Hubo una gran demanda de alquiler de películas. Fue un boom.
Crecieron
tiendas como setas. Era la franquicia del futuro. El negocio que había venido
para quedarse. Pero el mercado fue saturándose, sobre todo en ciertas zonas
urbanas. En un artículo del 88, según la revista Video Store, el ingreso
promedio de las tiendas de video cayó a $ 180,228, de $ 219,223 del año
anterior. Los propietarios de las tiendas, vieron cómo la competencia (nuevos
actores disruptivos) reducían las tarifas y mejoraban la atención al cliente. No
podían competir contra ellos. A finales de los 70, alquilar una película era un
lujo: se cobraban 10 dólares de la época. Pero los precios cayeron en picado.
Un factor importante en la erosión de los precios, fue la entrada en el sector
de gigantes como 7-Eleven’s, supermercados y estaciones de servicio. Más o
menos, de pronto, las 25,000 tiendas especializadas de video, vieron cómo
cerca de otros 45,000 otros puntos de venta alquilaban cintas. Cuando tu
negocio es vender filetes de ternera, o cocacolas, o brick de leches, el resto
son negocios secundarios enfocados básicamente a dar un mayor servicio a
los clientes, y no te importa tirar los precios en esos productos con tal de
atraer a clientes a tus tiendas. A tal punto que he llegado a ver en algún
artículo de esos años cómo se indicaba que algunas tiendas de alimentos
alquilaban cintas por 49 centavos a finales de los 80. E incluso he leído que
había una tienda de videos en Santa Ana, California, que en 1986 tenía un
acuerdo de cupones que permitía a los clientes llevarse una película a casa
por 9 centavos. En ese escenario Blockbuster, empezó a acercar sus tiendas a
los clientes: abrió en barrios residenciales, y sobre todo en centros
comerciales. En sus tiendas ya había unas 10,000 cintas de media, con unos
6.500 títulos, en comparación con las 1,500 a 2,500 cintas de media que
tenían sus competidores. Aparte Blockbuster segmentó más que nadie, y
creó 30 categorías diferentes de películas (hasta incluso abrió una categoría
llamada “Le Bad”, a la cual describió como la que incluía las cintas tan
espantosas que nadie querría verlas; y que, por supuesto, tuvo gran éxito).
Esa estrategia de amplio inventario le permitió a Blockbuster cobrar $ 3 por
un alquiler. En la línea media de precios del mercado, pero sin embargo
añadió muchos “valores añadidos” que no ofrecían sus competidores. Por
ejemplo, permitió a los clientes guardas la cinta durante tres noches, en lugar
de la única noche permitida en la mayoría de los lugares.
Además, Blockbuster se concentró en la velocidad del servicio: Para evitar el
robo, la mayoría de las tiendas de video mantenían las cintas detrás del
mostrador: es decir, alejaban el producto de los consumidores, pues estaban
pensando en sus beneficios no en el interés de los consumidores. Blockbuster
pensó primero en sus clientes (y eso en el Retail suele funcionar): colocó sus
cintas en los estantes, como en una biblioteca, y presumió de que un cliente
solo necesitaría un par de minutos de su valioso tiempo para alquilar las
películas que realmente quería ver, mientras que en las demás tiendas, eso
sería imposible. Y como suele suceder en todos los retailers inteligentes,
estudiaron qué es lo que se estaba haciendo bien fuera de su sector,
mientras los demás seguían endogámicamente mirándose los ombligos unos
a otros: Blockbuster fue el primero en experimentar en entregas a domicilio
(por un cargo de $ 2 a $ 5), e incluso abrió tiendas de autoservicio como en
San Francisco. También fue el primer en vender palomitas de maíz o
reproductores de CD en una tienda de venta y alquiler de vídeos . E incluso
llegó a testar la venta de muebles y mascotas. Y luego hicieron una cosa muy
interesante: incluyeron en todas sus tiendas “Lo que el viento se llevó”. A
pesar de que nadie alquilaba esa película ,vista hasta la náusea por los
norteamericanos, pero si ” un cliente va a una tienda y no ve “Lo que el
viento se llevó”, ni “Casablanca” o “Reina africana”, siente que no tienes una
buena selección. La percepción es importante en este negocio ”…. “Un
Blockbuster puede permitirse tener de 30 a 50 copias de “Fatal Attraction” y
aun así gastar el dinero en un “Ataque de los tomates asesinos”, o en “Lo que
el viento se llevó”.
Luego, llegó 1997, y se fundó Netflix, y Blockbuster era el más grande, pero
cometió el error mortal que muchos retailers han hecho: creyó que los
clientes habían llegado para quedarse. y los clientes nunca llegan para
quedarse de por vida. En 2000, Reed Hastings , un cliente de Blockbuster no
muy contento con estos y también el fundador de una compañía incipiente
llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una sociedad. al CEO de
Blockbuster, John Antioco y su equipo. La idea era que Netflix ejecutaría la
marca Blockbuster en línea y la firma de Antioco promovería Netflix en sus
tiendas. Antioco se echó a reír fuera de la habitación. (artículo Forbes). ¿Qué
sucedió después? Netflix creció, creció, y creció. Y blocksbuster a pesar de
caer, siguió siendo líder de mercado. Un documento muy interesante que
llegó a mis manos: La presentación que en 2007 Blockbuster hizo a sus
principales accionistas Interesante la evolución en la cuota de mercado de
Netflix:
La nueva estrategia fue: “ si Netflix es lo que funciona, seamos lo más Neflix
posible”. Es absolutamente cierto que la fotografía del momento era que el
negocio del alquiler de cintas de video se volvió inviable en la era digital: los
clientes querían acceder a películas en sus iPhones, iPads, Nintendo Wii y
Xbox. Conducir a la tienda se volvió arcaico e insostenible…. Es algo que hay
que hacer: ver qué es lo que realmente está demandando el consumidor.
