NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL
MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
NUEVA ORGANIZACIÓN DEL DESPACHO FISCAL
CORPORATIVO
Econ. César Gonzalo Aliaga Azalde – Miembro del Equipo Técnico Institucional de
Implementación del nuevo CPP.
1
El Sistema de Gestión
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia
a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de
realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera. La noción implica además acciones para planificar, organizar
gobernar, dirigir, ordenar y disponer .
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo
para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u
organización
2
El Sistema de Gestión
Por tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se
basan para desarrollar sus políticas y acciones, con el cual pretenden alcanzar
sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras
cuestiones, como el bienestar social de la población.
3
Nuevo Modelo del Sistema de Gestión de la
Fiscalía Penal
Consideramos como nuevo modelo de gestión de la fiscalía penal, a la nueva
organización del Despacho Fiscal, al conjunto de procesos y procedimientos
debidamente definidos, a los recursos humanos, físicos, materiales y de
información que interactúan para el cumplimiento de sus actividades y
ulteriormente para el logro de su visión, misión, objetivos, metas, estrategias y
políticas debidamente definidas.
Modelo que se concibe por la exigencia de normas y disposiciones de la
reforma procesal peruana.
4
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
ORGANIZACIÓN DEL DESPACHO FISCAL PENAL
ANTES DE LA REFORMA
5
Organización del Despacho Fiscal Antes de la Reforma
La Constitución de 1826 regulaba la existencia de un fiscal a nivel de la
Corte Suprema.
El Estatuto Político de 1828, precisaba que la Corte Suprema estaba
constituida por siete vocales y un fiscal. Luego, se hace mención a los
Agentes Fiscales, deduciéndose que su competencia era a nivel de
primera instancia.
En la Constitución de 1839, se reguló la participación de los Fiscales de la
Corte Suprema, de la Corte Superior y Agentes Fiscales a nivel de los
Juzgados de Primera Instancia, sin precisar las atribuciones.
El 2 de enero de 1930 se promulgó el nuevo Código de Procedimientos
en Materia Criminal. En su artículo 2º, se precisó con claridad que el
ejercicio de la acción penal era público, siendo asumido por el Ministerio
Fiscal, quien estableció su organización, constitución, competencias y
prohibiciones.
6
Organización del Despacho Fiscal Antes de la Reforma
En 1940, entró en vigencia el Código de Procedimientos Penales,
estableciéndose como etapas del proceso penal la instrucción y el
juzgamiento. Los fiscales en todos sus niveles formaban parte del
Poder Judicial.
En las Leyes Orgánicas del Poder Judicial de 1912 y 1963, el
Ministerio Público fue regulado como institución autónoma, pero
formando parte del Poder Judicial, con el nombre de Ministerio Público
o Ministerio Fiscal.
La Constitución de 1979 le otorgó al Ministerio Público autonomía.
Su desarrollo se estableció en la Ley Orgánica de creación, aprobada
mediante Decreto Legislativo Nº 052 del 18 de marzo de 1981.
7
Organización del Despacho Fiscal Antes de la Reforma
FISCAL DE LA NACIÓN
FISCAL SUPERIOR
DECANO
DICLIFOR
ADMINISTRACIÓN LABIMOG
LATOQIL
EFOMA
ADN
FISCALÍA SUPERIOR PENAL FISCALÍA SUPERIOR MIXTA
DIVISIONES MÉDICO
LEGALES
FISCALÍA PROVINCIAL FISCALÍA PROVINCIAL
PENAL MIXTA
8
Organización del Despacho Fiscal Antes de la Reforma
Alberto Binder describió con anterioridad a los procesos de
reforma, que “el Ministerio Público es una institución raquítica,
acerca de la cual poco sabemos, que no hemos estudiado, que no
tiene perfil político propio, sin una historia importante y que
genera desconfianza en los ciudadanos” .
9
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
ORGANIZACIÓN DEL DESPACHO FISCAL PENAL
CORPORATIVO (nuevo CPP 2004)
10
El Nuevo Despacho Fiscal y su Sistema de Gestión
En el marco del Proceso de Implementación del nuevo CPP, el
Ministerio Público al amparo del Decreto Legislativo 958, definió el
nuevo Despacho Fiscal y su Sistema de Gestión, que significó una
forma diferente de organización del trabajo fiscal.
Propuesta de Implementación del nuevo CPP, aprobada por
Acuerdo de Junta de Fiscales Supremos Nº 457 del 4 de
noviembre de 2004.
