteraciones para establecer la probabilidad de obtener un VAN positivo. Por otra parte,
se realizará un análisis de sensibilidad en Excel tomando en cuenta diversas variables, para
definir cómo estas afectan a la rentabilidad del proyecto.

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 Ilustración 23: Simulación del VAN del proyecto

Fuente: CrystalBall
Con un 83,64% de certeza la simulación sugiere que el VAN obtenido con anterioridad es
correcto y hay certeza de que se cumplirá, en el mejor de los casos el VAN podría llegar a
ser de Bs. 240.000.

Asimismo, se realizó el análisis de sensibilidad correspondiente utilizando cuatro variables

distintas que se considera podrían generar el mayor impacto en cuanto a la rentabilidad de
la empresa, estas variables son: ingresos, mano de obra directa, sueldos y salarios del
personal administrativo y los diferentes precios por zona. A continuación, se puede apreciar
los cuatro análisis realizados:

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 Tabla 57: Análisis de sensibilidad de ingresos y mano de obra directa, expresado en
bolivianos.

VAN Ingresos
220,122 394772 344772 294772 244772 194772 144772
185361 220122.69 185559.42 150996.16 116432.9 81869.642 47306.381
Mano de obra directa

235361 185559.42 150996.16 116432.9 81869.642 47306.381 12743.121

285361 150996.16 116432.9 81869.642 47306.381 12743.121 -21820.14
335361 116432.9 81869.642 47306.381 12743.121 -21820.14 -56383.4
385361 81869.642 47306.381 12743.121 -21820.14 -56383.4 -90946.66
435361 47306.381 12743.121 -21820.14 -56383.4 -90946.66 -125509.9
Fuente: Elaboración propia en Excel en base al VAN, los ingresos y el costo de mano de
obra directa calculados con anterioridad.

El análisis de sensibilidad realizado muestra que los ingresos no pueden reducir más de
250.000 Bs. Y existir un incremento de 100.000 Bs. en el costo de mano de obra directa
simultáneamente, ya que la empresa deja de ser rentable y genera valores actuales
negativos.

Tabla 58: Análisis de sensibilidad del precio zona A y el precio zona B, expresado en
bolivianos.

VAN Precio Zona A

220,122 0.83 0.78 0.73 0.68 0.63 0.58
0.86 231119.46 176576.9 122034.34 67491.784 12949.226 -41593.33
0.81 162745.59 108203.04 53660.479 -882.0786 -55424.64 -109967.2
Precio zona B

0.76 94371.731 39829.174 -14713.38 -69255.94 -123798.5 -178341.1

0.71 25997.869 -28544.69 -83087.25 -137629.8 -192172.4 -246714.9
0.66 -42375.99 -96918.55 -151461.1 -206003.7 -260546.2 -315088.8
0.61 -110749.9 -165292.4 -219835 -274377.5 -328920.1 -383462.6
Fuente: Elaboración propia en Excel en base al VAN, el precio de la zona A y el precio de
la zona B calculados con anterioridad.

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El análisis de sensibilidad realizado muestra que los precios de la zona A y B son bastante
sensibles ya que no pueden disminuir en menos de 10 ctvs cada uno, si disminuyen más de
eso el proyecto deja de ser rentable.

Tabla 59: Análisis de sensibilidad del precio Zona C y el precio Zona B, expresado en
bolivianos.

VAN Precio Zona C

220,122 2.79 2.59 2.39 2.19 1.99 1.79
3.77 220790.68 178942.69 137094.69 95246.696 53398.701 11550.707
3.57 192892.02 151044.02 109196.03 67348.033 25500.038 -16347.96
Precio zona D

3.37 164993.35 123145.36 81297.364 39449.37 -2398.625 -44246.62

3.17 137094.69 95246.696 53398.701 11550.707 -30297.29 -72145.28
2.97 109196.03 67348.033 25500.038 -16347.96 -58195.95 -100043.9
2.77 81297.364 39449.37 -2398.625 -44246.62 -86094.61 -127942.6
Fuente: Elaboración propia en Excel en base al VAN, el precio de la zona C y el precio de
la zona D calculados con anterioridad.

El análisis de sensibilidad realizado muestra que los precios de la zona C y D son mucho
menos sensibles que los anteriores ya que pueden llegar a disminuir hasta 40 y 80 ctvs
respectivamente, y aun así el VAN continuaría siendo positivo.

Tabla 60: Análisis de sensibilidad de los ingresos y los sueldos del personal administrativo,
expresado en bolivianos.

VAN Ingresos
220,122 394772 344772 294772 244772 194772 144772
Sueldos personal

173055 220122.88 185559.62 150996.36 116433.09 81869.834 47306.573

administrativo

223055 185559.62 150996.36 116433.09 81869.834 47306.573 12743.312

273055 150996.36 116433.09 81869.834 47306.573 12743.312 -21819.95
323055 116433.09 81869.834 47306.573 12743.312 -21819.95 -56383.21
373055 81869.834 47306.573 12743.312 -21819.95 -56383.21 -90946.47
423055 47306.573 12743.312 -21819.95 -56383.21 -90946.47 -125509.7
Fuente: Elaboración propia en Excel en base al VAN, los ingresos y los sueldos del
personal administrativo calculados con anterioridad.

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El análisis de sensibilidad realizado muestra que la disminución de ingresos y el incremento
de los salarios del personal administrativo puede ser relativamente alto, es decir, estas
variables no se muestran tan sensibles como los precios. Sin embargo, los sueldos del
personal no pueden incrementar en más de 150.000 Bs. Y los ingresos no pueden disminuir
más del monto mencionado, para que el proyecto mantenga su rentabilidad.

De acuerdo al análisis planteado se puede observar que el VAN del proyecto es más
sensible al precio del servicio propuesto, especialmente a los precios bajos establecidos
para las zonas de limpieza A y B, se debe cuidar el tratar de mantener estos para no afectar
negativamente a la rentabilidad de la empresa.

5.8. Conclusión de la evaluación financiera

A partir del análisis financiero realizado se puede concluir que el proyecto es viable en
términos financieros, ya que genera un VAN positivo de Bs. 220.122, una TIR de 16,36% y
una tasa de descuento de 8,50%, sin embargo, a pesar de que con la certeza del 83,64% el
VAN es positivo, es fundamental que el proyecto cumpla sus objetivos en cuanto a cubrir la
cuota de mercado propuesta para generar la rentabilidad esperada.

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VI. CONCLUSIONES

Por lo descrito con anterioridad se puede concluye lo siguiente: acorde a los datos
obtenidos se puede decir que existe una necesidad de mercado insatisfecha en este sector y
es necesario crear una empresa con las características mencionadas que atienda esa
demanda latente.

Asimismo, en términos administrativos se debe implementar las estrategias propuestas para

asegurar el éxito de la empresa en el mercado, sin embargo, es esencial evaluar
periódicamente los planes de acción con el fin de mejorarlos y emplearlos de manera
adecuada.

Por otra parte, dar a conocer el servicio que se ofrece en el mercado es primordial, por ello
se debe poner en marcha las estrategias de mercadotecnia planteadas para informar y
persuadir al público objetivo con el fin de que a empresa se posicione en el mercado a
mediano plazo.

