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Marketing Centrado en El Cliente

Este documento presenta una lectura básica sobre la centración en el cliente. Introduce el concepto y su importancia para el éxito empresarial, citando a Cyrus McCormick como uno de los primeros empresarios en adoptar una estrategia centrada en el cliente en el siglo XIX. Luego, la lectura explora cuatro secciones principales: entender al cliente, construir una cultura centrada en el cliente, desarrollar una estrategia y tácticas de marketing centradas en el cliente, y conclusiones. Finalmente, incluye secciones complementarias sobre innov

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Marketing
Sunil Gupta, editor de la serie

LECTURA + VÍDEOS

Centrada en el cliente

ROHIT DESHPANDÉ
Escuela de Negocios de Harvard

8171 | Publicado: 30 de junio de 2014

1
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el MERCADO ESTRATEGICO SMDV UNIANDES 202410_EMBA4300_01 de Silvana Maria Dakduk Valle en la Universidad de Los Andes Colombia
(UniAndes) desde enero de 2024 hasta marzo de 2024.
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Tabla de contenido

1. Introducción................................................ ................................................. ..........................................3

2 Lectura esencial ................................................. ................................................. ................................6

2.1 Entender al cliente................................................ ................................................. .........6

2.1.1 Evaluación de las necesidades y valores del cliente................................. ...................................8

2.1.2 Medición de la satisfacción del cliente y recopilación de comentarios.................................... ..13

2.2 Construyendo una cultura centrada en el cliente.................................... ................................................dieciséis

2.3 Servicio al Cliente................................................ ................................................. ...................22

2.3.1 Desarrollar una estrategia centrada en el cliente ........................................ ................................22

2.3.2 Tácticas de marketing centradas en el cliente ........................................ ........................................24

2.4 Conclusión ................................................. ................................................. ................................29

3 Lectura complementaria................................................ ................................................. ........................30

3.1 Centración en el cliente e innovación................................................. ................................................30

3.2 Retromarketing: lo opuesto a centrarse en el cliente ......................... .................33

4 términos clave ................................................. ................................................. ........................................34

5 Para lecturas adicionales................................................ ................................................. ................................34

6 Notas finales ................................................ ................................................. ................................................35

7 Índice ................................................. ................................................. ................................................. .38

Esta lectura contiene enlaces a videos en línea, indicados por el ícono de arriba. Para acceder a
estos videoclips, necesitará una conexión a Internet de banda ancha. Verifique que su
navegador cumpla con los requisitos técnicos mínimos visitando [Link]

Rohit Deshpandé, profesor de marketing Sebastian S. Kresge de la Escuela de Negocios de

Harvard, desarrolló esta lectura básica con la ayuda de la escritora Jennifer LaVin.

Copyright © 2014 Corporación Editorial de la Escuela de Negocios de Harvard. Reservados todos los derechos. Para solicitar copias o solicitar
permiso para reproducir materiales (incluida la publicación en sitios web académicos), llame al 18005457685 o visite [Link]

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 2

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1. INTRODUCCIÓN

W. Sin clientes, las empresas no podrían tener éxito. Por eso el término

centrado en el cliente (junto con centrado en el cliente, orientado al mercado y orientado al mercado) .

impulsado) se ha convertido en todo el mundo en sinónimo de estrategia empresarial proactiva.

La primera mención comúnmente citada del marketing centrado en el cliente fue en la

segunda mitad del siglo XIX, cuando Cyrus McCormick se convirtió en el primer empresario
estadounidense reconocido en ejecutar con éxito una estrategia de marketing y publicidad
centrada en los clientes. McCormick fue el primero en recibir una patente para una segadora
mecánica tirada por caballos que reemplazaría la guadaña de mano que se había utilizado en la
agricultura durante miles de años. Pero McCormick no fue sólo un inventor; Fue verdaderamente
pionero en prácticas comerciales centradas en el cliente. Por ejemplo, trasladó sus líneas
de producción en masa del estado de Nueva York a Chicago no sólo para estar más cerca de
sus clientes predominantemente del Medio Oeste, sino también para tener fácil acceso a vías
navegables y a la creciente infraestructura ferroviaria estadounidense que permitía costos
de transporte más baratos. ahorros que podría traspasar a los agricultores. Entendió la
importancia de la calidad y la mejora constante de los procesos en su fábrica, y la necesidad de
generar satisfacción del cliente y lealtad a la marca a largo plazo.

En una biografía de McCormick, su nieto señaló que su abuelo solía decir: “No quiero
obtener todos mis beneficios de una sola venta; quiero fabricar máquinas tan buenas que el
granjero y sus hijos vuelvan y vuelvan”. nuevamente para comprar más máquinas
McCormick" . su territorio, entregar segadoras e instruir a los compradores sobre su
funcionamiento, almacenar repuestos, estar preparado para realizar trabajos de reparación y
prestar servicios de campo, elaborar informes, cobrar el dinero adeudado en pagarés y
distribuir publicidad”.

Gran parte de su publicidad histórica (ver Anexo 1) incluyó testimonios de

clientes satisfechos. McCormick también estableció una forma temprana de redes
sociales, fomentando demostraciones de productos después de la iglesia los domingos, cuando
familias enteras se reunían en las ciudades. También fue uno de los primeros
empresarios estadounidenses en ofrecer precios estándar, pagos a plazo y garantías
de devolución de dinero.3 A pesar de los primeros éxitos de McCormick, a Peter Drucker
se le atribuye a menudo el mérito de ser el primero en reconocer el marketing no como
una actividad funcional especializada, sino como una actividad funcional especializada. “todo el
negocio visto desde el punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del
cliente.” En su icónica obra de 1954, The Practice of Management, afirmó que “sólo existe una definición válida

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 3

del propósito comercial: crear un cliente”. Esta idea de impulsar el concepto de marketing a
través de la planificación organizacional era novedosa en ese momento. Drucker también
sostuvo que “es el cliente quien determina qué es un negocio. Para ello es
el cliente, y sólo él, que por estar dispuesto a pagar por un bien o
servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes.”4

ANEXO 1 Anuncio de la máquina cosechadora McCormick, c. 1875

Fuente: McCormick Reaper, c. 1875. Anuncio de McCormick Harvesting Machine Company, de una revista agrícola
estadounidense. Colección Granger, Nueva York.

Theodore Levitt avanzó aún más en este concepto con su ahora famoso artículo de 1960
“Marketing Myopia” en Harvard Business Review. En este artículo, Levitt instó a las
organizaciones a hacerse la pregunta: "¿En qué negocio estamos realmente?" e introdujo la
idea de marketing más influyente del último medio siglo: que a las empresas les irá mejor
al final si se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes en lugar de vender
productos. Cita la industria ferroviaria como una de las principales
ejemplo de un sector que no se planteó esa pregunta. ¿Por qué dejaron de crecer los
ferrocarriles? No porque la gente ya no necesitara transporte. Y no porque otras innovaciones
(automóviles, aviones) cubrieran las necesidades de transporte. Levitt sostiene que los
ferrocarriles dejaron de crecer porque no cambiaron ni crecieron para satisfacer las
necesidades de los clientes. Los ejecutivos pensaron incorrectamente que estaban en el
negocio ferroviario y no en el negocio del transporte. Se veían a sí mismos como proveedores
de un producto en lugar de servir a los clientes.5

¿Qué significa entonces que una organización esté verdaderamente orientada hacia el
¿cliente? Décadas después de los trabajos innovadores de Drucker y Levitt, la orientación
al cliente se definió formalmente como “el conjunto de creencias que anteponen los intereses
del cliente, por delante de los de todas las demás partes interesadas, como propietarios, gerentes
y empleados”.6 De hecho, La orientación al cliente llegó a ser conocida como parte de un
conjunto de valores profundamente arraigados que refuerza consistentemente el enfoque
en el cliente en todas las organizaciones. Pronto surgió el término “centralidad en el cliente”, que

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 4

encapsuló estos conceptos, se convirtió en parte del léxico de marketing, acuñado por el autor de esta lectura
en una reunión de la Asociación Estadounidense de Marketing en 1999.

En el vídeo 1, Ranjay Gulati, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece otra perspectiva
más sobre la centralidad en el cliente, afirmando que la humildad y la curiosidad son los medios para comprender
plenamente un mercado y sus clientes.

VÍDEO 1 Centrado en el cliente

Escanee este código QR, haga clic en el ícono o use este enlace para acceder al video: [Link]/hbsp2pNYfcm

Entonces, ¿qué hace que la centralidad en el cliente sea tan valiosa para las organizaciones? Masivo,
Se han realizado estudios de investigación globales de varios años centrados en cómo la cultura
organizacional, la orientación al mercado y la innovación afectan el desempeño de las empresas
que compiten en los mercados de empresa a empresa (B2B). 7 Estos estudios confirman que la orientación
al mercado y la innovación tienen un patrón de impacto positivo constante en el desempeño, donde el
desempeño y el éxito se definen por las ganancias, el tamaño, el crecimiento y la participación de mercado.

Los estudios también encontraron que las organizaciones que comparten este “perfil de éxito” exhiben
una serie de características comunes clave, como sigue:

• Están centrados en el cliente en lugar de centrarse en el producto o la tecnología.

• Superan a otras empresas en términos de conocimiento profundo de los clientes.

• Integran la marca con la centralidad en el cliente.

• Recompensan a sus empleados por la innovación centrada en el cliente, creando

organizaciones emprendedoras, abiertas y

entornos donde se fomenta la participación de los empleados, con

Especial énfasis en “deleitar” a los clientes.

Curiosamente, los estudios encontraron que entre estas empresas, la cultura corporativa incluso
parece prevalecer sobre la cultura nacional. No se encontraron diferencias en el perfil de éxito por país, industria
u otro grupo demográfico. Los estudios también revelaron que las empresas estadounidenses más
exitosas tienen el mismo perfil de éxito que las empresas más exitosas en mercados emergentes como los de
Brasil, China e India.

Desde finales de los años 1990, la dinámica del mercado ha seguido evolucionando. Naturalmente, Internet
ha desempeñado un papel importante en esta evolución. Ahora, con el surgimiento de lo que se conoce como
Web 2.0 (la dimensión interactiva y de medios sociales de Internet) en el siglo XXI, estamos
experimentando un cambio fundamental en el marketing: de un enfoque anterior en las empresas a una
la atención se centra en los consumidores, desde los individuos hasta las comunidades, desde los
nodos hasta las redes, y desde la publicidad push hasta la participación de los consumidores.8
Tecnología

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 5

En esencia, ha transferido el poder de las empresas a los consumidores, dándoles una voz mucho más

fuerte tanto en el sector B2B como en el de empresa a consumidor (B2C).

Para comprender plenamente la centralidad en el cliente, hay que reconocer que el concepto tiene un

fuerte componente de conocimiento. Esto requiere que las organizaciones no sólo gestionen eficazmente sus

sistemas de investigación e inteligencia, sino también que traduzcan ese conocimiento del mercado en

capacidades estratégicas (competencias) que se difundan organizacionalmente. Además, centrarse en el cliente

proporciona la base para una estrategia corporativa que se centra en atender a los clientes reales y potenciales.

Por lo tanto, la centralidad en el cliente encaja de tres maneras en una organización: como parte de un

sistema de gestión del conocimiento (comprender al cliente), como parte del desarrollo de competencias

estratégicas como organización que aprende (construir una cultura centrada en el cliente) y como base para

desarrollo y ejecución de la estrategia corporativa (servicio al cliente).9 La lectura esencial que sigue está

organizada en tres secciones principales que cubren estos temas.

Posteriormente, la lectura complementaria examina la dinámica entre la centralidad en el cliente y la

innovación y también proporciona una visión contraria al tema.

2 LECTURA ESENCIAL

2.1 Comprender al cliente

“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un

agujero de un cuarto de pulgada!

–Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, citando al empresario Leo McGinneva10

Basándose en la cita legendaria popularizada por Levitt, Russell S. Winer afirmó:

“Los clientes no quieren inherentemente comprar productos. Los productos cuestan dinero y, para los

compradores corporativos, reducen las ganancias. Los clientes compran productos por los beneficios.

que proporcionan las características del producto”. 11 Así, mientras las empresas venden automóviles,

los clientes compran transporte, imagen y libertad. Y mientras las empresas venden detergente para ropa, los

clientes compran ropa limpia. Entonces, la clave para un marketing exitoso es ser capaz de

comprender qué beneficios buscan los clientes, traducir esos beneficios en productos y luego comunicar

de manera efectiva la oferta del producto al cliente.

Para identificar estos beneficios, es necesario comprender lo que los consumidores valoran

es critico. Como regla general, los consumidores intentan maximizar lo que se llama atención al cliente.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 6

valor percibido (CPV), es decir, quieren el mayor beneficio (económico, funcional,

psicológico) del menor costo posible (evaluación, obtención, uso, disposición) del producto o
servicio (ver Cuadro 2).