11
El Nuevo Despacho Fiscal y su Sistema de Gestión
Despacho Fiscal Corporativo:
Es un modelo dinámico con proyección de futuro, permeable a los
cambios, ajustes y transformaciones que se requieran, en función
a las reales necesidades de la práctica fiscal cotidiana.
Finalidad:
Lograr el beneficio común en la organización, basado en el
“trabajo en equipo” con mayor dinámica de tal manera que se
pueda cumplir eficaz y eficientemente con las políticas, objetivos y
metas institucionales.
12
CORPORATIVIZACIÓN
DEFINICIÓN:
“Es la acumulación de medios de producción en una entidad para
obtener un beneficio común”.
La Corporativización es un fenómeno de raíz económica y
productiva, mediante el cual dos o más unidades orgánicas
integran sus recursos (humanos, materiales, iniciativas, etc.), a
efecto de conseguir un beneficio común.
La Institución corporativa no es más que un paso adelante en el
perfeccionamiento de la organización profesional.
13
CARACTERÍSTICAS
El fenómeno corporativista para nuestra organización tiene doble
manifestación: horizontal y vertical.
De tales manifestaciones surgen dos cuestiones básicas: las
relaciones de coordinación y las relaciones de subordinación.
La coordinación implica una estructura horizontal dentro de la
unión de unidades orgánicas, de modo que se proscribe el
tratamiento jerárquico entre ellas.
La subordinación es precisamente lo inverso, es decir, la
estructura vertical dentro de la unión de unidades orgánicas.
14
Sistema Corporativizado de Gestión Fiscal
Relaciones de Subordinación
Fiscal
Coordinador
Fiscal 1 Fiscal 2 Fiscal 3
Decisión Temp. Investig. Investig.
Fiscal Fiscal Fiscal
Adjunto 1 Adjunto 2 Adjunto 3
Asistentes de Función Fiscal
Alarmas
Control
de Plazos Relaciones de coordinación
15
¿Por qué corporativizar las Fiscalías Penales?
Muchas fuerzas producen múltiples sinergias (el esfuerzo de
todos es más que la suma de sus partes).
Comprender que el mundo actual ya no es para áreas de
trabajo aisladas, sino que exige la conjunción de recursos.
Buscar rendimientos de escala sabiendo que la demanda del
servico es creciente y compleja.
16
Definición de Despacho Fiscal Penal Corporativo
Innovar el servicio, sin olvidar la calidad en su ejecución.
Aprovechar el desarrollo tecnológico, el avance de los
sistemas de comunicación, información etc.
Estrechar las relaciones entre las unidades orgánicas y sus
integrantes, creando un grupo de trabajo más fuerte y
competitivo, buscando con ello elevar los niveles de
eficiencia interna.
17
Definición de Despacho Fiscal Penal Corporativo
1. Se entiende por Despacho Fiscal Corporativo, a la Fiscalía
encargada de procesar las nuevas denuncias penales con la
aplicación del nuevo Código Procesal Penal; así como tramitar
y resolver los procesos iniciados antes de la vigencia de dicho
código; constituida a partir de la agrupación sistémica de los
criterios de Dirección y Coordinación, la conjunción y ejecución
de actividades operativas dentro de una misma estructura
jerárquica, la prestación de servicios de apoyo a la función
fiscal dentro de una estructura común y la realización de las
actividades de Seguimiento y Monitoreo a partir de una
instancia única responsable de esta tarea.
18
Definición de Despacho Fiscal Penal Corporativo
2. Su estructura jerárquica está conformada por el Fiscal Superior
Presidente de la Junta de Fiscales Superiores, el Fiscal Superior
Coordinador, el Fiscal Provincial Coordinador, los Fiscales Provinciales,
los Fiscales Adjuntos Provinciales, Asistentes de Función Fiscal y
Asistentes Administrativos.
3. El Fiscal Superior Coordinador está designado para asegurar la
adecuada implementación y aplicación del nuevo CPP; función
adicional a su propia carga de trabajo; es el responsable de la
coordinación y la asistencia técnica para los fiscales en las actividades
procesales y de organización; siendo también responsable del
seguimiento y monitoreo de los resultados que se producen con la
aplicación del nuevo CPP.
19
Definición de Despacho Fiscal Penal Corporativo
4.El Fiscal Provincial Coordinador es el que cumple estas funciones
adicionalmente a su propia carga de trabajo, siendo responsable por
la distribución y seguimiento de las denuncias, así como de la
coordinación con los otros Fiscales Provinciales del despacho fiscal
corporativo.
