Tema 4

Plan de Marketing Digital

Tema 4. Análisis de la
situación. Fase 1
Índice
Esquema

Ideas clave

4.1. Introducción y objetivos

4.2. Importancia del análisis de situación

4.3. Análisis de la situación interna

4.4. Análisis de la situación externa

4.5. Diagnóstico de la situación. DAFO-CAME

4.6. Referencias bibliográficas

A fondo

PESTEL Analysis | Factsheets | CIPD

Herramientas de análisis estratégico fáciles de usar

DAFO (FODA/SWOT)

Test
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Tema 4. Esquema
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4.1. Introducción y objetivos

En este tema entramos ya de lleno en el plan de marketing digital, revisando sus

distintas fases y los procedimientos y herramientas que comprende cada una. En

esta primera fase se van a revisar las distintas etapas de un análisis de situación.

El objetivo es disponer de una fotografía lo más precisa y detallada posible de la

situación tanto interna como externa de la empresa, su realidad interna y el contexto

externos, las distintas fuerzas que en un sentido o en otro facilitan o dificultan el

desempeño de la marca o empresa en el mercado.

Se trata de una fase de especial relevancia, en la medida en que las informaciones

que obtengamos van a condicionar el devenir futuro, con decisiones tan relevantes

como la definición de objetivos, la selección de los segmentos de mercado a los que

nos vamos a dirigir o el diseño de las estrategias y tácticas para lograrlos.

Figura 1. Análisis de situación. Fuente: Paco, 2014.

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4.2. Importancia del análisis de situación

Veamos primero por partes qué entendemos por plan de marketing y qué por análisis

de situación:

▸ Un plan de marketing para medios digitales es el enfoque para llegar a clientes

potenciales y hacer crecer el negocio a través de plataformas digitales.

▸ El análisis de la situación evalúa la situación de marketing actual y saca

conclusiones sobre dónde mejorar en función de los hallazgos.

El análisis de situación es un proceso que requiere el uso de análisis y de toda la

inteligencia de marketing para extraer la máxima información posible del sitio web,

los sitios web de los competidores, las redes sociales y cualquier otro canal, medio o

soporte del ámbito digital.

Cuando se crean estrategias de marketing digital y planes de marketing digital para

alcanzarlos, necesitamos una información precisa, útil, relevante para refinar y

mejorar el plan, de forma que se pueda lograr el objetivo de marketing, que es

conseguir, básicamente, más y mejores clientes.

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Figura 2. Análisis de la situación. Market intelligence data. Fuente: MBN, s. f.

Realizar un análisis de situación requiere un estudio en profundidad de todos sus

elementos de marketing: no hay un ámbito del mercado que no se pueda y/o no se

deba analizar. Para realizar un análisis exhaustivo de la situación, se debe

comprender bien el mercado en el que estamos, revisando aspectos tales como:

Clientes

¿Quiénes son nuestros clientes ideales? Debemos definir sus características,

comportamientos, necesidades y deseos. Pensemos en los aspectos

sociodemográficos, psicográficos, comportamientos de búsqueda y selección de

productos, sus necesidades no satisfechas. El objetivo es saber leer lo que nos dicen

los datos sobre los clientes más rentables y los potencialmente más rentables.

Mercado general

Debemos hacer una descripción del mercado poniendo el foco en las necesidades y

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tendencias actuales y en la forma en que nuestra empresa y la competencia lo

atienden y satisfacen. Los planes de marketing digital exitosos siempre determinan el

problema y proporcionan la solución. La única forma de averiguar cuáles son los

problemas actuales en el mercado es averiguar qué está sucediendo ahora en el

mercado general y, en función de ese conocimiento, anticiparse a lo que pueda

suceder.

Competencia

Debemos fijar unos estándares de comparación y métricas de referencia con los

competidores. Se trata de refinar la estrategia de marketing digital, saber cómo

mejorarla en comparación con los planes de marketing digital que hace la

competencia.

Otros actores: socios e intermediarios

Conocer aquellos actores intermediarios que puedan colaborar para el logro de

nuestros objetivos y también otros públicos de interés más allá de los clientes.

Fuerzas externas

Debemos detectar y comprender cómo los factores externos pueden influir en

nuestro devenir y en las distintas etapas del plan.

Reunir información y analizarla

No basta con disponer de la información: hay que analizarla bien. Las mejores

estrategias de marketing digital se crean cuando se recopila toda esta información y

se toma el tiempo para analizarla. Una mirada en profundidad a clientes, el mercado,

sus competidores, socios potenciales y fuerzas externas facilita el desarrollo de las

siguientes etapas del plan, ayudando a crear una estrategia de marketing digital

que supere a la competencia y atraiga a los clientes con más potencial.

Sacar conclusiones y formular recomendaciones

Después de analizar la información que se ha recopilado, debemos utilizar ese

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análisis para sacar conclusiones sobre las mejores actuaciones en el ámbito

digital para llegar a nuestros clientes potenciales. Los cuadros, tablas, gráficos,

figuras, etc., en general la información relevante filtrada, nos ayuda a formular

recomendaciones basadas en datos para elaborar un plan de marketing digital sólido,

consistente y basado en la inteligencia de mercado.

Beneficios de realizar un análisis de situación

Los beneficios de realizar un análisis de situación son numerosos. Veamos muy

resumidamente los principales:

▸ Nos ayuda a desarrollar un plan de marketing digital.

▸ Permite comprender un poco mejor nuestra base de operaciones: de dónde venimos

y hacia dónde vamos.

▸ Ayuda a comprender las relaciones causa-efecto existentes entre estrategia y

resultados.

▸ Aumenta la capacidad para encontrar soluciones a los problemas.

