Planificación del mantenimiento

Área Ingeniería en Mantenimiento

Mecánica Carrera
Académica Industrial
Gestión del
Asignatura Mantenimiento Código GEGM01 Sección
automotriz
Determina las necesidades de mantenimiento, de acuerdo con las
actividades de diagnóstico, reparación y mantención de vehículos
Aprendizaje
de una flota de transporte, a partir de una evaluación de
Esperado
criticidad, informes de análisis de fallas y pautas de intervención
propias de los vehículos

Nombre
Estudiante: Nombre Apellido Paterno Apellido Materno
RUT: Semestre:

Dibujo representativo de la unidad o temática.

Fuente: (Arata Andreani, 2009)

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1. Análisis de las necesidades de Mantenimiento.

Según el autor Adolfo Arata: “El concepto actual de gestión de mantenimiento NO
está enfocado a la reparación de un equipo en el menor tiempo posible, sino más
bien a mantener los equipos en operación en los niveles especificados. En
consecuencia, el buen mantenimiento tiene como prioridad “prevenir fallas”, de
modo que se reduzcan las detenciones imprevistas en los equipos.” (Arata Andreani,
2009)
Por lo tanto, el mantenimiento no sólo es ingeniería, sino también, es o debe ser
cultura de la conservación. El verbo mantener deriva del latín “tener al cuidado”,
con sentido de prevención y no corrección. Se dice que es como tener al cuidado un
niño; en general, tener al cuidado algo de valor que puede estar sujeto a desgaste.
Es decir, estar expuesto a los peligros por quien le corresponde el respectivo
cuidado
Como el mantenimiento busca dar prioridad a “prevenir fallas”, se pueden definir las
políticas de mantención más utilizadas en la actualidad:
 Política correctiva: Comprende la sustitución de elemento por falla.
 Política preventiva: Consiste en la sustitución de elementos antes que
fallen.
 Políticas predictivas: Corresponde a la sustitución de elementos tras algún
síntoma que por cierto debe ser medible.
1.1. Diferenciación de las necesidades entre mantenimiento correctivo y
preventivo.
Una manera de ir diferenciando las distintas políticas hay es entender que “el
mantenimiento correctivo es aleatorio”, en términos simples, no se puede depositar
la confianza en que los equipos no fallarán. Otra manera de comprender esta
política es que al ser “aleatorio” se torna un tanto complejo poder planificarlo, y se
vuelve muchas veces una emergencia que debe atenderse con urgencia dejando
poco margen de tiempo para asignar recursos de manera eficiente, y en la mayoría
de los casos el costo de la reparación se vuelve alto.
Fig. 1 Falla es sistema de extracción de fuel oil (diesel crudo)

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Fuente: (Nación, 2022)

Una forma de ir evaluando y/o analizando las necesidades de mantenimiento es
estudiar la tasa de fallas que tienen los equipos, la condición de fuera de servicio y
por cuanto tiempo han estado detenidos por reparaciones correctivas, de esta
manera podemos ir estudiando la confiabilidad de las máquinas, equipos y sistemas
que conforman el proceso productivo o la entrega de un servicio de esta forma se
va logrando hacer gestión para tomar decisiones sobre el mantenimiento correctivo.
La figura 1, muestra una falla que sin duda cusa un impacto medioambiental
irreversible, por lo tanto, el ingeniero o especialista debe analizar, por ejemplo:
 Las últimas intervenciones del sistema y si se dejó registro.
 ¿Qué trabajos se efectuaron?
 ¿Qué repuestos se cambiaron?
 ¿Qué tareas quedan pendientes por hacer?
De esta manera se va logrando definir las necesidades de mantenimiento que
existen en una instalación productiva o de servicios que deben atenderse de manera
urgente o que se deben planificar de manera adecuada.
Otra necesidad de mantenimiento que debe analizarse es la política preventiva que
debe alinearse con el plan de operaciones de la empresa o compañía.
El Mantenimiento preventivo consiste en la sustitución de elementos antes que se
genere la falla.
En este punto hay que analizar dos acciones:
 Prevenir las fallas: lo cual implica concentrarse en las actividades de
mantención que están controladas por el tiempo, por lo que dicta el fabricante o
el proveedor. Por ejemplo, la limpieza, lubricación, recambios programados.
 Detectar las fallas: tiene que ver con realizar inspecciones periódicas a los
equipos e instalaciones de tal manera de ir controlando el nivel de condición de
los equipos, Por ejemplo, servicios preventivos ejecutados en función de la

