Principales conflictos éticos en las
ONG
De acuerdo con el 'Barómetro de confianza', que anualmente publica las consultora
Edelman, las organizaciones no lucrativas (ONG) son las únicas instituciones que “aprueban”
con un 63% de confianza, mientras que suspenden medios de comunicación (47%),
empresas (43%) y gobiernos (26%).
Javier M. Cavanna @jmcavanna28 abril 2015
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No es extraño que la valoración de las ONG en este barómetro sea mucho más alta que la de otras instituciones porque, por
definición, persiguen un fin de interés general, que se concreta en la misión.
La percepción que la sociedad tiene de las ONG, en general, es muy buena porque lo que la sociedad confía a estas entidades
tiene mucho peso e importancia: educar las mentes, procurar la salud física o espiritual, eliminar las desigualdades, ofrecer
oportunidades a los más necesitados, etc.
El fin o misión de la ONG tiene tanto valor que reciben como compensación determinadas exenciones fiscales y la autorización
para expedir certificados desgravables en las donaciones que perciban.
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En efecto, la principal característica de las ONG es que están orientadas al cumplimiento de un fin social. Este fin o misión tiene
tanto valor que reciben como compensación determinadas exenciones fiscales y la autorización para expedir certificados
desgravables en las donaciones que perciban.
Ahora bien, como contrapartida, la sanción de la sociedad ante los posibles escándalos en estas organizaciones es, también,
mucho más dura ya que el bien o valor dañado es acreedor de mayor estima. Recuérdese el caso de la ONG Anesvad que perdió
el 60% de los socios cuando se descubrió que su presidente, condenado a seis años de cárcel, se apropió de 7,5 millones de euros
de la organización.
La prohibición de distribuir beneficios
Como es natural, el legislador no se puede fiar exclusivamente de una mera declaración (la misión) para otorgar a estas
organizaciones un régimen fiscal especial. Por esa razón, todas las ONG, tengan la forma jurídica de fundación o asociación,
comparten un rasgo en común: la prohibición de distribuir beneficios (distribution constraint).
Este principio actúa a modo de contrapeso, para asegurar que los posibles rendimientos o beneficios que pueda generar la institución
se destinen al cumplimiento de su misión, que, en general, suele identificarse con el financiamiento de sus programas.
Ese mismo principio, permite abordar los problemas relacionados con la asimetría en la información. En las relaciones
contractuales pueden darse situaciones donde alguna de las partes implicadas dispone de una mayor información sobre la
cantidad y calidad del bien objeto de transacción.
Estas asimetrías en la información hacen que el sujeto menos informado esté en una posición de desventaja respecto del otro
para evaluar adecuadamente el nivel de calidad del bien intercambiado. En estas circunstancias pueden darse incentivos para el
fraude, ya que existe la posibilidad de querer aprovecharse de la situación para suministrar un bien de inferior calidad al
establecido en el acuerdo.
Si una de las partes implicadas es una empresa lucrativa, ésta puede hacer uso de su ventaja para proporcionar un servicio de
peor calidad, sin que el consumidor tenga criterios objetivos para determinar si ha sido engañado. Una ONG, en cambio, ofrece
más garantía al potencial consumidor puesto que, al no repartir el excedente económico entre los promotores, tiene un mayor
incentivo para proporcionar un bien de calidad y más ajustado a lo convenido.
¿Quién paga?
Otra importante diferencia en el sector de las ONG es que éstas tienen dos tipos de “clientes”: los beneficiarios de su actividad y
los financiadores de la misma. Desarrollan dos “negocios”: el negocio de sus actividades y el negocio de sus donantes y, por
tanto, necesitan elaborar dos propuestas de valor distintas: una para sus beneficiarios y otra para sus donantes.
Cuando el beneficiario y financiador coinciden, es decir si el beneficiario es el que paga el servicio, y el origen principal de los
ingresos procede de esa fuente, el modelo de financiación de la organización no difiere mucho del de una empresa lucrativa.
Ahora bien, este supuesto no es muy habitual en las ONG. La mayoría de estas organizaciones prestan servicios cuyo coste no
puede ser enteramente satisfecho por el beneficiario y es entonces cuando hay que buscar un donante (empresa, gobierno,
particular) que subvencione total o parcialmente aquel.
La dificultad radica en que el donante no tiene contacto directo con los beneficiarios y, por tanto, no dispone de mecanismos para
evaluar si el servicio ha sido prestado o si lo ha sido en óptimas condiciones . Para evitar verse defraudado, el donante opta por
confiar su aportación a una ONG que se halla constreñida jurídicamente por el principio de no-distribución.