▸ Abre nuevas oportunidades para mejorar tu estrategia de marketing.

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4.3. Análisis de la situación interna

Veamos los distintos procesos que comprende el análisis de la situación interna. En

este epígrafe introductorio se identifica la ventaja competitiva y cadena de valor de

Porter y la unique selling proposition (USP), para distinguirse en el mercado y

plantear una propuesta que la diferencie de sus competidores. También se revisa el

lienzo de valor de Osterwalder (value proposition canvas) y se plantean los

principales aspectos para desarrollar una auditoría digital.

Ventaja competitiva

El concepto de ventaja competitiva (competitive advantage, CA, en sus siglas en

inglés) es la base de la estrategia digital.

La ventaja competitiva significa tener una ventaja superior en

comparación con nuestros competidores más grandes en un mercado

específico.

No construir una ventaja competitiva sostenible implica que el futuro de la

organización se ve comprometido porque nuestras desventajas están erosionando

rápidamente nuestra capacidad para atraer clientes y obtener ganancias.

El proceso de ventaja competitiva sostenible (SCA) de Aaker

El proceso SCA (siglas de sustainable competitive advantage process) desarrollado

por David Aaker (1989) tiene cinco pasos y preguntas estratégicas y una serie de

herramientas para responder esas preguntas.

Se pueden ver con detalle en la Figura 3.

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Figura 3. El proceso de ventaja competitiva sostenible (SCA). Fuente: González, 2017.

▸ Paso y pregunta 1: ¿cuál es la base de la competencia? Algunas reflexiones en

relación con este primer paso:

• Ser bueno en un activo o competencia en particular no significa tener una ventaja

competitiva. Para tener una CA, necesitamos ser mejores, más rápidos o más
baratos que nuestros principales competidores.

• El desarrollo de una ventaja competitiva en un mercado específico no garantiza la

CA en otros mercados. La ventaja competitiva siempre es específica del mercado.

• Tener una ventaja competitiva no es suficiente para construir una estrategia de éxito.

Algunos estudios muestran que las empresas de éxito solían tener hasta cuatro o
cinco casas en promedio.

• El entorno empresarial evoluciona de una manera muy rápida y la tecnología está

impactando más que nunca en los modelos de negocio, por lo que es importante
monitorizar lo que ocurre en otros sectores.

• El hecho de creer que una competencia es muy relevante o estratégica no la

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convierte en una competencia principal de nuestra empresa. Una competencia

principal deber reunir tres factores: ajuste estratégico, experiencia y recursos.

• La subcontratación es una poderos a herramienta que suele estar infrautilizada.

Cualquier desventaja competitiva debe neutralizarse mediante la subcontratación.

▸ Paso y pregunta 2: ¿qué ofreces?

Construir una propuesta de valor convincente que se vincule con el posicionamiento

comercial es un primer paso, pero no es suficiente. Las empresas necesitan analizar

profundamente su cadena de valor y compararlas con las de los principales

competidores.

Deben revisarse los compromisos, que tiene lugar cuando una industria impone sus

propias prácticas operativas o restricciones a los clientes, dejándolos sin opciones.

Este compromiso a menudo se hace visible cuando los clientes tienen que modificar

su comportamiento para usar el producto o servicio de una empresa. Además, la

experiencia del cliente y el customer journey del cliente deben ser mapeados y

optimizados.

▸ Paso y pregunta 3: ¿dónde compites?

Este tercer paso implica un análisis de los competidores. Tradicionalmente, las

empresas se han centrado en los mercados o unidades de negocio (UN), los clientes

objetivo y los productos y servicios. Hoy en día, necesita ir más allá y expandir ese
enfoque a canales y ámbitos geográficos

▸ Paso y pregunta 4: ¿cómo compites?

Muchas empresas formulan una buena estrategia. Sin embargo, una ejecución

inadecuada o incorrecta se acaba convirtiendo en una desventaja. Garantizar que la

estrategia es funcional y que mejoramos en las capacidades clave respecto a la

competencia es fundamental para el éxito.

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▸ Paso y pregunta 5: ¿cómo logras la sostenibilidad?

Hasta ahora, la mayor parte de las empresas han asumido que el mercado es

dinámico, pero de forma limitada. Por lo tanto, la opción de compromiso estratégico

basado en la mejora continua ha funcionado correctamente la mayoría de las veces

para mantener la ventaja competitiva. Pero, en estos momentos, la pregunta es: ¿es

el compromiso estratégico suficiente para sostener la CA en el futuro? Es evidente

que en el actual entorno disruptivo se necesita un enfoque más dinámico y radical.

En este contexto, disponemos de otras dos opciones estratégicas: oportunismo

estratégico y adaptabilidad estratégica. Esos posicionamientos están alineados

con el citado entorno turbulento en un mercado muy dinámico. Ambos enfoques

estratégicos se basan en una innovación sustancial y transformadora en lugar de la

innovación incremental tradicional.

En la Figura 4 se sugiere cómo lograr la sostenibilidad alineando de forma triangular

los tres enfoques estratégicos: compromiso, oportunismo y adaptabilidad.

Figura 4. Cómo lograr la sostenibilidad: posicionamiento de sostenibilidad. Fuente: González, 2017.

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Ventaja competitiva y cadenas de valor

Michael Porter describió el modelo teórico de la cadena de valor, una herramienta

muy útil en esta etapa que nos permite revisar y analizar las actividades que

realiza nuestra empresa para comprender cuáles de ellas generan valor,

contribuyendo a identificar las fuentes de la ventaja competitiva (Porter, 2015).

▸ ¿Qué es una cadena de valor?

