Introducción a la administración

La estrategia: conjunto de procesos para alcanzar la visión

responde a tres preguntas
- que
- como
- quien
lo bajo a la realidad el modelo de negocios= business model canva

Más allá de la estrategia…

Problemas empresariales:
● relacionado con la elección del dominio producto/mercado de la empresa;
donde me voy a mover, y cómo a partir de eso. Ej; es distinto vender yerba acá y en
Rusia. —Nivel institucional, ESTRATEGIA.
● Problema administrativo: cómo estructurar mis actividades a partir de mi
organización. para que todos sepan cual es su rol y todos vayamos en la misma
dirección. —--nivel medio, administrativo, TÁCTICO
● Problema de ecuación tecnológica: ejecución de operaciones para la generación
de productos y servicios—----nivel operacional, OPERACIONAL

Administración: proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que estas se

lleven a cabo de forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.
Procesos compuestos por personas.

Proceso:
cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operación que
tenga cierta continuidad o secuencia, El concepto de proceso implica que los
acontecimientos y las relaciones entre estos son dinámicos, están en evolución.
Nada es estático, todo está en movimiento
Proceso: actividad que te lleva a un resultado
procedimiento: instrucciones para completar una tarea

Proceso de la administración- implementación de la estrategia

1) Planificación: relación con el futuro. metas y planes de acción. Es el plan.
entender y determinar que hay que hacer. establecer objetivos, a dónde quiero
llegar.
Creación de planes, por medio de acciones específicas
2) Organización: dividir el trabajo en tareas. asignar las tareas a personas.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre lo que se hace. Diseño organizacional; a
partir de la definición de roles y responsabilidades.
Asignación de autoridad formal a las personas que ocupan los cargos definidos; por
medio de personas “empoderadas”
3) Liderazgo: integrar y coordinar tareas, motivar.
Conseguir que las personas hagan lo que se espera de ellas.
A partir del ejercicio de la influencia. Por medio de la motivación
 4) Control: evaluación del rendimiento respecto de las metas establecidas. Verificar
que la organización va camino a cumplir los resultados
a partir del establecimiento de estándares y mediciones.
Por medio de indicadores clave

Planificación
Planificación y estrategia
se planifica para buscar la estrategia
● provee la base para todas las otras cosas que los administradores hacen
(Organizar, liderar, y controlar)
● Establece los objetivos o metas de la organización, y los pasos para alcanzarlos
○ Identifica las actividades necesarias para alcanzar dichos objetivos y las
ordena temporalmente
○ Analiza alternativas, y toma de decisiones sobre las tareas y recursos a ser
utilizados para alcanzar los objetivos
○ Asigna responsables de cada tarea
ES PARA CREAR UN PLAN

el objetivo es lo más importante

El primer paso para un plan es saber el objetivo (visión).
Hay objetivos en cada paso. Jerarquía de objetivos

Planificación:
● función principal de la administración
● provee la base para todas las cosas de la admin
● establece los objetivos y los pasos para alcanzarlo
hay dos tipos:
● formal: objetivos específicos y criterios para cumplirlos. están escritos, están a
disposición de los miembros de las organizaciones. Los planes específicos definen
claramente lo que la organización hará para moverse de onde esta a donde quiere
estar
● Informal: poco expresado en forma explícita o escrita. suele ser general y carecer de
continuidad

Porque planificar:
● Proveer dirección
● Reducir el impacto del cambio
● Minimizar el desperdicio y las redundancias
 ● Establecer estándares que faciliten el control

además…
● Mejora en las ganancias
● Mejor rendimiento de los activos
● Una buena planificación produce mejoras en la performance
● Ayuda a mejorar la ejecución

niveles organizacionales

Estratégica
● Define la Estrategia para alcanzar la Visión
● Abarca toda la empresa
● Largo plazo
● Es realizada por el Nivel Estratégico o Institucional de la Organización
● Definida en términos genéricos

Táctica-nivel gerencial
● Articula el nivel institucional con el operativo
● Mediano plazo
● Es realizada por el Nivel Gerencial o de Mandos Medios de la Organización
● Definida en términos más precisos

Operativa
● Es detallado y analítico. Micro Orientado.
● Corto plazo
● Es realizada por el Nivel Operativo de la Organización
● Definida en términos muy detallados y precisos

