AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA

E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO

JULIANA MARCELA ARANGO

Código: 9920745

JUAN PABLO ARDILA

Código: 9811074

CLAUDIA MARCELA CHAVES

Código: 9920700

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
CHIA
2006
AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA
E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO

JULIANA MARCELA ARANGO

Código: 9920745

JUAN PABLO ARDILA

Código: 9811074

CLAUDIA MARCELA CHAVES

Código: 9920700

Trabajo de Grado para optar por el título de

Administrador de Instituciones de Servicio

Coordinador de Investigación:
Dr. ORLANDO SALINAS GÓMEZ

Directora de Tesis:
Dra. Luz Stella Rueda
Catedrática Auditoria y Control de Gestión
Universidad de la Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
CHIA
2006

2
Chía, Enero 17 de 2006

Doctor
Orlando Salinas Gómez
Coordinador de Investigación
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Universidad de la Sabana
Ciudad

Estimado Doctor:

Con la presente nos permitimos presentar a su consideración el trabajo de grado

titulado “AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ÁREA DE POSTVENTA
- E.P.S. FAMISANAR CAFAM Y COLSUBSIDIO” con el cual aspiramos optar por
el titulo de Administradores de Instituciones de Servicio.

Sea esta la oportunidad para expresar nuestros agradecimientos a usted y al

cuerpo de docentes por las enseñanzas y orientaciones recibidas durante nuestra
formación profesional.

Atentamente,

CLAUDIA MARCELA CHAVES JULIANA MARCELA ARANGO

JUAN PABLO ARDILA

3
 Nota de Aceptación

___________________

___________________

___________________

Presidente del Jurado

___________________

Jurado

___________________

Jurado

___________________

Chía, Enero 17 de 2006

4
 AGRADECIMIENTOS

Primero que todo queremos agradecer a nuestros padres, ya que a ellos les
debemos no solo la vida sino la formación integra en valores que nos inculcaron
desde la niñez, y que con el pasar de los años fueron creciendo y solidificándose,
para así por medio de estas cualidades llegar a ser parte de una institución tan
prestigiosa como es nuestra Universidad de La Sabana, a la cual mediante este
trabajo de grado queremos rendirle un sincero homenaje, ya que gracias a los
conocimientos y a la formación humana y profesional que nos impartió ha
permitido formarnos como integrantes de una sociedad que lucha por un futuro
mejor en donde hoy cumplimos el sueño de culminar una carrera llena de buenos
momentos, pero también de arduos sacrificios, que tienen por fin la realización
personal de cada uno de nosotros.

Por ultimo queremos agradecer a todas aquellas personas que de una u otra
forma nos colaboraron en la realización de este trabajo de grado, no solo con sus
conocimientos, sino también con el apoyo moral que nos transmitieron para
culminar exitosamente este trabajo y estos cinco años de estudio, ya que con su
gran apoyo hemos llenado nuestra vida de fuerza, nuevas ideas y ganas de
continuar en el nuevo mundo profesional el cual estamos próximos a iniciar.

5
 TITULO DEL TRABAJO

El nombre que decidimos dar al proyecto es “Auditoria del Servicio al Cliente en el

área de Postventa E.P.S. Famisanar Cafam y Colsubsidio” por medio de la cual
queremos evaluar y medir el grado de satisfacción de los afiliados a dicha
institución.

6
 CONTENIDO
pág.

INTRODUCCIÓN 15
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
2. OBJETIVOS 18
2.1 OBJETIVO GENERAL 18
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18
3. JUSTIFICACIÓN 19
4. MARCO TEÓRICO 20
4.1 DEFINICIONES 20
4.1.1 Consultoría 20
4.1.2 Auditoria 20
4.2 AUDITORIA 21
4.2.1 Antecedentes 21
4.2.2 Tipos de auditoria. 22
4.2.3 Normas para la ejecución de la auditoria 23
4.2.3.1 Planeación y supervisión. 23
4.2.3.2 Evaluación de control interno. 24
4.2.3.3 Evidencia y documentación. 24
4.2.3.3.1 Evidencias documentales 25
4.2.3.3.2 Evidencias verbales 25
4.2.3.3.3 Evidencias visuales 26
4.2.3.3.4 Evidencias analíticas 26
4.2.3.3.5 Documentación. 26
4.2.3.3.6 Forma y contenido de los papeles de trabajo. 26
4.2.3.3.7 Informes de auditoria. 27
4.3 AUDITORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE 28
4.3.1 Elementos de la auditoria del servicio 28
4.3.2 Características de la auditoria del servicio 29
4.3.3 Metodología de la auditoria del servicio 29
4.3.3.1 Planear la auditoria del servicio 29
4.3.3.1.1 Definir los objetivos de la auditoria 30
4.3.3.1.2 Conocer los aspectos básicos de la compañía 30
4.3.3.1.3 Analizar el ciclo del servicio. 31
4.4 SERVICIO AL CLIENTE 31
4.4.1 Características del servicio 31
4.4.2 Características de las empresas orientadas al cliente 32
4.4.3 Quién es el cliente 33
4.4.3.1 Cliente externo 33
4.4.3.2 Cliente interno 33
4.4.4 Momentos de verdad 34

7
4.4.4.1 Definición 34
4.4.4.2 Proceso del momento de verdad 34
4.4.4.3 Ciclo de servicio 35
4.4.5 Triángulos del servicio 36
4.4.5.1 Triangulo del servicio externo 36
4.4.5.1.1 Estrategia 37
4.4.5.1.2 Sistemas 37
4.4.5.1.3 Personal 37
4.4.5.2 Triangulo del servicio interno 38
4.4.5.2.1 Cultura de servicio. 38
4.4.5.2.2 Liderazgo y motivación 38
4.4.5.2.3 Organización 40
4.4.5.2.4 Cliente interno (empleado) 40
4.4.5.3 Satisfacción del cliente 40
4.4.5.3.1 Libreta de calificaciones 41
4.4.5.3.2 Compromiso de la organización 42
4.4.6 Calidad en servicios 43
4.4.6.1 Estándar de calidad en servicios 43
4.4.6.2 Procedimientos de servicios 44
4.4.6.2.1 Manuales de procesos y procedimientos 44
4.4.6.3 Factor humano 45
4.4.6.4 Aspectos que influyen en el cliente al evaluar la calidad de servicios 46
4.5.6.5 Proceso de mejoramiento contínuo 47
5. FAMISANAR 48
5.1 HISTORIA DE FAMISANAR 48
5.2 MISIÓN 50
5.3 VISIÓN 50
5.4 SERVICIOS 50
5.4.1 Plan obligatorio de salud P.O.S. 50
5.4.2 Planes de atención complementaria 50
5.4.3 Promoción educación y prevención. 52
5.4.4 Postventa. 52
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 54
6.1 METODOLOGÍA 54
6.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 54
6.2.1 Análisis de las herramientas aplicadas 55
6.2.1.1 Encuesta cliente interno 55
6.2.1.2 Encuesta cliente externo 55
6.2.1.3 Encuesta cliente incógnito 55
6.2.2 Mercado objetivo 56
6.2.3 Determinación de la muestra 56
6.2.4 Trabajo de campo 57
6.2.4.1 Ficha técnica de la investigación. 57
6.2.4.2 Diseño muestral 57
6.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN 58

8
6.3.1 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente interno) 58
6.3.2 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente externo) 65
6.3.3 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente incógnito) 80
6.4 DIAGNÓSTICO 95
6.4.1 Problemas 96
6.4.2 Plan de mejoramiento área de postventa Famisanar EPS 97
6.4.2.1 Estrategias de eficiencia administrativa 97
6.4.2.2 Estrategias de eficiencia en el servicio / Matiz 5w2h 107
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 109
BIBLIOGRAFÍA 113
ANEXOS

9
 LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Algunas empresas afiliadas 49
Cuadro 2. Mercado objetivo 56
Cuadro 3. Determinación de la muestra 57
Cuadro 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar 58
Cuadro 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área
de postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente: 59
Cuadro 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento
de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en: 60
Cuadro 7. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme
con las herramientas que Famisanar le otorgó para la buena realización de
sus labores? 61
Cuadro 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar
a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral
en Famisanar, han sido: 62
Cuadro 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede
expresar sus opiniones de manera que existe: 63
Cuadro 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes,
en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel
profesional como de equipo de trabajo? 64
Cuadro 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar
E.P.S. le esta brindando actualmente? 65
Cuadro 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas
en un tiempo apropiado? 66
Cuadro 13. Tiempo de espera para ser atendido 67
Cuadro 14. Cantidad suficiente de funcionarios 68
Cuadro 15. Amabilidad de los funcionarios 69
Cuadro 16. Oportunidad en la atención 70

10
Cuadro 17. Solución a inquietudes 71
Cuadro 18. Amabilidad 72
Cuadro 19. Conocimiento de los productos 73
Cuadro 20. Capacidad de asesoría 74
Cuadro 21. Presentación personal 75
Cuadro 22. Disponibilidad del funcionario 76
Cuadro 23. Calidad de la información suministrada 77
Cuadro 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los
recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar
satisfecho? 78
Cuadro 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se
le esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría? 79
Cuadro 26. Puntualidad en la atención 80
Cuadro 27. Oportunidad en asignación del servicio 81
Cuadro 28. Horario de atención 82
Cuadro 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio 83
Cuadro 30. Trámites para asignación del servicio 84
Cuadro 31. Tiempo de espera para ser atendido 85
Cuadro 32. Cantidad suficiente de funcionarios 86
Cuadro 33. Amabilidad de los funcionarios 87
Cuadro 34. Oportunidad en la atención 88
Cuadro 35. Solución a inquietudes 89
Cuadro 36. Conocimiento de los productos 90
Cuadro 37. Capacidad de asesoría 91
Cuadro 38. Presentación personal 92
Cuadro 39. Disponibilidad del funcionario 93
Cuadro 40. Calidad de la información suministrada 94
Cuadro 41. Diagnóstico resultados entre la CLISA y el Cliente Incógnito 95
Cuadro 42. Estrategias de Eficiencia Administrativa 97
Cuadro 43. Estrategias de Eficiencia de Servicio 107

11
 LISTA DE GRÁFICAS

pág.
Gráfica 1. Ciclo del servicio 36
Gráfica 2. Triángulo del servicio externo 37
Gráfica 3. Triángulo del servicio interno 38
Gráfica 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar? 58
Gráfica 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de
postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente 59
Gráfica 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento
de postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en 60
Gráfica 7. Conformidad con las herramientas que Famisanar le otorgó para la
realización de las labores y compromiso con la institución 61
Gráfica 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar
a la compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral
en Famisanar, han sido 62
Gráfica 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud.
puede expresar sus opiniones de manera que existe 63
Gráfica 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes,
en el momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional
como de equipo de trabajo? 64
Gráfica 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar
E.P.S. le esta brindando actualmente? 65
Gráfica 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas
en un tiempo apropiado? 66
Gráfica 13. Tiempo de espera para ser atendido 67
Gráfica 14. Cantidad suficiente de funcionarios 68
Gráfica 15. Amabilidad de los funcionarios 69
Gráfica 16. Oportunidad en la atención 70
Gráfica 17. Solución a inquietudes 71

12
Gráfica 18. Amabilidad 72
Gráfica 19. Conocimiento de los productos 73
Gráfica 20. Capacidad de asesoría 74
Gráfica 21. Presentación personal 75
Gráfica 22. Disponibilidad del funcionario 76
Gráfica 23. Calidad de la información suministrada 77
Gráfica 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los
recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda
estar satisfecho? 78
Gráfica 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le
esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría? 79
Gráfica 26. Puntualidad en la atención 80
Gráfica 27. Oportunidad en asignación del servicio 81
Gráfica 28. Horario de atención 82
Gráfica 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio 83
Gráfica 30. Trámites para asignación del servicio 84
Gráfica 31. Tiempo de espera para ser atendido 85
Gráfica 32. Cantidad suficiente de funcionarios 86
Gráfica 33. Amabilidad de los funcionarios 87
Gráfica 34. Oportunidad en la atención 88
Gráfica 35. Solución a inquietudes 89
Gráfica 36. Conocimiento de los productos 90
Gráfica 37. Capacidad de asesoría 91
Gráfica 38. Presentación personal 92
Gráfica 39. Disponibilidad del funcionario 93
Gráfica 40. Calidad de la información suministrada 94

13
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Encuesta área de postventa. Cliente Interno – Famisanar

Anexo B. Encuesta área de postventa. Cliente Externo - Famisanar
Anexo C. Encuesta área de postventa. Cliente Incógnito – Famisanar
Anexo D. Carta de autorización para la realización del trabajo de grado en el
área de postventa Famisanar E.P.S.

14
 INTRODUCCIÓN

Con la aplicación de la Ley 100 de 1993, a través de la cual se establece un nuevo

Sistema de Seguridad Social en Colombia, se definió un nuevo marco filosófico,
basado en principios de Universalidad, Equidad, Calidad y Solidaridad, pero
estructuralmente se diseñó un modelo que permitiera convertir la salud en una
mercancía, sometiendo el servicio público de salud a mecanismos de competencia
desigual con el sector privado, llevando a una total crisis a la Red Pública
Hospitalaria, a las E.P.S. Públicas e incluso a algunas Instituciones del sector
privado.

Hoy, a 10 años de aplicación de este modelo, el Sistema enfrenta su más

profunda crisis, pues los colombianos tienen menores posibilidades de acceder a
servicios de salud de calidad, con la paradoja de que cuando más recursos existen
para atender la salud, los centros prestadores de los mismos se encuentran
quebrados. Una de las tantas causas que se atribuyen al estado actual del
Sistema sin temor a equívocos es la baja cobertura en salud para la población y la
actual crisis financiera en la que se encuentra el sector que lo hace vulnerable
ante la calidad del servicio prestado.

