Gestión del Talento Humano en Amarilis
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cceufqrixGestión del Talento Humano en Amarilis
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cceufqrixINSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
“JUAN BOSCO DE HUÁNUCO”
LICENCIADO R.M. N° 545-2019 – ED - MINEDU
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN
EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE AMARILIS” - 2023
TESIS PARA OBTENER EL TITULO TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
INVESTIGADORES:
- RIOS RAMIREZ, Anel Katerin
- SALVADOR TARAZONA, Anna Cristina
ASESORA:
Lic. EDITH SUAREZ VEGA
HUÁNUCO – PERÚ
2023
II
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme fortaleza,
sabiduría, salud y guiarme a lo largo de
este arduo proceso.
A mi madre, por ser mi guía e
inspiración. Por su amor y valores que me
ha inculcado, que han influido en mi
educación y en la culminación de esta
tesis.
A mi padre, cuyo apoyo
inquebrantable y ejemplo de
perseverancia me han guiado a lograr mis
metas y objetivos.
Anel Rios
A Dios, por ser mi mentor a lo largo
de este arduo proceso de investigación y
por darme salud, fortaleza y capacidad
para alcanzar mis metas trazadas.
A mi madre por ser mi mayor
motivación e inspiración por alentarme a
perseguir mis metas y por su apoyo
incondicional en la culminación de esta
tesis
A mi padre por ser mi fuente de
fortaleza y perseverancia en la realización
de esta tesis.
A mis hermanos, Jimena, Wily y
Matías por su apoyo fundamental.
Anna Salvador
III
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, deseamos expresar nuestra gratitud a Dios, quien guía nuestro camino
en esta maravillosa travesía llamada vida. Siguiendo sus enseñanzas, descubrimos la fuerza
para superar obstáculos y cultivar virtudes. Reconocemos que nada en este vasto universo se
mueve sin su divina voluntad. Con humildad, ponemos este trabajo en tus manos,
agradecidos por permitirnos avanzar en nuestro viaje hacia la superación profesional. Que
esta meta sea un símbolo de nuestro compromiso y aprecio por el sendero que has trazado
para nosotras.
A nuestras familias, por ser nuestro motor y motivo de seguir avanzando en este
proceso.
Al Instituto de Educación Superior “Juan Bosco de Huánuco” por darnos la oportunidad
reforzar nuestros conocimientos a lo largo de estos tres años con su plantel de docentes
capacitados.
A todos los docentes del programa académico de administración de empresas que
contribuyeron en nuestra formación, por su acertado y excelente manejo de cada tema
enseñado, extendemos nuestro más sincero y cordial agradecimiento.
A la Licenciada Edith Suarez Vega, por su paciencia, apoyo y orientación brindados a
lo largo de la creación de este proyecto académico. Su constante motivación y guía han sido
esenciales para el éxito de esta investigación, sin la cual no habría sido posible llevar a cabo
este trabajo.
IV
ÍNDICE
DEDICATORIA .................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................ iii
ÍNDICE ................................................................................................................................ iv
RESUMEN ......................................................................................................................... vii
ABSTRACT ...................................................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... x
CAPÍTULO I: ESTABLECIMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 12
1.1. Descripción del Problema de Investigación. ......................................................... 12
1.2. Formulación de los Problemas de Investigación. ................................................. 15
1.2.1. Problema General.................................................................................................. 15
1.2.2. Problemas Específicos. ......................................................................................... 15
1.3. Formulación de los Objetivos de Investigación. ................................................... 15
1.3.1. Objetivo General. .................................................................................................. 15
1.3.2. Objetivos Específicos............................................................................................ 16
1.4. Formulación de las Hipótesis de Investigación. ................................................... 16
1.4.1. Hipótesis General. ................................................................................................. 16
1.4.2. Hipótesis Específicos. ........................................................................................... 16
1.5. Justificación de la Investigación. .......................................................................... 17
1.5.1. Justificación Teórica. ............................................................................................ 17
1.5.2. Justificación Práctica............................................................................................. 18
1.5.3. Justificación Metodológica. .................................................................................. 18
V
1.6. Limitaciones de la Investigación. ......................................................................... 18
1.7. Viabilidad de la Investigación. ............................................................................. 19
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 20
2.1. Antecedentes de la Investigación. ......................................................................... 20
2.1.1. Antecedentes Internacionales................................................................................ 20
2.1.2. Antecedentes Nacionales. ..................................................................................... 21
2.1.3. Antecedentes Locales............................................................................................ 25
2.2. Bases Teóricas. ..................................................................................................... 30
2.2.1. Gestión de talento humano.................................................................................... 30
Dimensiones de gestión del talento humano ................................................................ 36
Selección: ..................................................................................................................... 36
Competencias: .............................................................................................................. 40
Capacitación: ................................................................................................................ 43
2.2.2. Desempeño laboral................................................................................................ 46
Dimensiones del desempeño laboral ............................................................................ 51
Desempeño de Tareas: ................................................................................................. 51
Trabajo en Equipo: ....................................................................................................... 50
Satisfacción Laboral: .................................................................................................... 54
2.2.3. Definición de Vocablos......................................................................................... 55
2.3. Tabla de Operacionalización de Variables. .......................................................... 60
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ............................................................. 61
3.1. Enfoque. ................................................................................................................ 61
VI
3.2. Nivel...................................................................................................................... 61
3.3. Diseño. .................................................................................................................. 61
3.4. Población y Muestra. ............................................................................................ 60
3.4.1. Población............................................................................................................... 60
3.4.2. Muestra. ................................................................................................................ 63
3.5. Instrumentos y Procedimientos. ............................................................................ 64
3.5.1. Instrumentos de Recolección de Datos. ................................................................ 64
3.5.2. Procesamiento de datos ......................................................................................... 68
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ..................................................................................... 68
4.1 Presentación de Resultados. .................................................................................. 69
4.2 Discusión de Resultados. ...................................................................................... 69
4.2.1. Contrastación de Hipótesis General. ..................................................................... 69
4.2.2. Contrastación de Hipótesis Específicas. ............................................................... 69
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES .................................................................................. 68
CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES ...................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 70
ANEXOS............................................................................................................................. 72
Matriz de Consistencia. ..................................................................................................... 73
Operacionalización de Variables....................................................................................... 74
Instrumentos de Recolección de Datos.............................................................................. 75
Ficha de Validación de Instrumento de Recolección de Datos. ........................................ 82
Ficha de Consentimiento Informado. ................................................................................ 82
VII
Galería Fotográfica............................................................................................................ 82
VIII
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación fue determinar de qué manera la gestión del talento
humano se relaciona con el desempeño laboral en los administrativos de la Municipalidad
Distrital De Amarilis – 2023. Para poder dar cumplimiento al objetivo de investigación se
usó una metodología que comprende en un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo
correlacional, además de ser de diseño no experimental y transversal. La población estuvo
conformada por 160 trabajadores de la Municipalidad Distrital de Amarilis, 2023. La
muestra se determinó mediante un muestreo no probabilístico por conveniencia. La
recolección de datos se hizo por medio de un cuestionario lo que permitió observar, conocer
y explicar los aspectos más importantes, demostrando la relación que existe entre las
variables estudiadas. Como resultado se encontró que gestión del talento humano se
relaciona con el desempeño laboral; también se encontró que la gestión del talento humano
se relaciona sobre las dimensiones. La investigación concluyó en que la gestión del talento
humano se relaciona significativamente sobre el desempeño laboral. (p=…).
Palabras clave: Son términos esenciales que resumen el contenido de un texto y facilitan la
identificación de su temática central. Como, por ejemplo: Procesos, Personas, Desempeño
de tareas, Gestión, Talento humano, Administración de personas (Bailón et al., 2021).
IX
ABSTRACT
The objective of this research was to determine how human talent management is related to
job performance in the administrative staff of the District Municipality of Amarilis - 2023.
In order to fulfill the research objective, a methodology was used that includes: quantitative
approach, descriptive correlational type, in addition to being non-experimental and cross-
sectional in design. The population was made up of 160 workers from the District
Municipality of Amarilis, 2023. The sample was determined through non-probabilistic
convenience sampling. Data collection was done through a questionnaire, which allowed us
to observe, understand and explain the most important aspects, demonstrating the
relationship that exists between the variables studied. As a result, it was found that human
talent management is related to job performance; It was also found that human talent
management is related to dimensions. The research concluded that human talent
management is significantly related to job performance. (p=…).
Keywords: These are essential terms that summarize the content of a text and facilitate the
identification of its central theme. Such as, for example: Processes, People, Task
performance, Management, Human talent, People administration (Bailón et al., 2021).
X
INTRODUCCIÓN
La presente investigación Titulada: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y
DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS - 2023. Consiste en determinar el
grado de gestión del talento humano y el desempeño laboral en el personal administrativo
abordando aspectos clave como la selección, competencia, capacitación, desempeño de
tareas, trabajo en equipo y satisfacción laboral.
En la actualidad, la gestión del talento humano y el desempeño laboral son elementos
fundamentales para las empresas. La gestión del talento humano se centra en el
reclutamiento, desarrollo, retención y optimización del capital humano de una organización.
Su finalidad es atraer, retener y potenciar a los empleados más adecuados, fomentando un
ambiente propicio para el desarrollo profesional y personal.
Por otro lado, el enfoque en el desempeño laboral se concentra en maximizar la
productividad, eficiencia y calidad del trabajo realizado por los empleados. Esto implica la
evaluación constante del rendimiento, la identificación de áreas de mejora y el fomento de
un entorno laboral que permita a los empleados desempeñarse en su máximo potencial.
La finalidad conjunta de ambas áreas es garantizar que los empleados estén bien alineados
con los objetivos de la empresa, maximizar su rendimiento y fomentar un ambiente laboral
que promueva la satisfacción, la motivación y el compromiso, lo que a su vez conduce al
logro de los objetivos organizacionales.
En el Capítulo I, se abordará el establecimiento del problema, se presentó la
descripción del problema, formulación del problema y sus objetivos, formulación de
XI
hipótesis, justificación, así mismo se tuvo en cuenta las limitaciones y la viabilidad de la
investigación.
En el Capítulo II, se abordará el Marco Teórico, se realizó los antecedentes de la
investigación, las Bases Teóricas y la tabla de operacionalidad de las variables.
En el Capítulo III, denominado Marco Metodológico, se describió el enfoque, nivel,
diseño, población y muestra a emplear e instrumentos y procedimientos.
El Capítulo IV, se abordará los resultados teniendo en cuenta el
procedimiento estadístico, se usó el programa estadístico SPSS.
En el Capítulo V, se abordará la presentación y la discusión de los resultados.
12
CAPÍTULO I:
ESTABLECIMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del Problema de Investigación.
