Grupo 4: Capítulo 5 desde la página 14 hasta la 18 y capítulo 6 de la página 1 hasta la

10

CAPÍTULO 5:

pag 14: madisson

La transferencia de conocimientos se da una sola vez o permanentemente. Si no se

transmiten después del período inicial de la adquisición, la unidad se enajena, es decir, se
deja de incrementar el valor de la inversión de los accionistas.

Una empresa diversificada en distintas áreas puede transferir los conocimientos en muchas
direcciones y crea mecanismos organizativos para facilitar el intercambio entre distintas
unidades.

Medios para una estrategia de transferencia de conocimientos: adquisiciones y desarrollo

interno.

Con una base sólida de conocimientos, posibilita la entrada en un nuevo sector con una
unidad propia sin la necesidad de la adquisición de otra.

Si se adquiere una nueva unidad en el sector objetivo se potencia con el conocimiento

previo de la empresa. Evitan riesgos de entrada y aceleran el proceso. Ej. 3M y Pepsico.

ACTIVIDADES COMPARTIDAS

Cuarto concepto de estrategia: COMPARTIR ACTIVIDADES DE LA CADENA DE

PRODUCCIÓN DE VALOR ENTRE DISTINTAS UNIDADES.

Ej. Procter and Gamble; emplean un mismo sistema de distribución y ventas para papel y
pañales.

Beneficios: incrementa la ventaja competitiva porque reduce costes o realza la

diferenciación.

Inconvenientes: Resistencia interna a la coparticipación.

Determinante de cooperación: Análisis coste-beneficio

-> Uso común de recursos, reduce costes si genera economías de escala o acelera el
aprendizaje.

Ej. Una gran variedad de productos comparten costos de publicidad, ventas y

atención post ventas. (General Electric)

-> Incrementan el potencial de diferenciación.

 Ej. Sistema compartido de trámite de pedidos, ofrece nuevas prestaciones y
servicios que valorarán los compradores.

-> Reducir el costo de diferenciación.

Ej. Red de servicios compartida, que sea económicamente viable una tecnología de
servicio a distancia.

Existe un costo adicional por la coordinación extra de dirigir una actividad compartida, se
relaciona al diseño de la actividad para poder ser compartida por dos unidades. Si no se
realiza correctamente, reducirá la ventaja competitiva.

Si se fusionan actividades sin considerar si son o no sensibles a las economías de escala:

- Si no son: los costes de coordinación eliminan los beneficios

Pasos previos para el uso común de recursos:

- Identificar costes para minimizarlos

Oportunidades: avances tecnológicos, liberalización y competencia.

Implicancia: adquisiciones y desarrollo interno

Desarrollo interno: La empresa puede aportar recursos libres para el lanzamiento de

una nueva unidad. Es más fácil integrar una nueva creación que una adquirida.

Pág 15: Cómo añadir valor con hospitalidad

Marriott:
● La diversificación de la industria hotelera siguen procesos estandarizados y
con minucioso cuidado
● Sus márgenes de ganancia son más de un 50% más elevados que cualquier
otra empresa hotelera.
● Crean nuevas unidades de negocio o adquieren empresas pequeñas
● Se desprendían de las áreas o modelos que no encajaban en la estructura
del hotel por el lujo y servicio que caracteriza al hotel.
● Las unidades al poseer una gran autonomía poseían una dificultad al trabajar
en colaboración
● La identidad empresarial se quería enfocar en la integración de las distintas
unidades y tener equipos de trabajo con métodos de integración
→ Reducción de gastos para superar las barreras de entrada

pag 16: saldaña

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

● Existen distintos conceptos de estrategia empresarial, pueden tener éxito siempre y
cuando cumplan con:
 ○ Definir su función y objetivos claramente
○ Contar con conocimientos necesarios que cumplan los requisitos del
concepto elegido
○ Organizarse para gestionar la diversidad en consonancia con la estrategia
○ Encontrase en un entorno apropiado de mercado de capitales

