INTRODUCCION.

MARKETING, MERCADEO, MERCADOTECNIA, COMERCIALIZACION

Desde una perspectiva global la esencia del marketing esta en una transacción o
intercambio. En cualquier momento en que una persona u organización intente intercambiar
algo de valor con otra persona u organización con el propósito de satisfacer necesidades o
deseos humanos.

Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseñados para planear, fijar

precios, promocionar y distribuir productos o servicios que satisfacen necesidades a
mercados objetivos para lograr las metas organizacionales.

El concepto de Marketing es una orientación administrativa que sostiene que la tarea

fundamental de la organización es determinar las necesidades y deseos de los mercados
metas y adaptar a la organización para entregar las satisfacciones deseadas de modo mas
efectivo y eficiente que los competidores.

Ventas dentro del Marketing.

Departamento de Marketing

Área estratégica Área operativa

Investigación Ventas
Organización Pedidos
Logística Facturación
Proyecciones Cobro
Presupuesto Post Venta

MARKETING PURO COMERCIAL

El mercadeo como una función tiene: al cliente como la función predominante y el

mercadeo como la función integradora, determinados por:

 Producción
 Personal
 Finanzas
 Comercialización
 Cliente

1
La función comercial

• Es la que efectivamente conecta a la empresa con el mercado.

• Permite conocer cuales son las necesidades y desarrollar la demanda.
• Permite servir la demanda y suministrar lo solicitado.
• Desde el punto de vista productivo constituye la última etapa del circuito real de
bienes de la empresa.
• También se considera la primera actividad a desarrollar para informar a las
empresas sobre las necesidades y adaptar el proceso productivo a éstas.

Tarea básica de la dirección comercial o de ventas.

Hacer efectivo el objeto principal del Marketing; que es identificar y satisfacer las
necesidades de los consumidores de un modo conveniente tanto para el cliente como para la
organización.

Tendencias de la dirección de ventas

1. Creación de unidades de ventas polifuncionales debido a la flexibilización de plantillas

considerando:

 Vendedores menos especializados

 Flexibilidad geográfica
 Flexibilidad funcional

2.Evolución hacia la figura del asesor – colaborador, creando vínculos que consoliden la
relación temporal entre las dos partes; lo que produce cambios en la forma de actuar del
vendedor que deja de ser despachador para convertirse en fuerza de ventas.

Evolución de las Ventas.

• Mediados de los años 50: Comienza la época de la mercadotecnia y las

organizaciones comienzan a determinar las necesidades y deseos de los mercados
metas para adaptarse a entregar la satisfacción deseada. Empieza el reemplazo de la
orientación hacia el producto por la orientación hacia el cliente.
• Fin de la década del 60 y principio de los ´70: Época de las ventas estilo
consultor. Los vendedores pasan a ser diagnosticadores de las necesidades del
cliente para ofrecer soluciones bien pensadas. El suministro de información
reemplaza la manipulación.
• Principio de la década del 80: Tiempo de las ventas estratégicas. Se aprecia la
importancia de la planificación por lo que comienza a prestarse tanta atención a la
estrategia como a la táctica.
• Desde principio de los ´90 hasta hoy: Época de la asociación. Su fundamento está
en las relaciones de calidad total que tienen como resultado negocios subsecuentes y
referidos.

2
El contexto dentro del marketing

El mercadeo como una función esta integrado por: Precio, Producto, Plaza, Promoción. El
cliente como la función predominante y el mercadeo como la función integradora.

Comunicación

Es el proceso por el cual un transmisor construye un mensaje y lo envía a un receptor quien,

a su vez interpreta el mensaje y toma acción de una forma satisfactoria para el transmisor,
es lograr que nuestro producto este siempre en la mente del consumidor, y para lograrlo se
deba transmitir el mensaje adecuado de calidad y servicio. Es además el conjunto de
actividades emprendidas para dar a conocer las cualidades de un producto y persuadir al
mercado meta para que lo compre, a través de :

 Publicidad, comunicación masiva y promueve la atención

 Venta personal
 Merchandising, exhibición del producto en el punto de venta
 Promoción de ventas, acciones que impulsan el producto hacia el comprador.
 R.RP.P, acciones que impulsan el producto hacia el comprador
 Publicity publicidad no pagada

Proceso de comunicación

Transmisor (emisor) ----------Mensaje----------------Receptor

Fuente—Codificación---Canal de comunicación----Descodificación-- Interpretación

Retroalimentación

La comunicación la clasificamos en:

INTERNA EXTERNA

Relaciones y flujo de la información entre los Es la comunicación de la empresa frente al

miembros de la organización mercado meta.

Venta personal

Es el instrumento más eficaz en determinadas etapas del proceso de compra (crear una
preferencia, convencerlo o lograr la compra).

Presenta tres cualidades bien definidas:

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  Es personal: supone una relación viva e interactiva entre dos o más individuos,
donde cada uno esta en condiciones de observar las necesidades y características del
otro y hacer los ajustes al instante.
 Da origen a relaciones: permite la aparición de todo tipo de relaciones, comerciales
y de amistad
 Provoca una respuesta: hace que el cliente este obligado a dar una respuesta,
después de escuchar la presentación.

Diferencia entre ventas y marketing

VENTAS MARKETING

Medios Ventas y promoción Mkt. Mix

Objetivos: Utilidades por volumen de ventas Utilidades a través de la

satisfacción de necesidades y
deseos del cliente

Dirigido a Productos Necesidades del cliente

Fuerza de ventas

Forma de comunicación oral e interactiva, mediante la cual se transmite información de

forma directa y personal a un cliente potencial especifico, y se recibe de forma simultánea e
inmediata respuesta del destinatario de la información.

Puede ser cara a cara a través del teléfono, la finalidad es argumentar y convencer al
comprador potencial de los beneficios que le reporta la compra del producto. Se logra
cuando el vendedor, a través de la comunicación oral e interactiva, transmite información
de forma directa y personal a un cliente potencial específico y recibe en forma simultánea e
inmediata la respuesta del destinatario de la información.

Sus objetivos son:

• Persuadir concentrando sus esfuerzos en satisfacer o en la expectativa de satisfacer

las necesidades de las personas o instituciones.
• Convertir una necesidad latente en una positiva demanda, en otras palabras, es
persuadir al potencial comprador sobre el consumo de un producto en el que éste
aprecie la satisfacción de una necesidad.

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EL AMBIENTE EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS

El proceso de planeacion de ventas fuera muy sencillo sino hubiera un ambiente de

naturaleza muy dinámica el gerente de ventas trabajan en condiciones de cambio constante
y el éxito de las ventas depende de la habilidad de adaptarse con rapidez a esos cambios

Existen dos tipos de ambientes: interno conformado por factores dentro de la organización
que inciden en el proceso de ventas como recursos corporativos presupuesto número y
tipos de productos Recursos corporativos; externo, constituidos por factores mas allá del
control de la organización, los cuales inciden en le proceso de ventas.

 El ambiente sociocultural, factores demográficos, distribución geográfica, índice de

natalidad, educación etc.

 El ambiente tecnológico, que implica modificaciones hechas por el hombre al

ambiente natural.

 El ambiente económico, los modos de emplear y distribuir recursos escasos.

 El ambiente competitivo, naturaleza y tipos de competencia.

 El ambiente político legal, las acciones que emprende el gobierno, para regular el
proceso de ventas, disposiciones del gobierno.

 Aumento de precios de combustible.

 Tasas de interés.

 Acciones Competitivas.

Impacto del ambiente Socio – Cultural

Es considerado uno de los ambientes más importantes ya que los gerentes y vendedores
deben conocer sobre sus clientes:

 ¿Quiénes son?
 ¿Dónde están?
 ¿Cómo, cuándo y por qué compran?
 ¿Cuáles son sus necesidades y aspiraciones?

Además es importante considerar la dinámica organizacional y la cultura corporativa en el

caso que éstos sean industriales.

5
Impacto del ambiente Tecnológico

Hoy día prácticamente todo está inventado; por lo que la mayoría de los productos que se
venden no pertenecen a la categoría tecnológica de invención, sino que forman parte de la
innovación y el reto radica en considerar desde el punto de vista tecnológico elementos
inherentes y específicamente referidos a la actividad de ventas, entre ellos:

• Transporte (automóvil)
• Comunicación (teléfono celular)
• Ordenadores (computadoras)

Impacto del ambiente económico

Las tendencias y los pronósticos económicos tienen especial impacto en las ventas
estratégicas y en la planeación de marketing porque influyen en el tamaño y la atracción de
los diferentes mercados así como en su rentabilidad potencial.

La relación entre las condiciones económicas y las ventas es relativamente obvia por lo que
los gerentes de ventas deben reconocer y manejar las diferencias entre los niveles de
ingresos, poder de compra, impacto de la inflación, y cambio en los patrones de ahorro y
endeudamiento en los diversos momentos de la economía.

Impacto del ambiente competitivo

Constituye un efecto fundamental de la economía libre, ya que los consumidores pueden

elegir entre productos similares. Por lo general los gerentes de ventas no tienen control
sobre la acción de sus competidores quienes a su vez ejercen importantes restricciones
sobre las ventas y las utilidades de la compañía. Tampoco se debe obviar la diversidad de
competidores a la que se enfrenta la empresa; la competencia directa, la indirecta y la
genérica.

Impacto del ambiente Político – Legal

En estrecha relación con el ambiente competitivo se halla el político – legal, en especial por
el alcance y la complejidad de las leyes que rigen el comercio y las ventas; leyes que
ayudan a evitar el monopolio, las prácticas comerciales desleales y engañosas, entre otras.

Otras leyes buscarán proteger a los consumidores que sin dudas son exigencias que se
deben respetar. Existen otras leyes que regulan las transacciones de ventas, las cuales
consideran a los vendedores como agentes de sus compañías y que imponen sanciones a los
vendedores o a sus empresas. Al ser numerosas y complejas las leyes que rigen la actividad
de ventas los gerentes deben conocerlas y hacerlas conocer a sus vendedores para que no
incurran en violaciones por desconocimiento.

