Machine Translated by Google
Universidad de Purdue
Toma de decisiones estratégicas bajo incertidumbre: innovación e introducción de
nuevas tecnologías durante tiempos volátiles CAB CS 08.3
La división de equipos agrícolas de Deere and Company enfrentó una serie de desafíos y oportunidades
a medida que se acercaba el 2007. El desafío fundamental era continuar mejorando su desempeño
financiero, con un mayor enfoque en el crecimiento, sin sacrificar la rentabilidad. Aunque mejorar la
rentabilidad fue difícil de implementar, el enfoque fue bien entendido. El objetivo era reducir costos,
reducir activos o aumentar la utilización de activos, aumentar las ventas y mejorar la realización de precios.
Hacer crecer el negocio iba a ser más difícil. El negocio de maquinaria y equipo agrícola en los Estados
Unidos era un mercado relativamente maduro. Claramente, había oportunidades para un crecimiento
significativo a nivel mundial. Brasil, Argentina, los países de la antigua Unión Soviética y, finalmente,
China e India brindaron un potencial significativo.
Además, Deere había tenido bastante éxito en el crecimiento de su negocio de agricultura no tradicional.
Su segmento de productos de consumo se centró en tractores pequeños y equipos relacionados,
cortadoras de césped y otros productos de consumo. También incluía herramientas, así como un negocio
de equipos de golf y césped.
Sin embargo, la división de agricultura de Deere también fue responsable de la estrategia de
crecimiento de la empresa en los Estados Unidos. Esto incluía un negocio de maquinaria y equipo
agrícola, que era un mercado mucho más difícil de expandir. La superficie cultivada no crecía y las
ventas cíclicas dependían en gran medida de los ingresos de los agricultores.
Sin embargo, el CEO Robert Lane no había dejado que la división se librara. creciendo el
Este estudio de caso fue preparado por Michael Boehlje, profesor del Departamento de Economía
Agrícola de la Universidad de Purdue, y Maud RoucanKane, investigadora asociada del Centro de Negocios
Agrícolas y Alimentarios de la Universidad de Purdue, como base para la discusión en clase y representa
los puntos de vista de los autores, no de la universidad. Fue desarrollado en colaboración con Doug
Devries, Terry Mosier, Mike Johanning, Jerry Hatterman y Bob Elling de Deere and Company. Ninguna parte
de esta publicación puede reproducirse o transmitirse de ninguna forma sin el permiso por escrito de Purdue University.
Derechos de autor ©2008 Universidad de Purdue
1
Machine Translated by Google
El negocio agrícola de EE. UU. era importante y requería un compromiso continuo con la innovación y la
introducción de nuevos productos. Lane desafió al equipo a traer nuevos productos y servicios al mercado
que cumplirían con los objetivos de rendimiento operativo de los activos (OROA) y valor agregado para los
accionistas (SVA). También quería hacer crecer la división a casi el doble de la tasa de crecimiento de la
industria de los últimos 20 años.
La industria de equipos agrícolas veía a Deere como un innovador con un flujo constante de nuevos productos
en equipos de potencia, implementos, plantación y cosecha. Muchas de las innovaciones más exitosas de las
últimas décadas fueron mejoras de productos introducidas durante un período de uso reducido de mano de
obra y mecanización rápida en el sector agrícola. El desafío futuro era cómo hacer crecer el negocio de
maquinaria y equipo agrícola en un período de presión competitiva cada vez mayor, un mercado agrícola de
EE. UU. relativamente maduro, alta incertidumbre del mercado (etanol, factura agrícola, precios del gas),
alta incertidumbre tecnológica (GPS) y acortamiento tiempo de ciclo en el proceso de innovación.
A pesar de los desafíos, el equipo de gestión de la división de agricultura tenía una serie de alternativas
que podía seguir. Sin embargo, el presupuesto de investigación y desarrollo no podía apoyarlos a todos. En
consecuencia, el equipo desarrolló e implementó un proceso sistemático para evaluar el potencial de las
innovaciones. Usó ese proceso para asignar recursos financieros y de personal a lo que consideraba las
innovaciones de mayor rentabilidad.
Estas estrategias cumplirían con los objetivos de tasa de crecimiento empresarial y mitigarían o gestionarían
la incertidumbre antes mencionada.