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condición operativa del equipo (reparación de defectos, por desgaste, calidad

superficial, etc.).
En este análisis también de deben hacer preguntas tales como:
 ¿Se están respetando las pautas de mantenimiento que sugiere el fabricante a la
hora de efectuar la lubricación por ejemplo?
 ¿Qué información se está registrando de las inspecciones periódicas?
 ¿Existe la instrumentación adecuada que permita sacar conclusiones sobre las
variables que se pueden medir en una inspección rutinaria?

1.2. Priorización de las necesidades de mantenimiento

Una manera de ir priorizando los requerimientos de mantención es establecer un
plan de trabajo a partir de ciertas herramientas de gestión que permitan entregar
una guía sobre los equipos a intervenir, las tareas y/o trabajos que se deben
atender prontamente.

1.2.1. Herramientas propuestas para la priorización del mantenimiento

Saber tomar las decisiones correctas y en el momento apropiado ayudará sin duda
mejorar la gestión del mantenimiento. La simple decisión de diseñar un plan de
compras de un componente crítico de un sistema generará un impacto en la
disponibilidad del equipo.
A continuación, se presenta una técnica que ayudará a generar una directriz para
saber por dónde comenzar a efectuar las tareas de mantenimiento, estas
herramientas son:
 Jerarquización de Máquinas
 Matriz de Eisenhower para la toma de desiciones
1.2.2. Jerarquización de Equipos
A la hora de evaluar el concepto de criticidad hay que tener presente siempre las
consecuencias que trae la detención no programada del equipo por un fallo
inesperado asociado a mantenimiento o por una incorrecta planificación del
programa de producción.
Esta condición de fuera de servicio traerá como consecuencias que afectan a:
 Las personas.
 La producción.
 Los costos de reparación.

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Teniendo claridad sobre lo anterior se puede establecer un ordenamiento o

jerarquización de la criticidad. Para tal efecto es preciso saber que la criticidad está
asociada a la siguiente relación:
Criticidad = frecuencia x consecuencia.
Donde la frecuencia está asociada al número de fallas que presenta el equipo o
sistema que está siendo evaluado en un periodo de tiempo y la consecuencia está
tiene que ver con el impacto en los costos por pérdidas de producción, costos de
reparación en seguridad y medio ambientales respectivamente.

Fig.2 Matriz de criticidad de una detención no planificada de un equipo.

Fuente: (TRACTIAN, 2021)

1.2.3. Matriz de Eisenhower para la toma de decisiones

En el proceso de mantención existe un sinfín de tareas que si no son abordadas de
manera correcta desembocan en estrés, conflictos internos y desorden en la
planificación de la mantención.

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La matriz de Eisenhower es una herramienta de gestión del tiempo que ayuda a

priorizar tareas basándose en su importancia y urgencia. Se divide en cuatro
cuadrantes, y cada tarea se clasifica en función de estos dos criterios. Aquí está la
matriz de Eisenhower aplicada a un caso de mantenimiento:

Fig. 3 Matriz de Eisenhower para la toma de decisiones en la ejecución de tareas

Fuente: (Educativa, 2022)

Ejemplo: “Aplicación de la matriz de Eisenhower para el mantenimiento en

minería subterránea”

