Scrum

Introduction to Black Belt

Leaders
El arte de hacer el designing
doble en the futuredel tiempo
la mitad

Objetivos de aprendizaje: Contenido

1. Entender cómo funciona Scrum para desarrollar proyectos de I. Antecedentes
manera ágil con el trabajo colaborativo de equipo. II. ¿Qué es Scrum?
2. Entender los comportamientos y responsabilidades de cada miembro
III. ¿Para qué sirve?
del equipo Scrum.
IV. Elementos clave
3. Entender cómo utilizar los artefactos y desarrollar ceremonias en
Scrum. V. ¿Quiénes participan?
4. Comprender la importancia de desarrollar proyectos exitosos para VI. ¿Cuándo se utiliza?
gestionar la estrategia de sus organizaciones. VII. ¿Cuánto tiempo lleva?
VIII. Procedimiento
IX. Ejemplo

[Link]
Scrum 1

LEAN SIX SIGMA COMPANY

Herramientas
Estratégicas VSM Lean Six Sigma Scrum
Talento Management
Cadenas de Gemba
System
Valor Kata
Hoshin Kanri
LSW
Canvas
Modelo de Transformación
Cultura Fase de Fase Cadenas Lean Six Sigma Cultura
Tradicional Preparación Piloto de Valor Company Lean Six Sigma

5 S´s Kanban
Andon
Kata SMED
Trabajo Lean Six Sigma
Estándar Flujo
Herramientas Production / Service Continuo
Kaizen
Tácticas 6s System TPM

Gestión del Cambio Scrum 2

[Link] 1
 I. Antecedentes

§ No más del 20% de las empresas realizan un plan estratégico.

§ De las que los hacen, solo el 8% tiene éxito en la implementación de la
estrategia.
§ La principal causa de falla es la inadecuada gestión de sus proyectos.
§ Muy pocas empresas dedican recursos al seguimiento y gestión
estratégica de proyectos.

Los modelos de gestión tradicionales están obsoletos.

Fuente: Harvard Business Review Scrum 3

Antecedentes
1986. Artículo "El nuevo desarrollo de productos".
Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka (Harvard Business Review).

§ Estudiaron equipos de trabajo de compañías más productivas e innovadoras del

mundo: Honda, Fuji-Xerox, 3 M, etc.
§ Afirmaban que la vieja manera de desarrollar productos (cascada) presentan fallos de
origen.
§ Las mejores empresas seguían un proceso de desarrollo enlazado más rápido y
flexible.
§ Sus equipos eran inter-funcionales y flexibles.
§ La dirección no daba órdenes, los ejecutivos eran líderes de servicio y facilitadores,
dedicados a eliminar obstáculos.
§ Comparaban el trabajo en común con el de un equipo de rugby y decían que los
mejores equipos actúan como en Scrum.
Scrum 4

[Link] 2
 Metodologías de gestión de proyectos

SECUENCIAL

TRASLAPE

INCREMENTAL
(Scrum)

Scrum 5

Metodologías de gestión de proyectos

Requerimientos Diseño Desarrollo Pruebas

En lugar de hacer todo de

una cosa a la vez ...
…Los equipos de Scrum hacen un
poco de todo, todo el tiempo.

Scrum 6

[Link] 3
 Lean Startup Ideas
Mejores decisiones en
ambientes de alta
incertidumbre. 1. Generar Creación
Aprender la idea

2. Crear
un PMV
3. Medir
4. Datos: demanda
aceptación, Datos
tipo producto,
demanda Medición Producto

Scrum 7

Origen de la palabra Scrum

§ Takeuchi y Nonaka comprobaron que los equipos de desarrollo de Canon, Xerox y
Honda eran altamente productivos y seguían ciertos patrones de comportamiento.
§ Desarrollaron una forma de trabajar muy parecida a la manera en la que el rugby
funciona.
• Scrum es una jugada en donde todo el equipo trabaja para ganar el balón.

En la gestión de proyectos, los miembros del equipo

comparten tareas y responsabilidades y trabajan como
una unidad para entregar incrementos de producto
viables y utilizables.