Horizonte temporal
alcance temporal cubierto por el plan. determinado tiempo lleva a que realizces las
actividades. las decisiones deben tomarse hoy para alcanzar los objetivos en el
plazo establecido
Revisión
frecuencia de actualización de un plan. tiempo transcurrido entre dos puntos de
control

Plan:
● Un plan es una propuesta o método dirigido a ir de un conjunto de
circunstancias a otro
● Un esquema, programa o método para el logro de uno o más objetivos:
plano, diseño, esquema
● Un método sistemático usado para enfrentarse con algo: enfoque, línea de
acción, procedimiento
● Normalmente los planes son usados para movernos desde la situación actual
hacia el logro de uno o más objetivos

Componentes:
 ● Actividades para su logro (Identificación de alternativas y toma de decisiones)
○ Responsables
○ Recursos necesarios para cada actividad
○ Duración

● Puntos de control, sus métricas, y período de revisión

● Condicionamientos:
○ Consideración de restricciones de recursos limitados
○ Coherencia con objetivos de planes de orden superior
Objetivos
Requieren en su definición: Atributo + Valor + Tiempo de logro
Ej:Volumen de Ventas no menores a $ x en un año/ Capacitación del 70 % del
personal en x meses.
Viabilidad a través del consenso con los responsables de su logro y de los
recursos disponibles
Coherencia entre objetivos:
○ Alineamiento vertical y horizontal
○ existencia de una estrategia
○ metodología para “bajar” la estrategia a las operaciones diarias

Consideración de restricciones
● Si o si hay que considerar las restricciones- sino el plan no es
● Las restricciones se refieren a la disponibilidad de recursos,
● que son finitos
● Cuando un mismo recurso debe ser compartido por más de una actividad, se
● deben definir “criterios” para la asignación de los mismos
● La optimización de los planes generalmente coincide con la máxima
utilización
● de los recursos más escasos. (Teoría de las restricciones)

Los objetivos fijados a nivel de la organización se deberán “descomponer” en objetivos

parciales referidos a las distintas áreas, guardando coherencia entre sí. Normalmente, los
mejores objetivos para la organización en su conjunto no coinciden con los mejores para
cada sector en forma individual
 La optimización de los objetivos de primer nivel puede implicar la
suboptimización de los objetivos de segundo nivel o inferiores

Planificación en las organizaciones actuales

Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity

Planificación en entornos dinámicos

● La planificación es un proceso continuo, los planes son un mapa
○ El resultado final puede cambiar en función de las condiciones de mercado
● Cobra importancia la flexibilidad y la agilidad en la implementación
○ Aunque es esencial continuar con la planificación formal para optimizar la
performance organizacional
● Funcionan mejor las organizaciones más planas
○ La comunicación de los planes y sus cambios fluye más rápidamente
○ Delegar el poder de decisión hacia los niveles más bajos de la organización
● Cambian los métodos de análisis del entorno
○ De SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) a PESTLE
(political, economical, social, technological, legal,environmental)
● Utilización de inteligencia competitiva para anticipar las acciones de los
competidores
○ Gran parte de ella es tomada del dominio público
■ Publicidad, material promocional, press releases, informes entregados
al gobierno, reporte anual, etc.
○ Aunque debe tenerse cuidado de no caer en prácticas ilegales o poco éticas
■ La inteligencia competitiva se convierte en espionaje si involucra
material propietario o secretos de negoci

Coordinación requerida en la planificación

alineamiento vertical
alineamiento horizontal

Organización
Actividad que sirve para agrupar a las personas y estructurar los recursos de la
organización de la forma que más se adapte a la misma, con el fin de alcanzar los objetivos.

diseño organizacional- Estratégico

Proceso que define estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro
de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones en un organigrama
Debe:
● Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes
● Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de equipos, departamentos y
divisiones
● Crear los niveles de integración (coordinación) deseados

Centralización: localización de la autoridad para tomar decisiones. Las decisiones se

toman de arriba hacia abajo

Descentralización: para esto es necesario…

● Conocimiento claro de la misión de la empresa
● Capacitación para una correcta toma de decisiones
● Motivación personal para lograr involucramiento
Amplitud de control: cantidad de personas que otra persona con un cargo mayor, puede
supervisar de manera directa con eficacia y eficiencia.
Influye en la estructura organizacional, haciendo que esta sea mayormente plana (pocos
niveles jerárquicos, grandes grupos de trabajo en cada nivel)

