contenido

16 PANORAMA
Tema central 6 El gran reto de la flexibilidad los pros y los contras
de una estrategia que es tendencia

Análisis
11 La reglamentación del trabajo en casa
y del trabajo remoto: muchos obstáculos
y pocas soluciones

employer branding
21 ¿Cómo generar una estrategia
de ‘employer branding’?

sesgos inconscientes
26 Luchar por los estereotipos y los sesgos inconscientes:
un reto en los procesos de recursos humanos

Periodista
Catalina Arango Bedoya

CONSEJO EDITORIAL Implementados los contratos de teletrabajo

Carolina Rodríguez Acevedo
Manuel José Puerta en la Empresa de Energía del Quindío
Carlos Mario Sandoval
Tatiana Ramírez Vázques Como parte del proyecto de implementar esquemas de
LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL teletrabajo en la Empresa de Energía del Quindío desde el 2019,
EVENTOS Y LOGÍSTICA la pandemia aceleró el proceso y concretó el piloto que venían
Fundadores Darlin Arismendy Solorzano
Tito Livio Caldas (1922 - 2016) adelantando con 250 empleados que aplicaron a esta modalidad
Alberto Silva (1926 - 2020) Carátula de contrato.
Miguel Enrique Caldas (1928 - 2020)
Juan Felipe Ulloa López En Legis Gestionhumana.com hablamos con Hugo Berto
Junta Directiva Henao, jefe de servicios corporativos y Leidy Julieth Puerta, coor-
diseño
Andrés Caldas Rico, Andrés Menjura Ovalle dinadora de bienestar social y capacitación de la Empresa de
Rubén Darío Lizarralde Montoya, Energía del Quindío.
Jorge López Rodríguez, Corrección de estilo
Diego Vélez Montes, Puedes ver el video y escuchar la entrevista en nuestro portal
Hugo Díaz Báez, Luis Aicardo Sandoval Mendoza
María Alejandra Peñalosa Arguijo,
Jorge Villalobos Salcedo, imágenes
Martín Ramos Vegalara ©Shutterstock.com Más casos exitosos en portal: www.gestionhumana.com
Gerente GENERal Avenida Calle 26 No. 82-70  DHL Global: ¿Cómo generar una estrategia de ‘employer branding’?
José Antonio Currea Díaz
Tel. (57-1) 4255255  Finsmart: Así funciona el programa de experiencia del empleado
Línea Nacional: 01 8000 912101
GERENTE Editorial
Martha Penen Lastra Bogotá - Colombia  Trabajar por la salud mental y la flexibilidad: Lo más importante para Chubb
Derechos reservados del autor.
Director Prohibida su reproducción parcial y total.  Schneider Electric: La flexibilidad como estrategia de adaptación a la pandemia
Copyright©. Revista Gestión Humana.
Carlos Ignacio Delgado
 P&G: Fórmulas de balance vida-trabajo y ‘engagement’
EditorA gestionhumana.com
Estefanía Rodríguez Acosta Ed 44  NEORIS: Claves de su reconocimiento como Great Place to Work Colombia

Desea compartir la mejor práctica empresarial de su organización, escríbanos al correo electrónico: [email protected]

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EDITORIAL

El desarrollo de habilidades
como aliado para las áreas de
recursos humanos
I
nnovación, agilidad, comunicación, empatía, aná- organización que permita con-
lisis de datos, autoliderazgo y muchas más son las tar con personas que se adap-
habilidades fundamentales que están siendo las ten más a esta realidad.
mejor evaluadas en el entorno laboral. Los líderes
y las empresas pueden apoyar la labor de formación de La incógnita es ¿qué
los empleados para lograr desarrollar distintas cualida- están haciendo los demás en
des que les permitan a los equipos desarrollarse de me- estos aspectos?, ¿cómo lograr
jor forma y lograr con ello los resultados esperados por encajar con los líderes de la
las organizaciones. organización para que ten-
POR: ESTEFANÍA
RODRÍGUEZ ACOSTA gan la oportunidad de formar
Un estudio reciente de la firma McKinsey sobre las Editora un talento con estas habili-
Legis Gestionhumana.com
habilidades más importantes que deben desarrollar los dades?
ciudadanos que quieren desempeñarse en los trabajos
del futuro, demuestra que las áreas en las que se debe En esta edición quisimos abordar diferentes aspec-
trabajar para mejorar están en los aspectos digitales, tos que, desde los recursos humanos, lograrán aterrizar
cognitivos, de autoliderazgo e interpersonales. las dinámicas laborales que se están viviendo hoy en
día. Artículos que brindan perspectivas diferentes, en
Dentro de la investigación, se evidencia que el desa- cuanto a la realidad actual, pero que se sigue conside-
rrollo de estas habilidades está asociado con un mayor rando como futuro del trabajo.
gusto por lo que sea hace, un mejor ingreso económico
y la satisfacción de un trabajo ideal. Desde el enfoque del liderazgo y cómo trabajar los
equipos remotos, los procesos de sesgos inconscientes
Para lograr empalmar estas habilidades, recursos que pueden estropear las estrategias de inclusión y diver-
humanos puede ser muy estratégico a la hora de su pla- sidad, los panoramas de flexibilidad laboral que son nece-
neación y de tener las áreas en las que trabajará, pues el sarios para retener talentos destacados, las estrategias
futuro del trabajo ya se está viviendo. Cada una de las para comunicar los programas que se realizan desde las
habilidades necesarias para desempeñarse en los traba- áreas de recursos humanos y las perspectivas de compen-
jos actuales están siendo demandadas por las compa- sación que deben cambiar con el tiempo.
ñías y por los emprendedores que cada día más contri-
buyen al empleo del país. El trabajo de las habilidades, desde el área de recur-
sos humanos, debe venir implícito en cada una de sus
Estos aspectos que allí se destacan serán de gran áreas en donde la mejora de estas destrezas que son
importancia para los equipos de recursos humanos y propias de cada ser humano, se puedan implementar
sus líderes, quienes podrán generar campañas de for- desde los programas de cultura, bienestar, formación y
mación para fortalecer diferentes aspectos dentro de la por supuesto el liderazgo transformacional.
 5

AUTORES INVITADOS
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Andrea Giraldo Carlos Barco Sandra Díaz
Head of People Socio director de Litigios Business Manager T & P
Monstarlab Américas de Álvarez Liévano Laserna en GiGroup Colombia
Médica y psicóloga U. Andes, ex- Abogado de la Universidad de Cal- Psicóloga, magíster en RR. HH. y re-
perta en aprendizaje, desarrollo y das, especializado en derecho ad- laciones laborales, apasionada por
Change Management. Políglota (Es- ministrativo. Especialización y el talento humano en las organiza-
pañol, Inglés, Francés, Italiano y Por- maestría en Derecho Laboral y de ciones, con amplia experiencia li-
tugués). Miembro de #MasMuje- Seguridad Social de la Pontificia derando el crecimiento de empre-
resInApps, Top 6 “Women in Tech” Universidad Javeriana. Ex Magistra- sas tanto en el área comercial como
Globant award-Categoría Game do Auxiliar de la Corte Suprema de operativa, conocimientos técnicos
Changer. Justicia. en legislación laboral Colombia y La-
tam, Negociación B2B y B2C.

Carlos Mario Sandoval Ana María Arias

Socio EY Colombia y México Gerente EY Colombia
Es abogado de la Universidad de Abogada experta en derecho labo-
los Andes, con especializacio- ral y migratorio. Experta en la elabo-
nes en derecho laboral de la Pon- ración de auditorías legales labora-
tificia Universidad Javeriana y en les y contables en inglés y español,
gestión pública e instituciones ad- como también en la asistencia en
ministrativas de la Universidad inspecciones y procesos frente a las
de los Andes. Graduado del Har- distintas autoridades laborales co-
vard Leadership Program (2017). lombianas. Consultora permanente
Ex gobernador del Colegio de Abo- en asuntos de derecho laboral, se-
gados del Trabajo. guridad social, derecho procesal.
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PANORAMA

El gran reto de la flexibilidad

los pros y los contras
De una estrategia
que es tendencia
P Con su mentalidad de buscar un mejor balance entre tra-
bajo y vida personal, millennials y centennials, han impul-
Colombia analiza los pros y los sado la implementación de políticas de flexibilidad laboral
contras sobre las prácticas de la en Colombia.
flexibilidad laboral en el país al
P Alineadas con el mercado laboral global, las organizaciones
que las empresas colombianas se en el país hoy implementan cada vez más, prácticas como
enfrentan hoy en plena etapa de las de flexibilizar los esquemas de horarios y la apertura a
reactivación económica. la confianza para que los colaboradores se autogestionen.