Chiavenato (2008), Hace mención que a nivel mundial el área de recursos
humanos es una de las más afectadas por los recientes cambios del mundo
moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital
de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la
racionalidad a las decisiones. Dicho autor sostiene que, tratar a las personas solo
como un recurso que pertenece a la organización es un desperdicio. Es
precisamente por esta razón que propone una nueva visión de las personas, para
que no sean simplemente trabajadores a quienes se les paga por el tiempo que
aportan a la organización, sino asociados y colaboradores en los asuntos de la
empresa. Por ello ya no hablamos de recursos humanos, sino de gestión del talento
humano.
Montenegro & Valenzuela (2019), El desempeño laboral es el trabajo que realizan
de manera eficiente y eficaz los empleados de las empresas para alcanzar los
objetivos propuestos por las organizaciones. A nivel mundial, las organizaciones
confrontan establemente la necesidad de mejorar su desempeño laboral para
fortalecer la competencia y mantenerse de manera óptima en el mercado. El
constante cambio en la sociedad y el desarrollo acelerado en la tecnología hacen
que las empresas se impulsen a desarrollar mecanismos de adaptación e
13
innovación tecnológica para lograr un proceso continuo de calidad y desempeño
en los colaboradores. Es decir, que son los mismos mercados de trabajo quienes
demandan profesionales que se adapten al cambio y a su vez posean habilidades
tanto personales como sociales, de esta forma se puede garantizar un mejor
desempeño y por ende mayor productividad.
Forest (1994), Menciona que, en América Latina, las prácticas de reclutamiento y
selección de personal han sido estudiadas ampliamente, y son, quizás, las que
están más culturalmente determinadas. El reclutamiento y selección de personal
se basa generalmente en rasgos de la personalidad y características físicas de la
persona. Algunas plantas de manufactura mexicanas, por ejemplo, buscan
candidatos que estén dispuestos a cooperar con la autoridad con el propósito de
mantener un clima laboral pacífico y estable.
El rendimiento laboral suele estar asociado a aspectos como las capacitaciones
que recibe el trabajador, la remuneración, el entorno y las capacidades que posee.
Ya que es importante que un empleado posea conocimientos, obtenga
instrucciones precisas, gane bien y trabaja en un ambiente cómodo, de este modo
es más probable que logre excelentes resultados, al poder satisfacer todas sus
necesidades propias.
Asimismo, (Salas et al., 2012) consideraron que el desempeño laboral es la
conducta real del trabajador en el ámbito técnico y profesional, además
corresponde a las relaciones interpersonales que surgen en el entorno laboral.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática en el Perú actualmente
existen 196 municipalidades provinciales,1 695 municipalidades distritales y 2
900 municipalidades de centros poblados. Cabe recalcar que los Municipios tienen
como finalidad contribuir a la satisfacción de las necesidades colectivas y
14
garantizar la integración y participación de los ciudadanos en la planificación y el
desarrollo humano sostenible.
Asimismo, en diversas municipalidades de nuestro país hemos encontrado un
factor común, el cual es la existencia de problemas con el desempeño laboral en
los trabajadores; muchas de los ellos por lo general no entienden sus funciones y
responsabilidades, otras si las saben, pero, las descuidan o son irresponsables.
Ante esta situación, las consecuencias evidentes son una disminución de la
eficiencia y productividad del trabajo, un aumento del malestar de los pobladores,
que se refleja en informes, además de existir poca información que se brinda a los
usuarios, una falta de supervisión y seguimiento de trámites. En la administración
pública es indispensable la gestión de talento humano, ya que el personal que
ocupe un cargo dentro del sector público será de gran importancia en la sociedad,
por lo que, es importante que posea las competencias requeridas acordes a las
funciones que cumplirá dentro de la institución. Por tales consideraciones se hace
una necesidad imperativa, la realización de una evaluación adecuada del
desempeño de cada trabajador, el cual permita analizar si es el apropiado para el
puesto y corresponda con lo que realmente necesita la institución, para el logro de
sus objetivos establecidos.
En la Municipalidad de Huánuco, se ha registrado un incremento de
disconformidad por parte de los usuarios, debido a que muchos de ellos sienten
que sus municipios distritales y comunales hacen caso omiso a sus requerimientos.
Por lo tanto, resulta relevante indagar cómo las municipalidades del sector de
público gestionan el talento humano dentro de las entidades y si realmente se
percibe un desempeño adecuado por parte del personal administrativo.
Se sabe que, en la Municipalidad Distrital de Amarilis, en ocasiones, los procesos
15
de contratación pueden carecer de transparencia, lo que puede llevar a acusaciones
de favoritismo en la selección de candidatos
Por lo que podemos decir que, si no existe una adecuada gestión de talento
humano, no existirá un buen desempeño laboral. Esto se debe lograr mediante la
implementación de prácticas efectivas de gestión de talento, como reclutamiento
selectivo, desarrollo de habilidades y retroalimentación constante ya que los
empleados tienden a sentirse más comprometidos, motivados y satisfechos en sus
roles. Esto, a su vez, conduce a un mejor desempeño laboral, mayor productividad
y contribución al éxito general de la empresa.
1.2. Formulación de los Problemas de Investigación.
1.2.1. Problema General
¿De qué manera se relaciona la gestión del talento humano y el desempeño
laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Amarilis- 2023?
1.2.2. Problemas Específicos.
PE₁: ¿De qué manera se relaciona la selección con el desempeño de tareas en
los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Amarilis -
2023?
PE₂: ¿De qué manera se relaciona las competencias con el trabajo en equipo
en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Amarilis
- 2023?
PE₃: ¿De qué manera se relaciona la capacitación con la satisfacción laboral
en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de Amarilis
- 2023?
16
1.3. Formulación de los Objetivos de Investigación.
1.3.1. Objetivo General.
Determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad
Distrital de Amarilis- 2023.
1.3.2. Objetivos Específicos.
OE₁: Determinar la relación que existe entre la selección con el desempeño
de tareas en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Amarilis - 2023
OE₂: Determinar la relación que existe entre las competencias con el trabajo
en equipo en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Amarilis - 2023
OE₃: Determinar la relación que existe entre la capacitación con la
satisfacción laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad
Distrital de Amarilis – 2023
1.4. Formulación de las Hipótesis de Investigación.
1.4.1. Hipótesis General.
Ha: La gestión de talento humano se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Amarilis – 2023
Ho: La gestión de talento humano no se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Amarilis - 2023
1.4.2. Hipótesis Específicos.
HE₁: La selección se relaciona significativamente con el desempeño de
tareas en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
17
Amarilis - 2023
HE₂: Las competencias se relaciona significativamente con el trabajo en
equipo en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Amarilis - 2023
HE₃: La capacitación se relaciona significativamente con la satisfacción
laboral en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de
Amarilis – 2023
1.5. Justificación de la Investigación.
1.5.1. Justificación Teórica.
Se utilizaron conocimientos teóricos y científicos de diversos expertos para
fundamentar los antecedentes y el marco teórico de esta investigación.
Asimismo, se apoyó en las teorías relacionadas con las variables de gestión de
talento humano y el desempeño laboral, y se destacaron como autores
principales en gestión de talento humano Vallejo (2016) quien afirma “Las
organizaciones nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias
personas que trabajan en conjunto; se han designado diversos términos de las
personas que trabajan en las organizaciones, tales como: mano de obra,
trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, recurso humano,
colaboradores, asociados; también se las llama talento humano, capital humano
o capital intelectual. Por su gran valor en las organizaciones. El término recurso
humano describe a la persona como un instrumento no como el capital principal
de la empresa, que posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización; por tanto, en la actualidad, se utiliza
el término talento humano, ya que todas las personas poseemos talentos.” Así
18
mismo Chiavenato (2011) nos menciona que el desempeño laboral es la
eficacia que demuestra el colaborador al realizar su trabajo, la cual esta resulta
necesaria en las empresas, por ende, esta se convierte en una ventaja
competitiva para las empresas en la actualidad.
1.5.2. Justificación Práctica.
El estudio de investigación proporcionó recomendaciones cruciales en
relación con las variables investigadas, tales como la gestión de talento humano
y el desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Amarilis - 2023, lo que
permitió planificar medidas a tomar. No obstante, la decisión de utilizar las
conclusiones y recomendaciones para mejorar la situación de la entidad pública
recae completamente en el gerente de la Municipalidad Distrital de Amarilis –
2023.
1.5.3. Justificación Metodológica.
El presente estudio emplea el método científico y utiliza los datos recopilados
para verificar la hipótesis planteada. Además, se adopta un enfoque cualitativo
y se emplean instrumentos validados para garantizar la confiabilidad de los
resultados obtenidos. Estos resultados podrán ser incorporados al conocimiento
de las ciencias sociales y ser útiles para informes de investigación y
organizaciones tanto públicas como privadas.
1.6. Limitaciones de la Investigación.
Para el desarrollo de la presente Investigación, se han determinado aspectos
que puede significar limitaciones para su realización:
19
• Factor Tiempo: Por ser estudiante ya que se dificulta por los horarios y por
el estudio.
• Factor Tecnológico: Hubo inconvenientes con internet y por ello se
dificulta.
• Nombre del Proyecto: Al estudiante se le dificulto encontrar un nombre
para su investigación.
1.7. Viabilidad de la Investigación.
• Aspecto Económico: La presente Investigación fue financiado con
Recursos Propios.
• Aspecto Bibliográfico: Se contó con libros y Fuentes Bibliográficos
Digitales.
• Aspecto Accesibilidad: Se contó con el Apoyo del director y de todo el
Personal del Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado “Juan
Bosco” para el Desarrollo de la Investigación.
20
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación.
2.1.1. Antecedentes Internacionales.
Navarro Maldonado, José David (2022) realizó una investigación titulada “LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL EN
EL CENTRO ECUATORIANO DE EFICIENCIA DE RECURSOS Y
PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA (CEER) – 2022” presentada en la
Universidad católica del Ecuador-matriz para obtener el grado académico de
licenciado en administración de empresas, el objetivo del estudio fue Analizar
la gestión de talento humano y la aplicación de un modelo de evaluación del
desempeño laboral del personal en el centro ecuatoriano de Eficiencia de
Recursos y Producción más Limpia (CEER) 2022, el diseño aplicado fue
aplicada y descriptiva no experimental; 20 compañeros que tienen plaza con la
organización. Las principales conclusiones a las que llego el autor fueron:
Al final es de suma importancia tener una correcta planificación dentro del
departamento de recursos humanos, o posiblemente una administración
suficiente de la misma esto tiene un impacto en la eficiencia y es una de las
mejores ventajas competitivas extremadamente difícil de imitar por
organizaciones con el mismo giro del negocio.