Scrum 8

[Link] 4
 Orígenes del Scrum

Ken Schwaber / Jeff Sutherland desarrollaron el

concepto y la metodología Scrum alrededor de la
filosofía Lean, a la cual ellos llaman Ágil.

Para ello crearon los siguientes elementos:

§ Roles de los participantes

§ Ceremonias

§ Artefactos

Scrum 9

II. ¿Qué es Scrum?

Lean Management System

Es un marco de referencia dentro del cual las

personas pueden resolver problemas
complejos, generando de manera productiva y
creativa productos del máximo valor posible.
Ken Schwaber / Jeff Sutherland

Scrum 10

[Link] 5
 Manifiesto Ágil

Individuos e
sobre Procesos y herramientas
interacciones

Documentación de
Productos funcionales sobre
proyectos

Colaboración de clientes sobre Cumplir contratos

Respuesta al cambio sobre Seguimiento del plan

Scrum 11

12 principios del manifiesto ágil

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente 7. El producto (resultado del proyecto) funcionando
mediante la entrega temprana y continua de es la medida principal del progreso.
productos con valor. 8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en sostenible. Los promotores, desarrolladores y
etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles usuarios debemos ser capaces de mantener un
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja ritmo constante de forma indefinida.
competitiva al cliente. 9. La atención continua a la excelencia técnica y al
3. Entregamos producto funcional frecuentemente, buen diseño mejora la agilidad.
entre dos semanas y dos meses, con preferencia al 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad
periodo de tiempo más corto posible. de trabajo no terminado, es esencial.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores 11. Las mejores resultados, requisitos y diseños
trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo emergen de equipos auto-organizados.
el proyecto. 12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos cómo ser más efectivo para a continuación ajustar
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo y perfeccionar su comportamiento en
que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. consecuencia.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar
información al equipo de desarrollo y entre sus
miembros es la conversación cara a cara.
Scrum 12

[Link] 6
 III. ¿Para qué sirve?
Asegurar que los proyectos cumplen el objetivo financiero.
Financiera Dar seguimiento al costo de los proyectos.
Analizar costo – efectividad y beneficio.

Asegurar que se logran los resultados esperados.

Resultados Identificar el valor y la aportación de los proyectos a los resultados totales.
Evaluar riesgos y evitar problemas para lograr resultados.

Identificar los recursos necesarios.

Recursos Seleccionar a las personas adecuadas.
Dar seguimiento y soporte a las personas.

Asegurar que los proyectos se implementan adecuadamente.

Desarrollo Utilizar las herramientas adecuadas.
Aplicar los métodos que aseguren el éxito en el desarrollo del proyecto.

Scrum 13

Beneficios del Scrum

Una implementación correcta ayudará a:

ü Mejorar la velocidad de desarrollo de proyectos.
ü Alinear objetivos individuales y corporativos.
ü Crear una cultura sustentada en el desempeño.
ü Apoyar la creación de valor para los accionistas.
ü Lograr niveles de comunicación estables y consistentes en todos los
niveles.
Source: Jeff Sutherland’s Scrum Handbook

Scrum 14

[Link] 7
 Los 5 valores del Scrum
Los equipos que emplean Scrum de manera correcta, se adhieren con fuerza a sus cinco
valores:

Conservando el enfoque, los equipos prestan mucha

atención a los resultados. ENFOQUE
Siendo muy abiertos, los equipos rinden
cuentas mutuamente.
APERTURA

Estar comprometido. Los miembros del equipo aseguran

que todo el equipo está comprometido.
COMPROMISO

Tener el valor de acoplarse entre sí, los miembros

del equipo se involucran en conflictos sanos. VALOR
Los miembros del equipo se ganan el respeto
que fomenta la confianza entre los equipos. RESPETO