Por último, desde el punto de vista financiero la empresa sería rentable ya que a pesar de
que los primeros años existiría pérdida, posteriormente la utilidad incrementa y genera
valores actuales positivos, además de un buen rendimiento sobre los activos. Además, el
análisis de sensibilidad demuestra que hasta en el peor de los escenarios el VAN del
proyecto sería positivo y todo esto depende de los ingresos que la empresa logre generar.

Finalmente es preciso destacar que el proyecto propuesto está dirigido a un segmento

reducido como prueba piloto de su aceptación y funcionamiento, la evaluación financiera se
ha realizado bajo un escenario conservador, lo cual indica que si se hace el uso de las
herramientas de promoción de manera adecuada y se logra captar clientes del área privada,
la rentabilidad del proyecto incrementaría considerablemente.

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VII. RECOMENDACIONES

Se recomienda implementar el proyecto ya que se ha demostrado que tiene potencial de

crecimiento. sin embargo, se deben tomar en cuenta ciertos temas en caso de su puesta en
marcha.

Existe una amplia demanda potencial en el rubro, sin embargo, el estudio de mercado se
enfocó exclusivamente en el público objetivo inicial de la empresa, por lo tanto, los datos
generados pertenecen a este segmento, en caso de que se considere ampliar la prestación de
servicios hacia otros establecimientos se recomienda realizar nuevamente un estudio de
mercado que permita definir adecuadamente las necesidades del segmento potencial.

La calidad del servicio debe ser primordial en el proyecto, por ello, la empresa debería estar
orientada a establecer controles de calidad periódicos y definir estándares, además de estar
al pendiente de las necesidades del mercado y a la vanguardia de técnicas de limpieza
novedosas, dentro del marco de la normativa, que puedan ser aplicadas con éxito, con el fin
de mantener una ventaja y una posición competitiva en el mercado.

Se debe trabajar en la imagen de la empresa y la promoción de esta, una vez que esta
adquiera mayor experiencia en el mercado, se recomienda ampliar su propuesta de servicios
con el fin de atender otros segmentos de mercado y diversificar su oferta, esto ayudaría a
obtener mayores ingresos y hacer crecer la empresa en el largo plazo.

Por otra parte, es importante recalcar que los pilares fundamentales de este proyecto son: el
adecuado manejo de los costos y la inversión en los clientes internos, ambas variables
tienen correlación ya que si se mantiene un clima organizacional oportuno los clientes
internos se encontrarán satisfechos con su trabajo y trabajarán en el logro de objetivos de la
empresa, lo cual se traducirá inmediatamente en la captación de más clientes y por ende el
incremento de los ingresos que colaborará en cubrir los costos, en este sentido es
importante capacitar a los empleados en términos de orientar sus esfuerzos al mercado, a la
captación de clientes y la satisfacción de sus necesidades.

135
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Asimismo, se debe evaluar constantemente la calidad del servicio prestado ya que, si bien
existe menor cantidad de competidores que en otros rubros, se debe procurar incrementar la
cuota de mercado y mantener a los clientes actuales satisfechos en pos de posicionar la
empresa en el mercado y cumplir la misión y la visión planteadas.

136
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VIII. BIBLIOGRAFIA

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IX. ANEXOS

Anexo N°1: entrevistas realizadas a los directores de los establecimientos de salud que
forman parte del segmento, para el estudio de mercado.

Entrevista N° 1: Hospital Municipal Los Pinos, tercer nivel.

Entrevistado: Dr. Álvaro E. Cabezas, director.

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

El hospital cuenta con un servicio de limpieza terciarizado, es decir, se contrató una

empresa que se encarga de esto. sin embargo. no es una empresa especializada en centros
de salud.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

Como se trata de un Hospital Municipal el procedimiento de contratación se realiza

mediante una licitación pública, es decir, se realiza una publicación en el periódico a la cual
responden varias empresas interesadas, se evalúa a cada una de ellas y posteriormente se
realiza la contratación a la que cumpla con las expectativas deseadas.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Se consideran diversos aspectos, entre ellos el precio, ya que el municipio asigna un

presupuesto a la contratación de servicios de limpieza y la experiencia previa en limpieza
de centros de salud.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

El personal de limpieza debe tener experiencia, si estos cuentan con alguna capacitación
especial, está a cargo de la empresa que se contrató.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Por el tamaño del centro de salud, seis a ocho personas se encargan de esta tarea.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

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La limpieza se realiza a diario y en algunas áreas, como quirófanos y emergencias, hay
personal las veinticuatro horas.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

Se asigna una persona encargada de evaluar la labor de la empresa de limpieza, esta es una
enfermera vigilante que está a cargo de observar la calidad de la limpieza realizada cada
cierto tiempo.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

El presupuesto anual que asigna el municipio al servicio de limpieza ronda los quinientos
mil bolivianos, sin embargo, depende también del plan operativo anual que se presenta
donde se establece una cantidad aproximada de dinero necesario para cubrir los
requerimientos del hospital, esto debe ser aprobado y regulado por el municipio.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Sería interesante que exista una propuesta así, porque en realidad es algo que se necesita,
que las personas sean atendidas en un centro de salud salubre; sin embargo, no es algo que
dependa únicamente de mi persona, en realidad depende más del municipio, el presupuesto
que este asigna y el precio del servicio.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

El monto asignado por el municipio es el precio máximo que se podría pagar, no puede ser
mayor ya que no existen más recursos.

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Entrevista N° 2: Centro de salud Achumani, primer nivel.

Entrevistado: Dr. Gustavo H. Olivares Montalvo, director.

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se contrata a una persona que se encarga de limpiar el centro, sobre todo los pisos y del
recojo de basura, no se contrata un servicio profesional o una empresa que realice ese
trabajo.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio está encargado de contratar al personal de limpieza en el centro, se realiza

mediante licitación pública.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

El aspecto más importante es el precio, la persona encargada de limpieza sólo recibe el

salario mínimo nacional.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Existe un área de servicios en el centro de salud, esta área está encargada de capacitar a las
personas de limpieza, les dan información sobre los productos que se deben usar, la forma
adecuada de emplearlos en las superficies, las mezclas que se deben realizar, etc.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Como se mencionó anteriormente, una sola persona realiza esta labor en el centro.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza a diario.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

El área de servicios también se encarga de evaluar la calidad de la limpieza, se aseguran

que las superficies estén limpias y la basura sea recogida a tiempo.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

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Anualmente el presupuesto es veinticinco mil o treinta mil bolivianos aproximadamente,
sin embargo, todos los años se intenta incrementar porque es necesario.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

En realidad, es necesario contar con un servicio especializado, se lo requiere desde hace

tiempo, pero no se ha encontrado una empresa que lo brinde por la cantidad de dinero que
se ofrece.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

El presupuesto para la limpieza se trata de incrementar cuando se puede, por el momento se

paga el salario mínimo nacional al personal de limpieza, esa es la disponibilidad que se
tiene.