Este concepto también se puede captar mediante la ecuación:

y la simple explicación de que un consumidor preferirá un producto o servicio que ofrece a en

lugar de ofrecer b cuando:

o equivalente,

ANEXO 2 Valor percibido por el cliente

Fuente: Kotler, Philip; Keller, Kevin; Marketing Management, 14th, © 2012. Impreso y reproducido electrónicamente con permiso de
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

Los especialistas en marketing pueden aumentar el CPV aumentando las ofertas de

beneficios, reduciendo los costos o ambas cosas. Pero es importante recordar que la relación
beneficiocosto general es lo que sigue teniendo valor para los clientes, y que reducir los costos
a expensas de los beneficios podría dañar la ventaja competitiva de una organización. La
empresa de informática Dell aprendió esta lección de la manera más difícil cuando subcontrató a sus clientes.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 7

Centro de llamadas de servicio a India y Filipinas. En ambos casos, la subcontratación resultó en falta de

personal, capacitación en ventas insuficiente y largos tiempos de espera en las llamadas, lo que causó

daños tanto al servicio como a la satisfacción del cliente. La competencia adicional de fabricantes

cada vez más capaces de ofrecer computadoras de bajo costo y servicio al cliente de alta calidad,

que alguna vez fue la ventaja competitiva única de Dell, provocó caídas significativas en la participación de

mercado y el precio de las acciones de Dell.12

2.1.1 Evaluación de las necesidades y valores del cliente

En el entorno B2B, forjar propuestas convincentes de valor para el cliente puede ser particularmente
difícil porque la presión para controlar los costos a menudo hace que los precios superiores parezcan

inalcanzables. De manera similar, en los mercados B2C globales, que son cada vez más

conscientes de los costos, es necesario persuadir a los clientes para que se centren en los costos totales en
lugar de simplemente en los costos de adquisición. (Consulte la barra lateral “¿Qué es exactamente un

cliente?”). Para hacer esto, un proveedor/vendedor debe tener una comprensión precisa de qué es lo que

valoran sus clientes.

Sin embargo, con demasiada frecuencia los especialistas en marketing utilizan un enfoque de “todos los

beneficios”, en el que enumeran todos los beneficios que creen que su oferta podría ofrecer a los clientes objetivo.

Este enfoque requiere la menor cantidad de conocimiento sobre los clientes y

Qué exactamente Es ¿Un cliente?

Con toda esta charla sobre clientes, cabe señalar que la definición de un
El cliente puede variar mucho. En algunas industrias, los mayoristas, minoristas y otras
partes de la cadena de distribución tienen una profunda influencia en las
decisiones que toman los clientes. Por eso es importante entender "el oficio". En otros
mercados, los influencers que no compran especifican el producto, aunque ni lo
compran ni lo utilizan. Entre ellos se incluyen arquitectos, ingenieros consultores y
médicos. En otros mercados más, una persona puede comprar el producto y otra
puede utilizarlo; Las situaciones familiares son un ejemplo obvio. En los mercados
comerciales e industriales, una organización de adquisiciones profesional puede
comprar un producto, mientras que una función operativa o de fabricación lo utiliza.

Fuente: Benson P. Shapiro, “¿Qué diablos es 'orientado al mercado?' " Harvard Business Review 66 (noviembrediciembre de
1988): 119126.

competidores y, por lo tanto, la menor cantidad de trabajo para construir. Sin embargo, la relativa

simplicidad de este enfoque tiene varios inconvenientes potenciales importantes.

Afirmar beneficios o hacer suposiciones sobre características que en realidad pueden no proporcionar

ningún beneficio a los clientes objetivo (particularmente en ausencia de cualquier

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 8

análisis competitivo exhaustivo) puede crear una larga lista de beneficios que podrían ser tan
similares a los de los competidores que podrían perderse verdaderos puntos de diferenciación.
Al reconocer que los clientes suelen tener alternativas que considerar, las
organizaciones suelen recurrir a un enfoque de “puntos de diferencia favorables”,
particularmente en un entorno B2B. Este proceso requiere un conocimiento competitivo
detallado, pero a menudo no transmite el valor de las diferencias resaltadas.
Peor aún, un producto o servicio puede tener varios puntos de diferencia y, sin una comprensión
detallada de los requisitos y preferencias del cliente y de lo que vale la pena satisfacerlos,
los vendedores pueden enfatizar puntos de diferenciación que entregan relativamente poco
valor al cliente. Esta presunción de valor supone nuevamente lo que debe ser valioso
para el cliente.

En cambio, a los especialistas en marketing les va mejor cuando adoptan un modelo de “enfoque de resonancia”, que

Implica demostrar una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y

diferenciar o resaltar las ofertas en los pocos elementos que más importan a los clientes
objetivo. Las empresas tienen a su disposición un número cada vez mayor de metodologías
de investigación; la mayoría son viables y pueden usarse de manera efectiva en diferentes
tipos de empresas y en todas las industrias utilizando métodos de recopilación de
datos extraídos de investigaciones etnográficas utilizadas en los campos de la antropología,
la psicología y la sociología.13 La barra lateral “Modelo de resonancia en acción” describe una
aplicación exitosa. del concepto.

Modelo de resonancia en acción

Ayudar a los clientes a reducir costos y al mismo tiempo aumentar sus propias ganancias puede ser la

recompensa por mapear y comprender cuidadosamente los valores de los clientes. Una empresa que

fabricaba resinas utilizadas en pinturas exteriores lo descubrió de primera mano. Al investigar las

necesidades de los contratistas de pintura comercial (un segmento de clientes clave), la empresa

descubrió que la mano de obra constituía la mayor parte de los costos de los contratistas,

mientras que la pintura representaba sólo el 15% de los costos. Armado con esta idea, el fabricante

de resina enfatizó que su producto se secaba tan rápido que los contratistas podían aplicar

dos capas en un día, reduciendo sustancialmente los costos de mano de obra.

Los clientes adquirieron el producto y desembolsaron felices una prima de precio del 40%.
para ello.

Fuente: James C. Anderson, James A. Narus y Wouter van Rossum, “Customer Value Propositions in Business
Markets”, Harvard Business Review 84 (marzo de 2006): 90–99.

Erich Joachimsthaler recomienda una metodología detallada que él llama “Creación

del panorama de la demanda”. A través de esta metodología, no es inusual que una empresa
rastree varios cientos o incluso miles de consumidores.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 9

comportamientos a través de observaciones, diarios, diarios y entrevistas, y agruparlos en

distintas categorías de metas, actividades y prioridades. A esto se suma tanta información
como sea posible sobre las necesidades, deseos, placeres y dolores de los clientes; en
resumen, todos los elementos contextuales que conforman el ecosistema dinámico y
complejo de la demanda de los clientes. Esto da como resultado un panorama integral
de la demanda de los consumidores. Este panorama debería mostrar con gran detalle
esquemático un ecosistema que ilustre cómo los consumidores viven sus vidas. También
debería revelar cómo los productos, servicios o marcas se cruzan en el tiempo y el espacio con
las ocasiones de los consumidores para vivir, jugar y trabajar, según lo define la matriz de
objetivos, actividades y prioridades que constituyen las características principales del
paisaje.14 Cada una de estas intersecciones se llama punto de contacto. En una empresa de
alquiler de automóviles, por ejemplo, sus puntos de contacto incluyen el proceso de reserva
(ya sea en línea o por teléfono), el checkin, la recogida del automóvil, los usos múltiples
del automóvil, la devolución del automóvil, cualquier interacción/material del programa de
fidelización, etc. Joachimsthaler cita la división FritoLay de PepsiCo como ejemplo de una
organización que se benefició enormemente de la creación de un panorama de demanda.
Consulte la barra lateral "FritoLay crea un panorama de demanda" para obtener detalles sobre este programa.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 10

FritoLay crea un panorama de demanda

Al darse cuenta de que sus estrategias de marketing se basaban en suposiciones de décadas de antigüedad sobre

el comportamiento del consumidor en el mercado de snacks, a mediados de la década de 2000, un nuevo jefe de

marketing se embarcó en la misión de comprender mejor cómo y por qué los clientes consumían los snacks FritoLay.

En ese momento, en cada tienda, los productos FritoLay se exhibían exclusivamente en una rejilla de alambre

especialmente diseñada conocida como exhibidor frontal (FEM), que servía como un punto de venta único para

los compradores de FritoLay. Sin embargo, si bien los FEM tenían como objetivo diferenciar los productos y

captar la atención de los clientes, la observación encontró que la mayoría de los consumidores se dirigieron

directamente a un punto en los estantes que parecían conocer en visitas anteriores. Para la mayoría de los

consumidores, el FEM, un santuario solemne para una marca querida, no existía. Este

La observación se opuso a creencias profundamente arraigadas, pero en gran medida no probadas, de que,

nueve de cada diez veces, la compra de refrigerios salados fue una compra impulsiva. De hecho, la mayoría de los

clientes parecían entrar a la tienda sabiendo exactamente lo que querían.

Esta revelación obligó al equipo a centrarse en ver el problema de marketing desde una perspectiva de afuera hacia

adentro, en lugar de desde adentro hacia afuera. Al optar por emplear el método del diario, a los individuos se les

entregaron cámaras y diarios y se les pidió que registraran sus actividades, episodios, momentos, pensamientos y

sentimientos relacionados con el consumo de alimentos durante un período de treinta días. A través

de un proceso de mapeo, la compañía aprendió que el comportamiento observado y reportado tiende a ser un

barómetro e indicador mucho más confiable del comportamiento del consumidor que una investigación más

directa sobre necesidades, valores y deseos, particularmente si las preguntas se plantean en relación con un tema

específico. producto, servicio o marca. La empresa descubrió que a partir del comportamiento observado es posible

inferir lo que los consumidores realmente quieren y desean.

La compañía también se enteró de que, si bien la marca Lay's se posicionó histórica y deliberadamente en la entrega

de beneficios funcionales (el sabor del chip en sí), resumidos en la noción de irresistibilidad (“Apuesto a que no

puedes comer solo uno”), de hecho, los clientes Lay's asoció con contextos de uso específicos, actividades y

consecución de objetivos que tenían más que ver con las emociones que rodeaban estos contextos que

con sentimientos sobre las patatas fritas en sí mismas (predominantemente, momentos de simple alegría que a

menudo invocaban sentimientos internos de comodidad y bienestar).

seguridades.

Estas exploraciones llevaron a la empresa a desarrollar un plan de acción estratégico que implicó no sólo

reorientar su estrategia, sino también repensar el desarrollo de nuevos productos, priorizar las innovaciones, reevaluar

su cartera general de marcas y renovar toda la activación de sus esfuerzos de marketing. Apenas unos meses después

de implementar su nueva estrategia, las ventas de sus productos en el muy disputado canal de consumo inmediato

aumentaron un 10% y en las tiendas de alimentación un 15%. Sin cambiar de tamaño ni de precio, el negocio de

3.000 millones de dólares de Lay, que representa cerca de un tercio de los ingresos de PepsiCo, aumentó entre un

10% y un 15% en un trimestre.

Fuente: Adaptado y reimpreso de Ocultos a plena vista: cómo encontrar y ejecutar la próxima gran estrategia de crecimiento
de su empresa por Erich Joachimsthaler. Harvard Business Review Press, Boston, MA: 2007, págs. 59–84. Copyright © 2007 de
Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 11

El proceso de recopilar y utilizar información detallada sobre clientes individuales en todos

estos puntos de contacto se denomina gestión de relaciones con el cliente (CRM). Un sistema
CRM integral puede proporcionar a una organización información agregada e
individual sobre sus consumidores.
que guía el desarrollo de ofertas de productos, servicios, programas y mensajes, y que
también permite un servicio personalizado al cliente. Maximizar el valor de toda esta información
puede mejorar en gran medida la rentabilidad de una empresa, pero esto a menudo requiere una
gran inversión en hardware, software de bases de datos y personal capacitado para analizar,
interpretar y utilizar los datos correctamente. Para ser de mayor utilidad, los datos y la
información de los clientes deben ir más allá de las funciones de investigación de mercado,
ventas y marketing para convertirse en el conocimiento y la sabiduría que impregnan todas las
funciones corporativas.