La historia de Deere: un compromiso con la calidad y la innovación
La legendaria agroindustria Deere and Company fue fundada en 1837 por John Deere, un herrero de Vermont.
Un año antes, creó un diseño innovador para arados autolimpiantes para el suelo de las praderas del Medio
Oeste. Más de un siglo después, el logotipo de "ciervo saltando" de Deere goza de confianza universal en el
mercado y continúa simbolizando la ingeniería innovadora y la construcción resistente en tractores y equipos
agrícolas.
La innovación continua y la introducción de nuevos productos son el resultado de un importante compromiso
de recursos para la investigación y el desarrollo y la comercialización de nuevos productos.
El compromiso de recursos de Deere para I+D se resume en la Tabla 1; los compromisos con la
investigación y el desarrollo han sido consistentemente fuertes en comparación con los competidores.
Apéndice Resume algunas de las principales innovaciones y lanzamientos de nuevos productos durante los últimos 50
dos
Machine Translated by Google
Tabla 1. Gastos en ventas y en I+D de Deere y sus competidores
Cuadro 1. Gastos en ventas y en I+D de Deere y sus competidores
Fuente: Informes anuales de Deere and Company y otras empresas Fuente: Deere and Company
Informes anuales de la empresa y de otras empresas
años. Las innovaciones han implicado mejoras en tractores, cosechadoras , implementos y
maquinaria y equipo de fumigación (innovaciones de mantenimiento). Innovaciones más recientes
El desafío del carril
La historia de 170 años de Deere and Company se caracteriza por la innovación y la calidad. Incluso
durante la recesión agrícola de la década de 1980, Deere mantuvo su enfoque en la entrega de
productos de calidad que los clientes valoraban. En consecuencia, Deere ganó cuota de mercado a
medida que otras importantes empresas de equipos agrícolas tropezaban o fracasaban. Sin embargo,
el desempeño financiero fue cíclico. Por lo general, Deere obtuvo un rendimiento competitivo del
capital solo durante unos pocos años seguidos antes de experimentar una caída significativa en el
rendimiento (Tabla 2). Cuando Robert Lane se convirtió en director ejecutivo y presidente en el año
2000, su objetivo era “construir y hacer crecer un negocio tan bueno como nuestros productos”.
La estrategia básica de Lane era relativamente sencilla: lograr un rendimiento operativo excepcional
y un crecimiento disciplinado a través de un trabajo en equipo alineado con el alto rendimiento.
El desempeño operativo ha ido mejorando a través de los enfoques clásicos de reducción de
costos, mejor utilización de activos y mejora del margen o fijación de precios de valor. Deere
también implementó métricas y sistemas de recompensas que permiten a la organización
alcanzar nuevos niveles.
Fuente: Informes anuales de Deere and Company
Machine Translated by Google
Fuente: Informes anuales de Deere and Company y otras empresas
Tabla 2. Desempeño de Deere
Tabla 2. Desempeño de Deere
Fuente: Informes anuales de Deere and Company
Fuente: Informes anuales de Deere and Company
El crecimiento continúa siendo un desafío más difícil ya que Deere ya disfruta de una sólida posición de
participación de mercado en el mercado de maquinaria y equipos agrícolas de Estados Unidos y Canadá.
Ese mercado ha estado creciendo solo a una tasa modesta de tres a cinco por ciento por año. Crecer, por lo
tanto, requería un compromiso continuo con la innovación y la introducción de nuevos productos.
Como se señaló anteriormente, el compromiso financiero de Deere con la innovación ha sido inquebrantable.
Este compromiso con la I+D y la innovación fue la clave para evitar lo que Robert Lane describió como el “infierno
de los productos básicos”, a través del cual los productos y servicios desgastados dan como resultado
productos “yo también” que pueden satisfacer las necesidades actuales de los clientes pero hacen poco para
anticipar necesidades u oportunidades futuras. Esta estrategia impide obtener ganancias por encima del promedio.
