Tema 2

La empresa y el entorno
Índice

2.1. Introducción

2.2. Análisis del entorno general

2.3. Análisis del entorno específico

2.4. Estudio del mercado

Índice

Uno de los objetivos más importantes de la

Dirección de una empresa es:

Analizar y anticipar el conjunto de escenarios posibles

en los se puede desarrollar su actividad, en el trascurso
del tiempo, para ajustar la toma de decisiones.
2.1. Introducción

¿De qué dependen los resultados de una

empresa?

Variables Variables no
controlables controlables

Estrategia Entorno
2.2. Introducción
Condiciones del entorno

Simple Complejo

Estrategia de
Estático anticipación

Dinámico Estrategia de
flexibilidad

Aceleración del cambio tecnológico

Nuevas regulaciones
Cambio tendencias sociales-demográficas
2.1. Introducción
Clasificación de los factores del entorno
 Resumen
• Las empresas que quieran optimizar sus resultados y la
supervivencia a largo plazo, tratará de elegir su
estrategia más adecuada en función de un entorno dado
2.2. Análisis del entorno general

Son aquellos factores que

Factores Político-Legales
afectan a todas las
empresas Factores Económicos
independientemente de su
actividad (sector) Factores Socioculturales

Factores Tecnológicos

Factores Ambientales

ANÁLISIS PESTA
2.2. Análisis del entorno general
Análisis PESTA
Factores político legales

Políticos: Estabilidad, intervencionismo, ideología.

Legales: regulación laboral, fiscal, competencia,

subvenciones

Factores económicos

Crecimiento PIB, evolución consumo interno,

inflación, tasa desempleo, tipos de interés
2.2. Análisis del entorno general
Análisis PESTA II
Factores socio culturales
Factores demográficos: movimientos migratorios,
pirámide poblacional...
Factores sociales: nivel educativo, distribución de la
renta, estilos de vida…

Factores tecnológicos
Grado de desarrollo tecnológico existente, digitalización,
robótica, visión artificial,... presupuesto público y privado
destinado a I+D+i,..

Factores ambientales

Cambios conciencia consumidor, mayor exigencia regulación

ambiental, Objetivos de Desarrollo Sostenible (DOS)
En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado y de Gobierno se reunieron en
la histórica Cumbre del Desarrollo Sostenible en la que aprobaron la Agenda 2030.
Esta Agenda contiene 17 objetivos de aplicación universal que, desde el 1 de enero
de 2016, rigen los esfuerzos de los países para lograr un mundo sostenible en el año
2030.

En 2016, entró en vigor el Acuerdo de París sobre cambio climático, que responde a
la necesidad de limitar el aumento de las temperaturas globales.
 Los ODS: como inspiración y catalizador del compromiso
de la Sociedad (incluyendo las empresas) a los Factores
Ambientales y Sociales

“No se alcanzará el éxito empresarial sin un entorno

sostenible. Al mismo tiempo, el desarrollo a nivel local o
internacional necesita de las empresas. Este binomio
dibuja una nueva dimensión de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) que llama al cambio. Según el
documento de la Agenda 2030 «en nuestro viaje nos
acompañarán los gobiernos, así como los parlamentos, el
sistema de las Naciones Unidas y otras instituciones
internacionales, las autoridades locales, los pueblos
indígenas, la sociedad civil, las empresas y el sector
privado, la comunidad científica y académica y toda la
población”.
Texto: Red Española del Pacto Mundial
Fuente de la imagen: Red Española del Pacto Mundial
Empresa aragonesa asociada: ARPA
https://compactlink.pactomundial.org/ficha-de-socio?params=eyJlbnRpdHkiOjE1NTgzfQ==
2.3. Análisis del entorno específico

Factores exógenos que condicionan los resultados de

la empresa en función de su actividad

Clientes: Manifiestan la demanda sobre los productos

que la empresa ofrece

Proveedores: Abastecen a la empresa de los recursos

necesarios

Competidores: El nivel de competencia en el sector

condiciona la estrategia y resultados
2.3. Análisis del entorno específico
Delimitación del entorno específico

¿Cómo se delimita el entorno específico o sector

al que pertenece la empresa?