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Practicas de ventas que pueden crear obligaciones legales par a una compañía

ASPECTO LEGAL EJ. DE DECLARACION ENGAÑOSA

1º Crear una garantía no prevista 1El vendedor de productos químicos que sin
darse cuenta sobre dimensiona técnicas del
producto
2Disminuir la efectividad de la garantía 2º El vendedor de títulos valores que dice al
cliente que las advertencias en el
documento carecen de importancia

3º Desacreditar objetos de la competencia

3º El vendedor de equipos industriales que
se expresa de forma negativa respecto a los
productos de su rival
4º Representar en forma engañosa las 4º El vendedor de bienes raíces que miente
ofertas al comprador acerca de las condición de una
casa
5º Interferir de forma solo poda las 5El agente de ventas que hace acusaciones
relaciones de negocio falsas con respecto a la franquicia de un
producto ante los clientes del dueño de la
misma

Para evitar que los vendedores caigan en estos problemas los gerentes deben cumplir
lo siguiente:

1º Incluir en los programas de entrenamiento en ventas instrucciones legales especificas

para vendedores principiantes.
2º Mantener actualizado a los vendedores acerca de los cambios legales relacionados con
las relaciones con clientes potenciales y actuales.
3º Utilizar paquetes de incentivos de compensación que premien a los vendedores cuyo
comportamiento sea apropiado.
4º Revisar el desempeño de los vendedores para identificar cualquier acción o practica que
pueda conllevar a problemas legales.
5º Demostrar con el ejemplo cumplimiento de las indicaciones legales cuando acompañen a
los vendedores.

Otras prácticas no ilegales pero poco éticas

• Comunicación de información confidencial: Todo el tiempo se debe considerar la

confidencialidad ya que además de no saberse el rumbo que tomará la información
el vendedor chismoso nunca conseguirá relaciones de confianza.

• Reciprocidad: Comienza como intercambio mutuo pero a la larga se vuelve chantaje

comercial ya que puede darse el caso en que uno de los productos pierda calidad y
exista desequilibrio entre las ofertas.
• Soborno: Su existencia es un hecho por lo que se debe estar listo para enfrentarlo; y
combatirlo ayuda a tener una postura empresarial bien definida que puede ser usada
como referencia.

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 • Otorgamiento de regalos: Existen diferentes tipos de regalos: los baratos como
muestra de agradecimiento y los caros que generan compromiso.

• Entretenimientos: Constituyen una práctica muy difundida en el campo de las

ventas por lo que se debe tener mucho cuidado, además es bueno distinguir entre los
clientes al que prefiere una partida de tenis y el que prefiere una cena.

• Difamación comercial: Generalmente se comparan los productos en términos de

calidad y características con los de la competencia pero esto no es más que una
muestra de poco profesionalismo además de que puede acarrear problemas legales.

Modelos de reacción frente al cambio

• No hacer nada: Es la apatía o indiferencia ante el cambio pero resulta fatal para la
fuerza de ventas.
• Adaptarse al cambio: Es la acción más segura ya que se tratan de adaptar las
operaciones de ventas a los cambios en el ambiente
• Moverse en contra del cambio: Es una operación riesgosa pero puede dar buenos
rendimientos.
• Tratar de modificar el cambio: No es recomendable ya que depende de factores
económicos, culturales o gubernamentales.

Sugerencias para adaptarse a los cambios en el ambiente de ventas

• Contar con una estructura organizacional sencilla que permita dar respuestas rápidas
y oportunas.
• Gerentes de ventas cuyo nivel les permita tener autoridad para ejecutar estrategias
cuenta por cuenta y tomar decisiones apropiadas sobre distribución, precios y
promoción.
• Esquemas de precios sencillos.
• Experiencia comprobada con formas alternativas de publicidad y promoción.
• Continuidad en la fuerza de ventas que incluya entrenamientos, material guía
permanente, enfoque hacia el cliente y trabajo en equipo.

PLANIFICACION DE LA GESTION DE VENTAS

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Planificar es decidir sobre el presente para conseguir lo que se desea en el futuro, siendo
lo contrario de improvisar (que es lo usual), siendo la planificación lo contrario de la
improvisación. La planificación obliga a tomar decisiones sobre las metas y objetivos a
alcanzar por la empresa y sobre las acciones que deben llevarse a cabo para conseguirlos.

En la gestión de ventas se debe considerar:

 Analizar los recursos disponibles

 Estudiar las condiciones del mercado
 Fijar objetivos y medios para cada nivel
 Evaluar y establecer los mecanismos de seguimiento de control de la gestión
comercial

Objetivos: se deben fijar para medir los resultados planificados, no podrán ser idealistas,
No todos los objetivos deben ser cuantitativos , sino deben ser:

 Adecuados a los fines de la empresa

 Entendidos por todos como metas a cumplir
 Medibles y Comparables
 Accesibles para ambiciosos
 Aceptados por quien tiene que cumplirlos
 Fijar cuotas de ventas
 Compatibles entre si y con el resto de los objetivos
 Coherentes con la situación dentro y fuera de la empresa
 Imagen de marca
 Prestigio de marca
 Grado de satisfacción de clientes

Criterios para determinar objetivos

1. Objetivos marcados según los crecimientos históricos

2. Objetivos marcados por la vía de los gastos y los márgenes
3. Objetivos marcados en base a la productividad
4. Objetivos marcados en base a la previsión de ventas

Los tres primeros objetivos no tienen en cuenta el presente ni el futuro, por lo tanto
representa inconveniente si cambian las condiciones. Mientras que la previsión de ventas es
la estimación del volumen de ventas para un periodo futuro, respecto a clientes actuales y
potenciales.

Metodología de acción del Gerente de Ventas.

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 • Analizar e interpretar los fines de la política comercial de la empresa.
• Analizar la historia de la empresa para ver lo que se ha hecho.
• Describir las necesidades del mercado objetivo y el perfil de clientes.
• Esbozar las metas fundamentales que se pretenden alcanzar.
• Conocer a todos los involucrados en el logro del éxito.
• Ordenar los recursos y prever los cambios que se puedan producir.
• Desarrollar las funciones de cada jerarquía de mando.
• Precisar el sistema de control y seguimiento de la actividad de ventas.
• Implementar mecanismos básicos de comunicación en todo sentido.
• Inscribirse en el colectivo más apropiado para intercambiar ideas y opiniones.
• Reservar tiempo para leer revistas y publicaciones profesionales.
• Asistir a todos los cursos de interés personal.
• Conseguir un buen equipo de colaboradores.
• Interesarse en otras funciones directivas de la empresa que repercutan directa o
indirectamente en sus resultados.

Bloques de decisiones interrelacionadas en la Gerencia de ventas

• PLANIFICACIÓN y ORGANIZACIÓN de los esfuerzos de ventas para integrarlos

con los restantes elementos de la estrategia de Marketing a través de la formulación
de un plan estratégico de ventas.
• SELECCIÓN, FORMACIÓN y MOTIVACIÓN del personal de ventas adecuado
para alcanzar los objetivos deseados.
• EVALUACIÓN y CONTROL del rendimiento del personal de ventas que posibilite
llevar a cabo los ajustes necesarios ante cualquier desviación de resultados que se
produzca.

Procedimiento de elaboración de las previsiones

• Análisis de la actividad pasada mediante herramientas estadísticas y su

extrapolación al futuro. Estos son métodos objetivos de naturaleza cuantitativa
realizados por la Dirección de Ventas
• Corrección de tendencias considerando todos los factores influyentes. Son métodos
subjetivos de naturaleza cualitativa que se apoyan en una buena base de datos y una
detallada vigilancia del mercado
• Validación comercial por el equipo de ventas
• Confrontación con las capacidades de la empresa: tecnológicas, de recursos
humanos, financieras, productiva, entre otras

Métodos para evaluar las previsiones frente a ventas reales

• Mediante comparación entre las ventas y las previsiones en valor absoluto.

• A través de las ventas relacionadas con las previsiones como cifra del porcentaje
conseguido. Una vez hechas las previsiones se deben hacer las posibles correcciones
y se debe intentar que se cumplan; debiéndose comprobar mensualmente para
solucionar los problemas presentados y garantizar que no vuelvan a ocurrir.

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Condiciones de un plan de ventas

1. Potencial de mercado: se debe considerar lo que representa el mercado en

volúmenes de venta, es imposible vender mucho en un mercado pequeño.
2. Cuota de mercado: es fundamental ya que siempre existe competencia es
imposible llegar a un mercado consiguiendo el 100 % de participación.
3. Recursos o medios: representan la capacidad para cumplir los objetivos,
manifestándose la polémica clásica: ¿Recursos en función de ventas? o ¿ Ventas en
función de recursos?

Fuentes de información para la previsión de ventas

 Investigación de datos internos (Información interna, estadísticas de las

empresas, etc.)
 Investigación de fuentes de información secundaria (Estadísticas, datos
económicos, estudios publicados)
 Investigación de campo (Encuestas, Test, pruebas pilotos no son conocidos, se
salen a buscar)

Organización de la fuerza de ventas

Es el proceso de diseñar la estructura a aplicar al equipo de ventas para conseguir los

objetivos marcados, aspectos fundamentales:

 ¿Que se vende, a quien se vende?

 ¿Como quiero salir a vender?
 Plan de actividades para dar cumplimiento a las anteriores

Elementos determinantes de la estructura comercial

• Medios financieros. Número de instalaciones

• Situación y costo de la mano de obra. Planes de expansión
• Naturaleza de la competencia. Naturaleza del producto
• Métodos de venta. Servicios de la empresa
• Número de vendedores por responsable
• Costo de la estructura. Situación geográfica
• Situación de los proveedores. Importancia en el mercado
• Naturaleza del mercado. Cobertura geográfica
• Gama de productos. Canales de distribución
• Posibilidades de promoción.

Requisitos de la estructura de ventas

• Jerarquización de las funciones importantes

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 • Clara delimitación de las funciones de los órganos jerarquizados
• Jefaturas de cada nivel jerárquico cubiertas por personas de reconocido prestigio
personal y profesional entre sus subordinados
• Número limitado de subordinados en cada nivel para facilitar la supervisión,
comunicación y control
• Equipo humano bien conjuntado personal y profesionalmente
• Comunicación normalizada entre los diferentes niveles

Consecuencias de la no organización

• Centralización excesiva de la autoridad

• Falta de coordinación entre trabajo y actividades
• Conflictos entre vendedores (territorios, precios)
• Clientes sin visitar y clientes visitados con duplicidad
• Problemas derivados de la doble autoridad
• Mala circulación de la información en ambos sentidos
• Mal estado de ánimo de los vendedores (desmotivación, desconfianza, desinterés)

Cuotas de ventas

Es un objetivo de rendimiento que se asigna a una unidad de marketing para un periodo

específico de tiempo.

Las cuotas de ventas sirven para….