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Entrevista N° 3: Centro de salud Obrajes, primer nivel.

Entrevistado: Dra. Velka Rojas Doria Medina, directora.

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Usualmente existe una persona asignada para realizar la limpieza, sin embargo, hace un par
de meses que no se cuenta con personal por falta de presupuesto, por ello se decidió que
cada área se encargue de la limpieza que le corresponde.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio se encarga de la contratación de personal de la limpieza, pero no son personas

especializadas en ello, a veces se trata incluso de personas que están dedicadas a otras áreas
como portería o seguridad.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

El aspecto que más se considera es el presupuesto, todo se rige acorde a ello.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Se cuenta con un comité de bioseguridad que colabora en la capacitación del personal de

limpieza, los informa sobre los productos que se usan, las cantidades y las formas de
limpieza.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Usualmente dos personas se encargan de esta labor.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

Cuando hay personal se limpia diariamente, en los últimos meses la limpieza se realiza una
vez por semana, los días viernes.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

El comité de bioseguridad se encarga de evaluar la limpieza, observan el trabajo que realiza

el personal que capacitan.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

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El presupuesto es limitado, se paga como dos mil o dos mil quinientos bolivianos
aproximadamente al personal de servicios.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Sería una maravilla contratar un servicio profesional, es necesario mantener el centro

limpio porque se trata con personas enfermas a diario, sin embargo, los recursos son muy
limitados y no depende del centro de salud en sí, para que el centro de salud contrate una
empresa así, debería ser autónomo y es difícil.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Eso depende del municipio, es importante incrementar el presupuesto para el servicio de

limpieza, actualmente es una limitante que causa problemas.

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Entrevista N°4: Centro de salud Bolognia, primer nivel.

Entrevistado: Dr. Gabriel R. Romero Gonzales, director.

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se contrata personal de limpieza y se lo capacita en lo básico para que cumplan sus

funciones, no son personas que tengan conocimiento especial en la limpieza de centros de
salud, sin embargo, se procura que cumplan sus funciones de la mejor manera.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El centro de salud depende enteramente del municipio, este se encarga de aprobar el

presupuesto que se envía y de realizar las licitaciones para contratar personal de servicios,
se contrata personal en general.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

No se consideran demasiados aspectos, el municipio no es tan exigente porque no hay

personal capacitado en el área hospitalaria, se toma en cuenta la experiencia y el precio,
sobre todo.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Se capacita al personal en lo básico, los productos que se usan para limpiar las superficies y
cómo se desechan los residuos.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Se contratan dos personas para que cubran la limpieza, se divide en dos turnos para
mantener limpio el centro de salud.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza diariamente, el recojo de basura se realiza cada dos o tres días
dependiendo de la cantidad de residuos acumulada.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

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Sí, cada médico está encargado de evaluar la limpieza en su área, si existe suciedad visible
o los residuos se acumulan, se llama la atención al personal encargado.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Se le paga dos mil quinientos bolivianos a cada encargado de limpieza.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Contratar personal ya capacitado y especializado en este rubro ayudaría a brindar un mejor

servicio, es necesario mantener todas las áreas limpias y se pierde tiempo capacitando a los
encargados de limpieza e incluso muchas veces no aplican lo aprendido y realizan una
limpieza normal, cuando se requiere más que eso.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

El salario del personal depende del presupuesto que el municipio aprueba para el centro de
salud, por el momento el límite son tres mil bolivianos para cada trabajador en el área de
servicios.

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Entrevista N° 5: Centro de salud Chasquipampa, primer nivel.

Entrevistado: Dr. José Luis Dueñas Iturry

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se tiene personal de limpieza, no es especializada porque no existe ese tipo de servicio en

el país, aunque haga falta.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

Al ser una institución que depende del municipio, este se encarga de contratar el personal
de servicios, se hace mediante una convocatoria pública a la que responden los interesados.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, ya que este servicio se requiere a

diario, además algún conocimiento o experiencia respecto a limpieza de hospitales o
centros de salud.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Usualmente se contrata personal que tenga conocimiento al respecto, aun así, se brinda
inducción al personal de nuevo ingreso para familiarizarlo con las instalaciones, el trabajo a
realizar, los productos que se utilizan, etc.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Hay una persona encargada de la limpieza del centro.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza a diario, dos o tres veces al día dependiendo de la cantidad de

personas que se reciban en el centro de salud y del área, por ejemplo, los consultorios
donde se atienden niños se limpian con mayor frecuencia.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

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Hay una enfermera supervisora que se encarga de evaluar la limpieza que se realiza,
observa las superficies, los baños, la sala de espera, que los basureros estén vacíos y
disponibles, etc.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

La persona encargada de esto recibe el salario mínimo nacional, trabaja ocho horas
continuas.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Depende del precio del servicio, la persona que limpia no cobra demasiado porque el
presupuesto es ajustado para el área de salud en general, sería bueno contratar un servicio
profesional porque se podría prescindir de la enfermera supervisora y emplear ese dinero en
contratar más médicos.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Si el presupuesto del centro se manejara de manera independiente, se podría destinar mayor

cantidad de dinero al área de limpieza, sin embargo, se tiene destinados máximo dos mil
ochocientos o tres mil bolivianos para ello, aproximadamente.

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Entrevista N° 6: Centro de salud Alto Irpavi, primer nivel.

Entrevistado: Dra. María del Carmen Palazuelos Ballivian

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se contrata personal de limpieza, no es especializada, pero se procura que tenga experiencia

en el ámbito porque se requiere cierto conocimiento de los productos a usar y las mezclas a
hacer.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio se encarga de varios centros de salud, este es parte de la Red número cinco,
por lo tanto, esta entidad se encarga de contratar personal para los servicios.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Los aspectos que se toman en cuenta son difíciles de determinar, ya que el municipio se
encarga de ello.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Se les informa sobre lo que tienen que realizar, la forma correcta de limpiar cada zona del
centro de salud, cómo manejar los residuos peligrosos como agujas y la frecuencia con la
que se debe realizar cada acción.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Como se puede observar el centro no es muy grande, por eso una persona es suficiente para
que realice la limpieza, cuando hay demasiados pacientes se requiere una persona más, en
especial para limpiar los consultorios y botar basura, pero en general sólo hay un encargado
de eso.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

Se realiza todos los días, excepto domingos.

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 7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

No hay una persona encargada de eso, pero es evidente cuando algo no está limpio, como
encargado del centro me veo en la obligación de supervisar que el personal realice bien su
trabajo.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

No se autoriza hablar sobre el presupuesto que otorga el municipio.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Es un centro de salud básico, no es muy grande y la afluencia de pacientes entre semana, es

relativamente baja, creo que no es necesario contratar un servicio de limpieza profesional,
además sería muy costoso y no se tiene el presupuesto suficiente.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

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Entrevista N° 7: Centro de salud Alto Obrajes, primer nivel.