P Los escépticos de las prácticas de flexibilidad laboral le

temen a la pérdida del sentido de pertenencia, la mala ges-
tión del tiempo, la falta de compromiso y los problemas de
seguridad informática.
 7
E

PANORAMA
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n medio de la reactivación económica, las em- enfermedad o por temas aca-
presas de todos los sectores productivos se démicos de sus hijos, a cambio
encuentran en plena etapa de aprendizaje con del cumplimiento de las metas,
base en las lecciones que dejó la pandemia. han visto cómo, además de
El regreso a las oficinas, el ajuste de funciones entre mejorar el ambiente laboral,
los equipos de trabajo y la recontratación de personal, las personas refuerzan su com-
se suman al cambio de la mentalidad de muchos cola- promiso con la organización,
boradores, quienes ahora piensan más en el balance entregando todas sus capaci-
entre trabajo y familia, y en modalidades más flexibles POR: Sandra Díaz
dades creativas y contagiando
de compensación. Business Manager Temp
de buena energía a sus compa-
Ahora, frente al inminente relevo generacional & Perm de GI Group ñeros para mejorar el trabajo
Holding Colombia
hacia los grupos de millennials y centennials, dueños de en equipo.
una mentalidad diferente hacia la dinámica del trabajo, Ahora, estas políticas de
es preciso que las organizaciones reaccionen por medio avanzada obviamente no son fáciles de implementar
de estrategias proactivas, dotadas de una importante por varias razones, incluidas la permanencia de cúpulas
capacidad de afrontar estos cambios a la hora de atraer directivas muy conservadoras y reticentes al cambio, la
y retener talento, con el fin de seguir avanzando por el incredulidad en la autogestión, o la simple costumbre
camino de la productividad. de la vigilancia presencial con el consecuente control de
Según Sandra Díaz, Business Manager Temp & horas de entrada y salida de las jornadas laborales y el
Perm de GI Group Holding para Colombia, “aunque seguimiento de pequeñas actividades y la exigencia del
es un poco paradójico que mientras en Colombia el reporte permanente de estas.
de­sempleo continúa en índices mayores al 12%, la bata- De este modo, entre los retos más importantes para
lla por el talento calificado es cada vez más desafiante, una organización está el cambio de mentalidad, abrien-
por esto, en el mundo de la búsqueda de colaborado- do las posibilidades de usar nuevos métodos e imple-
res con las mejores habilidades, los empleadores deben mentar esquemas flexibles, entre los cuales, estos pue-
incrementar su creatividad y, sobre todo, aquellos que den ser los más relevantes:
antes de pandemia trabajaban con esquemas conser-
vadores, basados en la estabilidad y las prácticas más  
El salarial: que consiste en adecuar la remu-
tradicionales como el salario fijo, jornadas laborales neración sin tener en cuenta el cargo, la anti-
de ocho horas de oficina, vacaciones una vez por año y güedad o la edad, para retribuir al colaborador
pago de horas extras”. dependiendo de su creatividad, su aporte a la
De allí surge la gran necesidad de buscar un balan- innovación de los procesos propios de la orga-
ce, aprendiendo a mover adecuadamente las fichas del nización, su esfuerzo para impulsar el trabajo
ajedrez en beneficio de las organizaciones y, obviamen- efectivo en equipo, y por supuesto, para incen-
te, sin olvidar el bienestar de las personas abriendo la tivar su rendimiento frente a las labores espe-
posibilidad al uso de esquemas flexibles, claro está, cíficas por las cuales responde.
manteniendo el cumplimiento de los objetivos en busca
del crecimiento para todos.  
El sitio de trabajo: en este caso, la pandemia
“[Por esto] más allá de salarios competitivos, bue- nos obligó a trabajar de manera remota y de
nas condiciones de trabajo y la posibilidad de incentivar allí surgieron varias posibilidades, como la del
el desarrollo de habilidades, se dé cabida a horarios flexi- trabajo remoto y el modelo híbrido, ambos con
bles, tanto en el trabajo en casa, el de oficina, o el híbrido, muchas posibilidades de éxito según la gestión
y a la salud mental, que se consigue con acciones como por objetivos, el cumplimiento de metas y, pri-
las de ablandar los esquemas de horarios y cambiarlos mordialmente, por la confianza depositada en
por el cumplimiento de metas, junto con la apertura a la los colaboradores comprobadamente respon-
confianza para que los colaboradores manejen los tiem- sables.
pos bajo su responsabilidad mientras rindan de manera
competitiva”, afirma la Business Manager Temp & Perm Para el caso de nuestro país, en este punto es muy
de GI Group Holding para Colombia. importante hoy tener en cuenta las diferentes normas
Empresas que permiten a sus colaboradores que reglamentan tanto el trabajo en casa, el teletrabajo
tomarse varios periodos vacacionales, reponer espa- y el trabajo remoto. Ejemplo de esto es la más reciente
cios invertidos en acompañamiento a sus familiares por reglamentación que con el Decreto 555 se especifican
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PANORAMA

las obligaciones y los derechos, tanto de los empleados trato que se establece con los colaboradores,
como de las empresas, y entre los cuales se conside- y también las estrategias para reconocer los
ran temas como el pago de los servicios de internet y méritos de las personas más efectivas en sus
energía para los trabajadores que laboran desde casa, labores.
así como el derecho de desconexión laboral, pero tam-
bién el derecho de las empresas a recibir reportes per- Tras la implementación de medidas como estas, las
manentes sobre la salud del empleado y, sobre todo, de ventajas usualmente no se hacen esperar, dando paso
reportar el verdadero sitio desde el cual está desempe- a beneficios como la fidelización de los trabajadores,
ñando sus labores. lo que disminuye los índices de rotación y mantiene el
rendimiento de la compañía.
 
El modelo funcional: es el tipo de flexibilidad Así mismo, la reducción de costos para ambas par-
laboral que permite a los colaboradores no tes también se hace evidente con la flexibilidad, pues en
estar amarrados a un puesto específico, sino el simple caso de la implementación del modelo híbrido,
entregando sus aportes con base en sus habi- mientras los colaboradores ahorran tiempo y dinero en
lidades y según el cumplimiento de las metas transportes, vestuario y alimentación fuera de casa, las
trazadas. Este esquema, si bien puede usar- empresas ahorran en infraestructura y mantenimiento
se con equipos maduros y con colaboradores de espacios físicos.
ampliamente reconocidos por su responsabili- Promoviendo el bienestar del trabajador, se evita
dad y por su compromiso con la organización, también su agotamiento, lo que ayuda a prevenir enfer-
es muy riesgoso en el caso de hacerlo con tra- medades y estados como el síndrome de Burnout, en
bajadores recién enrolados en la organización. el que el cansancio físico, mental y emocional causado
por el estrés es tan elevado que genera incapacidad para
 
Modelo de plantilla flexible: este permite ajus- continuar con el trabajo.
tar el número de colaboradores de acuerdo El reto es enorme y aunque muchas empresas han
con las coyunturas de la organización, ya sea logrado cambiar sus modelos de trabajo, lo cierto es que
ampliando los equipos en tiempos de superávit los temores de muchas otras también pueden hacerse
o reduciéndolos en momentos de crisis y aquí una realidad al encontrarse con malos resultados entre
es fundamental tener en cuenta el tipo de con- los cuales pueden encontrarse:
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PANORAMA
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— Mala gestión del tiempo: sin un control directo
o presencial, muchas personas no acostumbradas a la
autogestión, pueden caer en problemas como la mala
planificación de sus tareas y la fallida gestión de estas.

— Falta de compromiso: el desconectarse del sitio de

La flexibilidad es otro trabajo, del equipo laboral y de la presión de los jefes,
sumado a la no presencialidad, puede llevar a que los
de los aprendizajes
trabajadores se relajen y pierdan el rumbo de sus tareas.
que llegaron para quedarse
después de la pandemia, — Mala gestión de la información: en el caso de
y que un empleado motivado que las áreas de TI no ejerzan un control 100% detalla-
y feliz no necesita esquemas do sobre las funciones de cada trabajador, y apliquen los
estrictos y autoritarios protocolos necesarios para asegurar la integridad de la
información corporativa, pueden correrse riesgos fata-
les que repercutan en pérdida de información estratégi-
ca o en el peor de los casos, ataques de ransomware y el
chantaje para recuperarla.