La actual crisis en los hospitales del Estado se ha extendido a los centros de salud
privados; ambos dependen financieramente de las E.P.S. (públicas y privadas). En
estos momentos los servicios de las entidades de Salud del Estado colombiano
son cubiertos por el Régimen Contributivo al cual no toda la población pertenece,
pues se estima que 24 millones de compatriotas no poseen atención integral en
salud y de éstos, 16 millones no tienen acceso a los servicios; sólo pueden
acceder a través del Régimen Subsidiado (Sisben).

15
Frente a este panorama surgen interrogantes concernientes a ¿cómo se gerencia
la salud en Colombia?; ¿qué perfil tienen los profesionales encargados de
gerenciar el sector salud?, y ¿cómo las instituciones de educación superior están
contribuyendo al desarrollo institucional y social de Colombia en esta área? Con
respecto a este último interrogante, algunas Universidades como la Universidad de
la Sabana le está apostando al reto de formar profesionales en el área de
Administración de Servicios para que sean ellos los que lideren la gerenciabilidad
en las instituciones que prestan servicios en este caso el del sector salud.

La razón por la cual se realizo este proyecto de investigación fue debido a que una
de las integrantes del equipo de trabajo desarrolló su práctica empresarial en el
área de Postventa en Famisanar E.P.S., en donde se vio la necesidad de llevar a
cabo una Auditoria de Servicio al Cliente debido a los innumerables problemas
consecuencia de la crisis que actualmente vive el sector salud (Ley 100 de 1993),
además, esta es una herramienta fundamental para que las empresas conozcan la
calidad en la prestación de los servicios que ofrecen a sus clientes externos y la
satisfacción de éstos frente al servicio.

16
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ENUNCIADO DEL PROBLEMA:

El servicio de postventa de Famisanar E.P.S. es la prestación oportuna y

permanente de una asesoría y seguimiento al portafolio de productos a sus
empresas afiliadas que cuenten con mas de 100 personas inscritas; estos clientes
mayoristas son los que demandan gran parte de la atención, pero son a su vez,
quienes manifiestan un alto grado de insatisfacción en cuanto a la calidad del
servicio prestado.

FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Que alternativas de solución se pueden plantear para mejorar las falencias que
actualmente presenta Famisanar en el área de servicio de postventa?

17
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar una auditoria de Servicio al área de postventa de la E.P.S. Famisanar,

analizando su ciclo de servicio, para identificar los momentos de verdad no
satisfactorios y de esta forma plantear alternativas de solución que contribuyan al
mejoramiento continuo del área.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ƒ Analizar la satisfacción del cliente en cuanto al servicio que presta la E.P.S. en

el área de Postventa por medio de la CLISA (Cliente Satisfecho) con el fin de
determinar puntos de no satisfacción a través de los momentos amargos.

ƒ Analizar la satisfacción del usuario a través de la herramienta “Cliente

Incógnito” utilizando como método de investigación la observación, para
corroborar los datos arrojados por la CLISA.

ƒ Realizar una comparación de resultados arrojados por medio de la CLISA

(Cliente Satisfecho) y Cliente Incógnito para determinar a través de dos fuentes
diferentes los puntos críticos que sean objeto de análisis.

ƒ Diseñar indicadores que permitan medir la satisfacción del cliente y su

posterior seguimiento.

18
 3. JUSTIFICACIÓN

Famisanar es una E.P.S. caracterizada por grandes ventajas competitivas, ya que

es líder en el sector de la salud; sin embargo existen ciertas deficiencias, en la
prestación del servicio que ofrece a sus afiliados (empresas mayoristas), sobre
todo en el área de Postventa (asesoría y seguimiento al portafolio de servicios),
razón por la cual se pretende profundizar en estas falencias, vislumbrando así
soluciones eficaces para mejorar la calidad de sus ciclos de servicio y demás
procesos que se pueden identificar mediante una auditoria de servicio, que es la
base de la presente investigación.

Actualmente el sector de la salud presenta un alto nivel de competencia (Ley 100

de 1993), lo cual genera dificultad para mantenerse en este medio,
permaneciendo solamente aquellas entidades que ofrezcan un mayor valor
agregado a sus clientes; esta es una de las principales fortalezas de Famisanar
E.P.S. (pocas empresas prestan este servicio) la cual se ve fuertemente debilitada
por una serie de falencias, que de no ser solucionadas a tiempo pueden ocasionar
perdidas de oportunidad en el mercado. Tal situación fue detectada en la práctica
empresarial por uno de los integrantes del equipo investigador.

19
 4. MARCO TEÓRICO

Para comenzar a hablar del tema de investigación del presente proyecto se debe
iniciar identificando las diferencias entre Auditoria y Consultoría.

4.1 DEFINICIONES

4.1.1 Consultoría. La Consultoría es un servicio prestado por una persona o

personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de
problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos;
recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación
de dichas recomendaciones.

La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas

pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El
trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y
susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha
producido un cambio que constituye una mejora.

4.1.2 Auditoria. La auditoria es un examen analítico crítico poco mecánico, que

no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de
evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de un área o de un organismo.1

El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el

desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,

1
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Auditoria Un enfoque Integral. México: Editorial
Prentince Hall Hispanoamérica. 6ª Edición, 1995. p. 83.

20
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las
actividades revisadas.2

4.2 AUDITORIA

4.2.1 Antecedentes. La auditoria es una de las aplicaciones de los principios

científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros
patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no
es su único objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose
conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria.
El termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a
finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.

En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas eran las

asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecutar funciones de
auditorias, destacándose entre ellas los consejos Londinenses (Inglaterra), en
1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.

La revolución industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII,

imprimió nuevas direcciones a las técnicas contables, especialmente a la auditoria,
pasando a atender las necesidades creadas por la aparición de las grandes
empresas (donde la naturaleza es el servicio es prácticamente obligatorio). 3

2
BLANCO LUNA, Yanel. Manual de Auditoria y Revisoría Fiscal. Bogotá: Editorial Roesga, 1998.
p. 243.
3
CASHIN, J.A.; NEUWIRTH, P.D. y LEVY, J.F. Enciclopedia de la Auditoria. Barceñlona: Editorial
Océano, 2002. p. 352.

21
Se preanuncio en 1.845 es decir, poco después de penetrar la contabilidad de los
dominios científicos y ya el "Railway Companies Consolidation Act" obligada la
verificación anual de los balances que debían hacer los auditores.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida
las normas de auditoria, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el
primero que se conoce data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las
diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y
diciembre de 1.943.

Existen diferentes tipos de auditoria pero este trabajo estará enfocado en auditoria
al servicio al cliente.

4.2.2 Tipos de auditoria.

A continuación se hará referencia de los tipos de auditoria más relevantes:

ƒ Auditoria integral: Es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un

periodo determinado, evidencia relativa a la información financiera, al
comportamiento económico y al manejo de una entidad, con el propósito de
informar sobre el grado de correspondencia entre aquellos y los criterios o
indicadores establecidos o los comportamientos generalizados.4

ƒ Auditoria de Cumplimiento: Determinar, si a juicio del auditor, los estados

financieros de la entidad se presentan de acuerdo con las normas de
contabilidad de generar aceptación en su país; o así mismo, determinar si la
entidad ha cumplido, en el desarrollo de sus operaciones con las disposiciones
legales que le sean aplicables, sus reglamentos, los estatutos y las decisiones
de los órganos de dirección y administración.

4
BLANCO LUNA, Yanel. Op. cit., p. 90.

22
ƒ Auditoria de Control Interno: Evaluar el sistema de Control Interno de la entidad
con el alcance necesario para dictaminar sobre el mismo.

ƒ Auditoria de Gestión: Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los

objetivos previstos por la entidad y el grado de eficiencia y eficacia con que se
han manejado los recursos disponibles. 5

ƒ Auditoria de Servicio: Objeto de este trabajo. Será tratada con mayor detalle en
el numeral 4.3.

4.2.3 Normas para la ejecución de la auditoria

ƒ Planeación y supervisión
ƒ Evaluación de Control Interno
ƒ Evidencia y documentación

4.2.3.1 Planeación y supervisión. El auditor deberá planear su trabajo de modo

que la auditoria sea desarrollada efectivamente. Planeación quiere decir el
desarrollo de una estrategia general y un enfoque detallado por la naturaleza,
oportunidad y alcance esperados por la auditoria.

Cuando se hace una buena planeación se asegura la prestación de la atención

adecuada y suficiente en cada una de las áreas, procesos y asuntos relevantes de
la auditoria.

Hay que tener en cuenta que la planeación varía de acuerdo al tamaño de la

institución, la experiencia del auditor, y sobre todo la complejidad de la auditoria
que se pretende realizar.

5
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 92.

23
Adquirir conocimiento de las actividades del cliente es un punto clave en el
momento de planear el trabajo, puesto que ayuda a identificar los distintos
eventos, transacciones y prácticas que puedan llegar a tener alguna clase de
influencia al realizar la auditoria.6
El grado de supervisión depende del trabajo que se valla a realizar, pero en todo
caso su objetivo es el de garantizar la calidad y la exactitud de los trabajos
realizados, asegurando que los objetivos se cumplan.

Los principales objetivos de la supervisión son:

ƒ Proporcionar instrucciones claras a los ayudantes.
ƒ Mantener informado al personal.
ƒ Vigilar el trabajo y su ejecución.
ƒ Asegurar que los papeles de trabajo estén confeccionados en la forma
conveniente.
ƒ Variar el programa de trabajo de acuerdo a los resultados.
ƒ Resolver las diferencias de opinión.

4.2.3.2 Evaluación de control interno. El control interno puede ayudar a una

institución a lograr su buen desempeño y metas propuestas, y así mismo prevenir
la pérdida de sus recursos. Colabora con la garantía de que la empresa cumple
con las leyes y regulaciones, evitando mala reputación.7 8

En conclusión, garantiza el buen éxito de la entidad, ayudándola a llegar donde

quiere realmente asegurando su supervivencia.
4.2.3.3 Evidencia y documentación. Para lograr conclusiones razonables se
deben obtener evidencias satisfactorias.

6
MANDARIAGA GOROCICA, J.M. Manual Práctico de Auditoria. Barcelona: Ediciones Deusto,
2000. p. 181
7
Ibid, p. 185
8
CASHIN, J.A.; NEUWIRTH, P.D. y LEVY, J.F. Op. cit. p. 367.

24
ƒ Evidencia de la auditoria: Se debe a las pruebas apropiadas de control de
procedimientos sustantivos, análisis de proyecciones, y análisis de indicadores
de eficiencia y eficacia.

ƒ Pruebas de control: Significan pruebas realizadas para obtener evidencia en la

auditoria sobre lo adecuado del diseño y operación efectiva de los sistemas de
control interno.

ƒ Procedimientos sustantivos: Son pruebas realizadas para obtener evidencia y

encontrar manifestaciones erróneas de importancia relativa de los estados
financieros o en sus operaciones.9 10

4.2.3.3.1 Evidencias documentales

ƒ Registros Contables
ƒ Soportes documentales
ƒ Sistemas internos de Información
ƒ Manuales de procedimientos
ƒ Descripción de puestos de trabajo
ƒ Sistemas de Control interno
ƒ Programas

4.2.3.3.2 Evidencias verbales

ƒ Declaraciones del personal del área auditada.

ƒ Declaraciones de Terceros.

9
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 100.
10
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Sinopsis de Auditoria Administrativa. México: Editorial
Trillas, 1997. p.79.

25
4.2.3.3.3 Evidencias visuales

ƒ Comprobación de Actividades de personas.

ƒ Comprobación de los Acontecimientos.

4.2.3.3.4 Evidencias analíticas

ƒ Conclusiones a través de razonamiento lógico.

ƒ Comparación con áreas y entidades similares.

4.2.3.3.5 Documentación. Es importante que el auditor tenga un registro o

evidencia, que apoye su opinión y al mismo tiempo el informe de auditoria, con el
fin de dejar evidencia de los estudios realizados a las diferentes áreas y procesos.

La documentación significa el material que se ha obtenido, o se ha preparado para

el desempeño de la auditoria. Estos pueden ser en forma de datos almacenados
en hojas, medios electrónicos, películas y diferentes medios.

Sus funciones más importantes son:

a. Auxilian en la planeación y desarrollo de la auditoria.

b. Auxilian en la supervisión y revisión del trabajo.
c. Registran la evidencia, para dar soporte al informe.

4.2.3.3.6 Forma y contenido de los papeles de trabajo. El auditor tiene el deber

de registrar en los papeles de trabajo la planeación, la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos de auditoria desarrollados, y así mismo los
resultados obtenidos junto con las conclusiones finales.

La forma y contenido de los papeles de trabajo son afectados por:

ƒ La naturaleza del trabajo

26
ƒ La forma de Informe del auditor.
ƒ La complejidad del negocio.
ƒ La naturaleza del control interno de la entidad.
ƒ Las necesidades particulares en la supervisión, dirección y revisión del trabajo.
ƒ Metodología de la auditoria.

Los papeles de trabajo incluyen:

ƒ Información de la estructura organizacional de la entidad.
ƒ Resumen de las principales leyes, reglamentos y normas q debe cumplir la
entidad.
ƒ Información de la industria y entorno económico.
ƒ Evidencia del proceso de planeación.
ƒ Evidencia de la evaluación de riesgos.
ƒ Análisis de diagramas de procesos.
ƒ Análisis de tendencias, índices e indicadores importantes.
ƒ Copias de comunicaciones con otros auditores.
ƒ Conclusiones alcanzadas por el auditor.
ƒ Una indicación sobre la persona que desarrollo los procedimientos de auditoria.

4.2.3.3.7 Informes de auditoria. La culminación de cada una de las fases de una

auditoria, es la emisión del informe.

ƒ Informes Eventuales: Emitidos sobre errores, irregularidades, o desviaciones

significativas.

ƒ Informes Intermedios: Con periodicidad trimestral. Pueden tener su origen en

requerimientos del gobierno u organismos controladores. Estos son muy
variados en su estructura y contenido, y dependen de las circunstancias
particulares que afecten cada auditoria.

