Universidad Politécnica de Honduras
Capítulo 7: Fundamentos de la
planeación.
MSc. Yadira Lineth Murillo Ramos
Febrero 2024
• Definir la naturaleza y los propósitos de la
planeación.
• Clasificar los distintos tipos de objetivos que podrían
tener las organizaciones y los diferentes tipos de
planes que utilizan.
• Identificar y comparar los diferentes modelos de la
planeación y establecimiento de objetivos.
• Analizar temas contemporáneos relativos a la
planeación
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• ¿Qué es la planeación?
Es la función administrativa que lucra la definición de los objetivos
de la organización, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades laborales. (él qué y el cómo).
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• En está se definen los objetivos
específicos a lograr en un periodo
determinado. Estos objetivos se estipulan
por escrito para que todos los miembros
de la organización tengan conocimientos
de los mismos, lo cual reduce la
ambigüedad y da lugar a un
entendimiento compartido de que se
tiene que hacer para conseguirlos.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• Dirección: cuando gerentes y empleados saben que es
lo que pretenden las organizaciones deben tener
estrategias, coordinar actividades y poner su grano de
arena.
• Hay • Reduce la incertidumbre: forzando a los gerentes a
poner atención en el futuro, anticipar el cambio,
cuatro considerar el impacto y desarrollar respuestas
razones adecuadas. No se elimina con la planeación la
incertidumbre pero es para responder eficientemente.
• Minimiza el desperdicio y la redundancia: las
ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y
eliminarse.
• Establece objetivos o estándares.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
¿Vale la pena • La planeación formal asociada con la
planear? obtención de resultados financieros
positivos: utilidades mas altas, mejor
rendimiento sobre activos etc.
• Llevar a cabo un buen trabajo de
planeación e implementar los planes
juega un papel importante para un
alto desempeño.
• Factores externos.
• Mínimo de 4 años para ver el efecto.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• La planeación suele ser reconocida como la principal función
administrativa, ya que establece la base de todas de las
actividades que ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y
controlar. Consta de dos factores relevantes: objetivos y planes.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Objetivos Planes
• Son los resultados o • Son documentos que
propósitos que se desea especifica cómo se lograrán
lograr. Son ellos los que los objetivos. Normalmente
funcionan como guía de las ellos incluyen la asignación
decisiones y representan los de recursos, los cronogramas
criterios a partir de los y otras acciones necesarias
cuales serán medios los para que se cumplan.
resultados obtenidos por el
trabajo
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• Las empresas quieren generar utilidades y las organizaciones
satisfacer necesidades .
Un objetivo único es incapaz de definir apropiadamente el
éxito de una organización. Por otro lado si los gerentes hacen
hincapié en una sola meta, otras que tal vez son esenciales
para el éxito en el largo plazo, podrían ser ignoradas.
• Utilizar un solo objetivo podría llevar a comportamientos
antiéticos donde los empleados dejaran de lado otros aspectos
de su labor por el único parámetro usado para valuar su
desempeño.
• Capítulo 8: Fundamentos de la planeación.
• Objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace la
organización de las metas que asegura perseguir y que desea
que las partes interesadas consideren como tales.
• Objetivos reales: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento
persigue la organización tal como quedan definidos por las
acciones de sus integrantes.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Por su alcance Por su marco Por su Por su frecuencia
temporal especificidad de uso
Estratégicos De largo plazo Direccionales De su solo uso
Operativos De corto plazo Específicos Permanentes
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• Estratégicos. Abarcan toda la organización y determinan los objetivos
alcance
Por su marco Por su
generales de la misma.
• Operativos. Abarcan únicamente a un área operativa de la organización.
• Largo Plazo. Planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años.
especificidad temporal
• Corto Plazo. Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.
• Direccionales. Planes que son flexibles y sólo establecen lineamentos
generales.
• Específicos. Planes que están definidos con toda claridad y no dejan lugar
Por su
para la interpretación.
• De un solo uso. Planes específicos que se implementan una única vez y son
Por su frecuencia
especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una
de uso
situación en particular.
• Permanentes. Planes de implementación continua que ofrecen guía para el
desempeño de actividades repetitivas
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• 1.- Establecimiento tradicional de objetivos:
Los gerentes de alto nivel determinan las metas que, al fluir al
resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada
área de la misma.