5.Los Fiscales Provinciales de Liquidación están encargados de
trabajar con los expedientes para concluirlos con el anterior Código
de Procedimientos Penales.
6.Los Fiscales de Investigación son responsables de efectuar el
seguimiento a aquellos casos que por su naturaleza y complejidad
ameritan ser investigados en el marco del nuevo CPP.
20
Definición de Despacho Fiscal Penal Corporativo
7.Las Unidades Administrativas de Soporte Funcional Directo:
Mesa de Partes, Oficina Central de Notificaciones, la Oficina de
Atención a Víctimas y Testigos, Almacén y Cadena de Custodia y
la Oficina de Seguimiento de Gestión de Indicadores, Oficina de
Peritos, etc. son instancias de servicio directo a toda la Fiscalía
Corporativa.
8.Las Unidades de Soporte Administrativo y Logístico: Oficina de
Archivo Central, Video Vigilancia, Administración, Informática,
entre otros, constituyen el soporte funcional indirecto
administrativo de las Fiscalías Corporativas.
21
Corporativización = Identidad Institucional
Se busca romper el criterio tradicional de diseñar los despachos
fiscales en forma refleja a la organización de los despachos del
Poder Judicial.
22
Diseño de los Despachos de las Fiscalías Especializadas en Delitos de Corrupción
de Funcionarios - Sede Lima Centro
Fiscal de la Nación
DFN Enriquecimiento
Ilícito y Denuncias
Constitucionales
Presidente de Junta
de Fiscales
Superiores
Fiscal Superior
Coordinador
Especializada en DCF
Unidad de
Unidad de
Seguimiento e 1º FSEDCF 2º FSEDCF 3º FSEDCF 4º FSEDCF 5º FSEDCF Asistencia a
Indicadores
Víctimas y Testigos
Área de Peritajes
(Gerencia
Criminalística - IML)
FPC FPC
Unidad de
Tratamientos
Financieros
1º FPCEDCF 2º FPCEDCF 3º FPCEDCF Unidad de Expertos
Asesores
LEYENDA:
DCF: Delitos de Corrupción de
Funcionarios. Mesa Única de Oficina de Imagen, Audio y
DFN: Despacho de la Fiscal de la Nación. Partes Notificaciones Video
FPC: Fiscal Provincial Coordinador
FSEDCF: Fiscalía Superior Especializada Administración Unidad
en DCF. (Transp., Seguridad, documentaria y
FPCEDCF: Fiscalía Provincial Corporativa Logística) Evidencia
Especializada en DCF. 23
Diseño de los Despachos de las Fiscalías Especializadas en Delitos de Corrupción
de Funcionarios - Sede DJ Santa
Fiscal de la Nación
Presidente de Junta
de Fiscales
Superiores
Fiscal Superior
Coordinador
Especializada en DCF
FSEDCF
Área de Peritajes
(Gerencia
Criminalística - IML)
FPC
FPCEDCF
LEYENDA:
DCF: Delitos de Corrupción de
Funcionarios. Mesa Única de Oficina de Imagen, Audio y
DFN: Despacho de la Fiscal de la Nación. Partes Notificaciones Video
FPC: Fiscal Provincial Coordinador
FSEDCF: Fiscalía Superior Especializada
en DCF.
FPCEDCF: Fiscalía Provincial Corporativa
Especializada en DCF. 24
Diseño de los Despachos de las Fiscalías Especializadas en Delitos de Corrupción
de Funcionarios - Sede DJ Santa
DESPACHO FISCAL DE LA NACIÓN
PRESIDENTE DE JUNTA DE
FISCALES SUPERIORES DJ
SANTA
FISCAL SUPERIOR
COORDINADOR
ESPECIALIZADA EN DCF
FSEDCF - SANTA
(creación)
FS
FAS FAS
AFF AFF
AA
FISCALIA PROVINCIAL CORPORATIVA
ESPECIALIZADA EN DELITOS DE CORRUPCION
DE FUNCIONARIOS – SANTA (Liquidación y
Apelaciones)
Fiscal 1 Fiscal 2
4 Fiscales Adjuntos Provinciales
4 Asistentes de Función Fiscal
25
2 Asistentes Administrativos
Personal Administrativo de Órganos de Apoyo para las Fiscalías Especializadas en
Delitos de Corrupción de Funcionarios - Sede Callao
ÓRGANOS DE SOPORTE FUNCIONAL Y DE POYO
PERSONAL DE SOPORTE FUNCINAL DISTRITO JUDICIAL DE SANTA
TOTAL PERSONAL
FISCALÍAS DE SEDE DEL DISTRITO JUDICIAL
TAMAÑO DE LOS ORGANOS DE APOYO
: SANTA
Asistente Social
Administrativo
Administrativo
Especialista
Psicólogo
Operador
Abogado
Analista
Perito
Asist.