Criterio de Productos sustitutos próximos entre sí en

demanda función necesidades cliente

Criterio de Empresas que utilizan procesos o

oferta materias primas similares

Criterios
CNAE, SIC y otros
administrativos
 Clasificacion administrativas

• •CNAE:(Clasificación Nacional de Actividades

Económicas) Cuando una empresa quiere iniciar una
actividad, debe seguir los trámites para darse de alta en
uno o varios epígrafes del CNAE Criterio administrativo
que clasifica el negocio según un criterio de oferta o de
las características de la producción (tiene 4 cifras: 2
primeras describen el grupo de actividad general, y 2
últimas la actividad específica) (NACE:Clasificación
equivalente a la anterior, pero para el ámbito europeo)
• •SIC: Clasificación para el ámbito internacional
 EJEMPLO CLASIFICACIÓN CNAE, GRUPO:
J.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

• 58.- EDICIÓN
• 581.- Edición de libros, periódicos y otras actividades editoriales
• 5811.- Edición de libros
• 5812.- Edición de directorios y guías de direcciones postales
• 5813.- Edición de periódicos
• 5814.- Edición de revistas
• 5819.- Otras actividades editoriales
• 582.- Edición de programas informáticos
• 5821.- Edición de videojuegos
• 5829.- Edición de otros programas informáticos

•
Ejemplo de Delimitación del entorno específico,
por criterio de la Oferta y de la Demanda
Fabricantes de ropa de hombre

Fabricantes de ropa de mujer

¿Forman parte del mismo sector?

SI, desde la oferta NO, desde la demanda

(mismos procesos)
Ejemplo: Delimitación del entorno específico

Fabricantes de envases de vidrio

Fabricantes de envases de cartón

¿Forman parte del mismo sector?

NO, desde la oferta SÍ, desde la demanda

(procesos distintos) (mismas necesidades)

Miopía comercial Permite identificar mejor

competidores directos
2.3. Análisis del entorno específico
Delimitación del entorno específico
¿Cómo delimitar entonces el entorno específico o sector al que
pertenece la empresa para no cometer estos errores que hemos
visto? Para definir QUIENES SON NUESTROS COMPETIDORES

A través del MODELO DE ABELL

Derek F. Abell de Harvard, en su libro, “Definiendo el Negocio: El punto de
partida del planeamiento estratégico”. Propone ir más allá de la mera
observación de la empresa desde sólo 2 dimensiones: la del producto y la del
mercado. Que nos puede llevar a unas conclusiones erróneas en relación a
nuestro entorno específico y identificar quienes son nuestros competidores.

¿Qué propone el Model de Abell?

Cada una de las empresas se puede estudiar mediante un modelo que
analice tres factores o DIMENSIONES, a través de 3 preguntas:
1ª - ¿A quién satisface? A quién va dirigido el producto (GRUPO DE
CLIENTES)
2ª - ¿Qué satisface? Qué necesidades cubre (FUNCIONES)
3ª - ¿Cómo las satisface? Formas con que las se cubre la necesidad
del cliente (TECNOLOGÍAS)
2.3. Análisis del entorno específico
Modelo de las tres dimensiones de Abell (I)
Funciones
¿Qué se satisface?

Grupo de clientes
¿A quién satisface?

Tecnologías
¿Cómo se satisface?
2.3. Análisis del entorno específico
Delimitación del entorno específico

Partiendo de estas tres dimensiones, Abell define tres conceptos con los
que delimita el entorno competitivo de una empresa: INDUSTRIA,
NEGOCIO y MERCADO

INDUSTRIA: es el conjunto de empresas que, partiendo de una

tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes
y cubrir todas las funciones posibles. Este concepto se puede asimilar al
de sector industrial definido según el criterio de oferta o tecnológico. EJ:
INDUSTRIA DEL TRANSPORTE POR CARRETERA
2.3. Análisis del entorno específico
Modelo de las tres dimensiones de Abell (I)
Funciones
¿Qué se satisface?

Industria

Una tecnología
Todos los clientes
Todas las funciones

Grupo de clientes
¿A quién satisface?

Tecnologías
¿Cómo se satisface?
2.3. Análisis del entorno específico
Delimitación del entorno específico
Partiendo de estas tres dimensiones, Abell define tres conceptos con los que delimita el
entorno competitivo de una empresa: INDUSTRIA, NEGOCIO y MERCADO

NEGOCIO: Dada una tecnología, es decir, dentro de la misma industria,

cada empresa selecciona las funciones que quiere satisfacer y de los
clientes que quiere atender.