27
ƒ Informe Final: Es un dictamen sobre los resultados del área escogida, lo
adecuado del control interno, el cumplimiento de las normas y reglamentos, la
gestión, etc.11 12

4.3 AUDITORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Auditoria del servicio es uno de los elementos fundamentales en un programa de

servicio al cliente. La auditoria del servicio es el conjunto de estrategias que una
empresa diseña para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que
el cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción, con el servicio que recibe
dentro de los estándares de excelencia previamente acordados o definidos.

Para lo anterior se requiere de unos elementos fundamentales para que exista una
estrategia integral del servicio al cliente externo.13

4.3.1 Elementos de la auditoria del servicio

ƒ Determinar las necesidades del cliente.

ƒ Tener un conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos de clientes.
ƒ Identificar los servicios objeto de la auditoria.
ƒ Elaborar el ciclo del servicio.
ƒ Definir y diseñar los momentos de verdad dentro del ciclo del servicio.
ƒ Establecer estándares de calidad del servicio, de común acuerdo con los
clientes o por definición propia de la organización.

11
ARENS, Alvin A y LOEBBECKE, James. Op. cit., p. 109.
12
RODRÍGUEZ VALENCIA, Op. cit., p. 84.
13
SERNA, Humberto. Servicio al cliente: métodos de auditoria y medición. 2ª Edición. Bogotá: 3R
Editores, 1999. p. 19

28
ƒ Definir una metodología para la obtención de índices de satisfacción en los
clientes. No confundir la Auditoria del servicio con los métodos tradicionales de
hacer investigación y auditoria de mercados.
ƒ Introducir la auditoria del servicio como una estrategia permanente y no como
un evento casual, con el fin de poder elaborar en forma sistemática la libreta de
calificaciones del cliente.
ƒ Retroalimentar a la organización con los resultados de las auditorias para que
estas se conviertan en un elemento de los procesos de mejoramiento contínuo.
Hacerlo en forma permanente y sistematiza. Comprometer a los colaboradores
en el mejoramiento de su desempeño frente al cliente.
ƒ Lograr el compromiso de la alta gerencia, con la auditoria sistemática del
servicio, como parte del proceso de calidad total.

4.3.2 Características de la auditoria del servicio

ƒ Exploratoria: Pretende definir las necesidades y expectativas del cliente.

ƒ Descriptiva: Procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de
la empresa analizada.
ƒ Confirmatoria: Como resultado del seguimiento a la Auditoria, cuyo propósito es
evaluar periódicamente la satisfacción y la capacidad competitiva de la
organización, con respecto al servicio que ofrece.14

4.3.3 Metodología de la auditoria del servicio

4.3.3.1 Planear la auditoria del servicio. Para llevar a cabo el proceso de

planeación de la auditoria del servicio, es necesario ejecutar las siguientes
actividades:

14
Ibid., p. 19

29
4.3.3.1.1 Definir los objetivos de la auditoria. La auditoria del servicio, como tal,
es un estudio de campo, pues la investigación se realiza sobre el conjunto de
clientes a quienes la compañía ofrece su servicio.

Los objetivos de la auditoria del servicio son:

a) Identificar las necesidades y expectativas del cliente.
b) Obtener los índices de satisfacción del cliente.
c) Determinar la capacidad competitiva de la empresa estudiada, con respecto
a su competencia directa.

4.3.3.1.2 Conocer los aspectos básicos de la compañía. Para llevar a cabo la

auditoria del servicio, es necesario conocer aspectos generales de la empresa
analizada, lo cual facilitara el diseño de la herramienta de referencia para medir la
calidad del servicio que la organización ofrece.15

Para lograr este objetivo es necesario conocer:

a) La misión de la compañía
b) Las políticas generales de la compañía
c) La estructura organizacional
d) El clima laboral
e) Los factores claves de éxito en las relaciones comerciales
f) La jerga del mercado al cual pertenece la empresa estudiada
g) La estructura de los canales de comercialización
h) La organización de mercadeo, ventas y servicio
i) La estructura del área de producción
j) Las evaluaciones de la calidad analizada
k) Los estudios de mercados
l) Otros

15
Ibid., p. 19

30
4.3.3.1.3 Analizar el ciclo del servicio. La planeación de la auditoria del servicio
depende en mayor grado del análisis efectuado al ciclo del servicio de la
organización estudiada.

El ciclo de servicio es el proceso a través del cual el cliente interactúa con la

compañía analizada; es decir corresponde a los diferentes contactos del cliente
con la organización para obtener el servicio ofrecido.

4.4 SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para

satisfacer mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus
clientes externos.

El servicio al cliente tiene una serie de características muy especiales que lo

diferencian de otros productos.16

4.4.1 Características del Servicio. A continuación encontraremos las diferentes

características del servicio al cliente:

ƒ El servicio al cliente es un intangible: Es eminentemente perceptivo, así tenga

algunos elementos objetivos.
ƒ Es perecedero: Se produce y consume instantáneamente
ƒ Es continuo: Quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
ƒ Es integral: En la producción del servicio es responsable toda la organización.
Por ello, todos los colaboradores de la empresa son parte fundamental en la
calidad del ciclo del servicio, que genera la satisfacción o insatisfacción de los
clientes.

16
ALBRECHT, Karl. Revolución del servicio. Barcelona: Tercer Mundo Editores, 1998.

31
ƒ La oferta del servicio promesa básica es el estándar para medir la satisfacción
de los clientes. “ el cliente siempre tiene la razón cuando exige que cumplamos
lo que prometemos”
ƒ Por ende, el foco del servicio es la satisfacción plena de las necesidades y
expectativas de los clientes.
ƒ La prestación integral del servicio genera valor agregado, el cual asegura la
permanencia y lealtad del cliente.

4.4.2 Características de las empresas orientadas al cliente. Hoy en día las

empresas orientadas hacia el servicio al cliente tienen una tipología que enmarca
unos elementos que son de mucha importancia para el buen desarrollo del mismo
el espíritu de servicio. A continuación los nombraremos cada uno de ellos:

ƒ Conocen a profundidad sus clientes, tienen bases de datos confiables de ellos y

manejan sus perfiles.
ƒ Realizan investigación permanente y sistemática sobre el cliente, sus
necesidades y sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio.
ƒ Tiene una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.
ƒ Hacen seguimiento permanente de los niveles de satisfacción.
ƒ Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y
expectativas de sus clientes, expresadas en los índices de satisfacción.
ƒ Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de
satisfacción de los clientes externos.
ƒ Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que generan la
participación de los clientes internos en la prestación de un servicio de
excelencia, partiendo de la satisfacción y compromiso de sus colaboradores.

32
ƒ El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera.
Estrategia de mercadeo que no se gana adentro con los colaboradores, no se
gana afuera.17

4.4.3 Quién es el cliente

4.4.3.1 Cliente externo. Normalmente paga por el valor agregado de los servicios,
así es que exige a cambio una contraprestación acorde con sus expectativas, y
lo que pagó por el producto o servicio. Este llamado cliente externo puede tener un
carácter pasivo (el pasajero cuando viaja en una aerolínea) o activo (el estudiante
universitario que además de recibir información, debe a su vez realizar trabajos
que le representarán el conocimiento).

4.4.3.2 Cliente interno. Dentro de la estructura institucional establecida para el

cumplimiento de objetivos de una empresa, nos encontramos con pequeños
“almacenes” de productos y servicios que nos convierten en clientes internos o en
prestadores de servicios, para clientes internos. Las características del cliente
interno son18:

ƒ Son organizaciones o personas.

ƒ Buscan satisfacer necesidades a través de un único proveedor, que es su
empresa o institución.
ƒ No escoge ser cliente, está obligado a serlo.
ƒ Además de ser cliente, es proveedor en algunas ocasiones.
ƒ Percibe un salario por ser cliente y/o proveedor de servicios.

17
KARL, A. Gerencia del Servicio. Caracas: Legis Fondo Editorial, 1988.
18
ALBRECHT, Karl. Servicio al cliente interno. Barcelona: Tercer Mundo editores, 1992. p. 259.

33
4.4.4 Momentos de verdad

4.4.4.1 Definición

ƒ Es la experiencia de un cliente con una persona de la Organización, con un

ambiente de la organización o con ambos.
ƒ Es la oportunidad de una Empresa o Institución para demostrar a sus clientes,
lo que es.

Cuando se está a cargo de ofrecer servicio y este se ofrece mal, en ese “eslabón”
o momento de verdad se están borrando en la mente del cliente, los recuerdos de
una buena experiencia anterior, pero si se hace bien, se tiene en la mano la
posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones anteriores ocurridas antes que
el cliente llegara a usted. “Usted y sus actos son en realidad, el momento de la
verdad”19.

Si los momentos de verdad son mal manejados, se puede entonces estar seguro
que se han creado “momentos amargos”; si por el contrario estos se han realizado
con cuidado, atención y profesionalismo, nos encontraremos frente a “momentos
estelares”.

4.4.4.2 Proceso del momento de verdad

ƒ Atender al cliente de inmediato.

ƒ Dar al cliente su total atención.
ƒ Hacer que los primeros 30 segundos cuenten.
ƒ Ser natural, no falso ni mecánico.
ƒ Demostrar energía y cordialidad.

19
CARLSON, Jan. El momento de la verdad. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1991. p. 54

34
ƒ Ser el agente del cliente (trabajar para él).
ƒ Usar el sentido común.
ƒ Ser flexible.
ƒ Hacer que los últimos 30 segundos cuenten.
ƒ Mantenerse en forma.

4.4.4.3 Ciclo de servicio

Gráfica 1. Ciclo del servicio

Fin Inicio

Momento de la
verdad

Momento de la
verdad

Fuente: http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/1.doc

El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los

clientes permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La
figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio.

La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora
se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya
no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una
ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el
resultado del momento de la verdad.20

20
ALBRECHT, Karl. Servicio al Cliente Interno. Op. cit., p. 170.

35
Al igual que el concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una
poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista
y a considerar a los clientes como los clientes los consideran a ellos. El análisis y
la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo
de la gerencia de servicios.

4.4.5 Triángulos del servicio

4.4.5.1 Triangulo del servicio externo

Gráfica 2. Triángulo del servicio externo

Fuente: http://www.mercadeo.com.html

Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se

encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas
entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: La estrategia del
servicio, el personal y los sistemas.

36
Resulta evidente que sí no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes, es
muy difícil que el todo funcione. 21

4.4.5.1.1 Estrategia. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas

para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al
personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.

4.4.5.1.2 Sistemas. Por "sistemas" en este caso se entienden todos los

elementos no humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de
comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas,
.sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos.
Como conocemos muy bien, cada día se incorporan nuevos artefactos
digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de costo de las
tecnologías, esto se incrementará en el futuro.

4.4.5.1.3 Personal. El "personal", son las personas que tradicionalmente han

prestado el servicio, están teniendo una labor próxima e importante, dependiendo
de los "sistemas" para sus labores.

21
Mercadeo.com Revista Digital mercadeo.com Disponible en: http://www.mercadeo.com.html
[consultado en agosto 15 de 2005]

37
4.4.5.2 Triangulo del servicio interno

Gráfica 3. Triángulo del servicio interno

CULTURA

EMPLEADO

ORGANIZACION LIDERAZGO

Fuente: Autores de la investigación

4.4.5.2.1 Cultura de servicio. La cultura de servicio es aquella filosofía que

induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientación al cliente. Lo
cual significa que las señales que influencian el comportamiento empresarial están
fuertemente condicionadas por los motivos del servicio.

Esta misión de la empresa, involucra a todas las personas dentro de la

organización, desde el Presidente de la Compañía hasta los niveles más bajos de
ella. Sólo al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso
de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.

4.4.5.2.2 Liderazgo y Motivación. El liderazgo ayuda a hacer que la cultura de

servicio sea una realidad cotidiana. Para que una empresa otorgue un servicio de

38
calidad, debe contar con líderes en la organización, que estén convencidos de la
importancia de la cultura de servicio, y comuniquen permanentemente sus
creencias y respalden sus palabras, con acciones concretas, al resto de la
compañía.

El líder debe tener como meta desarrollar la cultura de servicio en la empresa, la

cual determinará la conducta del empleo, en forma más efectiva que una norma o
procedimiento. Los líderes permiten a los empleados tomar decisiones oportunas
en interés del cliente, y los preparan a actuar con iniciativa. 22

Un líder efectivo debe tener visión y perspectiva, debe ser capaz de establecer
una estrategia y mantenerse en ella; proyectar importantes "valores"; involucrarse
con la gente para ayudarla: ser soporte, guía y colega de sus empleados;
comunicarse clara e inteligentemente para influenciar a las personas hacia la
cultura de servicio; ejemplificar con gran servicio; desarrollar a las personas y
exigirles lo mejor de ellas.

Los mandos medios deben cumplir también su rol y abogar por sus empleados
para que sean más funcionarios e interpretadores de reglamentos.

El espíritu de trabajo existente en las organizaciones depende de la motivación

que exista en los empleados. La motivación del factor humano es frágil y
circunstancial, y es importante considerarla al implementar la cultura de servicios.
Para tener un alto estándar en servicio, es necesario desarrollar y mantener un
ambiente motivacional en el cual los empleados puedan encontrar razones
personales para entregar sus energías en beneficio del cliente.

22
DESATRICK, Robert. Cómo conservar su Clientela. El Secreto del Servicio. Bogotá: Editorial
Legis IESA, 1990. p. 124.

39
A través del estudio del clima organizacional, se pueden determinar escenarios
bastante confiables del estado psicológico en que se encuentra el recurso
humano, conociendo variables como satisfacción y seguridad en el trabajo,
remuneración y beneficios, oportunidades de ascenso, supervisión competente,
ambiente armónico, etc.

Una alta percepción en la calidad de vida en el trabajo no necesariamente

garantizará una alta motivación, pero una baja calidad de vida ciertamente
desmotivará a las personas.

Otro indicador de la existencia de un ambiente motivador es la creencia de que

existen en la empresa nuevas posibilidades, nuevas maneras de hacer las cosas,
nuevos objetivos que lograr, etc.

Si los líderes de la organización esperan producir altos niveles de motivación y

compromiso en los empleados, su primera labor será evaluar el ambiente
motivacional actual de la empresa. Si este ambiente requiere de cambios, la
segunda tarea a realizar es su modificación. Mientras el entorno no esté
relativamente cambiado no se va a notar cambios en el nivel de servicios.