Sin embargo, es poco probable que un compromiso financiero con la innovación tenga éxito sin un enfoque
disciplinado para la selección de nuevos proyectos. Deere implementó un Proceso de Innovación Acelerada
(AIP) para evaluar iniciativas de nuevos productos o servicios más
4
Machine Translated by Google
sistemática y rápidamente. Este proceso se inició con la identificación de áreas de oportunidad
de innovación en las que se percibía que Deere tenía la capacidad y habilidad para participar.
Este paso fue seguido por la identificación de oportunidades, a través de la cual la capacidad
interna se comparó con las necesidades actuales y futuras de los clientes. Este proceso
requiere un diálogo intenso ya veces polémico entre el personal de marketing o ventas, que
representa la perspectiva del cliente, y el personal de ingeniería y tecnología que se centra en
las capacidades de la tecnología actual y futura. También está impulsado por un conjunto de
métricas de desempeño financiero que mantienen la consistencia e indican la contribución
esperada de una innovación al desempeño financiero de Deere.
Una dimensión adicional del enfoque de innovación de Deere había sido ampliar el enfoque
más allá del énfasis tradicional en la mecanización. Gran parte de la historia de Deere se ha
basado en innovaciones sostenibles, que generalmente implican mejorar el rendimiento y/o
reducir el costo de las ofertas actuales de productos o servicios. Por el contrario, los avances
o innovaciones disruptivas presentan nuevas ofertas de productos o servicios para clientes
nuevos o desatendidos. Estas innovaciones con frecuencia requieren capacidades que pueden
estar más allá del conjunto de habilidades actual de la organización. También pueden requerir
un conocimiento más profundo de los nuevos clientes potenciales, que pueden no ser el punto
central de la organización actual de ventas y marketing.
Uno de los posibles avances o áreas disruptivas de innovación se encontraba en el ámbito de
la gestión, la precisión y la trazabilidad de la información. Esta área está evolucionando cada
vez más debido a la mayor demanda de calidad y seguridad alimentaria en toda la cadena
de valor de producción y distribución de alimentos. También aumenta la capacidad de la
tecnología de la información y la telemetría para medir, analizar y entregar datos e información
críticos en tiempo real para mejorar la toma de decisiones de gestión.
Robert Lane, por ejemplo, señaló el cambio hacia la maquinaria inteligente.
“La tecnología está cada vez más disponible para llevar al cliente maquinaria móvil
inteligente”, dijo Lane. “Y estas máquinas serán doblemente inteligentes porque cada día
en el campo tiene un clima y condiciones de cultivo diferentes. Para enviar una máquina
inteligente a un entorno que cambia todos los días, debe ser lo suficientemente inteligente como
para adaptarse”.
5
Machine Translated by Google
Deere conocía muy bien el enfoque tradicional de pensar en el crecimiento en términos de clientes y productos,
como se refleja en el Anexo 1. Su perspectiva era que se debía poner más atención en los nuevos productos. Sin
embargo, estas oportunidades se caracterizaron por una alta incertidumbre técnica y de mercado. La división de
agricultura de Deere encontró interesante el debate actual sobre la agricultura de precisión y la trazabilidad a lo
largo de la cadena de valor de producción/distribución de alimentos. Sin embargo, ¿sus clientes, así como los
demás participantes en la cadena de valor de producción/distribución de alimentos, estaban listos para adoptar
estas nuevas innovaciones disruptivas? Además, ¿la tecnología de la información estaba disponible y era
adaptable a la industria de producción agrícola y distribución de alimentos? Esas fueron algunas de las preguntas
más importantes mientras el equipo contemplaba las decisiones críticas que tenía que tomar.
Si bien Deere había sido líder en la comercialización de nuevos productos y servicios en la industria de
maquinaria y equipos agrícolas, también se había centrado en mantener productos de alta calidad que brindaran
servicios/experiencias confiables y consistentes para sus clientes. Por lo tanto, en algunos casos, el enfoque
histórico de innovación de Deere podría describirse mejor como un "seguidor rápido" o "segundo cercano" en lugar
de un "pionero".