Como puede observarse en la figura 2.4 (pag. 56), las empresas A y B

pertenecen a la misma industria. Sin embargo, mientras que la empresa
A decide satisfacer una única función y dirigirse todos los grupos de
clientes, la empresa B opta por satisfacer todas las funciones y atender
a un único grupo de clientes.

Por ejemplo, dentro de la industria del transporte por carretera, la

EMPRESA A se centra en el transporte de mercancías (mercancía paletizada, paquetería,
líquidos, transporte especial, animales vivos,...), cubriendo todo tipo de clientes (nacional e
internacional, para empresas y particulares - para mudanzas, paquetería-)

La otra, la EMPRESA B, también dentro de la industria de transporte por carretera, se centra

en el transporte a nivel nacional solo de personas: escolar, viajes discrecionales,...
2.3. Análisis del entorno específico
Modelo de las tres dimensiones de Abell (II) Figura 2.4 –pag. 56
Funciones

Negocio empresa A
(una función, todos
los clientes, con una
tecnología
determinada)

Grupo de clientes

Negocio empresa B
(todas las funciones,
un grupo de clientes,
Tecnologías con una tecnología
determinada)
 Un ejemplo para el gráfico anterior

Dentro de la industria del transporte por carretera, la

EMPRESA A se centra en el transporte de paquetería
cubriendo a todo tipo de clientes, empresas y particulares,
nacional e internacional.

Por su parte, la EMPRESA B, también dentro de la

industria de transporte por carretera, se centra en el
transporte en el territorio nacional solo de personas:
escolar, viajes discrecionales,...
2.3. Análisis del entorno específico
Delimitación del entorno específico

Partiendo de estas tres dimensiones, Abell define tres conceptos con los que delimita el
entorno competitivo de una empresa: INDUSTRIA, NEGOCIO y MERCADO.

MERCADO: representa al conjunto de empresas que

satisfacen la misma función al mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que
se encuentren. El concepto de mercado es el más
próximo al de sector industrial definido según el
criterio de demanda.

Por ejemplo: TRANSPORTE DE VIAJEROS (función) A NIVEL

NACIONAL (grupo de clientes). Incluye empresas que satisfacen esta
función a este grupo de clientes pero que pueden utilizar tecnologías
diferentes (transporte aéreo, por carretera, ferrocarril,,etc)
2.3. Análisis del entorno específico
Modelo de las tres dimensiones de Abell (III)
Funciones

Industria X
Industria Y
Industria Z

Grupo de clientes

Entorno
Mercado
específico
Tecnologías
Todas las tecnologías
Un grupo de clientes
Determinadas funciones
2.3. Análisis del entorno específico
Modelo de las tres dimensiones de Abell (aplicado a los medios de comunicación)
2.2. Análisis del entorno general
Análisis PESTA
EJERCICIOS EN CLASE (APLICACIÓN DEL MODELO DE
ABELL)legales
Factores político

(Coger un papel
Políticos: para responder
Estabilidad, en grupos
intervencionismo, de dos o tres
garantías
jurídicas
personas)
Legales: regulación laboral, fiscal, competencia,
¿Qué son estos ejemplos: industria, negocio o
subvenciones mercado?

1.Comida rápida
Factores económicos
2.Coche eléctrico
3.Tecnología láser PIB, evolución consumo interno,
Crecimiento
4.Láser depilacióninflación, tasa desempleo…
5.Depilación
Política monetaria: tipos de interés

Política fiscal: tipos impositivos

2.3.2. Análisis de los sectores industriales

Paradigma ECR de la Economía Industrial

Estructura Conducta Resultados

Grado de concentración

Condiciones de entrada

Grado de diferenciación
 Vi
=
2.3.2.
a
i
Análisis
V
de los sectores industriales

La concentración mide la manera en que se

reparten las ventas de un sector entre las
empresas que lo integran. Para ello se utilizan los
denominados índices de concentración,
calculados a partir de las cuotas de mercado de
algunas o todas las empresas del sector.
La cuota de mercado mide la importancia de las
ventas de una empresa i con relación a las ventas
totales del sector.