Por ejemplo, a finales de la década de 1990, el Royal Bank of Canada (RBC)

comenzó a recopilar y analizar datos sobre cada transacción de los clientes. Cuando la empresa
también encuestó a más de 2000 clientes para evaluar sus necesidades, descubrió que los
clientes querían mucho más que sólo el acceso y la comodidad que se había asumido. Más
bien, los clientes querían que su banco los valorara como individuos, independientemente
de cuándo y dónde hicieran negocios. En respuesta, RBC comenzó a desviar recursos de la
construcción de nuevas sucursales a la gestión de 10 millones de relaciones con los clientes.
Los datos también revelaron que el 60% de los paquetes de productos de la empresa
que combinaban una cuenta corriente, una tarjeta de crédito y el pago de facturas en cajeros
automáticos no eran rentables. En lugar de descontinuar estos productos o aumentar las tarifas,
RBC identificó la fuente del problema: los empleados del banco tenían que ingresar
manualmente las transacciones de pago de facturas en los cajeros automáticos.
Utilizando recomendaciones de los grupos de marketing, análisis, gestión de productos y
finanzas, RBC añadió a los paquetes el pago de facturas por teléfono y en línea de bajo coste.
Estas eran características que abordaban no sólo los problemas de operaciones internas que
se aclaraban a partir de los datos, sino también problemas que respondían a las necesidades
personales de los clientes. Los clientes aprovecharon estas opciones, haciendo rentable el
90% de los paquetes. Como resultado de esta y otras iniciativas centradas en el cliente, de 1996
a 2003, RBC pudo aumentar sus dividendos de 0,68 dólares por acción a 1,75 dólares
por acción, y RBC logró un crecimiento de clientes del 20% y un aumento del 13% en la rentabilidad promedio de los clientes. 15

Con la creciente capacidad actual para recopilar datos sobre los valores, necesidades y
comportamientos de los clientes, también surge la capacidad de crear relaciones más profundas,
más personalizadas y más duraderas con los compradores existentes y potenciales. Esta
información también permite a las empresas examinar sus bases de clientes con mayor
detalle, realizar análisis de rentabilidad y participar en un proceso llamado gestión
selectiva de relaciones para dirigirse a menos clientes, pero más lucrativos. Algunas
empresas han llegado incluso a “despedir” a clientes no rentables si no pueden volverlos
rentables.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 12

Por ejemplo, la empresa de electrónica de consumo Best Buy obtuvo un gran éxito
después de implementar una nueva estrategia centrada en el cliente a principios de la
década de 2000 que categorizaba a sus mejores clientes como “ángeles” (aquellos que
obtienen la mayor parte de las ganancias de la empresa comprando la mayor parte de la
mercancía al precio completo) y a los menos rentables como “demonios” (aquellos conocido
por comprar sólo con descuento e incluso revender productos en línea para obtener ganancias).
Se realizó una segmentación adicional, indicando cinco subgrupos dentro de los ángeles:
“Barrys”, hombres de altos ingresos; “Jills”, esposas/madres suburbanas; “Buzzes”, primeros
usuarios de tecnología; “Rays”, jóvenes hombres de familia con un presupuesto limitado; y
propietarios de pequeñas empresas. Para atender a sus mejores clientes, Best Buy
comenzó a tener más productos en stock, creó centros de fotografía digital, completó la
adquisición de su filial “Geek Squad”, que ofrecía servicio personalizado en la tienda o a domicilio
a los clientes de alto nivel. valorar a los clientes y comenzó a capacitar a sus empleados
para identificar Barrys y Jills potenciales en la tienda y orientarlos hacia productos de alta
gama. En cuanto a los demonios, Best Buy los eliminó de sus listas de marketing,
disminuyó las ventas y los cupones que los atraían y estableció una tarifa de reposición del 15%
para evitar que las personas se beneficiaran de descuentos de “caja abierta”.16 (Para obtener
más información sobre la gestión selectiva de clientes , así como una descripción general del
tema, consulte Lectura básica: Gestión de clientes [HBP No. 8162].)

2.1.2 Medición de la satisfacción del cliente y recopilación de

comentarios

Dado el valor corporativo de retener a los clientes, los objetivos de una organización deben centrarse
en gran medida en satisfacer a su clientela. Después de todo, es difícil hacer crecer un negocio
si sus clientes no recomiendan sus productos o deciden no regresar.
Además, es difícil solucionar problemas que no sabes que tienes. Por eso es tan importante
medir la satisfacción y capturar comentarios significativos. Pero, ¿cuál es la mejor manera en que
las organizaciones deberían abordar esto?

Aunque la mayoría de las empresas dedican mucha energía a crear sistemas CRM
sólidos y a escuchar la “voz del cliente”, pocas están muy contentas con el resultado de sus
esfuerzos. Las encuestas de satisfacción elaboradas, por ejemplo, implican modelos de
investigación patentados que pueden ser costosos de realizar y lentos en arrojar resultados. Una
vez entregados, sus hallazgos pueden ser difíciles de convertir en acciones prácticas. Los
resultados también pueden ser imprecisos; Las investigaciones muestran que la mayoría de los
clientes que terminan desertando a otra empresa se declararon “satisfechos” o “muy satisfechos”
en dichas encuestas justo antes de abandonar el barco. Otra técnica—
enviar ejecutivos a pasar tiempo en el campo puede generar nuevos conocimientos, pero pocos
equipos de gestión sostienen tales esfuerzos. (E incluso cuando lo hacen, a menudo les cuesta
convertir esos conocimientos en recetas que los empleados de primera línea puedan seguir).
Otro método es atraer a “clientes poderosos” (que gastan mucho y tienden a estar profundamente
comprometidos con la empresa) para hablar sobre sus necesidades.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 13

experiencias. Si bien pueden destacar cuestiones críticas, los empleados de primera línea no pueden

aprender fácilmente sobre sus propios comportamientos de esos clientes ni desarrollar soluciones para los

problemas que plantean.

Afortunadamente, un número cada vez mayor de empresas ha desarrollado programas eficaces de

comentarios de los clientes que evitan estos desafíos desde el principio.

En lugar de crear mecanismos centralizados y elaborados de investigación de clientes, estas empresas comienzan

su ciclo de retroalimentación en la primera línea. Los empleados que trabajan allí reciben evaluaciones de

su desempeño por parte de las personas más capacitadas para realizar una evaluación: los clientes a los que

acaban de atender. Luego, los empleados pueden hacer un seguimiento con los clientes dispuestos en

conversaciones individuales para comprender en detalle qué valoran esos clientes y qué puede hacer la primera
línea para entregar mejor lo que

ellos quieren. Con el tiempo, las empresas pueden compilar los datos en una base de referencia de la

experiencia del cliente para aprovecharlos al realizar mejoras en los procesos y políticas.

Charles Schwab atribuye su cambio de rumbo precisamente a ese sistema. Todos los días, en cada una

de las 306 sucursales y cinco centros de llamadas de Schwab, los gerentes revisan los comentarios del día

anterior generados a partir de breves correos electrónicos de encuestas automáticas que se envían después de

cada interacción con el cliente. Los gerentes pueden utilizarlos para obtener comentarios individuales

sobre los consultores, buscar quejas y problemas comunes y luego plantear inquietudes en reuniones locales o

regionales semanales o mensuales. Este sistema de comentarios de los clientes ha ayudado a restablecer la

conexión de Schwab con sus clientes. En 2008, los ingresos de la empresa aumentaron un 11%, las

puntuaciones positivas de los clientes aumentaron un 25%, las nuevas cuentas aumentaron un 10% y, mientras

la industria de servicios financieros se vio duramente afectada por las turbulencias económicas, los clientes de

Schwab confiaron 113.000 millones de dólares en nuevos activos netos a la empresa. firme.17

Sin embargo, los circuitos de retroalimentación más fuertes hacen más que simplemente conectar a los clientes,

la primera línea y algunos tomadores de decisiones en la gestión; más bien, mantienen al cliente al frente y al

centro en toda la organización. Un enfoque popular que se utiliza en todas las industrias es el Net Promoter Score

(NPS), creado por Frederick Reichheld de Bain & Company. NPS clasifica a los clientes en uno de tres grupos

(promotores, pasivos y detractores) que permite a los empleados de toda la empresa ver de inmediato si la

experiencia de un cliente fue un éxito o un fracaso, y por qué. El NPS se genera al hacer la pregunta: "¿Qué

probabilidades hay de que nos recomiende a un amigo o colega?" En una escala de cero a diez, los encuestados

que dan un 9 o 10 son designados promotores, 7 u 8 son pasivos y 0 a 6 son detractores. NPS es el porcentaje

de promotores menos el porcentaje de detractores. (Consulte la barra lateral "¿Por qué utilizar una escala de cero

a diez?" para obtener una explicación de por qué este tipo de escala se utiliza a menudo en NPS).

Además, Reichheld recomienda incluir al menos una pregunta de seguimiento incluso en las encuestas más

breves: "¿Cuál es la razón principal de la puntuación que acabas de obtener?".

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 14

¿nos dio?" La respuesta proporciona un diagnóstico inicial de la causa raíz y ayuda a garantizar que, si
corresponde, el gerente adecuado pueda comunicarse con el cliente para obtener un diagnóstico y una
respuesta adicionales. Otra pregunta recomendada es: "¿Cuál es la mejora más importante que haría que sea
más probable que nos recomiende?" Por simplicidad y claridad, Reichheld sugiere que este tipo de
encuestas sean breves. Para involucrar aún más a los clientes y obtener más información sobre la
puntuación, los gerentes pueden hacer un seguimiento de los clientes en persona, por teléfono o por
correo electrónico.
Los foros que permiten discusiones grupales también pueden ser efectivos.

Como ocurre con cualquier tipo de auditoría corporativa, el significado también se puede extraer
mediante el examen de datos a lo largo del tiempo, como la búsqueda de cambios macroeconómicos en las
calificaciones. Esto puede proporcionar una señal temprana de problemas que deben abordarse. La
constancia también es un componente importante en el NPS o en cualquier otro sistema de satisfacción/retroalimentación.
Reichheld sostiene: “Si se mide y analiza [NPS] sólo una vez al año o una vez al trimestre, nadie prestará
atención excepto cuando se conozcan los resultados; el resto del tiempo, se centrarán en las ganancias. De
hecho, si no se desarrolla un proceso de medición de NPS que sea tan oportuno como sus
mediciones financieras, los empleados lo descartarán como una iniciativa corporativa más que está
aquí hoy y desaparecerá mañana”. 18 Es por eso que Reichheld sugiere tomar mediciones continuamente.
si es factible, garantizar el máximo número de oportunidades para probar nuevos enfoques y tácticas para ver
si los cambios mejoran los resultados. (Si las mediciones continuas no son factibles, entonces se deben
realizar semanalmente o mensualmente).

¿Por qué utilizar una escala de cero a diez?

1 Los clientes encuentran que una escala de cero a diez tiene sentido intuitivo, y a menudo relacionan la escala con
las calificaciones académicas, equiparando una calificación de 9 o 10 con una calificación de A o A, y
cualquier valor inferior a 6 con una calificación reprobatoria.

2 La mayor parte del mundo utiliza el sistema métrico, por lo que la mayoría de la gente ya piensa en unidades de

10.

3 Los clientes que creen que siempre hay margen de mejora pueden negarse a otorgarle a alguien una puntuación
perfecta; una respuesta de 9 ofrece una alternativa que evita empujarlos a la categoría pasiva.

4 No importa cuán cuidadosamente se construya una encuesta, los clientes transpondrán la parte superior y la

inferior; Incluir cero en la escala normalmente evita este problema, ya que cero casi siempre representa la
puntuación más baja.

5 Muchas de las empresas líderes del mundo están adoptando el estándar de cero a diez; a otros que
adopten este estándar les resultaría más fácil realizar comparaciones competitivas.

Fuente: Adaptado de Fred Reichheld y Rob Markey, “The Rules of Measurement: Understanding the Fundamentals of
the Net Promoter Score (NPS)”, en The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer
Driven World (Boston: Harvard Business Review Press, 2011), págs. 101–124.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 15

2.2 Construyendo una cultura centrada en el cliente

El marketing no es algo que se le hace al cliente; más bien, es cómo el cliente influye
en su organización. Para realizar plenamente el valor de la organización, una empresa debe
construir y mantener un conjunto de valores compartidos centrados en el cliente. Mucho más que
comprar software CRM, crear una cultura verdaderamente centrada en el cliente implica
desarrollar una comprensión profunda y efectuar un verdadero cambio organizacional para
centrarse en el cliente. Recopilar, estandarizar, organizar y traducir la información de los
clientes que proviene de toda una organización requiere que las empresas establezcan
algún tipo de infraestructura que sirva para coordinarlo todo.

Algunas empresas lo han hecho y siguen haciéndolo muy bien. En noviembre de 2008,
terroristas armados atacaron una docena de lugares en Mumbai, India, incluido el hotel de
lujo Taj Mumbai. Durante el ataque murieron 31 personas y 28 resultaron heridas, pero al
día siguiente el hotel sólo recibió elogios porque sus huéspedes se sintieron abrumados por
la dedicación de los empleados al deber, su deseo de proteger a los huéspedes sin tener en
cuenta su propia seguridad personal y su rápida Pensamiento “fuera de lo manual”. Hasta 11
empleados del Taj (un tercio de las víctimas del hotel) sacrificaron sus vidas mientras
ayudaban a escapar a entre 1.200 y 1.500 huéspedes.19 ¿ Qué creó esa cultura extrema
centrada en el cliente? ¿Y qué pueden hacer otras organizaciones para emular ese nivel de
servicio?

En el Taj Mumbai, la creación de una cultura centrada en el cliente incluyó sistemas

inusuales de contratación, capacitación e incentivos que crearon una cultura organizacional en
la que los empleados estaban dispuestos a hacer casi cualquier cosa por los huéspedes. La
gerencia buscó nuevos reclutas en lugar de contrataciones laterales, y contrató a personas de
pueblos pequeños y áreas semiurbanas donde sentían que los valores tradicionales indios
(respeto por los mayores y maestros, humildad, consideración por los demás, disciplina y
honestidad) todavía dominaban. En lugar de contratar por habilidades o talento, el Taj Mumbai
incorporó gerentes que buscaban una carrera en una sola empresa y que exhibían integridad y
devoción al deber. El hotel capacitó a sus trabajadores durante 18 meses, seis meses más que
el estándar de la industria, y les enseñó a improvisar en lugar de hacer las cosas “según las
reglas”. La gerencia insistió en que los empleados antepusieran los intereses de los huéspedes
a los de la organización y se aseguró de que los empleados supieran cómo tratar con los
huéspedes sin consultar a un supervisor. El Taj también utilizó el reconocimiento
oportuno, no el dinero, como recompensa, y se aseguró de que este reconocimiento viniera de
los supervisores inmediatos, no sólo de la alta dirección.20 (Para ver otro ejemplo de un
modelo de cultura centrada en el cliente en una empresa pequeña, consulte el recuadro “Éxito en
Sixthman”).