 Señalar puntos fuertes / débiles en las estructuras de ventas

 Proveer de objetivos / incentivos al equipo de ventas
 Controlar las actividades del equipo de ventas
 Valorar la productividad del equipo de ventas
 Mejorar la eficacia del plan de compensación
 Controlar los gastos de ventas
 Evaluar los resultados de ventas

Tipos de cuotas de ventas

 Volumen de ventas
 Gastos
 Margen de beneficio
 Actividades
 Una combinación de las 4 anteriores

Cuotas de volumen de ventas

Características:

12
  Es la que con mas frecuencia se utiliza
 Se pueden establecer para un área geográfica, para una línea de productos, para un
cliente, para un periodo de tiempo o una combinación de estas
 Es mas eficaz cuanto mas pequeña sea la unidad de marketing para la que se fija el
objetivo
 Pueden ser en términos físicos o monetarios
 Es muy fácil su calculo
 Por si solo es incapaz de sintetizar el historial completo de la productividad y
eficacia de un vendedor

Cuotas de beneficio

Características:

 Fundamentalmente basadas en gastos de viajes y otros gastos de representación

 A veces, guarda relación con el volumen de ventas o con el plan de compensación
 Contribuye a mejorar la conciencia del vendedor sobre los gastos
 Puede contribuir a que el vendedor ponga mas interés en reducir sus gastos que en
incrementar las ventas de productos rentables

Cuotas de actividades

Características:

 Se puede seleccionar diferentes tareas para ser normadas

 Pueden contribuir notablemente a un trabajo de ventas mas equilibrado
 Reviste mucha importancia para los vendedores llamados misioneros
 Es difícil conseguir una medida de eficacia para las diferentes actividades
 Estimula la realización de las actividades básicas para una venta exitosa

Procedimiento para fijar cuotas de volumen de ventas

 En función de los potenciales territoriales

 En relación con la previsión de ventas o el potencial del mercado
 Sin tener en cuenta los potenciales de ventas o de mercados

Cuotas directamente relacionadas con los potenciales

Características:

 Representan la proporción de las ventas totales estimadas de la rama de actividad

permanente
 Entre los factores a considerar se encuentran:

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  El potencial de ventas del territorio
 El tamaño geográfico
 La tasa de crecimiento de los negocios del área

Ejemplo:

Supóngase que el potencial de ventas en el territorio A es de 300,000 dólares que equivale

al 4% del potencial total de la compañía. En este caso, la dirección puede fijar esta cifra
como cuota para el vendedor que cubre aquel territorio.

Razones para el ajuste de cuotas en base al potencial

 Factores humanos
 Factores psicológicos
 Compensación

En relación a la previsión de ventas o con la estimación del potencial del mercado

Características:

 Se utiliza cuando no existe ningún desglose territorial

 Puede utilizarse una distribución en igual proporción para cada territorio o índices
diferenciados en función de los productos

Cuando no se tiene en cuenta los potenciales

 Fijar las cuotas basándose estrictamente en las ventas pasadas

 Determinar las cuotas en base a la opinión de los ejecutivos
 Relacionar las cuotas con el plan de compensación
 Dejar que los vendedores determinen sus propias cuotas

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ELABORACION DEl PERFIL Y SELECCIÓN DE VENDEDORES

En la mayoría de las organizaciones el equipo de ventas es el que genera directamente los

ingresos, y tienen un papel fundamental en la ejecución de la estrategia, por lo que es muy
importante la selección y el tipo de vendedor, en correspondencia con la planeacion
estratégica de la organización. De hecho todo proceso de selección del personal de ventas
debe contribuir a implementar la planificación del marketing y del equipo de ventas.

Importancia de un programa de selección.

Una buena selección es el punto de partida para el desarrollo de un grupo de personas

eficaces que se responsabilicen con la generación de ingresos, un buen programa de
selección es esencial:

 Una buena selección resuelve le problema de contar con personal adecuado. Los
vendedores calificados escasean y además existe una idea errónea con respecto a las
actividades a desarrollar por un vendedor y las oportunidades que brinda el trabajo
de ventas.

 Una buena selección mejora el rendimiento del equipo de ventas. El 80% de los
resultados deseables, es fruto del esfuerzo de una pequeña parte, tal vez un 20%, de
los resultados del equipo de ventas.

 Una buena selección genera economía de costos. Pueden obtenerse ahorros

significativos en los costos directos cuando se reduce el cambio de vendedores, por
concepto de capacitación, selección, salario, etc. Los costos indirectos de una mala
selección no se reflejan en la contabilidad sino en las perdidas por haberse realizado
bajas ventas.

 Una buena selección facilita otras tareas de dirección. La formación, retribución,

supervisión y motivación adecuadas son importantes para la administración de un
equipo de ventas.

 Un director de ventas no puede ser mejor que su equipo. En condiciones similares

de producto y de mercado, el rendimiento del equipo de ventas debe ser superior y
dirigido por un director capaz.

Procedimiento sistemático de contratación.

• Preparación:

– Identificar la necesidad y decidir que hay un puesto a cubrir

– Analizar el puesto para preparar una descripción del mismo
– Convertir la descripción en el perfil de la persona necesaria
– Elegir la fuente de reclutamiento necesaria (Publicidad, anuncio)

15
 • Reclutamiento:

– Recepción de ofertas
– Valoración de las instancias de solicitud o curriculums
– Desarrollo de pruebas y entrevistas para eliminar candidatos
– Comprobación de referencias
– Toma de la decisión

• Acogida, recepción y seguimiento:

– Seguimiento del proceso de selección

– Ratificación de que se tomó la mejor decisión

Evaluación de las necesidades

• Crecimiento de la plantilla: Se debe valorar la factibilidad ya que en ocasiones

con mejor organización se resuelve el problema.
• Promoción de un vendedor: Se debe analizar si es necesario sustituirlo o
reorganizar.
• Algún abandono en el equipo de ventas: Se deben investigar las causas para que
el problema no se repita y buscar al candidato mas idóneo.

Para llegar a una estimación del número de nuevos vendedores a contratar, se debe analizar
los factores siguientes:

 Vendedores necesarios según la expansión territorial

 Ascensos en el equipo de ventas
 Jubilaciones previstas dentro de equipo de ventas
 Movimientos total de vendedores, incluyendo despedidos y dimisiones

Ejemplo

Nuevos territorios- combinar territorios - promociones – jubilaciones – despidos - total

4 --- 1-- 2 -- 2 -- 1 -- 8

Proceso de creación de un equipo de ventas.

Las actividades principales para crear un equipo de ventas son las siguientes:

1. Planificación de los procesos de captación y selección.

2. Captación de un número de candidatos.
3. Selección de los candidatos más calificados.
4. Contratación de las personas seleccionadas.
5. Integración en la empresa de los nuevos empleados.

En la figura a continuación de refleja el proceso de dotación de personal a un equipo de

ventas basado en los pasos anteriormente señalados.

16
 Asignar Determinar Realizar un Preparar Calificaci
responsabilidad el número análisis del la ones de
para la de personas puesto de descripci contrataci
selección trabajo ón del ón
puesto

Identificar las Seleccionar la Ponerse en

fuentes de fuente a emplear contacto con los
captación candidatos

Sistema para Valorar los Toma de

valorar los candidatos con decisiones de
candidatos. respectos a las selección.
especificaciones del
contrato

Contratar a la persona seleccionada.

Integrar los vendedores nuevos al equipo de ventas.

Asignar la responsabilidad en la toma de decisiones por la captación selección e

integración del personal, esta en relación directa con el tamaño de le empresa y la
naturaleza del trabajo del vendedor. Generalmente se delega al Director de ventas
asesorado por el Departamento de recursos humanos

La determinación del tipo de persona que desea contratar conlleva tres actividades
fundamentales:

 Análisis del puesto de trabajo. El estudio del puesto es un análisis detallado que
identifica los aspectos del mismo, se realiza a través de entrevistas a expertos
vendedores, gerentes de ventas, clientes, para determinar las obligaciones y
actividades principales y tiempo especifico de realización.

Denominación, objetivo principal, objetivos complementarios, ubicación en el

organigrama, descripción de las tareas a realizar, descripción del puesto, niveles de
autoridad y responsabilidad, ámbito de trabajo, estándares de actuación y condiciones

Es la definición escrita de las actividades a desarrollar en el puesto que incluye los puntos
siguientes:

 Titulo del puesto, relación organizativa ¿a quien responde el vendedor?

17
  Tipos de productos y /o servicios a vender, tipos de clientes a visitar deberes y
responsabilidades relacionadas con el puesto por ejemplo planificación de ventas
trabajos de servicio al cliente obligaciones administrativas etc.
 Exigencias del puesto, físicas y mentales y tiempo dedicado a viajes autonomía y
tensiones y especificaciones de contratación.

El análisis del puesto de trabajo puede servir de base para el programa de formación de en
ventas se emplea también para elaborar los planes de retribución y para la evaluación
periódica del rendimiento del vendedor por ultimo una buena descripción del puesto
permite a la dirección determinar si cada vendedor tiene una carga laboral razonable.

 Calificaciones necesarias para desempeñar el puesto. Las características personales

que garanticen un rendimiento

El perfil ideal es el que enlaza aptitudes innatas con conocimientos, formación y vocación
debido a las situaciones desmotivantes que se presentan. Debido a que el vendedor actual
basa su éxito en las relaciones se requieren cada vez mayores cualidades y preparación en
éstos, lo que torna más difícil la selección de vendedores.

Perfil del candidato.

• Características físicas y de comportamiento

– Edad, sexo, imagen, estado de salud

– Historial personal, antecedentes familiares, nivel de educación, experiencia
general, experiencia en ventas
– Estilo de vida, estabilidad familiar, situación financiera, disponibilidad para
viajar

• Características psicológicas y habilidades

– Inteligencia, habilidades, dotes comerciales (dotes de persuasión, capacidad

de observación y ambición)
– Sentido de la responsabilidad, dotes de liderazgo, sociabilidad y diplomacia,
espíritu de servicio, flexibilidad, empatía, creatividad e iniciativa, entre otras

En todo el mundo hay miles de hombres y mujeres que se dedican a vender productos
(bienes, servicios o ideas), algunos de ellos han recibido instrucción profesional sobre el
arte de venta, mientras que otros por desgracia demasiada, no y sin embargo en un medio
tan competitivo en que la mayoría de las empresas venden hoy sus productos, los
vendedores constituyen con frecuencia la punta de lanza de los esfuerzos comerciales de la
empresa, ellos son los que cargan con la importante responsabilidad de llegar a los clientes
y obtener pedidos, y las empresas comprometen enormes recursos financieros dando por
supuesto que los vendedores tendrán éxito en su labor

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El arte de la venta, que consiste en convencer a la gente para que compren productos,
servicios e ideas, es tan antiguo como el hombre, lo que ha cambiado y está cambiando es
el mercado en que actúa el vendedor y las empresas para las que trabaja. La venta es como
el arte que refleja la época en que se practica. En los últimos años la denominada
concepción del Marketing ha supuesto el cambio mayor y más significativo en la actividad
de las empresas y de sus vendedores ante su más importante recurso: los clientes actuales y
potenciales.