Una gran conclusión para este tema es que la fle-

xibilidad es otro de los aprendizajes que llegaron para
— Pérdida del sentido de pertenencia: al tener un quedarse después de la pandemia, y que un empleado
menor contacto con los jefes, puede perderse el senti- motivado y feliz no necesita esquemas estrictos y auto-
do de autoridad, diluyéndose la posibilidad de que las ritarios para rendir y aportar a la productividad de su
jerarquías se respeten y los empleados funcionen como empresa. Así que el gran desafío para las empresas es
ruedas sueltas. Así mismo, la falta de contacto con los poder crear programas de capacitación y retención de
compañeros de trabajo puede generar desconexión en su talento, ajustados a las nuevas necesidades y tenden-
el trabajo de equipo y, por consiguiente, malos resulta- cias que han traído los nuevos modelos de trabajo flexi-
dos en el ejercicio de las labores grupales. ble y las diferencias generacionales en las compañías.
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 11

Análisis
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La reglamentación
del trabajo en casa
y del trabajo remoto:

muchos obstáculos
y pocas soluciones
El gobierno nacional expidió recientemente —por fin—
la reglamentación de las modalidades del trabajo en casa
y del trabajo remoto que estaban siendo esperadas
con mucha ansiedad por el sector empresarial. Sin embargo,
el remedio terminó siendo peor que la enfermedad: POR: Carlos Arturo
muchas trabas y pocas soluciones. Barco Alzate
Socio de Álvarez
A continuación, un breve análisis. Liévano Laserna
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www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

Análisis
En este escenario, además, debe existir acuerdo de
Los conceptos de trabajo remoto voluntades, las partes pueden acordar el valor del auxi-
y trabajo en casa lio mensual que compensará los costos de internet, tele-

E
fonía y energía, el cual no podrá ser inferior al valor del
n primera medida debe recordarse que tanto auxilio de transporte definido por el Gobierno Nacional,
el trabajo remoto como el trabajo en casa —di- no requiere modificación del reglamento interno de tra-
ferentes ambas del teletrabajo—, ya eran he- bajo, tampoco hay obligación de notificar al ministerio y
rramientas legales que fueron rápidamente los lugares remotos de prestación del servicio deberán ser
tramitadas en el Congreso de la República para hacer aprobados por el empleador y controlados y verificados
frente a las condiciones de trabajo que de la noche a la por la administradora de riesgos laborales respectiva.
mañana se vieron gravemente afectadas por la pande-
mia del covid-19.

El trabajo en casa fue estipulado en la Ley 2088 del La reglamentación

2021 como “la habilitación al servidor público o traba- del trabajo en casa
jador del sector privado para desempeñar transitoria-
y del trabajo remoto
mente sus funciones o actividades laborales por fuera Mediante el Decreto 555 del 2022 el gobierno regla-
del sitio donde habitualmente las realiza, sin modificar mentó el trabajo remoto y a través del Decreto 649 del
la naturaleza del contrato o relación laboral o legal y 2022 hizo lo propio con el trabajo en casa, en ambos
reglamentaria respectiva, ni tampoco desmejorar las casos, por remisión expresa de las leyes 2088 y 2121 del
condiciones del contrato laboral, cuando se presenten 2021, respectivamente. Sin embargo, lejos de facilitar la
circunstancias ocasionales, excepcionales o especiales implementación de estas novedosas herramientas lega-
que impidan que el trabajador pueda realizar sus fun- les, terminó por obstaculizar y minar su practicidad.
ciones en su lugar de trabajo, privilegiando el uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones”. En efecto, el Decreto 555 del 2022 comienza por
señalar cuál es el contenido del contrato de trabajo que se
Esta es, entonces, una modalidad de trabajo abso- ejecutará de manera remota. Allí se precisan, entre otras
lutamente excepcional, tiene una vocación de tempo- cosas, las funciones del trabajador, las condiciones de tra-
ralidad o transitoriedad, el empleador notifica a sus bajo, los elementos de trabajo y la responsabilidad sobre
trabajadores sobre la habilitación para trabajo en casa su custodia, así como las circunstancias excepcionales
y, a quienes devenguen hasta dos salarios mínimos, se en las que se requerirá la presencia física del trabajador.
les reconocerá el auxilio de transporte a título de auxi-
lio de conectividad digital. No requiere modificación del Sin embargo, el decreto avanza identificando las
reglamento interno de trabajo, salvo que fuere necesario obligaciones del empleador, las del trabajador remoto y
para el desarrollo de las labores y no supone la obliga- de las administradoras de riesgos laborales, particular-
ción de notificar al Ministerio del Trabajo. mente en lo relacionado con la identificación plena del
lugar de prestación de servicios remoto y la normaliza-
Por su parte, el trabajo remoto fue regulado en la ción de este dentro de las políticas, reglamentos, estra-
Ley 2121 del 2021 como “una nueva forma de ejecución tegias y sistema de gestión de salud y seguridad en el
del contrato de trabajo” que podría ser pactada volun- trabajo del empleador.
tariamente y desarrollada por las partes a través de las
tecnologías, medios y mecanismos que permitan ejercer En este punto resulta importante destacar que,
la labor contratada de manera remota. desde luego, uno de los grandes interrogantes en torno
a la implementación del teletrabajo, el trabajo remoto y el
La principal característica de esta “forma de ejecu- trabajo en casa era cómo se podía asegurar un adecuado
ción del contrato de trabajo” es que el empleador y el control del riesgo laboral en cada una de aquellas moda-
trabajador “no interactúan físicamente a lo largo de la lidades que suponían una completa deslocalización del
vinculación contractual” y las actividades se desarrolla- trabajador respecto de esquemas clásicos de trabajo.
rían desde el principio hasta su culminación de mane-
ra remota, con solo algunos casos excepcionales en los Con todo, la rigurosidad con la que el reglamento
que podría exigirse la presencia física del trabajador. señaló cuáles son las obligaciones del empleador y de
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Análisis
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las ARL respecto del trabajo remoto, sin duda, hacen más Algo similar sucede para el caso del trabajo en
difícil su implementación. Este tipo de trabajo tenía por casa. La bienintencionada legislación terminó con una
objetivo crear facilidades para que un trabajador presta- reglamentación en sumo rigurosa que impuso unas
ra sus servicios no solo desde cualquier lugar de la geo- condiciones al empleador que tienen el efecto perver-
grafía nacional sino, además, con una posible movilidad so de desincentivar la necesaria deslocalización del tra-
y flexibilidad que le permitiera al empleador y al traba- bajador en oficios que progresivamente tienen mayor
jador concentrarse en el producto del servicio y no en la respaldo de la tecnología y permiten más produc-
forma como se construye. tividad.

Esto era especialmente llamativo para todos los

trabajadores itinerantes que, con anormalidad pan-
démica o sin ella, elegían su lugar de trabajo sobre la Muchos obstáculos
marcha de las necesidades e intereses. Hoy en Bogotá, y pocas soluciones
mañana en Manizales, la próxima semana en Cartage-
na, o en algún otro lugar con buena conexión a internet. El enfoque de la reglamentación, a las claras, des-
Para eso bastaría que una ARL identificara con genera- carga sobre el empleador una serie de deberes que debe
lidad las condiciones en las que un trabajador remoto concertar con el trabajador y con las administradoras
veñara su actividad con un computador portátil y una de riesgos laborales. Además, hace más difícil para este
red inalámbrica, y, con ello, advirtiera de características que deba administrar personal que además de estar de
mínimas de seguridad en el servicio. forma presencial, se deslocalice a través de alguna de
estas figuras. Luego, en lugar de facilitar el panorama
Sin embargo, la reglamentación lo que hizo fue res- del empresario, lo complejizó.
tar dinamismo y movilidad al trabajador remoto para
atarlo a un lugar y un entorno absolutamente contro- Desde luego, las críticas a la reglamentación del
lado que, finalmente, terminó convirtiendo el trabajo trabajo en casa y el trabajo remoto no pueden ser leídas
remoto en una especie estéril de teletrabajo. La ilusión de como un ataque al principio de prevención y a la vigen-
la legislación se apagó con la paquidermia de la regla- cia y respaldo de los sistemas de gestión de salud y segu-
mentación. ridad en el trabajo, los cuales todas las empresas deben
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www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