Entrevistado: Dr. Hugo C. Navia Mier

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se tiene personal a cargo de la limpieza del centro de salud, es importante que se

mantengan limpios todos los ambientes ya que se trata con personas que están enfermas, si
no se cuenta con un lugar salubre las enfermedades se propagarían rápidamente e incluso el
personal estaría en riesgo continuamente.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

Al ser una institución municipal, la contratación del personal a cargo de los servicios como
limpieza y portería, se realiza de manera pública, es decir, se lanza una convocatoria y se
evalúa a las personas o empresas que se postulan.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Se considera la experiencia en centros de salud u hospitales, más que todo.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Capacitación como tal, no, únicamente se les indica el trabajo a realizar, las áreas que se
deben limpiar, la frecuencia de aseo y se les otorga los elementos básicos para que puedan
cumplir sus funciones adecuadamente,

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Dos personas realizan la limpieza en el centro de salud.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

Se realiza a diario, el personal de limpieza trabaja horario continuo.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

Se asigna a la enfermera jefe de turno la responsabilidad de supervisar que el personal de

limpieza cumpla con su trabajo correctamente, tiene la obligación de revisar que las

161
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superficies estén limpias, que no exista suciedad visible, que los cestos de basura estén
disponibles, etc.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Se paga dos mil trecientos cincuenta bolivianos a cada empleado, el presupuesto que se nos
asigna son como seis mil bolivianos, pero se distribuye este de la mejor manera y se
procura tener una reserva para comprar insumos necesarios.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Si el precio del servicio está dentro del presupuesto, sí sería una propuesta interesante,
recibir un servicio profesional por un servicio adecuado ayudaría a brindar un mejor
servicio, en un ambiente más adecuado para los pacientes.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Como se ha mencionado anteriormente, el presupuesto con el que se cuenta es de seis mil

bolivianos mensual, claro este monto suele modificarse cada año acorde a los
requerimientos del centro.

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Entrevista N° 8: Centro de salud Bajo llojeta, primer nivel.

Entrevistado: Dra. Jeannette Estrada Belmonte

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Se contrata personal que se encarga de limpiar el centro, específicamente los pisos y los
botes de basura.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio está encargado de contratar al personal de limpieza en el centro.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Hasta donde se tiene conocimiento el contrato de personal se basa en el precio, ya que

existe un presupuesto establecido.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

El área de servicios está encargada de capacitar al personal de limpieza sobre las normas de
bioseguridad que deben cumplir.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Como el presupuesto es relativamente reducido, el municipio envía una persona para

cumplir esta función.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza de lunes a sábado.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

El área de servicios se encarga de evaluar la calidad de la limpieza, hacen reportes sobre el

desempeño del personal y expresan sus quejas a la máxima autoridad.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Se le paga poco más del salario mínimo nacional.

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 9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en
centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

El municipio es el encargado del personal de limpieza, probablemente si le realizan una

buena propuesta, sí contratarían sus servicios.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Quizá un máximo de tres mil bolivianos al mes, todo depende del municipio.

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Entrevista N° 9: Centro de salud Alto següencoma, primer nivel.

Entrevistado: Dra. Rosmery Cutili Callisaya

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Si la limpieza especializada se refiere a personas expertas en limpieza de hospitales, no, no

se cuenta con ese tipo de servicio, sin embargo, sí se contrata personal para que realice el
aseo en todas las zonas del centro.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El personal de limpieza se renueva cada cierto tiempo ya que se realizan contratos

eventuales por tres o seis meses, cuando se realiza un buen trabajo se recontrata al personal
hasta por el lapso de un año.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

No se toma en cuenta aspectos muy importantes, únicamente que tengan el título de

bachillerato como mínimo.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Sí, se realizan cursos de capacitación sobre normas de bioseguridad a todo el personal de

limpieza.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Se contratan dos personas para esta labor, cada persona trabaja tres veces a la semana y los
días domingo se intercalan, para cubrir la semana completa.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

Todos los días se realiza el aseo en el centro de salud, el personal de limpieza trabaja seis
horas al día, de 8am a 2pm.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

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No hay una persona asignada a evaluar el aseo del centro, sin embargo, entre las funciones
del encargado del centro se encuentra el asegurarse que el personal de servicios realice sus
labores adecuadamente.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Por las horas de trabajo se les paga el salario mínimo nacional, dos mil cien bolivianos
aproximadamente. El centro de salud se encarga de la compra de los insumos necesarios
para la limpieza.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Sí sería una buena inversión, se requiere personal que esté capacitado, porque a pesar que
se les otorga cursos de capacitación a veces estos son insuficientes para transmitir los
conocimientos necesarios al respecto.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Ya que sería un servicio profesional, probablemente se podría incrementar el presupuesto

para ello, ya que no se gastaría en comprar insumos de limpieza, probablemente hasta unos
dos mil quinientos o tres mil bolivianos, dependiendo de lo que incluye el servicio.

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Entrevista N° 10: Centro de salud Cota cota, primer nivel.

Entrevistado: Dr. Rubén G. Sanjines Segovia

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Sí se cuenta con personal capacitado que realiza la limpieza diaria.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El proceso de contratación es normal, se solicita personal públicamente y posteriormente se

lo contrata y capacita al respecto.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Se considera que sea una persona mayor de edad y que ya tenga experiencia laboral en
limpieza, no necesariamente de centros de salud.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Sí, como se ha mencionado se realiza una capacitación sobre los productos que se utilizan y
la forma en que se debe limpiar cada zona acorde a las normas establecidas.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Una sola persona realiza la limpieza en el centro.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

El aseo se realiza diariamente.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

Cada médico es responsable de tener su área de trabajo limpia, ellos se encargan de evaluar
el aseo que se realiza y realizar observaciones al respecto.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

A la persona que limpia el centro se le paga dos mil cien bolivianos por ocho horas de
trabajo diarias.

167
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 9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en
centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Como se puede observar, no se requiere demasiado personal para realizar la limpieza del
centro de salud, cada médico se responsabiliza de que su área esté limpia y pocas veces se
tienen quejas al respecto, se cuenta con un buen servicio por parte del personal, sin
embargo, si una empresa nos otorga un mejor servicio por el mismo precio, contratarla
sería una buena opción.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Entre dos mil a dos mil trescientos bolivianos, es la cantidad aproximada que se asigna al
servicio de limpieza.

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Entrevista N° 11: Centro de salud Mallasa, primer nivel.

Entrevistado: Dra. Carla G. Cardozo Ledezma

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Claro, todos los hospitales y centros médicos cuentan con servicio de limpieza, este aspecto
es fundamental porque no es lo mismo limpiar una casa que un centro médico. Se requiere
un tratamiento especial que está establecido en un documento oficial, hay que seguir un
procedimiento y normas.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

Se hace una convocatoria pública y se realiza entrevistas personales con los interesados, no
vienen personas con currículum, usualmente se postulan personas que no tienen estudios
profesionales y son de bajos recursos.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

No es una labor demasiado complicada, se requieren algunos conocimientos básicos sobre

limpieza y si es posible algo de experiencia en centros médicos.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Sí, claro. Se dan cursos sobre bioseguridad al personal de limpieza y se les advierte los
peligros que conlleva realizar esta labor, ya que a veces pueden cortarse o punzarse cuando
están recogiendo los deshechos.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Una sola persona está encargada de esta labor, trabaja de lunes a viernes y si los fines de
semana hay demasiada afluencia de pacientes, se le llama para que realice un turno más y
se le paga extra.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza diariamente durante la semana, los fines de semana depende de la

cantidad de personas que asisten al centro.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

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No se evalúa la limpieza de forma específica, usualmente las enfermeras están al pendiente
sobre el aseo de los consultorios.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Se le paga el salario mínimo nacional y un bono extra de movilidad por la lejanía del centro
de salud, si acude en fin de semana son doscientos bolivianos extra aproximadamente.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Si el servicio de limpieza ofrece algo más profesional y está disponible tiempo completo,
sí.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

Si el servicio incluye el material de limpieza, se puede pagar treinta y seis mil bolivianos al
año, es más o menos la cantidad de dinero disponible para esto.