Singapore Airlines (SIA) ofrece un nivel similar de servicio al cliente al Taj

concentrándose en las necesidades del cliente a través de un servicio excepcional a bordo. En el
momento de su fundación en 1972, SIA consideró que dicho servicio era el único elemento de

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente dieciséis

competencia en la que una aerolínea podía forjar una identidad distintiva, y era un nicho de
mercado que SIA consideraba especialmente maduro para su explotación. Por lo tanto, la
empresa estableció un riguroso sistema de contratación de personal de servicio, que
requirió tres entrevistas y la asistencia a una fiesta de té con la gerencia, donde los
solicitantes fueron observados y juzgados por su aplomo, confianza, habilidades de
comunicación y actitud positiva hacia el trabajo y el servicio. Las tripulaciones de cabina
pasaron por un riguroso programa de entrenamiento de cuatro meses que se describe como
un cruce entre una escuela de acabado y un campo de entrenamiento militar. Para
reforzar la cultura de servicio, los miembros de la tripulación continuaron asistiendo a
sesiones de reentrenamiento programadas periódicamente.

Como resultado de esta estrategia, SIA se dio a conocer por la destacada calidad de su
servicio. La gerencia creía que había "cambiado las reglas del juego para que los otros
jugadores no supieran cómo jugar". Para medir y mejorar continuamente su servicio,
SIA se basó en varios métodos para saber qué pensaban los clientes sobre el desempeño de
la empresa y dónde necesitaba realizar mejoras. La compañía no sólo hizo un seguimiento de
su proporción de elogios/quejas y publicó una muestra de comentarios buenos y malos en su
boletín mensual para empleados, sino que también encuestó a 25.000 pasajeros
seleccionados al azar cada trimestre para completar un cuestionario sobre 78 indicadores clave
de desempeño. SIA también participó en un proceso de evaluación comparativa y satisfacción del
cliente en toda la industria, ubicándose constantemente en la cima de casi todas las encuestas.
Posteriormente, la compañía lanzó un programa de servicio ampliado para incluir experiencia
previa y posterior al vuelo, así como una base de datos que permite a las tripulaciones de
vuelo acceder a perfiles de pasajeros premium individuales y atender todas sus
necesidades.21 En 2012, SIA ocupó el tercer lugar en satisfacción del cliente según los World
Airline Awards, la encuesta de satisfacción de pasajeros más grande del mundo.22

En lugar de centrarse en el servicio al cliente, Trader Joe's se centra en maximizar la

experiencia del cliente. El ex presidente Doug Rauch explica por qué en el vídeo 2.

VIDEO 2 Clientes, no consumidores

Escanee este código QR, haga clic en el ícono o use este enlace para acceder al video: [Link]/hbsp2umVowx

Naturalmente, establecer una cultura centrada en el cliente al iniciar una nueva

empresa es relativamente sencillo. Desafortunadamente, si bien la mayoría de las empresas
se consideran centradas en el cliente, con el tiempo incluso las organizaciones más exitosas
pueden encontrarse creando silos geográficos o basados en productos, donde el conocimiento
y la experiencia se alojan en unidades separadas. Este
dificulta el aprovechamiento de recursos a través de fronteras internas para ofrecer productos
de una manera que los clientes realmente valoren y estén dispuestos a pagar.23 Además,
ha habido cambios significativos en el mercado a medida que las empresas adquieren una
estructura cada vez más global y los productos se vuelven más complejos. y clientes más
exigentes.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 17

Después de cada evento, la empresa encuesta a sus invitados por correo electrónico, solicita
comentarios sobre su experiencia y hace preguntas muy específicas sobre "momentos
sorprendentes", personal que superó las expectativas, etc. Sixthman normalmente logra una tasa
de respuesta del 60% y utiliza ampliamente los resultados de la encuesta en su planificación;
por ejemplo, Sixthman crea una infografía que destaca las cuatro principales quejas y sugerencias de los encuestados.
Luego, los empleados se comprometen a cumplir una promesa interna de mejorar esos temas
el año siguiente; Estos compromisos a veces también se comunican a huéspedes anteriores.

En 2011, la revista INC reconoció a la empresa como “la empresa de viajes de más rápido
crecimiento en Estados Unidos” y la 87ª empresa de más rápido crecimiento en todos los segmentos
de la lista INC 500. Adquirida por Norwegian Cruise Lines en 2012, Sixthman continúa operando
como una subsidiaria de propiedad total, pero independiente.

Fuentes: Compañía Sixthman, [Link] consultado el 24 de julio de 2013; Andy Levine, entrevista
telefónica realizada por la escritora Jennifer LaVin, 23 de julio de 2013; Catherine Happe, “MAC Announces Winners of 2012 Business
Person of the Year Awards”, Cámara Metropolitana de Atlanta, 7 de junio de 2012, [Link]
2012/06/07/macannounceswinners Premiosempresariodelaño2012, consultado el 24 de julio de 2013.

Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de [Link], cree que “el mundo se está volviendo
cada vez más transparente: que la perfección de la información va en aumento. Si uno cree
eso”, dice, “se vuelve estratégicamente inteligente alinearse con el cliente. Piensas en el
marketing de manera diferente. En el viejo mundo, dedicabas el 30% de tu atención a crear un
gran servicio y el 70% de tu atención a promocionarlo. En el nuevo mundo, eso se invierte”. 24
Bezos también cree que las organizaciones centradas en la competencia con altas
calificaciones en servicio al cliente a menudo cometen el error de disminuir su vigilancia porque
sus puntos de referencia dicen que son las mejores. Él añade:

Pero, si te centras en los clientes, sigues mejorando. . Hablamos . .I

constantemente de cosas como la perfección de la información y la obsesión

por el cliente. También hacemos muchas cosas para mantener [a los empleados]
directamente en contacto con las necesidades de los clientes. Cada nuevo
empleado, sin importar cuán senior o junior sea, debe pasar tiempo en nuestros
centros logísticos durante el primer año de empleo.
Cada dos años realizan dos días de atención al cliente. Todo el mundo tiene
que poder trabajar en un call center.25

La misión corporativa de Amazon se alinea con las palabras de Bezos: “Buscamos ser el planeta de la Tierra
empresa más centrada en el cliente para cuatro grupos de clientes principales: consumidores,
vendedores, empresas y creadores de contenido”.26

Entonces, ¿cómo pueden las empresas establecidas emular a empresas como Taj Mumbai,
Singapore Airlines y [Link]? A través de su investigación, Ranjay Gulati ha descubierto
que las empresas exitosas tienden a participar en cuatro conjuntos de actividades para

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 19

lograr una cultura verdaderamente centrada en el cliente: coordinación, cooperación, capacidad

y conexión.

La coordinación implica establecer mecanismos y procesos estructurales que

Permitir a los empleados mejorar su enfoque en el cliente al armonizar la información y
las actividades entre las unidades. Al hacerlo, las empresas individuales o unidades
funcionales se ven obligadas a compartir información y las empresas comienzan a ver un
cambio de mentalidad. Los empleados de una unidad de negocio aprenden a reconocer que
“sus” clientes son activos compartidos, valiosos también para otras unidades. Esta cantidad
limitada de coordinación sienta las bases para niveles mucho más altos de coordinación para
venir.

Cooperación significa alentar a las personas en todas las partes de la empresa (a través de
medios culturales, incentivos y la asignación de poder) a trabajar juntas en interés de las
necesidades de los clientes. Las empresas centradas en el cliente utilizan tanto la sustancia como
el simbolismo para fomentar una cultura de cooperación centrada en el cliente, desarrollando
métricas que miden la satisfacción del cliente y las recompensas por centrarse en el cliente.
comportamiento. La mayoría también reorganiza la estructura de poder para que las personas
más cercanas a los clientes tengan la autoridad de actuar en su nombre.

Capacidad significa garantizar que suficientes personas en la organización tengan las

habilidades para ofrecer soluciones centradas en el cliente, así como definir una trayectoria
profesional clara para los empleados con esas habilidades. Las organizaciones que logran
ofrecer soluciones invierten mucho tiempo y recursos en desarrollar generalistas con
habilidades en más de un producto o servicio y que tengan un conocimiento profundo de las
necesidades del cliente y posean la capacidad de traspasar fronteras internas.

Finalmente, la conexión implica desarrollar relaciones con socios externos para

hacer que aumentar el valor de las soluciones sea más rentable. Al redefinir los límites,
las organizaciones no sólo pueden reducir costos subcontratando todas las actividades
excepto las principales, sino que también pueden crear soluciones de mayor valor combinando
ofertas con las de socios complementarios.27

La empresa de electrónica HewlettPackard (HP) ejecutó con éxito estos tipos

de actividades, lo que la convierte en un buen ejemplo de una empresa que se reinventó
creando una cultura más centrada en el cliente a principios de la década de 2000. En 1999,
HP no logró cumplir sus objetivos financieros y experimentó varios trimestres de crecimiento
lento. Como resultado, la junta directiva nombró a una nueva directora ejecutiva y le asignó el
mandato de hacer que la empresa fuera más relevante y conocedora del mercado.
Tras su fusión con Compaq en 2002, la empresa se embarcó en un nuevo camino centrado en
la orientación al cliente. Anteriormente, HP se consideraba una “empresa de ingenieros”. . . que
se vendía a ingenieros”, y había tenido éxito al desarrollar productos de alta calidad bajo el
supuesto de que “si lo construyes, ellos vendrán”. En 2004, HP estaba implementando una
nueva iniciativa a largo plazo que involucraba no sólo

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 20

Rehacer el departamento de marketing pero también transformar todos los procesos y el

pensamiento en toda la empresa. Un componente clave de esta transición, el programa Calidad
y Experiencia Total del Cliente de HP, implementó cambios en las siguientes áreas:
capacitación de los empleados, escucha del cliente, métricas y recompensas.

En primer lugar, HP ordenó una capacitación sobre “Poner al cliente primero” para empleados
y gerentes, instruyéndoles a escuchar a los clientes en cada etapa del ciclo de vida.
También aprendieron cómo integrar la experiencia del cliente con los valores y la estrategia de
HP, desarrollaron planes de acción para su grupo empresarial particular para mejorar la experiencia
del cliente y establecieron objetivos basados en el equipo.

En segundo lugar, la organización implementó una serie de medidas para obtener retroalimentación.
de clientes que incluía métodos tradicionales como inteligencia competitiva, grupos focales
y encuestas, así como un nuevo sistema llamado "Voz del Cliente", que es una base de datos basada
en la web que permite a los empleados registrar las inquietudes y elogios de los clientes. HP
también desarrolló un informe trimestral de gestión de quejas para los altos directivos; una “Línea
directa de Carly” que permitía a los clientes comunicarse directamente con la directora ejecutiva de
HP (en ese momento, Carly Fiorina) para enviarle comentarios e inquietudes; Consejos de
Clientes, durante los cuales los clientes compartieron sus experiencias directamente con altos
ejecutivos de HP; y oportunidades innovadoras para que los clientes colaboren
directamente con HP en el diseño de nuevos productos y soluciones.

En tercer lugar, HP midió directamente la experiencia del cliente de principio a fin por fase
del ciclo de vida y evento/transacción. Además, la empresa realizó un seguimiento periódico de
varias medidas indirectas de la lealtad del cliente, incluida la satisfacción del cliente, la intención de
recomprar y la intención de recomendar. A partir de estos, la empresa compiló un Índice Neto
de Fidelización del Cliente (CLI) a partir del cual pudo cuantificar los vínculos entre la fidelidad y el
desempeño financiero. De hecho, un ejecutivo señaló que un aumento de un punto en CLI resultó en
un aumento del 1,2% en el margen bruto y un aumento del 1,7% en la participación de mercado.

Finalmente, para los gerentes, el desempeño en la CLI ayudó a determinar recompensas como
como bonificaciones anuales. A escala de toda la empresa, HP creó los eAwards, que recompensan
los casos de servicio al cliente superior al permitir a los empleados acumular puntos que pueden
canjear por regalos o dinero en efectivo. Los empleados utilizaron el sistema para reconocer
públicamente el desempeño de otros empleados al brindar una experiencia superior al cliente.

Como resultado de estos esfuerzos, en 2004 HP ocupó el primer lugar en satisfacción

del cliente para servidores Intel y servicios de TI en estudios compilados por Technology Business
Research, por delante de Dell e IBM. Además, la empresa ocupó el primer lugar en Computerworld
en satisfacción del cliente y también ganó un premio.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 21

para obtener el mejor soporte en línea. HP ocupó el séptimo lugar en la lista de empresas más
admiradas de Fortune de 2004.28 En marzo de 2013, HP seguía siendo reconocida por su servicio al
cliente, compartiendo el primer puesto con Apple en una amplia encuesta de consumidores
estadounidenses que evaluaban la funcionalidad, la accesibilidad y la reacción emocional. al uso de
sus productos.29

2.3 Servicio al Cliente

Tradicionalmente, los clientes tomaban decisiones sobre si comprar un producto o servicio basándose
en alguna combinación de calidad y precio percibidos. Las empresas, por su parte, intentaron obtener
ganancias maximizando el volumen de ventas y reduciendo los costos marginales por unidad. Esa
estrategia convencional, sin embargo, ha demostrado
problemático porque las ventajas de costos de una empresa sólo pueden materializarse hasta cierto punto
antes de que se sacrifique la calidad. Incluso la lealtad del cliente, según indican las investigaciones, sólo
produce ganancias a corto plazo cuando las empresas confían en la antigua estrategia convencional.