Vi
i 
VT
2.3.2. Análisis de los sectores industriales
Coeficiente de concentración
m

V i
Vector ordenadoventasm m ayoresem presassector
CRm  i 1 
T Ventas totales del sector
V
i 1
i

% Ventas
100%
0  CRm  1
75%

Sector Sector 50%

Fragmentado Concentrado
25%

0 T/4 T/2 3T/4 T Nº

empresas
2.3.2. Análisis de los sectores industriales
Índice de Herfinndhal

T
H   i
2
  cuota de mercado
i 1

0  H 1

Sector Sector
Fragmentado Concentrado

H<0,2 H>0,6
2.3.2. Análisis de los sectores industriales
Grado de diferenciación y barreras a la entrada

•Posibilidad de diferenciación: la empresa añade valor a

un producto o servicio mediante técnicas comerciales,
consiguiendo una menor elasticidad de la demanda
respecto al precio.

•Barreras de entrada: son aquellos factores que

dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria.
2.3.2. Análisis de los sectores industriales
Efecto sobre la conducta y los resultados

Estructura Conducta Resultados

Concentración alta
Altas expectativas
Barreras entrada Menor intensidad de rentabilidad
Diferenciación alta de la competencia
2.3.2. Análisis de los sectores industriales
Estructuras de mercado
Estructura Características Conducta y resultados

Gran número de empresas

Competencia
Producto homogéneo
perfecta Adaptación al mercado
Precio-aceptante
Beneficios extraordinarios nulos a largo plazo
Sin barreras de entrada
H<0,2 Información perfecta

Competencia Gran número de empresas Capacidad para diferenciar al producto

monopolística Producto diferenciado Adaptación al mercado
H<0,2 Sin barreras de entrada Beneficios extraordinarios nulos

Comportamiento estratégico
Oligopolio Pocas empresas
Conducta activa
Interdependencia estratégica
Beneficios indeterminados
0,2<H<0,6 Barreras de entrada
(dependen de la conducta de las empresas)

Comportamiento optimizador
Monopolio Beneficios extraordinarios
Una empresa (en función de la demanda)
H>0,6 Comportamiento estratégico ante la entrada de
nuevos competidores
2.3.3. Las prácticas contra la competencia

Una situación de competencia es la que proporciona un

mayor nivel de bienestar a los ciudadanos (precios más
bajos y mayor calidad del servicio)

Un entorno de competencia incentiva a las empresas para

mejorar la calidad y variedad de sus productos y servicios y
ajustar sus precios

La competencia es un estímulo para la innovación, el

progreso tecnológico y la búsqueda de medios más
eficientes de producción
2.3.3. Las prácticas contra la competencia

Comisión Nacional de los Mercados y0 la

Competencia (CNMC)

(Ley 3/2013, de 4 de junio)

¿Qué prácticas persigue la ley?

Acuerdos horizontales
Acuerdos o restricciones verticales
Abuso de posición dominante
2.3.3. Las prácticas contra la competencia
Acuerdos horizontales

Pacto entre empresas competidoras de una

misma industria para limitar la competencia

Fijación de precios

Limitación o control de la producción

2.3.3. Las prácticas contra la competencia
Acuerdos o restricciones verticales

Acuerdos entre empresas que actúan en etapas

sucesivas del negocio que persiguen limitar la
competencia

Repartos territoriales del mercado

(mercados en exclusiva)

Aplicación de condiciones discriminatorias

Subordinación del contrato a la aceptación de

condiciones suplementarias abusivas

NO se aplican a las prácticas que contribuyan a mejorar la producción o la

comercialización y distribución de bienes y servicios o a promover el progreso
técnico o económico (acuerdos de desarrollo de I+D)
2.3.3. Las prácticas contra la competencia
Abuso de posición dominante

La empresa puede actuar en el mercado de

manera independiente y sin consideración hacia
los clientes, proveedores o competidores

Debilitar a los competidores

Obstaculizar la entrada de otras empresas

Aplicar condiciones injustas a clientes o

proveedores
2.3.3. Las prácticas contra la competencia
Concentraciones económicas

Fusión entre empresas

Adquisición de una empresa por otra

Puede implicar una acumulación de poder de

mercado contraria a la competencia

Se adquiere o incrementa una

cuota del 30 % o más en el
mercado relevante Obligación de notificar
a la Comisión
Volumen negocio global en (Ley 15/2007)
España > 240 millones euros
Las prácticas contra la competencia
Casos prácticos
Intel