4.4.5.2.3 Organización. Debe saber que su cliente es su empleado, ya que es él

quien va a lograr alcanzar los objetivos, estrategias y metas.

4.4.5.2.4 Cliente Interno (Empleado). Los anteriores componentes deben estar

siempre en torno al colaborador, los cuales incrementan el sentido de
compromiso, pertenencia, amor por la empresa y por ende la productividad.

4.4.5.3 Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente, que es la esencia de la

cultura del servicio, se logra cuando la experiencia personal del servicio ofrecido
alcanza las expectativas de éste.

40
Hoy en día los productos son cada vez más homogéneos. La empresa para
obtener una ventaja competitiva en el mediano plazo, no sólo debe satisfacer las
necesidades básicas del producto en sí, sino que también requiere de una
diferenciación, a través del servicio. Es decir, actualmente la empresa debe
preocuparse que tanto el producto como el servicio satisfagan las necesidades del
cliente.23

Una vez definidas las alternativas de servicio a ofrecer, la empresa debe indagar
cuales han sido las experiencias que han tenido los clientes frente a cada uno de
los servicios prestados. La técnica más útil para esto es determinar el ciclo del
servicio, y así identificar los momentos de verdad que configuran la cadena
contínua de eventos que debe experimentar un cliente para lograr el servicio
deseado. Esto permite analizar el negocio desde la perspectiva del cliente, y hace
posible identificar en esta cadena de eventos, aquellos momentos de verdad
críticos, los cuales si no son manejados en forma positiva, producen en el cliente
insatisfacción, disminución de lealtad hacia el servicio y la posible pérdida del
cliente.

Para contar con una fuente más confiable sobre las experiencias que ha tenido el
cliente durante la prestación del servicio se puede utilizar la siguiente herramienta:

4.4.5.3.1 Libreta de Calificaciones: Una libreta de calificaciones del cliente es una

herramienta de gerencia física, tangible. Suministra datos sobre el rendimiento del
servicio, desde el punto de vista del cliente.24

La libreta de calificaciones contiene cuatro clases de información:

a) Los atributos claves de la calidad del servicio.
b) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente.

23
Ibid., p. 136.
24
ALBRECHT, Karl. La excelencia del servicio. Barcelona: 3R EDITORES, 1998. p. 84

41
c) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente.
d) Los atributos y puntajes de la compañía, sí se pueden aplicar.

a) Los atributos claves de la calidad del servicio: Es un aspecto tangible y

cuantificable de un negocio, según lo perciben los clientes. Estos atributos del
servicio se crean durante los numerosos momentos de verdad que experimentan
los clientes, cada vez que se encuentran con alguna parte del negocio. Cada
cliente lleva en su cabeza un sistema de calificaciones semiinconsciente, el cual
se activa cada vez que se presenta un momento de verdad.

b) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente: La

propia apariencia de un atributo del servicio en la libreta de calificaciones del
cliente es un indicativo de cierta importancia. Lo que se desea saber es que tan
conveniente o que tan importante puede ser un determinado atributo. Los clientes
no le dan necesariamente el mismo peso a todos los atributos.

c) La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente: Una vez

descubiertos los atributos que son importantes para los clientes y una vez
asignada una valencia o peso de importancia para cada uno de ellos, se necesita
aun saber que clase de calificación se esta recibiendo.

4.4.5.3.2 Compromiso de la organización. Para que exista una cultura de

servicio, el compromiso de la organización para con el cliente debe ser asumido
primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización,
alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la
compañía. Los administradores requieren aprender sobre la orientación al cliente y
la calidad; y deben comprender lo que es necesario para implementar un esfuerzo
de cambio en escala global.

42
La cultura de servicios es un medio para crear interés en cumplir la meta de
continua mejora en los niveles de calidad. A través de esta, se logra captar la
atención, involucrar a los empleados a nivel personal y ayudar a enfocarse en las
metas de mediano plazo más que en los problemas y presiones contingentes.
Cuando esta orientación es comunicada de manera adecuada, en forma
consistente y regular, se convierte en la misión fundamental del trabajo de cada
persona.

La comunicación que se logra ayuda a generar el compromiso del personal, sobre

todo cuando este ve como a través de su gestión puede agregar valor al proceso.
Fomentar la cultura de servicio hace que la administración se transforme en
servicio. Es decir, los administradores deben ampliar su propio rol de manera de
apoyar y sostener a los empleados de primera línea de modo que administren bien
los "momentos de verdad"; esto se aplica tanto a ejecutivos como a niveles
medios en la organización.

4.4.6 Calidad en servicios. La preocupación por entregar un servicio de calidad

se ha transformado en prioridad durante estos últimos años, especialmente en la
década del 90 y seguirá así por muchos años. 25

4.4.6.1 Estándar de calidad en servicio. Un alto estándar de calidad en servicio

es importante de ofrecer por varios motivos:

ƒ El crecimiento del servicio en las organizaciones seguirá expandiéndose en el

siglo XXI.
ƒ Una alta calidad es una ventaja diferenciadora y competitiva.
Los clientes repiten su visita a aquellos lugares donde se enfatiza el servicio.

25
HOROVITZ, Jacques. La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Madrid: Editorial Mc
Graw Hill, 1997. p. 64.

43
 La calidad en servicios ayuda a retener a los clientes, como también a atraer a
los nuevos.

Un estándar de calidad en servicios se debe cumplir en base a dos dimensiones:

4.4.6.2 Procedimientos de servicios. Consiste en establecer sistemas y

procedimientos para la entrega de servicios en la empresa. Un adecuado nivel de
procedimientos permite que los servicios sean entregados en forma oportuna,
eficiente y uniforme.

4.4.6.2.1 Manuales de Procesos y Procedimientos. El manual de procesos y

procedimientos no es simplemente una recopilación de procesos, sino también
incluye una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el
correcto funcionamiento de la empresa, es decir, todo aquello en lo que se basa la
gestión de la organización.

Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que
permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben
estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad para
su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con
las políticas que emita la organización.

Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados
con el proceso, para su apropiación, uso y operación.

La existencia del manual de procesos y procedimientos en la organización permite

facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de
gestión) a los intereses primarios de la organización. 26

26
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Fundamentos de Administración. Manuales de
Procesos y procedimientos. Bogotá, 2004.

44
Principales funciones del manual de procesos:

ƒ Establecimiento de objetivos
ƒ Definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
ƒ Evaluación del sistema de organización.
ƒ Limitaciones de autoridad y responsabilidad.
ƒ Normas de protección y utilización de recursos.
ƒ Aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de
personal.
ƒ Generación de recomendaciones.
ƒ Creación de sistemas de información eficaces.
ƒ El establecimiento de procedimientos y normas.
ƒ Institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
ƒ Establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
ƒ Elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.

Como podemos ver, los aspectos en los que influye el manual son de máxima
importancia en la organización, y son fundamentales para la correcta gestión de la
empresa.

4.4.6.3 Factor humano. Se refiere a la forma en que el personal de servicios

interactúa con los clientes, para que el servicio ofrecido sea amistoso y
personalizado.

La calidad en servicio es una medida para determinar de que forma, el servicio

otorgado cumple con las expectativas del cliente. Los consumidores, para evaluar
la calidad en servicio comparan sus expectativas de servicio versus la percepción
que ellos tienen del mismo. Las evaluaciones de calidad involucran tanto el
resultado obtenido, como el proceso del servicio.

45
Para evaluar la calidad del servicio se puede utilizar la herramienta SERVQUAL, la
cual está diseñada para medir la calidad del servicio percibida por el cliente e
identificar las dimensiones básicas que reflejan los atributos del servicio usados
por los consumidores en la evaluación del servicio.

El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que
sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará
negativamente o positivamente la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que
tenía. 27

Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la
diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al
hecho de superar las expectativas de sus clientes.

4.4.6.4 Aspectos que influyen en el cliente al momento de evaluar la calidad de

servicios. La falta de comprensión por parte de la empresa, y de los empleados,
de los elementos que connotan alta calidad para los clientes.

La ausencia de un compromiso de calidad de servicio, en la administración.

La variabilidad que existe en el desempeño de los empleados.
Las comunicaciones externas realizadas por la empresa, afectan directamente las
expectativas de los clientes respecto a los servicios, como también respecto a la
entrega de los mismos.

La clave para asegurar un servicio de calidad es cumplir o exceder las

expectativas del cliente, respecto al servicio.

27
RODRIGUEZ SIFUENTES, Myrta Mireya. Una herramienta para evaluar el servicio: El
SERVQUAL. México: Itesm Campus, 2003. p. 38.

46
4.4.6.5 Proceso de mejoramiento contínuo. La orientación al cliente es un
proceso continuo que involucra la capacitación y el desarrollo del personal, con el
cambio en la organización.

Esta orientación no puede ser considerada como un programa que se aplique una
vez y luego se olvide, porque como todo compromiso asumido a medias, produce
una sensación de insatisfacción del personal hacia la administración. 28

28
HOROVITZ, Op. cit., p. 73.

47
 5. FAMISANAR

5.1 HISTORIA DE FAMISANAR

Este tipo de auditoria se piensa implementar en la E.P.S. Famisanar que nace en

julio de 1.995 bajo la alianza estratégica entre Cafam y Colsubsidio en el área de
salud, aplicando la experiencia acumulada como Cajas durante más de 42 años,
cristalizando su experiencia, eficiencia y espíritu de servicio, convirtiéndose a la
fecha en líder del mercado de la salud en la capital del país, garantizando la
continuidad en la atención de los trabajadores y sus familias, según los
parámetros de la ley 100 de Seguridad Social en Colombia.

Desde su creación, E.P.S. FAMISANAR se ha esforzado por ofrecer la mejor

atención en salud para el segmento infantil y familiar, con un excelente equipo
médico, infraestructura y personal especializado en cada una de sus áreas,
contando con las clínicas de Cafam, Colsubsidio y centros de atención distribuidos
estratégicamente en Bogotá y Cundinamarca29.

En la actualidad Famisanar mide la satisfacción de sus afiliados por medio de

encuestas la cual se divide en:

ƒ Parte Administrativa: En donde se evalúa el proceso, lugar donde se recibe el

servicio.
ƒ Parte Médica: En donde se evalúa lugar donde se recibió el servicio,
satisfacción en general, servicios y cosas por mejorar en cada uno de los
procesos.

29
FAMISANAR. La historia de Famisanar. Disponible en: www.famisanar.com.co [consultada el 20
de mayo de 2005]

48
Este tipo de encuestas se mide en una escala numérica de 1 a 5 con variables
cerradas las cuales se realizan dos veces al año ya que la información que arrojan
no varía demasiado; por lo cual no amerita realizarlas tan seguido.

Famisanar se puede dimensionar en términos de:

ƒ Número de afiliados: 878.900 afiliados vigentes.
ƒ Número de empleados: 710 empleados.
ƒ Número de empresas afiliadas: 4.000 aprox.

Cuadro 1. Algunas empresas afiliadas

Ayuda Temporal y Asesoría
Activos Mazda
Ltda.
Alcaldía Mayor de Sta Fe de CIA. Col. Admón. De
Ases
Bogotá fondos de productos Ramo.
Banco de Bogota Panamericana Misión Temporal
CIA Colombiana de Cerámica
Protela Extras S.A.
S.A.
Banco de Occidente Adecco Colombia S.A. Servimos Ltda.
Personal Temporal y
Rama Judicial General Motors Colmotores
Asesoría.

Serdan S.A. Banco Davivienda Proquinal S.A.

Banco Colpatria red

Bancafé Splendor Flowers
Multibanca.
Humanos Alpina Productos Alimenticios Panamco

Tempo Servicios S.A. Registraduría Nacional Siemens S.A.

Eficacia S.A. Universidad Javeriana Megabanco S.A.

C.I Floramerica Ltda. C.I Inverpalmas Caja de crédito agrario.

AV Villas Nases de Serv. Temporales. DIAN nivel central.

Fuente: Autores de la investigación

49
5.2 MISIÓN

“Somos la Entidad Promotora de Salud de Cafam y Colsubsidio, creada para

garantizar a nuestros afiliados y sus familias la prestación de servicios de salud en
forma integra, con énfasis preventivo, oportuno, con calidad y eficiencia”.

5.3 VISIÓN

“Ser líderes en la solución y satisfacción integral de las necesidades y

expectativas en salud de nuestros clientes, enmarcados dentro de un modelo de
aseguramiento preventivo”.

5.4 SERVICIOS

5.4.1 Plan obligatorio de salud P.O.S. Famisanar brinda atención integral en

educación, información, fomento de la salud y prevención; diagnóstico, tratamiento
y rehabilitación de la enfermedad, incluyendo el suministro de medicamentos,
permitiendo la protección integral de las familias a la maternidad y enfermedades
en general, apoyados por programas de promoción y prevención, exámenes
diagnósticos, tratamientos quirúrgicos y rehabilitación en salud.

5.4.2 Planes de atención complementaria. Tienen desarrollado cuatro Planes de

Atención Complementaria (PAC), ampliando la cobertura en servicios de salud, y
brindando a sus afiliados mayor tecnología y comodidad en atención médica,
mediante una amplia red de IPS con altos estándares de calidad. Estos planes
son:

a) PLAN ELITE
ƒ No tiene pagos moderadores, ni bonos.
ƒ No requiere antigüedad para acceder a los servicios.