Es notable que los ejercicios de Talento Humano respondan a una
21
planificación, que debe ajustarse al sistema corporativo para que pueda
sumarse al cumplimiento de los objetivos de la organización. Para el
departamento de RRHH, a través de sus ciclos, crea una ventaja para la
asociación ya que, al distinguir, elegir, encontrar, preparar e inspirar a los
individuos, contribuye significativamente a la eficiencia organizacional que
posee.
El perfil de los puestos es el movimiento esencial para decidir las capacidades
que tiene una organización y las que necesita obtener del mercado laboral para
realizar sus acuerdos y objetivos. Mediante la utilización de estudios de
conducta, estos datos pueden obtenerse de forma correcta.
La evaluación del trabajo es un instrumento excepcionalmente útil para decidir
situaciones claves dentro de una asociación con un punto de vista basado en el
valor humano. El perfil de los puestos es el movimiento esencial para decidir
las capacidades que tiene una organización y las que necesita obtener del
mercado laboral para realizar sus acuerdos y objetivos. Mediante la utilización
de estudios de conducta, estos datos pueden obtenerse de forma correcta.
La evaluación del trabajo es un instrumento excepcionalmente útil para decidir
situaciones claves dentro de una asociación con un punto de vista basado en el
valor humano.
2.1.2. Antecedentes Nacionales.
Espinoza Mallque, Karina Blanca y Montalvo Cerron, Jovana Catalina (2021)
realizó una investigación titulada “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA ZONA REGISTRAL N.° VIII-SEDE HUANCAYO EN TIEMPOS DE
22
COVID-19”, presentada en la Universidad Continental para obtener el grado
académico de Maestro en Recursos Humanos y Gestión Organizacional, el
objetivo del estudio fue analizar la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal administrativo en la Zona Registral N° VIII-Sede
Huancayo en tiempos de COVID 2021, el diseño aplicado fue descriptivo,
correlacional, de corte transversal, cuantitativo, no experimental; la muestra
estuvo formada por 24 colaboradores de la Unidad de Administración de la
Zona Registral N° VIII-Sede Huancayo. Las principales conclusiones a la que
llegaron los autores fueron:
Al final en la investigación se determina que la gestión del talento humano
influye significativamente en el desempeño laboral del personal administrativo
de la Zona Registral N° VIII - Sede Huancayo en tiempos de COVID, 2021,
debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,769), con una significancia de
p= 0,000 y demuestra una correlación positiva y buena, es decir, cuando la
gestión del talento humano aumenta significativamente, mejora el desempeño
laboral del personal administrativo de la Zona Registral N° VIII - Sede
Huancayo. asimismo, la influencia entre las variables conlleva a la
identificación y fidelización con la entidad, estableciendo relaciones positivas
para un adecuado clima laboral.
En esta tesis se logra determinar que el conocimiento influye con el desempeño
laboral del personal administrativo de la Zona Registral N° VIII - Sede
Huancayo en tiempos de COVID, 2021, debido a que la correlación r de
Pearson (r= 0,685), con una significancia de p= 0,000 y demuestra una
correlación positiva buena, lo cual indica que el personal administrativo
demuestra su desempeño laboral de manera idónea a través de su preparación
23
intelectual ya que todos cuentan con estudios superiores.
También en la tesis de investigación se demuestra que las habilidades influyen
con el desempeño laboral del personal administrativo de la Zona Registral N°
VIII - Sede Huancayo en tiempos de COVID, 2021, debido a que la correlación
r de Pearson (r= 0,606), con una significancia de p= 0,002 y demuestra una
correlación positiva buena, lo cual deducimos que el personal administrativo
cuenta con habilidades que les permite desarrollar un trabajo en concreto. En
base a esto, cada profesional es único y desempeñan un papel mucho más
estratégico, así como su aportación al equipo y la entidad.
Nuestra tesis de investigación también nos demuestra que las actitud influye
con el desempeño laboral del personal administrativo de la Zona Registral N°
VIII - Sede Huancayo en tiempos de COVID, 2021, debido a que la correlación
r de Pearson (r= 0,619), con una significancia de p= 0,001 y demuestra una 77
correlación positiva buena, que nos permite deducir que la actitud del personal
administrativo juega un papel importante en el desempeño laboral y en la
productividad de la entidad y se percibe cuando el personal manifiesta una
actitud positiva al poner su máximo interés al momento de resolver conflictos
con inteligencia y madurez.
Así también en la presente tesis de investigación se manifiesta que las
capacidades influyen con el desempeño laboral del personal administrativo de
la Zona Registral N° VIII - Sede Huancayo en tiempos de COVID, 2021,
debido a que la correlación r de Pearson (r= 0,529), con una significancia de
p= 0,008 y demuestra una correlación positiva moderada, lo cual indica que el
personal administrativo cuenta con recursos y aptitudes por mejorar para
desempeñar sus tareas diarias, percibiendo la falta de capacitaciones para
24
fortalecer y actualizarse en base a información sistematizada y mejorar las
aptitudes para desempeñar una determinada tarea con un proceso de
incorporación de nuevas herramientas para desenvolverse en la entidad.
En nuestra tesis de investigación también se concluye que la motivación influye
con el desempeño laboral del personal administrativo de la Zona Registral N°
VIII - Sede Huancayo en tiempos de COVID, 2021, debido a que la correlación
r de Pearson (r= 0,564), con una significancia de p= 0,004 y demuestra una
correlación positiva moderada, el resultado nos permite deducir que el personal
administrativo requiere fortalecer los programas de motivación que conduzcan
a un alto desempeño y al deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas
de la organización.
Paredes Vásquez, Rosa Margarita (2020) realizó una investigación titulada
“LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO
LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DEL
DISTRITO DE MANANTAY - 2020”, presentada en la Universidad
Nacional de Ucayali para obtener el grado académico de maestro en gestión
pública, el objetivo del estudio fue Determinar la relación que existe entre la
gestión del talento humano y el desempeño laboral en los trabajadores de la
Municipalidad del Distrito de Manantay 2020, el diseño aplicado fue
descriptivo, correlacional, de corte transversal, cuantitativo, no experimental;
la muestra estuvo formada por 186 trabajadores de la Municipalidad del
Distrito de Manantay. Las principales conclusiones a la que llegaron los autores
fueron:
Al final se concluye que no existe relación entre la gestión del talento humano
25
y el desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad del Distrito de
Manantay, 2020; con una correlación de Rho de Spearman r= 0,025 y Sig.
(bilateral) = 0,857.
Se concluye que no existe relación entre las necesidades básicas del personal
yel desempeño laboral en los colaboradores de la Municipalidad del Distrito de
Manantay, 2020; con una correlación de Rho de Spearman r= -0,004 y Sig.
(bilateral) = 0,980.
Se concluye que no existe relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral en los trabajadores de la Municipalidad del Distrito de
Manantay, 2020; con una correlación de Rho de Spearman r= 0,007 y Sig.
(bilateral) = 0,961.
Se concluye que no existe relación entre los factores motivantes y el desempeño
laboral, en los colaboradores de la Municipalidad del Distrito de Manantay,
2020; con una correlación de Rho de Spearman r= 0,078 y Sig. (bilateral) =
0,577.
2.1.3. Antecedentes Locales.
Encarnación Gerónimo, Noelia (2022) realizó una investigación titulada “LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL
DESEMPEÑO LABORAL EN LOS TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO
VALDIZÁN - 2022”, presentada en la Universidad Nacional Hermilio
Valdizán para obtener el título de licenciada en administración, el objetivo del
estudio fue Determinar la relación de la gestión del talento humano con el
desempeño laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional
26
Hermilio Valdizán 2022, el diseño aplicado fue descriptivo, correlacional, de
corte transversal, cuantitativo, no experimental; la muestra estuvo formada por
212 colaboradores de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán. Las
principales conclusiones a la que llegaron los autores fueron:
Al final existe relación entre la gestión del talento humano con el desempeño
laboral del personal administrativo de la Universidad Nacional Hermilio
Valdizán 2022, debido a que los resultados mostraron que existe una relación
en un nivel alto entre la variable gestión del talento humano y la variable
desempeño laboral, debido a que p = 0,000 < 0,05 y r= 0.791. Por ello se acepta
la hipótesis de investigación, es decir, que la buena gestión del recurso humano
permite que los trabajadores empleen el máximo de su potencial, ya que están
satisfechos con su labor y logran ser parte del equipo de trabajo mostrando un
buen desempeño laboral.
Existe relación entre la admisión del nuevo personal y el desempeño laboral
del personal administrativo de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán
2022, debido a que los resultados mostraron que existe una relación en un nivel
moderado entre la dimensión admisión de un nuevo personal y la variable
desempeño laboral, debido a que, p = 0,000 < 0,05 y r= 0.634. Por ello se acepta
la hipótesis de investigación, es decir, que realizar el proceso de selección del
personal adecuadamente para el área que se requiere es importante porque ello
se verá reflejado en su desempeño ya que si se selección a una persona que
cumple con las características necesarias para el puesto libre esta persona podrá
adaptarse fácilmente al puesto de trabajo.
Existe relación entre el desarrollo de los colaboradores y el desempeño laboral
del personal administrativo de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán
27
2022, debido a que los resultados mostraron que existe una relación en un nivel
alto entre la dimensión admisión de un nuevo personal y la variable desempeño
laboral, debido a que p = 0,000 < 0,05 y r= 0.829. Por ello se acepta la hipótesis
de investigación, es decir, que, si la universidad propicia el desarrollo de los
colaboradores capacitándoles de acuerdo a sus funciones, así como también
brindarles oportunidades de ascenso permitirá que este personal mejore su
desempeño porque con la capacitación reforzara conocimientos sobre como 81
desempeñarse mejor en su puesto de trabajo y si desea superarse y ascender va
a esforzarse más para lograrlo.
Existe relación entre las retribuciones con el desempeño laboral del personal
administrativo de la Universidad Nacional Hermilio Valdizán 2022, ello
debido a que los resultados mostraron que existe una relación en un nivel alto
entre la dimensión admisión de un nuevo personal y la variable desempeño
laboral, debido a que p = 0,000 < 0,05 y r= 0.763. Por ello se acepta la hipótesis
de investigación, es decir, que, si los colaboradores perciben que su trabajo está
siendo remunerado correctamente ello hará que el personal continue con un
buen desempeño y se esfuerce en realizar bien las funciones que se le asignen.