Un componente clave del compromiso de Deere con la calidad había sido el Proceso de desarrollo de productos
empresariales (EPDP), que era un proceso de puerta de etapa bien definido por el que pasan los productos para
garantizar un rendimiento confiable antes de que se haga un compromiso con la comercialización. Por un lado,
este proceso asegura la calidad en los productos. Sin embargo, como proceso integrado, puede llevar más
tiempo del que el mercado puede aceptar. Entonces, la preocupación se convirtió en que en los dominios de la
información/electrónica, la rápida tasa de cambio técnico significaba que el tiempo del ciclo para una innovación
exitosa tenía que acelerarse.
En consecuencia, es posible que sea necesario renovar algunos procesos que Deere ha utilizado históricamente
para evaluar las innovaciones.
Segmentación de clientes
Históricamente, Deere había mantenido una sólida posición en el mercado de equipos de potencia, implementación
y combinación con productores comerciales tradicionales en la agricultura de maíz y soya del Medio Oeste.
Este dominio histórico había reforzado la percepción de que el mercado estadounidense estaba maduro y que el
potencial de crecimiento era limitado. Sin embargo, al reevaluar el mercado con un enfoque de segmentación de
clientes, comenzó a surgir una historia y una conclusión diferentes.
surgir.
6
Machine Translated by Google
El análisis de segmentación de Deere sugirió ocho segmentos de clientes en el mercado de maquinaria
y equipos agrícolas (Anexo 2) con diferentes actitudes, objetivos, comportamientos y necesidades. El
enfoque de Deere en el segmento tradicional, que históricamente había sido el segmento más
importante de la industria, había sido la fuente de su éxito. Sin embargo, la industria estaba cambiando
rápidamente y los otros segmentos se estaban volviendo cada vez más importantes (Anexo 3).
Algunos de estos nuevos segmentos en crecimiento, particularmente las granjas grandes/mega, el
proveedor de servicios agrícolas o el contratista personalizado, y algunos de los sectores sin fines de
lucro (gobierno estatal y federal, etc.), necesitaban maquinaria y equipo con características diferentes.
turas Los productores a gran escala y los productores de cultivos especiales estaban cada vez más
preocupados por la precisión y los sistemas de control de procesos. Estaban más dispuestos a
adoptar la tecnología electrónica trónica, siempre que fuera fiable y fácil de usar.
Estos segmentos estaban actualmente desatendidos por Deere, tanto en términos de participación de
mercado como de características, lo que brindaba importantes oportunidades de crecimiento. Deere
buscó demostrar que la tecnología basada en la información era confiable, fácil de usar y valiosa
para estos segmentos. Al considerar las continuas reducciones de costos y los avances tecnológicos
de la tecnología electrónica, Deere tuvo la oportunidad de escalar a productores tradicionales y
más pequeños en el futuro. El trabajo de segmentación del mercado sugirió que el mercado de
maquinaria y equipos agrícolas de EE. UU. puede tener un potencial de crecimiento sustancialmente
mayor del que se podría haber percibido. También sugirió que la nueva tecnología de información
o de precisión/basada en la electrónica, como la que se usa en la agricultura de precisión, podría ser
el punto de entrada y la clave para capturar este potencial de crecimiento.
Las nuevas opciones de productos/servicios
La división de agricultura identificó cinco dominios básicos de innovación en agricultura de precisión
que podrían ofrecerse al mercado:
1. Seguimiento automático avanzado/guiado/gestión de cabeceras
2. Aplicación de dosis variable de semillas/fertilizantes/
químicos 3. Telemática
4. Gestión de información/datos a lo largo de la cadena de valor 5.
Equipo sincronizado y autónomo
7
Machine Translated by Google
La agricultura de precisión se remonta al primer sistema de mapeo de rendimiento presentado por Ag Leader en
1992. El sistema se introdujo poco después de que la tecnología GPS estuviera disponible para el público. La
agricultura de precisión se refiere al concepto de variabilidad en el campo. Resulta en realizar la tarea correcta,
en el lugar correcto y en el momento correcto. La mayoría de los sistemas de agricultura de precisión constan
de un receptor GPS, una unidad de visualización y un software de escritorio.
La historia de John Deere en agricultura de precisión se remonta a 1994 con la introducción de un sistema de
mapeo de rendimiento. Ha evolucionado en cinco categorías distintas:
Orientación: la capacidad de pilotar maquinaria agrícola a través de un campo a través de señales de
satélite GPS. Reduce la superposición y mejora la eficiencia al aumentar la velocidad de operación, lo que
permite más trabajo de noche o en condiciones de poca visibilidad y reduce la fatiga.