Scrum 15

Características del Scrum

Gestión ágil de proyectos

TRANSPARENCIA INSPECCIÓN ADAPTACIÓN

ü Los principales aspectos del proceso ü Los usuarios de Scrum deben ü El proceso debe ser ajustado, si
deben ser definidos por un estándar inspeccionar frecuentemente los alguna inspección determina que
común. modelos utilizados para asegurar los son entregables son
que el objetivo se cumple. inaceptables, en las diferentes
ü Un lenguaje común del proceso
etapas del modelo.
tiene que ser compartido por todos ü Las inspecciones no deben detener
los participantes. el trabajo de los proyectos. Por ello ü Planificación del Sprint (carrera).
deben ser ágiles.
ü Una definición común de "Hecho" ü Reunión diaria.
para quienes aceptan el producto ü Las inspecciones son efectivas
del trabajo. porque se realizan con los dueños o ü Revisión del Sprint.
representantes del producto ü Retrospectiva del Sprint.
(resultado del proyecto).

Scrum 16

[Link] 8
 ¿Quiénes utilizan Scrum?
Illumina FBI
Microsoft Yahoo
Nielsen Media Google
First American Real Estate Electronic
BMC Software High Moon Studios
John Deere Lockheed Martin
Lexis Nexis Philips
Sabre Siemens
Salesforce Nokia
Time Warner Capital One
Turner Broadcasting BBC
British Telecom Fidelity Investments
GE Bank of America
Apple

Scrum 17

¿Qué tipo de proyectos se hacen con Scrum?

§ Proyectos de nuevos productos § Desarrollo de vídeo juegos

§ Desarrollo proyectos de construcción § Desarrollo de proveedores
§ Proyectos de pricing § Telefonía móvil
§ Aplicaciones financieras § Aplicaciones móviles
§ Certificado ISO 9001 § Productos médicos
§ Diseño de misiones espaciales § Desarrollo de alimentos y bebidas
§ Diseño de equipos de defensa § Transferencia de tecnología
§ Desarrollo de software § Desarrollo de nuevas plantas

Scrum 18

[Link] 9
 IV. Elementos Clave
Roles
• Dueño del producto
• Scrum Master Ceremonias
• Equipo de desarrollo
• Planeación del Sprint
• Scrum Diario
• Revisión del Sprint
• Retrospectiva del Sprint
Artefactos
• Producto por realizar
• Sprints por realizar
• Gráficas Burndown
Scrum 19

V. ¿Quiénes participan?
Los equipos son auto-organizados y multifuncionales

DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER

Responsable de maximizar el valor Equipos auto-organizados de Asegura que Scrum es entendido y
del producto y del trabajo del 5 – 10 miembros multi-funcionales: QA, practicado correctamente.
equipo de desarrollo. Diseñadores, Ingenieros, etc.
Prepara reuniones y monitoriza el
Organiza los entregables de Los equipos pueden variar entre desarrollo de los proyectos.
producto y determina las Sprints.
prioridades.

Scrum 20

[Link] 10
 Dueño del producto
Roles
Visión y mapa de producto Incubador de productos
Empoderamiento Generador de proyecto
Presupuesto Analiza atrasos
Asiste a reuniones

Modelo de negocio Clientes

Fuentes de ingresos Retro-alimentación
Estructura de costes Datos a través de la
Canales exposición con el cliente

HISTORIAS DE USUARIO
Canvas de producto / Entregables de proyecto

Scrum 21

Scrum Master
Roles Comunicación cara a cara
Principios Scrum
Reuniones
Organización del equipo
Planificación de entregas
Transparencia y apertura
Actividades de integración del equipo
Adaptabilidad al cambio
Consenso entre el equipo
Fomenta una estrecha cooperación con las
funciones de interfaz con el equipo de
Actualiza (gráfica avance/ Tableros estatus) Scrum

Informa a la gerencia el desempeño y la Aprendizaje continuo

retroalimentación
Guía en el uso de las herramientas Conocimiento
Intercambio de experiencias
MBB
Monitoriza y comparte métricos

Aprecia el buen trabajo Mediar y resolver conflictos

Orgullo por el trabajo bien hecho Protege al equipo de interferencias externas
Celebra el éxito

Scrum 22

[Link] 11
 Interacción del Scrum Master
• Ayudar al equipo en su organización y trabajo en equipo.
Roles • Eliminar los impedimentos del equipo de desarrollo.
• Ayudar al equipo de desarrollo a crear productos de alto valor.
• Facilitar la implementación de Scrum.