Análisis
tener absolutamente fortalecidos y robustos. No obs- particular— y no en los empresarios. Era necesario que
tante, lejos de suponer una facilidad para la promoción el Estado se articulara en favor de los generadores de
de nuevas formas de trabajar, priorizando resultados y empleo y no que se confabularan en su contra.
tareas cumplidas, los pormenores de los decretos 555 y
649 del 2022 terminaron entorpeciendo el objetivo tra- No puede olvidarse que la formalidad excesiva es
zado por las leyes 2088 y 2121 del 2021. una carga que muchos pequeños y medianos empre-
sarios no pueden sostener y terminan por deslizarse
Ciertamente, en lugar de enfocar el esfuerzo regla- a escenarios indeseados de informalidad laboral. No
mentario para que las autoridades del sistema de segu- es más eficaz una normativa que privilegia la formali-
ridad social —y en particular las administradoras de ries- dad cuando el gran volumen de empleo lo generan las
gos laborales— diseñaran planes específicos y flexibles pequeñas y medianas industrias que buscan más solu-
con criterios mínimos o situaciones marco en las que ciones que problemas.
pudiera moverse con más libertad un trabajador remoto
o deslocalizado; la reglamentación optó por cargar a los Por último, pero no menos importante, resulta que
empleadores con obligaciones que restan interés en la se advierte de la reglamentación del trabajo remoto y el
ejecución de estas medidas. Los empleadores necesita- trabajo en casa que, a no dudarlo, son consideradas por
ban facilidades, no más obligaciones. las autoridades públicas aún la excepción y no la regla,
lo que explica por qué hay tanto rigor con la virtualidad
Se extraña, por ejemplo, cómo podía ser el sector y tanta permisividad con la presencialidad. Esto lo que
asegurador de riesgos laborales el que pudiera liderar demuestra es que hay un sesgo antiinnovación que ve
en favor de los empleadores un contexto lo suficien- con profunda desconfianza cualquier irrupción de las
temente bien descrito y analizado para ofrecerle a los nuevas tecnologías de la información y telecomunica-
empresarios mecanismos de implementación adecuada ciones en la cotidianidad del trabajo humano.
del trabajo remoto y el trabajo en casa.
La legislación y el reglamento parecieran aún
Dicho de otra manera: la reglamentación que ver- demasiado nostálgicos del modelo industrial del siglo
daderamente incentivara a los empleadores a migrar a XX que ya no es representativo de las relaciones labo-
escenarios de deslocalización laboral para favorecer la rales de la actualidad. Se debe avanzar en la apropiación
productividad y reactivación económica debía poner los de la tecnología y en la flexibilización de las formas de
reflectores en las autoridades del sistema —las ARL en trabajo.
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www.gestionhumana.com - Ed. Ed. 44-Junio 2022

TEMA CENTRAL

¿Cómo son los comportamientos

de los equipos

remotos e híbridos?
¿Cómo navegaremos estas aguas nuevas y turbulentas? Al recordar que
los humanos seguimos siendo humanos, con las mismas necesidades
psicológicas que siempre hemos tenido y con igual base comportamental
que crean las relaciones personales y laborales. Veamos qué requieren los
líderes y empleadores para satisfacer las necesidades en una nueva era.
POR: ANDREA GIRALDO
Head of People

A
Monstarlab Américas

unque parece que finalmente estamos saliendo de la parte más

crítica de la pandemia mundial de covid-19, el día a día nunca vol-
verá a ser el mismo. Aunque si bien aprendimos que no podemos
predecir el futuro y como todo puede cambiar de un momento a
otro, sabemos que la forma en que trabajamos ha cambiado para siempre
y, por ende, debemos adaptarnos. Y aunque puede ser aceptable regresar a
la oficina para varias industrias, ¿es realmente la opción ideal para sus em-
pleados y su organización?
 17

TEMA CENTRAL
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022
El año pasado se confirmó que el futuro del trabajo vas que los que no o más engaged que los que no. Esto
es híbrido. puede afectar la progresión de la carrera de algunos si se
comparte la ubicación con los individuos decisores de
Forbes reveló que el 73% de los trabajadores quie- promociones y compensación sobre aquellos que tra-
ren dividir su tiempo entre hogar y oficina y solo el 7% bajan de forma remota. Por esto, depende de los líderes
quiere volver a la oficina a tiempo completo. Esto sig- garantizar que todos obtengan la misma experiencia y
nifica que la mayoría de las organizaciones necesitarán oportunidad, dondequiera que estén.
políticas implementadas para apoyar trabajo remoto.
Así como los epidemiólogos han creado más de
Esta reflexión lo ayudará a comprender lo que sus una vacuna, la ciencia del comportamiento brinda
empleados quieren y por qué lo quieren, los desafíos soluciones a los nuevos desafíos del trabajo híbrido.
que un modelo híbrido presenta y sus estrategias para Las nuevas evaluaciones psicométricas como “Clifton
abordarlos y cómo comportamentalmente manejar el strenghtsfinder” logran combinar tecnología, psicología
cambio o la continuidad de un trabajo híbrido. y datos para ofrecer a las organizaciones una medida
objetiva de cómo las personas y los equipos responden
A la hora de contratar, los equipos híbridos presen- al cambio y cómo les está yendo realmente en el nuevo
tan un mundo de oportunidades. Empresas que pueden entorno de trabajo híbrido. Por ejemplo, una evaluación
contratar el talento más allá de las ubicaciones geográfi- de perfil de personalidad de equipo compuesto puede
cas rígidas puede atraer candidatos de diversos orígenes ser un superpoder para los gerentes de equipos remo-
—esto también tiene un impacto financiero—. McKinsey tos, mientras que las recomendaciones proporcionadas
ha demostrado que hay una fuerte correlación entre por una evaluación de indicador de rasgo de alto poten-
equipos diversos y rentabilidad líder en la industria. cial pueden dar forma a estrategias para trabajar con
Gartner resumió por qué las empresas eligen adoptar un éxito. De manera crucial, la psicometría puede ayudar
enfoque remoto híbrido, señalando que “en el corazón a las organizaciones a predecir cómo responderán las
de un modelo híbrido de fuerza del trabajo son las ideas personas al trabajo híbrido, señalando posibles fallas en
de propiedad y confianza, que ayuda a las organizacio- la comunicación y desafíos interpersonales antes de que
nes a romper creencias arraigadas y mi­tos potenciales afecten negativamente los resultados del proyecto.
acerca de dónde y cómo se hace el trabajo de manera
más efectiva”. Hacer seguimiento de la información puede ser un
desafío para que los miembros del equipo ubicados en
¿Cuál es el principal comportamiento positivo de el mismo lugar tengan una ventaja sobre sus contra-
un equipo híbrido? En una palabra: productividad. En partes remotas, por lo cual es básico tener mapeado
un equipo híbrido, confías en individuos para determi- varios procesos. Una de las lecciones más importantes
nar dónde trabajan mejor, y el retorno, obtienes su mejor para gestionar equipos remotos híbridos es estandarizar
trabajo y disposición. Eso vale mucho cuando el emplea- procesos presenciales y remotos para asegurarse que la
do promedio pierde 581 horas al año por distracción o información siempre sea transmitida con éxito a todos.
alrededor del 28 por ciento de las horas trabajadas. Eso incluye asegurarse de que cada reunión tenga una
Para algunos, la distracción es el zumbido constante del agenda que se comparte de antemano y que todo lo crí-
espacio abierto de oficina. Para otros, es esa pila de ropa tico esté escrito y compartido. Muchas plataformas de
que necesitan para doblar ahora mismo. Al permitir que videoconferencia ahora ofrecen grabación, que pueden
las personas elijan la situación de menos distracción aumentar aún más visibilidad y acceso a la información
para ellos, podemos esencialmente ganar millones en de su organización y así permitir atención focalizada sin
productividad y engagement. tener que escribir todo el tiempo.