ÁREAS DE TRABAJO
ATENCIÓN AL USUARIO
ÁREA DE GESTIÓN DE INDICADORES
MESA DE PARTES 1 1
ARCHIVO CENTRAL
ALMACÉN DE ELEMENTOS PRUEBA DEL DELITO
UNIDAD DISTRITAL DE ASISTENCIA A VÍCTIMAS Y
TESTIGOS SANTA
NOTIFICACIONES 3 3
AREA DE PERITOS 2 2
ADMINISTRACIÓN (Informatica, RRHH, Logística, etc)
IMAGEN, AUDIO Y VIDEO 1 1
TRANSPORTE 2 2
TOTAL PERSONAL REQUERIDO 2 1 6 9
26
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
27
“Trabajo en equipo”
Módulo I:
El equipo
28
Algunas diferencias entre equipos y grupos
EQUIPOS GRUPOS
Tienen roles definidos No tienen roles definidos
Tienen gran autonomía de decisión y No tienen autonomía de decisión ni de
operación. operación.
Tienden a ser multifuncionales y Tienden a ser creados para un propósito
permanentes. específico pero a término.
Su campo de acción se hace extensivo a Se limitan generalmente al terreno de las
la toma de decisiones, la ejecución de recomendaciones, la presentación de
proyectos y la producción. proyectos y la solución de problemas.
Promueven un cambio. No introducen cambios.
Su desempeño se mide por la influencia
Su desempeño se mide mediante los
que sus propuestas generan en la
productos que genera.
organización.
Se convierten en la unidad básica de
No alteran en términos generales el
desempeño de las organizaciones a las
modo de trabajo de la organización.
cuales pertenecen. 29
El equipo: Definición
El trabajo en equipo es un
método de trabajo colectivo
“coordinado” en el que los
participantes intercambian
sus experiencias, respetan
sus roles y funciones, para
lograr sus objetivos
30
¿Qué ganamos trabajando en equipo?
Mayores resultados de calidad.
Mejora el clima organizacional.
Gestión de los recursos más eficaz.
Acciones más asertivas, eficaces,
creativas (visión desde distintos
ángulos).
Favorece la identidad de las personas con
su organización.
Ofrece más oportunidad de crecimiento y
cambio.
Otorga oportunidad de aprendizaje mutuo.
31
Desarrollo de los equipos
F5
F4
F3
F2 Agotamiento:
Cuando el trabajo
F1 está por terminar
Madurez: y de pronto
Fase productiva. ingresa mayor carga,
Acoplamiento: El equipo
Intranquilidad: se pierde la
Son conscientes controla
El trabajo se ilusión y baja el
que se deben el trabajo.
complica, rendimiento, surge
concluir los El equipo conoce
Formación: tensión, roces: la intervención
trabajos. las debilidades
Hay optimismo, se observan del líder del
Tratan de de sus colegas y
cordialidad, diferencias equipo para
superar sus evitan heridos
evitan los de carácter y dosificar.
enfrentamientos emocionalmente.
conflictos personalidad.
32
Las cinco Cs del equipo
Confianza
Compromiso Complementariedad
El Líder
Comunicación
Coordinación
efectiva
33
Las cinco Cs del equipo
Cada miembro domina un aspecto del trabajo.
Complementariedad Todos los aspectos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
El equipo, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con
Coordinación vista a sacar el trabajo adelante.
El trabajo en quipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
Comunicación Individuales.
El equipo funciona como una máquina con diversos engranajes;
todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el quipo fracasa.
Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza conlleva a anteponer el éxito del equipo.
Confianza Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar
entre sus demás compañeros porque confían en que estos harán lo mismo;
se sabe que este es el único modo en que el equipo puede lograr su objetivo.
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo
Compromiso su empeño en sacar el trabajo adelante.
34
Los roles del equipo
Creativo Colaborador
También llamados “aportantes”: Es una persona dispuesta a
ayudar a sus compañeros.