Verástegui Tarifeño, Amber Sharon (2021) realizó una investigación titulada
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO
LABORAL DEL PERSONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE NUEVO
PROGRESO TOCACHE - SAN MARTÍN”, presentada en la Universidad
Nacional Agraria De La Selva para obtener el título de licenciada en
administración, el objetivo del estudio fue Determinar cuál es el grado de
relación entre la Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral del
28
personal de la Municipalidad Distrital de Nuevo Progreso, Tocache, San
Martín 2021, el diseño aplicado fue descriptivo, correlacional, de corte
transversal, cuantitativo, no experimental; la muestra estuvo formada por 79
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Nuevo Progreso. Las principales
conclusiones a la que llegaron los autores fueron:
Al final A través del análisis estadístico se determinó la correlación moderada
de la gestión del talento y el desempeño laboral de los empleados del municipio
de Nuevo Progreso Tocache-San Martín. Los resultados de la prueba muestran
que la correlación entre las dos variables es directa y se identifica como
correlación alta rs = 0.696; la significancia es 0,000; es decir, es menor que
0,05, por lo que se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la alternativa H1.
Para la comparar los resultados de la hipótesis perspectiva de desarrollo
profesional y el desempeño laboral, todas las pruebas establecieron un nivel de
significancia alfa igual al 5% (α = 0.05). El nivel de confianza es (1- α), que
equivale al 95% (0,95), obteniendo una correlación alta (rs = 0.706), la
significancia es 0.000, es menor a 0.05, se rechaza la hipótesis nula (H0) y la
hipótesis alternante se acepta (H1); en otras palabras, la perspectiva de
desarrollo profesional tiene un impacto positivo en la mejora de la eficacia del
desempeño laboral.
Para la comparación de la hipótesis entre la dimensión motivación y la variable
desempeño laboral, todas las pruebas establecieron un nivel de significancia
alfa igual al 5% (α = 0.05). El nivel de confianza es (1- α), que equivale al 95%
(0,95), se obtuvo una correlación alta ( rs = 0.671 ), con una significancia de
0,000 y menor a 0,05, entonces se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la
hipótesis alternante (H1), indicando que la motivación incide en el incremento
29
paulatino del desempeño laboral; implicar que motivar a los individuos a través
de premios y reconocimientos puede predisponer a las personas a aprender
nuevas habilidades para mejorar sus niveles de desempeño en las instituciones
laborales.
Para la comparación de la hipótesis entre de la dimensión de competencias y la
variable desempeño laboral, todas las pruebas establecieron un nivel de
significancia alfa igual al 5% (α = 0.05). El nivel de confianza es (1- α), que
equivale al 95% (0,95), se obtuvo un grado de correlación moderada ( rs =
0.490 ), la significancia es 0.00, menor que 0.05, se rechaza la hipótesis nula
(H0) aceptando la hipótesis alternante (H1); la conclusión es que, la influencia
de la competencia hace que el desempeño laboral sea más eficiente, demuestra
que cada trabajador debe ser seleccionado en base a las aptitudes y
conocimientos requeridos para los diferentes puestos laborales a fin de poder
cubrirlas de manera competente.
Para la comparación de la hipótesis entre de entre la dimensión habilidades y
la variable desempeño laboral, todas las pruebas establecieron un nivel de
significancia alfa igual al 5% (α = 0.05). El nivel de confianza es (1- α), que
equivale al 95% (0,95), se obtiene una correlación moderada ( rs = 0.453 ) y la
significancia es 0.000, la cual es menor que 0.05, se rechaza la hipótesis nula
(H0) y se acepta la hipótesis alternante (H1), indicando que si las habilidades
de cada trabajador son adecuadas, el desempeño laboral será ser más eficiente;
esto nos hace entender que los trabajadores deben estar técnicamente
preparados para un determinado trabajo, lo que a su vez puede conducir a
buenas relaciones laborales con otros trabajadores, mejorando así su
desempeño en el trabajo.
30
2.2. Bases Teóricas.
2.2.1. Gestión de talento humano.
2.2.1.1.1. Concepto
Según Chiavenato (2008), La administración de recursos humanos es
el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos,
y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito. Además, es el
conjunto integral de actividades de especialistas y administradores como
integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas
que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organización.
En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas
como recursos o como grupos de interés de la organización. A los empleados
se les puede tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir,
como recursos humanos. Como recursos, deben ser estandarizados, uniformes,
inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir
y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la acción
de la organización. Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como
asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación más
importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una
organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y
también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar
31
los objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas
como elementos básicos para la eficacia de la organización. De ahí la necesidad
de administrar los recursos humanos para obtener el máximo rendimiento
posible.
Por otra parte, Cuesta (2010) menciona que, la gestión de recursos humanos es
nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal,
cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o
costo. La gestión de recursos humanos pasa ahora a considerarlo como el factor
fundamental de la actividad empresarial, como activo. En la nueva gestión de
recursos humanos no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y
más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, como
inversión de su capital humano realizado por la persona. En su evolución, esta
gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los
recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial o
capital humano.
Ahora, la gestión de recursos humanos asume un gran cúmulo de actividades
relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas,
destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección,
evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de
carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía,
condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de
RR.HH. y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación
psicosocial, auditoría, etc.
32
2.2.1.1.2. Objetivos del área de recursos humanos
Según Chiavenato (2009) los objetivos del área de recursos humanos
son:
• Contribuir al logro de los objetivos y la realización de la misión
organizativa. El propósito primordial del departamento de recursos
humanos radica en respaldar a la organización para alcanzar sus metas
y objetivos, así como para cumplir con su misión.
• Mejorar la competitividad de la organización mediante la creación,
desarrollo y aplicación efectiva de las habilidades y competencias de su
fuerza laboral.
• Asegurar que la organización cuente con individuos bien capacitados y
motivados. El área de recursos humanos, al afirmar que su función es
construir y proteger el activo más valioso de la empresa, es decir, las
personas, se refiere a la preparación continua y capacitación como el
primer paso. Además, se destaca la importancia de proporcionar
reconocimiento, no solo de naturaleza monetaria.
• Fomentar la autorrealización y la satisfacción laboral de los empleados.
A diferencia del enfoque anterior centrado en las necesidades de la
organización, hoy se reconoce que la felicidad individual es crucial para
la productividad. Por lo tanto, es esencial que las personas sientan que
su trabajo sea compatible con sus habilidades y que se les trate con
equidad.
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, abordando
aspectos como el estilo de gestión, la libertad para tomar decisiones, un
ambiente laboral agradable, la camaradería, la seguridad en el empleo,
33
las horas de trabajo adecuadas y tareas significativas y agradables.
• Gestionar y facilitar el cambio en respuesta a nuevas tendencias y
enfoques más flexibles y ágiles que son cruciales para la supervivencia
organizativa. Esto implica la implementación de estrategias, programas
y procedimientos innovadores.
• Mantener políticas éticas y promover un comportamiento socialmente
responsable, garantizando la apertura, transparencia, equidad y
confiabilidad en todas las actividades de recursos humanos, evitando la
discriminación y asegurando los derechos básicos.
• Construir una empresa y un equipo excelente, yendo más allá del
cuidado individual para incluir la atención al entorno laboral, la cultura
organizativa y el estilo de gestión.
2.2.1.1.3. Procesos básicos de la gestión del talento humano
Según Chiavenato (2009) la gestión de talento humano es un conjunto
integrado de procesos dinámicos e interactivos. Por lo que cuenta con seis
procesos básicos, que son: los siguientes:
1. Procesos para integrar personas. Estos procesos se centran en la
incorporación de nuevos individuos a la empresa y pueden ser
denominados como procesos de provisión o suministro de personal.
Incluyen actividades como el reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Engloban las actividades que
llevarán a cabo los individuos, es decir acciones dentro de la empresa.
Esto abarca el diseño organizacional y de puestos, así como el análisis
y descripción de estos, la ubicación de las personas y la evaluación del
desempeño.
34
3. Procesos para recompensar a las personas. Estos procesos se orientan a
incentivar a los individuos y satisfacer sus necesidades individuales
más elevadas.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Comprenden las actividades
destinadas a proporcionar capacitación y fomentar el desarrollo
profesional y personal de los individuos.
5. Procesos para retener a las personas. Se refieren a las para crear
condiciones ambientales y psicológicas que satisfagan las necesidades
y expectativas de las personas, con el objetivo de retenerlas en la
organización.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar
los resultados.
2.2.1.1.4. Especialidades de la gestión del talento humano:
Según la Society for Human Resource Management (SHRM), las
especialidades de la Gestión de Talento Humano:
a) Posicionamiento. Selección, reclutamiento, entrevistas, aplicación de
pruebas, registro de personas; analizar, describir, diseñar y ampliar
puestos, promociones y transferencias.
b) Retener al personal. Consejos, evaluación del desempeño, cálculo de la
rotación, salud y prevención de accidentes, prestaciones y servicios a
los trabajadores.
c) Relaciones en el trabajo. Relaciones con los empleados, relaciones
sindicales, huelgas, negociaciones colectivas, contratos colectivos o
individuales y acuerdos mutuos.
35
d) Formación y desarrollo. Capacitación en el puesto, formación y
desarrollo de gerentes y ejecutivos.
e) Remuneración. Encuestas salariales, planes de incentivos, reparto de
utilidades, adquisición de acciones, ascensos y aumentos salariales.
f) Comunicaciones internas. Revista interna (house organ), reglamento
para empleados, control de ruido, investigaciones de actitud y clima
laboral.
g) Organización. Diseño de la estructura organizacional, planeación y
evaluación, innovación, utilización de los enfoques para reducir el
conflicto y superar las resistencias a los cambios organizacionales.
h) Administración. Opciones de modelos administrativos (estilos
autoritario, consultivo, participativo y de autoadministración) y
asistencia para el cambio.
i) Políticas y planeación de personal. Definición de los objetivos de la
organización, políticas y estrategias; identificación, traducción y
cumplimiento de políticas y planeación de RH.
j) Auditoría e investigación. Informes administrativos, evaluación de
políticas y programas, estudios de innovación y análisis de costos y
beneficios.
2.2.1.1.5. Funciones principales del área de recursos humanos
Según Chiavenato (2009), para crear valor y lograr resultados, un área
de recursos humanos debe ubicar no sólo las actividades del trabajo a realizar,
sino también las metas y resultados que le permitan designar las funciones y
actividades a las personas de la organización. Por lo que, propone las cuatro
funciones principales del área de recursos humanos.
36
1) Administración de estrategias de recursos humanos: La manera en que
ayuda a impulsar la estrategia de la organización.
2) Administración de la infraestructura de la empresa: La manera en que
el área de recursos humanos ofrece una base de servicios a la
organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz.
3) Administración de la contribución de los trabajadores: La manera en
que el área de recursos humanos ayuda la participación y el compromiso
de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores,
asociados y proveedores de la organización.
4) Administración de la transformación y el cambio. La manera en que el
área de recursos humanos ayuda a la creación de una organización
creativa e innovadora.