La cadena de valor es un modelo teórico que visualmente nos permite describir las

actividades de la marca para generar valor al cliente final y a la misma empresa.

El análisis de la cadena de valor es una forma para que las empresas analicen las

actividades que realizan para crear un producto. Una vez que se analizan las

actividades, una empresa puede utilizar los resultados para evaluar formas de

mejorar su ventaja competitiva.

▸ ¿Para qué es una cadena de valor?

Se utiliza una cadena de valor para describir todas las actividades comerciales que

se necesitan para crear un producto de principio a fin (por ejemplo, diseño,

producción, distribución, etc.). Un análisis de la cadena de valor proporciona un

modelo visual de estas actividades.

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Figura 5. Michael Porter. Fuente: Pérez, 2021.

Con este análisis, se pueden tomar medidas para crear una ventaja competitiva,

mejorar la eficiencia y aumentar los márgenes de beneficio. La ventaja competitiva

está estrechamente vinculada con el valor que una compañía es capaz de generar

(Porter, 2015). En definitiva, se trata de buscar aquello que diferencia a una empresa

respecto de los competidores, aquello que los demás no tienen. Existen tres tipos

de ventajas competitivas:

▸ Por diferenciación, basada en la especialización del producto. La empresa se

diferencia por su producto único.

▸ Por liderazgo en costes. La ventaja competitiva se alcanza con productos que se

producen a un menor coste. Se diferencian por ser más baratos.

▸ Por el enfoque del producto, es decir, un mejor servicio. Son estrategias basadas

en un sector concreto. El servicio destaca porque existe una especialización.

Es mejor elegir una única ventaja competitiva para enfocar los esfuerzos. Según la

estrategia competitiva que se elija, el objetivo de su análisis de la cadena de valor

será reducir los costos o diferenciarse para mejorar los márgenes. Entonces se

tendrá una idea clara de los objetivos de negocio, cómo se plantea el proporcionar

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valor y cómo reducir el alcance de los cambios que podrían ser necesarios para

mejorar la eficiencia.

Actividades primarias y de apoyo

Actividades primarias

Identificar las actividades principales y de apoyo es el primer paso para crear un

análisis de la cadena de valor. Hay cinco actividades principales e incluyen todas las

acciones que intervienen en la creación de una oferta comercial.

▸ Logística entrante: así es como se obtienen materiales y recursos de los

proveedores antes de que se pueda desarrollar el producto o servicio final.

▸ Operaciones: son cómo se producen los materiales y recursos, lo que resulta en un

producto o servicio final.

▸ Logística de salida: una vez que un producto o servicio está terminado, necesita

ser distribuido. La logística de salida describe este proceso de entrega.

▸ Comercialización y ventas: así es como se presenta y vende su producto o servicio

a su mercado objetivo ideal.

▸ Servicios: este es el que una empresa brinda al cliente, que puede incluir soporte y

capacitación para el producto y garantías.

Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo ayudan a las actividades principales a crear una ventaja

sobre los competidores e incluyen:

▸ Infraestructura de la empresa: implica todos los sistemas de gestión, financieros y

legales que tiene una empresa para tomar decisiones comerciales y administrar
eficazmente los recursos.

▸ Gestión de recursos humanos: abarca todos los procesos y sistemas involucrados

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en la gestión de empleados y la contratación de nuevo personal. Esto es

especialmente importante para las empresas que brindan servicios en persona, los
empleados excelentes pueden ser una ventaja competitiva.

▸ Desarrollo tecnológico: ayuda a una empresa a innovar. La tecnología se puede

utilizar en varios pasos de la cadena de valor para obtener una ventaja sobre los
competidores al aumentar la eficiencia o disminuir los costos de producción.

▸ Adquisiciones: así es como se obtienen los recursos y materiales para un producto

y se encuentran proveedores. El objetivo es encontrar suministros de calidad que se

ajusten al presupuesto de la empresa.

La cadena de valor de Porter se ve con más detalle en la Figura 6.

Figura 6. Cadena de valor de Porter. Fuente: Riquelme, 2021.

Análisis de la cadena de valor de Porter

Porter desarrolló los pasos para realizar un análisis de la cadena de valor, los cuales

requieren investigación y puede llevar su tiempo desarrollarlos. Estos se detallan a

continuación.

▸ Determinar las actividades primarias y de apoyo de la empresa. Juntas, las

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actividades primarias y de apoyo forman la cadena de valor e incluyen cada acción

requerida en el desarrollo de un producto o servicio, desde la materia prima

hasta el producto final.

▸ Analizar el valor y el costo de las actividades. El equipo encargado de crear el

análisis de la cadena de valor debe hacer una lluvia de ideas sobre las formas en
que cada actividad proporciona valor a los clientes y al negocio en general.
Hay que comparar la actividad con la ventaja competitiva que está tratando de lograr
(liderazgo de costos o diferenciación) y ver si respalda el objetivo. Después de
completar el análisis de valor, debemos revisar el coste de las actividades con

preguntas del tipo: ¿la actividad es intensiva en mano de obra? ¿Cuánto cuesta una
cantidad de materia prima? Hacer preguntas similares a estas ayudará a identificar
qué actividades son rentables y cuáles no. Aquí se pueden identificar áreas de
mejora.

▸ Identificar oportunidades para obtener una ventaja competitiva. Una vez que se

completa el análisis de la cadena de valor, los principales interesados en el negocio

pueden ver una descripción general de dónde se destaca el negocio y dónde se

pueden realizar mejoras operativamente. El análisis de la cadena de valor brinda a
las empresas una idea clara de cómo ajustar sus acciones y procesos para
proporcionar el mayor valor a su mercado objetivo y aumentar los márgenes de
beneficio para la empresa.