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Entrevista N° 12: Centro Materno Infantil Bella Vista.

Entrevistado: Dr. Ferdin A. Daza Carrasco

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Sí se cuenta con un servicio de limpieza, se tiene personal que se encarga de limpiar las
salas, consultorios, baños, sacar la basura, etc.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio designa al personal de limpieza que trabaja en el centro de salud.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

No se tiene conocimiento al respecto, es una decisión que no está a cargo del centro.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Sí, se realizan cursos para hacerles conocer sobre el manual de bioseguridad y lo que se
requiere para llevar a cabo la limpieza de manera adecuada, ya que se necesitan mezclas
especiales de químicos y seguridad especial al manejar los deshechos.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Cuatro personas están encargadas de realizar la limpieza en turnos de seis horas al día, el
primer turno ingresa de 8am a 2pm y el segundo turno de 2pm a 8pm, de esta manera se
asegura que el centro se encuentre limpio el día entero.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

Se realiza a diario, los fines de semana se turna el personal.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

Existe un comité que evalúa el desempeño general del personal, desde los médicos y
enfermeras hasta el personal de limpieza, elaboran un informe trimestral que ayuda a
definir si el personal será recontratado o no.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

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Se tiene un presupuesto de aproximadamente cincuenta mil bolivianos al año, este dinero se
destina al salario del personal de limpieza y a los insumos respectivos.

9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en

centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Es un centro de salud materno infantil, los niños son sumamente propensos a contraer
enfermedades porque su sistema inmunológico no es tan fuerte como el de un adulto, la
limpieza es fundamental para mantener un ambiente adecuado que evite la propagación de
enfermedades, un servicio profesional en este aspecto sería de gran ayuda, disminuiría el
riesgo de contagio y facilitaría el trabajo de los médicos y enfermeras.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

El presupuesto asignado para este año es de cincuenta mil bolivianos aproximadamente,

pero este se modifica anualmente, todo depende de la autoridad a cargo y la cantidad de
dinero que requiera en su plan operativo.

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Entrevista N° 13: Centro de salud Mallasilla, primer nivel.

Entrevistado: Dr. Dorian Roque Rinaldo

1. ¿Cuentan con un servicio de limpieza especializada?

Todos los centros médicos cuentan con servicio de limpieza, se debe mantener un ambiente
higiénico para atender a los pacientes.

2. ¿Cómo realizan el procedimiento de contratación del personal de limpieza?

El municipio manda personal de limpieza.

3. ¿Qué aspectos consideran a la hora de contratar al personal de limpieza?

Se requiere experiencia en limpieza de hospitales o clínicas mínimamente.

4. ¿Realizan algún tipo de capacitación al personal de limpieza?

Se dan cursos sobre bioseguridad al personal de limpieza y el material necesario para

precautelar su salud ya que están expuestos a químicos y mezclas de productos que pueden
ser dañinas.

5. ¿Cuántas personas (aprox.) realizan esta tarea?

Una sola persona está encargada de esta labor.

6. ¿Con qué frecuencia realizan la limpieza?

La limpieza se realiza diariamente, 12hrs al día, excepto los fines de semana que sólo se
limpia 6hrs al día.

7. ¿Evalúan la calidad de la limpieza? ¿Cómo?

No hay una persona que cumpla este rol de evaluar la limpieza.

8. ¿Cuánto gastan aproximadamente en el servicio de limpieza?

Se le paga el salario mínimo nacional y un bono extra de movilidad.

173
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 9. ¿Estarían interesados en contratar un servicio de limpieza especializado en
centros de salud? Es decir, que le brinde personal capacitado en el área y
asegure un servicio profesional.

Depende del municipio, esa institución está encargada de ello.

10. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por el servicio?

El presupuesto asignado es aproximadamente dos mil ochocientos o tres mil bolivianos al

mes.

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 Anexo N° 2: Escala salarial del Servicio Departamental de Salud La Paz.

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 Anexo N° 3: Insumos a emplear.
MATERIALES IMAGEN

Escoba para cerámica (industrial)

Paño

Lavandina

Detergente

Trapeador

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 Balde

Guantes de goma

Gomas bota agua

Recogedor de basura

Atomizador

Aviones (65 cm)

177
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 Bolsas plásticas

Limpiador de ventanas

Etiquetas

Marcador

Esponjas

Contenedor de basura mediano

Desinfectante de piso

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 Contendedor de Basura grande

Máquina a vapor

179
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 Anexo N° 4: Promoción.

 Página Web

180
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 181
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 182
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 183
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 184
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 185
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  Facebook

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 Anexo N° 5: Cotizaciones

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 188
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 189
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 Anexo N° 6: Alquiler de la oficina

190
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 Anexo N° 7: Interés bancario

BANCO CENTRAL DE BOLIVIA

INFORMACIÓN SOBRE EL INTERÉS QUE SE PAGA POR UN PRÉSTAMO
26 de marzo de 2019
TASAS ACTIVAS*
MONEDA NACIONAL MONEDA EXTRANJERA
UFV MVDOL
Entidades Micro- Micro-
Empresarial PYME Consumo Vivienda Empresarial PYME Consumo Vivienda
crédito crédito Promedio Promedio

BANCOS MULTIPLES

NACIONAL DE BOLIVIA 6.46 13.21 12.28 7.53

MERCANTIL SANTA CRUZ 7.50 6.74 11.92 13.35 7.35
CREDITO DE BOLIVIA 4.99 6.01 20.66 19.54 8.26
BISA 6.66 7.71 16.10 15.66
UNION 6.60 13.62 19.64 7.91
ECONOMICO 5.58 7.54 13.46 18.33 8.05 11.46 34.49
GANADERO 8.73 14.51 24.75 7.66
NACIÓN ARGENTINA 6.09
DO BRASIL
FASSIL 6.00 8.92 16.48 11.81 6.04