Estas personas son la principal
fuente de ideas e innovación Se suele cargar con trabajo
para el equipo. operativo.
Proponen alternativas frente a Su estilo de comportamiento es
los problemas, son novedosas, de Soporte.
muy creativas, pero algo
desordenadas e inquietas.
Su estilo de comportamiento es
de Promotor.
35
Los roles del equipo
Evaluador Moderador Vinculador
Es una persona que Son las personas que También llamado
siempre verifica que gozan de una gran “Relacionista”.
los procedimientos se habilidad para
respeten y respondan organizar y controlar Son los que más
a los conceptos e las actividades del fomentan la unidad y
ideas razonables. equipo. relaciones
Pueden ser “el poder Son buenos líderes y armoniosas entre
en la sombra”. algunas veces mal todos los miembros.
interpretados.
Su estilo de También facilita las
comportamiento es Su estilo de relaciones con otros
Analítico. comportamiento es equipos.
Controlador.
Puede asumir
cualquier estilo.
36
Módulo II:
Las dinámicas del
equipo
37
Lo que hace un líder
Provee la visión, determina los parámetros de éxito. Informa las
expectativas individuales y grupales.
A lo largo del trabajo, informa los avances, recibe información y genera
Comunicar confianza para la comunicación.
Al finalizar, informa la situación del cierre y recibe las mejoras.
Al inicio del trabajo, genera las condiciones de feedback, sensibiliza sobre
la necesidad del feedback.
Retroalimentar A lo largo del trabajo, genera feedback constante, incorporándolo como
herramienta.
Al finalizar el trabajo, los casos constituyen un feedback.
Al Inicio del trabajo, genera expectativas y objetos comunes.
A lo largo, motiva constante al personal. Se brinda para solucionar
Motivar
problemas. Premia.
Al finalizar, Premia.
Al inicio del trabajo, determina las reglas claras.
Corregir A lo largo del trabajo, realiza seguimiento para determinar avances.
Al finalizar el trabajo, Premia.
38
39
¿Cuál es el objetivo de este equipo?
¿Cuál es la “razón de ser” de este equipo?
¿Cuál es su “medida de éxito”?
¿TODOS están “enterados” del objetivo?
¿TODOS estamos alineados a este objetivo?
¿TODOS tenemos algo que contribuir con el objetivo?
40
Una buena comunicación es imprescindible para el
funcionamiento del equipo.
-Reuniones.
-Correo electrónico.
-Comunicación en línea.
Flujo de comunicación.
-Vertical.
-Horizontal.
Accesibilidad de los miembros.
Feed back.
41
El seguimiento o monitoreo
Debe proveer información
adecuada sobre el estado del
caso para identificar
oportunamente cualquier
desviación en relación a lo
planeado con el objetivo de tomar
decisiones para corregirlas.
42
Motivación
Es lograr que el
colaborador tenga la
voluntad de hacer lo que a
los intereses de la
organización convenga,
con la convicción de su rol
asignado.
43
Los conflictos en el equipo
Conflictos personales.
Diferencias de carácter.
Diferencias de puntos de vista.
Pautas.
Generar un espacio para solucionar
el problema.
Hablar con las partes. (salvaguardar
los casos)
Tomar una decisión en bien del
servicio.
“El equipo que pelea, fracasa!”
44
Los correctivos: sanciones
Desde el inicio aclarar qué cosa se
sancionará.
¿Qué hacer?
Con respeto (sin humillaciones).
Informando la causa.
Midiendo el daño.
Así como se sanciona, se premia.
“Propicia el buen clima, pero con disciplina”
45
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Visión, Objetivos, Estrategias y Políticas del
Nuevo Modelo de Gestión
46
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Implementación del nuevo CPP
Propuesta de Implementación del NCPP- aprobada por
Acuerdo de Junta de Fiscales Supremos Nº 457 del 4 de
noviembre de 2004 contiene:
•Visión y Misión
•Objetivos
•Estrategias
•Políticas
•Componentes del Sistema de Gestión Fiscal Penal
•Sistema de Monitoreo y Evaluación de la Gestión Fiscal
•Diseño del Nuevo Despacho Fiscal
47
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Diagnóstico, Misión
Visión, Valores
Objetivo
General
Objetivos de Objetivos
Implementación Funcionales
Ejes estratégicos transversales de acción funcional y apoyo
Estrategias y Políticas
U.C. Asist.