Control de máquinas: Sistemas que automatizan tractores, pulverizadores y plantaciones. También
implementan funciones como velocidad, control hidráulico, control de encendido/apagado y control de
tasa para reducir los insumos, disminuir los costos y ser más responsables con el medio ambiente.
Telemática: Un sistema de comunicación inalámbrico entre un vehículo y un sitio remoto que transmite
información sobre el vehículo y su entorno. La información de mantenimiento se puede registrar y la
ubicación del equipo se puede conocer en todo momento. También se pueden calcular la
productividad, los tiempos de inactividad y de transporte de los equipos. En resumen, los sistemas se
pueden utilizar para la eficiencia y la gestión de equipos.
Gestión de la información: recopilación de datos sobre los campos, incluida la ubicación del campo, la
variedad de semillas sembradas, la profundidad o la altura de la siembra, la profundidad de la labranza,
la profundidad o la altura de la aplicación, la cantidad de productos aplicados, el rendimiento del cultivo, el
nivel de humedad de la cosecha y las condiciones climáticas para hacer mapas y decisiones informadas.
La información se puede transferir a lo largo de la cadena de valor para mejorar la eficiencia y el control
de calidad.
Operaciones de varias unidades sincronizadas y autónomas/robóticas: operación y control inalámbricos
de varias unidades de máquinas, como tractores, hileradoras y cosechadoras, por un solo operador.
8
Machine Translated by Google
La división de agricultura enfrentó varios desafíos en estos cinco dominios. El comportamiento de
adopción de los clientes ha impulsado la dirección de las soluciones de agricultura de precisión de varias
maneras. La rápida adopción de productos de guiado y control de máquinas es el resultado de que los
clientes obtengan los beneficios directos de una mayor productividad, facilidad de operación y costos de
insumos reducidos. Las soluciones de administración de información y documentación han tenido
problemas debido a la incapacidad de los clientes para ver un beneficio directo. En general, los productos
de agricultura de precisión han enfrentado desafíos de adopción de complejidad y resistencia a los precios.
Contar con productos que sean compatibles con los equipos John Deere más antiguos, así como con
equipos de la competencia, era una de las principales prioridades. John Deere luchó para permitir la
compatibilidad con sus primeros sistemas y el resto de la industria. La integración completa de los productos
de agricultura de precisión en los equipos de John Deere sigue siendo un desafío debido a los diferentes
ciclos de vida de los productos y la variación entre las soluciones de precisión y los vehículos de equipo.
La competencia es, por supuesto, también un problema. Con un alto potencial de crecimiento en el mercado,
muchas otras empresas han intentado capturar este negocio global emergente. Los que tienen empresas
incluyen Trimble, Topcorn, Outback, Leica, AutoFarm, Ag Leader y Raven.
Trimble y Topcorn ofrecen sistemas de orientación, aplicación, gestión del agua y gestión de la información,
como software para planificación y documentación. Outback y Leica ofrecen sistemas de guiado/dirección.
Autofarm y Ag Leader venden sistemas de guiado/dirección, así como productos de recopilación de
datos. Ag Leader también produce sistemas de control de aplicaciones. Raven se enfoca en el dominio de
control de aplicaciones. Además, los principales fabricantes de equipos de maquinaria agrícola, como CNH,
AGCO y CAT, también ofrecen tecnología de agricultura de precisión.
Finalmente, el equipo de agricultura estaba preocupado por el apoyo de los distribuidores. Acababan de
comenzar a capacitar a los distribuidores con productos de autotrac. Este fue un proceso necesario, pero que
llevó mucho tiempo. ¿Cómo encontrarían el tiempo para desarrollar el material de capacitación para los otros
dominios, justificar el tiempo fuera del concesionario ante los concesionarios y hacer todo eso en un tiempo
récord?
El mercado
La tecnología de la información ha sido adoptada por los agricultores esporádicamente. Aunque el uso de
computadoras y el acceso a Internet se había expandido en los últimos años, como se refleja en el
Anexo 4, los agricultores seguían rezagados con respecto a otras industrias en el uso generalizado de la electricidad.