Blockbuster no reaccionó. Pensó que esos 40 millones de socios seguirían ahí,
quizá algunos desertarían, pero no todos y todas en masa. Blockbuster
tampoco se dio cuenta de que lo que situaba en mejor situación que Netflix
era realmente todos esos clientes supuestamente fidelizados, y las más de 8
mil tiendas que tenías cerca de todos ellos. En torno a esa fortaleza, se debía
haber construido una estrategia que fuera más allá de tener tiendas donde
alguien entraba, cogía una película, se iba y volvía a devolverla. Tiendas
donde sucedía algo más. Y en paralelo por supuesto ampliar su ecosistema a
otras líneas de negocio realmente demandadas por los consumidores.
Además Blockbuster no tenía que luchar solo contra los nuevos jinetes del
apocalipsis, encabezados por Netflix, sino también contra el pirateo, por lo
que su negocio debía de viajar a un lugar no de alquiler de cosas, sino a un
lugar de experiencias, de algo más que alquilar cosas, y fin de la cita. Dicho
esto, que es evidente, siempre hay aceptar que otros están más adaptados a
los tiempos, y ver qué hacen bien, y tratar de replicarlo. Pero a veces el
replicar sin más, es el clásico error estratégico más repetido en la historia del
Retail. Se obsesionaron con su netfixiazion.
La obsesión por el competidor que se convierte en el dictador de tus
estrategias. Con lo que realmente tienes que obsesionarte es con el
consumidor. Y, en contra desde lo que se cuenta desde el desconocimiento, a
partir del 2007, las estrategias de reconversión de Blockbuster no eran en
absoluto malas, desde el punto de vista conceptual, sino que llegaron tarde, y
además se obsesionaron tanto en Netflix, en vez de obsesionarse por las
necesidades de sus clientes, que uno echa de menos algo más de esfuerzo
original para la trasformación de sus tiendas físicas. Podían haber llevado sus
tiendas físicas a otro lugar. Y podría haber ido reduciendo sus inventario de
cintas de video e ir sustituyéndolo por otros productos emergentes como los
videojuegos (lo intentaron pero con poca fuerza), o meter otros productos de
conveniencia, o empezar a vender servicios que nada tenían que ver con el
alquiler de una cinta de video. Pero lo peor que podías hacer es matar tu
único valor diferencial. Netflix no cerró todos los cines del mundo. Es verdad
que han cerrado muchos, pero sucede que, por ejemplo, el año pasado los
cines en España tuvieron casi 100 millones de espectadores. Blockbuster
podría haber viajado hacia otro escenario. Pero no lo hizo.
Luego, llegó la bancarrota del 22 de septiembre de 2010. Ese día, Netflix era
una compañía de $ 28 mil millones de dólares, aproximadamente diez veces
lo que valía Blockbuster.
Blockbuster se adaptó tarde a los tiempos, y cuando quiso hacerlo cometió el
pecado más repetido en las estrategías esteriles de la historia del retail: ver al
nuevo actor que sube, y por todos los medios imitarle hasta el
desmantelamiento total de lo que eres. Sin la obsesión por el talento propio,
por la innovación propia, sino con la obsesión mimética de convertirte un en
un plan B, al menos decente. Y desgraciadamente siempre hubo una gran
consultora US detrás diciéndole que lo mimético era la salida. Todos los
retailers deben adaptarse a los tiempos, siempre ha sido así, y el que no lo
haga fallecerá, pero hay que hacerlo desde la distancia creativa hacia tu
nuevo competidor. Y sobre todo debe observar mucho más hacía las
necesidades reales de tus clientes que imitar sin más lo que hacen tus
competidores.
Los puntos débiles de Blockbuster eran muchísimos, y ahora olvidados, más
allá de su nula adaptación a los tiempos, ganaban una enorme cantidad de
dinero al cobrar a sus clientes las tarifas atrasadas, que se habían convertido
en una parte importante del modelo de ingresos. Ese era su talón de Aquiles:
sus ganancias en parte dependían de penalizar a sus clientes. Un modelo de
negocio en Retail que basa parte de sus ganancias en penalizar a sus clientes,
tenía los días contados. El modelo de negocio de Netflix basado en
suscripciones era mucho más perfecto que el del alquiler, pues, entre otras
cosas, evitaba las penalizaciones por las tarifas atrasadas.
Pero en 2004, Antioco, el CEO, se dio cuenta (muy tarde) que tenía que
cambiar el modelo de negocio. En un artículo que escribió Antioco en
Harvard Business Review describió que intentó convencer a la junta de
accionistas para reconducir la empresa, pero que un directivo llamado Jim
Keyes señaló que los costos de los cambios de Antioco, serían de unos $ 200
millones para reducir las tarifas atrasadas y otros $ 200 millones para lanzar
Blockbuster Online. Resultado: Antioco fue despedido en 2005 y James
W.Keyes fue nombrado CEO, venía de hacer milagros en 7-eleven. Uno de los
directivos más prestigiosos del Retail mundial en esos momentos…
Luego, ya saben el resto de la historia…