Por eso se ha vuelto tan importante centrarse en servir al cliente. como jeff
Bezos de [Link] lo expresó: “No ganamos dinero cuando vendemos cosas; ganamos dinero
cuando ayudamos a los clientes a tomar decisiones de compra”. 30 Para lograrlo, las empresas
necesitan desarrollar una propuesta de valor y un posicionamiento competitivo basado en las
necesidades de los clientes.

2.3.1 Desarrollar una estrategia centrada en el cliente

En un artículo del MIT Sloan Management Review, Sandra Vandermerwe argumentó que “las empresas
que comprenden y encarnan los componentes vitales del enfoque en el cliente pueden avanzar de
una manera que dificulta que otras se pongan al día”. Añadió que una empresa mejora sus ingresos no
vendiendo más productos o servicios, sino aumentando la cantidad de dinero que los clientes gastan
en la empresa.31 Las empresas que adoptan una verdadera estrategia centrada en el cliente pueden
terminar vendiendo menos artículos, escribió Vandermerwe, pero en el A largo plazo, pueden esperar
fortalecer los ingresos y disminuir los costos al aumentar la longevidad, profundidad, amplitud y
diversidad del gasto de los clientes leales.

De hecho, la lealtad y retención de los clientes parecen ser factores importantes que
contribuyen constantemente a la rentabilidad y el crecimiento corporativo. En estudios realizados
en Bain & Company, Frederick Reichheld observó este efecto en docenas de industrias, determinando
que la lealtad del cliente está indisolublemente ligada a la lealtad de los empleados y los inversores y que
las empresas pueden utilizar la lealtad para arrojar una nueva luz sobre su proceso de creación de valor y
reexaminar y mejorar los fundamentos de sus estrategias centrales. Observó que “pocos
empresarios piensan que los clientes son anualidades. . . . Cuando los gerentes comiencen a
comprender las consecuencias económicas de la lealtad a largo plazo, comenzarán a administrar sus

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 22

negocios con el objetivo de cero deserciones”. 32 (Consulte la barra lateral “¿Cuánto vale un
cliente?” para una discusión de una metodología cuantitativa para medir el valor de los
clientes).

Por supuesto, las empresas no operan en el vacío y centrarse completamente en el cliente

sin tener en cuenta la competencia puede crear problemas.
Thomas Jones y W. Earl Sasser, Jr., estudiaron la deserción de clientes y descubrieron varias
suposiciones interesantes y comunes. La primera es que es suficiente simplemente satisfacer a
un cliente siempre y cuando el cliente haya calificado a la empresa con un cuatro o más (en una
escala de cinco puntos) y exista una relación sólida entre empresa y cliente. La segunda
es que la inversión necesaria para hacer que los clientes pasen de estar satisfechos a estar
completamente satisfechos no proporcionará un rendimiento financiero atractivo y, por lo tanto,
probablemente no sea un uso inteligente de los recursos.
La investigación de Jones y Sasser sobre docenas de empresas manufactureras y de servicios
muestra que estas suposiciones son profundamente erróneas.

De hecho, descubrieron que, excepto en unos pocos casos raros, la satisfacción total del
cliente es la clave para asegurar su lealtad y generar un desempeño financiero superior a largo
plazo. Admiten que la mayoría de los gerentes probablemente se dan cuenta de que cuanto
más competitivo es un mercado, más importante es el nivel de satisfacción del cliente. Sin
embargo, creen que la mayoría de los gerentes no se dan cuenta de cuán importante es el nivel de
satisfacción del cliente en mercados donde la competencia es intensa, como los de
bienes duraderos, equipos comerciales, servicios financieros y comercio minorista. En estos
mercados, existe una enorme diferencia entre la lealtad de los clientes simplemente
satisfechos y la de los clientes completamente satisfechos. Ya sea en mercados altamente
competitivos (por ejemplo, automóviles), monopolios virtuales (por ejemplo, compañías
de cable) o industrias con fuertes programas de promoción de la lealtad (por ejemplo, aerolíneas), los
clientes se extraviarán en el instante en que ya no estén completamente satisfechos y tengan
una alternativa. elección. Jones y Sasser sostienen, por tanto, que satisfacer completamente a los
clientes debería ser una parte integral de cualquier estrategia corporativa.33

Como se analizó anteriormente, las empresas deben esforzarse por definir claramente a
sus clientes, medir sistemáticamente la satisfacción del cliente utilizando una variedad de
métodos de medición y traducir la información sobre la satisfacción del cliente en mediciones de
lealtad, diferenciando la lealtad verdadera (basada en la entrega de un valor superior) de la lealtad
falsa (a menudo). como resultado de promociones de lealtad, altos costos de cambio o tecnología
patentada). Por encima de todo, las empresas deben ofrecer servicios de soporte de primer
nivel y un proceso de recuperación altamente receptivo cuando algo sale mal.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 23

¿Cuánto vale un cliente?

Conceptualmente, el valor de la base de clientes de una empresa es la suma de los valores de vida de sus
clientes actuales y futuros. Sunil Gupta, Donald Lehmann y Jennifer Ames Stuart han construido modelos
cuantitativos para calcular el valor de vida del cliente (CLV) para cada cliente. En sus términos más
simples, el CLV es el valor presente del flujo de ingresos futuro de un cliente, donde el cliente genera un
margen mt para cada período t. La fórmula utiliza una tasa de descuento de i y supone una tasa de retención
del 100%:

∑
metro

CLV = 100
= t
r% t
t (1 ) yo +

Teniendo en cuenta la tasa de retención de clientes (rt es la probabilidad de retener un cliente hasta el
período t), la fórmula se puede modificar de la siguiente manera:

señor
CLV = ∑ TT
t
t (1 + i )
En un estudio detallado de cinco empresas, Gupta et al. Intentó mostrar que calcular el valor para el
cliente no sólo es importante para las decisiones tácticas, sino que también puede proporcionar una
métrica útil para evaluar el valor general de una empresa. Argumentaron que los clientes son activos
intangibles importantes de una empresa y su valor debe medirse y gestionarse como cualquier otro
activo. En el estudio, encontraron que una mejora de 1 punto porcentual en la retención de clientes, el
margen o el costo de adquisición mejora el valor de la empresa en un 5%, 1% y 0,1%, respectivamente.
También encontraron que un 1% punto
Una mejora en la retención tuvo un impacto casi cinco veces mayor en el valor de la empresa que un
cambio de 1 punto porcentual en la tasa de descuento o el costo de capital.

Concluyeron que "quizás sea más importante no sólo para los gerentes de marketing sino
también para los altos directivos y analistas financieros prestar mucha atención a la tasa de retención de
clientes de una empresa", y que "la retención de clientes es una de las variables más críticas que
afectan la tasa de retención de clientes de las empresas". ganancias de por vida”.

Fuente: Reproducido con autorización de la American Marketing Association de “Valuing Customers”, de Sunil Gupta, Donald
R. Lehmann y Jennifer Ames Stuart, Journal of Marketing Research 41 (febrero de 2004); permiso transmitido por Copyright
Clearance Center, Inc.

2.3.2 Tácticas de marketing centradas en el cliente

Como vimos con el ejemplo de FritoLay, el éxito o no de un producto se ha convertido en

una cuestión que tiene menos que ver con los atributos y capacidades reales
del producto y más con lo que representa para los clientes y cómo construye o mantiene su
autoimagen o su imagen personal. identidad. Esto es particularmente cierto en
categorías de estilos de vida como alimentos, ropa, alcohol y automóviles. Entonces, si
bien muchos de los enfoques tradicionales de gestión de marca aún se aplican, los
especialistas en marketing que no logran incorporar la nueva dinámica del mercado
centrada en el cliente en la planificación estratégica y en toda la mezcla de marketing
pueden dañar fatalmente un producto o servicio.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 24

Consideremos la marca Oldsmobile de General Motors. A medida que los compradores de Olds envejecían,
GM creó campañas publicitarias (“No es el Oldsmobile de tu padre”, por ejemplo) destinadas a atraer a los
compradores más jóvenes a la marca existente, en lugar de centrar la atención de los compradores
jóvenes en un automóvil GM diferente o lanzar una nueva marca orientada a sus gustos.
A pesar de los costosos esfuerzos de GM para renovar la marca, la participación de mercado se desplomó a
fines de la década de 1990, lo que obligó a GM a descontinuar la marca por completo en abril de 2004.

Las marcas van y vienen, pero los clientes permanecen. Mientras los gerentes parecen comprar
En el concepto de enfoque al cliente a largo plazo, la mayoría no ha aceptado sus implicaciones lógicas.
La gestión de marca todavía exige mucha más atención por parte de la dirección que la gestión de clientes
en la mayoría de las grandes empresas y, como se analizó anteriormente, ese enfoque se ha vuelto cada
vez más incompatible con el crecimiento.

Cuando las empresas comienzan a centrarse en hacer crecer una base de clientes y no
necesariamente una marca, el pensamiento corporativo también comienza a cambiar. El desarrollo
y comercialización del Acura Legend por parte de Honda en los Estados Unidos es un buen ejemplo. Aunque el
mismo automóvil se introdujo en la mayoría de los demás países, incluido Japón, como Honda Legend, la
compañía tenía buenas razones para pensar que no tendría éxito usando ese nombre en los Estados Unidos.
En la década de 1980, los compradores estadounidenses, mucho más que sus homólogos de otros lugares,
asociaban la marca Honda con coches económicos; esperaban y confiaban en que la empresa les
proporcionaría automóviles económicos y confiables. En lugar de trabajar para cambiar esa imagen (que le
resultó útil a la empresa con sus otros modelos), la dirección decidió lanzar una nueva marca. “Acura” no
tenía un capital positivo establecido con compradores de alto nivel, pero tampoco tenía un bagaje que superar.

La exitosa estrategia de marca y posicionamiento de Honda contrasta directamente

a la decepción más reciente de Volkswagen con el Phaeton en el mercado estadounidense (ver Anexo
3). Volkswagen es una de las marcas más reconocidas del mundo y tiene un excelente valor de marca
entre los compradores de automóviles de precio bajo y medio. El Phaeton, sin embargo, es un automóvil de
lujo de alto precio, posicionado para competir con íconos como BMW y Mercedes. Para Volkswagen, el
automóvil es simplemente una extensión de la destreza de ingeniería de la que Volkswagen ya se
enorgullecía y creía que los atributos objetivos del Phaeton (equipamiento y acabado, comodidad y potencia)
eran competitivos con los de otras marcas de lujo. Desafortunadamente, la marca de una empresa la
definen en última instancia sus clientes y Volkswagen prácticamente no tiene valor de marca entre los
compradores de lujo en los Estados Unidos.34 Como resultado, en diciembre de 2005, después de sólo
dos años en el mercado, Volkswagen anunció el retiro del Phaeton. del mercado estadounidense, habiendo
vendido sólo 3.715 coches desde noviembre de 2003.35

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 25

ANEXO 3 El Volkswagen Phaeton 2004

Fuente: © Transtock/Corbis

Aunque los dos conceptos a menudo van en conjunto, actuar en el mejor interés
del valor de marca no es necesariamente lo mismo que actuar en el mejor interés del valor
del cliente. En su trabajo con empresas líderes en la elaboración de estrategias de marca
centradas en el cliente, Roland Rust, Valarie Zeithaml y Katherine Lemon sugieren siete directivas
que a menudo van en contra de la práctica común:

• Tomar decisiones de marca subordinadas a las decisiones sobre las relaciones con los clientes.
La gestión de marca se convierte en una tarea orientada al equipo al organizarse en torno
a los clientes o segmentos de clientes, creando o fortaleciendo el papel del gerente del
segmento de clientes y asignando recursos a esa función en lugar de a los gerentes
de marca tradicionales.

• Construir marcas en torno a segmentos de clientes, y no al revés. En Liz Claiborne, cada

uno de sus segmentos de clientes tiene su propia marca y personalidad; Las líneas
están tan bien diferenciadas por marca, ajuste y estilo que pocos clientes saben que están
fabricadas por la misma empresa.

• Haga que las marcas sean lo más estrechas posible. Si el cliente es central, entonces el
El objetivo de una marca debe ser satisfacer un segmento de clientes tan pequeño como
sea económicamente posible. La clave, por supuesto, es identificar el punto en el que la
creación de una marca más estrecha y clara genera beneficios para el cliente insuficientes
para pagar el costo de la empresa por respaldarla.