¿Cuál es la principal crítica a los equipos remotos Como líder, ¿cómo puedo manejar mejor la transi-
híbridos? Cuando solo algunas personas pueden tra- ción? En general, cuanto más disperso geográficamente
bajar de forma remota, cualquier desigualdad existente esté el equipo, menos eficaz será el liderazgo y más reta-
se afianza aún más. Ya sea que tengamos un padre con dor será conectar con los equipos. Muchos líderes ahora
niños pequeños, a alguien que vive con tres compañeros necesitarán aparecer de manera diferente cuando inte-
de casa, o algo incluso más crucial llamado “sesgo de ractúen con algunos empleados cara a cara y otros vir-
proximidad”. Este es la suposición equivocada de que tualmente. Al definir y adoptar nuevos comportamien-
las personas que vienen a la oficina son más producti- tos que sean observables para todos, y al hacer espacio
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www.gestionhumana.com - Ed. Ed. 44-Junio 2022

TEMA CENTRAL
deliberadamente para que los empleados virtuales par- sa. Un enfoque sencillo y efectivo es dejar libre una par-
ticipen en interacciones informales, los líderes pueden te de la agenda de la reunión, como un momento para
facilitar la cohesión social y el fomento de la confianza que los empleados discu­tan cualquier tema y que este
en sus equipos que es la clave del trabajo híbrido y re- sea respetado y fomentado. Los líderes también pueden
moto. establecer una política de puertas abiertas y celebrar
“charlas informales” virtuales, sin ningún tipo de conte-
Pero hay otra clave: generar inspiración. Hay una nido estructurado, para crear un foro para interacciones
razón por la cual los comandantes militares recorren las menos formales. El objetivo es que los empleados, aque-
tropas en lugar de enviar correos electrónicos desde el llos que trabajan de forma remota y en persona, sientan
cuartel general: el liderazgo jerárquico prospera en per- que tienen acceso a los líderes y al tipo de interacciones
sona. informales que ocurren en el camino al almuerzo en la
oficina.
Pero cuando la fuerza laboral es virtual híbrida,
los líderes deben depender menos de las formas de El seguimiento de cómo los roles se ven afectados
liderazgo jerárquico y más inspiradoras. Los emplea- por el regreso a la oficina o el trabajo híbrido a largo pla-
dos dispersos que trabajan de forma remota requieren zo será esencial en el futuro. Es importante asegurarse
nuevos comportamientos de liderazgo para compensar de que sus empleados vean un beneficio neto positivo
las señales socioemocionales reducidas características del trabajo híbrido y no solo los negativos. Como reveló
de los canales digitales. Para esto, es clave cultivar inte- la pandemia, el bienestar es más que la salud física. El
racciones informales. Las interacciones informales y los estrés financiero, el aislamiento social y la desconexión
encuentros no planificados fomentan la polinización de la propia comunidad afectan nuestra capacidad de
cruzada inesperada de ideas, el intercambio de conoci- vivir vidas felices y productivas.
mientos tácitos, que son esenciales para organizaciones
sanas e innovadoras. Hay cinco elementos de bienestar que contribu-
yen a una vida próspera: bienestar profesional, social,
Las interacciones informales brindan un punto financiero, comunitario y físico. En comparación con
de partida para las relaciones colegiadas en las que las los empleados que tienen un alto compromiso, pero
personas colaboran en áreas de interés compartido, lo un bajo bienestar, aquellos que están comprometidos y
que une los silos organizacionales y fortalece las redes tienen un alto bienestar en al menos cuatro de los cin-
sociales y la confianza compartida dentro de su empre- co elementos, tienen un 30% más de probabilidades de
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TEMA CENTRAL
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no perder ningún día de trabajo debido a problemas de dad y mejorar la conexión con la misión o propósito de
salud en un mes determinado. También pierden un 70% la organización crea compañeros de trabajo comprome-
menos de días de trabajo debido a problemas de salud tidos con un trabajo de calidad y un bienestar laboral.
en el transcurso de un año. Además, los empleados
comprometidos y con un alto nivel de bienestar son: Cuando los equipos tienen estos cinco factores de
resiliencia tienen un 31% más de probabilidades que
 27% más probable de reportar un desempeño el promedio de decir que siempre pueden recuperar-
excelente en su rol. se de una enfermedad o dificultad, tres veces más de
probabilidades que el promedio de estar totalmente de
 45% más probable de reportar altos niveles de acuerdo en que su organización tiene las herramientas
adaptabilidad en presencia de cambios. y procesos adecuados para responder rápidamente a las
necesidades del negocio, y 2,5 veces más probabilida-
 37% más propensos a informar que siempre des que el promedio de estar totalmente de acuerdo en
se está recuperando por completo después de que su organización tiene la mentalidad adecuada para
una enfermedad, lesión o dificultad. responder rápidamente a las necesidades del negocio
(Gallup, marzo 2022).
 
59% menos probable de buscar trabajo en
una organización diferente en los próximos 12 ¿Cómo navegaremos estas aguas nuevas y turbu-
meses (Gallup, marzo 2022). lentas? Al recordar que los humanos seguimos siendo
humanos, con las mismas necesidades psicológicas que
Además, los elementos de participación específi- siempre hemos tenido y con igual base comportamental
cos pueden crear una mayor resiliencia y compromiso que crean las relaciones personales y laborales. Descu-
a la vez. Estos comportamientos diferencian mejor las brir cómo los líderes y empleadores pueden satisfacer
culturas de empresas resistentes y flexibles ante el cam- esas necesidades en una nueva era requerirá una men-
bio que otras durante tiempos de interrupción. Manejar talidad experimental, una apertura al cambio y un enfo-
expectativas claras (repetirlas o redefinirlas), proveer que agudo en los impulsores fundamentales del desem-
los materiales y equipos adecuados para la nueva reali- peño humano.
 No solo la baja productividad
puede acabar con una empresa.
La alta mal gestionada también.

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Employer branding
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022
¿Cómo generar
una estrategia de
‘employer branding’?
El término de marca empleadora fue introducido en los años 90,
en una investigación académica de Simon Barrow, director ejecutivo de People Business
y Tim Amber, miembro senior del London Business School.
En su investigación, concluyeron sobre la importancia de entender la marca empleadora
como el paquete de beneficios funcionales, económi­cos y psicológicos
proporcionados por el empleo e identificados por la empresa empleadora.

ENTREVISTA PARA EL PORTAL LEGIS GESTIONHUMANA.COM

22
E
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

Employer branding
n Legis GestiónHumana.com hablamos con
Andrea Giraldo Tabares, Global Senior Ma-
nager de marca empleadora, compromiso del
empleado y diversidad para DHL Global.

LEGIS GESTIONHUMANA:
¿Cuáles son los beneficios
de tener una estrategia de marca
empleadora?
Andrea Giraldo Tabares: primero debemos tener
en cuenta que es una forma de mercadear la marca
con el enfoque humano y de las personas. Así como el
departamento de producto, ventas y mercadeo se centra
el resalta lo mejor de lo que ofrecemos como empresa,
lo mismo sucede con la compañía para mostrar el lugar
para trabajar que es.

En la estrategia de marca empleadora, estamos

llamando la atención de futuros empleados. Es la for-
ma en la que le mostramos a los candidatos por qué es
una empresa interesante para trabajar y a los empleados
transmitir el orgullo de hacer parte de esta compañía.
Desde demostrar crecimiento, los beneficios al trabajar
allí y transmitir la cultura organizacional de la com­
pañía.

El beneficio más claro es que las personas van a

ingresar a la empresa con la expectativa correcta de lo
que les espera, van a entrar a la compañía enamoradas.
La estrategia de marca empleadora no solo es impor-
tante porque queremos reclutar el mejor talento, sino
porque permite a aquellos que no hacen parte de la
compañía saber quiénes somos y si realmente encaja-
rían con la organización.

L. GH: ¿Cuáles son las buenas

prácticas
del ‘employer branding’?
A. G. T.: el manejo de las redes sociales como si la
experiencia del empleado fuese un producto. La cone-
xión del contenido de negocio con la cultura de la orga-
nización, y permite mostrar quiénes son las personas
que están detrás de ello. Las redes sociales nos dan la
oportunidad de contar historias y de llegar a todos
aquellos que a lo mejor no alcanzamos a llegar con
inversión en pauta. Las redes sociales nos dan la ventaja
de conectar con contenido genuino, que es real, que nos
puede suceder a ti o a mí.
 23

Employer branding
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022
También nos permite conectar el contenido del
negocio con el contenido de cultura. Es decir, cuando
mostramos los productos o servicios que vendemos,
pero le damos una cara visible a quienes hacen posible
que se pueda lograr. Y es una ventaja, porque creíamos
que las redes sociales solo servían para vender pro­
ductos.