El Líder de Reparaciones de una faena minera comienza su turno como es habitual a

las 08:00, a las 8:30 recibe un llamado de un proveedor qué le pregunta por una
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orden de compra pendiente de 2 tambores de aceite hidráulico adquiridos hace 3

días, paralelo a ello recibe un llamado por radio de un mantenedor para informar
que el líder de cuadrilla aún no se presenta a su lugar de trabajo para dar las
instrucciones del turno.
El encargado de compras le solicita un informe sobre el inventario de neumáticos y
aceite lubricante de motor porque se han generado unas diferencias de inventario
que están pendientes de justificar por un monto total de $115.000.000.-, luego de
aquello entra a una reunión con el Líder de Perforación para evaluar la fortificación
de 1 km de túnel y ver cuántas máquinas están disponibles para tal efecto.
Al medio día recibe un llamado de un especialista hidráulico y le informa que un
cargador LHD (equipo de carga, acarreo y descarga) presenta una falla en el
vástago del sistema de levante del balde. Una vez que el Líder de Reparaciones
retorno a su oficina el Gerente de Mantención Mina le solicita un análisis sobre los
mantenimientos preventivos no ejecutados de los últimos 2 meses, y evaluar
técnicamente un proyecto de fabricación y cambio de estaciones de trabajo para el
personal administrativo.
Como se ve en el ejemplo existen una multiplicidad de tareas que deben ser
atendidas que si no son atendidas de manera correcta se entorpece la buena
gestión del mantenimiento.
Entonces, a partir de los datos que se entregan en el ejemplo, la Matriz de
Eisenhower se aplica de la siguiente forma:
Fig. 4 Resultado Matriz Eisenhower para el ejemplo mantenimiento minería
subterránea

URGENTE NO URGENTE

Cuadrante 1

 Reparación urgente del Cuadrante 2

cargador LHD.
 Investigar qué pasó con el  Preparación de informe de
IMPORTANTE Mantenimiento al Gerente.
líder de cuadrilla.
 Realizar informe sobre  Envío de orden de compra a
diferencia de inventario de proveedor
lubricantes y neumáticos.

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Cuadrante 3
 Responder a solicitud en
reunión con el Líder de Cuadrante 4
Perforación.  Evaluar técnicamente un
NO  Lidiar con llamadas proyecto de fabricación y
IMPORTANTE telefónicas o correos cambio de estaciones de
electrónicos que no están trabajo para el personal
relacionados con administrativo.
problemas críticos de
mantenimiento.

Interpretación
Cuadrante 1. Tareas Importantes y Urgentes
Estas son las tareas críticas que deben abordarse de inmediato para evitar
problemas graves o pérdidas importantes en la producción o funcionamiento de los
equipos industriales. En este cuadrante se incluyen situaciones de emergencia,
averías inesperadas o cualquier problema que afecte directamente la seguridad o el
rendimiento de la maquinaria.

Cuadrante 2. Tareas Importantes, pero No Urgentes

Aquí se encuentran las tareas que son cruciales para el buen funcionamiento y
mantenimiento de los equipos industriales, pero que no requieren una acción
inmediata. Estas tareas deben programarse y llevarse a cabo de manera planificada
para evitar que se conviertan en problemas urgentes en el futuro.
Cuadrante 3. Tareas No Importantes pero Urgentes
Estas son las tareas que surgen con urgencia, pero no contribuyen
significativamente al mantenimiento y la productividad industrial. En muchos casos,
pueden ser distracciones que consumen tiempo y recursos valiosos.
Cuadrante 4. Tareas No Importantes y No Urgentes
Estas son tareas que no tienen un impacto significativo en el mantenimiento o
funcionamiento industrial y, además, no requieren atención inmediata. En general,
deben evitarse o realizarse en momentos libres después de completar las tareas
más importantes.
Por lo tanto, lo primero que se debe abordar es:
 La pronta reparación del cargador LHD,
 Investigar la diferencia de inventario por $115.000.000.
 Localizar al líder de cuadrilla.