▸ Unique selling proposition (USP). Una vez encontrada la ventaja competitiva de la

empresa, hay que establecer la forma de comunicarla al público. En eso consiste

la USP. La propuesta única de venta es la forma de comunicar la ventaja competitiva

que previamente se ha identificado. Elósegui (2018) la define de una forma muy

clara y simple: «es el motivo por el que compran nuestro producto antes que el de la
competencia». Para que sea una propuesta única de valor, según Elósegui, debe
cumplir tres reglas:

• Cada anuncio debe hacer una propuesta al cliente. Debe ser tan claro como

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decirle: «compra este producto por este beneficio específico». Debe estar centrado
en un beneficio no en una funcionalidad.

• Esta propuesta debe ser una que la competencia no ofrezca o no pueda ofrecer.

• La propuesta debe ser lo suficientemente potente como para movilizar a los

consumidores a comprar el producto o servicio o a realizar una determinada
acción. Y, por supuesto, debemos ser capaces de cumplirla.

¿Cómo se define una USP, unique selling proposition o unique selling point?

Si queremos encontrar un beneficio único (que nuestra competencia no ofrezca o no

pueda ofrecer) y comunicarlo de una manera que sea capaz de movilizar a nuestra

audiencia hacia la compra, debemos tener información sobre:

▸ El modelo de negocio de nuestra empresa, como punto de partida para entender

qué propuesta única de venta podemos ofrecer.

▸ Si queremos que esta publicidad USP movilice realmente, debemos bajar hasta la

propuesta de valor para nuestra audiencia y detectar aquellos argumentos que

realmente les aportan valor y que se pueden convertir en USP marketing.

▸ Por último, comparar nuestras propuestas con las de la competencia.

Una vez hayamos encontrado esa propuesta de venta única debemos transformarla

en un mensaje que reúna las tres condiciones expuestas antes (Elósegui, 2018).

Auditoría digital

Es complicado saber si se está en la dirección correcta para alcanzar los objetivos

de marketing si previamente no se realizó una auditoría de desempeño. Realizar una

auditoría de las campañas de marketing digital debiera ser una rutina de

autocomprobación que nos permite obtener una comprensión considerable del

rendimiento de las acciones y un conocimiento claro de qué hacer a continuación

para mejorar aún más sus esfuerzos de marketing.

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Por qué auditar

Pensar en una auditoría de marketing como una forma de mantenerse en contacto

con los objetivos. Auditar el desempeño de las estrategias de marketing digital nos

permite ver lo que funciona perfectamente y construir sobre eso, así como ver qué

áreas necesitan mejoras. Puede descubrir ineficiencias que nunca supimos que

existían. El enfoque sistemático y estructurado de una auditoría de marketing facilita

todo el proceso de desarrollo de una estrategia de marketing. Además, realizar una

auditoría permite detectar errores antes de que puedan causar daños graves.

Cuándo auditar

Las auditorías de rendimiento de las estrategias de marketing digital deben realizarse

c o n frecuencia y regularidad. Debemos completar una auditoría antes de

desarrollar nuevas estrategias de marketing, ver dónde hemos estado y estamos

para determinar dónde debemos ir.

Los hallazgos obtenidos pueden convertirse en nuevas estrategias digitales que

estén alineadas con los objetivos de marketing. Una vez que tengamos

implementadas estas nuevas estrategias de marketing, es imprescindible realizar

auditorías periódicas para descubrir cualquier error importante en la estrategia y la

implementación. No existe una regla estricta sobre la frecuencia con la que debe

programar una auditoría de marketing, la clave aquí es la proactividad, en el «es

preferible prevenir que curar».

Cómo y qué auditar

Los siguientes son algunos de los aspectos en los que debemos enfocarnos para

establecer un medidor integral y una evaluación del rendimiento general de la

campaña o de la empresa.

▸ Auditar el SEO.

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L a clasificación alta en los motores de búsqueda para determinadas palabras

clave ayuda a atraer más tráfico a un sitio web. Hay que hacer un análisis de

palabras clave (keyword research) para encontrar qué palabras clave están

buscando las personas en nuestra industria o nicho y asegurarse de que estén en su

sitio. Una herramienta como SEMrush ayuda a hacer una auditoría de optimización

en la página y a revelar si se tiene problemas como títulos de páginas faltantes,

metadescripciones faltantes o duplicadas, duplicación de contenido, enlaces rotos,

etc.

▸ Auditar contenido.

El contenido es el rey, pero el contenido de calidad no es suficiente. Una empresa

debe asegurarse de tener contenido para todas las personas compradoras (buyer

persona) y para cada etapa del embudo de marketing (customer journey). Hay que

hacer un análisis para ver lo que falta y completar los vacíos de contenido cuando

sea necesario, para calcular qué contenido está produciendo resultados y qué no

está funcionando tan bien.

▸ Auditar conversiones.

El objetivo principal de los especialistas en marketing digital es convertir el tráfico

del sitio web en clientes potenciales y luego en clientes. Una medida de éxito

importante es lo bien que se están convirtiendo las páginas de destino, ofertas y call

to action (CTA).

▸ Auditar plataformas de redes sociales.

No importa lo populares que puedan ser las redes sociales, no valen de nada si no

están funcionando bien para el negocio. Debemos observar el tráfico de referencia,

el compromiso y las publicaciones de mayor rendimiento. El objetivo es

encontrar qué plataformas produjeron los mejores resultados, qué plataformas

crecieron, qué redes tienen potencial y cuáles requieren más tiempo y esfuerzo.

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Debemos tomar todas las conclusiones de la auditoría de desempeño de las

estrategias de marketing digital y usarlas para refinar y mejorar el plan de marketing.