Lo que una empresa inventa después de invertir millones de dólares en investigación otra
puede imitarlo mañana; la principal diferencia entre unas y otras empresas competidoras,
reside en la forma en que establecen comunicación con sus clientes. Este es el único campo
de actividad en que pueden ejercer un control máximo, incluso el arma y la ventaja
principal sobre sus competidores.

La clientela tiene cada vez, gustos más depurados, se hallan mejor informados sobre los
productos y servicios que pueden comprar y se muestran cada vez más críticos y más
conscientes ante sus vendedores. Los vendedores han de ser por consiguiente más
profesionales.

Requisitos básicos de un buen vendedor:

1) - Debe poseer una correcta actitud ante el trabajo.

2) - Debe conocer técnicas adecuadas de ventas.
3) - Se destaca por su organización en el trabajo.
4) - Es esencial un conocimiento profundo del producto o servicio que vende.

(1) – La correcta actitud ante el trabajo

Debe combinar entusiasmo y empatía.

ENTUSIASMO: Significa deseos de autoafirmarse, de demostrar la propia valía personal,

de ser aceptado por los demás y ejercer un control sobre las decisiones tomadas por los
otros.

EMPATIA: Significa capacidad de sintonizar con las experiencias y sentimientos de los

demás, lo que implica ponerse a su lado y demostrar deseos de ayudarles: es por tanto la
capacidad de ponerse en el lugar de otra persona para ver las cosas desde su punto de vista,
sin estar necesariamente de acuerdo con esta, ni siquiera simpatizar con ellas, para ello es
necesario ajustar su comportamiento a la individualidad del cliente, Disposición de servir a
las personas.

(2) – Organización en el trabajo

El vendedor ha de desarrollar una serie de hábitos de trabajo y organizarse de modo que los
otros requisitos básicos del arte de venta resulten lo más eficaces y productivos posibles.
Han de clasificar a los clientes actuales y potenciales, planificar anticipadamente las

19
entrevistas analizándolas con posterioridad para perfeccionar las futuras reuniones,
planificar los itinerarios para evitar las pérdidas de tiempo en los desplazamientos e
informar con exactitud sus actividades en el momento exigido.

(3) – Conocimiento de las técnicas adecuadas de ventas.

La realización de las ventas requiere conocimientos técnicos específicos e implica una gran
flexibilidad en su aplicación práctica pues entraña la habilidad de persuadir a otras personas
de la conveniencia de nuestra proposición en un marco de muy buenas relaciones. El
Vendedor debe saber técnicamente cómo desvanecer objeciones en cada momento
específico y enfrentar los distintos momentos sucesivos del proceso técnicos de la venta.

(4) – Conocimiento profundo del producto o servicio que vende.

El vendedor ha de conocer el producto desde el punto de vista del cliente. Este no es fácil
de captar. Los clientes compran para satisfacer sus necesidades. Tales necesidades se
satisfacen con las ventajas del producto o servicio que se derivan de las características de
éstos. Se debe analizar el producto con arreglo a este esquema:

Necesidades del cliente - Ventajas para el cliente - Características del producto

Más adelante encontrará usted una larga lista de características, peculiaridades y

condiciones en relación con el producto que todo vendedor debe conocer.
Tareas del vendedor

Características y ventajas del producto Relacionadas con el producto

precios
Condiciones de venta
Informar y aconsejar al cliente Relacionadas con el mercado
Efectuar demostraciones
Atender reclamos y dar servicio al cliente
Adiestrar en el uso del producto
Conocer los competidores Relacionados con la
Conocer los productos de la competencia
competencia
Vender los productos Relacionados con la empresa
Controlar gastos relacionados
Informar, comunicar ideas

Principales debilidades del vendedor.

 No dedicar suficiente tiempo a la venta activa.

 Preparación insuficiente (visitas, giras trabajo).
 Falta de conocimiento de los productos y usos.
 No tener documentación sobre clientes. No conocer la competencia.
 Métodos de venta defectuosos.

20
  Hablar demasiado.
 No hacer preguntas y afirmar mucho

Aspectos a Tener en Cuenta para Tener Éxito en la Venta Profesional.

1.- Conocimientos básicos del proceso de fabricación del producto.

2.- Propiedades organolépticas del producto (color, sabor, olor).
3.- Fecha de Fabricación. Fecha de vencimiento.
4.- Historia del producto (desde que año se fabrica). Condiciones de almacenamiento del
producto Usos para los cuales se fabrica el producto.
5.- Conocer la marca y el logotipo del producto. Conocer como es su envase y embalaje.
Conocer la forma de almacenamiento adecuada para el producto.
6.- Conocer la altura máxima a que se debe estibar el producto (cantidad de embalaje por
estiba directa) Frecuencia de compra del producto.
7.- Materia prima con que se elabora el producto. Lugar de origen del producto.
8.- Principales mercados donde se vende el producto. Segmento de mercado al que está
destinado el producto. Tiempo de mayor demanda del producto. Período de menor demanda
del producto. Productos que le hacen competencia al nuestro. Conocimiento de la
competencia (en los detalles específicos).
9.- Precio al que se vende el producto en el comercio al detalle. Lugar de ubicación del
producto en el punto de venta. Conocer la existencia de mi producto en el comercio al
detalle (cliente). Comportamiento de la entrega (cantidad, fechas, hora, etc.)
10.- Conocer las opiniones de los clientes finales del producto. Conocer las ventajas
competitivas de los competidores. Conocer la forma y condiciones en que son ofertados los
productos que vende.
11.- Conocer los beneficios que reporta al cliente. Interrelación entre los productos que
vende. Grado de conocimiento del producto(s) por el vendedor del punto de venta.
12.- Conocer los cambios en los hábitos, costumbres, modos, que influyen en el producto
que vendo. Conocer las razones por las cuales aumentan y disminuyen las ventas de los
productos que vendo .Conocer por qué los productos se venden más en unos puntos de
venta que en otros.
13.- Conocer el beneficio que se obtiene por la venta de cada producto. Conocer a qué
segmento de mercado dirige los productos cada cadena de tiendas y puntos de venta.
14.- Conocer el precio de venta de los productos en cada cadena de tiendas. Conocer
forma, tamaño y peso del producto. Cambios realizados al producto. Forma en que se debe
usar el producto.
15.- Orientaciones y/o recomendaciones para el uso o consumo del producto.
16.- Nombre de los ejecutivos que deciden las firmas de los contratos (comerciales,
económicos, etc.) Conocer cuántos puntos de venta tiene cada cadena de tiendas u otro
cliente. Conocer la ubicación exacta de cada cliente (nombre, dirección, teléfonos, etc.)
17.- Dominar el procedimiento establecido por cada cliente para realizar los pedidos. Tener
bien definido cuáles son los funcionarios que deciden las compras a nivel de punto de
venta.

21
18.- Dominar las formas de pago aceptadas por su organización Dominar las diferentes
formas de pago establecidos por cada cliente .Conocer el estado financiero de su
organización. Conocer el estado financiero de sus clientes. Realizar gestiones de cobros.
19.- Saber clasificar a los clientes por su capacidad de compra. Tener facilidades para
comunicarse con los demás. Tener buena presencia personal. Saber cuál es el momento
adecuado para realizar actividades promocionales de sus productos.
20.- Tener claro el objetivo de cada actividad de cada actividad promocional y los
resultados que espera. Saber identificar las actividades promocionales adecuadas para cada
producto. Conocer las actividades promocionales de la competencia y los resultados. Hacer
sugerencias para mejorar la imagen de los productos que vende.
21.- Conocer la estrategia de la cartera de productos de la organización. Dominar el
proceso técnico de la venta.

Los diez mandamientos del servicio al cliente.

Tomado de la revista: Programa Internacional (fecha 20 – 27/3/2000).

1.- El cliente es la persona más importante de la empresa.

2.- El cliente no depende de usted. Usted trabaja para su cliente.
3.- El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
4.- El cliente no le hace un favor al visitarlo o llamarlo. Usted no le hace ningún favor
sirviéndolo.
5.- El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra. Si vendiera su empresa, sus
clientes se irían con ella.
6.- El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y emociones,
igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que a usted lo trataran.
7.- El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
8.- Su trabajo es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes y (siempre
que sea posible), disipar sus temores y resolver sus quejas.
9.- El cliente merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalismo que
usted pueda brindarle.
10.- El cliente es la parte más útil de su empresa o negocio. Recuerde siempre que sin sus
clientes, no tendría actividades de negocio. Usted trabaja para su cliente.

Después de determinar el número y el tipo de vendedores que se desea contratar es la

captación de candidatos que incluye todas las actividades para conseguir personas que
soliciten el puesto de trabajo. Las fuentes principales proviene de donde vinieron los
buenos vendedores las universidades, institutos agencias anuncios otras empresas, etc.

Fuentes de reclutamiento

• Promoción interna: Personal de la propia empresa (poco recomendable)

– Ventajas: Se conoce al candidato, ahorra en el proceso de selección, se crea
un buen ambiente gracias a la posibilidad de ascenso, y el candidato conoce
a la empresa y a los productos.
– Desventajas: Crea problemas internos entre los aspirantes no promovidos,
puede crear la falsa idea que todos los aspirantes son promociónales. Si el

22
 promovido fracasara causa mayor frustración, por otra parte conocen la
empresa pero no la venta, sin contar que se cubre un puesto pero se deja otra
vacante, y de fallar la selección y el puesto anterior ya estar cubierto se
complica el caso.

• Consultores de selección: Empresas o servicios de contratación de personas para

otras empresas.
– Ventajas: Disponen de experiencia para realizar la selección, garantizan
imparcialidad en el proceso debido a la objetividad. Implica ahorro de
tiempo para los directivos de la empresa. La lista de candidatos se ajusta al
perfil ya que sólo se da la selección finalista y se dispone de garantía de
reposición frente al fracaso.
– Desventajas: Mayor costo, en ocasiones las bases de datos quedan obsoletas
rápidamente debido a la alta rotación de los vendedores y existe menor
conocimiento de la empresa por parte de los nuevos candidatos.

• Establecimientos docentes y colegios profesionales: Muchas empresas están

dispuestas a formar personas potencialmente válidas y después otorgarles la
experiencia.
– Ventajas: Formación amplia y reciente, se dispone de referencia de los
propios centros y mayor facilidad para adaptar al candidato por no estar
viciado.
– Desventajas: Se aprecia la actividad de ventas como transitoria lo que
aumenta la rotación, y la falta de experiencia retrasa los niveles de
productividad deseados.