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Fig. 5 Cargador LHD minería subterránea

Fig. 6 Vástago doblado en sistema de levante equipo LHD

1.2.4. Diagrama de Pareto

Otra manera de ir ordenando las prioridades de mantenimiento es usar el diagrama
de Pareto, cuya definición establece en forma ordenada el grado de importancia que
tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en
consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores.
El postulado semana que “aproximadamente el 80% de un valor o de un costo
se debe al 20% de los elementos causantes de este”

Aspectos importantes para tener en cuenta:

 Centra su atención en el concepto de pocos vitales contra los muchos
triviales.
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 Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte

más grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos
son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.
Ejemplos para entender el concepto:
 El 80% de las entradas por ventas de una compañía se deben al 20% de sus
clientes.
 En el caso de los eventos de fallas en activos físicos, el principio se lee de la
siguiente forma: “Existe el veinte por ciento de los equipos que provoca el
ochenta por ciento del tiempo total de detenciones producto de eventos de
falla”.

2. Planificación de recursos en función de los requerimientos de

mantenimiento.
Un plan de trabajo bien elaborado que pueda atender de las necesidades de
mantenimiento siempre dará los resultados esperados en términos financieros y de
disponibilidad si se logra involucrar a todo el personal en las distintas tareas
operativas y de gestión.
2.1. Estructura del Plan de Mantenimiento.
Un plan de mantención debe poseer tres pilares fundamentales:
Pilares Estratégicos
Se usa el término “pilar” porque se entiende que es el término que le da sustento al
plan de mantención, esto implica:
 Reuniones de trabajo con gerentes, jefes, planificadores a elaborar el plan
maestro de mantención.
 Definición de procedimientos, técnicas y métodos.
 Evaluación de compras de instrumentación, contratación y/o despido de
personal.
 Análisis del presupuesto anual de mantención.
Pilares Operativos
En los pilares operativos se toman decisiones a niveles centrados en las tareas
propias de planificación de tareas tales como:
 Planificación de la mantención. Este punto es vital, ya que se definen
aspectos relacionados con criticidad de equipos, análisis de las pautas de
mantención de los fabricantes, definición de tareas y ordenamiento de los
recursos, reuniones con proveedores entre otras actividades.
 Programación de la parada general de planta PGP, es decir definir en qué
periodo de tiempo se efectuará la detención la planta, o en su efecto qué
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sectores de la planta se detendrán, por cuanto tiempo, que tipos de

mantención deben recibir los equipos e instalaciones, etc.
 Ejecución de tarea programadas y/o pendientes.
 Análisis de indicadores de desempeño para tomar decisiones sobre el
personal de mantenimiento y sobre máquinas, equipos e instalaciones.
Pilares de Apoyo
En este apartado del plan de mantención se incorporan aspectos que vienen a
brindar un sostenimiento permanente para la buena gestión del plan, en ese sentido
es pertinente tener en cuenta:
 Uso de softwares asociados a la gestión de la mantención, como por ejemplo
un programa para la integración de diversos instrumentos que permitan
monitorear es estado y condición de los equipos de manera regular o algún
software que permita generar órdenes de mantención, calcular indicadores,
preparar un presupuesto, etc.
 Gestión de stock de repuestos, este punto cobra relevancia ya que se debe
tener en cuenta que lo equipos “demandan” repuestos y estos repuestos
deben tener saldo o en su efecto estar disponibles y resguardados en un
lugar apropiado para ser usados.
Siguiendo con el análisis de las necesidades de mantenimiento, siempre se debe
tener presente las consideraciones iniciales que debe contener el plan de
mantenimiento, entre ellas se encuentran:
 El tipo de proceso, es decir tener una visión general sobre el proceso.
 Estudiar cómo funciona y que hace cada equipo en el proceso productivo.
 Analizar la criticidad y que impacto tienen las máquinas cuando están fuera
de servicio.
 Estudiar el indicador de la disponibilidad de los equipos.
 Tener claridad sobre la confiabilidad o la tasa de fallos de los equipos.
 Evaluar el stock de materiales, repuestos e insumos disponibles para las
respectivas tareas de mantención ya sean correctivas o preventivas.
 Informarse sobre las últimas intervenciones o el historial de fallos.
Pues bien, desarrollar un plan de mantenimiento preventivo es una de las decisiones
más acertadas que una industria puede tomar en términos de economía y
seguridad. Complementando los puntos anteriores citados debemos tener presente
que hacer y que no hacer cuando se está desarrollando el plan de mantención.
Fig. 21 Errores al desarrollar un plan de mantenimiento