DUEÑO DEL PRODUCTO EQUIPO DE DESARROLLO SCRUM MASTER ORGANIZACIÓN

• Encontrar técnicas para una efectiva gestión de los entregables de productos. • Guiar a la organización en la adopción del Scrum,
• Ayudar al equipo a entender la necesidad de aclarar y sintetizar los elementos planificando el entrenamiento e implementación
de entregables de producto. en toda la organización.
• Facilitar la implementación de Scrum • Ayudar a los empleados e involucrados a entender
Scrum, tanto en lo teórico como en lo práctico.

Scrum 23

5 Niveles de planificación de los eventos Scrum

Existen eventos pre-definidos que se utilizan para crear regularidad y minimizar la

necesidad de reuniones innecesarias.

La frecuencia depende de la organización, proyecto, tamaño del equipo, requerimientos, etc.

Scrum 24

[Link] 12
 VI. ¿Cuándo se utiliza?

§ Cuando se va a desarrollar un proyecto complejo.

§ Cuando se desea lograr aprovechar al máximo el tiempo del equipo de

desarrollo del proyecto.

§ Cuando se require que el proyecto genere los mejores beneficios y

máxima calidad.

Scrum 25

TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION -

Designed for: Designed by: Date: Version:
The Business Model Canvas
Objectives Indicators Baseline Objective Strategies Indicators Baseline Objective Key activities/Improvement projects 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # #
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments

1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M

1. Increase Increase ROI from 1.2 Increase RONA to 24% Conversion costs 1950 1500 K 1.2 Find investments options

Estrategia
profitability 7 to 12% 7% 12% Materials cost 990 K 900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost

Business Models
1.4 Implement Lean Cost Accounting

Key Resources Channels

Increase domestic 2.1 Sell services that add value to our customers NPS 55% 70% TABLERO
2.1.1 Design customerDE RESULTADOS
service packages DE LA ORGANIZACIÓN
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5 M 5M 2.1.2 Analyze purchase frequency and identify trends
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product
Directrices a for market
Objetivos X
estratégicos Meta Actual (YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement leanEVA
design 4%
Facility sigma level 3.3 4.2 3.1.1 Train personnel ROIon Six Sigma 12%
Ontime deliveries 78% 99% RONA
3.1.2 YB, GB, BB certification 18%
Financiero
Cost Structure Revenue Streams OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training$ Backlog $100,000
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
Throughput $4,010,000
profitability of the 3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel asefectivo
Flujo multiskilled operators $800,000
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting Weeks
Utilidades $2,060,000
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot
Ventas $5,000,000 Base Line Goal 1 2 3 4 5 6 7 8
Comercial
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:

company reducing defects Cost of poor quality 125 K 12 K 3.1.5 Implement Lean Product Development
[Link] or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

designed by: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer [Link]
NPS Lean NPS 78% 55% 70%
(reduce and improving 3.1.6 Implement Quality system
expenses) customer RevenueParticipación de mercado 22% 4.5 M 5M
2 0 3.2 Maintain ISO 9000:2000 Number of 3 0 2.2.1 Conduct internal audits
satisfaction, cost Days to Costo
launch de new
conversión
products $1,250,000 123 45
certification nonconformities 2.2.2 Perform all corrective
Costo actions
directo $990,000
reduction of 11% Market Share
Procesos 12% 15%
2.3.1 InitialFacility Inventario
Trainingsigma level $650,000 3.3 4.2
3.3 Implement New Information
On time implementation 9 2.3.2 Configure Inversión
modules total Information$27,364,000
& Transfer
System Ontime deliveries 78% 99%
2.3.3 Develop pilot run NPS interno 90%
OEE 53% 78%
Clima organizacional 90%
Certification progress 21% 78% Personas
3.1.1 Conduct a diagnosis
Delivery of the organizational climate
time (days) 12 8
4. Make HR a Achieve less than Rotación program and present it 1%
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions
Inventory Value 24 M 16 M
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents 3.1.3 Training to all Desarrollo
Inventory program talento
turns staff
85%
4 12
advantage turnover
3.1.4 Conduct follow-up audits
Conversion Costs 2.1 M 1.25 M
Cost of poor quality 125 K 12 K
TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION -
Sigma Level
Objectives Indicators Baseline Objective Strategies Indicators Baseline Objective Key activities/Improvement projects 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # # Number of nonconformities 3 0
1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M On time implementation