9
Machine Translated by Google
tecnología tronic para las decisiones empresariales. Aproximadamente el 30 por ciento de los agricultores
utilizaron computadoras con fines comerciales en 2003, lo que hizo que la adopción de productos de precisión
por parte de los agricultores fuera un desafío. La adopción de la tecnología de agricultura de precisión ha
sido paralela a la de la tecnología informática, pero con aún más incertidumbre.
Los datos de la Encuesta de Gestión de Recursos Agrícolas (ARMS) muestran que los monitores de
rendimiento y los sistemas de orientación se estaban adoptando a un ritmo relativamente rápido. Sin
embargo, otras tecnologías, como la aplicación de dosis variable de fertilizantes, cal, pesticidas y semillas,
así como el mapeo de rendimiento, el mapeo de suelos georreferenciados y la teledetección, estaban
rezagadas en sus tasas de adopción (Cuadro 3). El análisis económico de la rentabilidad de las técnicas de
agricultura de precisión indicó que los sistemas de guía tuvieron la amortización más rápida y la aplicación
variable de cal también tuvo beneficios financieros. Otras tecnologías y técnicas de agricultura de precisión
aún no se consideraban muy rentables.
Una encuesta de concesionarios minoristas de agronomía en relación con los servicios de agricultura de
precisión indicó una incertidumbre similar en la adopción. Si bien más del 80 por ciento de los 340
encuestados usaban algún tipo de tecnología de precisión en sus concesionarios, las aplicaciones estaban
dominadas principalmente por ofertas de servicios a los clientes y control manual/barra de luces por GPS
de los equipos de aplicación (Anexo 5). Las ofertas de servicios específicos han crecido de manera errática
desde mediados de los 90 y todavía no superaban el 50 por ciento de los que respondieron en 2006
(Anexo 6). Los distribuidores del Medio Oeste tenían muchas más probabilidades de ofrecer servicios de
precisión en comparación con los distribuidores de otras regiones de los Estados Unidos (Anexo 7).
Tabla 3. Proporción de acres en los EE. UU. que usan tecnología de agricultura de precisión1
Tabla 3. Proporción de acres en EE. UU. que utiliza tecnología de agricultura de precisión
Fuente: ARMAS Fuente: ARMAS
10
Tabla 4. Porcentaje de agricultores de Ohio que habían adoptado varios componentes de agricultura de precisión
en marzo de 1999 y 2003.
Machine Translated by Google
Los datos de las encuestas de agricultores de Ohio en 1999 y 2003 sugirieron que la adopción de prácticas
agrícolas de precisión estaba progresando a un ritmo lento o moderado. Como se resume en la Tabla 4, la práctica
Tabla 3. Proporción de acres en EE. UU. que utilizan tecnología de agricultura de precisión1
de agricultura de precisión adoptada con mayor frecuencia fue el muestreo de suelos en cuadrícula
georreferenciada. La adopción aumentó del 8 por ciento de los encuestados en 1999 al 15 por ciento en 2003.
La aplicación de tasa variable de nutrientes para plantas mostró tasas similares de adopción y crecimiento
en la adopción desde 1999. La adopción del monitor de rendimiento casi se duplicó de 6 a casi 12 por ciento
de 1999 a 2003. La guía de precisión generalmente no estaba disponible comercialmente en 1999 y había sido
adoptada por cinco por ciento de los encuestados en 2003. Aproximadamente un tercio de los agricultores
encuestados había adoptado una o más de las prácticas de agricultura de precisión en 2003, en comparación
con menos del 25 por ciento en 1999. Como era de esperar, los agricultores más grandes adoptaron técnicas
de agricultura de precisión con mayor rapidez y rapidez. utilizaban un mayor número de técnicas en comparación
con los agricultores más pequeños.
Fuente: ARMAS
Desde una perspectiva global, los datos solo están disponibles en el uso del monitor de rendimiento. Ellos
Tabla 4. Porcentaje de agricultores de Ohio que habían adoptado varios componentes de agricultura
de precisión en marzo de
1999 y 2003.
Fuente: Adopción
agricultores y uso
de Ohio de tecnologías
de 2003, agrícolas
15 de diciembre de de precisión: resultados de una encuesta de
2003.