Entender, pues, la naturaleza de las ONG y de lo qué se les “confía” es la condición previa para comprender la mayor exigencia
de transparencia que tienen estas entidades y para poder determinar, ulteriormente, qué tipo de demandas específicas se les van
a exigir, ya sea en términos de información o de políticas.
El dinero y la misión
Como es fácil concluir de todo lo anterior, la mayoría de los conflictos que se producen en las ONG tienen su origen en la tensión,
nunca sencilla de resolver, entre la misión y fondos. Las ONG deben mostrar que los fondos que reciben están siendo asignados a
los fines de interés general (misión).
Esta exigencia les obliga a dar respuesta a tres cuestiones principales: a) ¿Cuál es el origen de los recursos?; b) ¿Qué destino les
está dando?; y c) ¿Qué resultados está obteniendo?
Estas cuestiones plantean diversos conflictos que aparecen descritos en la infografía Los principales conflictos éticos de las ONG y
que, a continuación, pasamos a comentar.
a) Origen de los recursos
El origen de los recursos es importante porque puede poner en riesgo la reputación de la organización o desviar su misión. Un
incremento de los recursos procedentes del pago de los servicios por parte de los beneficiarios, por ejemplo, puede ser una señal
de que se ha mejorado el análisis de la capacidad de pago de éstos o que se está impulsado con éxito una reducción de costes de
los servicios o, por el contrario, puede significar que se están concentrando en clientes de renta más alta.
Como se ve, la conclusión en uno y otro caso es bien diferente: la primera no pone en cuestión el cumplimiento de la misión,
mientras que la segunda puede significar que se está desatendiendo al grupo objetivo originario.
Otro ejemplo bastante frecuente es el peso que pueden tener los ingresos procedentes de actividades mercantiles. En algunos
museos de arte, y otro tipo de organizaciones similares, están empezando a cobrar importancia los ingresos procedentes de la
venta de productos en las tiendas. Un peso excesivo de esta fuente puede ser una señal de que la organización se está
comercializando excesivamente y dedicando demasiados recursos a esta actividad y, consiguientemente, desatendiendo su foco
principal. En algunos países, además, una proporción excesiva de ingresos procedentes de las ventas comerciales puede ser
causa de la perdida de algunas exenciones fiscales.
Muchas ONG se niegan a recibir donativos de empresas tabaqueras, de bebidas alcohólicas o que se dediquen a la venta de
armas.
El origen de los recursos también puede afectar a la integridad de la organización cuando la persona o institución donante no goza
de buena reputación o sus principios y valores son contrarios a la organización receptora de los fondos. Muchas ONG se niegan a
recibir donativos de empresas tabaqueras, de bebidas alcohólicas o que se dediquen a la venta de armas.
En otros casos, el problema puede surgir por el canal utilizado, como ocurrió en el caso de Intermón-Oxfam cuando utilizó el
programa Sálvame de Telecinco, sancionado en varias ocasiones por la CNMC por infringir las franjas de horario de protección a
la audiencia infantil, para lanzar una campaña de apoyo a uno de sus proyectos (Vid. Sálvame de… Intermón-Oxfam).
b) Destino de los fondos
Las decisiones sobre el destino de los fondos son las que tienen un mayor potencial de conflictos, pues existe un gran riesgo de
contrariar la voluntad, implícita o explícita, de los donantes.
La voluntad de los donantes se puede traicionar de diversas maneras. Está, en primer lugar, la alternativa de dar a los fondos un
destino diferente al designado por los donantes. No siempre el donante determina con precisión el proyecto o iniciativa que
quiere apoyar. Las aportaciones pueden tener un fin genérico, dejando a la organización la decisión sobre el mejor uso de los
mismos, como ocurre cuando un donante decide hacerse socio de Cáritas, Cruz Roja o Médicos sin Fronteras y decide domiciliar
una cuota anual en su cuenta bancaria.
En otras ocasiones el donante, se trate de una persona particular o una institución, designa específicamente el destino de su
donación a un determinado fin o programa. Una práctica de petición de fondos responsable exige que la entidad explicite donde
destinará los fondos. Lo habitual será que indique, además, la proporción de fondos destinados a los programas y el porcentaje
destinado a soportar los gastos de estructura de la organización (gastos generales más gastos de recaudación de fondos).