La auditoría de marketing es una de las inversiones más importantes que se pueden

hacer.

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4.4. Análisis de la situación externa

El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos aquellos asuntos

que, aun sin tener una influencia directa en la organización del mercado en el que la

compañía está presente, afectan a sus políticas y su capacidad de gestión.

Tradicionalmente, este análisis se ha centrado en el entorno político, económico,

sociocultural y tecnológico, aspectos integrantes del llamado macroentorno de la

empresa.

Un componente clave del análisis externo es el análisis del mercado. Ninguna

empresa puede sobrevivir sin conocer a fondo el mercado en el que opera. Esto

implica un profundo y probado conocimiento de los patrones de conducta del

mercado para poder hacer diagnóstico de la situación.

Veamos a continuación los distintos procesos que comprende el análisis de la

situación externa.

Análisis PEST o PESTEL

El análisis PEST (también conocido por PESTEL) es una herramienta muy

interesante y útil para conocer y entender el entorno en el que una empresa

opera. El análisis PEST, que se corresponde con las siglas de los factores que

analiza (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) describe el marco de los

factores del macroentorno que afectan al día a día de una empresa. Es un

análisis que se utiliza en la exploración de factores como un componente de la

gestión estratégica. Algunos analistas agregan el factor legal y el ecológico y se

expande de PEST a PESTEL (E de ecológico y L de legal).

El PESTEL permite evaluar una situación en un espacio y tiempo concretos y es

muy útil para examinar una estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta

de marketing o idea.

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Lo vemos detallado en la Figura 8.

Figura 8. Componentes del Análisis PESTEL. Fuente: Cansado, 2018.

Veamos cada elemento de un análisis PESTEL.

Factores políticos (P)

El gobierno y las políticas gubernamentales pueden impactar en una organización o

industria específica. Esto incluiría la política y la estabilidad, así como las políticas

comerciales y fiscales. Ej.: gobierno de Trump, brexit.

Factores económicos (E)

Se refiere a factores que impactan en la economía y su desempeño, lo que a su vez

impacta directamente en la organización y su rentabilidad. Los factores incluyen

tasas de interés, tasas de empleo o desempleo, costos de materias primas y tasas

de cambio. Ej.: crisis económica subprime o derivada del COVID-19.

Factores sociales (S)

Estos factores se centran en el entorno social e identifican las tendencias

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emergentes. Esto nos ayuda a conocer, comprender y anticipar las necesidades y

deseos de nuestros clientes. Los factores incluyen cambios demográficos familiares,

niveles de educación, tendencias culturales, cambios de actitud y cambios en los

estilos de vida. Ej.: matrimonio gay, empoderamiento de la mujer.

Factores tecnológicos (T)

Estos factores están focalizados en el I+D+i, en la innovación tecnológica, sus

diferentes desarrollos y la forma en que podría afectar a un mercado o industria. Los

factores podrían incluir cambios en la tecnología digital o móvil, automatización,

investigación y desarrollo. A menudo hay una tendencia a enfocarse en los

desarrollos solo en tecnología digital, pero también se deben considerar los nuevos

métodos de distribución, fabricación y también logística. Ej.: 5G, IA, robots.

Factores ecológicos o medioambientales (E)

Estos factores se relacionan con la sostenibilidad, el medio ambiente y el impacto de

los aspectos ecológicos. Con la creciente importancia de la RSC (responsabilidad

social corporativa), este elemento se está volviendo cada más determinante. Los

factores incluyen el clima, reciclaje, la huella de carbono, la eliminación de residuos y

la sostenibilidad. Ej. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y ONU.

Factores legales (L)

Una organización debe comprender lo que es legal y está permitido en cada uno de

los territorios en los que opera (municipal, autonómico, estatal, continental, Unión

Europea, mundial). También debe estar al tanto de cualquier cambio en la legislación

y el impacto que esta pueda tener en sus operaciones comerciales. Los factores

incluyen legislación laboral, derecho del consumidor, salud y seguridad, regulaciones

y restricciones internacionales y comerciales.

Un análisis PESTEL ayuda a una organización a identificar las fuerzas externas que

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podrían afectar su mercado y analizar cómo podrían afectar directamente su negocio.

Cuando se realiza un análisis de este tipo, es importante que los factores que afectan

a la organización no solo se identifiquen, sino que también se evalúen.

Diagrama de las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de

competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos.

Este análisis, creado por Michael Porter en 1979, facilita el desarrollo de nuestra

estrategia de negocio.

Según Porter, la rivalidad con los competidores está determinada por cuatro

elementos o fuerzas que, al combinarse, originan una quinta fuerza, la denominada

rivalidad entre los competidores. Estas cinco fuerzas quedarían configuradas

como sigue (Porter, 1979):

▸ Poder de negociación del cliente.

▸ Poder de negociación del proveedor.

▸ Amenaza de nuevos competidores.

▸ Amenaza de productos o servicios sustitutos.

▸ Rivalidad entre los competidores existentes.

Ver Figura 9 para más detalle.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter facilita la definición de cuáles son los

componentes que impactan en la rentabilidad, a la vez que pone de manifiesto las

tendencias y las reglas del juego del sector y los elementos que limitan el acceso a

él. No obstante, hay que tener en cuenta que el nivel de rentabilidad de los negocios

no se mantiene constante, sino que sufre numerosas modificaciones y más en la

actualidad, donde estas se producen cada vez con más rapidez e intensidad.