50
ƒ Aplica exclusivamente para contratos colectivos mayores a 30 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario, deben estar inscritos en el
Sistema de Seguridad Social en Salud en E.P.S. Famisanar.

b) PLAN PREFERENCIAL
ƒ Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000(incluye IVA)
ƒ Algunos servicios tienen periodos de carencia.
ƒ Este plan aplica para contratos familiares o colectivos mayores a 20 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario, deben estar inscritos en el
Sistema de Seguridad Social en Salud

c) PLAN H Y C
ƒ Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000 (incluye IVA).
ƒ Algunos servicios tienen periodos de carencia.
ƒ Este plan aplica exclusivamente para contratos colectivos mayores a 20 grupos
familiares. Tanto el empleado como el futuro usuario deben estar inscritos en el
Sistema de Seguridad Social en Salud.

d) PLAN PLUS
ƒ Algunos servicios requieren pago moderador $ 4.000 (incluye IVA)
ƒ Medicamentos no POS para quimioterapia (antieméticos y estimulantes
inmunológicos)
ƒ Apoyos diagnósticos y terapéuticos no cubiertos por el POS.
ƒ Cirugía estética como consecuencia de un trauma mayor y si compromete la
funcionalidad orgánica.
ƒ Procedimientos quirúrgicos como cirugía estereotáxica, refractiva con láser y
laparoscopia.
ƒ Prótesis y suministros tales como: audífonos, malla de eventrorrafía, prótesis
ocular, corsés, cuello ortopédico, lentes de contacto, medias elásticas de
soporte, prótesis coclear, silla de ruedas y stent.

51
ƒ Rehabilitación integral con un paquete de atención para enfermedades
cerebrovasculares, secuelas de trauma craneoencefálico y raquimedular y
enfermedades degenerativas.
ƒ Cobertura de los Copagos del POS.
ƒ Las IPS son las adscritas al Plan Obligatorio de Salud de E.P.S. Famisanar.

5.4.3 Promoción educación y prevención. E.P.S. Famisanar Ltda., ha diseñado

programas de Promoción, Educación y Prevención, P.E.P., cuyo objetivo es
mantener el buen estado de salud de las familias, prevenir futuras enfermedades y
promover el estilo de vidas saludables, estos programas se encuentran dirigidos y
diseñados específicamente según las necesidades de niños, jóvenes, adultos y
personas de la tercera edad.

El participar en los programas P.E.P. no tiene costo alguno para los afiliados a
Famisanar. Pueden acercarse a su I.P.S. primaria e inscribirse o solicitarlos
directamente en las empresas.

5.4.4 Postventa. Dentro del Área Comercial que es una de las mas importantes
de la empresa se encuentra el área de Postventa la cual tiene como objetivo crear
una fidelización y posicionamiento en las empresas mas importantes para las
E.P.S., mediante la atención personalizada de cada uno de los clientes y así
determinar en forma permanente sus necesidades y sugerencias acerca de los
servicios y productos para tener herramientas sólidas para la toma de decisiones y
optimizar los procesos hacia los clientes.

Esta área surgió a partir del alto riesgo de desafiliación por mal servicio y
penetración de la competencia, el compromiso de las políticas y recursos
empresariales de todas las dependencias de la compañía. Para esto se debe
llevar a cabo el siguiente proceso:

52
ƒ Detectar en que proceso fallan los servicios.
ƒ Evaluar constantemente las necesidades de los clientes asignados.
ƒ Establecer un canal de comunicaciones permanente en las empresas para
mantenerlas informadas sobre actividades, programas y novedades que se
realicen en Famisanar.
ƒ Evaluación y seguimiento de los convenios ofrecidos a las empresas.

Teniendo en cuenta lo anterior el plan de trabajo se desarrolla en las empresas

con mayor numero de afiliados a Famisanar, empresas que requieran un manejo
especial por pertenecer a Cafam o Colsubsidio; este plan lo desarrollan las
Coordinadoras Postventa y los Orientadores quienes deben visitar al empleador,
evaluar la situación, valorar y establecer diagnostico, evaluar las necesidades,
plantear alternativas de solución, (orientación a usuarios, carnetización, servicios
de salud, programas de promoción educación y prevención), y por ultimo hacer
una evaluación permanente.

Por último es importante resaltar que Famisanar es una de las pocas E.P.S. que
tiene un área dedicada al mantenimiento del servicio a los usuarios de las
empresas afiliadas generando la satisfacción total de las necesidades de estos.
También cuenta con los programas PEP (Programas de promoción educación y
prevención) los cuales se les ofrece a las empresas sin ningún costo para sus
empleados marcando la diferencia con la competencia.

53
 6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

6.1 METODOLOGÍA

Teniendo en cuenta los objetivos que se han planteado, la metodología que se va

a utilizar es investigativa. Por lo tanto se realizaran visitas a la empresa escogida
para hacerle auditoria del servicio al cliente, con el fin de poder conocer los
aspectos en los cuales hay falencias en cuanto a la prestación del servicio de
postventa que ofrece la E.P.S.

Por medio de este método se pretende determinar cuales son los motivos de
mayor queja de los usuarios y como se podría solucionar el grado de
insatisfacción de estos.

6.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Se utilizarán dos herramientas para determinar la satisfacción del cliente:

Cliente Satisfecho (CLISA) y Cliente Incógnito. Con la CLISA se realizará una
encuesta para cliente interno y otra para cliente externo.

No obstante, este método no es suficiente para conocer realmente la satisfacción;

con el fin de mejorar y corroborar la información obtenida en la CLISA, se realizará
una observación directa de los procesos del área de postventa (Cliente Incógnito).

La aplicación de las encuestas permitirá conocer la percepción que tiene el cliente

interno y externo hacia el servicio del área de postventa, cuáles son las
debilidades y amenazas que posee y qué propuestas de cambio se sugieren en la
prestación del servicio.

54
6.2.1 Análisis de las herramientas aplicadas

6.2.1.1 Encuesta cliente interno. Con esta encuesta se pretende determinar los
siguientes aspectos:

ƒ Compromiso de los empleados con la organización.

ƒ Motivación.
ƒ Posibles mejoras en el área de postventa. (Instalaciones, capacitación,
motivación, directivos, comunicación, procesos).
ƒ Conformidad con las herramientas entregadas para la realización de las
labores.
ƒ Calidad de las capacitaciones recibidas.
ƒ Comunicación con los jefes del área de postventa.
ƒ Apoyo y desarrollo de nuevas ideas.

6.2.1.2 Encuesta cliente externo. Con esta encuesta se pretende determinar los
siguientes aspectos:

ƒ Calidad del servicio prestado por parte de los empleados.

ƒ Oportunidad en la prestación del servicio.
ƒ Satisfacción del servicio.
ƒ Tiempo de espera para ser atendido.
ƒ Solución a inquietudes.
ƒ Suficiencia de recursos a nivel físico y de personal.

6.2.1.3 Encuesta cliente incógnito. Con esta encuesta se pretende determinar los
siguientes aspectos:

ƒ Proceso administrativo.
ƒ Calidad del servicio prestado por parte de los empleados.

55
ƒ Actitudes de las personas encargadas de la prestación del servicio.

6.2.2 Mercado objetivo

Cuadro 2. Mercado objetivo

CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO

Empresas con más de 100 afiliados a Empleados área de postventa

FAMISANAR E.P.S con sede en la FAMISANAR E.P.S, con sede en la
ciudad de Bogotá. ciudad de Bogotá.

ƒ ENCUESTA CLIENTE INTERNO: Se aplicaron 13 encuestas en las

instalaciones del área de postventa de la E.P.S Famisanar.

ƒ ENCUESTA CLIENTE EXTERNO: Se aplicaron 177 encuestas en las

diferentes sedes de I.P.S de Famisanar.

ƒ CLIENTE INCÓGNITO: Se realizaron 50 observaciones a los procesos en las

diferentes sedes de I.P.S de Famisanar.

6.2.3 Determinación de la muestra. La muestra se determinó por medio del

programa: “CALCULO DE TAMAÑOS DE MUESTRA”, utilizado por COMPENSAR
en el diseño de encuestas del área de Servicio al Cliente.

56
6.2.4 Trabajo de campo

6.2.4.1 Ficha técnica de la investigación. La investigación se efectuó mediante la

técnica de Entrevista Personal (cara a cara), en donde se utilizó como herramienta
de recolección de datos un cuestionario diseñado específicamente para este
proyecto, cubriendo los objetivos de estudio.

Dicho cuestionario se validó mediante la respectiva prueba piloto para garantizar

el adecuado uso del lenguaje, identificar las posibles fallas e inconsistencias de la
encuesta inicial, las cuales impidan realizar un trabajo de campo exitoso y así
poder garantizar la comprensión por parte de los encuestados.

6.2.4.2 Diseño muestral

Cuadro 3. Determinación de la muestra

POBLACIÓN FINITA
CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO
MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

TAMAÑO DE LA POBLACIÓN 3.000 15

NIVEL DE CONFIANZA 90% 90%
ERROR MÁXIMO PERMISIBLE QUE
SE ESTÁ DISPUESTO A ACEPTAR ± 10% ± 10%
EN LA MUESTRA
TAMAÑO DE MUESTRA n = 177 13

57
6.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

6.3.1 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente interno)

Cuadro 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
SI 12 92,3 92,3 92,3
NO 1 7,7 7,7 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 4. Se siente ud. Identificado con la misión y la visión de Famisanar?

ƒ El 92.31% del personal del área de Postventa conoce y se siente identificado

con la misión y la visión de Famisanar.

58
Cuadro 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de
postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
A GUSTO 5 38,5 38,5 38,5
MEJORA 7 53,8 53,8 92,3
DESMOTIVADO 1 7,7 7,7 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 5. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de

postventa es satisfactoria a un nivel que ud. se siente:

ƒ El 38.46% del personal del área de Post venta se siente a gusto con las
políticas laborales y la motivación que imparten los jefes y directivos, mientras
que un 53.85% piensa que es necesario mejorar.

59
Cuadro 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de
postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
CAPACITACION 5 38,5 38,5 38,5
MOTIVACION 5 38,5 38,5 76,9
DIRECTIVOS 1 7,7 7,7 84,6
COMUNICACION 2 15,4 15,4 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 6. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de

postventa, al cual ud. pertenece se enfocaría en:

ƒ Sí las personas entrevistadas tuvieran la oportunidad de realizar un cambio en

el área de Postventa al cual pertenecen, un 38.46% se enfocaría en motivación
y capacitación del personal, mientras que un 15.38% buscaría una mejor
comunicación en el área.

60
Cuadro 7. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme con
las herramientas que Famisanar le otorgó para la buena realización de sus
labores?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
SI 13 100,0 100,0 100,0

Gráfica 7. Conformidad con las herramientas que Famisanar le otorgó para la

realización de las labores y compromiso con la institución

ƒ No se presenta ninguna inconformidad con respecto a las herramientas que

Famisanar otorga a sus empleados en el momento de ingresar a la compañía,
para la buena realización de sus labores.

61
Cuadro 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la
compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en
Famisanar, han sido:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
EXCELENTES 5 38,5 38,5 38,5
BUENAS 8 61,5 61,5 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 8. Piensa ud. que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la

compañía así como las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en
Famisanar, han sido:

ƒ De las capacitaciones que el personal del área de Postventa ha recibido desde

el momento de entrar a la compañía, así como las que ha tenido en el
transcurso de su vida laboral en Famisanar, son consideradas como buenas
por un 61.54% de la población.

62
Cuadro 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede
expresar sus opiniones de manera que existe:

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
DIALOGO 7 53,8 53,8 53,8
RESPETO 1 7,7 7,7 61,5
RETROALIMENTACION 1 7,7 7,7 69,2
OCASIONAL 3 23,1 23,1 92,3
DIFICULTAD 1 7,7 7,7 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 9. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, ud. puede

expresar sus opiniones de manera que existe:

ƒ De las respuestas a esta pregunta se puede concluir que a pesar de haber

diálogo, la comunicación se ve obstruida por falta de respeto (7.69%), por falta
de retroalimentación (7.69%) y falta de regularidad.

63
Cuadro 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el
momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como
de equipo de trabajo?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
SI 12 92,3 92,3 92,3
NO 1 7,7 7,7 100,0
Total 13 100,0 100,0

Gráfica 10. Recibe ud. el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el
momento de detectar una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como
de equipo de trabajo?

ƒ En el momento de detectar una oportunidad de mejora en el área de

Postventa, un 92.31% afirma recibir el apoyo y la ayuda necesaria tanto a nivel
profesional como de equipo de trabajo,

64
6.3.2 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente externo)

Cuadro 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar E.P.S.
le esta brindando actualmente?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
SI 123 69,5 69,5 69,5
NO 54 30,5 30,5 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 11. Esta ud. satisfecho con el servicio de postventa que Famisanar
E.P.S. le esta brindando actualmente?

ƒ El 69.49% de los entrevistados, se encuentran satisfechos con el servicio de

Postventa que Famisanar E.P.S. les esta brindando actualmente, mientras que
el 30.51% no esta satisfecho con el servicio de Postventa de Famisanar y
considera que debe mejorar.

65
Cuadro 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas en un
tiempo apropiado?

Gráfica 12. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas en un
tiempo apropiado?

70

60

50

40

30 61.02%

20 38.98%

10

0
SI NO

ƒ El 38.98% considera que no es fácil contactar un asesor que resuelva las

dudas en un tiempo apropiado, mientras que el 61.02% afirma lo contrario.

66
Cuadro 13. Tiempo de espera para ser atendido

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 46 26,0 26,0 26,0
ACEPTABLE 65 36,7 36,7 62,7
DEFICIENTE 32 18,1 18,1 80,8
SE DEBE MEJORAR 34 19,2 19,2 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 13. Tiempo de espera para ser atendido

ƒ El tiempo de espera para ser atendido es aceptable en un 62.71%, mientras

que un 37.29% no está satisfecho con el tiempo de espera.

67
Cuadro 14. Cantidad suficiente de funcionarios

Gráfica 14. Cantidad suficiente de funcionarios

ƒ El 42.37% de los encuestados considera que el numero de funcionarios es

aceptable, mientras que el 36.15% opina que es necesario efectuar mejoras ya
que existen deficiencias.

68
Cuadro 15. Amabilidad de los funcionarios
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 72 40,7 40,7 40,7
ACEPTABLE 69 39,0 39,0 79,7
DEFICIENTE 22 12,4 12,4 92,1
SE DEBE MEJORAR 14 7,9 7,9 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 15. Amabilidad de los funcionarios

ƒ El 40.68% reconoce la amabilidad de los funcionarios, y tan solo un 20.34% no

se encuentra satisfecho.