1.- Averiguar cuales son los objetivos del director.
2.- El presidente informa al vicepresidente de las expectativas.
3.- Esos objetivos pasan al sig. Nivel, en donde se consignan por escrito para
definir cuales son las responsabilidades de ese nivel en particular y así
consecutivamente.
4.- Se hace evaluación del desempeño para determinar si los objetivos
asignados a cada nivel fueron alcanzados.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Establecimiento
tradicional de objetivos
• Convertir los objetivos estratégicos de amplio alcance en metas
departamentales, de equipo o individuales puede resultar una
tarea bastante frustrante y compleja.
• Cuando los gerentes de alto nivel definen las metas en términos
muy amplios y no especifican propósitos concretos.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Establecimiento
tradicional de objetivos
“necesitamos mejorar
el desempeño de la
compañía”
“Quiero ver una mejora
Objetivo de la
alta dirección
significativa en la
utilidades de esta Objetivo del “Aumentar las
división” gerente de la utilidades sin
división importar qué
medios se utilicen
“No hay que para lograrlo
preocuparse Objetivo del gerente
por la calidad;
solo trabajar
del departamento
rápido”
Objetivo individual del
empleado
• Capítulo 8: Fundamentos de la planeación.
• 2.- Administración por objetivos (APO)
Proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la
formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar
el desempeño de los empleados.
Los programas APO consisten de cuatro elementos:
1.- Especificidad de metas.
2.- Toma de decisiones participativa.
3.- Vigencia temporal explicita.
4.- Retroalimentación con base en el desempeño.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Administración por
objetivos
No todos los objetivos se exponen por escrito
de la misma manera. En términos de claridad
algunas formas son mejores que otras.
• Están escritos en términos de resultados más
que de acciones.
• Son medibles y cuantificables.
• Son claros en relación con un marco
temporal.
• Son desafiantes pero logrables.
• Se presentan adecuadamente por escrito.
• Son comunicados a todos los miembros de la
organización que deben estar al tanto.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Administración por
objetivos
1. Revisar la misión o propósito de la organización: la misión es una declaración
donde se especifica cuál es el propósito que persigue la organización. Los
gerentes deben revisar la misión antes de redactar sus objetivos, toda vez que
ésta deben reflejarla.
2. Evaluar los recursos disponibles: Aun cuando as metas deben ser desafiantes ,
también es preciso que sean realistas. Si los recursos no son suficientes la meta
no se alcanzara.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con aportación de otras
personas: deben ser medibles, específicos e incluir un marco temporal para su
cumplimiento.
4. Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deben
conocerlos: permite la evidencia visibles de la importancia de trabajar en una
función especifica.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• El proceso de
desarrollo de planes
se ve influenciado por
tres factores de
contingencia y también
por el modelo de
planeación que se
utilice.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
Nivel organizacional Incertidumbre en el Concepto de compromiso
entorno
Muestra el nivel que ocupa Cuando el nivel de Los planes deben
un gerente dentro de la incertidumbre es alto, los extenderse tanto tiempo
organización y el tipo de planes deben ser como sea necesario para
planeación que pone en específicos pero flexible. satisfacer los compromisos
práctica. Los gerentes tienen estar adquiridos al momento de
preparados para modificar su concepción.
o enmendar los planes que
hayan implementado.
Habrá ocasiones que
tendrán que cancelarlos.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• La planeación es tarea especifica de los gerentes de alto nivel
aunque suelen recibir apoyo de un departamento de planeación
formal.
El departamento de planeación formal es un grupo de
especialistas en planeación cuya responsabilidad exclusiva es
ayudar a establecer y formular los planes organizacionales en los
términos adecuados.
• Capítulo 8: Fundamentos de la planeación.
CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN
La planeación organizacional formal se hizo popular en la década de 1960, y aún lo es en la actualidad. Tiene sentido que una
organización establezca metas y cierta dirección, pero los críticos han desafiado algunas de las suposiciones básicas de la planeación:
1. La planeación puede generar rigidez. Los planes formales pueden encasillar a una organización en objetivos específicos por lograr
dentro de periodos específicos. Cuando se establecieron estos objetivos, la suposición pudo haber sido que el entorno no cambiaría. Si
esa suposición no es correcta, los gerentes que siguen un plan pueden tener problemas. En lugar de permanecer flexibles, incluso tal vez
descartar el plan, los gerentes que continúan persiguiendo los objetivos originales podrían no ser capaces de arreglárselas con el
entorno modificado. Permanecer “en curso” cuando el entorno está cambiando, puede ser una receta para el desastre.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica de planeación (que el entorno no cambiará) es
errónea, entonces ¿cómo se puede planear? El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible.