Lo negativo es que no todas las redes son para

todas la marcas ni para todas las estrategias de marca
empleadora. Aquí digo negativo, porque se puede per-
der alcance. Es muy importante entender dónde está la
audiencia, a qué generación pertenecen y qué es lo que
más consumen.

Es importante entender que la red social por natu-

raleza, es obviamente Linkedin porque tiene el perfil de
profesionales en búsqueda de empleo, conexión y desa-
rrollo laboral.

Una de las prácticas que más ha ganado relevancia

es Employee Advocacy, que revela cómo el empleado se
siente orgulloso del lugar en el que trabaja y entra en
la conversación de la compañía y la menciona. Es decir,
cuando el colaborador postea fotografías de algo que le
gusta, de un ascenso que obtuvo, de un evento en el que
representó a la compañía.

L. GH: ¿Cómo está evolucionando

la marca empleadora
con el paso de los años?

A. G. T.: tras la pandemia, la importancia de la mar-

ca empleadora aumentó. Las historias han cambiado.
Antes, el contenido estaba dado hacia la remuneración.
Ahora, se enfoca más hacia el bienestar, el estilo de lide-
razgo, beneficios para sí mismos y sus familias.

En los años 90 la comunicación estaba mayormen-

te enfocada en mostrar que las empresas eran grandes
compañías y sus empleados eran afortunados al trabajar
allí. Una década más tarde, en los años 2000, la comuni-
cación se enfocaba en invitar a las personas a postularse
si los candidatos consideraban que tenían el potencial
para hacerlo. Hacia el 2010, la comunicación empezó a
centrarse hacia las personas y cómo la compañía se pre-
ocupaba por ellas invitándolas a postularse y hablando
de diversidad. Ahora, a partir del 2020 los mensajes se
centran en el propósito de la compañía y cómo esta pue-
de proporcionar un desarrollo para los colaboradores.
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www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

Employer branding
Se habla de entorno laboral, de sostenibilidad, diversi-
dad, inclusión, trabajo remoto.
Las personas necesitan más mensajes hones-
tos, más conexión e información más genuina que les
permi­ta conectar. Una de las prácticas que más
ha ganado relevancia es
Employee Advocacy, que revela
cómo el empleado se siente
L. GH: ¿Cuáles son las estrategias
o tendencias que se están orgulloso del lugar
dando en el desarrollo en el que trabaja
de marca empleadora? y entra en la conversación
de la compañía y la menciona
A. G. T.: la dinámica sí está cambiando, la conexión
entre los equipos de recursos humanos, ventas y mer-
cadeo es más alta. Antes existía la creencia que las redes
sociales solo podían manejarlas desde mercadeo, aho-
ra recursos humanos comparten la administración de
esto. Significa, que puede revisar y entender la dinámica
de las lecturas, de los mensajes y conectar la dinámica
de las estrategias. Los mensajes deben estar siempre confianza en la audiencia, y esto permite que la repu­
conectados y hacerlos relevantes. tación aumente.
Las certificaciones externas y los ratings son muy Por último, contar historias tiene una relevancia
importantes, porque confirman aquello que estamos muy grande. Conectar con la cultura de la empresa y
comunicando. Cuando un ente externo evalúa y da fe demostrar que es un lugar inclusivo y diverso tiene una
de lo que se está transmitiendo, genera un alto grado de importancia muy alta.
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sesgos inconscientes

Luchar por los

estereotipos y los
sesgos inconscientes:
un reto en los procesos
de recursos humanos
Como seres humanos, estamos constantemente sesgados. Bien sea por los juicios
que emitimos hacia los demás, gracias a nuestras creencias, valores o circunstancias
en las que nos veamos expuestos. Para los departamentos de recursos humanos,
es de gran importancia trabajar en la formación para combatir estas barreras
que se pueden generar y de paso perturbar el entorno laboral.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

 27
L

sesgos inconscientes
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022
os sesgos inconscientes influyen mucho en los len presentarse de formas diferentes, algunos vienen al
entornos de trabajo, en repetidas ocasiones se juzgar las apariencias, otros de nociones preconcebidas
ven desde la forma en la que interactuamos en y otros de falacias lógicas.
nuestra vida personal y, por supuesto permean
las dinámicas laborales y los entornos empresariales. A pesar de convertirse en un instrumento que el ser
humano usa como algo necesario para la supervivencia,
Estos sesgos pueden notarse dentro de las empre- los sesgos logran crear impresiones con respecto a per-
sas en distintos equipos y áreas. En ventas para cerrar sonas o situaciones, que en algunas ocasiones no son
negocios y escoger clientes, en mercadeo al perfilar ciertas, pero sí marcan comportamientos que pueden
mensajes y crear los arquetipos de los clientes, en los tornarse en hechos de discriminación.
departamentos de compras al escoger los proveedores
y por supuesto, en los equipos de recursos humanos Conocer cuáles son los principales sesgos y cómo
al momento de escoger el talento, entre otros miles de pueden verse manifestados en las compañías, logrará
escenarios. abrir el panorama y trabajar desde la perspectiva de las
empresas.
Estos estereotipos que han sido aprendidos a lo
largo del tiempo y que hacen parte de nuestro subcons- A continuación, presentamos algunos estereotipos
ciente, influencian lo que pensamos y sentimos. más comunes que pueden identificarse y empezarse a tra-
bajar dentro de los programas de inclusión y formación:
En las compañías se ha venido cambiando la estra-
tegia sobre la generación de culturas organizacionales a) Sesgo del nombre:
incluyentes que les permi­tan a los equipos de trabajo
entregar resultados válidos y concluyentes con el apoyo Se ve reflejado cuando se generan juicios depen-
de equipos diversos. En la inclusión y la diversidad se diendo del nombre de pila o profesional que tenga la
encuentra la riqueza de las ideas, las acciones creativas, persona. Encasillarla en alguna profesión, posición
innovadoras y globales. Consolidar equipos multina- social, demográfica o intelectual por sus nombres y ape-
cionales e incluso regionales permite que las empresas llidos.
tengan una mayor relevancia y sean atractivas como
empleador. Este sesgo suele ser visto durante los procesos de
contratación, ya que el reclutador puede caer en el este-
Actualmente, existe una lucha por generar culturas reotipo y ofrecer entrevistas solo a aquellos talentos que
inclusivas, diversas y equitativas para contribuir con los tengan nombres anglosajones, por ejemplo.
objetivos de desarrollo sostenible dictados por la ONU
para el 2030, en donde temas como la igualdad de géne- En los procesos de selección pueden eliminarse los
ro y el trabajo decente y crecimiento económi­co, son datos personales del candidato y que llegue para el pri-
ejes esenciales por lograr en las empresas. mer filtro de contrataciones.

Por ejemplo, en Colombia existen normativas que b) Sesgo de la belleza:

regulan las prácticas de discriminación en contra del
empleado, en este caso particu­lar la Circu­lar 62, del 7 Cuando se refuerzan comentarios como “realmen-
de octubre del 2021 en donde el Ministerio de Trabajo te se ve como un gerente de ventas” estamos acudiendo
insta a los empleadores para que se abstengan de lle- a este estereotipo asociado con la belleza. Se vislumbra
var a cabo prácticas de discriminación en los procesos este sesgo cuando hay un trato favorable hacia las per-
de selección, ingreso y permanencia de los trabajadores sonas que se consideren “más atractivas”. Lo cual se ve
pues, de lo contrario, existirán investigaciones y sancio- al incurrir en la discriminación basada en la apariencia
nes por vulneración de los derechos laborales. física.