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Área Mecánica

Fuente: (TRACTIAN, 2021)

2.2. Determinación y asignación de recursos necesarios para el
Mantenimiento.
En oportunidades hay que resolver o atender contingencias que no están dentro de
lo planificado, como es el caso del mantenimiento correctivo que posee una
variabilidad alta y muchas veces simplemente sucede, las correas y cadenas de
transmisión se cortan, las empaquetaduras se rompen, las cañerías fugan, en
general existen muchos modos de falla que no se pueden “predecir” hasta que
ocurren.
Establecer listado de tareas o actividades (temporalidad, recursos, repuestos,
materiales, personas) sin duda que tendrá un efecto positivo en la gestión del
mantenimiento.
A continuación, se muestra una tabla que permitirá tener una visión rápide y
ordenada sobre las tareas de mantenimiento que se deben comenzar a realizar o
ejecutar.

Fig. 22 Planificación rápida para el ordenamiento en la asignación de recursos

TAREA RECURSOS TIEMPO COSTOS RESPONSABLE

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Esta alternativa puede ser de gran ayuda para comenzar a trabajar una vez que se
tiene una orientación clara en base a la jerarquización de los equipos.

2.2.1. Asignación de temporalidad de las tareas de mantenimiento

Muchas veces el especialista o ingeniero se ve enfrentado a dar soluciones a un
problema técnico (selección de un material, cálculo de una transmisión, diseño de
un sistema de agua potable) que en la práctica se torna relativamente fácil cuando
la persona que está a cargo es metódica, sin embargo, hay que recordar que el
personal de mantenimiento trabaja para preservar el estado de los equipos y
sistemas que cuando estos entran en fallo, se torna complejo entregar el tiempo
que durará la reparación o intervención.
Bajo esta condición se puede recurrir distintas fuentes de información para tratar de
tener acotados estos tiempos y así tener la certeza de la duración de cada tarea.
Se debe recordar que si la gestión que se haga sobre el inventario de repuestos,
componentes, materiales e insumos, hará que el tiempo que dure la intervención
correctiva o preventiva aumente de manera exponencial.

Esta gestión del inventario debería incluir:

 Verificar saldos de componentes o repuestos.
 Actualización de canales de comunicación con proveedores.
 Revisión de espacios destinados al resguardo de materiales, componentes e
insumos usados en mantenimiento.
Hay que recordar que el mantenimiento es un área con un dinamismo que obliga a
ser metódico en el día a día, es por ello que para ir mejorando hay que usar
diferentes estrategias, sin bien es cierto, centrar la atención en la disponibilidad de
inventario que se tenga ayudará en parte a planificar bien el trabajo, las demás
estrategias ayudarán a que la información sobre los tareas y los tiempos asociados
para cada trabajo se la más cercana a la realidad posible, sin que se generen
retrasos tanto en la planificación de la propia mantención como en el programa de
producción, estas estrategias son:
 Benchmarking: La palabra benchmark proviene del inglés y significa ‘punto de
referencia’ o ‘parámetro’, que implica esto, averiguar con la competencia, o
recurrir a las redes de contacto e informarse sobre los métodos que se aplican,
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analizar la forma que la competencia va determinando los tiempos y como va

planificando las actividades de mantenimiento.
Ejemplo: El encargado de mantención de equipos de levante solicita hablar de
manera presencial o vía telefónica con su equivalente de la competencia para
saber sobre el tiempo que demanda el cambio de un cable de un puente grúa.