Está influenciada por algunos factores: tecnología utilizada, competencias de los

colaboradores, estabilidad del ambiente

Organización lineal-staff
Las unidades de líneas se dedican al core del negocio(objetivos principales de la empresa)
Las demás unidades se las consideran de asesoría (staff). Están relacionadas con:
contabilidad. compras, rrhh, sistemas

diseño de cargos y funciones- Operacional

Hace foco en la ejecución de las tareas mediante la utilización de los recursos
disponibles.
● Es consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa.
● Se tiene que tener en cuenta la homogeneidad del contenido para lograr
operaciones eficientes y económicas
● Se torna necesario en las grandes empresas

Diseño departamental -Táctico

Tipos de departamentalización:
Funcional: agrupaciones a través de funciones que requieren actividades semejantes
+
Favorece la comunicación entre especialistas
Capacitación constante del equipo
Supervisión por personas de su misma especialidad

-
El foco en objetivos funcionales puede desenfocar los
objetivos globales
Se suelen adoptar puntos de vista estandarizados, limitando el desarrollo de enfoques
generalistas
Orientación hacia el interior de la empresa
Suele ser más burocrática

Por productos/servicios
Agrupación de las actividades requeridas para lograr cada tipo de salida, aunque
estas no sean semejantes
+
Apropiada para circunstancias inestables y con
tecnologías adaptables
Se puede evaluar el éxito del departamento a
través del éxito del producto
Facilita la innovación y el crecimiento
Brinda mayor flexibilidad a la empresa
-
Los especialistas se dispersan en cada unidad de
producto, debilitando la experiencia técnica de los
mismos
Conflicto en el uso de recursos compartidos

Por geografía
Agrupación de las actividades en función a la localización del sitio donde se
realizará el trabajo o el mercado donde se ofrecerán los productos
+
Se puede evaluar el éxito del departamento a
través del éxito de las operaciones del territorio
Conveniente para multinacionales cuyos países
presentan condiciones ambientales diferentes
Se toman decisiones adaptadas a las
circunstancias locales
-
Puede perjudicar el comportamiento global de la empresa por la gran autonomía que
presentan las filiales
Genera mayores inversiones o duplicación de ciertos recursos o problemas de coordinación

Por segmento de cliente

Agrupación de las actividades en función al tipo de cliente con el que se trate.
Sus características (edad, sexo, nivel de consumo, ...) son la base para realizar
esta distinción
+
El cliente como centro de las decisiones
Permite brindar un servicio diferenciado acorde a las necesidades de cada uno
-
Se puede perder el control de los demás objetivos de la empresa (utilidad, eficiencia,
productividad) por sólo buscar la satisfacción del cliente

Por proceso
El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación
y agrupación. Las operaciones suelen realizarse en un lugar determinado y con maquinaria
específica.
+
Alta aplicación en empresas con procesos industriales
-
Falta de un responsable por el proceso punta a punta
Poca flexibilidad y capacidad de adaptación

Por proyecto
Agrupación de las actividades necesarias para lograr el resultado esperado de uno o más
proyectos. Se requiere una estructura flexible y de rápida adaptación.
+
Cada producto se trata como un proyecto especial
por encargo, (único)
Agrupamiento de recursos asignados temporalmente
-
Necesidad de rápida adaptación y coordinación entre las personas involucradas
Dificultad para compartir profesionales entre proyectos
La estructura cambia con mucha frecuencia

Matricia
Es la forma de organización que combina dos tipos de estructuras departamentales. En
general, funcional y productos o proyectos o geográfico. Muy utilizado en corporaciones
multinacionales.
+
Se suele utilizar en grandes empresas
Permite la especialización de las personas
Es una de las estructuras más flexibles y de mayor interdependencia entre departamentos
-
Se genera una estructura dual de autoridad (establecimiento de prioridades

Diseño de cargos y funciones-cargo

Conjunto de actividades desempeñadas por una o más personas que ocupan una posición
formal en el organigrama
Delimita los deberes y responsabilidades
Ocupante es quien desempeña el cargo

Evaluación Organizacional

Liderazgo
Guiar el proceso de establecer la “visión”, (o percibir la visión compartida y expresarla mejor
que nadie). Lograr que la gente quiera participar (motivar) activamente en los procesos de
transformación hacia el logro de la visión
Líder= aquel que puede influenciar a otros y tiene autoridad gerencial.
Liderazgo=el proceso de guiar a un grupo e influenciarlo para que logre sus objetivos