Dimensiones de gestión del talento humano
Selección:
Según Ansorena (2005), la Selección de Personal es una actividad
estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con
carácter predictivo, las características personales de un conjunto de
candidatos, que les diferencia de otros, y les hace más idóneos, más aptos o
cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de
antemano como requisitos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de
una cierta tarea profesional.
Por otra parte, Agüero (2010), menciona que, seleccionar no implica escoger
a unos discriminando a otros, sino que la selección brinda la posibilidad de
orientar y clasificar a las personas en función de sus potencialidades, y
37
contribuir a la formación y desarrollo de los candidatos en la necesaria
interrelación hombre-trabajo. El problema ético no está en seleccionar, sino
en cómo se realiza la selección, ahí estriba el comportamiento ético del
proceso, en las políticas, en los objetivos, en el proceder de las personas; esto
enfatiza la necesidad de contar con principios que guíen el proceso de
selección personal, que tienen entre sus objetivos fundamentales los
siguientes:
• Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos
en función de la formación y desarrollo de estos.
• Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad
necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la organización.
• Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr
niveles superiores deficiencia, eficacia y satisfacción laboral.
Según Chiavenato (2009), La selección de personal es un sistema de
comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se
apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación
tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se
debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir.
Además, menciona información con relación al puesto a cubrir se da de de
cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto. La descripción y el análisis del
puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las
características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa
información, el proceso de selección se concentra en la investigación
y la evaluación de esos requisitos y en las características de los
38
candidatos que se presenten.
2. Técnicas de los incidentes críticos. En la anotación sistemática y
juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que
producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo, esta
técnica pretende enfocarse en las características deseables (que
mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que
deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto. Solicitud de personal. La solicitud de personal
constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden
de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona
para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el
proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En
muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado
de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que
el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le
solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro
ocupante.
3. Análisis del puesto en el mercado. Cuando la organización no dispone
de la información acerca de los requisitos y las características
esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido
se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la
investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante
cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario
saber lo que hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la
39
investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay
en el mercado para recabar y obtener información.
4. Hipótesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones
anteriores se puede utilizar para obtener información respecto al
puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión aproximada
del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y
características) en forma de una simulación inicial.
Con más información respecto al puesto a cubrir el proceso de selección tiene
una base de referencia A partir de esa información, el proceso de selección
estén condiciones de convertirla a su lenguaje de trabajo. La información sobre
el puesto y el perfil deseado de ocupante se transfiere a una ficha de
especificaciones del puesto. A partir de ella se establecen las técnicas de
selección adecuadas para investiga los atributos psicológicos y físicos que el
puesto impone a su futuro ocupante.
Según Chiavenato (2009), Una vez que se tiene la información básica respecto
al puesto a cubrir o las competencias deseadas, se debe obtener información
respecto a los candidatos que se presentan y luego elegir las técnicas de
selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
1. La entrevista de selección: La entrevista de selección es la técnica más
utilizada. al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la selección; entrevista técnica para evaluar
conocimientos técnicos y especializados; entrevista de asesoría y
orientación profesional en el servicio social; entrevista de evaluación
del desempeño; entrevista de separación, cuando salen los empleados
40
que renuncian o que son despedidos de las empresas, etcétera.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidades: Las pruebas de
conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra
parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan
para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado
de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para
manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del
estibador, de la capturista o del operador de máquinas.
3. Pruebas psicológicas: Las pruebas psicológicas representan un
promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamiento
en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas
psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en
muestras estadísticas comparación y se aplican en condiciones
estandarizadas Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas
a efecto de obtener resultados en porcentajes.
Según Chiavenato (2009), La selección de personal es una secuencia de etapas
o fases por las que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos
superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los candidatos no
logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Por
lo general, el proceso de selección utiliza una combinación de varias técnicas
de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil
41
y la complejidad del puesto a ocupar. Cada técnica de selección proporciona
cierta información acerca de los candidatos y las organizaciones utilizan
diversas técnicas de selección para obtener toda la información necesaria.
Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la
oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y costo de
operación.
Por otra parte, cada organización debe determinar cuáles son los procesos y
procedimientos de selección más adecuados y que brindan los mejores
resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia
reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de
conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias
y a sus equipos en el proceso para escoger a los candidatos, etc. La eficacia
reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores
talentos a la empresa.
Competencias:
Según Chiavenato (2009), Una competencia es un repertorio de
comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos,
habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la
organización y valor social para la persona. Lo importante es sumar talento
humano a la organización y dotarla de las competencias esenciales que
necesita. Además, que cuando el proceso de selección se basa en las
competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se
concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más clara
42
sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.
La competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de sus
características innatas y adquiridas. Se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización. Son las competencias
distintivas que toda organización debe construir y poseer para
mantener su ventaja competitiva sobre las demás.
2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad
organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar
las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las
distintas áreas de la organización (mercadotecnia,
producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe
construir las competencias propias de su especialización.
3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente
o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona
debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus
unidades.
Según el sitio de la Fundación para el Premio Nacional de la Calidad
(www.fpnq.org.br) presenta una investigación efectuada por la Fundación Dom
Cabral sobre las tendencias del desarrollo de las empresas en Brasil. En la parte
que habla de la administración de personas y de las competencias, la
investigación muestra que los principales atributos que las organizaciones
investigadas requieren de las personas son:
43
• Orientación a los resultados
• Capacidad para trabajar en equipo
• Liderazgo
• Relaciones interpersonales
• Pensamiento sistémico: visión del todo
• Capacidad para comunicarse
• Espíritu emprendedor
• Capacidad para negociar
• Capacidad para atraer y retener a los colaboradores
• Capacidad para innovar
• Capacidad para ver tendencias
• Multifuncionalidad
• Visión de los procesos
• Conocimiento de la realidad externa
• Garra y ambición
• Meter las manos en la masa: “cargar el plan”
• Habilidad para manejar paradojas
• Dominio del inglés
• Dominio del español
Capacitación:
Según Certo (1994), La capacitación es el proceso de desarrollar
cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean más
44
productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización.
El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los
individuos para aumentar su productividad en su trabajo.
Ivancevich (1995), menciona que, la capacitación es el proceso de modificar,
sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el propósito de que
alcancen los objetivos de la organización. La capacitación se relaciona con las
habilidades y las capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación
pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y
capacidades para poder alcanzar el éxito.
Por otra parte, Chiavenato (2009), Manifiesta que la capacitación es un medio
que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más
productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la
capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir
efectivamente en los resultados del negocio. En estos términos, la capacitación
es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los
clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es
responsable de la formación de su capital intelectual.
Del mismo modo, dicho autor menciona que, existen varias técnicas de
capacitación, a saber:
1. Lecturas. La lectura en la capacitación es un medio unidireccional
donde el instructor presenta información verbalmente a los oyentes,
lo que permite transmitir mucha información rápidamente. Sin
embargo, esto conlleva desventajas, como la falta de participación
del personal en la capacitación, la falta de interacción para aclarar
45
dudas y la ausencia de oportunidades de práctica o
retroalimentación. Para mejorar, se sugiere hacer el material más
significativo e inspirador. En general, la lectura tiene limitaciones
para promover cambios en actitudes o comportamientos.
2. Instrucción programada. Es una técnica útil en programas de
capacitación que no requiere la presencia de un instructor humano.
Se presenta información en pequeñas porciones con preguntas
correspondientes para que el personal en capacitación responda y
compruebe su comprensión. Las respuestas pueden ser de opción
múltiple o verdadero/falso, entre otras. El aprendizaje programado
ofrece ventajas como la posibilidad de ser computarizado, la
flexibilidad para que los capacitados estudien desde casa, la
retroalimentación inmediata y la participación. Sin embargo, su
principal desventaja es la falta de respuestas proporcionadas para los
capacitados.
3. Capacitación en clase. El entrenamiento en aulas, fuera del lugar de
trabajo, es común y se realiza con la guía de un instructor. Las
organizaciones suelen hacer un seguimiento de las horas de
capacitación por persona para evaluar el tiempo dedicado.
4. Capacitación por computadora. CBT (Computer-Based Training) es
una forma de capacitación que utiliza tecnología de la información
(TI), como CD, DVD y multimedia, incluyendo gráficos,
animaciones y audio.
5. E-learning. El término hace referencia al uso de tecnologías de
Internet para ofrecer diversas soluciones que mejoran el rendimiento
46
y el conocimiento de las personas. También se conoce como
capacitación en línea o Web-Based Training (WBT).
2.2.2. Desempeño laboral.
2.2.2.1.1. Concepto
Según Chiavenato (2011), sostiene que el desempeño son acciones
que el trabajador realiza encaminadas a conseguir los objetivos de la
organización. Por eso un buen desempeño es el punto clave para la
organización.
Además, Robbins y Judge (2013), afirma que la medición del desempeño en la
organización es un proceso para conocer el éxito de la organización al alcanzar
sus objetivos
Por otro parte, Corvo (2018), manifiesta que el desempeño laboral se trata de
cuán bien o no el trabajador realiza su trabajo. Sin embargo, es importante
considerar las características siguientes:
• Resultados, este concepto no aplica a los resultados obtenidos, puesto
que, si bien los resultados pueden ser un producto parcial del
desempeño, también pueden ser consecuencia de diversos factores.
• Relevante para alcanzar la meta organizacional, el desempeño laboral
debe dirigirse hacia los objetivos organizacionales que sean
importantes para el puesto o función.
• Multidimensionalidad, cuando existen comportamientos diversos.
2.2.2.1.2. Cualidades esenciales en los trabajadores
Caballana (2011), sostiene que, “Las empresas necesitan colaboradores
completos, cooperativos y confiables, por esa razón se describen a
47
continuación las siguientes cualidades”
− Habilidad para Aprender, ya sea conocimientos, procesos específicos
o navegar efectivamente dentro de la empresa, hacerse y valerse de
los mismos será una ventaja competitiva para cualquier organización.
− Aplicación, ser aplicado es un rasgo de la personalidad, que aporta de
manera significativa en las organizaciones. Los empleados con alto
grado de aplicación suelen ser confiables, teniendo mayor
probabilidad de continuar, dispuestos a hacer algo más por la
institución.
− Habilidades Interpersonales, para colaborar e interactuar con otros
colaboradores, equipos o áreas.
− Adaptabilidad, enfocado en saber enfrentar los cambios, aun en
condiciones adversas, seguir siendo eficaces y responder a las
exigencias que el trabajo o condición pueda imponer.
− Integridad, las empresas valoran personas confiables, con ética y
moral que estén a favor de la institución.
2.2.2.1.3. Factores que influyen en el desempeño laboral
Werther y Davis (2008) habla acerca de los factores que influyen en
el desempeño laboral e indica que “es un conjunto de sentimientos favorables
o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan
en determinadas actitudes laborales”. Relacionada con la naturaleza y contexto
de trabajo.