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 Ideas clave

Factores tecnológicos, como por ejemplo la digitalización o la implantación de la

WWW, han redefinido y provocado disrupciones de las cinco fuerzas en muchos

sectores (turismo, movilidad, etc.) y han originado la desaparición de numerosas

compañías, pero también han dado lugar a muchas otras completamente nuevas. En

este sentido, el modelo de las cinco fuerzas de Porter no es simplemente una

fotografía estática de un determinado sector, sino que trata de esclarecer cuál es su

dinámica, destacando los aspectos clave que delimitan su rentabilidad.

Figura 9. Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Dircomfidencial, 2016.

Benchmarking

Algunos autores lo incorporan al apartado de análisis del mercado, pero tiene la

suficiente entidad propia e importancia como para ser desarrollado de manera

diferenciada.

Este análisis debe hacerse de forma genérica, intentando aportar una visión global

de las principales características y de manera particular, competidor por competidor,

para luego poder incorporar esa información al proceso de decisiones estratégicas.

Algunos de los principales factores que habría que incluir sobre los

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 Ideas clave

competidores serían:

▸ Datos generales y situaciones específicas que hay que destacar.

▸ Productos.

▸ Organización comercial. Distribución comercial. Comunicación.

▸ Posicionamiento.

Para definir benchmarking tomamos como referencia la interesante definición de

Paula Obeso en Rockcontent (2017):

«Benchmarking es un análisis estratégico profundo de las mejores prácticas llevadas a

cabo por empresas del mismo segmento que el tuyo. Benchmarking viene de la palabra

de origen inglés “benchmark”, que significa “referencia”, y es una herramienta de gestión

esencial para el perfeccionamiento de procesos, productos y servicios».

¿Cómo encontrar información de mercado para completar el análisis

competitivo?

Hay diferentes vías, tanto en el ámbito offline presencial como a través de entornos

digitales.

▸ Ámbito offline:

• Visitar instalaciones de los competidores.

• Hablar con clientes propios y ajenos.

• Revisar material impreso: folletos, formularios publicitarios, revistas sectoriales.

• Asistir a ferias comerciales.

▸ Ámbito online: El mundo digital actual facilita mucho el análisis competitivo. La

siguiente lista incluye algunos de los principales métodos en el ámbito digital para
encontrar información de la empresa:

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 Ideas clave

• Google: búsqueda con palabras clave pertinentes.

• LinkedIn: ofrece información sobre el tamaño de la empresa, ubicaciones,

contratación y personal clave.

• Yahoo Finance o eInforma: para obtener información financiera.

• AngelList: enumera las nuevas empresas, los inversores y las ofertas de trabajo en
las nuevas empresas.

• Crunchbase: describe nuevos productos y compañías y sus inversiones.

• Alexa, SimilarWeb: usa herramientas de búsqueda web para encontrar el tráfico en

palabras clave, vínculos de retroceso y más.

• Comentarios sobre el sitio web, YouTube y Facebook: descubre lo que los usuarios y
clientes realmente piensan acerca de sus productos y servicios, así como los de sus
competidores.

Análisis de los competidores de Kotler

Atendiendo a la posición de mercado de una marca o producto, esto es, el lugar que

ocupa en un mercado, Kotler clasifica a las empresas competidoras en cuatro

categorías (Kotler, 2002):

▸ Líder: marca o producto que tiene una mayor cuota de mercado en su categoría.

Ocupa una posición dominante en el mercado y es reconocida como tal por sus
competidores, que se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. Normalmente, la empresa

líder es aquella que contribuye directamente al desarrollo del mercado de referencia.

▸ Retador: no domina el mercado. Suelen ser empresas que ocupan un segundo o

tercer lugar en participación en el mercado, pero que quieren sustituir, a corto o

medio plazo, al líder. Para conseguir esto, puede realizar estrategias agresivas, pero
primero debe conocer los recursos y capacidades de los que dispone en relación con
la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada.

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▸ Seguidor: estas empresas tienen una cuota del mercado reducida, pero persiguen

un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineando

su actitud a la de su líder reconocido. Forman la gran masa de marcas de una
determinada categoría.

▸ Especialista: es la empresa que, siendo seguidora en un mercado, opta por

diferenciarse del resto por la vía de especializarse en un submercado, o «nicho de

mercado», con posibilidades, en el que puede llegar a copar una gran cuota de este
(Kotler, 2005).

Cuadrante mágico de Gartner

Gartner es una de las empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de

la información más importantes a nivel mundial. Se dedicada de forma exclusiva a

investigar y analizar las tendencias del mercado.

El cuadrante mágico brinda una visión panorámica de las posiciones

relativas de los actores del mercado a través de un ranking de

proveedores con las mejores soluciones y productos (Gartner, 2020).

El método utilizado por Gartner para presentar sus resultados en el cuadrante

mágico (ver Figura 10) se realiza a través de un gráfico de dos ejes. El vertical se

refiere al conocimiento de mercado mientras que el horizontal indica la habilidad de

ejecución. En ellos, se posicionan los cuatro tipos de proveedores de tecnología,

según sus capacidades:

▸ Los visionarios están relacionados con la capacidad de innovación técnica que

aportan a sus clientes.

▸ Los challengers (retadores) y líderes destacan por su capacidad de gestionar un

alto número de usuarios para grandes cuentas con escala de servicio y costes.
Cuentan con una oferta madura y centralizada sin soluciones personalizadas.

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▸ Los proveedores o jugadores de nicho buscan ofrecer una mayor calidad en el

servicio y tienen una mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades concretas
de cada negocio. Se caracterizan por una alta orientación al usuario, contacto local,
alcance y recursos en cada territorio donde ofrece servicio (Gartner, 2020).

Figura 10. Cuadrante mágico de Gartner. Fuente: Apiux, 2015.