ENTIDADES ESPECIALIZADAS EN MICROFINANZAS

BANCOS MULTIPLES

SOLIDARIO 16.96 25.61 23.46

FIE 5.46 5.94 14.30 25.27 18.92
FORTALEZA 6.65 11.68 11.30 8.88
PRODEM 12.21 15.95 26.41
BANCOS PYME

DE LA COMUNIDAD 7.08 11.45 17.81 11.57

ECO FUTURO 16.12 30.76 21.24

ENTIDADES FINANCIERAS DE VIVIENDA

LA PRIMERA 4.58
PROMOTORA 9.16
PROGRESO

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO

JESUS NAZARENO 13.27 20.90 15.85 20.61 16.57 11.76

SAN MARTIN 21.09 18.18
FATIMA 16.08 19.34 16.08
LA MERCED 12.10
SAN PEDRO 17.22
LOYOLA 18.39
CAT. TARIJA 18.39
SAN ANTONIO 15.85 15.99
PIO X 16.06
INCAHUASSI 12.13 19.36 12.96
QUILLACOLLO 19.56 22.22
S.J. PUNATA 12.61
TRINIDAD 26.78
COMARAPA 11.83 19.95
SAN ROQUE 15.79 18.28
SAN MATEO
CHOROLQUE 13.71 19.12 11.57
M. F. GAINZA 26.82
MADRE Y MAESTRA 17.94
E. G. CHACO 29.33
CAT. POTOSI 13.22 19.40
ASUNCION 13.81 11.02
S. J. BERMEJO
MAG. RURAL 18.39
SAN JOAQUIN
S.C BORROMEO 12.01 24.36
CACEF 11.90 23.74 21.94
LA SAGRADA FAMILIA 35.68 33.60
PROGRESO 27.82 21.99
MAG. RURAL CHUQUISACA 11.83 16.71 15.04

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INSTITUCIONES FINANCIERAS DE DESARROLLO

IFD CIDRE 22.55 21.05

IFD CRECER 32.75 24.48 20.71 12.68
IFD DIACONIA 29.86 26.80 20.30
IFD FONDECO
IFD FUBODE 33.78 18.90
IFD IDEPRO 21.14 23.12
IFD IMPRO 31.58 35.90 28.53 35.91
IFD PROMUJER 35.94
Tasas de interés de referencia vigentes del 01/03/2019 a 31/03/2019 Tasas interbancarias
MN MVDOL UFV ME P ro medio MN ME
2.44 0.47 po nderado 4.18 2.84
Utilizada para el ajuste de las tasas de interés de operaciones pactadas a tasa variable
* Promedios ponderados por monto. Tasas efectivas, incluyen los cargos financieros que la entidad cobra al prestatario
Fuente : Reportes de las Entidades Financieras / Elaboración: Gerencia de Entidades Financieras - BCB

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 Anexo N° 8

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Gerencia general Referencia:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Hoja:
Día Mes Año
Procedimiento: Descripción de Puestos.
2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Gerente General
2. REQUISITOS MÍNIMOS
GRADO ACADÉMICO: Licenciatura con título en provisión nacional en ciencias económicas,
administrativas, financieras, contables, Ingeniería Comercial o Ingeniería en producción
empresarial.
Diplomado o especialidad afín al cargo.
Maestría de especialización en el área.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Con conocimiento en manejo de personal, estrategias
empresariales, logística, marketing, ventas y finanzas.
HABILIDADES ESPECIALES: Capacidad de análisis de información, trabajo en equipo,
oratoria, capacidad de negociación, adaptación al cambio, liderazgo, solución de problemas,
manejo de conflictos, relaciones públicas, comunicación efectiva y pensamiento estratégico.
ACTITUD: Con iniciativa, capacidad de trabajar bajo presión, responsable, honesto, proactivo,
leal, puntual, creativo, innovador.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Dirigir a la empresa LIMPEX a través de una administración gerencial en todas las áreas, dando
cumplimiento a la planificación estratégica y de negocios, administrando de manera transparente
todos los recursos humanos, materiales y financieros, enmarcados en las políticas establecidas de la
empresa y la normativa vigente.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Ejercer la representación legal de la empresa.

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2. Realizar las acciones necesarias para garantizar el funcionamiento de la empresa en el marco de
la normativa vigente.
3. Aprobar la organización, estructura, planes, programas, proyectos, reglamentos y manuales
necesarios para el funcionamiento y desarrollo de las actividades de la empresa.

4. Aprobar el programa de operaciones anual, presupuesto de la empresa y su reformulación.

5. Aprobar el plan estratégico de la empresa.

6. Evaluar el cumplimiento de los planes a corto, mediano y largo plazo de la empresa.

7. Realizar otras funciones inherentes al cargo que sean recomendadas por su inmediato superior.

5. ESPECIFICACIONES
RESPONSABILIDADES: De las decisiones tomadas, del uso de información confidencial,
custodia y buen uso del equipo asignado.
6. RELACIONES DE TRABAJO
Relaciones internas
CON PARA
Jefe Administrativo Coordinar actividades de mercadotecnia y financieras de la región.
Coordinar políticas y lineamientos para RRHH de la región.
Coordinar logística y abastecimiento de insumos.
Jefe Operativo Emitir lineamientos.
Evaluación de resultados de cada área de la empresa.

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 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Administrativa Referencia: Hoja:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Procedimiento: Descripción de Día Mes Año
Puestos. 2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Jefe administrativo
SE REPORTA A: Gerente general
SUPERVISA A: Secretaria, Contador.
2. REQUISITOS MÍNIMOS
GRADO ACADÉMICO: Licenciatura con título en provisión nacional en Ingeniería
comercial o Administración de empresas.
Experiencia laboral mínima de dos años.

Diplomado o especialidad afín al cargo (deseable).

CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Con conocimiento de estrategias comerciales, canales

de distribución, logística, planes de negocios, publicidad, marketing, finanzas, administración
de recursos humanos y ventas.
HABILIDADES ESPECIALES: Capacidad de toma de decisiones, buena relación con los
clientes, capacidad de convencimiento, capacidad de negociación, adaptación al cambio,
trabajo en equipo, liderazgo, solución de problemas.
ACTITUD: Con iniciativa, capacidad de trabajar bajo presión, responsable, honesto, proactivo,
leal, puntual.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Encargarse de planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar la parte administrativa de la
empresa, haciendo énfasis en la administración de los recursos humanos y financieros y la
elaboración y aprobación de estrategias de marketing.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA

195
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 1. Diseñar e implementar políticas y planes para la correcta administración de bienes,
servicios, recursos humanos y financieros.

2. Aprobar, evaluar y modificar metodologías y procedimientos para la mejora en la

administración de bienes, servicios, recursos humanos y financieros.

3. Asistir técnicamente a todas las áreas y unidades organizacionales para la correcta aplicación
de los procesos, políticas y normativa interna.

4. Utiliza el CRM para realizar una segmentación de mercados adecuada y mantener una lista
organizada de proveedores y clientes potenciales.
5. Coordina y ejecuta la apertura de sucursales a nivel nacional.
6. Actualiza permanentemente la base de datos de clientes, relaciones comerciales y otros
relacionados a la actividad comercial de la empresa.
7. Diseñar, ejecutar y evaluar estudios de satisfacción del cliente a través de encuestas,
entrevistas y otros mecanismos de relevamiento de información con el fin de tener una
retroalimentación continua.
8. Elaborar, ejecutar, reformular, realizar seguimiento y evaluar el plan operativo anual,
presupuesto de gerencia, departamento operativo y administrativo.