• Planificar extensiones de marca basadas en las necesidades del cliente, no en similitudes de componentes.
Muchas empresas son culpables de sobreextender la marca, evaluando las extensiones
según cuán similar es el nuevo producto al anterior, en lugar de juzgar si los clientes de
los dos productos son similares. Volkswagen cometió este error con el Phaeton e IBM
cometió este error con la PC, cuando IBM asumió que los clientes comerciales de sus
computadoras centrales eran similares a los clientes minoristas individuales. Por
otro lado, Virgin se ha expandido a una amplia variedad de productos no relacionados que
atraen a un segmento de clientes específico unidos por ofertas de precio asequible, alta
calidad y una imagen divertida y moderna.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 26

• Desarrollar la capacidad y la mentalidad para traspasar clientes a otros

marcas en la empresa. No tiene sentido gastar desproporcionadamente para mantener
la relación con el cliente de una marca si el cliente encaja más naturalmente
con otra marca del portafolio de la empresa. Los gerentes de marca necesitan conocer
a sus clientes lo suficientemente bien como para saber cuándo es el momento de
traspasarlos a otra marca.

• No tomes medidas heroicas. A veces una marca se vuelve muy poco atractiva para un
segmento de clientes, como GM finalmente aceptó con Oldsmobile y como
reconoció Nabisco cuando eliminó gradualmente su marca Mr. Salty luego de una
creciente preocupación pública por los efectos nocivos del exceso de sodio. Si bien
las marcas nunca deberían descartarse frívolamente, las empresas deberían
conservar sólo aquellas que tengan clientes ávidos, no sólo propietarios sentimentales
o gerentes de marca demasiado agresivos.
• Cambie la forma de medir el valor de la marca. Óxido y col. han desarrollado un modelo
para calcular el capital del cliente que toma en consideración el valor del capital, o la
calidad, el precio y la conveniencia objetivamente considerados de una oferta; valor de
marca, o la evaluación subjetiva del cliente del valor de una oferta de marca
más allá de su valor objetivamente percibido; y equidad en la relación, o los costos
de cambio. Una vez que se ha determinado en qué medida el valor de marca afecta
las decisiones de compra de los clientes, el modelo implica un análisis de los factores
que impulsan el valor de marca (ver Cuadro 4). Encontrar el peso relativo de estos
impulsores permite en última instancia determinar cuánto aumentará el valor del cliente
como resultado de una mejora determinada en cualquiera de los
impulsores del valor de marca, proporcionando a la gerencia una herramienta:
la responsabilidad financiera de las decisiones de marketing, tanto antes como
después. después de realizada una inversión, mediante la determinación del retorno
de la inversión (ROI).

ANEXO 4 Modelo de patrimonio del cliente

Fuente: Reimpreso de “CustomerCentered Brand Management" de Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon, Harvard
Business Review, septiembre de 2004. Copyright © 2004 de Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos
reservados.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 27

Junto con las iniciativas corporativas internas centradas en el cliente analizadas

anteriormente, HP se embarcó también en una misión externa centrada en el cliente. Tras
la fusión con Compaq en 2002, HP tenía cien empresas discretas
marcas. Como resultado, las características unificadoras, la propuesta de valor y la identidad
de marca de HP seguían sin estar claras para los clientes. Para remediar esto, la empresa
lanzó la “Operación Una Voz”, un esfuerzo sostenido para optimizar el marketing y desarrollar
la marca como un activo estratégico y financiero. HP creó equipos de marca que se enviaron a
toda la empresa para renegociar precios y establecer métricas de éxito como la lealtad del
cliente, el conocimiento de la marca y los cambios en la participación de mercado.
Reexaminó su combinación publicitaria total y desvió fondos de la publicidad televisiva
tradicional hacia Internet. La empresa consolidó su inversión en publicidad con una agencia
líder, eliminando 600 proveedores y ahorrando más de 100 millones de dólares al año de
un presupuesto publicitario de aproximadamente 1.000 millones de dólares.

Bajo los temas “HP ofrece más” y “+ hp = todo es posible”,

La mensajería se perfeccionó en los tres principales segmentos de clientes de HP, de la
siguiente manera:

• Empresa: “Exigir más”; “HP ofrece más de lo que la empresa

los clientes exigen: más responsabilidad, más agilidad y un mejor retorno de la TI”.

• Pequeñas empresas: “Obtenga más”; "HP permite a los propietarios de empresas

obtener más mediante la entrega: más confiabilidad, más servicio y soporte,
más experiencia local, todo a un precio competitivo".

• Consumidor: “Disfruta más”; "HP le permite disfrutar más de la vida al brindarle experiencias
tecnológicas simples y gratificantes que son excepcionalmente innovadoras,
intuitivas y empoderadoras".

En tan solo unos años, este mensaje centrado en el cliente demostró

resultados concretos. Las encuestas a clientes mostraron cambios en los atributos
asociados con la marca HP, con mejoras significativas en "adaptable", "sencillo",
"confiable" y "humano". El valor de marca de HP aumentó un 18% entre 2002 y 2003, en
comparación con el valor de marca de Dell, que mejoró sólo un 12%.36

De manera similar, como lo describió Erich Joachimsthaler, FritoLay aplicó las lecciones
de su nuevo panorama de demanda e implementó tácticas de marketing que reflejaban esta
nueva oportunidad de demanda; se centró en los momentos de la vida cotidiana en los
que los consumidores se toman el tiempo para pensar en lo que realmente importa, y no
simplemente en la ocasión del consumo de alimentos en el almuerzo o la cena. El
posicionamiento de Lay se alejó del énfasis en la calidad del producto, como en el caso de los “mejores”
papas fritas hechas en los Estados Unidos, la irresistibilidad y el conjunto de características,
y se centró más en cómo la marca Lay's clásica y totalmente estadounidense y sus
cualidades inherentes de bondad, salubridad, autenticidad y los valores del hogar se cruzaron
en esos momentos que importan a los consumidores.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 28

Para impulsar la activación, FritoLay definió claramente el momento Lay (un momento
típico en la vida cotidiana de los clientes) como el “pausa de la sonrisa” y aplicó este tema en
toda la mezcla de marketing. A partir de esto, Lay's lanzó el tema Momentos de sonrisa para
recrear la marca en todos los medios (desde televisión, prensa escrita, radio e Internet
hasta deportes y eventos especiales), en todos los canales de distribución y en todas
las marcas comerciales (Lay's Classic, Lay's Stax, Baked Lay's o Lay's Kettle Cooked), a
través de plataformas de visibilidad (sándwich, eventos minoristas, promoción de
sonrisas y días festivos como el 4 de julio), a través de la demografía de los clientes y a través
de múltiples puntos de contacto con los clientes (en el empaque, en las tiendas, en el Web y
en destinos de merchandising). Para FritoLay, la sonrisa reemplazó los esfuerzos de marketing
existentes con una propuesta conductual para, de hecho, sentarse, oler y probar las
patatas fritas, saboreando los momentos especiales y mágicos de su vida.
Como resultado, y además de los éxitos financieros discutidos anteriormente, el valor de
marca de Lay's aumentó en todos los segmentos; A los pocos años de pensar de manera
diferente acerca de los clientes, FritoLay había alterado fundamentalmente su estrategia para
enfatizar la mejora de los momentos de consumo por encima de la simple maximización del
volumen de ventas.37

2.4 Conclusión

En esta lectura hemos visto cómo la inteligencia de mercado recopilada cuidadosamente

puede llevar a las organizaciones a tomar medidas concretas para centrarse en el cliente.
Estas acciones incluyen, por ejemplo, apuntar a segmentos selectos del mercado, diseñar
nuevos productos y programas y modificar los existentes para satisfacer las necesidades de los
clientes. Como hemos visto, es importante que centrarse en el cliente no sea sólo
responsabilidad exclusiva de los departamentos de marketing, sino más bien un modo de
operación que abarque toda la organización. Al implementar una estrategia centrada en el
cliente, la dirección debe evaluar primero hasta qué punto esa estrategia es
importante para la organización; Naturalmente, el impulso para el cambio debe
provenir de un liderazgo fuerte que debe demostrar compromiso con el enfoque en el
cliente a través de palabras y acciones.38 Sólo entonces las organizaciones podrán beneficiarse
plenamente del valor de una estrategia corporativa integrada centrada en el cliente.

En las lecturas complementarias que siguen, examinaremos cómo las organizaciones

pueden llevar el enfoque en el cliente un paso más allá, utilizando estrategias impulsadas por
el mercado para cultivar innovaciones innovadoras. También se presenta una visión contraria
a la centralidad en el cliente.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 29

3 LECTURA SUPLEMENTARIA

3.1 Centración en el cliente e innovación

Tradicionalmente, el proceso de desarrollo de nuevos productos se consideraba

una secuencia de fases desde la generación de ideas hasta la comercialización del producto.
En ese modelo, la lluvia de ideas para nuevos productos proviene de muchas fuentes,
como quejas de los clientes sobre productos existentes, mejoras en la tecnología
de la competencia o laboratorios internos de investigación y desarrollo. El Cuadro 5 ilustra lo
que se llama un “embudo de innovación”, una representación del proceso mediante el
cual las ideas se convierten en productos.

GRÁFICO 5 El embudo de innovación

Fuente: Adaptado de Marco Iansiti, Thomas J. Kosnik y Ellen Stein, “Innovation: A CustomerDriven Approach”, 695016,
Boston, MA: Harvard Business School, 1994. Copyright © 1994 del presidente y miembros de Harvard. Colega. Reimpreso con
permiso.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 30

Pero ese modelo no explica el éxito de nuevos productos y soluciones innovadoras.

servicios que algunas organizaciones han fomentado en las últimas décadas. Por ejemplo:
¿Cómo pudo Dell Computer lanzarse de la nada y superar a Compaq y otros líderes
en la industria de las computadoras personales?
¿Por qué Home Depot dominó el segmento de bricolaje (hágalo usted mismo) durante su fase inicial
de crecimiento? ¿Y cómo creó Palm un segmento completamente nuevo con su primer PDA
(asistente personal digital)? Todas estas empresas tomaron tres acciones cruciales:

• Redefinieron el valor para los clientes en sus respectivos mercados.

• Construyeron sistemas empresariales potentes y cohesivos que podían ofrecer más de
ese valor que sus competidores.
• Elevaron las expectativas de los clientes más allá del alcance de la competencia.

Al crear sus productos y conceptos innovadores, estas empresas

Empleó lo que se conoce como estrategias de conducción del mercado . Estas estrategias no
pueden depender del desarrollo tradicional de nuevos productos porque las ideas se consideran
avances que requieren educar a los clientes sobre cómo o dónde comprar el producto y ayudarlos a
sentirse competentes al usarlo. El papel de las empresas aquí es crear clientes para construir una
categoría de producto completamente nueva, en lugar de simplemente satisfacer a los clientes
actuales.

Pero los éxitos que impulsan el mercado, como Home Depot, Palm y Dell, son poco comunes.
La mayoría de las empresas se centran en mantener un flujo continuo de productos o servicios de
última generación en categorías establecidas, o utilizan un enfoque impulsado por el mercado.
estrategia para satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes. Las empresas que emplean
esta estrategia se desafían a sí mismas a mantener el liderazgo en productos, buscando
incansablemente nuevas soluciones a los problemas que su último producto o servicio acaba
de resolver. Si alguien va a dejar obsoleta su tecnología, estas empresas quieren hacerlo ellas
mismas. Estas empresas impulsadas por el mercado necesitan ser continuamente
creativas por encima de todo, lo que a menudo significa adoptar ideas que se originan fuera
de la empresa, frecuentemente de los clientes. “No inventado aquí” no puede entrar en su
vocabulario o forma de pensar. De hecho, al centrarse en los clientes, pueden descubrir
no sólo errores evidentes en el servicio al cliente, sino también eficiencias que reducen costos e
incluso generan nuevas oportunidades para una empresa.39,40

Consideremos la empresa danesa de juguetes Lego. En la década de 1990, Lego

enfrentaba condiciones de mercado cada vez más desafiantes porque los niños pasaban más
tiempo libre con computadoras, videojuegos y televisión que con juguetes tradicionales. Así, mientras
Lego había ido ganando cuota de mercado en su categoría, los juguetes en general habían ido
perdiendo su parte del tiempo de los niños. Luego, la gerencia de Lego comenzó a hacer un esfuerzo
concertado para concentrarse en mejorar la relación con sus clientes. Una iniciativa, Mindstorms, creó
un equipo de ingenieros y

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 31

desarrolladores de software tanto de Lego como del Instituto Tecnológico de Massachusetts

(MIT). A través del programa, Lego creó ladrillos programables equipados con sensores que
permitieron a los clientes crear diseños y robots Lego móviles. A las pocas semanas de su
lanzamiento, más de mil usuarios habían pirateado el software que venía con los juegos de Lego para
realizar modificaciones y crear nuevos usos, muchos de los cuales eran mejoras del producto original.
Aunque inicialmente desconfió del hackeo, la gerencia finalmente aceptó el aporte y abrió su software
a modificaciones legales, impulsando las ventas entre usuarios adultos, un segmento de mercado
previamente no explotado que ahora representa más de un tercio de los ingresos de Lego. 41

Desde entonces, Lego ha seguido mejorando su orientación al cliente. De hecho, estudia

constantemente el comportamiento de los clientes y recientemente lanzó una exitosa línea de
productos centrados en las niñas, luego de una investigación de comportamiento que identificó
ciertas diferencias de género. (Los niños tienden a construir cosas de manera lineal, mientras que
las niñas crean sus propios entornos y desarrollan historias personales para acompañar sus
estructuras.) Lego, que alguna vez estuvo al borde de la bancarrota, ahora ocupa un espacio de
mercado en la convergencia de juguetes, educación, tecnología interactiva, software,
computadoras, electrónica de consumo y juegos.42,43

Por supuesto, las empresas también pueden tener éxito utilizando un enfoque híbrido;
Kikkoman de Japón es un buen ejemplo de una empresa que utilizó una combinación de
estrategias impulsadas por el mercado y orientadas al mercado. En 1950, la empresa empezó a
notar un aumento en la demanda de su salsa de soja en el mercado estadounidense. Resultó que
muchos veteranos militares que regresaron, asesores civiles del gobierno estadounidense y hombres
de negocios que habían trabajado en Japón después de la Segunda Guerra Mundial habían
adquirido el gusto por la comida japonesa, particularmente la salsa de soja. Debido a que la demanda
general era escasa, dada la falta de familiaridad de la población general con la comida
japonesa, Kikkoman se dedicó a crear demanda y descubrió que la mejor manera de llegar a los
consumidores estadounidenses era a través del contacto personal directo. Contrató a
economistas nacionales para crear recetas que incorporaran salsa de soja a la dieta estadounidense
principal, desde guisos hasta salsas para fiestas, y publicó anuncios impresos con sugerencias
de recetas. La clásica botella dispensadora introducida en 1961 fue creada para satisfacer las necesidades de los consumidores y

restaurantes en Estados Unidos; Kikkoman vendía tradicionalmente salsa de soja en latas de

medio galón en los mercados asiáticos.