Proyectos
1. Increase Increase ROI from 1.2 Increase RONA to 24% Conversion costs 1950 1500 K 1.2 Find investments options
Certification progress 21% 78%
profitability 7 to 12% 7% 12% Materials cost 990 K 900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost
1.4 Implement Lean Cost Accounting Sugestions per person - 1
Accidents 3 0

Inicio Transformación Cultura

Increase domestic 2.1 Sell services that add value to our customers NPS 55% 70% 2.1.1 Design customer service packages
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5 M 5M 2.1.2 Analyze purchase frequency and identify trends
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product a for market X
Demand 2500 K 3000 K
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement lean design
Production Capacity 3000 K 3500 K

Scrum
Facility sigma level 3.3 4.2 3.1.1 Train personnel on Six Sigma
Ontime deliveries 78% 99% 3.1.2 YB, GB, BB certification Available capacity
OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
profitability of the
Inventory Value 24 M 16 M
3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel as multiskilled operators
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting Revenue 4.5 5M
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot Material Costs 990 K 900 K
company reducing defects Cost of poor quality 125 K 12 K 3.1.5 Implement Lean Product Development
(reduce and improving 3.1.6 Implement Lean Quality system
Conversion Costs 1950 K 1500 K
expenses) customer Value Stream Profit
2 0 3.2 Maintain ISO 9000:2000 Number of 3 0 2.2.1 Conduct internal audits
satisfaction, cost Value Stream ROS
certification nonconformities 2.2.2 Perform all corrective actions
reduction of 11%
2.3.1 Initial Training
3.3 Implement New Information
On time implementation 9 2.3.2 Configure modules & Transfer Information
System
2.3.3 Develop pilot run
Certification progress 21% 78% 3.1.1 Conduct a diagnosis of the organizational climate
4. Make HR a Achieve less than
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions program and present it
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents 3.1.3 Training to all program staff
advantage turnover
3.1.4 Conduct follow-up audits

Kata Caminatas Gemba

Trabajo Estándar de Líderes Gestión Visual

Gestión del Cambio Scrum 26

[Link] 13
 VII. ¿Cuánto tiempo requiere?
Scrum
§ Los proyectos tienen duraciones variables dependiendo de la complejidad del mismo.

§ Cada proyecto se divide en Sprints que representan entregables viables y con

entregables utilizables.

• Cada Sprint tiene una duración de 1 a 4 semanas.

§ La duración de un proyecto utilizando Scrum es mucho menor que los que utilizan
gestión tradicional de proyectos, acortando el tiempo total en algunas ocaciones
hasta un 50%.
Scrum 27

VIII. Procedimiento
Etapas y entregables para la gestión ágil de los proyectos.

PREPARACIÓN DESARROLLO DE SPRINTS ENTREGA

Scrum 28

[Link] 14
 PROCEDIMIENTO SCRUM PARA GENERAR EL VALOR
PASO 1: VISIÓN PASO 7: RETROSPECTIVA DEL SPRINT
Definir las metas del Producto y su alineación con Compartir aprendizaje y sugerir mejoras.
la estrategia del negocio. Responsable: Dueño del Producto.
Responsable: Dueño del Producto. Frecuencia: al final de cada Sprint.
Frecuencia: 1 – 2 veces durante el proyecto.