9. Participar en la elaboración de planes, programas y proyectos que coadyuven al incremento

del volumen de ventas y oferta de servicios nuevos.
10. Diseñar, elaborar, implementar y evaluar planes de publicidad y promoción.

11. Colaborar en la elaboración de planes de logística para brindar el servicio en diferentes

establecimientos de forma eficiente.
12. Coordina y da seguimiento a la elaboración del presupuesto de personal en marco de la
normativa boliviana vigente.
13. Mantiene actualizado el sistema de información de Recursos Humanos, que permita la toma
de decisiones oportunas y la adecuada interrelación con otras unidades de la empresa.
14. Facilita y administra el recurso humano, el control y registro de los expedientes del
personal.

15. Administra sueldo, salarios, prestaciones y beneficios del personal y dicta normas,

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UPB © 2019
 directrices y lineamientos a estos.

16. Da asistencia técnica en materia de recursos humanos a todas las áreas de la empresa.

17. Coordina el proceso de reclutamiento y selección de personal para los aspirantes a

plazas en LIMPEX.
18. Supervisa la elaboración, ejecución y evaluación del Plan de Capacitación y coordina
eventos internos de la Empresa.
19. Formula políticas, estrategias y normas de funcionamiento de procesos
especializados de Recursos Humanos.
20. Propicia la evaluación del desempeño al personal de la Institución, cumplimiento de
perfiles laborales y condiciones de trabajo, velando por el desarrollo y mantenimiento adecuado
del clima organizacional, además de elaborar y aplicar mejoras en esta área.

21. Diseñar, evaluar e implementar estrategias de marketing para la oferta de servicios.

22. Analizar, evaluar, medir y controlar la rentabilidad de las estrategias de marketing

planteadas.

23. Relevo de información importante para definir continuamente las necesidades del mercado.

24. Análisis periódico de la situación de la empresa frente al mercado y los competidores.

25. Asesorar respecto a la importancia del marketing en la empresa.

26. Realizar el seguimiento de las campañas, control de calidad de la publicidad implementada,

estudios de rentabilidad, seguimiento y reporte de resultados.

27. Diseño de planes de captación de nuevos clientes y retención de clientes antiguos.

28. Diseño, evaluación e implementación de planes de fidelización de clientes.

29. Realizar otras funciones inherentes al cargo que sean recomendadas por su inmediato
superior.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES: De las decisiones tomadas, del uso de información confidencial,
custodia y buen uso del equipo asignado.

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 6. RELACIONES DE TRABAJO
Relaciones internas
CON PARA
Gerente general Coordinar actividades comerciales de la Región.
Recibir lineamientos.
Gestionar ventas.
Contador Emitir lineamientos.
Coordinar actividades en cada área.
Formulación y seguimiento del plan de trabajo y los presupuestos
Secretaria
asignados.

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 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Administrativa Referencia:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Hoja:
Día Mes Año
Procedimiento: Descripción de Puestos.
2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Contador
SE REPORTA A: Jefe Administrativo
2. REQUISITOS MÍNIMOS
GRADO ACADÉMICO: Licenciatura con título en provisión nacional en Ingeniería
financiera o contaduría pública.
Diplomado afín al cargo (deseable).
Experiencia laboral mínima de un año en cargos similares.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Con conocimiento de sistemas de presupuestos,
sistemas de contabilidad integrada, contabilidad de costos, análisis financiero, tributación,
paquetes de software para análisis econométrico, entorno Windows y Office.
HABILIDADES ESPECIALES: Capacidad de toma de decisiones, trabajo en equipo,
oratoria, capacidad de negociación, adaptación al cambio, liderazgo, solución de problemas,
manejo de conflictos.
ACTITUD: Con iniciativa, capacidad de trabajar bajo presión, responsable, honesto,
proactivo, leal, puntual.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Administrar la gestión financiera de la empresa, llevando a cabo la planificación,
coordinación, integración y supervisión de los sistemas de presupuesto y contabilidad
integrada para la ejecución eficaz de recursos y gastos.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Elaborar, implantar y actualizar los reglamentos específicos de los sistemas de presupuesto,
contabilidad integrada, tesorería y otros relacionados.

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2. Dirigir, coordinar y supervisar la formulación y reformulación del presupuesto de recursos
y gastos de la empresa, en base al plan operativo anual, directrices y clasificador
presupuestario.
3. Evaluar y ejecutar las modificaciones presupuestarias en función a las necesidades de la
empresa.
4. Informar periódicamente al Jefe Administrativo sobre la ejecución presupuestaria de
recursos y gastos.
5. Elaborar el plan operativo anual y el presupuesto del departamento de finanzas en
coordinación con el área operativa y efectuar el seguimiento correspondiente.
6. Solicitar la asignación de recursos del fondo rotativo y apertura de caja chica.
7. Ejecutar el proceso de pagos solicitados por las unidades solicitantes, previa revisión,
verificación y validación de la documentación presentada.
8. Supervisar el cumplimiento de las obligaciones tributarias.
9. Realizar arqueos sorpresivos de caja y caja chica.
10. Planificar y supervisar las actividades de cierre presupuestario, contable y de tesorería de
acuerdo a las directrices establecidas por la empresa.
11. Supervisar y presentar los estados financieros anuales para su correspondiente evaluación
y aprobación de la gerencia general.

12. Coordinar y facilitar los procesos de auditorías y fiscalización.

13. Implantar las recomendaciones de auditoria y efectuar el seguimiento de su cumplimiento

reportando a la gerencia general.
14. Realizar otras funciones inherentes al cargo que sean recomendadas por su inmediato
superior.

5. ESPECIFICACIONES

RESPONSABILIDADES: De las decisiones tomadas, del uso de información confidencial,

custodia y buen uso del equipo asignado.
6. RELACIONES DE TRABAJO

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 Relaciones internas
CON PARA
Coordinar actividades financieras de la región.
Recibir lineamientos
Jefe administrativo Gestionar presupuestos.
Reporte de cumplimiento de objetivos financieros
Presentación de estados financieros.

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 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Administrativa Referencia:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Hoja:
Día Mes Año
Procedimiento: Descripción de Puestos.
2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Secretaria
SE REPORTA A: Jefe Administrativo
2. REQUISITOS MÍNIMOS
GRADO ACADÉMICO: Técnico superior en Comercio, Administración o carreras afines al
cargo.
Experiencia mínima de un año en puestos similares.

CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Dominio completo de paquetes computacionales, en

procesadores de texto, hoja de cálculo, como paquetes para presentación.

HABILIDADES ESPECIALES: Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, capacidad

de organización y capacidad de laborar con metas de trabajo.
ACTITUD: Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, relación con público y capacidad
de organización.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Ejecutar labores de apoyo administrativo, tales como: Revisar, procesar, tramitar información,
llevar controles relacionados, y otros procesos del Departamento, siguiendo instrucciones y
procedimientos claramente establecidos, en el manejo de documentación.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Analiza y clasifica la información, lleva registros y elabora reportes de control en
casos asignados.

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 2. Atiende consultas de clientes y proporciona información según normas vigentes.