Todas estas acciones enfocadas en la generación de Un ejemplo de sesgo de belleza es aprobar un pro-
equipos con distintas percepciones del mundo, instan a yecto porque la persona que lo presenta puede transmi-
las empresas a iniciar con procesos de formación que tirse como profesional, debido a la forma cómo se ve o
permi­tan generar una cultura propensa a la inclusión, contratar una persona porque “se ve como vendedor de
es importante reconocer cómo estos estereotipos sue- automóviles”.
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www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

sesgos inconscientes

Algunas acciones que se pueden llevar a cabo para to de un sexo u otro. Este sesgo tiene lugar cuando se
combatir este sesgo, pueden ser que al momento de asocian ciertos estereotipos con diferentes géneros.
seleccionar se realicen llamadas telefónicas antes de Con el sesgo de género se ven afectadas dinámicas
programar la entrevista, conocer mejor al candidato de contratación y las relaciones en las empresas.
para no ser influidos por su apariencia. Para combatir el sesgo de género podrían realizar-
se acciones como, definir el perfil del candidato ideal
c) Sesgo de confirmación: con anticipación y evaluar todos los candidatos según
los estándares. También se pueden crear en la organiza-
Este estereotipo se ve principalmente cuando la ción objetivos relacionados con la diversidad, en donde
persona busca la información que confirme sus creen- se equilibre la brecha de género. Crear y apoyar recursos
cias o vivencias anteriores. Con ello, se limi­ta la búsque- para que las mujeres asuman roles de liderazgo.
da y se descarta todo aquello que pueda derrumbar la
creencia concebida. e) Sesgo de edad:
Este sesgo puede verse reflejado cuando una per-
sona tiene una idea para desarrollar un servicio, y busca Este estereotipo invita a la discriminación en fun-
conocidos que afirmen y validen la necesidad de lanzar ción de la edad. Asumir que en ciertas etapas de la vida
este mismo al mercado. se deben realizar funciones establecidas de acuerdo con
Para evitarlo, es importante usar recursos como los años.
investigaciones, encuestas y toda aquella herramienta En cuanto a los trabajadores mayores, la discrimi-
que permi­ta recolectar información de diversas fuentes nación viene dada cuando no se contratan perfiles bajo
y así conseguir equilibrio para la toma de decisión. argumentos como la sobrecalificación o la baja expe-
riencia con la tecnología. Sucede al contrario con los
d) Sesgo de género: perfiles más jóvenes, a quienes se les contrata por su
afinidad con la tecnología, por ejemplo.
Estos datan de los discursos reduccionistas que se Para evitar este sesgo de edad, es importante crear
daban en el siglo XIX, en donde se asocian las diferen- planes y programas de cultura que promuevan la cola-
cias biológicas entre los sexos masculino y femenino, en boración entre diferentes generaciones. De esta forma, se
donde se sexualizan las funciones y los roles. Es mayor- facilitará el trabajo entre trabajadores que se encuentran
mente conocido como sexismo, debido al favorecimien- en diferentes etapas de la vida personal y profesional.
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sesgos inconscientes
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f) El efecto halo: de cultura basados en inclusión y equidad afirman que
“con la inclusión de equipos diversos se percibe una
En la década de los 20, el psicólogo Edward Thor- sensación de aprendizaje continuo y trabajo producti-
ndike utilizó este término para referirse a la impresión vo”. En la encuesta realizada para este estudio, se afirma
general positiva que se tiene con respecto de una perso- que “de acuerdo con la percepción de los hombres, el
na debido a alguna cualidad o atributo que posea. avanzar en la equidad de género es un beneficio porque
En este caso, puede llevar a endiosar a la persona mejora el clima laboral de su equipo de trabajo (28,28%)
sin darnos cuenta, pues se está construyendo una ima- y les permite conocer y aprender sobre diferentes cul-
gen y repu­tación basados en información muy limi­tada. turas (19,77%). Mientras que, para las mujeres, perciben
Este efecto suele verse, por ejemplo, cuando en un que les beneficiaría principalmente porque aumenta su
proceso de contratación se asume que el candidato es felicidad y bienestar dentro de la organización (23,09%)
idóneo por estudiar en alguna institución educativa o y se sentirían más comprometidas con la organización
tener conexiones con alguna persona reconocida. Cuan- (22,52%)”
do se centra solo en un aspecto o atributo positivo, pue- Dentro de las principales inquietudes que se ven
de pasarse por alto algún comportamiento negativo que a menudo y no son consideradas como sesgos pueden
pueda afectar a la organización. entrar las preguntas:
El efecto halo puede evitarse diversificando los gru-
pos de entrevistas y generando espacios diferentes de ron-  Si tengo equipo de trabajo: ¿Qué tanto tengo en
das con los candidatos y líderes de la organización. cuenta su opinión antes de tomar decisiones
que afecten su vida-trabajo?, ¿Delego trabajo a
g) El efecto cuerno las personas que me llevan la idea?
 Cuando busco retroalimentación: ¿Pido la
Contrario a lo que refiere el efecto halo, este sesgo opinión de todos?, ¿Busco retroalimentación
hace que se tenga una impresión negativa de una perso- sobre mi estilo de liderazgo?
na en función a un atributo o experiencia.  Cuando busco incorporar talento: ¿Qué es lo
Cuando se da mucho valor a una sola interacción más importante a la hora de contratar a una
con alguien o a una sola de sus cualidades, puede gene- persona?
rar que se emi­tan juicios equívocos e injustos sobre su
personalidad. Finalmente, vale la pena preguntarse cómo los
Para evitar juzgar con el efecto cuerno, no se debe sesgos permean a cada individuo de la organización y
suponer. Concentrarse en investigar e ir un poco más cómo desde las empresas pueden generarse dinámicas
allá de las situaciones permitirá que conozcas más a la de formación que permi­tan combatirlos. Como todos
persona y no se emi­tan juicios parciales. los procesos de formación, siempre debe existir una
Según el estudio de sesgos 2021, realizado por una trazabilidad que les permi­ta a los colaboradores y a los
firma especializada en inclusión y diversidad, afirma que líderes preguntarse sobre los avances que esto tiene en
el valor que aportan los programas de fortalecimiento su estrategia y por supuesto en su desempeño.
30
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022

TENDENCIAS

UGPP y planes de compensación:

nuevos lineamientos
Con la Sentencia 25185 del ingreso base de cotización (IBC),
se reitera la necesidad de que la UGPP considere como válidos
los pactos de exclusión salarial sobre aquellos beneficios parte de la desalarización,
y que sean aportados por el empleador al tener estos la capacidad probatoria
de darle la connotación no salarial a los beneficios.
Cortesía Actualidad Laboral

E
l 9 de diciembre del 2021, el Consejo de Estado expidió la Sentencia
25185, la cual unificó las reglas de interpretación sobre el ingreso
base de cotización (IBC) que debe tenerse en cuenta para efectos
de la liquidación de los aportes al sistema de seguridad social. Para
tal efecto, integró el concepto de los pactos de desalarización dentro de la
fórmu­la de los esquemas de compensación de los trabajadores, entendien-
do estos como prueba idónea para determinar la naturaleza no salarial de
dichos beneficios; lo anterior siempre y cuando estos pagos no salariales no
retribuyan directamente el servicio prestado por el trabajador.
 31