PASO 2: MAPA DE PRODUCTO PASO 6: REVISIÓN DEL SPRINT

Crear un mapa global de las características que Demostración del producto funcional.
cumplirán con la visión del producto. Responsable: Dueño del Producto.
Responsable: Dueño del Producto. Frecuencia: al final de cada Sprint.
Frecuencia: 2 – 3 veces durante el proyecto.

PASO 3: PLAN DE ENTREGAS PASO 5: SCRUM DIARIO

Definir programa de entregas para funciones El equipo se reúne para establecer las prioridades
específicas del producto. del día.
Responsable: Dueño del Producto. Responsable: equipo.
Frecuencia: cuando sea necesario. Frecuencia: diaria.

PASO 4: PLAN DE SPRINTS

Establecer interacciones de objetivos y metas
específicas.
Responsable: Dueño del Producto y equipo.
Frecuencia: al inicio de cada sprint.

PREPARACIÓN EJECUCIÓN
Scrum 29

Paso 1: Visión
Fase de Preparación
Qué: se desarrolla la visión del producto, acorde con la estrategia y la
propuesta de valor. Es una actividad estratégica.

Cuándo: cuando se definen los proyectos de la estrategia.

Quiénes: Equipo Directivo, Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo

y Scrum Master.

Responsable: Dueño del Producto.

Designed for: Designed by: Date: Version:

The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments

VISIÓN
Canvas DEL
Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

PRODUCTO
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designed by: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer [Link]

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 30

[Link] 15
 Paso 1: Visión
Fase de Preparación
• Definir la Visión del producto (resultado del proyecto) en términos del valor creado.
• Es una enunciado que puede decirse en un ascensor (rápido).
• Debe ser escrito en dos o tres frases.
Recomendaciones: utiliza esta plantilla.
− Para < cliente objetivo>
− Quien < declaración de la necesidad >
− El < nombre del producto>
− Es un < categoría del producto >
− Que < beneficio clave, razón irresistible para comprarlo >
− Diferente a < principal competencia alternativa >
− Nuestro producto < declaración final de diferenciación principal >
− La cual apoya a nuestra estrategia a < estrategia de la compañía >
Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 31

Paso 1: Visión
Ejemplo
• Aplicación para el teléfono inteligente: BANCO MOVIL
Para los clientes del Banco ACME
quienes necesitan la capacidad de acceder a su banco donde sea < cliente objetivo>
el Banco de Bolsillo < declaración de la necesidad >
es un una aplicación móvil < nombre del producto>
que permite seguridad, y acceso al banco cuando lo necesite < categoría del producto >
diferente a banca en línea desde PC < beneficio clave >
nuestro producto permite a nuestros usuarios acceso inmediato < principal competencia >
< diferenciación principal >
la cual apoya a nuestra estrategia captar más clientes.
< estrategia clave que apoya>

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 32

[Link] 16
 Paso 2: Mapa del Producto
Fase de Preparación
Qué: es una lista de características que hacen posible la Visión.
• Se ordenan por afinidad.
• Se priorizan.
• Se definen etapas de entregas.

Cuándo: al inicio y 2 a 3 veces para re-definir las características.

Quiénes: Equipo Directivo, Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo

y Scrum Master.

Responsable: Dueño del Producto

Tiempo: lo que sea necesario (4 – 16 horas).

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 33

Paso 2: Mapa del Producto

Fase de Preparación

Categorías

Características

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 34

[Link] 17
 Paso 2: Mapa del Producto
Fase de Preparación
El mapa de producto es un plan de alto nivel que muestra cómo el producto va a
evolucionar. Típicamente comprende varias entregas de producto.
Beneficios:
ü Continuidad en el propósito.
ü Alineación de los colaboradores.
ü Ayuda en la gestión de la cartera de proyectos.
ü Priorización de las características y de los entregables.
VISIÓN
DEL
PRODUCTO

Mapa de producto
Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 35

Paso 3: Plan de Entregas

Fase de Preparación
Qué: un plan para el lanzamiento de los entregables del proyecto. En
promedio, un lanzamiento incluirá de 3 a 5 Sprints.

Cuándo: 3 a 4 veces durante el proyecto.