Durante el periodo de octubre de 2002 a diciembre de 2007, Intel

mantuvo una posición dominante en el mercado mundial de
chips informáticos con sus procesadores X86, con los que llegó a
dominar más del 70% del sector. Tras recibir una denuncia de
AMD, el único rival de Intel en el mercado de microprocesadores,
se ha probado que el fabricante estadounidense llegó a acuerdos
con algunos de los principales productores mundiales de
ordenadores, como Dell, HP y Nec, que incluían descuentos a
condición de que compraran de forma exclusiva o casi exclusiva
a Intel. Al mismo tiempo, también hacía pagos directos a favor de
un gran distribuidor a cambio de que vendieran solo sus
procesadores. Este es el caso de la cadena Mediamarkt, donde
es imposible encontrar ordenadores equipados con
microprocesadores de AMD.
Las prácticas contra la competencia
Casos prácticos
Acuerdo para reducir el tamaño del envase

Las empresas Puig, Colgate y Sara Lee han sido

investigadas por la CNC por sus acuerdos en el mercado
del Gel de baño y ducha. La investigación ha concluido que
las empresas adoptaron el acuerdo entre ellas en diversas
reuniones entre los máximos directivos de las firmas. El
acuerdo consistió en reducir progresivamente el tamaño del
envase más pequeño sin variar el precio. Siguiendo este
acuerdo, Henkel, Sara Lee y Puig redujeron entre junio de
2006 y mayo de 2007 en un 15% los envases de sus
marcas Fa, La Toja, Magno, Sanex, Lactovit, Kinesia y
Heno de Pravia. Las empresas fueron delatadas por otra
empresa competidora, Henkel, que también formaba parte
del Cartel.
Las prácticas contra la competencia
Casos prácticos
Caso Microsoft

Diversas empresas han presentado una demanda ante el

Tribunal de la Unión Europea contra Microsoft. Le acusan
de ofrecer dentro del paquete de programas del sistema
operativo Windows el reproductor Media Player (un lector
de archivos audiovisuales). Además, le acusan de no
facilitar información para desarrollar aplicaciones y
programas compatibles con Windows. Microsoft alega que
suministrar a otros fabricantes protocolos técnicos para que
sus productos operen con facilidad con los sistemas
operativos de su firma supone atentar contra la propiedad
intelectual de la compañía y regalar secretos industriales. El
90 % de los ordenadores personales de todo el mundo
utilizan el sistema operativo Windows.
Las prácticas contra la competencia
Casos prácticos
La mayor multa de la CNMC (I): el cartel de la automoción

La mayor multa aplicada por la CNMC fue en 2013, por 171 millones de euros, fue a
empresas del sector automovilístico: fabricantes, distribuidoras, comercializadoras y
prestadoras de servicios de postventa y consultoras en toda España. Prácticamente todo
el sector fue salpicado por esta sanción.
El grupo Volkswagen Audi España y Porche no fueron multadas por su condición de
solicitantes de clemencia o por “delatores”, ya que “aportaron elementos de pruebas
suficientes para ordenar las inspecciones realizadas, así como posteriormente durante la
instrucción de este expediente, que han posibilitado a la CNMC la detección y
acreditación de este cártel". Así se pudieron ahorrar casi 40 millones de euros de multa.
Según el informe de la CNMC: "los intercambios de información se
estructuraron en tres ámbitos o foros de intercambio, si bien todo ello formaba
parte de un acuerdo complejo que desarrolló, dependiendo de las empresas,
desde febrero de 2006 hasta agosto de 2013. Dentro del ámbito de la gestión
empresarial, se intercambió información relativa a la distribución y
comercialización de los vehículos distribuidos en España por las marcas
participantes en el llamado “Club de marcas”, con la colaboración de la
consultora Snap-On desde 2009"
Las prácticas contra la competencia
Casos prácticos
La mayor multa de la CNMC (II)