Del mismo modo, Chiavenato (2009), afirma que el desempeño humano en la
organización depende de muchas contingencias y varía de una persona a otra,
así como de una situación a otra, porque depende de innumerables factores
48
condicionantes que influyen en él.
Por su parte, Fernández (1999), refiere que es la actitud que tiene el trabajador
hacia las actividades que realiza. Es decir, es una respuesta resultante de la
relación entre la experiencia, las expectativas de los empleados y las
condiciones laborales experimentadas.
− Trabajo en Equipo: El trabajo en equipo permite fortalecer ciertas
actitudes de los trabajadores, en estos grupos pueden surgir liderazgos
que servirán para el logro de los objetivos de la organización.
− Capacitación del Trabajador: La capacitación es un proceso que
permite a los trabajadores realicen su trabajo una mejor labor. La
capacitación permite que los trabajadores desempeñen sus funciones
eficientemente y así se den resultados de calidad que favorecen a la
organización.
− Motivación: Chiavenato (2009), refiere que la motivación hace que el
trabajador muestre un comportamiento específico. Este impulso puede
ser externo o interno. Además, indica las siguientes tres premisas del
comportamiento humano:
• Comportamiento causado, es decir la persona reacciona a estímulos
internos o externos.
• Comportamiento motivado, existen un motivo para actuar de tal o
cual manera.
• Comportamiento orientado hacia objetivos, existe un impulso o
deseo que oriente el comportamiento.
2.2.2.1.4. Entorno laboral favorable
Gibson (2006) destaca que la salud de los trabajadores está
49
estrechamente relacionada con su entorno laboral. Por lo tanto, es fundamental
crear un entorno laboral favorable que minimice los riesgos y promueva el
bienestar y la salud de los empleados. Los factores que influyen directamente
en este aspecto son diversos:
1. El ambiente físico, que abarca aspectos como la calidad del aire, la
infraestructura, el mobiliario y la presencia de productos químicos o
materiales en el entorno de trabajo, ya que pueden impactar en la salud
de los trabajadores.
2. El ambiente psicosocial, que se relaciona con factores como las
actitudes, las presiones, las prácticas, los valores de la empresa, la
cultura laboral y las relaciones entre los diversos actores dentro de la
organización.
3. Los recursos personales de salud en el trabajo, que incluyen la
promoción de espacios de descanso y la flexibilidad en los horarios para
los empleados.
4. La participación de la empresa en la comunidad, que implica la creación
y provisión de un ambiente propicio para los empleados, como servicios
de transporte y atención médica, o a través de políticas de igualdad que
promuevan el bienestar integral de los trabajadores.
2.2.2.1.5. Principios fundamentales para evaluar el desempeño laboral.
Carlos (2019), menciona los principios fundamentales para evaluar el
desempeño laboral son:
− Primero, considerar la experiencia profesional de cada colaborador en
esta evaluación.
− Segundo, evaluar al trabajador de acuerdo con una relación directa que
50
deben tener los parámetros de medición con las características del cargo
que tiene.
− Tercero, establecer la finalidad del estudio, o sea el para qué se realiza
la medición, de antemano considerar que está ligado a la mejora del
rendimiento de los individuos.
− Cuarto, el proceso requiere que el empleado de su conformidad a lo que
se pretende alcanzar con la evaluación.
− Quinto, las propuestas que surjan del supervisor o encargado se deben
poner en práctica para seguir mejorando.
No obstante, según Dueñas (2015), El fin de una evaluación del desempeño
laboral radica en que todo colaborado se encuentre motivado. Es esa
motivación que impulsa a lograr los objetivos económicos y productivos de la
organización con la respectiva subsanación de errores e incrementando la
productividad en general.
La medición del desempeño permite realizar ajustes oportunos y el rendimiento
estará en ventaja ante cualquier percance en el desempeño.
Además, Chiavenato (2009), hace menciona que la evaluación del desempeño
es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar
qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del
sistema administrativo.
Por último, Alles (2008), sostiene que para realizar una evaluación del
desempeño de personal se debe seguir los siguientes pasos:
− Definir el puesto: Ratificar que los trabajadores estén de acuerdo con
las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto de trabajo.
51
− Evaluar el desempeño en función del puesto.
− Retroalimentación: Explicar el desempeño y los progresos que tienen
los trabajadores.
Dimensiones del desempeño laboral
Desempeño de Tareas:
Según Alles (2000), se define herramienta de gestión de los Recursos
Humanos, para gerenciar, dirigir y supervisar al empleado. Por otra parte,
Bohórquez (2004) se refiere al nivel de ejecución alcanzado por el colaborador
en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
Además, Deutscher (2016), menciona que el rendimiento como medida del
desempeño empresarial se identifica con el crecimiento de las ganancias, el
crecimiento del mercado y el crecimiento de los empleados.
Trabajo en Equipo:
Según Chiavenato (2009), Los equipos son mucho más que simples grupos
humanos, tienen características que los grupos no tienen. Por eso, en lugar de
separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto
está en juntar a las personas en equipos o células de producción, en grupos de
trabajo integrados y en actividades conjuntas.
Por otra parte, dicho autor menciona varios tipos de equipos, que son:
a) Equipos funcionales cruzados: Integrados por personas de diferentes
áreas de la empresa y se forman para lograr un objetivo específico.
b) Equipos de proyectos: Compuestos por especialistas que se reúnen para
diseñar un nuevo producto o servicio y se seleccionan en función de sus
52
habilidades.
c) Equipos auto dirigidos: Formados por profesionales altamente
capacitados que trabajan juntos en tareas interdependientes utilizando
consenso en la toma de decisiones.
d) Equipos de fuerza de tarea: Designados para abordar un problema
inmediato y pueden estar encargados de un plan a largo plazo para
resolverlo.
e) Equipos para mejorar procesos: Grupos de empleados experimentados
de diferentes áreas que buscan mejorar la calidad, reducir costos y
aumentar la productividad en procesos que afectan a toda la
organización.
Cada tipo de equipo tiene su propósito y composición específicos, y su
formación depende de las necesidades y objetivos de la empresa.
Según Chiavenato (2009), Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe
tener cuidado de que el equipo posea las características siguientes:
a. Objetivos claros: tanto la misión como los objetivos del equipo se deben
definir con claridad y ser aceptados por todos los miembros. Asimismo,
el objetivo individual de cada miembro del equipo también debe ser
apoyado por el equipo entero. Uno debe ayudar al otro.
b. Percepción integrada: los participantes del equipo deben tener una
percepción conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran.
La percepción integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus
propósitos e integrar sus actividades.
c. División del trabajo grupal: los miembros del equipo se deben designar
53
para sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades,
competencias y tipo de personalidad. Esta distribución de papeles y de
posiciones es fundamental. Deben estar totalmente claros en cuanto a
sus papeles para desempeñar sus actividades con las mejores
competencias.
d. Decisiones conjuntas: un equipo debe evitar formalidades y burocracia.
La comprensión se debe alcanzar por medio de la discusión y el
consenso espontáneo entre los miembros para que las decisiones sean
en colaboración y evitar conflictos.
e. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben
pasar de una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades
del equipo y de los miembros.
f. Nuevas ideas para la solución de problemas: el equipo acepta el
desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus
asuntos de manera creativa e innovadora.
g. Evaluación de la eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su
desempeño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las
metas y cómo construye y mantiene relaciones eficientes entre los
miembros.
Del mismo modo, según Arnold (1996), para construir equipos que sean
exitosos deben presentar las características siguientes:
• Compromiso con los objetivos compartidos
• Consenso en la toma de decisiones
• Comunicación abierta y honesta
• Liderazgo compartido
54
• Clima de cooperación, colaboración, confianza y apoyo
• Valorización de los individuos por su diversidad
• Reconocimiento del conflicto y su resolución positiva
Satisfacción Laboral:
Según Vallejo (2010), define la satisfacción laboral como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud se basa en las creencias y
valores de que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto y por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Existen dos tipos o niveles de análisis en materia de satisfacción:
1. Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.
2. Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa.
Además, menciona que, los principales factores que determinan la satisfacción
laboral son:
• El reto del trabajo
• Los sistemas de recompensa justas
• Las condiciones favorables de trabajo
• Los colegas que brinden apoyo
• La compatibilidad entre personalidad-puesto de trabajo. •
55
• La naturaleza del puesto
2.2.3. Definición de Vocablos
a) Gestión de talento humano: Gestión de talento humano: Son prácticas y
políticas necesarias para abordar cuestiones interpersonales en el trabajo
administrativo, particularmente en la contratación, evaluación, capacitación,
compensación y provisión de un ambiente seguro y justo para los empleados
de la empresa.
b) Selección: La selección de personal es el proceso de contratación de empleados
en una organización. Comienza cuando una persona solicita un puesto de
trabajo y el reclutador descubre un perfil interesante que se ajusta a las
necesidades del puesto y termina con la contratación de un nuevo colega.
c) Competencias: Son los conocimientos, habilidades y destrezas que posee una
persona para completar con éxito una tarea específica. Estas competencias
adquieren un papel fundamental en la optimización de los recursos humanos
de una organización y garantizan que la gestión de talento humano sea una
función estratégica que contribuye al éxito a largo plazo de la organización.
d) Capacitación: Son acciones formativas que una organización brinda a sus
trabajadores con el fin de que adquieran más conocimientos y habilidades a
medida que avanzan laboralmente.
e) Prueba: Las pruebas de empleo, también conocidas como pruebas laborales,
son una serie de evaluaciones que se administran a los aspirantes y candidatos
durante el proceso de selección de la empresa.
f) Evaluación: La evaluación del personal implica que los gerentes midan la
personalidad y el desempeño de un candidato en función de algunas
56
características predeterminadas, como sus aptitudes, conocimientos y
experiencia.
g) Entrevista: Es el proceso de selección donde el entrevistador analiza
cuidadosamente a los candidatos para determinar si está calificado o no para el
puesto vacante.
h) Conocimientos: Se refiere a la experiencia y habilidades específicas adquiridas
en un trabajo o campo de trabajo en particular. Es una combinación de
conocimientos técnicos y habilidades prácticas.
i) Habilidades: Las habilidades laborales son habilidades propias de una persona,
que no tienen que ver con sus conocimientos técnicos, sino con su
personalidad, distinguiendo así a un trabajador de otros trabajadores que están
igualmente preparados técnicamente para el puesto de trabajo.
j) Tecnología: La tecnología es toda aquella que puede ser aplicada en el sector
empresarial con el fin de hacer más competitiva y eficiente la actividad de los
trabajadores y de la misma empresa.
k) Aprendizaje: El aprendizaje empresarial es la adquisición de conocimientos,
habilidades y perspectivas que permiten a los empleados innovar y crecer en
un entorno empresarial cambiante.
l) Actitud: La actitud laboral se entiende como los comportamientos que exhibe
una persona en el lugar de trabajo que afectan su desempeño, bienestar y
capacidad para trabajar bien con los demás.
m) Comportamiento: El comportamiento laboral es uno de los principales
elementos de la cultura organizacional, que es un conjunto de valores,
procedimientos, reglas y creencias que los empleados reúnen en una empresa.
n) Desempeño laboral: Se puede definir al desempeño laboral como un conjunto
57
de acciones y comportamientos en los colaboradores de la empresa, que serán
relevantes para alcanzar los objetivos determinados, también se puede decir
que es el rendimiento que demuestra el personal al desarrollar las actividades
que le fueron designados acorde al puesto que desempeña dentro de la empresa.
o) Desempeño de tareas: Se encarga de determinar cuán bien un individuo cumple
con sus responsabilidades asignadas. Este aspecto abarca la ejecución de
acciones, la aplicación de habilidades y el uso de conocimientos específicos.