La influencia puede ser por:

 ● Coacción: a la fuerza
● presión: amenaza
● persuasión: tratas de cambiar la mentalidad
● Sugestión: proponer sin forzar
● Emulación: imitar, seguir el ejemplo
Lider ≠ Jefe

¿Se nace líder? No. Un líder se hace. Hay ciertas características que los líderes comparten
ciertas características:
● empuje
● deseo de guiar
● honestidad e integridad
● confianza en sí mismo
● inteligencia
● conocimiento relevante de negocios
● comunicación
● asumir responsabilidad

University of Iowa: diferencia tres estilos de liderazgo:

● Democrático:Involucrar a los subordinados, delegar autoridad y fomentar la
participación;
● Autocrático:Dictar métodos de trabajo, centralizar la toma de decisiones y limitar la
participación
● Laissez-faire (Liberal):Dar libertad al grupo para tomar decisiones y completar el
trabajo como lo crea conveniente
University of Michigan
● Orientado a los empleados: Enfatiza las relaciones interpersonales y el cuidado de
las necesidades de los empleados
● Orientado a la producción:Enfatiza aspectos técnicos o de tareas de un trabajo
Ohio state university
● Consideración:Refiere a ser considerado con las ideas y sentimientos de los
seguidores
● Estructura de iniciación:Se relaciona con la estructuración del trabajo y las
relaciones de trabajo para cumplir los objetivos del trabajo
El estudio concluyó que un líder alto-alto (alto en consideración y alto en estructura de
inicio) logró un alto rendimiento y satisfacción subordinados, pero no en todas las situacione

EL ESTILO DE LIDERAZGO VARÍA SEGÚN EL LÍDER

Modelo de contingencia: considera la situación para aplicar el estilo de liderazgo.

Trata de medir el grado de adaptación de un estilo a diferentes situaciones, en
función de:
1) las relaciones líder-miembro
2) la estructura de la tarea
3) el poder de la posición

Los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en los extremos, es

decir en situaciones muy favorables o muy desfavorables.
En situaciones intermedias se desempeñan mejor los líderes orientados a la relación

Liderazgo situacional
Es una teoría de contingencia que se enfoca en la preparación de los seguidores: Los
seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder, independientemente de lo que haga el
líder, por lo que la efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores.

Usa las mismas dos dimensiones de liderazgo de Fiedler, pero las combina en
cuatro estilos de liderazgo específicos
1) Alta orientación hacia la tarea – Baja orientación hacia la relación (Hablar)
2) Alta orientación hacia la tarea – Alta orientación hacia la relación (Vender)
3) Baja orientación hacia la tarea – Alta orientación hacia la relación (Participar)
4) Baja orientación hacia la tarea – Baja orientación hacia la relación (Delegar)

Categorías de Seguidores (Preparación)

1) Los seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
2) Los seguidores no son competentes ni están motivados.
3) Los seguidores son competentes pero no quieren hacer la tarea.
4) Los seguidores son capaces y están dispuestos a realizar lo que se les pide

Según esta teoría la relación líder-seguidor es como la de un padre-hijo. El líder disminuye

su control a medida que el seguidor alcanza niveles más altos de preparación.
comportamientos del ls
Teoría Path-goal (Camino meta)

Agrega componentes a las consideraciones situacionales:

Características situacionales relacionadas a los subordinados
● Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus
labores
● Nivel de Experiencia de los empleados
● Grado de Habilidad de los empleados para lograr los objetivos
Factores situacionales del entorno
● Estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades
● La autoridad formal o grado de poder por posición del líder
● Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfacción y relación entre los individuos

Define 4 comportamientos del líder:

● Directivo
● Solidario
● Participativo
● Orientado al logro

Conclusiones:
● El desempeño y la satisfacción de los empleados se ven afectados de forma positiva
cuando el líder elige un estilo de liderazgo que compensa las deficiencias de los
empleados o del entorno laboral.
● Si el líder dedica tiempo a explicar tareas que ya son claras o si el empleado tiene la
habilidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, es probable que
considere que este tipo de conducta del líder es redundante o incluso insultante

EL LÍDER DEPENDE DE LA CULTURA

Motivación: todo aquello que impulsa a las personas a actuar de determinada manera