• Solicitudes voluntarias: Personas que acuden directamente a la empresa en busca

de empleo.
– Ventajas: Denota seguridad, necesidad, deseo y confianza en sí mismos, lo
cual es idóneo para un vendedor.
– Desventaja: Las referencias son cuestionables.

• Empleados de la competencia: Parece poco ética por lo que se recomienda pocas

veces, sólo en casos excepcionales.
– Ventajas: Requieren menos formación, se aprovecha su experiencia y
aportan clientes.
– Desventajas: Suelen exigir mayor remuneración, pueden traer malos hábitos
y pueden volver a cambiar de empresa a mediano plazo.

Selección de las candidaturas.

• La primera impresión que permite descartar se logra a través de:

– Carta introductoria escrita a mano para eliminar a aquellos cuyo nivel de
formación parezca insuficiente.
– Currículo vitae que elimina a aquellos que no respondan al perfil idóneo.
– Fotografía solicitada para eliminar a los que no se correspondan con la
imagen deseada.

23
 • Los candidatos que sean aceptados después de la revisión anterior deberán recibir
para cumplimentar un impreso de solicitud que al mismo tiempo los cita para el
primer contacto.
• Se debe dejar a un grupo siempre en reserva, con el que se actúa de manera
diferente, para tener a mano por si los anteriores fallan.
• A los candidatos no seleccionados se les envía una carta amable para desestimar su
candidatura.

Las entrevistas de selección

Las solicitudes preseleccionadas pueden seguir diferentes caminos pero lo más normal es
que se les haga una entrevista entre las cuales se encuentran:

• La entrevista preliminar: Busca hacer un primer barrido en función de la edad,

aspecto físico, personalidad, trato; por lo que es muy corta y hasta se puede obviar.
Generalmente se hace cuando hay muchos candidatos y se necesita descartar
rápidamente o cuando hay pocos y en vez de leer las solicitudes se les cita.
• La entrevista de profundidad dirigida: Se realiza con la ayuda de un formulario para
obtener caracteres significativos. Su duración depende del proceso y de las
respuestas del candidato.
• La entrevista de profundidad no dirigida: Aquí el aspirante habla sin restricciones de
los temas que le interesen, siendo más creativa y arriesgada porque el entrevistador
debe saber por donde llevar al candidato. Su duración es relativa.
• La entrevista final: Se efectúa una vez que se tenga evaluado al candidato para
ratificar o rectificar las expectativas.
• La entrevista comparativa: Es realizada por varios entrevistadores al mismo tiempo
y sólo se hace por causas muy justificadas ya que puede afectar a los candidatos.

Pruebas de selección.

Existen dos tipos fundamentales: las psicotécnicas y el teatro de ventas.

El objetivo de estas pruebas no es otro que determinar las características del candidato
mediante procedimientos previamente fijados que garantizan objetivamente las capacidades
o idoneidades para un puesto de trabajo. Normalmente el teatro de ventas lo hace la propia
empresa simulando situaciones reales pero para las pruebas psicotécnicas se sugiere la
contratación de consultoras especializadas que cuentan con el personal para ello.

Tests para vendedores

• Test de inteligencia para determinar habilidades mentales como:

– Velocidad de aprendizaje y razonamiento lógico
– Cálculo numérico
– Habilidad verbal
– Memoria
• Test de aptitud para medir habilidades como:

24
 – Decisión y tiempo de reacción
– Resolución de problemas
– Capacidad de discriminación, adaptación y anticipación
• Test de personalidad para medir:
– Imaginación y adaptabilidad
– Vocación por las ventas
– Resistencia a la fatiga
– Criterio y agudeza mental

Comprobación de referencias

Pueden ser valiosas si se manejan convenientemente. Consiste en contactar a los antiguos

superiores del candidato para solicitar su opinión sobre aspectos personales y profesionales
del aspirante. La idea no es llenarse de referencias ya que no vale la pena comprobarlas, y
la pérdida de tiempo y dinero es cuantiosa.
Lo que se debe hacer es pedir referencias a los candidatos finales para tener un mejor
resultado.

La decisión final

Se obtiene como resultado de analizar:

– Datos aportados por el aspirante

– Resultados de los Tests y las pruebas realizadas
– Comprobación de las referencias
– Valoración de las entrevistas sostenidas
–
A todo ello se le da una ponderación para después comparar la sumatoria con el perfil
requerido y poder determinar quienes son aptos. Si hubiera dos candidatos aptos con
puntajes cercanos se deben valorar más cualitativamente, seleccionar al mejor y mantener
al otro en reserva.

25
ORGANIZACION DE UN EQUIPO DE VENTAS

En el proceso de administración es importante definir a donde quiere llegar para luego

pensar como hacerlo, para ejecutar la planificación hay que programar de forma adecuada
las actividades a realizar y el personal adecuado para llevarlas a cabo y organizar y
estructurar el departamento que llevara a cabo la actividad de ventas

La organización es la estructura de trabajo y la forma de disponer el trabajo de un grupo de

personas acorde a los cambios y la demanda de los clientes.

Claves del éxito para un equipo de ventas

 Empezar lentamente, escoja unos cuantos clientes importantes con los que haya
mantenido buenas relaciones y consiga que participe en el proceso de creación del
equipo.
 Seleccionar como miembro del equipo a personas que entiendan y apoyen
dicho concepto, las personas que busquen las ideas y la ayuda de otras que estén
deseando colaborar.
 Hacer patente el apoyo de la dirección, los directores de grupo funcionales deben
apoyar al equipo, fomentando la participación y la igualdad entre los miembros.
 Proporcionar a los miembros del equipo los medios que le permitan alcanzar el
éxito, para realizar la transición de la venta personal a la venta ínter funcional, hay
que ofrecer formación en los campos de trabajo en equipo, comunicación y creación
del consenso, etc.
 Ofrecer incentivos significativos para el equipo, formar parte de un equipo a
cargo de una cuenta principal supone una gran responsabilidad y la renumeración
debe compensarla y ofrecer un incentivo adicional que todo el mundo lo comparta.

Para lograr éxito en el equipo de vendedores es necesaria una formación adecuada a las
necesidades de la empresa y el vendedor.

Formación de vendedores

Todo vendedor que se incorpora a una empresa necesita formación ya que cada compañía
tiene sus peculiaridades, pero esto no quita que los antiguos también la requieran. La
formación de vendedores no es más que el proceso de instrucción y perfeccionamiento de
los conocimientos necesarios para conseguir los objetivos de ventas. Por otra parte es uno
de los elementos motivadores más importantes con que se cuenta.

La formación cuesta esfuerzo, tiempo y dinero pero se considera como la mejor inversión.
En este sentido todo el que esté en contacto con el cliente debe ser formado.

Objetivos / resultados de la formación

• Incrementar la productividad: Mayor competitividad

26
• Aumentar la conciencia profesional: Mayor responsabilidad
• Mejorar la motivación y confianza: Mayor identificación con la empresa
• Disminuir el índice de rotación de los vendedores: Mejores relaciones con los
clientes
• Acelerar el proceso de madurez profesional: Ciclos de vida útil más largos
• Reducir la necesidad de supervisión: Disminución de los costos

Contenido de la formación.

• Conocimiento de la empresa: Historia, organigrama, objetivos, normas,

condiciones. Conocimiento del producto: Gama, especificaciones, servicios.
• Conocimiento del mercado: Clientes reales y potenciales. Técnicas de ventas:
Entrevistas, visitas, presentaciones, comunicaciones, tratamiento de objeciones,
negociaciones, técnicas de cierre. Organización del trabajo: Planificación,
optimización, aspectos administrativos.
• Elaboración de informes: Redacción, contenido, presentación y difusión.
Investigación mercadológica: Localización, evaluación y selección de clientes,
movimientos de la competencia, situación del mercado y del sector.
• Conocimientos puntuales de tipo legal, informático, técnico, financiero, entre otros.

Métodos de formación

• Demostraciones: Consiste en la representación directa de como desarrollar una

tarea, técnica o procedimiento.

– Ventajas: Mayor facilidad para atraer y mantener el interés de los alumnos,

muestra la interrelación entre las tareas, y es el método más adecuado para la
formación práctica de los principiantes.
– Desventajas: Requieren una preparación larga y cuidadosa, y el número de
alumnos debe ser reducido.

• Lecciones: Es la exposición de temas por parte de un formador profesional.

– Ventajas: Flexibilidad de contenido y enfoques, es el medio ideal para
enseñar técnicas, y el nivel de participación de los alumnos es alto.
– Desventaja: El tamaño del grupo debe ser limitado.
–
• Dramatización: Conocido también como teatro de ventas trata de replicar en todo lo
posible una situación real.

– Ventajas: Nivel elevado de participación que aumenta el interés y

motivación de los alumnos, y pone de manifiesto la experiencia y
competencia de los participantes.
– Desventajas: Mucho tiempo de preparación y requiere un nivel técnico muy
elevado por parte del formador.

• Tutorías: Es la atención personalizada entre formador y alumno dentro y fuera del

trabajo para limar los defectos puntuales del vendedor.

27
 – Ventajas: Se atienden las necesidades individuales, la interacción formador –
alumno es constante y no se interrumpe el trabajo habitual.
– Desventajas: Tiene un alto costo y se requiere especial compatibilidad entre
el profesor y el alumno.

• Discusiones en grupo: Consiste en el examen de ideas, opiniones o propuestas con

la participación de diferentes puntos de vista.

– Ventajas: Permite expresar opiniones y escuchar las de los demás, el nivel

de participación es elevado, y se pone de manifiesto la experiencia y
conocimiento de los alumnos.
– Desventajas: Requiere experiencia y preparación de los participantes, exige
un control riguroso para encauzar las discusiones y evitar pérdida de tiempo,
y el grupo no debe ser muy numeroso.

• Formación asistida o a distancia: Son programas que se presentan tanto en forma de

libros, videos, disquetes o compactos para uso individual o colectivo no estando en
contacto el que forma con el que está siendo formado.

– Ventajas: Los alumnos pueden trabajar a su propio ritmo, se puede utilizar

cuando los destinatarios están muy dispersos y proporciona al alumno
revisión inmediata cuando éste lo desee.
– Desventajas: Falta de diálogo profesor – alumno debido a la ausencia de
contacto, entre otras.

Lugares para enseñar

• En la propia empresa: Lugar más indicado para la formación inicial.

– Ventajas: Todo lo necesario se encuentra a mano y los costos son más bajos.
– Desventajas. Posibles interrupciones y falta de adecuación de las
instalaciones.

• Hoteles: Siempre y cuando reúnan las condiciones para ello.

– Ventajas: Ausencia de interrupciones y desarrollo del trabajo en equipo en

tiempos libres.
– Desventaja: Altos costos.