Administrar en esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes formales.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad. Con frecuencia, las organizaciones tienen éxito gracias a la
visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Por ejemplo, el rápido crecimiento
de Apple Computer en las décadas de 1970 y 1980 se atribuyó en parte a los enfoques innovadores y creativos de su cofundador Steve
Jobs. Cuando la compañía creció, Jobs sintió que necesitaba una administración más formal; un papel que no le gustaba desempeñar.
Contrató un presidente que al final lo sacó de su propia compañía. Con la partida de Jobs aumentó la formalidad de la organización,
incluida una planeación detallada; las mismas cosas que Jobs despreciaba tanto, ya que sentía que coartaban la creatividad. A mediados
de la década de 1990, Apple, una empresa líder, luchaba por sobrevivir. La situación se hizo tan mala que el presidente fue despedido y
Jobs fue traído de vuelta en su lugar para que Apple retomara el camino. El renovado enfoque de la compañía en la creatividad, en 1998
dio pie al iMac, en 2001 al iPod, en 2002 a una imagen radicalmente nueva para el iMac, en 2003 al almacén de música en línea
iTunes, en 2005 a un iPod para video y en 2007 al iPhone.
4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a futuro.26 La planeación
formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría no permitir a
los gerentes considerar la creación o reinvención de una industria. Como consecuencia, los planes formales pueden dar como resultado
errores muy costosos cuando otros competidores toman la batuta. Por otra parte, las empresas como Intel, General Electric,
Nokia y Sony han encontrado el éxito forjando nuevas industrias.
• Capítulo 7: Fundamentos de la planeación.
• 5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso.
• El éxito genera éxito.
Ésta es una tradición estadounidense. Si algo no falla, no hay que arreglarlo, ¿verdad?
Bueno, ¡tal vez no! De hecho, el éxito puede generar fracasos en un entorno incierto. Es
difícil cambiar o descartar planes anteriores exitosos; no es fácil dejar la comodidad de lo
que funciona por la ansiedad de lo desconocido. Los planes exitosos pueden dar un falso
sentido de seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está
garantizado. Muchos gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean
forzados
a hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces ¡puede ser demasiado tarde!
6. Sólo planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente.
¡Tienen
que poner manos a la obra! Cuando los ejecutivos del Wall Street Journal tuvieron que
responder a una prolongada disminución de anunciantes; desarrollaron un plan para
cumplir de la mejor manera ese objetivo, y luego comenzaron a trabajar en él. Una de
las primeras cosas que hicieron fue cambiar el diseño del periódico; añadieron más
color a sus páginas, rediseñaron sus tipos de letra e hicieron otros cambios de formato.
Otra cosa que hicieron fue lanzar una edición sabatina. Luego, disminuyeron el tamaño
físico del periódico.29 Como muestra este ejemplo, sólo planear no hace que las cosas se
hagan. Tener el plan de hacer suficiente dinero para que pueda retirarse a los 35 años
de edad, no es suficiente. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes
necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo.
PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS
El entorno externo cambia continuamente. Por ejemplo, la tecnología Wi-Fi ha
revolucionado toda clase de industrias, desde aerolíneas hasta fabricantes de
automóviles y supermercados.
Las empresas están utilizando la Internet para el diseño de productos dirigidos al
cliente. Se ha predicho que disminuirán las grandes cantidades que se gastan en
comer fuera en lugar de hacerlo en casa. Los precios del petróleo crudo han tenido
alzas sin precedentes. Los expertos creen que China e India están transformando la
economía global del siglo XXI.
¿Cómo pueden los gerentes planear eficazmente cuando el entorno externo
cambia
continuamente? Ya analizamos los entornos inciertos como uno de los factores que
afectan los tipos de planes que desarrollan los gerentes. Como los entornos
dinámicos son más la regla que la excepción, veamos a gerentes que pueden
planear eficazmente en tales entornos.