Casi al mismo tiempo, Kikkoman observó que la dieta estadounidense enfatizaba en gran
medida el consumo de carne, que normalmente era mucho más cara en Japón y, por lo tanto, no se
consumía tanto allí. En respuesta, Kikkoman desarrolló e introdujo una salsa teriyaki
específicamente para el mercado estadounidense que se convirtió en un éxito inmediato. De
hecho, muchos consumidores descubrieron por primera vez el sabor de la salsa de soja teriyaki y
luego se convirtieron en consumidores habituales de salsa de soja.44

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 32

3.2 Retromarketing: lo opuesto a centrarse en el cliente

Stephen Brown escribe que los gerentes de marketing “han caído en su propia línea.
De hecho, creen que si amas lo suficiente al cliente, el cliente también te amará”. Él cree que esto es
“una completa tontería” y se estremece incluso “escribir el término 'centralidad en el cliente'. 45 Brown
sostiene que los clientes no saben lo que quieren ni saben lo que no quieren, como lo atestigua fácilmente
el éxito de innumerables productos rechazados por grupos focales, desde la minivan Chrysler hasta el
Walkman Sony. En cambio, propone el concepto de retromarketing, es decir, utilizar tácticas de los días en
que los especialistas en marketing “gobernaban el mundo” con “creatividad y estilo”, creyendo que
los especialistas en marketing obtienen más si se esfuerzan por conseguirlo. Sus ejemplos incluyen:

• Exclusividad: Retener el suministro y retrasar la gratificación de los clientes para evitar el exceso de
inventario y hacer que los compradores se sientan afortunados. Por acoplamiento caprichoso
La producción se ejecuta con “retiros” despiadados, Ty Warner avivó el deseo por el peluche Beanie
Babies. Con un precio de sólo 5 a 6 dólares cada uno, los gorros retirados se han vendido por
más de 3.000 dólares en subastas y han provocado peleas entre clientes frenéticos.

• Secreto selectivo: haga que los clientes pregunten: "¿Qué podría ser?" y "¿Por qué tanto silencio?"
como lo hizo Scholastic cuando retuvo el título, el precio, la trama, las copias de revisión y las
entrevistas con los autores antes de lanzar el cuarto libro de Harry Potter .

• Amplificación: nunca mantenga oculta la existencia de un secreto y genere rumores siempre que sea
posible, como lo hizo el inventor Dean Kamen antes del lanzamiento de “IT”, también llamado
“Proyecto Ginger”, que resultó ser el Segway personal, dos vehículo con ruedas. Inicialmente
no generó el éxito instantáneo esperado en el mercado de consumo, pero en su momento se
consideró “tan revolucionario que ciudades enteras serán modernizadas para acomodarlo”.

• Entretenimiento: la sensación de diversión impulsa el mejor marketing retro; hacer

presentaciones atractivas, divertidas o coquetas, como lo hicieron los promotores de la película AI
de Spielberg antes de su lanzamiento, diseñando una campaña que insertaba un nombre falso en los
créditos del avance, alentando a los fanáticos a buscar en Internet pistas sobre la película y
generando rumores con éxito. antes del estreno.

Naturalmente, Brown reconoce que el retromarketing no es apropiado en todos los casos.

ocasión, ni es aplicable a cada producto, servicio o segmento de mercado. Pero, sostiene, la gente no
quiere toda la verdad y quiere que no les gusten los especialistas en marketing, prefiriendo el marketing
anticuado, adorable y “deshonesto” a la “versión castrada, sin colmillos y disneyficada que se vende hoy en
día”.46

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 33

4 TÉRMINOS CLAVE

Valor de marca El conjunto de activos vinculados al nombre de una marca que aumentan o
restan valor a ese producto o servicio. Los activos pueden incluir conocimiento de la marca, calidad
percibida, asociaciones de marca, lealtad a la marca y propiedad intelectual.

costo de capital El costo de los fondos utilizados para financiar una empresa, generalmente el costo del
capital social o el costo de la deuda (tasa de interés).

gestión de relaciones con el cliente (CRM) Un modelo para gestionar las interacciones de
una empresa con sus clientes actuales y futuros; el uso de tecnología para organizar,
automatizar y sincronizar ventas, marketing, servicio al cliente y soporte técnico.

Mezcla de marketing Los componentes de una estrategia de marketing eficaz, que normalmente
incluyen producto, precio, ubicación y promoción (las 4 P). El término fue acuñado por primera vez
por Neil Borden, presidente de la Asociación Estadounidense de Marketing, en 1953.

retorno de la inversión (ROI) Una medida de desempeño utilizada para evaluar la eficiencia de
una inversión o para comparar la eficiencia de varias inversiones; Generalmente expresado
como porcentaje o proporción, el ROI se calcula como la ganancia (ganancia de la inversión menos el
costo de la inversión) dividida por el costo de la inversión.

punto de contacto Cualquier punto de contacto entre un comprador y un vendedor.

5 PARA LEER MÁS

Bezos, Jeff, Julia Kirby y Thomas A. Stewart. “Sí institucional: el HBR

Entrevista con Jeff Bezos”. Harvard Business Review 85 (octubre de 2007): 74–
82.

De Swaan Arons, Marc, Frank van den Driest y Keith Weed. "El último
Máquina de marketing”. Harvard Business Review 92 (julio/agosto de 2014): 54–63.

Deshpandé, Rohit, ed. Desarrollar una orientación de marketing. Londres: SABIO

Publicaciones, 1999.

Edelman, David C. y Marc Singer. "Competir en el recorrido del cliente".

Harvard Business Review 93, no. 11 (noviembre de 2015): 88100.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 34

Ettenson, Richard, Hannah Grove, Jonathan Knowles y Kevin Sellers. "Vender soluciones no
es suficiente". Revisión de gestión de Sloan del MIT 60, no. 1 (otoño de 2018): 54–59.

Gustafsson, Anders, Per Kristensson, Gary R. Schirr y Lars Weill. "Servicio

Innovación en empresas centradas en bienes”. Innovación de servicios. Nueva York:
Business Expert Press, 2016.

Levitt, Theodore. "La miopía de marketing." Harvard Business Review 38 (julio/agosto

1960): 24–47.

Levitt, Theodore. "Miopía del marketing: comentario retrospectivo". harvard

Business Review 53 (septiembre/octubre de 1975): 177–181.

Mikitani, Hiroshi. "El director ejecutivo de Rakuten sobre la humanización del comercio
electrónico". Harvard Business Review 91 (noviembre de 2013): 47–50.

Rawson, Alex, Ewan Duncan y Conor Jones. "La verdad sobre la experiencia del cliente".
Harvard Business Review 91 (septiembre de 2013): 90–98.

Toman, Nicholas, Brent Adamson y Cristina Gómez. “Las nuevas ventas

Imperativo." Harvard Business Review 95 (marzo/abril de 2017): 118–125.

Van den Driest, Frank, Stan Sthanunathan y Keith Weed. “Construyendo una visión
Motor." Harvard Business Review 94 (septiembre de 2016): 47–53.

6 NOTAS FINALES
1 Cyrus McCormick, El siglo de la muerte (Boston: Houghton Mifflin, 1931), pág. 35.

2 Cyrus McCormick, El siglo de la muerte (Boston: Houghton Mifflin, 1931), pág. 48.

3 Dr. Peter Reid Dickson, “Cyrus McCormick: A Legitimate Marketing Genius” (artículo, Universidad
Internacional de Florida, revisión editorial limitada, sin fecha),
[Link]/dhawley/mba622/.../5Cyrus%20McCormick. doc, consultado el 10 de julio de 2013.

4 Peter F. Drucker, La práctica de la gestión: un estudio de la función más importante en Estados Unidos.
Sociedad (Nueva York: HarperCollins Publishers, 1954), pág. 37.

5 Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review 53 (septiembre/octubre de 1975): 26–
28, 33–34, 38–39, 44, 173–181.

6 Rohit Deshpandé, John U. Farley y Frederick E. Webster, Jr., “Cultura corporativa, atención al cliente
Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis”, en Developing a Market Orientation,
editado por Rohit Deshpandé (Londres: SAGE Publications, 1999), p. 87.

7 Rohit Deshpandé y John U. Farley, “Cultura organizacional, orientación al mercado, innovación y desempeño
empresarial: una odisea de investigación internacional”, Revista internacional de investigación en marketing
21 (marzo de 2004): 3–22.

8 Pierre R. Berthon, Leyland F. Pitt, Kirk Plangger y Daniel Shapiro, “El marketing se encuentra con la Web 2.0,
Redes sociales y consumidores creativos: implicaciones para la estrategia de marketing internacional”, Business
Horizons 55 (mayo/junio de 2012): 261–271.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 35

9 Rohit Deshpandé, “Introducción”, en Developing a Market Orientation, editado por Rohit Deshpandé
(Londres: Publicaciones SAGE, 1999), pág. 6.

10 Leo McGinneva, citado por Theodore Levitt, The Marketing Imagination, New, Expanded Edition (Nueva York: The Free
Press, 1986), p. 128.

11 Russell S. Winer, Gestión de marketing (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004), pág. 10.

12 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Gestión de marketing, 14ª ed. (Río Upper Saddle, Nueva Jersey:
Pearson Prentice Hall, 2012), pág. 146.

13 James C. Anderson, James A. Narus y Wouter van Rossum, “Customer Value Propositions in Business Markets”,
Harvard Business Review 84 (marzo de 2006): 90–99.

14 Erich Joachimsthaler, “Creando el panorama de la demanda: cómo FritoLay posicionó una marca existente para
intersectarse con la vida diaria de los consumidores”, en Ocultos a plena vista: cómo encontrar y ejecutar la próxima
gran estrategia de crecimiento de su empresa (Boston: Harvard Business Review Prensa, 2007), pág. 9.

15 Ranjay Gulati y James B. Oldroyd, “The Quest for Customer Focus”, Harvard Business Review 83 (abril de 2005): 92–
101.

16 Gary McWilliams, “Cuidando la tienda: analizando a los clientes, Best Buy decide que no todos son bienvenidos”,
The Wall Street Journal, 8 de noviembre de 2004, págs. A1, A17.

17 Esta sección fue adaptada y reimpresa de “Closing the Customer Feedback Loop”, de Rob Markey, Fred Reichheld y
Andreas Dullweber, Harvard Business Review, diciembre de 2009. Copyright © 2009 de Harvard Business School
Publishing Corporation; reservados todos los derechos.

18 Fred Reichheld y Rob Markey, “The Rules of Measurement: Understanding the Fundamentals of the Net Promoter Score
(NPS)”, en The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a CustomerDriven World (Boston: Harvard
Business Review Press , 2011), pág. 12.

19 Rohit Deshpandé y Anjali Raina, “The Ordinary Heroes of the Taj”, Harvard Business Review 89 (diciembre de 2011):
119–123.

20 Rohit Deshpandé y Anjali Raina, “The Ordinary Heroes of the Taj”, Harvard Business Review 89 (diciembre de 2011):
119–123.

21 Rohit Deshpandé y Hal Hogan, “Singapore Airlines: Innovación en el servicio al cliente”, HBS No. 504
025 (Bostón: Escuela de Negocios de Harvard, 2003).

22 Jason Cristiano Ramon, “Las 10 mejores aerolíneas según la satisfacción del cliente”, USA Today, sin fecha,
[Link] consultado el 10 de julio,
2013.

23 Ranjay Gulati, “Romper silos: cómo ejecutar la promesa de centrarse en el cliente”, Harvard Business Review 85 (mayo
de 2007): 98–108.

24 Jeff Bezos, Julia Kirby y Thomas A. Stewart, “Sí institucional: la entrevista de HBR con Jeff Bezos”,
Harvard Business Review 85 (octubre de 2007): 74–82.

25 Jeff Bezos, Julia Kirby y Thomas A. Stewart, “Sí institucional: la entrevista de HBR con Jeff Bezos”,
Harvard Business Review 85 (octubre de 2007): 74–82.