• Centros de formación comercial: Recomendados por su amplitud

– Ventajas: Cuerpo docente profesional y especializado, amplia gama de

cursos, disponen de documentación y material de apoyo abundante, y las
instalaciones son las adecuadas.
– Desventaja: No es válido para cursos específicos.

28
 • En el terreno: Es la ideal si se aplica todo el tiempo y en combinación con las
demás.

Motivación de vendedores

El vendedor, como todo ser humano, desarrolla una actividad donde la motivación juega un
papel fundamental. Vendedores existen de muchos tipos y aunque todos realizan la misma
actividad, incluso de manera diferente, necesitan sentirse motivados.

La primera motivación sin dudas es de tipo económico, después debe estar motivado por su
profesión (vender), en tercer lugar por el sector y tipo de ventas que realice, y en último
lugar en sentido relacional; dado por el sentimiento de que su labor es fructífera, que es
valorado por sus clientes y su propia empresa, y porque tiene posibilidades de crecer.

Factores determinantes de la motivación.

• Características personales: Referidas a la edad, educación, experiencia, grado de

satisfacción con sus recompensas actuales y rasgos psicológicos.
• Fase profesional en su carrera: Se refiere a la etapa en la que se encuentre de su
profesión debido a que sus expectativas varían en función de éstas.
• Condiciones ambientales o de mercado: Dadas por las características de los clientes
o de la competencia que en ocasiones exigen mayor motivación.
• Variables organizativas de la empresa como liderazgo, incentivos, entre otras.

Motivación = Formación + Incentivación + Liderazgo

Diseño de un programa de motivación.

1. Valorar los objetivos de marketing y de ventas de la empresa, así como el rendimiento

actual del personal de ventas.
2. Determinar los aspectos a recompensar con el fin de canalizar los esfuerzos de los
vendedores en la dirección deseada.
3. Valorar las características personales de los vendedores y su grado de aceptación de
recompensas alternativas.
4. Determinar la combinación de recompensas más atractivas y duraderas, y definir los
tipos apropiados de incentivos financieros y no financieros. Este paso es consecuencia
inevitable de los otros tres.
5. Comunicar, o más bien vender, el programa de motivación.

Elementos motivacionales

• Incentivos directos: Son las prestaciones en metálico o en especie aparte de la

remuneración base.

– Prestaciones complementarias: Auto, seguro, etc. Sistemas de puntos:

Regalos en función de los resultados. Viajes vacacionales pagados: Pueden
incluir a la familia. Concursos: Estimula la competencia entre vendedores.

29
 • Satisfacción en el trabajo: Es el estimulador fundamental y se da por la suma de
cuatro aspectos.
– Trabajo en sí. Reconocimiento. Responsabilidad / Promoción. Éxito
• Seguridad: Es una necesidad psicológica y social que siempre se tiene aunque no se
reconozca, y se logra.

– Relacionando la permanencia con la calidad en el trabajo. Reconociendo la

antigüedad, lealtad y conocimientos
– Usando normas claras y objetivos bien definidos. Brindando apoyo fuerte y
constante
– Informando con transparencia y sin secretos. Ejerciendo un verdadero
liderazgo.

• Estatus: Es una de las necesidades más difíciles de entender y tiene diferente grado
de importancia para cada persona. Su pérdida puede causar trastornos psíquicos
equivalentes al daño físico de una amputación.

• Remuneración o retribución: Debe conseguir la obtención de los objetivos fijados,

lograr la mayor motivación de la fuerza de ventas, y atraer y mantener a la fuerza de
ventas en el nivel más alto.

Por otra parte se debe tener en cuenta que las remuneraciones inciden directamente en los
costos, que no pueden estar desequilibradas interna ni externamente (entre rangos y con
respecto a la competencia) y que tienen que ser coherentes con la política comercial de la
empresa.

Al mismo tiempo todo sistema de retribución debe asegurar la satisfacción de los clientes.

Sistemas de retribución de vendedores.

1.- Sistema de sueldo fijo: Consiste en retribuir a la fuerza de ventas con una suma fija de
dinero por período constante independientemente de las fluctuaciones del volumen de
ventas u otros factores. Se determina por experiencia, calificación y condiciones de trabajo.

Ventajas: Da a la empresa mayor derecho de control sobre la actividad del vendedor, más
libertad para introducir cambios, elimina las ventas forzadas, seguridad para el vendedor y
simplicidad para la empresa, asegura el cumplimiento de objetivos no relacionados con la
venta y favorece la integración vendedor – empresa.

Desventajas: Falta incentivo para mejorar los resultados, aumenta el presupuesto de gastos
fijos y precisa un adecuado control para velar por el cumplimiento de la actividad.

Aplicaciones: Cuando se está en período de capacitación, cuando conviene ejercer un gran

control sobre el vendedor, cuando conviene disminuir la rotación de vendedores y para
ciertas ventas específicas.

30
2. Sistema de comisiones: Supone el pago de una cantidad directa y progresiva estipulada
previamente. Existen las fijas sobre el volumen de ventas, las variables por tipo de
producto, sobre ventas a partir de cierto volumen y sobre el margen bruto de cada producto.
Ventajas: Mayor facilidad para presupuestar el costo de ventas, estímulo directo e
inmediato para el vendedor, simplicidad de aplicación, y al ser los costos de ventas
proporcionales al volumen de negocios se reduce el riesgo económico para la empresa.

Desventajas: Dificultad para supervisar y dirigir las actividades de los vendedores, éstos se
centran en los artículos de más venta, todo lo que no sea directamente de venta se descuida,
poca seguridad por la fluctuación de los ingresos, alta rotación, posibilidad de venta
excesivamente agresiva, conflicto entre el personal, no se considera antigüedad, dedicación
y fidelidad de la fuerza de ventas, y se hacen más fuertes los vínculos vendedor – cliente
que los de empresa – vendedor.

Aplicación: Cuando es habitual en el sector, en situaciones de debilidad económica, cuando

se requieren grandes incentivos y/o cuando son vendedores a tiempo parcial.

3. Sistema de primas: Consiste en dar al vendedor una cantidad determinada de dinero por
conseguir un objetivo concreto. Normalmente no se emplea como único pago pero sí en
combinación con sueldos fijos o comisiones.

Ventajas: Es el que mejor se adapta a la política comercial cuando se tienen objetivos

diferentes, es un sistema flexible en el tiempo, permite control de las actividades anexas a
las ventas y combinado con un sueldo fijo garantiza seguridad y estímulo.

Desventajas: Es complicado de aplicar si hay muchos objetivos, y resulta difícil determinar

los objetivos a primar de modo que no distraigan a los vendedores del objetivo principal.

Aplicación: En aquellos casos en que la empresa desee o necesite incentivar la consecución

de logros concretos.

Ejemplos de objetivos a primar: Liquidaciones de stocks, ventas con menores descuentos,

mejorar el importe del pedido, vender una gama equilibrada, reducir el índice de
morosidad, aumento del número de visitas sin pérdida de eficacia, recuperar clientes
perdidos, mejorar la calidad de los informes, entre otros.

31
ORGANIZACION DE VE NTAS

La organización consiste en el proceso de diseñar la estrategia comercial a aplicar por el

equipo de ventas para conseguir los objetivos marcados en las políticas de la empresa. No
es más que proyectar el organigrama o estructura de ventas al servicio de los objetivos.

Los aspectos fundamentales de la organización son:

• Estudio de las necesidades de los clientes reales y potenciales y de las

características del producto comercializado.
¿Qué se vende? ¿A quién se vende?
• Fijación del nivel y calidad del servicio a los clientes e identificación de los recursos
humanos que mejor se adaptan a las acciones de venta establecidas.
¿Cómo se quiere salir a vender?
• Delimitación del plan de actividades a partir del número de clientes reales y
potenciales, frecuencia de visitas, número de días de venta al año, etcétera. Esta
etapa es consecuencia de las dos anteriores

Elementos determinantes de la estructura comercial.

• Medios financieros. Número de instalaciones

• Situación y costo de la mano de obra. Planes de expansión
• Naturaleza de la competencia. Naturaleza del producto
• Métodos de venta. Servicios de la empresa
• Número de vendedores por responsable
• Costo de la estructura. Situación geográfica
• Situación de los proveedores. Importancia en el mercado. Naturaleza del mercado
• Cobertura geográfica. Gama de productos. Canales de distribución. Posibilidades de
promoción

Requisitos de la estructura de ventas.

• Jerarquización de las funciones importantes

• Clara delimitación de las funciones de los órganos jerarquizados
• Jefaturas de cada nivel jerárquico cubiertas por personas de reconocido prestigio
personal y profesional entre sus subordinados
• Número limitado de subordinados en cada nivel para facilitar la supervisión,
comunicación y control
• Equipo humano bien conjuntado personal y profesionalmente
• Comunicación normalizada entre los diferentes niveles

Consecuencias de la no organización

• Centralización excesiva de la autoridad

• Falta de coordinación entre trabajo y actividades
• Conflictos entre vendedores (territorios, precios)
• Clientes sin visitar y clientes visitados con duplicidad

32
 • Problemas derivados de la doble autoridad
• Mala circulación de la información en ambos sentidos
• Mal estado de ánimo de los vendedores (desmotivación, desconfianza, desinterés

Una estructura organizativa ya sea para un equipo de ventas o para cualquier otro grupo que
intervenga en un esfuerzo conjunto destinado a alcanzar un objetivo, es un mecanismo de
control y coordinación, para dirigir los esfuerzos del equipo de ventas y ejecutar la
planeacion estratégica destinada alcanzar los objetivos de marketing. Es frecuente que un
equipo de ventas no consiga cubrir sus objetivos porque la estructura organizativa influya
negativamente con la ejecución eficaz de la planeacion estratégica del equipo de ventas.

Cualquiera organización esta estructurada formalmente con una estructura intencional de

funciones o roles en una empresa y estructura informal, como red de relaciones personales
y sociales no establecidas, que se producen espontáneamente

Rasgos deseables en el diseño de organizaciones.

 La estructura de la organización debe reflejar una orientación al mercado, al diseñar

la estructura de ventas debe concentrarse en el mercado y en el equipo de ventas,
para aprovechar la demanda del mercado y atender a los clientes.
 La organización debe crearse entorno a actividades y no entorno a personas.
 Relación apropiada entre responsabilidad y autoridad, definir responsabilidades y
asignarla a alguna persona y delegar la autoridad necesaria.
 El alcance del control ejecutivo debe ser razonable, el numero de subordinados que
responden al ejecutivo de ventas.
 La organización debe ser estable y al mismo tiempo flexible, rápida respuesta a
cambios situacionales y subcontratar temporalmente a vendedores cuando sea
necesario.
 Las actividades deben estar equilibradas y coordinadas, eficaz coordinación entre el
departamento de ventas, marketing, finanzas, y las demás unidades.