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4.5. Diagnóstico de la situación. DAFO-CAME

Una vez recopilada toda la información, llega el momento de realizar un diagnóstico,

que es el proceso de reconocimiento, análisis y evaluación de la situación para

determinar sus tendencias y solucionar los posibles problemas y, en definitiva, para

ayudar a la toma decisiones.

Dos de las herramientas más características para este cometido son el análisis

DAFO y su complementario análisis CAME, que vemos a continuación.

Análisis DAFO

Caballero (2015) define el DAFO como «una herramienta estratégica que permite

analizar un diagnóstico integral de la situación actual de la empresa e identificar los

factores estratégicos clave para conseguir el éxito de la organización».

El gran poder del DAFO, también llamado FODA (en inglés SWOT: strengths,
weaknesses, opportunities y threats), radica en su simplicidad, pues permite obtener

de forma sencilla, rápida y esquemática una evaluación previa, según apunta Muñiz

(2010). Además, el DAFO análisis puede llevarse a cabo a diferentes niveles,

desde una perspectiva individual hasta una perspectiva departamental, divisional o

corporativa.

Los cuatro puntos que debemos evaluar para hacer un análisis DAFO (Muñiz, 2010)

son los siguientes:

Factores internos

Dirigidos a determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización de

modo que podamos potenciar los primeros y subsanar los segundos.

▸ Fortalezas (F): ventajas competitivas de la compañía, como la capacidad de

innovación tecnológica, la apertura a nuevos mercados, la experiencia en el sector,

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el aprovechamiento de las economías de escala, la cualificación del personal, un

sobresaliente posicionamiento online

▸ Debilidades (D): limitaciones al desarrollo del negocio, como inestabilidad

financiera, tecnología obsoleta, poca cualificación del capital humano, escasez de

recursos, exceso de stock, etc.

Factores externos

Encaminados a descubrir las posibilidades y obstáculos ajenos existentes en el

sector concreto, el mercado, la competencia y el entorno y que van a influir en el

éxito de la empresa.

▸ Oportunidades (O): factores externos que tienen o pueden tener un impacto

positivo para la compañía, como una nueva legislación que favorezca la actividad
empresarial, cambios de tendencia en el comportamiento del consumidor,
desaparición de competidores, surgimiento de nuevos nichos de mercado, etc.

▸ Amenazas (A): obstáculos o límites al desarrollo de negocio que pueden dificultan la

posición competitiva de la empresa, mercado copados, regulación más exigente,

crisis económica global, etc.

Se ven más en detalle en la Figura 11.

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Figura 11. Análisis DAFO. Fuente: Infoautónomos, 2015.

Análisis CAME

El análisis CAME es una herramienta complementaria que permitirá definir el plan

estratégico de marketing una vez creada la matriz DAFO.

CAME se corresponde con las siglas de corregir, afrontar, mantener y explotar; las

cuales se corresponden, a su vez, con las acciones básicas que se pueden aplicar

a cada uno de los factores que se hayan identificado en la matriz DAFO. Así:

▸ Corregir las debilidades propias del negocio, como factores internos.

▸ Afrontar las amenazas externas que presenta el mercado para el negocio.

▸ Mantener las fortalezas intrínsecas del negocio.

▸ Explotar las oportunidades que brinde el mercado.

El análisis CAME (Figura 12) es una herramienta indispensable para extraer el

máximo partido de las conclusiones extraídas de la matriz DAFO.

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Figura 12. Análisis CAME-DAFO. Fuente: Sajzar, 2016.

Finalmente, se pueden utilizar los datos de las matrices DAFO y CAME para justificar

la estrategia que llevaremos a cabo en el plan de marketing digital.

De acuerdo con la Figura 13, las cuatro posibles estrategias resultantes serían:

▸ Estrategia de reorientación (DO) para corregir un exceso de debilidades.

▸ Estrategia de supervivencia (DA) para afrontar un elevado número de amenazas.

▸ Estrategia defensiva (FA) para mantener las fortalezas.

▸ Estrategia ofensiva (FO) si se ha detectado una mayoría de oportunidades que

queremos explotar.

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Figura 13. Estrategias en función de los datos DAFO-CAME. Fuente: Trenza, 2020.

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 Ideas clave

4.6. Referencias bibliográficas

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Advantage. [Link]

Apiux. (11 de noviembre de 2015). Cuadrante Mágico de Gartner: Quién es quién en

la industria TI. [Link]

en-la-industria-ti

Caballero, P. (2015). Estrategia y organización comercial. Manual teórico. CEP.

Cansado, M. (17 de enero de 2018). Internacionalización Pyme – Análisis pestel.

Ideas para tu empresa. [Link]

pyme-analisis-pestel/

Dircomfidencial. (9 de noviembre de 2016). 5 fuerzas de Porter.

[Link]

Elósegui, T. (7 de mayo de 2018). ¿Qué es una USP o unique selling proposition y

por qué es tan importante? [Link]

unique-selling-proposition/

Gartner. (2020). Cuadrante mágico de Gartner. [Link]

González, J. (21 de marzo de 2017). The Sustainable Competitive Advantage (SCA)

Process: The Hearth of Strategy. Strategok. [Link]

competitive-advantage-sca-process-hearth-strategy/

Infoautónomos. (25 de novimebre de 2015). Guía fundamental del Análisis DAFO.

[Link]

Kotler, P. (2002). Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. Prentice Hall.

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Tema 4. Ideas clave
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 Ideas clave

MBN. (s. f.). What is market intelligence? [Link]

glossary/market-intelligence/

Muñiz, L. (2010). Planes de negocio y estudios de viabilidad. Profit.

Obeso, P. (2017). Qué es benchmarking y qué ventajas aporta a las empresas.