- La elección de estrategia es legado de su pasado

- Si las unidades de negocio:
- Se encuentran en sectores Poco atractivos -> Se debe partir de cero
- Cuenta con pocas actividades o conocimientos exclusivos para
nuevas unidades -> la diversificación deberá basarse en otros
conceptos
- La estrategia empresarial no es una elección definitiva, es una visión que puede
evolucionar.
- La empresa escoge su concepto preferido a largo plazo e ir avanzando con sentido
pragmático.
- Una empresa incrementará el valor de la inversión mediante la diversificación cuánto
más desplace su estrategia de gestión de carteras hacia actividades compartidas.
- Las actividades compartidas y la transferencia de conocimientos crean mayor valor,
ya que no se basan en intuiciones ni suposiciones
- Las estrategias empresariales no son incompatibles con las anteriores:
- La empresa puede tener una estrategia de reestructuración y transferir
conocimientos o compartir actividades a la vez.
- La estrategia de interrelaciones contiene una base más amplia para
incrementar la inversión que la estrategia de transformación de empresas de
sectores desconocidos.
- Las empresas optan por la estrategia de transferir conocimientos y compartir
actividades son los adquirentes más eficaces, diversificándose en distintos campos
de actividad.
- Las empresas con mejor historial de adquisiciones tienden a hacer mayor uso de la
creación de nuevas unidades y cuentas de participación.
- Las empresas más exitosas tienen un historial positivo con la creación de nuevas
unidades.
- Una sociedad con fortaleza interna para crear una nueva unidad, tendrá más
seguridad y mayor beneficios económicos que comprar una empresa y enfrentar los
problemas de integración.
- Ninguno de los conceptos de estrategia darán resultado si la estructura del sector es
deficiente o existe mala práctica.

pag 17: paulo

El programa de actuación se presenta como un procedimiento concreto para traducir los

principios de la estrategia empresarial en una diversificación efectiva.
1. Identificación de Interrelaciones: Comenzar por identificar las interrelaciones entre las
unidades de negocio existentes. Esto implica buscar oportunidades para compartir
actividades o transferir conocimientos en la cartera actual de unidades de negocio. La
falta de interrelaciones significativas puede indicar la necesidad de justificar el valor
agregado por la empresa o considerar una reestructuración fundamental.

2. Selección de Unidades Esenciales: Identificar y seleccionar las unidades esenciales

que servirán como base para la estrategia empresarial. Estas unidades deben estar en
sectores atractivos, tener capacidad para obtener una ventaja competitiva sostenible,
tener interacciones significativas con otras unidades y aportar conocimientos o
actividades que sirvan como base para la diversificación.

3. Creación de Mecanismos Internos Horizontales: Facilitar las interrelaciones entre las

unidades esenciales mediante la creación de mecanismos internos horizontales. Esto
implica reforzar la colaboración entre las unidades, agruparlas según criterios
organizativos, modificar incentivos y crear un fuerte espíritu de identidad común.

4. Búsqueda de Oportunidades de Diversificación: Buscar oportunidades de

diversificación que permitan compartir actividades. Esto implica realizar un inventario de
actividades de las unidades de negocio existentes que pueden ser compartidas, como
canales de distribución sólidos o medios técnicos de categoría mundial.

5. Diversificación mediante Transferencia de Conocimientos: Si las oportunidades de

compartir actividades son limitadas, buscar la diversificación mediante la transferencia
de conocimientos. Esto puede implicar adquisiciones o la creación de nuevas unidades
que aprovechen la capacidad interna de la empresa.

6. Estrategia de reestructuración: En caso de que no existan buenas oportunidades para

forjar interrelaciones dentro de la empresa, seguir una estrategia de reestructuración.
Esto implica identificar empresas mal dirigidas y aplicar la capacidad de gestión y los
recursos adecuados después de adquirirlas.