3. Recibe documentación para justificar las llegadas tardías o ausencias.

4. Elabora notas varias solicitadas por el jefe inmediato.

5. Lleva controles internos del Área tales como: control de correspondencia, control de
archivos y otros que así se le indiquen.
6. Sirve al personal interno y externo de la Institución, brindando la información u orientación
solicitada.
7. Solicita información de tipo administrativa y/o técnica a quien corresponda para el buen
funcionamiento del área al que pertenece.
8. Elabora requerimiento para solicitud de fondos en Caja Chica.
9. Elabora Egresos de Caja Chica contra entrega de comprobantes de facturas.

10. Asiste a reuniones que convoque su jefe inmediato o la Dirección Superior.

11. Colabora en otras actividades relacionadas a la Gerencia que su jefe inmediato le

solicite.

5. ESPECIFICACIONES

RESPONSABILIDADES: Por información confidencial, relación con empleados internos

y/o con público, mantener registros y controles actualizados, algunas veces aplica al manejo
de valores. Custodia y buen uso del equipo asignado.
6. RELACIONES DE TRABAJO
Relaciones internas
CON PARA
Apoyar actividades propias de departamento y dar atención a lo
Jefe Administrativo requerido.
Recibir lineamientos de trabajo, aprobaciones, etc.

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 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Operativa Referencia: Hoja:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Procedimiento: Descripción de Día Mes Año
Puestos. 2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Jefe Operativo
SE REPORTA A: Gerente general
SUPERVISA A: Operarios.
2. REQUISITOS MÍNIMOS
GRADO ACADÉMICO: Licenciatura con título en provisión nacional en Ingeniería
comercial o industrial, con especialidad en control de gestión o administración de empresas.
CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Con conocimiento de estrategias comerciales, canales
de distribución, logística, manejo de inventarios, manejo de paquetes computacionales para
gestión de productos y almacenes.
HABILIDADES ESPECIALES: Capacidad de toma de decisiones, buena relación con los
proveedores y trabajadores, capacidad de convencimiento, capacidad de negociación,
adaptación al cambio, trabajo en equipo, liderazgo, solución de problemas, pensamiento crítico.
ACTITUD: Con iniciativa, capacidad de trabajar bajo presión, responsable, honesto, proactivo,
leal, puntual.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Encargarse de planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar la parte operativa de la
empresa.

4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Elabora, revisa, implementa, realiza seguimiento y evalúa planes de abastecimiento y
logística en base a la planificación estratégica para brindar eficientemente servicios de limpieza
hospitalaria a establecimientos interesados.

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 2. Elabora estrategias para incrementar la eficiencia de la cadena de valor.
3. En coordinación con el Jefe administrativo elabora manuales operativos y de procedimientos
del área para incrementar la eficiencia de los procesos.

4. Elabora planes de contingencia en caso de posibles fallos de proveedores y trabajadores.

5. Coordina y ejecuta sistemas de supervisión y control del área.
6. Coordina y supervisa el manejo de inventarios y mercancía.

7. Evaluar periódicamente la ejecución del plan estratégico y los resultados financieros del
área.

8. Elaborar y presentar informes sobre el desempeño del área, los resultados y avances de las
actividades encomendadas.

9. Participar en la elaboración de planes, programas y proyectos que coadyuven a la mejora del

servicio y en la eficiencia de los procesos.
10. Diseñar, elaborar e implementar mejoras en los procesos de la empresa.

11. Efectuar la recepción, almacenamiento, codificación y disposición de materiales y

suministros dentro la Empresa.

12. Realizar la entrega de materiales y suministros requeridos por Gerencia y Departamento

de la Empresa de acuerdo a procedimientos internos establecidos al respecto.
13. Verificar y controlar periódicamente la existencia de un margen prudente de materiales
y suministros en almacenes, para asegurar la provisión permanente de estos.
14. Realizar pedidos de materiales y suministros de acuerdo a la programación anual
en coordinación con las unidades solicitantes.
15. Realizar inventarios físicos e informes periódicos de las existencias y movimiento de
los materiales y suministros, para remitirlos a la Jefatura Administrativa.
16. Proceder a la recepción de insumos y emitir el acta de recepción y conformidad, previa
revisión de la documentación correspondiente y verificación de la cantidad y de las
especificaciones técnicas, físicas, funcionales o de volumen de los bienes adquiridos.
17. Realizar inventarios físicos e informes periódicos de las existencias y movimiento de
los insumos y materiales de la empresa.

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 18. Participar en la elaboración y consolidación del Plan Operativo Anual y Presupuesto del
Departamento Operativo, en sujeción a las directrices establecidas para el efecto.
19. Realizar otras funciones inherentes al cargo que sean recomendadas por su inmediato
superior.
4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
RESPONSABILIDADES: De las decisiones tomadas, del uso de información confidencial,
custodia y buen uso del equipo asignado.
6. RELACIONES DE TRABAJO
Relaciones internas
CON PARA
Gerente general Coordinar actividades operativas de la Región.
Recibir lineamientos.
Gestionar logística, manejo de recursos físicos y humanos, procesos.
Emitir lineamientos.
Operarios de limpieza Coordinar actividades en cada área.
Formulación y seguimiento del plan de trabajo y los presupuestos
asignados.

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 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Área: Operativa Referencia:

Sistema: Integral de Manuales Vigencia:
Hoja:
Día Mes Año
Procedimiento: Descripción de Puestos.
2019
1. IDENTIFICACION
NOMBRE DEL PUESTO: Operario
SE REPORTA A: Jefe Operativo
2. REQUISITOS MÍNIMOS

GRADO ACADÉMICO: Ninguno.

Mayoría de edad.
Experiencia mínima de seis meses en un cargo similar.

CONOCIMIENTOS ESPECIALES: Conocimiento básico de técnicas de limpieza

generales.

HABILIDADES ESPECIALES: Adaptación al cambio, honestidad, proactividad,

responsabilidad, puntualidad, facilidad de aprendizaje y comprensión.
ACTITUD: Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, relación con público y capacidad
de organización.
3. DESCRIPCIÓN GENERAL
Ejecutar los lineamientos recibidos en cuanto a los procesos a realizar para brindar un servicio
completo, profesional y eficiente de limpieza hospitalaria.

4. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
1. Participar activamente en los cursos de capacitación y actualización de procesos
realizados por la empresa.

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 2. Llevar a cabo las tareas encomendadas bajo las políticas establecidas en la empresa y la
normativa boliviana sobre bioseguridad.

3. Mantener una relación cordial y de cooperación con su equipo de trabajo y los clientes.

4. Realizar otras funciones inherentes al cargo que sean encomendadas por su inmediato
superior.

5. ESPECIFICACIONES

RESPONSABILIDADES: Por información confidencial, relación con empleados internos

y/o con público. Custodia y buen uso del equipo asignado.
6. RELACIONES DE TRABAJO
Relaciones internas
CON PARA
Recibir lineamientos.
Jefe Operativo
Gestionar solicitudes, aprobaciones, etc.
Reporte de cumplimiento de objetivos inherentes al cargo.

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