69
Cuadro 16. Oportunidad en la atención

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 42 23,7 23,7 23,7
ACEPTABLE 77 43,5 43,5 67,2
DEFICIENTE 23 13,0 13,0 80,2
SE DEBE MEJORAR 35 19,8 19,8 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 16. Oportunidad en la atención

ƒ El 43.5% considera que es aceptable la oportunidad en la atención de los

funcionarios del área de Postventa, mientras que el 32.76% considera que este
aspecto se debe mejorar.

70
Cuadro 17. Solución a inquietudes

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 31 17,5 17,5 17,5
ACEPTABLE 91 51,4 51,4 68,9
DEFICIENTE 15 8,5 8,5 77,4
SE DEBE MEJORAR 40 22,6 22,6 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 17. Solución a inquietudes

ƒ El 51.41% de los entrevistados afirman que es aceptable la forma como se da

solución a sus inquietudes en el área de Postventa, mientras que un 31.07%
considera que este aspecto se debe mejorar.

71
Cuadro 18. Amabilidad

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 80 45,2 45,2 45,2
ACEPTABLE 66 37,3 37,3 82,5
DEFICIENTE 20 11,3 11,3 93,8
SE DEBE MEJORAR 11 6,2 6,2 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 18. Amabilidad

ƒ La amabilidad de los funcionarios del área es notablemente reconocida como

buena por el 45.2% y tan solo un 6.21% considera que tiene oportunidad de
mejora.

72
Cuadro 19. Conocimiento de los productos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 86 48,6 48,6 48,6
ACEPTABLE 68 38,4 38,4 87,0
DEFICIENTE 9 5,1 5,1 92,1
SE DEBE MEJORAR 14 7,9 7,9 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 19. Conocimiento de los productos

ƒ El 48.59% de los encuestados considera que el conocimiento de los productos

de las personas encargadas de brindar los diferentes servicios en el área de
Postventa es bueno, mientras que el 12.9% de los encuestados considera que
se puede mejorar.

73
Cuadro 20. Capacidad de asesoría

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 35 19,8 19,8 19,8
ACEPTABLE 93 52,5 52,5 72,3
DEFICIENTE 11 6,2 6,2 78,5
SE DEBE MEJORAR 38 21,5 21,5 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 20. Capacidad de asesoría

ƒ El 52.54% de los entrevistados afirman que es aceptable la capacidad de

asesoría del personal del área de Postventa, mientras que un 27.68%
considera que este aspecto se debe mejorar.

74
Cuadro 21. Presentación personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 120 67,8 67,8 67,8
ACEPTABLE 51 28,8 28,8 96,6
DEFICIENTE 3 1,7 1,7 98,3
SE DEBE MEJORAR 3 1,7 1,7 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 21. Presentación personal

ƒ La presentación personal de los funcionarios del área de Postventa es

notablemente reconocida como buena por el 67.8% y solo el 1.69% considera
que se debe mejorar.

75
Cuadro 22. Disponibilidad del funcionario

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 12 6,8 6,8 6,8
ACEPTABLE 93 52,5 52,5 59,3
DEFICIENTE 29 16,4 16,4 75,7
SE DEBE MEJORAR 43 24,3 24,3 100,0
Total 177 100,0 100,0

Gráfica 22. Disponibilidad del funcionario

ƒ La disponibilidad física del funcionario de atender al cliente externo es

calificado como bueno solamente por el 6.78%, mientras que un 52.54% de los
entrevistados, considera que es aceptable, pero se debe tener en cuenta que
el 40.67% exige una mejora en este servicio.

76
Cuadro 23. Calidad de la información suministrada

Gráfica 23. Calidad de la información suministrada

ƒ La calidad de la información suministrada por el personal encargado de brindar

los diferentes servicios del área, es considerada como buena en un 36.16% y
el 29.94% considera que es un factor de mejora.

77
Cuadro 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos
suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?

Gráfica 24. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos
suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales ud. pueda estar satisfecho?

ƒ El 62.15% de los entrevistados afirman que los servicios que presta Famisanar
cuentan con los recursos suficientes a nivel físico y de personal, con los cuales
pueden estar satisfechos, mientras que el 37.85% considera que estos se
pueden mejorar

78
Cuadro 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le
esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?

Gráfica 25. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le

esta prestando, cuál de los siguiente procesos mejoraría?

ƒ La población entrevistada considera que de los procesos de servicio que

actualmente se están prestando en el área de Postventa de Famisanar, se
debería mejorar la atención (31.07%), el envío oportuno de personal (29.94%)
y el tiempo de respuesta a los problemas o inquietudes (24.29%).

79
6.3.3 Tabulación área de postventa Famisanar E.P.S. (cliente incógnito)

Cuadro 26. Puntualidad en la atención

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 24 48,0 48,0 48,0
ACEPTABLE 26 52,0 52,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 26. Puntualidad en la atención

ƒ Se observó que la puntualidad en la atención es aceptable en un 52% y buena

en un 48%.

80
Cuadro 27. Oportunidad en asignación del servicio
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 26 52,0 52,0 52,0
ACEPTABLE 21 42,0 42,0 94,0
DEFICIENTE 3 6,0 6,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 27. Oportunidad en asignación del servicio

ƒ Se reafirmó que la oportunidad en la asignación del servicio es buena en un

52% y aceptable en un 42% y tan sólo un 6% de la muestra considera que es
deficiente.

81
Cuadro 28. Horario de atención

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 27 54,0 54,0 54,0
ACEPTABLE 23 46,0 46,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 28. Horario de atención

ƒ No se presenta ninguna inconformidad con respecto al horario de atención ya

que en un 54% es considerado como bueno y en un 46% aceptable.

82
Cuadro 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 31 62,0 62,0 62,0
ACEPTABLE 19 38,0 38,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 29. Oportunidad en información de cambios en el servicio

ƒ La oportunidad en información de cambios en el servicio se considera buena

(62%) y aceptable (38%).

83
Cuadro 30. Trámites para asignación del servicio

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 14 28,0 28,0 28,0
ACEPTABLE 32 64,0 64,0 92,0
DEFICIENTE 4 8,0 8,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 30. Trámites para asignación del servicio

ƒ Los trámites para la asignación del servicio son aceptables en un 64% y

buenos en un 28%, mientras que un 8% consideran que son deficientes y
deben mejorar.

84
Cuadro 31. Tiempo de espera para ser atendido

Gráfica 31. Tiempo de espera para ser atendido

ƒ El tiempo de espera para ser atendido es bueno en un 28%, mientras que un

20% no se encuentra satisfecho y piensa que debe mejorar.

85
Cuadro 32. Cantidad suficiente de funcionarios
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 10 20,0 20,0 20,0
ACEPTABLE 30 60,0 60,0 80,0
DEFICIENTE 5 10,0 10,0 90,0
SE DEBE MEJORAR 5 10,0 10,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 32. Cantidad suficiente de funcionarios

ƒ Un 60% de los encuestados opinan que la cantidad de funcionarios que

atienden en el área de postventa es aceptable, mientras que un 20% no esta
satisfecha y considera que se debe mejorar.

86
Cuadro 33. Amabilidad de los funcionarios

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 26 52,0 52,0 52,0
ACEPTABLE 19 38,0 38,0 90,0
DEFICIENTE 3 6,0 6,0 96,0
SE DEBE MEJORAR 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 33. Amabilidad de los funcionarios

ƒ El 52% de los encuestados piensa que las amabilidad de los funcionarios del
área de postventa es buena, mientras que tan solo un 6% opina es deficiente.

87
Cuadro 34. Oportunidad en la atención

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 15 30,0 30,0 30,0
ACEPTABLE 26 52,0 52,0 82,0
DEFICIENTE 3 6,0 6,0 88,0
SE DEBE MEJORAR 6 12,0 12,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 34. Oportunidad en la atención

ƒ En un 52% se considera que es aceptable la oportunidad en la atención de los

funcionarios del área de Postventa, mientras que un 18% opina que es
deficiente y con oportunidad de mejora.

88
Cuadro 35. Solución a inquietudes

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 7 14,0 14,0 14,0
ACEPTABLE 29 58,0 58,0 72,0
DEFICIENTE 2 4,0 4,0 76,0
SE DEBE MEJORAR 12 24,0 24,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 35. Solución a inquietudes

ƒ Un 58% de los encuestados piensa que la solución a sus inquietudes es

aceptable, mientras un 28% lo considera como un aspecto a mejorar.

89
Cuadro 36. Conocimiento de los productos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 27 54,0 54,0 54,0
ACEPTABLE 20 40,0 40,0 94,0
DEFICIENTE 1 2,0 2,0 96,0
SE DEBE MEJORAR 2 4,0 4,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 36. Conocimiento de los productos

ƒ El 54% de los encuestados considera que el conocimiento que se tiene de los

productos es bueno, mientras que un 2% opina que es deficiente.

90
Cuadro 37. Capacidad de asesoría

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 10 20,0 20,0 20,0
ACEPTABLE 30 60,0 60,0 80,0
DEFICIENTE 2 4,0 4,0 84,0
SE DEBE MEJORAR 8 16,0 16,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 37. Capacidad de asesoría

ƒ Se afirma que en un 60% es aceptable la capacidad de asesoría del personal

del área de Postventa, mientras que un 20% considera que este aspecto se
debe mejorar.

91
Cuadro 38. Presentación personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 38 76,0 76,0 76,0
ACEPTABLE 10 20,0 20,0 96,0
DEFICIENTE 1 2,0 2,0 98,0
SE DEBE MEJORAR 1 2,0 2,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 38. Presentación personal

ƒ La presentación personal de los funcionarios del área de Postventa es

notablemente reconocida como buena en un 76% y con oportunidad de mejora
en un 2%.

92
Cuadro 39. Disponibilidad del funcionario

Gráfica 39. Disponibilidad del funcionario

ƒ La disponibilidad del funcionario en el momento de brindar los diferentes

servicios es considerada como aceptable (60%), mientras que en un 32% se
afirma que este aspecto se debe mejorar.

93
Cuadro 40. Calidad de la información suministrada

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
BUENO 22 44,0 44,0 44,0
ACEPTABLE 17 34,0 34,0 78,0
DEFICIENTE 4 8,0 8,0 86,0
SE DEBE MEJORAR 7 14,0 14,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

Gráfica 40. Calidad de la información suministrada

ƒ La calidad de la información suministrada por el personal encargado de brindar

los diferentes servicios del área, es considerada como buena en un 44% y con
oportunidad de mejora en un 22%.

94
6.4 DIAGNOSTICO

Como resultado de la aplicación de instrumentos, a continuación se presentan los

cuadros resumen de las falencias detectadas en el área de postventa de
Famisanar E.P.S.

Cuadro 41. Diagnóstico según los resultados entre la CLISA y el Cliente Incógnito

CLISA
CLIENTE
PROBLEMAS CLIENTE CLIENTE
INCÓGNITO
INTERNO EXTERNO
1. Motivación
X X X
2. Capacitación del personal
X X X
3. Calidad de la información suministrada
X X X
4. Recursos físicos
X X X
5. Tiempo de espera en la atención
X X
6. Cantidad de funcionarios del área de postventa
X X
7. Oportunidad en la atención
X X
8. Solución a inquietudes
X X
9. Contacto de un asesor en el tiempo apropiado
X X
10. Proceso del servicio de atención
X X
11. Tiempo de respuesta a los problemas e
X X
inquietudes
12. Comunicación y retroalimentación con los
X
Jefes

95
6.4.1 Problemas:

1. Motivación: La motivación en el área de Postventa por parte de los directivos

hacia sus empleados es buena pero muchos de estos piensan que se puede
mejorar.
2. Capacitación del Personal: La capacitación del personal es buena desde el
momento en que el personal ingresa a la compañía y se realizan de manera
constante de acuerdo a nuevas reformas.
3. Calidad de la información suministrada: Los clientes externos en ciertos
casos desconocen los servicios que ofrece esta área a las empresas
afiliadas.
4. Recursos Físicos: El personal no cuenta con los suficientes recursos físicos
para poder desarrollar su trabajo y prestar un mejor servicio.
5. Tiempo de espera en la Atención: El tiempo de espera por parte de los
usuarios en algunos casos no es el adecuado teniendo en cuenta que esto va
de acuerdo al problema que se presente.
6. Cantidad de funcionarios del área de Postventa: El área de Postventa
cuenta con un número grande de empresas afiliadas por lo cual se nota una
insuficiencia de personal.
7. Oportunidad en la atención: La oportunidad en la atención por parte de los
asesores es en algunos casos demorada.
8. Solución a inquietudes: Los usuarios no tienen la suficiente información
sobre los servicios que presta el área de Postventa lo cual genera un número
alto de inquietudes.
9. Contacto de un asesor en el tiempo apropiado: Los clientes externos
piensan que aunque se puede contactar a un asesor en un tiempo apropiado
hace falta un mayor número de personal.
10. Proceso del servicio de atención: Dentro del proceso del servicio hay
casos a los que no se les lleva un seguimiento continuo a los afiliados.

96
11. Tiempo de respuesta a los problemas e inquietudes: La respuesta a
algunos problemas no se hace en un tiempo adecuado.
12. Comunicación y retroalimentación con los Jefes: La comunicación del
personal con sus directivos es obstruida por una serie de factores como es la
falta de respeto, falta de retroalimentación y falta de regularidad.

6.4.2 Plan de Mejoramiento área de postventa Famisanar E.P.S.

6.4.2.1 Estrategias de Eficiencia Administrativa

Cuadro 42. Estrategias de Eficiencia Administrativa

PROBLEMAS ESTRATEGIAS TÁCTICAS

• Concurso para los colaboradores
del área “Empleado del Mes”.
• Buzón de Sugerencias.
• Medición bimensual del clima
Plan motivacional y de
laboral: (Prueba Ciega).
1. Motivación incentivos para el
personal Interno • Premio general para el grupo por
el cumplimiento de los objetivos
propuestos para el área.
• Concursos Internos para
promoción a cargos más altos.
• Capacitación Interna.
2. Capacitación del Plan de Capacitación
• Capacitación Externa.
personal al personal Interno
• Planes de Carrera.
• Crear un medio escrito de
Mantener al cliente
información por parte de
informado sobre el
3. Calidad de la Famisanar
portafolio de servicios y
información suministrada • Programar charlas y
beneficios.
conferencias en cada una de las
empresas afiliadas
Planeación de
necesidades de
• Realizar inventarios de recursos
recursos del área para
físicos existentes y requeridos
4. Recursos físicos poder cubrir los
para el desarrollo adecuado de
requerimientos de
sus actividades.
acuerdo a la demanda
de servicio.