Según la propia CNMC estas prácticas “ha ocasionado efectos

perniciosos sobre la competencia efectiva en el mercado, al provocar
una artificial disminución de la incertidumbre de las empresas en
relación a la política comercial de sus competidoras. La consiguiente
disminución de la competencia durante el extenso período en el
que se produjeron los intercambios de información se ha traslado
al consumidor final en forma de menores descuentos, políticas
comerciales menos agresivas por parte de las marcas y un menor
esfuerzo por distinguirse de las otras empresas con unos
servicios de más calidad”.
Dados los siguientes datos de ventas de diferentes industrias, determinar el
grado de concentración:

a) Según los Coeficientes de concentración CR2 y CR4

b) Según el Índice de Herfindhal

Empresa Industria 1 Industria 2 Industria 3 Industria 4

1 320 450 230 160
2 280 300 190 160
3 50 300 190 160
4 50 300 120 160
5 50 90 120 160
6 50 60 70 160
7 60 160
8 50 160
9 40 160
10 30 160
Total Ventas 800 1500 1100 1600
 CUOTAS DE MERCADO

Industrias
Empresa Industria 1 Industria 2 Industria 3 Industria 4
1 0,40 0,30 0,21 0,10
2 0,35 0,20 0,17 0,10
3 0,06 0,20 0,17 0,10
4 0,06 0,20 0,11 0,10
5 0,06 0,06 0,11 0,10
6 0,06 0,04 0,06 0,10
7 0,05 0,10
8 0,05 0,10
9 0,04 0,10
10 0,03 0,10
TOTAL 1,00 1,00 1,00 1,00
2.4. Estudio del mercado

Agrupación de clientes que comparten

Mercado alguna característica común de
importancia estratégica reconocida

Segmentación División mercado subgrupos

(criterios objetivos homogéneos sobre los que se puede
y subjetivos) aplicar una estrategia diferenciada
2.4. Estudio del Mercado
Direcciones de crecimiento (Ansoff, 1976)
Productos
Existentes Nuevo

Penetración en el Desarrollo del producto

mercado
Existentes Cambios necesidades
Mercados

Incrementar volumen consumidores

ventas negocio tradicional Brevedad ciclo de vida del
producto

Desarrollo del mercado Diversificación

Nuevo Nuevos segmentos clientes Reducción riesgo global

Nuevos mercados Búsqueda sinergias
geográficos Saturación mercado tradicional
Nuevo canal distribución Invertir excedentes financieros

Expansión

Diversificación
2.4.2. Análisis de la demanda del mercado
P

Análisis Q  f (P)
p
estático

q Q

Análisis de la función de demanda (relación entre el precio y la

cantidad vendida) en un momento dado.

Análisis Ciclo de vida del

dinámico producto

Análisis de la evolución a lo largo del tiempo de la demanda de un

producto.
2.4.2.1. Análisis de la demanda del mercado
El concepto de elasticidad

Función de demanda: Relación matemática entre el precio y la

cantidad vendida, referida a un periodo de tiempo determinado y
a un mercado concreto

p Q  f (P)

q Q

Ley de la demanda: Relación inversa entre el precio y la

cantidad vendida
2.4.2.1. Análisis de la demanda del mercado
El concepto de elasticidad

Elasticidad de la demanda: mide el grado en que la cantidad

demandada responde ante una variación en el precio

Q
Q Variación porcentual de la cantidad demandada
E pq  
P Variación porcentual del precio
P
2.4.2.1. Análisis de la demanda del mercado
El concepto de elasticidad

Una reducción porcentual en el precio

Demanda elástica:
genera un aumento porcentual en la
Epq >1 cantidad demandada mayor

Demanda Una reducción porcentual en el precio

inelástica: supone un aumento porcentual en la
0 < Epq < 1 cantidad demandada menor

Demanda unitaria: Son iguales la reducción porcentual

del precio y el aumento porcentual de
Epq = 1 la cantidad
2.4.2.1. Análisis de la demanda del mercado
¿De qué depende el grado de elasticidad?

El tipo de bien de que se trate

(primera necesidad o de lujo)

Existencia de productos sustitutivos

(a mayor sustituibilidad, mayor elasticidad)

Renta del consumidor

(a mayor renta, menor elasticidad)
2.4.2.1. Análisis de la demanda del mercado
Elasticidad y beneficio

Poder de Beneficio de
elasticidad mercado de la la empresa
empresa

Las empresas tratarán de hacer más

inelástica su función de demanda
2.4.2.2. Análisis dinámico de la demanda Ciclo
de vida
VENTAS
ANUALES
Crecimiento > PIB Crecimiento = PIB Crecimiento < PIB

t
Etapas Introducción Crecimiento Madurez Declive
Tasa de crecimiento Débil Muy grande Estancada Negativa
Cambio tecnológico diseño
del producto
Muy grande Grande-moderado Pequeño Pequeño