Farmers The Ohio State University Report Series: AEDERP003903, 15 de diciembre de 2003.
11
Machine Translated by Google
indican que Estados Unidos y Alemania parecen tener el mayor uso con una menor utilización en
Dinamarca, Suecia y Argentina (Anexo 8). El éxito en la expansión de la tecnología de agricultura
de precisión en los Estados Unidos permitiría a Deere comprender mejor las necesidades de
los clientes, lo que luego podría aprovecharse en otros países.
Preguntas clave
El reto estaba claro. ¿Cómo podría la división de agricultura cumplir con este desafío?
Hubo numerosas oportunidades para la introducción de nuevos productos y servicios en las áreas
tradicionales de mejorar el rendimiento y la productividad de los equipos de potencia, implementos
y cosecha de Deere. Sin embargo, la división sintió que el mayor potencial y la mayor incertidumbre
podrían estar en los cinco nuevos dominios de la agricultura de precisión identificados
anteriormente. Las principales preguntas en las que el equipo de gestión de la división decidió centrarse fueron:
1. ¿Qué estrategias podrían usarse para gestionar la aceptación o adopción del mercado y
las incertidumbres técnicas/tecnológicas de llevar al mercado estos nuevos productos y
servicios basados en la información?
2. ¿Qué marco podría usarse para determinar la cartera adecuada de proyectos de innovación
para financiar, apoyar y gestionar esta cartera a lo largo del tiempo?
3. ¿Debe Deere colaborar con empresas de productos electrónicos especializados, como
Raven y Ag Leader? ¿Qué características debe buscar Deere en los socios involucrados
en el desarrollo de nueva tecnología y qué estructura organizacional podría usarse
para beneficiar tanto a Deere como a los empleados?
4. ¿Qué características de los clientes, como la edad, el tamaño o los cultivos producidos,
brindan el mayor potencial para adoptar los productos y servicios en estos dominios?
5. Dada la rápida tasa de cambio en la tecnología, ¿qué puede hacer Deere para modificar
sus procesos de evaluación y traer nueva tecnología al mercado que acelerará la entrada
al mercado y aún así mantendrá la calidad?
6. ¿Qué desafíos encontrará el canal de distribución de concesionarios para traer
comercializar estos productos y servicios basados en la información? ¿Serán capaces de
venderlos y apoyarlos mientras generan ganancias?
12
Machine Translated by Google
Figura 1. Matriz de opciones de crecimiento
Anexo 2. Esquema de segmentación de EE. UU. y Canadá de Deere
Fuente: Deere and Company
13
Machine Translated by Google
Anexo 3. Evolución de los segmentos de clientes de Deere
Fuente: Deere and Company
14
Machine Translated by Google
Anexo 4. Granjas estadounidenses que usan computadoras, 1997–2003
Fuente: http://www.ers.usda.gov/publications/arei/eib16/Chapter4/4.7/
Anexo 5. Uso de tecnología de precisión en 2006
Fuente: Whipker y Akridge, Resultados de la encuesta de concesionarios de servicios agrícolas de precisión de 2006
15
Machine Translated by Google
Anexo 6. Servicios de agricultura de precisión ofrecidos a lo largo del tiempo en 2006
Fuente: Whipker y Akridge, resultados de la encuesta de concesionarios de servicios agrícolas de precisión de 2006
Anexo 7. Servicios de agricultura de precisión ofrecidos por región en 2006
Fuente: Whipker y Akridge, Resultados de la encuesta de concesionarios de servicios agrícolas de precisión de 2006
16
Machine Translated by Google
Figura 8. Uso de monitores de rendimiento por país
Fuente: Boletín SSMC de agosto de 2003, http://www.agriculture.purdue.edu/SSMC/
Frames/ Aug03How%20many%20yield%20monitors_gregedits1.htm
17
Machine Translated by Google
Apéndice A: Cronología de la innovación
2006: Deere presenta un rociador autopropulsado 4930 de alta capacidad; la pluma de 120 pies lo convierte en
el pulverizador más productivo jamás construido por John Deere.