97
 • Confirmar y evaluar con la
compañía solicitante del servicio sí
Establecer medios para
5. Tiempo de espera en la el tiempo de espera para recibir la
determinar el tiempo
atención asesoría se encuentra en el rango
adecuado de atención.
normal, en el cual el usuario se
siente satisfecho.
• Evaluar el número de empleados
que conforman el área, para
6. Cantidad de Estructurar un nuevo incrementar su número
funcionarios del área de equipo de trabajo proporcionalmente, según la
postventa eficiente y funcional. cantidad de visitas que sean
solicitadas por las empresas
afiliadas.
Evaluación periódica de
7. Oportunidad en la • Visitas mensuales a las diferentes
los esquemas de
atención empresas afiliadas
atención al cliente
• Diseñar una encuesta de
Anticiparse a las
satisfacción para detectar las
8. Solución a inquietudes solicitudes de atención
insatisfacciones y puntos a
del cliente
mejorar.
• Establecer un número
Reducir el número de determinado de empresas por
9. Contacto de un asesor
empresas asignadas a asesor, de tal manera que exista
en el tiempo apropiado
cada asesor. una disponibilidad continua por
parte del asesor.
• Seguimiento telefónico al usuario,
después de haber recibido la visita
por parte del asesor del área de
Evaluar al personal que
postventa para su respectiva
conforma el área de
10. Proceso del servicio evaluación.
postventa en
de atención • Seguimiento continuo, que
Famisanar, por parte de
los usuarios. contribuya a detectar las falencias
y oportunidades de mejora que se
pueden aplicar en las empresas
afiliadas.
Creación de medios de • Buzón de sugerencias, ubicado en
11. Tiempo de respuesta
recolección de las compañías afiliadas, para así
a los problemas e
opiniones y agrupar las diferentes opiniones
inquietudes
sugerencias. de los usuarios.
• Desarrollo de una agenda de
reuniones estilo “Grupos
primarios”.
12. Comunicación y Generación de
• Reuniones periódicas de espacios
retroalimentación con los diferentes canales de
abiertos entre los colaboradores.
Jefes comunicación
• Realización de actividades extra-
laborales.
• Retroalimentación semanal.

98
PROBLEMA # 1: MOTIVACIÓN (según gráfica # 5 y 6)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Plan motivacional y de incentivos para el personal Interno.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Concurso para los colaboradores del área : “Empleado del Mes”, en el cual
se pretende bonificar de diferentes formas (Dinero- Especies) al colaborador
que halla obtenido un excelente desempeño en áreas como la creatividad,
servicio al cliente externo, compañerismo, cumplimiento de tareas asignadas
etc. etc.
• INDICADOR:
(Numero de candidatos a mejor empleado del mes) x 100
(Total de empleados)

b) Buzón de Sugerencias interno, en el cual los empleados tendrán un formato

para formular sus inquietudes, reclamos, ideas y opiniones que contribuyan
al mejoramiento contínuo del área.
• INDICADOR:
(Numero de sugerencias recibidas área de postventa) x 100
(Numero de empleados área de postventa)

c) Medición bimensual del clima laboral: (Prueba Ciega) Este pretende medir el
nivel de satisfacción o insatisfacción de los colaboradores con respecto al
clima laboral y sus diferentes variables, con el único fin de mejorarlo
continuamente y recibir aportes de los mismo que califican.
• INDICADOR:
(Numero de problemas solucionados) x 100
(Numero de problemas presentados)

d) Premio general para el grupo por el cumplimiento de los objetivos propuestos

para el Área. Concurso: “Todos Ponen, Todos ganan”.

99
 En este por ejemplo, todo el grupo puede disfrutar de un almuerzo pago por
la compañía, después del cumplimiento de un objetivo restante pero
alcanzable.
• INDICADOR:
(Numero de objetivos alcanzados) x 100
(Numero de objetivos planteados)

e) Concursos Internos para promoción a cargos más altos.

• INDICADOR:
(Numero cargos nuevos) x 100
(Numero Total de cargos)

PROBLEMA # 2: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL (según gráfica # 6)

ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Plan de Capacitación al personal Interno
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Capacitación Interna: Charlas y seminarios en diferentes temas, dictados por
el jefe del área, personal de recursos humanos y/o de otras áreas. Por
ejemplo: Sistemas, Servicio al cliente, Manejo eficiente del tiempo,
Organización y Método etc. etc.
• INDICADOR:
(Numero de charlas dictadas) x 100
(Numero de charlas planeadas)

b) Capacitación Externa: Auspicio, financiación y/o pago por parte de la

compañía de charlas, cursos, seminarios, diplomados, pregrados,
Postgrados etc.
• INDICADOR:
(Numero de empleados en cursos de capacitación) x 100
(Total de empleados inscritos para dichos cursos)

100
c) Planes de Carrera: Desarrollados y liderados por el Jefe del área y el
departamento de recursos humanos de la compañía, con el fin de promover
al personal mejor calificado a cargos mas altos dentro de la compañía.
• INDICADOR:
(Numero de empleados con un plan de carrera específico) x 100
(Total de empleados)

PROBLEMA # 3: CALIDAD DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA

(Según gráfica # 23 y 40)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Mantener al cliente informado sobre el portafolio de servicios y beneficios.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Crear un medio escrito de información por parte de Famisanar, donde
bimensualmente se actualice al usuario acerca de nuevos servicios, o
simplemente cambios que se quieran realizar.
• INDICADOR:
(Numero de empresas afiliadas que tienen acceso al medio escrito) x 100
(Total de empresas afiliadas)

b) Programar charlas y conferencias en cada una de las empresas afiliadas, con

el objetivo de despejar dudas y explicar los cambios que se puedan presentar
en el portafolio de servicios de Famisanar.
• INDICADOR:
(Numero de empresas visitadas) x 100
(Total de empresas afiliadas)

PROBLEMA # 4: RECURSOS FISICOS (según gráfica # 24)

ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Planeación de necesidades de recursos del área para poder cubrir los
requerimientos de acuerdo a la demanda de servicio.

101
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Realizar inventarios de recursos físicos existentes y requeridos para el
desarrollo adecuado de sus actividades.
• INDICADOR:
(Numero de equipos requeridos que han sido entregados) x 100
(Numero de equipos solicitados por el personal)

PROBLEMA # 5: TIEMPO DE ESPERA EN LA ATENCIÓN

(Según gráfica # 13 y 31)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Establecer medios para determinar el tiempo adecuado de atención.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Confirmar y evaluar con la compañía solicitante del servicio si el tiempo de
espera para recibir la asesoría se encuentra en el rango normal, en el cual el
usuario se siente satisfecho.
• INDICADOR:
(Numero de evaluaciones realizadas) x 100
(Numero de empresas afiliadas)

PROBLEMA # 6: CANTIDAD DE FUNCIONARIOS DEL ÁREA DE POSTVENTA

(Según gráfica # 14, 22 y 32)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Estructurar un nuevo equipo de trabajo eficiente y funcional.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Evaluar el número de empleados que conforman el área, con el fin de
incrementar este número proporcionalmente según la cantidad de visitas que
sean solicitadas por las empresas afiliadas.
• INDICADOR:
(Cantidad de personal disponible) x 100
(Numero de visitas planeadas)

102
PROBLEMA # 7: OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN (según gráfica # 16 y 34)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Evaluación periódica de los esquemas de atención al cliente
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Programar visitas mensuales a las diferentes empresas afiliadas, según el
nivel de insatisfacción que se presente en cada una de ellas
• INDICADOR:
(Numero de empresas insatisfechas visitadas) x 100
(Numero de empresas insatisfechas)

PROBLEMA # 8: SOLUCIÓN A INQUIETUDES (según gráfica # 17)

ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Anticiparse a las solicitudes de atención del cliente
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) En el momento de contactar a los usuarios y prestarles los servicios que
ofrece Famisanar, realizarles una encuesta por medio de la cual se reflejen
sus insatisfacciones y puntos a mejorar.
• INDICADOR:
(Numero de empresas encuestadas) x 100
(Numero de empresas afiliadas)

PROBLEMA # 9: CONTACTO DE UN ASESOR EN EL TIEMPO APROPIADO

(según gráfica # 12, 22, 25 y 39)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Reducir el número de empresas asignadas a cada asesor.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Establecer un número determinado de empresas por asesor, de tal manera
que exista una disponibilidad continua por parte del asesor.

103
 • INDICADOR:
(Cantidad de visitas realizadas por el asesor) x 100
(Total de empresas que han requerido la asesoría)

PROBLEMA # 10: PROCESO DEL SERVICIO DE ATENCIÓN

(Según gráfica # 25)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Evaluar al personal que conforma el área de postventa en Famisanar, por parte de
los usuarios.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Seguimiento telefónico al usuario, después de haber recibido la visita por
parte del asesor del área de postventa, donde se evaluara el nivel de
satisfacción en el cual se encuentra, con respecto a la información recibida,
la atención, y la solución a problemas particulares.
• INDICADOR:
(Numero de llamadas realizadas a las empresas visitadas) x 100
(Total de empresas visitadas)

b) Telefónicamente realizar un seguimiento continuo, que contribuya a detectar

las falencias y oportunidades de mejora que se pueden aplicar en las
empresas afiliadas
• INDICADOR:
(Numero de llamadas realizadas a las empresas afiliadas) x 100
(Total de empresas afiliadas)

PROBLEMA # 11: TIEMPO DE RESPUESTA A LOS PROBLEMAS E

INQUIETUDES (según gráfica # 25 y 35)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Creación de medios de recolección de opiniones y sugerencias.

104
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Buzón de sugerencias, ubicado en las compañías afiliadas, donde el
Recursos Humanos pueda agrupar las diferentes opiniones de los usuarios, y
de esta manera comunicárselas al director de postventa en Famisanar, con el
fin de tomar las medidas correctivas apropiadas y de la manera más eficiente
para mejorar el servicio.
• INDICADOR:
(Numero de opiniones y sugerencias contestadas al cliente) x 100
(Total de opiniones y sugerencias recibidas)

PROBLEMA # 12: COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CON LOS

JEFES (según gráfica # 9)
ESTRATEGIA: (según cuadro # 42)
Generación de diferentes canales de comunicación.
TÁCTICAS: (según cuadro # 42)
a) Desarrollo de una agenda de reuniones estilo “Grupos primarios” liderado
por el jefe del área, donde se expongan los objetivos, se fijen los planes de
trabajo, seguimientos y correspondientes controles.
• INDICADOR:
(Cantidad de reuniones realizadas) x 100
(Total de reuniones programadas)

b) Reuniones periódicas de espacios abiertos entre los colaboradores, que

permitan expresar las diferentes opiniones e ideas, con el fin de contribuir al
mejoramiento del clima laboral y en general al funcionamiento del
departamento.
• INDICADOR:
(Numero de reuniones realizadas) x 100
(Numero de reuniones programadas)

105
c) Realización de actividades extra-laborales como eventos deportivos, citas
culturales etc., por medio de los cuales se fortalezcan valores como
liderazgo, trabajo en equipo, compañerismo y compromiso.
• INDICADOR:
(Cantidad de actividades extra-laborales realizadas) x 100
(Total de actividades extra-laborales programadas)

d) Hacer retroalimentación semanal a cada integrante del área de postventa,

donde se le refuercen sus debilidades y exalten fortalezas
• INDICADOR:
(Numero de retroalimentaciones realizadas) x 100
(Total de empleados del área de postventa)

106
Cuadro 43. Estrategias de Eficiencia de Servicio
6.4.2.2 Estrategias de Eficiencia en el Servicio / Matriz 5w2h
QUIEN (lo
QUE (problema) POR QUE DONDE CUANDO COMO CUANTO
soluciona)
Los empleados no se sienten
identificados con la organización, Concurso empleado del mes,
no tienen incentivos para realizar Instalaciones de buzón de sugerencias, prueba
MOTIVACION Jefes y Altos mandos Mensualmente $ 1.000.000
su trabajo con esfuerzo, y Famisanar ciega, premio por
encaminados a obtener los mejores cumplimiento de objetivos.
resultados

El personal no es actualizado
Instalaciones de Capacitación interna y
constantemente en temas de Conferencistas y Altos
CAPACITACION Famisanar, Centros Mínimo una vez al mes externa, junto con planes de $ 3.000.000
interés, no se invierte en el mandos
de capacitación. carrera.
mejoramiento intelectual del mismo.

El cliente muchas veces no sabe

cual es el portafolio de servicios Creando un medio escrito de
CALIDAD DE LA
que se ofrece, y así es muy difícil comunicación y también
INFORMACION Empresas Inscritas Asesores Mensualmente $ 500.000
dar un servicio de calidad, pues ni facilitando charlas y
SUMINISTRADA
siquiera se le actualiza, sobre los conferencias de actualización
nuevos productos y servicios.

Es tan alta la demanda de los

servicios que se prestan, que los Realizar inventarios de
Instalaciones de
recursos que se tienen no alcanzan Área de Recursos recursos físicos existentes y
RECURSOS FISICOS Famisanar y Bimensual
a cubrir con las necesidades que Humanos requeridos para el desarrollo
Empresas Inscritas
tienen los empleados para prestar adecuado de sus actividades
un servicio de calidad.

El tiempo de espera para que el

Confirmar y evaluar con la
usuario reciba la atención
compañía solicitante del
adecuada no esta estandarizado,
Instalaciones de servicio sí el tiempo de espera
TIEMPO DE ESPERA por lo cual existe un porcentaje alto
Famisanar y Asesores y Jefes Bimensual para recibir la asesoría se
EN LA ATENCION de quejas por parte de los mismos,
Empresas Inscritas encuentra en el rango normal,
que nos demuestra la
en el cual el usuario se siente
inconformidad con la rapidez del
satisfecho.
servicio que se presta.