26 Amazon, “Amazon Investor Relations”, [Link] , consultado el 22

de julio de 2013.

27 Ranjay Gulati, “Romper silos: cómo ejecutar la promesa de centrarse en el cliente”, Harvard Business Review 85 (mayo
de 2007): 98–108; y Ranjay Gulati y James B. Oldroyd, “The Quest for Customer Focus”, Harvard Business Review 83
(abril de 2005): 92–101.

28 Rohit Deshpandé y Seth Schulman, “Hewlett Packard (A)”, HBS No. 505065 (Boston: Harvard
Escuela de Negocios, 2005).

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 36

29 “Apple y HP brindan satisfacción al cliente”, TG Daily, 22 de marzo de

2013, [Link] consultado el 22 de julio
de 2013.

30 Jeff Bezos, Julia Kirby y Thomas A. Stewart, “Sí institucional: la entrevista de HBR con Jeff Bezos”,
Harvard Business Review 85 (octubre de 2007): 74–82.

31 Sandra Vandermerwe, “Cómo aumentar el valor para los clientes mejora los resultados comerciales”, MIT Sloan
Management Review 42 (otoño de 2000): 27–37.

32 Frederick F. Reichheld, El efecto de la lealtad: la fuerza oculta detrás del crecimiento, las ganancias y el valor
duradero (Boston: Harvard Business Review Press, 1996), págs. xiv, 5.

33 Esta discusión fue adaptada de “Why Satisfied Customers Defect”, de Thomas O. Jones y W. Earl Sasser, Jr.,
Harvard Business Review, noviembrediciembre de 1995. Copyright © 1995 de Harvard Business School
Publishing Corporation; reservados todos los derechos.

34 Adaptado y reimpreso de “CustomerCentered Brand Management" por Roland T. Rust, Valarie A.

35 Al Ries, “Why the Volkswagen Phaeton Failed in the US Market: The Boardroom Ignored Market Reality”, Ad
Age (blog), 5 de diciembre de 2005, [Link] mercado
estadounidense fallido/47646/, consultado el 11 de noviembre de 2013.

37 Adaptado y reimpreso de Hidden in Plain Sight: Cómo encontrar y ejecutar la próxima gran estrategia de
crecimiento de su empresa por Erich Joachimsthaler, con autorización de Harvard Business School Press,
Boston, MA: 2007, págs. 19–21. Copyright © 2007 de Harvard Business School Publishing Corporation;
reservados todos los derechos.

38 Ajay K. Kohli y Bernard J. Jaworski, “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial
Implications”, en Developing a Market Orientation, editado por Rohit Deshpandé (Londres: SAGE
Publications, 1999), págs. 7–44 .

39 Adaptado y reimpreso de “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, de Michael Treacy y Fred Wiersema,
Harvard Business Review, enerofebrero de 1993. Copyright © 1993 de Harvard Business School
Publishing Corporation; todos los derechos reservados.

41 IdeaConnection, “El éxito de Lego basado en la innovación abierta”, [Link]

Innovationsuccess/LegoSuccessBuiltonOpenInnovation[Link], consultado el 13 de agosto de 2013.

42 Sandra Vandermerwe, “Cómo aumentar el valor para los clientes mejora los resultados comerciales”, MIT Sloan
Management Review 42 (otoño de 2000): 27–37.

43 Robert Klara, “La consistencia de Lego ha sido la clave de su éxito: conseguir niñas fue la parte difícil”,
AdWeek, 15 de abril de 2013, [Link]
keyitssuccess148553 , consultado el 29 de enero de 2014.

44 Rohit Deshpandé y Hal Hogan, “Kikkoman Corp.: Innovación centrada en el consumidor”, HBS No. 504067
(Boston: Harvard Business School, 5 de enero de 2004).

45 Stephen Brown, “Atormenta a tus clientes (les encantará)”, Harvard Business Review 79 (octubre
2001): 82–88.

46 Stephen Brown, “Atormenta a tus clientes (les encantará)”, Harvard Business Review 79 (octubre
2001): 82–88.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 37

7 ÍNDICE

Automóviles marca Acura, 18 valor de vida del cliente (CLV), 17

publicidad, 3, 5, 20 lealtad del cliente, 7, 15, 16–17, 20
enfoque de “todos los beneficios”, 6–7 necesidades del cliente, 3–4, 6–9, 12, 14,
[Link], 14, 16 16, 19, 21
amplificación, en retromarketing, orientación al cliente, 4, 15
24 valor percibido por el cliente (CPV), 5–
evaluación de las necesidades y valores del 6
cliente, 6–9 gestión de relaciones con el cliente
(CRM), 8, 9, 19, 25
Juguetes marca Beanie Babies, 24 gestión de relaciones con el cliente
afirmación de beneficio, 7 (CRM), 8, 9, 11
beneficios, 5–7, 8, 19 medición de la satisfacción del cliente, 9–11,
Best Buy Co., 9 15, 17
valor de marca, 18–19, 20, 21, 25 segmentos de clientes, 7, 9, 19, 20
marca, 4, 18–19, 20 valores del cliente, 4, 6–9
lealtad a la marca, 3
gerentes de marca, 19 Dell, Inc., 6, 15, 21, 22, 23
sector de empresa a empresa (B2B), 4, 5, 6, panorama de la demanda, 7, 8, 21
7
sector de empresa a consumidor (B2C), entretenimiento, en retromarketing,
5, 6 24
exclusividad, en retromarketing, 24
capacidad, 14, 19 Enfoque de “puntos de diferencia
Charles Schwab y compañía, 10 favorables”, 7
competencia, 5 programas de retroalimentación, 911
ventaja competitiva, 6 FritoLay, Inc., 7, 8, 21
conexión, 14 beneficios funcionales, 5, 8
cooperación, 14
coordinación, 14 Compañía General Motors (GM), 18,
cultura corporativa, 4, 11–12, 13, 14 19
costo, en valor percibido por el cliente
(CPV), 5–6 Compañía HewlettPackard (HP), 14–15,
costo de capital, 17, 25 20–21
cliente, definición de, 6 Home Depot, Inc., 22, 23
cultura centrada en el cliente, 5, 1115 Compañía de motores Honda, 18
centralidad en el cliente, 3, 4, 21, 24
tácticas de marketing centradas en el cliente, IBM, 15, 19
1821 innovación, 2224
estrategia centrada en el cliente, 1617, Embudo de innovación, 22
21 Internet, 4–5, 20, 21, 24
experiencia del cliente, 10, 12, 13, 15
programas de comentarios de clientes, 911 Corporación Kikkoman, 2324
marketing centrado en el cliente, 3 sistema de gestión del conocimiento, 5

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 38

desarrollo y ejecución de
Lego Group, 23 Liz estrategias, 5
Claiborne, Inc., 19 lealtad, encuestas, 8–11, 12, 13, 15, 21
3, 7, 15, 16–17, 20
Taj Mahal Palace Hotel (Taj
impulsado por el Bombay), Bombay, India, 11–12, 14
mercado, 3 estrategias impulsadas
por el mercado, 23 estrategias punto de contacto, 7–8, 13, 21, 25
impulsadas por el mercado, 23 marketing, Cadena de tiendas de comestibles Trader Joe's, 12
centrado en el cliente, 18–21 mezcla
de marketing, 18, 20, valor, percibido por el cliente (CPV), 5–
21, 25 orientado al mercado, 3 segmentos
6 valor
de mercado, 21, 22–23, 24 McCormick Máquina cosechadora Co.,de patrimonio,
19 presunción de valor, 7
3 misión, 14 valores, cliente, 4, 6–9
bocadillos de la marca Mr. Salty, 19 Grupo Virgen, 19
Grupo Volkswagen, 18, 19
Nabisco Company, 19
necesidades, cliente, 3–4, 6–9, 12, 14, Web 2.0, 4
16, 19, 21
Puntuación neta del promotor (NPS), 1011 escala de cero a diez, 11

Automóviles marca Oldsmobile, 18 años,

Palm, Inc., 22, 23

PepsiCo, 7, 8
rendimiento, 4, 12, 15, 16
automóviles marca Phaeton, 18, 19 clientes
energéticos, 10 rentabilidad,
5, 8, 9, 11, 16, 17

equidad en las relaciones, 19

investigación, 4, 5, 7, 8–10, 16, 23
modelo de resonancia, 7
retromarketing, 24 retorno
de la inversión (ROI), 19, 25
Banco Real de Canadá (RBC), 8–9

Segway, Inc., 24
gestión selectiva de relaciones,
9
secreto selectivo, en retro
marketing, 24
Aerolíneas de Singapur (SIA), 11, 14
Empresa de viajes Sixthman, 13 redes
sociales, 3 estrategia,
centrada en el cliente, 1617,
21

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 39

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Marketing Centrado en El Cliente

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Marketing Centrado en El Cliente

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8171 | Publicado: 30 de junio de 2014

1. Introducción................................................ ................................................. ..........................................3

2 Lectura esencial ................................................. ................................................. ................................6

2.1 Entender al cliente................................................ ................................................. .........6

2.1.1 Evaluación de las necesidades y valores del cliente................................. ...................................8

2.1.2 Medición de la satisfacción del cliente y recopilación de comentarios.................................... ..13

2.2 Construyendo una cultura centrada en el cliente.................................... ................................................dieciséis

2.3 Servicio al Cliente................................................ ................................................. ...................22

2.3.1 Desarrollar una estrategia centrada en el cliente ........................................ ................................22

2.3.2 Tácticas de marketing centradas en el cliente ........................................ ........................................24

3 Lectura complementaria................................................ ................................................. ........................30

3.1 Centración en el cliente e innovación................................................. ................................................30

3.2 Retromarketing: lo opuesto a centrarse en el cliente ......................... .................33

4 términos clave ................................................. ................................................. ........................................34

5 Para lecturas adicionales................................................ ................................................. ................................34

7 Índice ................................................. ................................................. ................................................. .38

Rohit Deshpandé, profesor de marketing Sebastian S. Kresge de la Escuela de Negocios de

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 2

impulsado) se ha convertido en todo el mundo en sinónimo de estrategia empresarial proactiva.

La primera mención comúnmente citada del marketing centrado en el cliente fue en la

Gran parte de su publicidad histórica (ver Anexo 1) incluyó testimonios de

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 3

ANEXO 1 Anuncio de la máquina cosechadora McCormick, c. 1875

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 4

VÍDEO 1 Centrado en el cliente

• Están centrados en el cliente en lugar de centrarse en el producto o la tecnología.

• Superan a otras empresas en términos de conocimiento profundo de los clientes.

• Integran la marca con la centralidad en el cliente.

• Recompensan a sus empleados por la innovación centrada en el cliente, creando

organizaciones emprendedoras, abiertas y

entornos donde se fomenta la participación de los empleados, con

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 5

fuerte tanto en el sector B2B como en el de empresa a consumidor (B2C).

capacidades estratégicas (competencias) que se difundan organizacionalmente. Además, centrarse en el cliente

organizada en tres secciones principales que cubren estos temas.

Posteriormente, la lectura complementaria examina la dinámica entre la centralidad en el cliente y la

innovación y también proporciona una visión contraria al tema.

2.1 Comprender al cliente

“La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un

agujero de un cuarto de pulgada!

Basándose en la cita legendaria popularizada por Levitt, Russell S. Winer afirmó:

de manera efectiva la oferta del producto al cliente.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 6

valor percibido (CPV), es decir, quieren el mayor beneficio (económico, funcional,

Este concepto también se puede captar mediante la ecuación:

y la simple explicación de que un consumidor preferirá un producto o servicio que ofrece a en

ANEXO 2 Valor percibido por el cliente

Los especialistas en marketing pueden aumentar el CPV aumentando las ofertas de

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 7

mercado y el precio de las acciones de Dell.12

2.1.1 Evaluación de las necesidades y valores del cliente

valoran sus clientes.

Este enfoque requiere la menor cantidad de conocimiento sobre los clientes y

Qué exactamente Es ¿Un cliente?

simplicidad de este enfoque tiene varios inconvenientes potenciales importantes.

ningún beneficio a los clientes objetivo (particularmente en ausencia de cualquier

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 8

Implica demostrar una comprensión profunda de las necesidades de los clientes y

Modelo de resonancia en acción

dos capas en un día, reduciendo sustancialmente los costos de mano de obra.

Erich Joachimsthaler recomienda una metodología detallada que él llama “Creación

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 9

comportamientos a través de observaciones, diarios, diarios y entrevistas, y agruparlos en

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 10

Frito­Lay crea un panorama de demanda

clientes parecían entrar a la tienda sabiendo exactamente lo que querían.

inferir lo que los consumidores realmente quieren y desean.

menudo invocaban sentimientos internos de comodidad y bienestar).

10% y un 15% en un trimestre.

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 11

El proceso de recopilar y utilizar información detallada sobre clientes individuales en todos

Por ejemplo, a finales de la década de 1990, el Royal Bank of Canada (RBC)

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 12

2.1.2 Medición de la satisfacción del cliente y recopilación de

8171 | Lectura básica: Centración en el cliente 13

FritoLay crea un panorama de demanda

La empresa de electrónica HewlettPackard (HP) ejecutó con éxito estos tipos

Como vimos con el ejemplo de FritoLay, el éxito o no de un producto se ha convertido en