Cambio tecnológico diseño

del proceso
Pequeño Moderado-grande Muy grande-pequeño Pequeño

Precio unitario Alto Decreciendo Más bajo Bajo

Área funcional más Marketing, finanzas,
importante
I+D Ingeniería y producción Finanzas
producción
Innovadores Crecimiento de los Tradicionales
Adoptan sólo cuando la
Propensos al adoptantes Estatus social más bajo
Tipo de compradores innovación se generaliza
riesgo Alto estatus social Pequeños segmentos
Compras por reposición
Alto estatus social Líderes de opinión Rezagados
Entrada de nuevas Muchos competidores
Pocos empresas (retirada de los más débiles)
Condiciones competitivas Distribución selectiva
competidores Lucha por cuota de Énfasis en eficiencia y bajo
mercado coste
2.4.2.2. Análisis dinámico de la demanda Ciclo
de vida

Teorías de la difusión de innovaciones

Las distintas actitudes ante el riesgo y las condiciones

socioeconómicas de cada persona, llevan a que
algunos adopten la innovación antes que otros (pioneros
frente a rezagados)

Teoría de la sustitución tecnológica

Analiza el declive de la demanda de los productos debido

a la aparición en el mercado de productos nuevos que
mejoran los anteriores
2.4.2.3. Previsión de la demanda

Objetivo: reducir la incertidumbre

Técnicas de previsión
de la demanda
Facilita la toma de decisiones en la
empresa

Tendencia

Componentes de la Estacionalidad
demanda

Ciclo
Tendencia

Vt
*
*

* * *
*
*
* *

Refleja la evolución a largo plazo de las ventas.

Estacionalidad

Vt

Invierno Verano Invierno Verano t

Recoge las oscilaciones que se dan en el corto plazo

(periodicidad inferior al año)
Ciclo

Vt

t=0 t = 15 años t = 30 años t

Recoge las oscilaciones a largo plazo

(periodicidad superior al año)
Cálculo del error cuadrático medio (ECM)

El ECM mide la bondad de la previsión, es decir, la fiabilidad

de la previsión a la cual se llega a través del modelo elegido.
Se calcula a partir de los errores de previsión (ei)

ECM

Cuanto menor sea el ECM, mejor es el modelo (más se

ajusta el modelo a los datos reales)
2.4.2.3. Previsión de la demanda

No existen datos históricos o son

Técnicas cualitativas irrelevantes
Método Delphi

Técnicas Utilizan los datos pasados para

cuantitativas mediante cálculos más o menos
elaborados predecir las ventas futuras
2.4.2.3. Previsión de la demanda

TECNICAS CUANTITATIVAS

Medias Móviles Vt  Vt 1  ...  Vt  n 1

VPt 1 
n

Alisado exponencial VPt 1  Vt   (1   )Vt 1  (1   ) 2 VPt 1

Descomposición de
VPt+1 = Tendencia x Estacionalidad x Ciclo
series temporales
Método de medias móviles

La previsión mediante medias móviles se obtiene como la

media aritmética de los valores de los últimos n períodos
(siendo n el orden de la media móvil)

MM (n)

Para calcular el mejor valor de n (el orden de la media móvil),

se aplica el método del Error Cuadrático Medio (ECM) a las
previsiones realizadas con distintos valores de n
Método de alisado exponencial

La previsión para un determinado periodo es la media

ponderada de los datos anteriores, teniendo en cuenta que,
cuanto más se alejen en el tiempo, menor será su ponderación
o importancia en la previsión

Alisado exponencial

0<<1
Método de descomposición de series

1. REPRESENTAR GRÁFICAMENTE LA SERIE ORIGINAL

2. DESESTACIONALIZAR
2.1. Calcular el coeficiente estacional
2.2. Calcular el coeficiente estacional promedio (CEPt)
2.3. Desestacionalizar la serie original, y
2.4. Volver a representar la serie desestacionalizada

3. ELIMINAR EL CICLO
3.1. Calcular el coeficiente cíclico
3.2. Calcular el coeficiente cíclico promedio (CCPt)
3.3. Eliminar el ciclo de la serie y
3.4. Representar la serie de ventas sin estacionalidad ni
ciclo.

4. CALCULAR LA TENDENCIA

5. CALCULAR LA PREVISIÓN