 Recurrir a fuentes formales de información: esto implica que el especialista,

ingeniero o planificador debe integrar al personal de producción (operadores), a
los especialistas involucrados en la mantención y obtener información en base a
entrevistas y consultas, de esta manera se va obteniendo información específica
sobre los tipos de trabajos y los tiempos asociados.
Ejemplo: Para un trabajo de cambio de un motor eléctrico que acciona un
ventilador para una torre de enfriamiento, se debe consultar a los mantenedores
y operadores por medio de una reunión, llamada telefónica o algún medio de
comunicación formal. Son ellos quienes conocen las máquinas y sabrán
específicamente cuanto es el tiempo aproximado de dicha tarea.

 Consultar por actividades específicas o actividades acotadas: existen

ciertas actividades que se pueden contabilizar a través de tiempos estándar,
como es el caso de ejecutar las tareas propias a la lubricación.
Ejemplo: Para el cambio de 2000 litros de aceite de una central oleohidráulica
se debe consultar el manual del fabricante o proveedor para esa tarea en
particular, la consulta se puede hacer vía correo electrónico, celular o algún
medio de comunicación formal.

 Consultar al Fabricante: el fabricante entrega la información detallada y

específica en una pauta de mantención asociada a cada equipo o instalación.
Solicitar esta información ayudará a tener una guía para poder programar y
asignar las tareas de manera correcta en algunos casos.
Ejemplo: Para el desarme, inspección y reparación completa de un reductor
planetario marca SEW, se puede contactar directamente vía correo, llamada
telefónica o WhatsApp al servicio técnico quien podría entregar un tiempo
estándar para dicha tarea teniendo todo lo necesario para llevarla a cabo.

 Tomar siempre en cuenta las habilidades y competencias del

mantenedor: Es preciso recurrir de manera permanente al personal especialista
o a los mantenedores quienes muchas veces saben que deben hacer, que
herramientas usar y cuánto tiempo se van a demorar en ejecutar la acción. Por
eso que es importante disponer en lo posible de los recursos necesarios.
Ejemplo: Para planificar el alineamiento de un motor eléctrico con una bomba
que impulsa leche, se puede consultar directamente con el mantenedor quien ha
hecho la tarea y posee la expertiz en la tarea.

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Área Mecánica

Entonces a la hora de asignar la temporalidad a una tarea de mantención se debe

tener presente también:
 Tiempo de preparación.
 Tiempo de localización de la falla.
 Tiempo de desmontaje.
 Tiempo de obtención de las piezas y materiales necesarios.
 Tiempo de reparación propiamente tal.
 Tiempo de ajuste y calibración.
 Tiempo de montaje.
 Tiempo de comprobación.
 Tiempo del buen funcionamiento del componente reparado.
 Tiempo de limpieza.

2.2.2. Asignación de recursos financieros.

El departamento de mantención para cualquier empresa o institución requiere
proyectar un presupuesto anual que debe ser administrado eficientemente por la
persona a cargo, esta responsabilidad recae generalmente en el gerente o jefe de
mantenimiento.
Hay que recordar de igual manera que el impacto económico de la mantención
sobre la economía de las empresas industriales y de servicios es decisivo. Por eso
que debe existir un uso equitativo en el dinero que se destina para todas las tareas
que tienen relación con el mantenimiento.

Fig. 23 Distribución de los recursos monetarios del departamento de mantención

Materiales Terceros
30% 35%

Mano de obra de
la empresa 35%

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Área Mecánica

En términos concretos el presupuesto consiste en la asignación, a cada área

autónoma, de “dinero para gastar” en mano de obra y materiales para la gestión de
mantenimiento de las instalaciones, en forma consistente con el programa de
producción del área.
La redacción del presupuesto se simplifica mediante la subdivisión de los costos en:
 Costos fijos: son los costos que no se ven afectados por los niveles de
producción ni por los planes de mantención.
 Costos semifijos: son los costos que se ven afectados por las variaciones de la
producción.
 Costos variables: son los costos que se derivan de los planes de mantención.
Una buena política de gestión recomienda tener recursos internos dimensionados de
forma tal que se garantice el empleo durante todo el año, cubriendo las necesidades
extraordinarias con empresas externas.