Elementos claves para el diseño de procesos para lograr la tarea del servicio.

 Tendencia de la demanda.
 Requerimiento de los clientes.
 Metas de eficiencia de la organización.
 Restricciones legales.

La mayoría de las organizaciones de ventas pueden clasificarse de acuerdo a cuatro

categorías básicas:

 Organización lineal.
 Organización lineal funcional.
 Organización funcional.
 Organización horizontal.

33
Organización lineal- funcional de ventas.

Director Ejecutivo de marketing

Director de Director de Director Director de Director de

publicidad investigació general promoción de análisis de
n de mkt de ventas ventas ventas

Vendedores

Especialización dentro del departamento de ventas.

La complejidad y el número de productos y mercado de una empresa pueden requerir

también algún tipo de división de la organización para que el esfuerzo de ventas resulte
eficaz. La forma mas corriente de distribuir las responsabilidades de la venta consiste en
dividir el personal tomando como base algún tipo de especialización de ventas.

El punto estratégico clave en este sentido es definir la base para la especialización

geográfica, por producto según características del mercado o algún otro criterio para tomar
la decisión la administración debe tener en cuenta otros factores entre ellos la apiadad del
equipo de ventas los merados y clientes naturaleza del producto y la exigencia del trabajo
de ventas.

Tipo de organización.

Funcional Horizontal
Naturaleza Tiene autoridad lineal con Suprime tanto los niveles
el equipo de ventas y solo jerárquicos como las
puede recomendar al fronteras entre los distintos
director general que los departamentos son equipos
vendedores hagan su transfuncionales que
trabajo. ejecutan procesos básicos
como el de ventas
Cuando se emplea La clave esta en limitar el Cuando se busca mayor
número de ejecutivos con eficacia y mejor respuesta
autoridad lineal funcional al cliente se trabaja en
sobre el equipo de ventas equipo con los clientes para
para evitar los problemas. resolver problemas y crear
oportunidades
Ventajas relativas. La especialización del Reduce la supervisión y
trabajo y la seguridad de elimina las actividades que
que los planes y los no son necesarias para el
programas que se llevaran proceso se reducen costos

34
Especialización geográfica

El sistema que se utiliza con mayor frecuencia para dividir las responsabilidades y la
autoridad con respecto a las actividades es en base a los territorios se le asigna a cada
vendedor un área geográfica concreta denominada territorio que responden a un ejecutivo
territorial de ventas que suele recibir ordenes de un director regional también se pueden
tener varios niveles de ejecutivos regionales.

La compañía horizontal

Equipo de Equipo de
diseño y fabricació
desarrollo n
de Equipo de
productos
planeacion
estratégica
Equipo de
Equipo de satisfacción
apoyo al del cliente
cliente

Ventajas de la especialización geográfica.

 Se garantiza una mejor cobertura de mercado, así como un mejor control del equipo
de ventas y de sus actividades.
 Mejores condiciones de hacer frente a la competencia local y puede ajustarse mejor
a las condiciones locales, teniendo a cargo un segmento de mercado limitado.
 Puede actuar con mayor rapidez para atender al cliente y solucionarle sus
problemas.

Inconveniente. Muchas veces no va acompañada de una especialización geográfica

paralela a las actividades de marketing.

Especialización por productos.

El tipo de producto vendido suele servir de base para dividir responsabilidades y

actividades dentro del departamento de ventas, las dos estructuras mas utilizadas son las
organizaciones de explotación de productos y las organizaciones funcionales de productos.

Especialización basada en la explotación de productos, es cuando los vendedores se

especializan por productos y responden directamente al director de ventas del producto A y
este a su vez al director general de ventas los directores de productos están dedicados a la
explotación y no cuentan con ayudantes funcionales.

Una organización de explotación de productos se emplea cuando la empresa vende:

35
  Diversos productos técnicos complejos como el área de electrónica.
 Miles de productos como los mayoristas.
 Productos muy diferentes y sin relación entre si.

La ventaja de este tipo de organización es la atención especializada que el equipo de ventas

puede prestar a cada línea de productos, además cada línea recibe mas atención por parte de
los ejecutivos.

Inconveniente, un mismo cliente puede ser visitado por mas de un vendedor, los directores
de ventas carecen de ayudantes funcionales.

Especialización funcional por productos, utiliza la ayuda de funcionales especializados

por productos, responsables de la planificación y desarrollo de un programa de marketing
para un grupo independiente de productos, carecen de autoridad lineal sobre el equipo de
ventas, su función se limita a aconsejar y hacer recomendaciones a los directivos de línea y
el equipo de ventas no esta especializado por productos, sino que cada vendedor vende los
productos de los tres directores.

La ventaja es que resuelve la duplicidad de visitas de un mismo cliente y la falta de

especialización para planificar las actividades funcionales.

Especialización por mercados, muchas empresas dividen la autoridad lineal de su

departamento de ventas según el tipo de cliente, el director de ventas a cargo de cada uno
de los grupos sectoriales es un ejecutivo de línea con autoridad sobre un grupo de
vendedores, los ejecutivos no tiene ayudantes funcionales a sus ordenes, cada vendedor
vende una serie de productos que usa un grupo de clientes.

Inconveniente, da lugar a duplicidades en la cobertura territorial y por tanto, resulta cara,

puede presentar los mismos problemas que la venta de línea completa de productos.

Alternativas modernas estratégicas de la organización.

Organización por cuentas principales, es una forma de especializarse en clientes de

cuentas de gran volumen, el cliente tienen mucha importancia para el vendedor y el proceso
de compra venta de sus cuentas principales es complejo, los grandes compradores exigen
precios, servicios y productos especiales. Se utilizan tres métodos:

 Equipos de ventas independientes, uso de ejecutivos y división independiente

Organización del tele marketing, la venta por teléfono no es nueva, si es nuevo el uso
innovador de los sistemas de comunicaciones para ayudar el esfuerzo de ventas y se usa
porque muchos comparadores lo prefieren, se mejora la eficacia y el tiempo y se gasta
menos en el mantenimiento de los vendedores sobre el terreno, además el uso del tele
marketing para ventas rutinarias permite, que el equipo de ventas dedique mas tiempo a
ventas de desarrollo.

36
Las actividades de ventas que pueden realizarse por tele marketing son:

 Identificación de posibles clientes.

 Selección, calificación y referencia sobre posibles compradores.
 Búsqueda de ventas. Procesamiento de pedidos.
 Apoyo de servicio al producto. Dirección de cuentas.
 Relaciones con los clientes.

37
TERRITORIOS DE VENTAS.

Establecer los territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente de los
mismos es una tarea esencial de la planeacion estratégica. La organización de territorios de
ventas permite la administración para la previsión y elaboración de presupuesto hasta el
nivel de áreas geográficas, para muchas empresas esto no es factible, debido a que mercado
total es muy grande.

Una vez establecida esta estructura la administración la empresa esta en condiciones de

ventas que cubra todos los territorios, esta etapa programa se determina la cobertura del
representante, es decir hay que determinar que cuentas se visitaran, en que orden y con que
frecuencia.

Naturaleza y beneficios de los territorios.

Un territorio de ventas comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales

localizados dentro del área geográfica determinada y asignada a una persona, sucursal o
intermediario. La palabra calve esta en la definición de clientes y no área geográfica. el
territorios de ventas es un mercado constituido por personas multiplicado por su poder de
compras y no por kilómetros cuadrados de espacio geográfico.

Ventajas de la administración por establecimiento de territorios.

Asegura la cobertura del mercado.

Mejora las relaciones con los clientes.
Aumenta la moral y eficiencia del personal.
Ayuda al control y evaluación del equipo de ventas.
Facilita el rendimiento de otras actividades de ventas y de marketing.

Procedimientos para el diseño de territorios.

El objetivo ideal en el diseño de territorios es lograr que todos los distritos sean iguales
tanto en potencial de ventas, como en la carga de trabajo para los representantes de ventas,
así es más fácil valorar y comparar los rendimientos de los representantes de ventas y la
igualdad de oportunidades.

Un plan para determinar o para determinar o rediseñar los territorios incluye:

1.- Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.

2.- Determinar la situación y potencial de los clientes.
3.- Determinar los territorios básicos.
4.- Asignar personal de ventas a los territorios.
5.- Elaborar planes de cobertura territorial para los equipos de ventas.
6.- Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada.

38
Determinar la unidad básica de control para las demarcaciones territoriales.

Al diseñar los territorios, el primer paso es elegir la unidad geográfica de control como base
territorial, las unidades mas frecuentes son los estados, los condados, las ciudades, las áreas
de código postal y áreas metropolitanas. El distrito de un vendedor puede incluir cuatro
áreas metropolitanas; el de otro puede abarcar tres estados, las unidades reducidas ayuda a
conseguir uno de los valores básicos de los territorios, la localización precisa del potencial
de ventas y ajustar los territorios en mayor o menor medidas.

Estado Área de
Código
Postal
Unidades de
Conda control territorial
do Área
de
metropolitana
Ventas
estadística
Cuidad

Estados, son simples, poco costosos y convenientes, se diseñan tomando como base el
estado, el equipo de ventas, si s educido para cubrir el mercado nacional se utiliza una
política de selección selectiva .Los clientes a veces hacen caso omiso de los limites
estatales.

Condados, una subdivisión política como base territorial, las unidades de control son mas
pequeñas y facilitan de diseñar territorios de igual potencial y determinar las áreas
problemáticas y precisión de datos estadísticos.

Ciudades y áreas de código postal, como unidad de control las mas grandes asignan
varios representantes de ventas e incluso alguna unidad inferior dentro de la cuidad las
áreas de código postal ofrecen alto grado de homogeneidad económica social y cultural.

Áreas estadísticas metropolitana, el mercado se ha desplazado a áreas suburbanas y

cuidades satélites fuera del núcleo urbano de la cuidad y esta área es una unidad económica
y socialmente integrada con un importante núcleo de población y puede traspasar los
limites de un estado.

Determinación de la situación y el potencial de los clientes.

Los registros de ventas deberían indicar la situación de los clientes actuales en cada unidad
de control, los clientes prospectivos pueden ser identificados con la ayuda de los
representantes de ventas y fuentes externas como, directorios comerciales, guías telefónicas
etc., una vez identificados los clientes la dirección debe evaluar el negocio potencial que
puede esperar de cada cuenta.