Además, proporciona información valiosa para la toma de decisiones de
gestión, la identificación de áreas de mejora y el reconocimiento del
rendimiento excepcional.
p) Trabajo en equipo: Implica que un grupo de personas que forman parte de una
organización, colaboren de manera coordinada para lograr objetivos comunes.
Esto implica la combinación de habilidades y esfuerzos de los miembros del
equipo con el fin de mejorar la efectividad en actividades como la resolución
de problemas, la implementación de políticas y la ejecución de proyectos.
q) Satisfacción laboral: Hace referencia al grado de felicidad y bienestar que
experimenta un colaborador en relación con su trabajo. En los que influye
factores como, la relación con sus colegas, la remuneración, el equilibrio entre
trabajo y vida personal, las oportunidades de desarrollo, el grado de las
responsabilidades y tareas que se ajustan a las expectativas del empleado.
r) Productividad: Se encarga de medirla eficiencia y eficacia de la utilización de
todos los recursos de la empresa de la mejor manera posible para alcanzar las
metas y se puede medir a través de la calidad, satisfacción y la consecución de
los objetivos.
s) Metas: Describe lo que se quiere lograr y se caracterizan por ser cuantificables
58
y precisas, lo que permite una evaluación objetiva de su logro. Son esenciales
en la planificación y gestión, ya que proporcionan una base sólida para la toma
de decisiones, el control y la evaluación del rendimiento organizacional.
t) Funciones laborales: Se refieren a las tareas, responsabilidades y actividades
que un empleado lleva a cabo en su puesto de trabajo dentro de una
organización o empresa. Estas funciones están directamente relacionadas con
las responsabilidades y expectativas del cargo que ocupa un empleado en su rol
dentro de la organización.
u) Liderazgo: Es el proceso de influir, guiar y dirigir a un grupo o equipo de
personas para lograr objetivos o metas específicas. Esto implica la habilidad de
un individuo para inspirar, motivar y coordinar a otros, brindando dirección,
apoyo y visión.
v) Eficacia: Se refiere a la capacidad de lograr los resultados deseados o metas
establecidas en la empresa. En otras palabras, una acción o proceso se considera
eficaz cuando cumple con los objetivos previamente establecidos.
w) Eficiencia: Se relaciona con la capacidad de realizar una tarea, proceso o
actividad de manera óptima y con el uso mínimo de recursos, como tiempo,
dinero o energía. Una acción eficiente busca maximizar la producción o los
resultados con los recursos disponibles.
x) Logros: Son los resultados o metas alcanzadas por un individuo, equipo en la
empresa a lo largo de un período de tiempo determinado. Estos logros pueden
incluir objetivos personales, profesionales o institucionales.
y) Remuneración: Se refiere a la compensación económica, es decir la cantidad
de dinero que recibe un empleado a cambio de su trabajo. Puede incluir
salarios, sueldos, bonificaciones, beneficios y otros tipos de compensación por
59
servicios prestados en una organización.
z) Ambiente laboral: Hace referencia al entorno físico y psicológico en el que los
empleados realizan sus actividades laborales. Influyen factores como la cultura
de la empresa, las relaciones interpersonales, las políticas y prácticas de
recursos humanos, la seguridad en el trabajo y otros aspectos que afectan el
bienestar de los empleados en su lugar de trabajo
60
2.3. Tabla de Operacionalización de Variables.
Titulo Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Prueba Cree usted que, ¿Las pruebas de selección contienen los requisitos necesarios para el puesto de trabajo?
“GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Selección Evaluación Considera usted que, ¿Las evaluaciones al personal van acorde al puesto de trabajo?
ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE AMARILIS” - 2023
Entrevistas Cree usted que, ¿La entrevista contiene las preguntas adecuadas al que postula?
Conocimientos Considera usted que, ¿Los conocimientos son importantes para desarrollar competencias necesarias para el
puesto de trabajo?
Competencias Habilidades Cree usted que, ¿Las habilidades innatas destacan las competencias requeridas para el puesto de trabajo?
Tecnología Considera usted que, ¿Se hace uso de la tecnología para reunir las competencias necesarias para el puesto
laboral?
Aprendizaje Cree usted que, ¿El aprendizaje recibido en la capacitación impacta en la gestión del talento humano?
Capacitación Actitud Considera usted que, ¿La actitud proactiva que se muestra en la capacitación puede indicar un alto potencial
para el puesto laboral?
Comportamiento Considera usted que, ¿El comportamiento en la capacitación es acorde a lo requerido en el puesto laboral?
Productividad Considera usted que, ¿La productividad es indispensable en el desempeño de tareas asignadas en el puesto
Desempeño de tareas laboral?
Metas Considera usted que, ¿Las metas establecidas en el puesto laboral favorecen un mejor desempeño de tareas?
DESEMPEÑO LABORAL
Funciones laborales Considera usted que, ¿Las funciones laborales asignadas van acorde al puesto de trabajo?
Liderazgo Cree usted que, ¿El liderazgo es esencial en el puesto laboral para mejorar el trabajo en equipo?
Trabajo en equipo
Eficiencia Cree usted que, ¿La eficiencia en el trabajo en equipo es útil para desempeñar mejor las labores asignadas?
Eficacia Considera usted que, ¿La eficacia es vital en el trabajo en equipo para el uso adecuado de los recursos
disponibles?
Logros Cree usted que, ¿Los logros alcanzados deben ser recompensados para mejorar el desempeño laboral?
Satisfacción Laboral
Remuneraciones Considera usted que, ¿La remuneración que percibes satisface tus necesidades para demostrar un óptimo
desempeño laboral?
Ambiente laboral Cree usted que, ¿Un ambiente laboral donde prima el respeto y la armonía contribuye a un mejor desempeño
laboral?
61
CAPÍTULO III:
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Enfoque.
La investigación adopta un enfoque cuantitativo al examinar la realidad en su
entorno natural y captar los fenómenos tal como se desarrollan. Se centra en extraer
e interpretar los acontecimientos de acuerdo con las experiencias de las personas
involucradas, siguiendo la perspectiva señalada por Hurtado (1998). Además, la
perspectiva cuantitativa implica la obtención de datos con el fin de validar hipótesis
mediante la medición numérica y el análisis estadístico, con el propósito de
identificar patrones de comportamiento y poner a prueba teorías, según (Hernández
et al., 2014).
3.2. Nivel.
La presente investigación se clasifica como descriptiva correlacional, ya que tiene
como objetivo detallar las características fundamentales de individuos o grupos. Se
enfoca en la medición independiente de cada atributo, evaluando el grado de relación
y la forma en que interactúan las variables entre sí. Sampiere (2002).
3.3. Diseño.
La estructura de esta investigación se caracteriza como no experimental y de tipo
transversal. En este enfoque, no se llevará a cabo una manipulación deliberada de
las variables; en otras palabras, no se modificarán intencionalmente las variables
independientes y dependientes. En cambio, se observará el fenómeno en su estado
natural y en su contexto original para su posterior análisis. Sampiere (2003).
62
El diseño para la presente investigación es:
O1
O2
Dónde:
M : Muestra
O1: Observación de Gestión del Talento Humano.
O2 ⁴⁴⁴: Observación de desempeño laboral.
r: Medir la relación entre las variables.
La presente investigación es de tipo aplicado ya que se pretende señalar entre ciertas
alternativas, usando magnitudes numéricas que pueden ser tratadas mediante
herramientas del campo de la estadística por eso la investigación cuantitativa se
produce por la causa y efecto de la cosa. Sampiere (2003).
3.4. Población y Muestra.
3.4.1. Población
La población para la siguiente investigación está constituida por los
trabajadores de la “Municipalidad Distrital de Amarilis”. Para tal efecto se
elaboró en siguiente cuadro:
63
Cuadro N° 02
Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Amarilis.
Trabajadores N° de
Trabajadores
Nombrados 66
Contratados 208
Total Trabajadores 274
Total Trabajadores Semanal /
274
Mensual
Fuente: Reporte de atención reportadas.
Elaboración: Las Proyectista.
3.4.2. Muestra.
La muestra para la presente investigación es de tipo no probabilístico y
representa al 1.8% de la población. Para tal efecto se elaboró el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 03
Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Amarilis.
Trabajadores Total
Trabajadores
160
Total trabajadores encuestados 160
Fuente: Las Proyectistas.
Elaboración: Las Proyectistas.
n= N(z)2 p x q
(e)2 (N-1) + (z)2 p x q
64
n= 274*1.96*0.5*0.5
0.05 2 (274 - 1) + 0.96 2 * 0.5 * 0.5
n= 263.1496
0.025 (273) + 0.96
n= 263.1496
1.6425
n = 160.21
3.5. Instrumentos y Procedimientos.
3.5.1. Instrumentos de Recolección de Datos.
La presente investigación empleo una encuesta, al cual estuvo constituida por 18
preguntas de carácter cerrado, elaboradas con la finalidad de obtener para la
información para la investigación titulada: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS - 2023”, según los indicadores
establecidos, utilizando la escala de medición de Likert, asimismo ello permitió
evidenciar el cumplimiento de las variables.
La validez del instrumento se logró mediante la prueba de juicio de expertos: (Lic.
Yeny Palermo Rubio, Lic. Edgardo Manuel Gonzales Tapia, Dra. Nathalie Zinzia
Torero Solano); donde los expertos opinaron que los ítems de la encuesta responden
a los objetivos de la investigación, por lo que tienen validez de estructura y contenido.
Para verificar la confiabilidad de la encuesta se aplicó una prueba piloto a 20 sujetos
con la misma característica, a la muestra de estudio y los resultados se presentan a
continuación.
TABLA N° 01: Análisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pillco Marca.