Teorías de la motivación

Maslow-pirámide. jerarquía de necesidades. para alcanzar una tienes que alcanzar la de

abajo. cuando ya la alcanzaste te deja de motivar.
Clayton Alderfer: Existencia, relación, crecimiento (ERC)
A partir de Maslow agrupa las necesidades humanas en tres.
Existencia, relación, crecimiento interno
● No es necesario que se cumpla el orden establecido por Maslow.
● Considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)
● Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades
● Variables como la familia y la cultura pueden variar el orden de las necesidades

Teoría X e Y
Herzberg: teoría de los dos factores
Este autor considera que en lo referente a la motivación laboral existen dos
grupos de factores:
● Higiénicos:Condiciones que rodean a la persona cuando trabaja (o extrínsecos).
Cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción
● Motivacionales;Contenido de las tareas y deberes del puesto (o intrínsecos). Cuando
son precarios, sólo evitan la satisfacción

Cuando los factores higiénicos son adecuados, la gente no se siente insatisfecha,

pero tampoco satisfecha (ni motivada).
Herzberg sugirió que para motivar a las personas es necesario hacer énfasis en
los factores motivacionales, es decir, en los factores intrínsecos relacionados con
el trabajo en sí

McClelland: teoría de las necesidades aprendidas

Se fundamenta en que gran parte de las necesidades humanas se aprenden en la infancia y
están relacionadas con el entorno social y cultural
Las necesidades que generan la motivación se agrupan en tres categorías:
● Necesidades de poder: Influir en la conducta de los demás, controlar y dirigir sus
acciones y ser un referente para ellos
● Necesidades de logro:Éxito, obtener los mejores resultados posibles en las
actividades que realizan
● Necesidades de afiliación: Establecer y mantener relaciones cordiales con otras
personas y sentirse parte de un grupo

Los 3 niveles de necesidad pueden medirse (y son distintos) para cada persona.
Existe una correlación entre el nivel de necesidad y los resultados en la actividad laboral

Vroom: Teoría de las expectativas

Stacy Adams: Teoría de la equidad o justicia laboral

Sostiene que los individuos realizan comparaciones entre las contribuciones que
realizan y las retribuciones que obtienen de la organización y, a su vez, con las de
sus compañeros de trabajo
Las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando:
● Existe un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa que reciben
● No hay una diferencia significativa respecto a lo que perciben otros trabajadores que
tengan la misma ocupación
En este contexto motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a
todos los trabajadores en proporción al valor de sus aportes, sin que existan
situaciones de favoritismo injustificado

¿Cómo medir la motivación?

Existen varios instrumentos para medir la motivación, entre otros:
● Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores
● Entrevistas
● Análisis de las condiciones de trabajo
● Buzones de reclamaciones, quejas y sugerencias
● Plan de sugerencia

Control
Verificar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos
etapa que verifica si las actividades llevadas adelante están alcanzando los resultados
esperados y toma acción correctiva cuando sea necesario
tiene como objetivo:
● corregir desvíos existentes
● prevenir fallas futuras
● proporcionar información que permita revisar los hitos de la planificación

no puedo controlar lo que no planifique

Tipos de control
preventivo
● previo a las operaciones
● utiliza políticas, procesos, reglas diseñadas
Concurrente
● se realiza durante las operaciones
● se monitorean las actividades
● existencia de alarmas automáticas
correctivo
● se realiza con posterioridad a las operaciones
● se utiliza la información surgida del desempeño de las actividades

el tipo de control que decida aplicar depende del riesgo

riesgo=probabilidad de ocurrencia y magnitud del daño
Gestión de riesgos
1. identificación de eventos o circunstancias particulares
2. evaluación del riesgo en términos de
a. probabilidad de ocurrencia
b. magnitud de impacto
3. elaboración de planes para mitigarlo

etapas del proceso de control

establecer estándares (patrones)