TENDENCIAS
www.gestionhumana.com - Ed. 44-Junio 2022
Sin perjuicio de lo ante- su desempeño individual. Por
rior, y atendiendo al límite del ello, surge la necesidad de
establecido en el artícu­lo 30 de reconocer pactos expresos
la Ley 1393 del 2010, se reafir- que si bien no se establece que
ma que cualquier exceso sobre deban estar por escrito, a la luz
el 40% del total de la remune- de la jurisprudencia de la Cor-
ración estará suje­to a los apor- te Suprema de Justicia sí deben
tes al sistema de la seguridad cumplir con requisitos espe-
social. POR: CARLOS POR: ANA MARÍA ciales, entre esos (i) una expli-
SANDOVAL ARIAS
Con ocasión de la senten- Socio Gerente cación circunstancial del obje-
EY Latam Norte EY Colombia
cia, surge la necesidad para las tivo del pago; (ii) la razón por la
compañías de abrirse a inte- que se entrega; (iii) su finalidad
rrogantes para plantear y rede- u objetivo de cara a las funcio-
finir la composición de sus esquemas de remuneración nes asignadas al trabajador; (iv) su periodicidad o habi-
que se enfoquen a la retención del talento, a la construc- tualidad, situación que se reitera por parte del Consejo
ción de equipos de alto desempeño y la adaptabilidad de Estado para darle plena validez a los pactos, siempre
misma de los esquemas globales de trabajo que, sin que la esencia del pago no retribuya la prestación direc-
duda les permitirán trascender en el desarrollo de sus ta del servicio del trabajador.
negocios al integrar la necesidad de los trabajadores con Todo lo anterior nos lleva al entendimiento del
la innovación en tiempo real. concepto desalarización, que la sentencia ha traído a
colación.
¿Cómo llegamos a la desalarización?
¿Cómo darle aplicabilidad
El Consejo de Estado hace un análisis histórico del a la desalarización?
desarrollo de los beneficios no salariales, a partir del
concepto de desalarización, ya no como una disminu- El Consejo de Estado puntualizó los siguientes
ción intencional de las bases de aportes al sistema de parámetros para darle aplicabilidad al concepto de
seguridad social y prestaciones sociales, sino de cómo desalarización:
se entiende la desalarización desde la concepción de 1. El IBC de aportes al sistema de seguridad social
salario que trae el artícu­lo 127 del Código Sustantivo del se deberá calcu­lar sobre los factores considerados como
Trabajo. salario, en consonancia con el artícu­lo 127 del Código
La redacción original del artícu­lo 128 mencionaba Sustantivo del Trabajo.
la posibilidad de pago de bonos por mera liberalidad 2. Los conceptos que serán cubiertos bajo un pac-
y ocasionalidad, pero solo hasta la Ley 50 de 1990, se to de desalarización, no pueden exceder el límite previs-
abrió la posibilidad de reconocer beneficios o auxilios to en el artícu­lo 30 de la Ley 1393 del 2010, equivalente
de naturaleza no salarial a los trabajadores cuando las al 40% del total de la remuneración. La sentencia reite-
partes así lo pactan expresamente. Dentro del merca- ró que, para efectos del cálcu­lo de los aportes al siste-
do colombiano, usualmente beneficios como medicina ma de seguridad social, se deberán sumar los factores
prepagada, cobertura de gastos exequiales, bonos de ali- que constituyen salario y aquellos que no lo son, para
mentación y auxilios de movilidad, hacen parte de esta determinar un eventual exceso del límite del 40%, los
desalarización. A partir del covid-19, otros beneficios cuales serán suje­tos de dichos aportes. Por lo anterior,
como conectividad, pagos premium para la retención se concluye que el factor que se debe tener en cuenta
de talento, bonos a largo plazo, aprendizaje en línea, son para el cálcu­lo del exceso es el de remuneración y no de
algunos de los beneficios que se otorgan de manera adi- factores no salariales únicamente.
cional al colaborador. 3. El pacto de desalarización antes mencionado,
No cualquier pago que reciba el trabajador es sus- debe estar probado por cualquiera de los medios de
ceptible de ser pactado como no salarial, por lo que el prueba pertinentes, aclarando que si el ente fiscalizador
debate se debe focalizar en establecer si el pago retribu- (e. gr. UGPP) del pago de aportes al sistema de seguridad
ye directamente la actividad contratada por el emplea- social controvierte la naturaleza de los pagos no sala-
dor, caso en el cual siempre será salario, o si es un benefi- riales, será el empleador o aportante el responsable de
cio o auxilio que pretende generar bienestar económi­co demostrar la naturaleza de estos, caso en el cual los pac-
al trabajador o a su familia, pero que no está ligado a tos o evidencia escrita con el cumplimiento de los requi-
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TENDENCIAS
sitos mencionados por la Corte Suprema de Justicia, es empleador, en aportes al sistema de la protección social
el mecanismo idóneo. Es de reiterar que, en todo bene- y, en algunos casos, como alivios tributarios para los
ficio no salarial, lo fundamental es no buscar la retribu- trabajadores, como veremos a continuación.
ción del servicio prestado por el trabajador.
Bajo este entendimiento, la desalarización permite ¿Cómo visibilizar la desalarización
a los empleadores y trabajadores acordar el reconoci- en la práctica?
miento de beneficios como no salariales, los cuales en
efecto tendrán un alivio en la carga prestacional del Veamos los siguientes ejemplos:

1. Desalarización en salario ordinario:

El trabajador tiene una compensación mensual de $5.000.000 y las partes deciden flexibilizar el pago de la
nómina en un 30%.

Escenario actual Escenario 70/30

Total salario del mes $ 5.000.000 $ 3.500.000

Pagos no salariales $0 $ 1.500.000

Ingreso base de cotización, IBC

$ 5.000.000 $ 3.500.000
(salario + exceso del 40%)

Total a pagar Total a pagar Total a pagar Total a pagar

Subsistema seguridad social Ahorro total
por empleador trabajador empleador trabajador

Salud $0 $ 200.000 $0 $ 140.000 $ 60.000

Pensión $ 600.000 $ 200.000 $ 420.000 $ 140.000 $ 240.000

Fondo de solidaridad pensional $ 50.000 $0 $ 50.000

Riesgos profesionales $ 26.100 $ 18.270 $ 7.830

Caja de compensación $ 200.000 $ 140.000 $ 60.000

SENA $0 $0 $0

ICBF $0 $0 $0

Total seguridad social y para-

$ 826.100 $ 450.000 $ 578.270 $ 280.000 $ 417.830
fiscales

2. Desalarización en salario integral:

El trabajador tiene una compensación integral mensual de $20.000.000, las partes acuerdan flexibilizar el pago
de la nómina en un 30%.

Escenario actual Escenario 70/30

Total salario del mes $ 20.000.000 $ 14.000.000

Pagos no salariales $- $ 6.000.000

Ingreso base de cotización, IBC

$ 14.000.000 $ 9.800.000
(salario + exceso del 40%)
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TENDENCIAS
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Total a pagar Total a pagar Total a pagar Total a pagar
Subsistema seguridad social Ahorro total
empleador trabajador empleador trabajador

Salud $ 1.190.000 $ 560.000 $ 833.000 $ 392.000 $ 525.000

Pensión $ 1.680.000 $ 560.000 $ 1.176.000 $ 392.000 $ 672.000

Fondo de solidaridad pensional $ 140.000 $ 98.000 $ 42.000

Riesgos profesionales $ 73.080 $ 51.156 $ 21.924

Caja de compensación $ 560.000 $ 392.000 $ 168.000

SENA $ 280.000 $ 196.000 $ 84.000

ICBF $ 420.000 $ 294.000 $ 126.000

Total seguridad social y para-

$ 4.203.080 $ 1.260.000 $ 2.942.156 $ 882.000 $ 1.638.924
fiscales

Es muy importante asegurarse de que el valor del al sistema de seguridad social y retención en la fuente.
salario bajo el nuevo esquema cumpla con los requi- Pagos como salud y educación a la generalidad de los
sitos del salario integral, o este se convertiría en ordi- trabajadores, pagos a terceros por alimentación, inver-
nario con todas las implicaciones que tiene (aportes al siones dirigidas a educación inicial.
sistema de seguridad social al 100% se deben realizar
pagos de prestaciones sociales y horas extras al trabaja- De cara a la UGPP
dor, etc.).
A la luz de los procesos de fiscalización que ha
Conceptos que pueden ser desalarizados adelantado la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscal
desde la perspectiva del empleador: (UGPP), se han podido identificar dos posiciones sobre
su interpretación de cómo determinar la base de aportes
Beneficios no salariales: auxilios, bonificaciones, al sistema de seguridad social:
primas, ayudas o apoyos económi­cos. Estos beneficios
no son base de prestaciones sociales, aportes parafisca- 1. Total remunerado: en función de establecer el
les y en seguridad social solo la parte que exceda el 40% exceso del 40% que llevaría al pago de aportes al siste-
de la remuneración. ma de seguridad social, se toma en cuenta como remu-
neración los pagos salariales más pagos no salariales,
Herramientas de trabajo: las herramientas de tra- permisos y licencias remuneradas.
bajo y los pagos realizados al trabajador para desem-
peñar a cabalidad sus funciones como capacitaciones, 2. Total devengado: en función de establecer
compu­ tadores portátiles, viáticos ocasionales, gastos la base para determinar la exoneración de aportes, se
de representación, vehícu­los corporativos en temas de toman en cuenta los pagos salariales, no salariales, per-
venta son gastos y no tienen efectos en la liquidación misos y licencias remuneradas y, vacaciones en dinero
de seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones y disfrutadas.
sociales.
Con la sentencia obje­to de análisis, se reitera la
Conceptos que pueden ser desalarizados necesidad de que la UGPP considere como válidos los
desde la perspectiva del trabajador: pactos de exclusión salarial sobre aquellos beneficios
parte de la desalarización, y que sean aportados por
El principal beneficio generado para el trabaja- el empleador al tener estos la capacidad probatoria de
dor será la disminución en bases de cálcu­lo de aportes darle la connotación no salarial a los beneficios.
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