39
Determinación de los territorios básicos.

El diseño de distritos de ventas es establecer un territorio fundamental basado en medidas

estadísticas, a través del método de creación o división de territorios. El método de creación
se forma combinando pequeñas áreas geográficas, tomando como base el número de vistas
que se esperan que realice el vendedor, este método iguala la carga de trabajo del equipo de
ventas.

El método de división implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos

aproximadamente iguales basados en el potencial de ventas por consiguiente iguala el
potencial de ventas, determina el potencial de ventas en cada unidad de control, determina
el volumen de ventas esperado en cada vendedor, traza demarcaciones territoriales
tentativas, modifica los territorios tentativos según convenga.

Método de construcción según el tipo de cliente y el estudio de la carga de trabajo de los

vendedores por medio de:

A. Determinar las frecuencias optimas de visitas determinar el numero de veces que

debería visitarse anualmente una cuenta.

Frecuencias optimas de visitas.

 Potencial de ventas.
 Naturaleza del producto.
 Hábitos de compra del producto.
 Naturaleza de la competencia.
 Costo de la visita al cliente

B. Determinar la carga de trabajo, promedio de visitas que un vendedor puede realizar

en jornadas de trabajo multiplicado por el número de días al año que el vendedor
efectuara visitas.

Ejemplo, si un representante de ventas trabaja 8 horas al día y el tiempo promedio para

una visita es de una hora y el tiempo empleado en viajes es de 15 minutos, en tal caso el
representante podrá realizar seis visitas por día.

Factores que influyen en la determinación de las cargas de trabajo.

 Naturaleza del trabajo.

 Naturaleza del producto.
 Etapas de desarrollo del mercado.
 Competencia.
 Intensidad de cobertura del mercado

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Asignación de vendedores a los territorios.

Una vez establecidos los territorios de ventas, la dirección puede asignar los vendedores
individuales a cada distrito, dependiendo de:

 Eficacia en las ventas.

 Experiencia.
 Edad.
 Condición física.
 Iniciativa.
 Creatividad

Hay que tener en cuenta los ajustes del territorio, en cuanto al crecimiento y decrecimiento,
la elaboración de rutas por parte de la dirección podría disminuir los gastos de viaje y
asegurar una cobertura ordenada y completa del vendedor, tiene como ventajas además,
equilibra las vistas a los clientes y puede ayudar a los vendedores sin experiencia, la
desventaja es que corta la iniciativa, puede ser una camisa de fuerza y no es útil en
vendedores de alta categoría. Otro aspecto a tener en cuenta es la organización del tiempo
de trabajo y los sistemas de apoyo informativos.

Una vez diseñados los territorios y asignados los representantes en los mismos, la dirección
deberá dirigir su atención a planificar como cubrirá el representante su territorio y la
administración de la cobertura territorial que implica dos tareas principales: la elaboración
de rutas para los representantes y la administración de su tiempo.

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EVALUACIÓN Y CONTROL

Resulta indispensable su aplicación de manera sistemática y continua para asegurarse de

que los resultados concuerdan con los objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de
información sobre variables como: volumen de ventas, cobertura de mercado,
mantenimiento de la cartera de clientes, volumen de impagos, cantidad de clientes nuevos,
entre otras. Dicha información tiene que ser real, precisa, actualizada y adecuada para
poder analizar las desviaciones y poder tomar las medidas correctoras necesarias.

Importancia del control

• Para el vendedor.

– Una apreciación comparativa de los valores individuales. Un ayuda para su

carrera profesional
– Una ayuda para mejorar su formación y orientación
• Para la empresa.

– Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes

– Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa. Descubrir las
necesidades de formación

Elementos que determinan el grado de control

• Política de remuneración: Si la remuneración es proporcional al trabajo el control no

es tan necesario como cuando los vendedores tienen un sueldo fijo.
• Grado de responsabilidad: A los vendedores que tienen menos responsabilidades se
les debe controlar más estrictamente.
• Tamaño de la empresa o equipo: A medida que crezca la empresa o el equipo de
ventas el control ha de ser mayor ya que el contacto jefe de ventas – vendedor se
alarga en el tiempo.
• Calidad de los vendedores: Por sus características propias existen personas que
merecen mayor grado de confianza y autonomía, pero si la selección no fue muy
exigente o hay alta rotación se hace necesario un control más riguroso.

Fases del proceso de control.

1. Establecimiento de criterios cuantitativos y cualitativos predeterminados para la

valoración de los resultados y la marcha de la actividad, los cuales han de ser
informados al personal controlado.

2. Medición durante todo el proceso de los resultados así como de las actividades en
curso a través de los informes y de los documentos administrativos generados por la
gestión.

42
3. Comparación de los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para
identificar posibles desviaciones en aras de analizar las negativas y potenciar las
positivas.
4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como
sean detectadas.

Estándares o indicadores de control

• Los fijos o absolutos: Por excelencia son las cuotas anuales de ventas, y su
consecución o no, ofrece una medida absoluta de la realidad. Tienen como
inconvenientes la falta de información sobre las causas de deficiencias y la
imposibilidad de reaccionar a tiempo.
• Los variables: Comparan resultados reales con objetivos mensuales, semanales o
diarios. Estos si bien permiten descubrir más rápidamente las desviaciones tampoco
descubren el origen de los problemas.
• Los analíticos o de diagnóstico: Ayudan a descubrir por qué el rendimiento se
aparta de los objetivos previstos. Entre las medidas habituales se encuentran; el
número de visitas, la frecuencia de visitas, los clientes visitados y el contenido de
las visitas.

Principios a seguir por los indicadores de control

• Ser cuantitativos, en lo posible, para medir las desviaciones.

• Cubrir todos los objetivos a lograr por el equipo de ventas.
• Medir los progresos del equipo y predecir los posibles resultados.
• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.
• Detectar las posibles desviaciones con suficiente tiempo para adoptar las medidas
oportunas.

Parámetros de control

Cuantitativos

• Número de visitas por día y totales desglosadas por tipo de visita.

• Número de días trabajados.Volumen de ventas.
• Gastos directos de ventas. Volumen de impagos.
• Número de pedidos. Clientes perdidos y nuevos.
• Margen bruto por producto. Número y tipo de rechazos.
• Participación en el mercado.

Cualitativos

• Gestión de los vendedores.

– Distribución del tiempo

– Preparación de las visitas
– Capacidad para cerrar ventas

43
• Relación con los clientes.

• Aspecto personal.

• Rasgos de responsabilidad.

– Espíritu de cooperación
– Aceptación de responsabilidades
– Capacidad de decisión
• Conocimientos.

– Del producto y de la empresa

– De la política comercial
– De los clientes y de la competencia

Métodos de control

De horarios o personales: Se utilizan cuando hay equipos muy numerosos o no hay

demasiada conciencia profesional, o cuando el sistema de remuneración no incita al
trabajo. Se materializa a través de cartas selladas por los puntos visitados, por llamadas
telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas o por la presentación al inicio y final
del día en un lugar determinado.

Directos por un jefe: Aquí el jefe de ventas acompaña a los vendedores periódicamente
o visita individualmente a los clientes. Este método sirve para obtener apreciaciones de
tipo cualitativo sobre formación, dinamismo, agresividad, preparación, entre otros.

Los resultados: Consiste en comparar los logros con los objetivos fijados a través de dos
fuentes de información; la que suministran los vendedores y la suministran las
estadísticas. Este método de control es el más aceptado pero sólo se puede aplicar si los
fines están fijados con antelación.

Informes de ventas

Entre sus objetivos se encuentran:

• Supervisar las actividades de ventas a través de:

– Nivel de ocupación del vendedor y su eficacia. La gestión de ventas

– Los logros conseguidos
• Identificar problemas tales como:

– Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera. Escaso tiempo de

contacto con los clientes. Cantidad insuficiente de ofertas
• Identificar carencias individuales como:

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 – Desproporción entre clientes nuevos y antiguos. Debilidades en algún área
de producto

• Servir de herramienta indispensable para el cálculo de previsiones de ventas

Criterios para la elaboración de informes

• Los informes deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar
por alto ningún detalle.
• La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad, lo normal es el semanal
pero también se utilizan los mensuales y/o los diarios.
• Para facilitar su redacción deben ser solicitados cuando sean realmente útiles.
• Se debe considerar el formato para que reduzcan el trabajo del vendedor.
• Deben prever la totalización para que el jefe de ventas pueda elaborar el informe del
equipo más fácilmente.
• Deben ser verificables por el jefe de ventas ya que la calidad depende de la
conciencia profesional del vendedor.

Seguimiento de la gestión

De nada sirve poner en marcha un complicado sistema de actividades para la medición

y control de los resultados sin asegurarse de que los responsables de conseguirlos lo
están haciendo realmente. En ese sentido como parte del proceso de administración de
las ventas se debe implementar un sistema de reinformación, es decir, un mecanismo
que vincule información con actividad.

Auditoria de ventas

La auditoria de ventas puede realizarse de modo contable, es decir, si la contabilidad del

departamento de ventas se ajusta a la realidad, pero también se puede efectuar en base a
la actividad de ventas propiamente dicha. La información puede ser trabajada en forma
de indicadores o en forma de tabla, en cualquier caso es importante que se comparen
datos actuales con datos del pasado y con previsiones del futuro.

A continuación se desarrollará una auditoria a la actividad de ventas.

 Con respecto a la actividad.

¿Se cuenta con los medios de apoyo? ¿Tienen objetivos las visitas?
¿Se relaciona una visita con las anteriores?
¿Se conocen los grupos de influencia o de decisión?
¿Se analizan las fichas de los clientes? ¿Se consultan fuentes de información sobre los
clientes?
¿Se preparan las aperturas de diálogos? ¿Se estiman los tiempos necesarios para las visitas?
¿Se cuenta siempre con la actitud adecuada para realizar la visita?

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  Con respecto a los vendedores

¿El aspecto personal es siempre el adecuado? ¿Cuenta con las aptitudes necesarias para el
cargo?
¿Presenta siempre correctamente a la empresa y a su persona? ¿Concreta los objetivos de
las visitas?
¿Inicia los diálogos correctamente? ¿Realiza los saludos y formalidades correctamente?
¿Sincroniza las entrevistas con el ritmo del cliente? ¿Manifiesta su interés por las
necesidades del cliente?
Respeta los pasos de su entrenamiento?

BIBLIOGRAFÍA

• Cultural de Ediciones; Dirección de marketing y ventas; Editora Cultural; Madrid,

1998.
• Manning, Gerald; Las ventas en el mundo actual; Prentice Hall, México, 1999.
• Strafford, John; La dirección de ventas; Ediciones Deusto; Barcelona; 1993.
• Forsyth, Patrick; El funcionamiento eficaz de la oficina de ventas; Ediciones
Deusto; Bilbao; 1992.

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