Gerencia General Instituto de
Función Fiscal a Víctimas
Medicina Legal
Suministro de Recursos
y Testigos
Proyectos de Proyectos
Implementación Funcionales
Metas Globales de Mediano y
Largo Plazo
Metas Operativas
de Corto Plazo
48
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Visión
Acciones Valores
Misión
Imagen Es lo que queremos que la sociedad perciba de
Objetivo nosotros producto de nuestras acciones
Metas Estratégicas
y Operativas
49
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Cadena del Valor Agregado para la implementación del NCCP
Identificación y Oportunidad
definición de en la entrega
Identificación de la Diseño de las metas del servicio-
demanda potencial despachos operativas del niveles de
y la demanda organización nuevo modelo eficiencia y
efectiva penal eficacia
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
1.Identificación de Resultado
2. Organización 3. Planificación 4.Expedición
Demanda (Beneficio
Objetivos del Despacho Fiscal y producción del servicio del Usuario)
del servicio Fiscal
Funcionales
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN FISCAL
1. Personal
ACTIVIDADES DE
2. Capacitación
APOYO
3. Infraestructura y Equipamiento
Objetivos de 4. Aplicación de Tecnología
Implementación
5. Difusión
6. Suministros
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN
50
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
VISIÓN:
Lograr que la sociedad peruana confíe en el sistema de justicia penal, dentro del cual
la actuación fiscal hace posible que sólo el culpable de un delito sea acusado y
sancionado de acuerdo a ley.
VALORES: Son signos integradores comunes que enmarcan un tipo determinado
de conducta aceptada por todos.
- Transparencia
- Oportunidad
- Seguridad
- Accesibilidad
- Predicibilidad
MISIÓN:
Conducir dentro del marco de la ley la investigación del delito, orientada a obtener los
elementos probatorios para sustentar su acusación en juicio con un resultado exitoso
para la sociedad.
51
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Imagen Objetivo
Lograr la Confianza de la Sociedad
Objetivo General
Entregar un servicio fiscal oportuno y transparente que satisfaga la
necesidad de justicia a la sociedad.
52
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Objetivos de la Función Fiscal
Obtener en la investigación del delito los elementos probatorios para
sustentar su acusación y llevar exitosamente el caso a juicio.
Reducir los tiempos de ejecución de las investigaciones y cumplir con los
plazos procesales.
Elevar la productividad expresada en términos de casos investigados,
llevados a juicio y culminados con éxito por los fiscales.
Elevar el nivel de contribución con el Órgano Jurisdiccional con el propósito
de obtener un mayor nivel de precisión en la determinación de la culpabilidad
o inocencia de los procesados.
53
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Estrategias Funcionales
Establecer criterios generales y específicos para la evaluación de denuncias,
orientados a reducir la cantidad de denuncias no válidas.
Establecer un sistema de incentivos a la labor fiscal que promueva la eficacia
y eficiencia de las investigaciones y que premie el cumplimento de los plazos
procesales.
54
NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL MINISTERIO PÚBLICO
FISCALÍA DE LA NACIÓN
Estrategias Funcionales
Promover e institucionalizar el trabajo en equipo a todo nivel, donde se
analicen los problemas y se planteen soluciones que contribuyan a mejorar la
función fiscal.
Construir el Tablero de Gestión Estratégica del Órgano de Gobierno
Institucional, que facilite la evaluación objetiva del desempeño de la gestión
institucional. Los indicadores que allí se consideren, deben desplegarse
desde la perspectiva de los usuarios del Ministerio Público.
55
Distintas Versiones, Distintas Aplicaciones
C=M+D-T
56
Elaboración: Equipo Técnico de Implantación del NCPP del MP
Distintas Versiones, Distintas Aplicaciones
Corrupción = Monopolio + Discrecionalidad - Transparencia
Una famosa fórmula que define la corrupción como una función de la
discrecionalidad, el monopolio y la falta de transparencia, (Robert Klitgaard
1994) .
De esta manera, cuando un funcionario (o un punto en una estructura
administrativa) posee capacidad de tomar decisiones por sí mismo sin compartir
este poder con otras instancias (+ Monopolio), estas decisiones no están
sujetas por las normas y por las prácticas a condiciones o requisitos claros (+
Discrecionalidad), y el proceso no resulta visible para otras instancias de la
administración o de la ciudadanía (- Transparencia), se configuran las
condiciones ideales para que ocurran hechos de corrupción.
57
Elaboración: Equipo Técnico de Implantación del NCPP del MP