Los Sprints se planean al comienzo de cada lanzamiento.

Quiénes: Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo y Scrum Master.

Responsable: Dueño del Producto

Tiempo: 2 – 4 horas.
VISIÓN
DEL
PRODUCTO

Mapa de producto Desarrollo del producto

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 36

[Link] 18
 Paso 3: Plan de Entregas

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 37

Paso 3: Plan de Entregas

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 38

[Link] 19
 Paso 3: Plan de Entregas
Fase de Preparación
• Se definen los requisitos del proyecto
(producto).
• Es una lista de entregables del
proyecto.
• Se expresan como una lista de
Historias de usuario, las cuales se
evalúan de acuerdo a su complejidad.
• Los entregables son priorizados por el
Dueño del Producto.
• Son re-priorizados al inicio de cada
Sprint.

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 39

Paso 4: Plan de Sprints

Fase de Ejecución
Qué:
• Es el desarrollo del ritmo del proyecto.
• Cada Sprint debe durar entre 1 – 4 semanas.
• Permite desarrollar velocidad y conocimiento.
Cuándo: antes de iniciar cada Sprint.
Quiénes: Dueño del Producto, Equipo de Desarrollo y Scrum Master.
Responsable: Dueño del Producto.
Tiempo: 2 horas/cada semana de Sprint.

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 40

[Link] 20
 Paso 4: Plan de Sprints

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 41

Paso 4: Plan de Sprints

Capacidad del Reunión Plan de Sprints
equipo
Priorización
Producto por • Analizar / evaluar el producto Meta del
hacer por hacer. Sprint
• Definir la meta del Sprint.
Condiciones
del negocio
Plan del Sprint
• Decidir cómo lograr la meta del
Productos Sprint (diseño). Sprint
actuales • Crear la lista de tareas por realizar
para cada Historia de usuario. por hacer
• Estimar el trabajo por hacer del
Tecnología Sprint en horas.

Scrum 42

[Link] 21
 Paso 4: Plan de Sprints
Historia de usuario

Cada requisito técnico del proyecto se desarrolla como una "Historia de usuario.”

Título: Título: 1.1. Acceso a usuarios

Como < usuario > Como usuario del banco móvil,
yo quiero que < acción > quiero ser capaz de entrar en mi perfil de usuario
así que < beneficio > para que pueda ver las opciones del banco en una sola pantalla.

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 43

Paso 4: Plan de Sprints

Puntuación de la complejidad

• Cada historia de usuario tienen un TALLA PUNTOS

nivel de complejidad diferente.
• El equipo debe asignar una
puntuación para cada historia de
usuario según la complejidad.
• Se toma la puntuación que más se
repite entre los miembros del
equipo cuando votan para
calificarla.

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 44

[Link] 22
 Paso 4: Plan de Sprints
Preparación - Ejecución
• Cada Sprint se planifica
por el equipo.

• Se define el tiempo
disponible del equipo de
desarrollo.

• Las tareas se definen con

tiempos para realizarse.

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 45

Paso 4: Plan de Sprints

Gráfica Burndown (Avance)
250

225
AVANCE REAL
200
TRABAJO POR TERMINAR

175
AVA
NCE
150 IDE
AL
125

100

75

50

25

0
Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5 Day 6 Day 7 Day 8 Day 9 Day 10Day 11Day 12Day 13Day 14Day 15Day 16Day 17Day 18Day 19Day 20Day 21Day 22Day 23

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Scrum 46

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 Paso 5: Scrum Diario
Ejecución
Qué: cada uno presenta:
• ¿Qué hice ayer?
• ¿Qué voy a hacer hoy?
• ¿Hay algún impedimento?
Cuándo: Todos los días, al iniciar el día, de pie todos.
Quiénes: Todo el equipo presenta, el Dueño del Producto recibe,
los invitados observan, el Scrum Master modera. Pueden invitarse
a otras personas. Solo los miembros Scrum pueden hablar.
Responsable: Equipo de Desarrollo del Sprint.
Tiempo: 15 minutos. No es para resolver problemas.
Evita hacer reuniones innecesarias.