Este porcentaje constituye una información importante sobre la eficacia en la utilización de los recursos. Como ocurre con todos
los “ratios”, la utilización de los mismos debe ser prudente. Comparar magnitudes nunca es fácil; no sólo hay que tener en
cuenta las diferentes circunstancias de la organización (edad, tamaño, volumen de reservas, crecimiento, servicio ofrecido, etc.)
para que las valoraciones sean correctas, sino también poner en relación esos “ratios” con otros aspectos de la organización y, de
manera principal, con los resultados de la misma.
En efecto, existe el peligro de centrarse en exceso en este tipo de indicadores, a la hora de evaluar la eficiencia de las
organizaciones, olvidando otros aspectos igualmente importantes.
Otro aspecto destacable, relacionado con la información sobre los costes de estructura, es todo lo que se refiere a la
remuneración de los directivos. En España, a diferencia de otros países como en EEUU, la práctica de informar sobre el sueldo de
los principales directivos de las ONG no está todavía extendida, aunque la Ley de Transparencia obligará a publicarlos a las
organizaciones que reciban subvenciones públicas por encima de los 100.000 euros.
Un margen alto de beneficios, gran liquidez o unas reservas difíciles de justificar pueden significar que la organización no
está destinando suficientes recursos a financiar sus programas, lo que exigiría una explicación por parte de la misma.
En cuanto a la remuneración de los miembros de los órganos de gobierno (patronatos y juntas directivas), en las ONG, a diferencia
de las empresas, estos cargos son gratuitos. De acuerdo con el art.15.4 de la Ley de Fundaciones los patronos ejercen su cargo
gratuitamente sin perjuicio de ser reembolsados por sus gastos y se requiere autorización expresa del protectorado para que un
patrono pueda recibir una retribución por servicios prestados distintos a su condición de patrono.
Ahora bien, como existe el riesgo de que los patronos se beneficien de la organización por medios indirectos es importante que la
organización tenga una política aprobada en relación con los reembolsos de gastos a los patronos, así como un mecanismo para
resolver los posibles conflictos de intereses cuando los patronos o sus empresas prestan algún servicio remunerado a la
organización.
Un aspecto que afecta especialmente a las ONG que poseen una dotación patrimonial importante y se financian con los
rendimientos procedentes de la inversión de su capital fundacional, como ocurre con algunas fundaciones familiares y
empresariales, es la necesidad de guiarse por una gestión que mantenga el equilibrio entre las necesidades presentes y futuras.
Un margen alto de beneficios, gran liquidez o unas reservas difíciles de justificar pueden significar que la organización no está
destinando suficientes recursos a financiar sus programas, lo que exigiría una explicación por parte de la misma.
Otro criterio a considerar, en relación con la gestión del fondo patrimonial, es examinar en qué medida la política de inversión del
patrimonio de la organización es coherente y está alineada con la misión de la organización. ¿Tiene sentido, por ejemplo, que las
fundaciones que impulsan proyectos medioambientales inviertan su patrimonio en valores o empresas que no están
comprometidos con la causa medioambiental? La opinión generalizada es que las organizaciones deben mantener una
coherencia entre los programas o causas que apoyan y las inversiones que realizan (mision investing).
c) ¿Cuáles son los resultados?
Una ONG se justifica en la medida en que cumple su misión, de ahí que la información relacionada con la medición de
resultados y el impacto que la organización está generando tenga una enorme importancia. Las ONG se juegan mucho
asegurando que la información que proporcionan sobre sus resultados es fiable. No es una tarea sencilla.
Uno de los principales retos de las ONG es la enorme dificultad de medir el cambio social y la falta de métricas compartidas en
esta área. El surgimiento en estos últimos años de diversas metodologías de medición del impacto social es una prueba del
creciente interés por este tema.
Un buen ejemplo de estas metodologías es ONBLG, una herramienta para la rendición de cuentas y la transparencia, impulsada
por diez ONG, que permite comunicar de una forma sencilla los recursos dedicados a sus programas y los resultados que estos
proporcionan a la comunidad, al colaborador o donante y a la propia ONG.
El riesgo de conflictos éticos en las ONG va a existir siempre y los órganos de gobierno deben ser conscientes de esta realidad.
Entre las funciones más importantes de gobierno se encuentra la de velar por la integridad y el buen nombre de la organización.
Para cumplir con esta responsabilidad es importante que los máximos responsables identifiquen cuales son las áreas más
sensibles a la reputación y que desarrollen políticas y mecanismos de control (códigos de conducta y buen gobierno, programas
de cumplimiento, políticas de control financiero, etc.) para intentar prevenir los daños. No hay que olvidar, como nos
recordaban los clásicos, que “la corrupción de los mejores es la peor de todas” (corruptio optimi pessima).