Innovaciones como iGuide, para filas perfectamente rectas; iTEC Pro para giros automatizados al final de la hilera y
el controlador de dosis GS2 para expandir las capacidades del sistema GS2 al actuar como un controlador para
pulverizadores; llegar al mercado.
El tractor John Deere 8430, impulsado por la tecnología de motor de combustión limpia de la compañía, establece un
récord de eficiencia de combustible para su clase de tamaño. Los productos avanzados aparecen en la serie premium
6030 y en los tractores de bastidor completo 7030.
Se lanza una nueva línea de rotoempacadoras productivas.
2005: Introducción importante de nuevos productos para el año modelo 2006 con el tractor John Deere 8530; el
tractor para cultivos en hileras más potente jamás creado (275 hp) que permite a los operadores hacer más en menos
tiempo. Equipado con un nuevo motor de 9.0 litros, este tractor es más eficiente en combustible que el modelo
anterior.
Se presenta un producto de guía de precisión avanzado, que puede dirigir el equipo en el campo con una precisión
de menos de una pulgada.
2004: Otros avances en nuevos productos incluyen pulverizadores autopropulsados recientemente presentados:
los modelos 4720 y 4920 son los pulverizadores más grandes y productivos de Deere.
eh alguna vez.
Expansión del sistema de dirección asistida GreenStar AutoTrac en más vehículos.
Desarrollo del sistema StarFire RTK con la guía repetible que solo los sistemas GPS cinemáticos en tiempo real
(RTK) pueden ofrecer.
2003: John Deere presenta la dirección asistida GreenStar™ AutoTrac para tractores de ruedas.
Introducción de varias mejoras de productos para seguimiento paralelo (un sistema de guía manual) y expansión
de la línea de dirección asistida GreenStar AutoTrac con la introducción de AutoTrac para tractores de la serie 8020
con MFWD o ILS.
18
Machine Translated by Google
Desarrollo de JDLink™ Machine Messenger, un sistema de comunicaciones inalámbricas para los
nuevos tractores de la serie veinte de John Deere que permite a los propietarios controlar el rendimiento y
el uso del tractor desde un sitio web seguro en Internet.
2002: Desarrollo de JD Office, una versión extendida de JDmap.
Creación de un nuevo JDLink Machine Messenger, un sistema inalámbrico de comunicación e información
para tractores agrícolas John Deere que hace realidad la gestión automatizada de flotas.
2001: Dos programas de mapeo: JDmap y JDmap Deluxe.
Desarrollo de seguimiento paralelo para reducir la superposición.
Creación de un nuevo servicio CropTracer que proporciona los componentes necesarios de un programa de
trazabilidad de servicio completo.
Lanzamiento de Field Doc, un cuaderno electrónico que hace que recopilar y registrar información sobre
operaciones sea excepcionalmente fácil.
Introducción del sistema de dirección asistida GreenStar AutoTrac para reducir la cantidad de tiempo que un
operador necesita para dirigir el tractor.
1992: Se lanza un programa para fomentar la instalación de estructuras de protección contra vuelcos y
cinturones de seguridad en tractores más antiguos. En 1966, John Deere introdujo los primeros dispositivos
de protección contra vuelcos disponibles en el mercado para tractores agrícolas, y luego entregó la patente
a la industria sin cargo.
1991: Las operaciones de equipos para el cuidado del césped y los terrenos en los EE. UU. y Canadá se
convierten en una división separada. Desde 1970 habían sido parte de las operaciones de equipos agrícolas.
La empresa adquiere SABO, un fabricante europeo de cortadoras de césped.
1963: John Deere supera a IH para convertirse en el mayor productor y vendedor de tractores y equipos
agrícolas e industriales del mundo. La empresa incursiona en el mercado de consumo y decide producir y
vender tractores para césped y jardín, además de algunos accesorios, como cortacéspedes y quitanieves.
19
Machine Translated by Google
1958: Comienza a operar la John Deere Credit Company, financiadora de compras nacionales de
equipos John Deere.
1957: Las sembradoras y cultivadoras de seis hileras, innovaciones de John Deere, llegan al mercado.
Proporcionan un 50 por ciento más de capacidad de siembra y cultivo para los agricultores de cultivos en
hileras en áreas productoras de maíz y algodón.
Fuente: Deere and Company
20