7. Pago de Dividendos: Pago dividendos para que los accionistas puedan gestionar su
propia inversión. Este paso se considera preferible a la destrucción del valor de la
inversión mediante una diversificación basada en cimientos inestables.

pag 18: angelina

Creación de un lema empresarial
Definir un buen lema asegura que la empresa añadirá valor a las inversiones del accionista.
Además, ayuda a unir los esfuerzos de las unidades de negocio y refuerza el buen camino
hacia la interrelación al tiempo que sirve de guía para la elección de nuevas actividades en
las que pueda adentrarse la empresa. Por ejemplo, CBS, bajo un lema superficial:
"empresa del esparcimiento", adquirió empresas de diferentes sectores, las cuales no
tenían relación entre ellas mismas ni con sus empresas tradicionales, generando así una
erosión de la excelente inversión de los accionistas. A pesar de sonar bien el lema, se
advertía una resonancia hueca.
En conclusión, pasar de una estrategia de ventaja competitiva a una empresarial es como
adentrarse al Triangulo de las Bermudas. Por lo general, el fracaso de esta última estrategia
en empresas de una mejor defensa contra los "tiburones".

cap6: 1-2 madisson

CAPÍTULO 6: LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

La prosperidad nacional se crea, no se hereda.

La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y
mejorar.
La ventaja surge a causa de presiones y retos, y se mantienen a través de un proceso
localizado.
Base de la competencia: creación y asimilación de conocimientos.
Las diferencias entre las naciones (valores, cultura, etc.) contribuyen al éxito competitivo.
Aunque, ninguna nación podrá ser competitiva en todos los sectores o incluso la mayoría.
El triunfo también depende del entorno: progreso, dinamismo y estimulación.
Determinantes de la competitividad: costo de mano de obra, tipos de interés, tipos de
cambio y economías de escala. (pensamiento dominante)

ESTUDIO DE 10 NACIONES MÁS IMPORTANTES DEL MUNDO

Las conclusiones contradicen el pensamiento tradicional de muchas empresas y gobiernos.

Duración: 4 años
Naciones estudiadas: Alemania, Corea, Dinamarca, Estados Unidos, Italia, Japón, Reino
Unido, Singapur, Suecia y Suiza.

Las 10 naciones suponen el 50% de las exportaciones mundiales. (1985)

Primera parte del estudio: Se determinaron todos los sectores en los que las empresas
tuvieran éxito internacionalmente.

Conclusión: El sector tenía éxito internacional si se posee ventaja competitiva en relación

con los mejores competidores mundiales.

Indicadores: Volumen de exportaciones o inversión exterior (capacidad técnica y activos

creados).

-> La rentabilidad como indicador puede inducir el error.

Cap 6: 3-4 sofi

Ventaja competitiva:
→ Se escogió un grupo de estudio para comprender el sector estudiado, sus ventajas
competitivas y su proceso.
→ En cada nación se eligió una muestra de los sectores más competitivos, más del 20% de
exportaciones y otro 40% en otro continente.
→ Algunos éxitos internacionales en productos químicos, automóviles y videos, entre otros.
→ La exportación e inversión extranjera en ese sector respecto a las máquinas en japón es
relativamente bajo por la poca demanda, a pesar de ello tienen ventaja competitiva por
poseer los recursos naturales como papel de prensa y de los productos químicos para la
agricultura.
→ Necesitaban una nueva perspectiva y un enfoque de competitividad en relación al éxito
internacional ya que poseían una ideología tradicional.

cap6: 5-6: saldaña

Competitividad nacional:
¿Qué es la competitividad nacional?
- Fenómeno macroeconómico, impulsado por variables económicas (Tipo de cambio,
tipo de interés y déficit público).
- Mano de obra barata y abundante
- Abundancia de recursos naturales
- La política oficial (Intervención del estado) impulsa la competitividad:
- Fijación de objetivos
- protección
- Promoción de importaciones
- Subvenciones
- Diferencias en las prácticas de gestión como las relaciones dirección-trabajadores,
sin embargo diferentes sectores requieren diferentes enfoques de dirección. No es
posible generalizar las relaciones dirección-trabajadores.

¿Qué es una nación competitiva?