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Scrum 47

Paso 5: Scrum Diario

Reunión diaria del Sprint: Tablero Scrum - Kanban
Por Hacer Haciendo Hecho Meta del Sprint
HISTORIA DE USUARIO 1
GRÁFICA DE AVANCE
TAREA 2 2,000
TARE 1,800
A3
TRABAJO POR HACER

1,600
TAREA 1 1,400
1,200
1,000
HISTORIA DE USUARIO 2 800
TAREA 1 600
400 FINAL
TAREA 3 PROYECTADO
200
TAREA 4 TAREA 2 0
TAREA 5 1 5 10 15 TIEMPO

TAREAS NO PLANIFICADAS IMPEDIMENTOS

HISTORIA DE USUARIO 3
TAREA 2
TAREA
TAREA 1 1
TARE
A
TAREA 2 TAREA 3

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Scrum 48

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 Paso 5: Scrum Diario
Utilizar la técnica Pomodoro
§ La Técnica Pomodoro es un método para la administración del tiempo desarrollado
por Francesco Cirillo a fines de los años 1980.
§ La técnica usa un reloj para dividir el tiempo dedicado a un trabajo en intervalos de
25 minutos -llamados "Pomodoros"- separados por pausas.
Un objetivo esencial de la técnica es eliminar las interrupciones, tanto internas como externas.
Esto se hace registrándolas y posponiéndolas siempre que sea posible.
1. Decidir la tarea a realizar.
2. Poner el Pomodoro (el reloj o cronómetro) a 25 minutos.
3. Trabajar en la tarea hasta que el reloj suene y anotar una X.
4. Tomar un pausa breve (5 minutos).
5. Cada cuatro "Pomodoros" tomar una pausa más larga (15-20 minutos).
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Scrum 49

Paso 5: Scrum Diario

Equipos controlados vs. Equipos auto-organizados
INSTRUCCIONES Y CONTROL EQUIPO AUTO-ORGANIZADO

TABLERO SCRUM
GERENTE DEL
Órdenes: PROYECTO
Trabajo asignado al equipo. Por hacer Haciendo Hecho

Control:
El gerente del proyecto
continuamente monitoriza el
progreso y actualiza el
estado del proyecto. Todos planifican juntos y toman
el trabajo que necesita ser
realizado durante el Sprint.

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Scrum 50

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 Paso 6: Revisión del Sprint
Fase de Ejecución
Qué : equipo presenta lo que se lleva a cabo durante el Sprint. Se
generan Productos Mínimos Viables (PMV).
Cuándo: al final de cada sprint (1-4 semanas).
Quiénes: el Dueño del Producto presenta lo que se ha logrado
durante el Sprint. El Equipo de Desarrollo demuestra el
funcionamiento del producto.
Responsable: Equipo de Desarrollo del Sprint.
Tiempo: 1 hora por cada semana de Sprint.
• Informal.
• De preferencia sin presentaciones de Power Point.
• No demostraciones (demos) rígidas.
Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 51

Paso 6: Revisión del Sprint

§ SCRUM
Fase de Ejecución

Visión – Mapa de Producto– Plan de Entregas– Plan de Sprints– Scrum Diario– Revisión del Sprint– Retrospectiva del Sprint
Scrum 52

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 Paso 7: Retrospectiva del Sprint
Fase de Ejecución
Qué: 3 Preguntas:
• ¿En qué nos fue bien?
• ¿Qué quisiéramos cambiar?
• ¿Cómo podemos implementar esos cambios?

Cuándo: al final de cada sprint (1-4 semanas).

Quiénes: Equipo de Desarrollo, Dueño del Producto, y Scrum

Master. Clientes de producto y personal involucrado.

Responsable: Equipo de Desarrollo del Sprint.

Tiempo: 45 minutos por cada semana de Sprint.

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Scrum 53

Paso 7: Retrospectiva del Sprint

Fase de Ejecución

PREPARACIÓN DESARROLLO DE SPRINTS ENTREGA

Se entregan incrementos
o productos funcionales.
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Scrum 54

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