Rockcontent. [Link]

Paco. (27 de febrero de 2014). Análisis del balance de situación: Concepto e

importancia. Academia de inversión. [Link]

del-balance-de-situacion-concepto-e-importancia/

Porter, M. (1979). The structure within industries and companies’ performance. p.

214-227. [Link]

Porter, M. E. (2015). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. 2a edición. [Link]

Riquelme, M. (12 de noviembre de 2021). Cadena de Valor (Michael Porter): Qué es

y 2 Ejemplos. Web y empresas. [Link]

de-michael-porter/

Pérez, M. Á. (1 de diciembre de 2021). Modelo de Cadena de Valor. Zona

económica. [Link]

Sejzer, R. (31 de octubre de 2016). Análisis CAME: trabajando estratégicamente con

el FODA. Calidad total. [Link]

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Trenza, A. (6 de febrero de 2020). Cómo hacer un Análisis Dafo de Empresa -

Ejemplos Incluidos. Ana Trenza. [Link]

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Tema 4. Ideas clave
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 A fondo

PESTEL Analysis | Factsheets | CIPD

Weeks, A. (10 de noviembre de 2020). PESTEL analysis. CIPD.

[Link]

analysis-factsheet

CIPD. (1 de septiembre de 2017). PESTEL analysis [Vídeo]. YouTube.

[Link]

Un análisis de PESTEL es un marco para analizar los factores clave (políticos,

económicos, sociológicos, tecnológicos, legales y ecológicos) que influyen en una

organización desde el exterior. Ofrece a las personas profesionales una visión de los

factores externos que afectan a su organización. El análisis es flexible, por lo que las
organizaciones pueden usarlo en una variedad de escenarios diferentes. Los

profesionales de las personas y los altos directivos pueden utilizar los resultados

para guiar la toma de decisiones estratégicas.

Esta hoja informativa explora los seis elementos de PESTEL y describe para qué se

utiliza, enfocándose en los escenarios donde es más valioso. También proporciona

un ejemplo de análisis PESTEL (del sector minorista), así como una plantilla lista

para usar. La hoja informativa concluye brindando algunos consejos de análisis

PESTEL y observando sus ventajas y desventajas.

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Tema 4. A fondo
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 A fondo

El breve vídeo proporciona una definición de análisis PESTEL y explica cómo

funciona.

Accede al vídeo:

[Link]

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 A fondo

Herramientas de análisis estratégico fáciles de

usar

Visual paradigm. (s. f.). Easy-to-Use Strategic Analysis Tools. [Link]

[Link]/features/strategic-analysis-tools/

Post que te ayudará a entender las principales herramientas de análisis.

Herramientas de análisis estratégico fáciles de usar SWOT, cadena de valor, análisis

de causa raíz, análisis de la competencia, PESTEL, herramientas de cinco fuerzas

de Porter.

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 A fondo

DAFO (FODA/SWOT)

Infoautónomos. (25 de noviembre de 2015). Guía fundamental del Análisis DAFO.

[Link]

El análisis DAFO es una sencilla herramienta de análisis estratégico muy extendida

en la toma de decisiones de todo tipo de organizaciones y empresas. Por tanto,

resulta de gran utilidad para emprendedores, autónomos y pymes a la hora de

analizar y elaborar sus planes de marketing.

En este artículo se explica cómo sacarle el máximo partido, realizándolo

adecuadamente y aplicando las conclusiones de una forma eficaz.

Plan de Marketing Digital 41

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 Test

1. El proceso de ventaja competitiva sostenible (SCA) lo desarrolla:

A. Aaker.

B. Kotler.

C. Porter.

D. McMilland.

2. Existen, según Porter, tres tipos de ventajas competitivas:

A. Por diferenciación, por liderazgo en costes, por atención al cliente.

B. Por diferenciación, por influencia, por el enfoque del producto.

C. Por diferenciación, por liderazgo en costes, por el enfoque del producto.

D. Por tamaño, por liderazgo en costes, por el enfoque del producto.

3. Las siglas USP se corresponde con las siglas:

A. Union selling product.

B. Unique selling proposition.

C. Unique selling product.

D. Union selling proposition.

4. ¿Cuál de los siguientes elementos no forma parte del análisis externo?

A. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter.

B. Análisis PEST.

C. Benchmarking.

D. La ventaja competitiva.

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Tema 4. Test
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 Test

5. Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de

competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este

análisis fue creado por Michael Porter en:

A. 1979.

B. 2019.

C. 2009.

D. 1999.

6. ¿Cuál de los siguientes aspectos no se corresponde con la herramienta CAME?

A. Corregir las debilidades propias del negocio, como factores internos.

B. Afrontar las amenazas externas que presenta el mercado para el negocio.

C. Monitorizar el desempeño.

D. Explotar las oportunidades que brinde el mercado.

7. Las siglas PEST se corresponde con las siglas de los factores que analiza, que

son los factores:

A. Políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

B. Políticos, empresariales, sociales y tecnológicos.

C. Políticos, económicos, sostenibles y tecnológicos.

D. Productivos, económicos, sociales y tecnológicos.

8. Según Kotler, los competidores se clasifican en:

A. Líderes, retadores, seguidores y especialistas.

B. Líderes, segundones, prospectores y reactores.

C. Líderes, seguidores, defensores y especialistas.

D. Todas las respuestas son correctas.

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 Test

9. Los factores internos del DAFO son las:

A. Fortalezas y debilidades.

B. Fortalezas y amenazas.

C. Amenazas y oportunidades.

D. Oportunidades y fortalezas.

10. El análisis DAFO, en su equivalencia de siglas en inglés, se denomina:

A. SWOT.

B. TWOS.

C. FODA.

D. CAME.

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