- La productividad es el único concepto significativo en la competitividad a nivel
nacional.
- La productividad con la que se emplee la mano de obra y el capital definirá el nivel
de vida en una nación.
- La productividad es el valor de la producción por unidad de mano de obra o capital.
- La productividad depende de la calidad, las características de los productos y la
eficiencia con la que son producidos.
- La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación a
largo plazo.
- La productividad de los recursos humanos determina los salarios y el rendimiento
que obtienen del capital los propietarios.
- El crecimiento continuo de la productividad requiere que la economía se mejore a sí
misma continuamente.
- Las empresas de una nación deben mejorar la productividad de sectores existentes:
- Elevando calidad de productos
- Añadiendo cualidades deseables
- Mejorando la tecnología de los productos
 - Las empresas deben desarrollar capacidades necesarias para competir en sectores
industriales complicados y con productividad alta. Consecuentemente, competir en
sectores avanzados y nuevos.

cap6: 7-8: paulo

La ventaja competitiva de las naciones

Importancia de desarrollar la capacidad para competir en sectores avanzados y nuevos para

garantizar el crecimiento económico de una nación.

1. Comercio Internacional e Inversión Extranjera: El comercio internacional y la

inversión extranjera pueden mejorar la productividad nacional al especializar a la nación
en sectores donde es más competitiva. A su vez, se advierte que estos procesos
también pueden poner en peligro el crecimiento de la productividad al exponer a los
sectores a estándares internacionales de productividad.

2. Competitividad y Nivel de Vida: La competitividad nacional va más allá de una balanza

comercial y no se traduce automáticamente en creación de empleos, sino en la calidad y
naturaleza de esos empleos.

3. Determinantes de la Competitividad Nacional: Los determinantes de la competitividad

nacional implica enfocarse en sectores y subsectores específicos, reconociendo que la
mejora de la productividad surge de esfuerzos dirigidos a obtener ventajas competitivas
en áreas específicas.

4. Ventaja Competitiva de las Naciones: Identificar la característica distintiva de una

nación que le permite a sus empresas mantener una ventaja competitiva en sectores
específicos, denominada la "ventaja competitiva de las naciones".

5. Teoría Clásica vs. Realidad Actual: La eficacia de la teoría clásica, que atribuye el
éxito nacional a factores de producción, es cuestionada frente a la realidad actual de
globalización y tecnología. Se aboga por una nueva teoría que vaya más allá de la
ventaja comparativa, explicando la competitividad nacional mediante la calidad,
innovación y otras características.

cap6: 9-10: angelina

¿Cómo triunfan las empresas en los mercados internacionales?
Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación, que comprende en
su sentido más amplio tanto nuevas tecnologías como nuevos modos de hacer las cosas.
Buena parte de las innovaciones provienen de ideas que ni siquiera son nuevas, sino que
son ideas existentes, pero inexploradas y sin haberlas llevado adelante con tesón.
Algunas innovaciones crean ventaja competitiva porque captan una oportunidad de
mercado totalmente nueva o sirven a un sector de mercado del que otros no han hecho
caso. Existe una ventaja competitiva cuando los competidores responden con lentitud a tal
innovación.
Mercados internacionales: Las innovaciones que proporcionan ventaja competitiva son
aquellas que se anticipan a las necesidades tanto nacionales como extranjeras.
Mercados internos: Las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias
peculiares de este mercado pueden retrasar el éxito competitivo internacional.

La competitividad de las ubicaciones

La información de la que no disponen los competidores o la que no la buscan es muy
importante para la innovación. Dicha información procede de la simple inversión en
investigación y desarrollo o investigación de mercado, o del esfuerzo y de la apertura mental
con que miran las cosas.
La innovación se origina en algunas ocasiones en una nueva empresa cuyo fundador tiene
antecedentes no tradicionales o no fue apreciado en una empresa antigua y conocida, en
una empresa existente a través de unos directivos superiores recién llegados quienes son
más capaces de percibir oportunidades y dispuestos a explorarlas, también puede
producirse la innovación en una empresa diversificada al introducir nuevos recursos o
procedente de otra nación con diferentes circunstancias o distintos modos de competir.
Para tener éxito, la innovación suele requerir de una decisión, de una situación de
necesidad y adversidad.
La empresa que logra la ventaja competitiva a través de la innovación se mantiene solo a
través de una mejora continua.
La innovación es la clave, puesto que solo aquellas empresa que mejoran e innovan
sobrepasará a aquellas que se nieguen al cambio. Puede que la ventaja inicialmente
conseguida ayude a permanecer a una empresa estancada mantener su posición, pero
tarde o temprano los rivales más dinámicos encontrarán un modo de innovar y mejorar más
allá de esas ventajas.