Valorizar los recursos que se usarán en el mantenimiento se torna una acción

importante que para llevarla a cabo de manera correcta y eficiente se deben
considerar los siguientes ítems:
 Materiales: costo variable.
 Insumos: costo variable.
 Componentes y repuestos: costo variable.
 Mano de obra directa (HH directa): costo fijo.
 Mano de obra indirecta (HH indirecta): costo variable.
 Combustibles: costo variable.

Es importante tener presente que los costos de mantenimiento se financian en la

mayoría de los casos a través de los ingresos por venta de la empresa, compañía o
institución por medio del capital de trabajo (cantidad de dinero que destina la
empresa para financiar áreas o departamentos para que esta pueda funcionar
periodo a periodo).
Para una buena Planificación y asignación de los recursos, los trabajos de
mantenimiento se pueden clasificar según su contenido como:
a) Trabajos de rutina.
b) Trabajos repetitivos.
c) Trabajos periódicos.
d) Trabajos de inspección.
e) Trabajos por averías que interrumpen la producción.
f) Trabajos por averías que no interrumpen la producción.
g) Modificaciones y mejoras de mantención.
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Área Mecánica

h) Modificaciones y mejoras de operación y calidad.

i) Restauraciones y fabricación de repuestos.

Para fines de poder contabilizar y valorizar los trabajos, se pueden formar cuatro
grupos, a cada uno de los cuales le corresponde su propio método de cálculo para el
financiamiento:

Fig. 24 Tabla con agrupación de trabajos para la asignación de recursos

Grupo Tipo de trabajo Forma de financiamiento
Trabajos de Trabajos de rutina Se determina de manera en base a
mantención de un promedio de las tareas antes
planta Trabajos repetitivos ejecutadas
Se estima en base al plan de
Trabajos paradas o tareas de duración
Trabajos periódicos
planificados preestablecidas. Requieren de uso
considerable de mano de obra
Trabajos de
inspección
Trabajos por averías Para definir el financiamiento, es
que detienen la necesario realizar un análisis
Trabajos de producción técnico del capital de trabajo,
mantención no
Trabajos por averías plantearse un objetivo de
programados
que no detienen la mejoramiento establecido por el
producción encargado del presupuesto
Fabricación de
repuestos
Modificaciones y Las modificaciones y mejoras son,
Trabajos de mejoras obviamente, un costo variable, y el
mantención modificaciones y cálculo de la asignación se realiza
correctiva mejoras de operación en base a criterios fijados por la
y calidad gerencia y por el plan de trabajo.

3. Herramientas de Supervisión de las actividades de mantenimiento

Como se mencionó anteriormente para poder tener claridad sobre la asignación de
los tiempos a cada tarea de mantención, se debe recurrir a distintas estrategias que
permitan orientar al especialista o planificador, pues es él quien debe efectuar la
supervisión de las actividades de mantenimiento.
En este punto se destacan dos acciones:
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 Programación de tareas
 Ejecución de tareas.
En la programación de las tareas se puede usar el siguiente modelo
Fig. 30 Proceso de programación definido y estructurado

Apertura y
Solicitud de Inspección y Estimación de
definición de
intervención diagnóstico costos
orden de trabajo

Verificación de
Autorización Preparación Calendarización
recursos

Sin entrar en detalles, pareciera ser que lo primero que se debe comprobar es que
exista un proceso de programación que esté bien definido y estructurado. Luego se
debe verificar todas las acciones: por ejemplo, se deben ir verificando las tareas en
la carta Gantt, se deben ir cruzando los tiempos asignados a cada tarea con lo que
se está programando, de esta manera se puede ordenar el día a día de manera de ir
asignando frecuencias de inspección a los trabajos programados.
Una vez que se comienzan a ejecutar las tareas programadas, se podría seguir el
proceso que se muestra a continuación:
Fig. 31 Proceso de ejecución de la tarea de mantención

Retiro de Ejecución de la
Asignación y
materiales e tarea de
coordinación
insumos mantención

Balance o
Control de Recepción del
evaluación en
avance trabajo y cierre
terreno

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