107
 Evaluar el número de
empleados que conforman el
Existe una deficiencia notable en la
CANTIDAD DE Instalaciones de área, para incrementar su
cantidad de funcionarios Área de Recursos
FUNCIONARIOS Famisanar y Trimestral número proporcionalmente, $ 500.000
disponibles para satisfacer las Humanos
DISPONIBLES Empresas Inscritas según la cantidad de visitas
necesidades de los usuarios.
que sean solicitadas por las
empresas afiliadas.

Confirmar y evaluar con la

Este aspecto no es evaluado compañía solicitante del
periódicamente, por lo cual se servicio sí el tiempo de espera
TIEMPO DE ATENCION
reciben muchas quejas y reclamos, Empresas Inscritas Asesores y Jefes Mensualmente para recibir la asesoría se
AL USUARIO
sobre todo en lo que respecta a encuentra en el rango normal,
eficiencia y eficacia. en el cual el usuario se siente
satisfecho.

• Seguimiento telefónico al
usuario, después de haber
No existen medios para que el
recibido la visita por parte del
usuario evalúe el servicio y la
asesor del área de postventa
PROCESO DE persona que se lo brinda; y de esta Instalaciones de
para su respectiva evaluación.
SERVICIO DE manera es muy difícil corregir las Famisanar y Asesores Mensualmente
• Seguimiento continuo, que
ATENCION falencias de los empleados y Empresas Inscritas
contribuya a detectar las
capacitarlos en los aspectos
falencias y oportunidades de
débiles que puedan presentar.
mejora que se pueden aplicar
en las empresas afiliadas.

No existe estandarización de
tiempos que ayude a resolver los Estandarización de tiempos de
problemas e inquietudes en un respuesta y seguimiento a
TIEMPO DE
tiempo justo y adecuando, por lo Instalaciones de estos, así como un buzón de
RESPUESTA A
cual siempre existe el reclamo de la Famisanar y Asesores y Jefes Mensualmente sugerencias, ubicado en las
PROBLEMAS E
demora excesiva para dar una Empresas Inscritas compañías afiliadas, para así
INQUIETUDES
respuesta. Además de la falta de agrupar las diferentes
medios para expresar las opiniones de los usuarios.
inconformidades.

La relación que se presenta con los Desarrollo de una agenda de

jefes es muy deficiente en cuanto a reuniones estilo Grupos
Instalaciones de
COMUNICACIÓN Y la comunicación, ya que no se da la primarios". Reuniones
Famisanar y Jefes y Altos mandos Semanal
RETROALIMENTACION retroalimentación, ni tampoco algún periódicas de espacios
Empresas Inscritas
tipo de seguimiento del trabajo que abiertos para colaboradores.
se realiza. Retroalimentación semanal

108
 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El análisis efectuado en este documento permitió observar la actividad que

desarrolla Famisanar, como Entidad Promotora de Salud (E.P.S.). La ley 100 de
1993 y las normas posteriores, regulan la actividad de las E.P.S. y establece las
bases para que cumplan con unos principios orientados a brindar una atención
adecuada a los pacientes que acuden en procura de sus servicios.

En este contexto, el análisis se oriento a identificar los problemas que están

afectando la calidad en la prestación de los servicios asistenciales del área de
postventa de Famisanar. Es importante destacar que desde el punto de vista
institucional, Famisanar cumple con las exigencias legales que regulan la actividad
de las E.P.S. No obstante, existen factores que pueden ser corregidos y que
redundarían en una mayor eficiencia y en una mejor calidad del servicio.

A continuación se relacionan los aspectos observados con base en las encuestas

efectuadas y las recomendaciones tendientes a solucionarlos:

ƒ Se pudo observar que los funcionarios de Famisanar se encuentran

identificados con la misión y visión de la empresa, lo cual es un punto a favor
de la E.P.S., ya que la pertenencia que tienen los empleados con la empresa se
ve reflejada en la imagen que se proyecta al cliente.

ƒ Es importante resaltar la fortaleza que tiene Famisanar como una de las pocas
E.P.S. que tiene un área de POSTVENTA, dedicada al mantenimiento del
servicio a los usuarios de las empresas afiliadas generando la satisfacción total
de las necesidades de sus clientes.

109
ƒ Famisanar cuenta con los programas PEP (Programas de promoción,
educación y prevención), sin ningún costo, siendo esta una ventaja competitiva
en el sector.

ƒ Se pudo determinar que la motivación del personal del área de postventa es

uno de los aspectos críticos a solucionar, ya que la mayoría de los empleados
considera necesario que se generen planes de incentivos, lo cual
necesariamente redundará en un mejor ambiente laboral y como consecuencia,
en una mejor atención al público.

ƒ En el mismo orden de ideas, la capacitación al personal interno es un factor

determinante para lograr una adecuada motivación y una atención más
profesional del personal a cargo del área de postventa. Esto, además de ser un
deseo sentido por parte de los trabajadores, también lo manifiestan los clientes
al recibir el servicio y debe convertirse en una estrategia administrativa
permanente.

ƒ Otro de los puntos críticos, se refiere a la necesidad de que los usuarios de los
servicios, estén adecuadamente informados de la normatividad que rige la
empresa, así como los cambios que se presentan en los servicios que ofrece la
E.P.S. En la medida en que el usuario se encuentre bien informado, la demanda
de servicios será más eficiente y las quejas se reducirán.

ƒ Uno de los factores que deterioran este tipo de servicios, se refiere a la falta de
recursos para prestar adecuada y oportunamente el servicio y tal vez uno de los
aspectos que más reacción negativa genera entre los usuarios. Por tanto,
debería merecer una mayor atención por parte de las directivas, a fin de
mantener una existencia adecuada a su demanda.

110
ƒ Es importante que Famisanar tenga un control adecuado en la atención a sus
afiliados, de manera que se reduzcan los tiempos de atención y de respuesta.
El retraso en la atención, necesariamente es un factor negativo cuando se trata
de calificar el servicio.

ƒ El punto anterior, tiene estrecha relación con la falta de funcionarios suficientes

en el área de postventa lo cual naturalmente genera retrasos en la prestación
de los servicios. Sin embargo, es claro que no solamente un mayor número de
funcionarios da como resultado la solución de los problemas comentados, por lo
tanto, debe tenerse en cuenta la capacitación y motivación del cliente interno.

ƒ Es importante que se lleve a cabo un adecuado seguimiento a las quejas

recibidas de los usuarios. Para esto, un buen manejo y análisis de las bases de
datos que incorporen este tipo de reclamos, es una herramienta de enorme
valor para anticiparse a las inquietudes de los clientes.

ƒ La generación de adecuados canales de comunicación de los jefes con sus

subordinados, contribuye a mejorar el clima laboral y de ésta manera se pueden
conocer de primera mano los problemas y las soluciones llegan en forma más
oportuna. Para esto, herramientas administrativas como las reuniones de
“grupos primarios” son de enorme valor.

Definitivamente, una empresa que quiera ser rentable, debe preocuparse por
medir la satisfacción del cliente en los servicios que presta. Esto es aplicable a
cualquier empresa de servicios, en cualquier área del mercado. Una calidad
deficiente en el servicio, necesariamente saca del mercado a la empresa.

Esto lleva a sugerir una medición permanente de la calidad del servicio. Pero esto
sería inocuo, si no va acompañada de acciones que induzcan a la mejora.

111
Los autores del presente documento esperan que las conclusiones que se derivan
del análisis efectuado, sirvan de apoyo para el inicio de la mejora en la actividad
que viene desarrollando el área de postventa de Famisanar E.P.S.

112
 BIBLIOGRAFÍA

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1998.

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Externos. Madrid: AECA, 2001.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Fundamentos de Administración.

Manuales de Procesos y procedimientos. Bogotá, 2004.

114
ANEXOS

115
 ANEXO A
ENCUESTA AREA DE POSTVENTA
CLIENTE INTERNO – FAMISANAR

NOMBRE DEL ENTREVISTADO _____________________ SEXO____________

EDAD_________ EMPRESA__________ AREA___________

La presente encuesta tiene como finalidad evaluar y medir el grado de satisfacción del servicio del
cliente interno de la E.P.S. Famisanar - Cafam y Colsubsidio en el área de Postventa.

1. Se siente usted identificado con la Misión y Visión de Famisanar, de tal manera que en su diario
vivir laboral, sus actos demuestran su compromiso con la Institución?

_____ a) SI _____ b) NO

2. La motivación que sus jefes y directivos imparten en el área de postventa es satisfactoria a un

nivel que usted se siente:

_____ a) Completamente a gusto con la organización y el trabajo que desempeña en ella.

_____ b) A gusto, pero con oportunidades de mejora.
_____ c) Completamente desmotivado con sus labores y la Organización.

3. Si tuviera la oportunidad de realizar un cambio en el departamento de postventa, al cual usted

pertenece, se enfocaría en:

_____ a) Instalaciones _____ d) Directivos

_____ b) Capacitación y entrenamiento _____ e) Comunicación
_____ c) Motivación

4. En el momento de ingresar a la compañía, se sintió usted conforme con las herramientas que
Famisanar le otorgo para la buena realización de sus labores?

_____ a) SI _____ b) NO

5. Piensa usted que la capacitación que recibió en el momento de entrar a la Compañía, así como
las que ha tenido en el transcurso de su vida laboral en Famisanar, han sido:

_____ a) Excelentes _____ c) Demasiadas pero poco aplicables

_____ b) Buenas pero pocas _____ d) Malas

6. En la comunicación que ha establecido con sus jefes, usted puede expresar sus opiniones de
manera que:

_____ a) Existe el dialogo _____ d) Solo en ocasiones se logra dialogar

_____ b) Se respetan sus puntos de vista _____ e) Es imposible tener buena comunicación.
_____ c) Hay retroalimentación

7. Recibe usted el apoyo y la ayuda necesaria por parte de sus jefes, en el Momento de detectar
una oportunidad de mejora, tanto a nivel profesional como de equipo de trabajo?

_____ a) SI _____ b) NO

116
 ANEXO B
ENCUESTA AREA DE POSTVENTA
CLIENTE EXTERNO - FAMISANAR

NOMBRE DEL ENTREVISTADO _______________________ SEXO_____________

EDAD_________EMPRESA _________________CARGO________________________________

La presente encuesta tiene como finalidad evaluar y medir el grado de satisfacción del servicio de
los afiliados a la E.P.S. Famisanar - Cafam y Colsubsidio en el área de Postventa.

1. Esta usted satisfecho con el servicio de Postventa que Famisanar E.P.S. le esta brindando
actualmente?
_____ a) SI _____ b) NO Si su respuesta es NO indique por qué?
_______________________________________________________________________________

2. Es fácil y rápido contactar un asesor que resuelva sus dudas y problemas satisfactoriamente, en
un tiempo apropiado?
_____ a) SI _____ b) NO Si su respuesta es NO indique por qué?
_______________________________________________________________________________

3. Califique la atención del servicio, teniendo en cuenta las siguientes variables:

BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE SE DEBE
MEJORAR
a) Tiempo de espera para ser atendido _____ _____ _____ _____
b) Cantidad suficiente de funcionarios _____ _____ _____ _____
c) Amabilidad de los funcionarios _____ _____ _____ _____
d) Oportunidad en la atención _____ _____ _____ _____
e) Solución a inquietudes _____ _____ _____ _____

4. Califique el enfoque de las actitudes de las personas encargadas de brindarle los diferentes
servicios, teniendo en cuenta las siguientes variables:
BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE SE DEBE
MEJORAR
a) Amabilidad _____ _____ _____ _____
b) Conocimiento de los productos _____ _____ _____ _____
c) Capacidad de asesoría _____ _____ _____ _____
d) Presentación personal _____ _____ _____ _____
e) Disponibilidad del funcionario _____ _____ _____ _____
f) Calidad de la información suministrada_____ _____ _____ _____

5. Cree que los servicios que presta Famisanar cuenta con los recursos suficientes a nivel físico y
de personal, con los cuales usted pueda estar satisfecho?
_____ a) SI _____ b) NO

6. Si pudiera mejorar algún proceso de servicio que actualmente se le esta prestando, cual de los
siguientes procesos mejoraría:

_____ a) Recepción de llamadas _____ b) Atención amable y eficiente

_____ c) Envió oportuno de personal _____ d) Tiempo de respuesta a sus problemas

117
 ANEXO C
ENCUESTA AREA DE POSTVENTA
CLIENTE INCÓGNITO - FAMISANAR

EVALUACIÓN DE SERVICIO - CLIENTE INCÓGNITO

AREA DE POSVENTA FAMISANAR

OBSERVADOR_____________________________________

EVALUE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN EL ÁREA DE POSVENTA,

TENIENDO EN CUENTA CADA UNA DE LAS SIGUIENTES VARIABLES:

BUENO ACEPTABLE DEFICIENTE SE DEBE

MEJORAR
1. PROCESO ADMINISTRATIVO
a) Puntualidad en la atención
b) Oportunidad en asignacióndel servicio
c) Horario de atención
d) Oportunidad en información de cambios en el servicio
e) Trámites para asignacion del servicio

2. ATENCIÓN DEL PERSONAL

a) Tiempo de espera para ser atendido
b) Cantidad suficiente de funcionarios
c) Amabilidad de los funcionarios
d) Oportunidad en la atención
e) Solución a inquietudes

3. ENFOQUE DE ACTITUDES DE LAS PERSONAS ENCARGADAS DE BRINDARLE EL SERVICIO

a) Conocimiento de los productos
b) Capacidad de asesoría
c) Presentación personal
d) Disponibilidad del funcionario
e) Calidad de la información suministrada

4. OBSERVACIONES GENERALES

118
 ANEXO D
CARTA DE AUTORIZACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DEL
TRABAJO DE GRADO EN EL ÁREA DE POSTVENTA
FAMISANAR E.P.S.

119