65
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
N° MUNICIPALIDAD DE PILLCO MARCA - 2023
ITEM
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DESEMPEÑO LABORAL
Variable Dependiente Variable Independiente
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18
01 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1
02 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1
03 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1 1 1 2 1
04 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
05 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1
06 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
07 1 3 3 1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1
08 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1
09 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1
10 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1
16 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
19 2 3 1 1 3 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 3 1
20 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1
66
Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro anterior, en
donde se analizó la confiabilidad con la prueba de: ALFA– CRONBACH. Con el propósito
de verificar el grado de uniformidad y consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad
de las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuación es:
𝑵𝒑̅
̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅
𝟏+𝒑 ̅ (𝑵 − 𝟏)
Donde:
N = número de ítems.
p = promedio de las correlaciones entre los ítems.
q = Coeficiente de confiabilidad
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuación, hallamos el
siguiente resultado:
Reemplazando los valores obtenidos en la ecuación, hallamos el siguiente
resultado:
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N° de
Cronbach elementos
0,711 18
Interpretación: El resultado obtenido de 0,711 este valor supera al
límite del coeficiente de confiabilidad (0,60) lo cual nos permite calificar
a la encuesta como confiable para aplicarlo al grupo de estudio.
67
PRUEBA DE JUICIO DE EXPERTOS:
Validación de la propuesta de investigación:
La propuesta de investigación es: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y
DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS 2023”, fue puesta a consideración de
los siguientes expertos:
Grado Académico e Valoración de la
Evaluador Experto Institución donde Labora Encuesta
Docente del Instituto de
Lic. Yeny Palermo Educación Superior Privado 18
Rubio
“Juan Bosco de Huánuco”
Docente del Instituto de
Lic. Edgardo Manuel Educación Superior Privado 18
Gonzales Tapia
“Juan Bosco de Huánuco”
Docente del Instituto de
Dra. Nathalie Zinzia Educación Superior Privado
Torero Solano 18
“Juan Bosco de Huánuco”
Promedio de la Ponderación
Fuente: Ficha de Evaluación de Ficha de Expertos. – 2023
Elaboración: El Proyectista.
Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la encuesta
es de 18 puntos en el cuadro anterior, se afirma que el instrumento es aceptable porque se
encuentra entre la escala de excelente los valores considerados de (16 – 20) puntos.
68
3.5.2. Procesamiento de datos
En los siguientes cuadros y gráficos que se muestran a continuación, se ve reflejado los
resultados obtenidos de la investigación sobre: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y
DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS 2023”
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS
4.1 Presentación de Resultados.
4.2 Discusión de Resultados.
4.2.1. Contrastación de Hipótesis General.
4.2.2. Contrastación de Hipótesis Específicas.
CAPÍTULO V:
CONCLUSIONES
CAPÍTULO VI:
RECOMENDACIONES
69
BIBLIOGRAFÍA
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una exploración cualitativa” https://www.redalyc.org/pdf/292/29214108.pdf.
Anastacio., C & García, A. (2020). “Gestión del talento humano por competencias y su
relación con la motivación de los colaboradores de una municipalidad de la región
Lambayeque, Perú 2019”. https://revistas.uss.edu.pe/index.php/tzh/article/view/1394/2176.
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72
ANEXOS
73
ANEXO N°1
Matriz de consistencia
Proyecto de Investigación Descriptivo Correlacional
TITULO: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AMARILIS” –
2023
VARIABLES E
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS METODOLOGIA MUESTRA INSTUMENTO
INDICADORES
¿De qué manera se relaciona la Determinar la relación que existe entre la La gestión de talento humano se Variable 1 Enfoque: Cuantitativo Población: ➢ Encuesta con 18 preguntas
gestión del talento humano y el gestión del talento humano y el relaciona significativamente con el Gestión del Talento Humano Trabajadores de carácter cerrado
Nivel: Descriptivo administrativos de la
desempeño laboral en los desempeño laboral en los trabajadores desempeño laboral de la Municipalidad
Dimensiones Correlacional Municipalidad Distrital
trabajadores administrativos de la administrativos de la Municipalidad Distrital de Amarilis – 2023
de Amarilis ➢ Ficha de evaluación de los
Municipalidad Distrital de Amarilis- Distrital de Amarilis- 2023. Selección
clientes
2023? Competencias
Diseño: No Experimental Muestra:
Capacitación
¿De qué manera se relaciona la Determinar la relación que existe entre la La selección se relaciona Está conformado por
selección con el desempeño de tareas selección con el desempeño de tareas en significativamente con el desempeño de D1 160 Trabajadores
en los trabajadores administrativos de los trabajadores administrativos de la tareas en los trabajadores Variable 2 M r administrativos
la Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital de Amarilis - 2023 administrativos de la Municipalidad Desempeño Laboral
Amarilis - 2023? Distrital de Amarilis - 2023
Las competencias se relacionan Dimensiones Dónde:
¿De qué manera se relaciona las Determinar la relación que existe entre las
significativamente con el trabajo en Desempeño de tareas M: Muestra de Estudio
competencias con el trabajo en competencias con el trabajo en equipo en
Trabajo en equipo O1: Gestión del Talento
equipo en los trabajadores los trabajadores administrativos de la equipo en los trabajadores
Satisfacción Laboral Humano
administrativos de la Municipalidad Municipalidad Distrital de Amarilis - 2023 administrativos de la Municipalidad
O2: Desempeño Laboral
Distrital de Amarilis - 2023? Distrital de Amarilis - 2023
r: Relación entre las
¿De qué manera se relaciona la Determinar la relación que existe entre la La capacitación se relaciona variables
capacitación con la satisfacción capacitación con la satisfacción laboral en significativamente con la satisfacción
laboral en los trabajadores los trabajadores administrativos de la laboral en los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Municipalidad Distrital de Amarilis – administrativos de la Municipalidad
Distrital de Amarilis - 2023? 2023 Distrital de Amarilis – 2023
ANEXO N°2 74
Operacionalización de Variables.
Titulo Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Prueba Cree usted que, ¿Las pruebas de selección contienen los requisitos necesarios para el puesto de trabajo?
“GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Selección Evaluación Considera usted que, ¿Las evaluaciones al personal van acorde al puesto de trabajo?
ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DE AMARILIS” - 2023
Entrevistas Cree usted que, ¿La entrevista contiene las preguntas adecuadas al que postula?
Conocimientos Considera usted que, ¿Los conocimientos son importantes para desarrollar competencias necesarias para el
puesto de trabajo?
Competencias Habilidades Cree usted que, ¿Las habilidades innatas destacan las competencias requeridas para el puesto de trabajo?
Tecnología Considera usted que, ¿Se hace uso de la tecnología para reunir las competencias necesarias para el puesto
laboral?
Aprendizaje Cree usted que, ¿El aprendizaje recibido en la capacitación impacta en la gestión del talento humano?
Capacitación Actitud Considera usted que, ¿La actitud proactiva que se muestra en la capacitación puede indicar un alto potencial
para el puesto laboral?
Comportamiento Considera usted que, ¿El comportamiento en la capacitación es acorde a lo requerido en el puesto laboral?
Productividad Considera usted que, ¿La productividad es indispensable en el desempeño de tareas asignadas en el puesto
Desempeño de tareas laboral?
Metas Considera usted que, ¿Las metas establecidas en el puesto laboral favorecen un mejor desempeño de tareas?
DESEMPEÑO LABORAL
Funciones laborales Considera usted que, ¿Las funciones laborales asignadas van acorde al puesto de trabajo?
Liderazgo Cree usted que, ¿El liderazgo es esencial en el puesto laboral para mejorar el trabajo en equipo?
Trabajo en equipo
Eficiencia Cree usted que, ¿La eficiencia en el trabajo en equipo es útil para desempeñar mejor las labores asignadas?
Eficacia Considera usted que, ¿La eficacia es vital en el trabajo en equipo para el uso adecuado de los recursos
disponibles?
Logros Cree usted que, ¿Los logros alcanzados deben ser recompensados para mejorar el desempeño laboral?
Satisfacción Laboral
Remuneraciones Considera usted que, ¿La remuneración que percibes satisface tus necesidades para demostrar un óptimo
desempeño laboral?
Ambiente laboral Cree usted que, ¿Un ambiente laboral donde prima el respeto y la armonía contribuye a un mejor desempeño
laboral?
ANEXO N°3 75
Instrumentos de Recolección de datos
Investigación: “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN
EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
AMARILIS” - 2023.
Indicaciones: Lea atentamente y marque con un aspa la alternativa que Usted crea
conveniente. Evite manchas.
N° NO
ITEM SI NO
ITEM OPINA
1 Cree usted que, ¿Las pruebas de selección contienen los requisitos necesarios
para el puesto de trabajo?
2 Considera usted que, ¿Las evaluaciones al personal van acorde al puesto de
trabajo?
3 Cree usted que, ¿La entrevista contiene las preguntas adecuadas al que
postula?
4 Considera usted que, ¿Los conocimientos son importantes para desarrollar
competencias necesarias para el puesto de trabajo?
5 Cree usted que, ¿Las habilidades innatas destacan las competencias
requeridas para el puesto de trabajo?
6 Considera usted que, ¿Se hace uso de la tecnología para reunir las
competencias necesarias para el puesto laboral?
7 Cree usted que, ¿El aprendizaje recibido en la capacitación impacta en la
gestión del talento humano?
8 Considera usted que, ¿La actitud proactiva que se muestra en la capacitación
puede indicar un alto potencial para el puesto laboral?
9 Considera usted que, ¿El comportamiento en la capacitación es acorde a lo
requerido en el puesto laboral?
10 Considera usted que, ¿La productividad es indispensable en el desempeño de
tareas asignadas en el puesto laboral?
11 Considera usted que, ¿Las metas establecidas en el puesto laboral favorecen
un mejor desempeño de tareas?
12 Considera usted que, ¿Las funciones laborales asignadas van acorde al puesto
de trabajo?
13 Cree usted que, ¿El liderazgo es esencial en el puesto laboral para mejorar el
trabajo en equipo?
14 Cree usted que, ¿La eficiencia en el trabajo en equipo es útil para desempeñar
mejor las labores asignadas?
15 Considera usted que, ¿La eficacia es vital en el trabajo en equipo para el uso
adecuado de los recursos disponibles?
16 Cree usted que, ¿Los logros alcanzados deben ser recompensados para
mejorar el desempeño laboral?
17 Considera usted que, ¿La remuneración que percibes satisface tus
necesidades para demostrar un óptimo desempeño laboral?
18 Cree usted que, ¿Un ambiente laboral donde prima el respeto y la armonía
contribuye a un mejor desempeño laboral?
Puntaje total
ANEXO N°4 76
Ficha de Validación de Recolección de datos
77
78
79
80
81
82
Ficha de Consentimiento Informado.
Galería Fotográfica.
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