● representar el desempeño que se desea alcanzar. valores cuantitativos que se
expresan los resultados esperados
● pueden estar establecidos en: tiempo, cantidad, calidad, costos
medir el desempeño
● verificar si lo que estamos haciendo nos permite cumplir con lo planeados
● cuantificar la ejecución y los resultados en función a los estándares ya definidos
● definir el mecanismo de medición a emplear (cómo se va a medir) y que se pretende
medir exactamente
comparar el desempeño actual y el patrón
● determinar los límites dentro de los cuales el desvío es acceptables
● genera tres escenarios distintos
○ hay conformidad con el resultado
○ se tolera el resultado obtenido
○ se rechaza
(herramienta)
Key performance indicator: valor medible que demuestra la eficacia con la que se
está alcanzando el objetivo
○ medición constante
○ adaptación del negocio a los cambios continuos del mercado
○ motivación de los empleados t queips
○ tranquilidad de inversores
medios de presentación: gráficos
● se debe determinar los medios de presentación
tomar acción correlativa
● identificación de la causa “raíz” por los incumplimientos de los valores objetivos
● el resultado del proceso de control debe responder a cuando, como y donde debe
llevarse adelante la corrección
● identificar un responsable para llevar adelante esta acción
● retroalimenta para que no se vuelvan a presentar desvíos futuros

Control en los niveles organizacionales

Evolución de la administración
Revolución industrial
Comenzaron a crecer las potencias. Las industrias estaban creciendo. En Estados Unidos,
se encontraba Taylor quien empieza a estudiar a los trabajadores, de esto surge la Escuela
de Administración Científica. Estudia que las personas no estaban motivadas a trabajar por
lo que había que cuidarlos. eran máquinas, no personas.
Busca técnicas para mejorar la gestión. Esta tenía tres principios: la selección de obreros,
responsabilidad compartida, se usan técnicas de la escuela de administración. Un sistema
de incentivos, trabajar a cambio de un sueldo.
En 1910, surge la teoría clásica por Henry Fayol. Dice que la organización tiene que ser
formal y genera los 14 principios de la administración. Funciones administrativas (Planear,
organizar, dirigir, coordinar, controlar).
Arte abstracto de kandinsky.

1920- Optimiso
Economías mundiales rearmandose. Consumismo explotado. Créditos préstamos. Subida
de la bolsa para quienes compraban acciones.
Max Weber- padre de la escuela burocrática. Dice que hay que tener tres tipos de
dominaciones.
1. Dominación tradicional
2. Dominación carismática
3. Dominación legal
Busca que no surjan problemas. Normas explícitas. Aparece la meritocracia. CONTROL.
Caen las familias de clases medias bajas, comienzan a pedir ayuda estatal y esto lleva a un
crecimiento.
Comienzan a surgir las escuelas autoritarias y que el estado debía manejar todo, Mussolini,
Hitler.
MERITOCRACIA

1930- Elton Mayo, escuela relaciones humanas

Se opone a lo que dicen fayol y taylor (Mecanisistas). Tiene un enfoque humanista. las
personas no son máquinas. Busca hacer cambios ambientales o sociales. Habla de una
estructura informal. Esta influye en la productividad, la conducta y sentimientos, la influencia
del grupo, y las normas.
Esta escuela plantea que el hombre no es una máquina es un ser social.
Esta escuela deja de seguir tanto a las estructuras.

1940- Escuela conductista

Cómo se puede lograr el condicionamiento clásico. Los organismos pueden recibir
condicionamientos que influyen en el aprendizaje.
Pavlov (Perro), Douglas McGregor teoría x y. x las personas trabajan por dinero. y: al
hombre le interesa ser parte de algo más grande.
Maslow: pirámide de Maslow, las personas tienen una escala de necesidades, las personas
no van a pasar de un nivel a otro hasta que esa necesidad esté satisfecha.
Liderazgo.

EEUU y RUSIA
Mc donalds (1940)
Plan marshall (1947)
Teoría del Big bang (1948)
Guerra fría
Fallece Eva Peron (1952)
Revolución cubana (1959)
Teoría de la contingencia (1960)
Cómo la tecnología influye en las cosas.
Esta busca considerar 3 principios. 1 Acumulación de recursos, la realización de esos
recursos, cómo se racionalizan los recursos en expansión.
Martin Luther King.
Lo que pasa en otras empresas influye en la nuestra.
Los Beatles
Revolución en el medio oriente (1970)

Escuela neoclásica, Peter Druker (Padre de esta escuela). Nuevos autores que buscan a
los clásicos y tratan de ver como adaptarlo al nuevo contexto que teníamos.
Los objetivos de las empresas deben estar relacionados con los objetivos de las personas.
La educación y el entrenamiento es la base del crecimiento del liderazgo y de los grupos de
las personas que forman una organización. La información es la base para la toma de
decisiones. Hace mucho énfasis en la administración por resultados. La historia de los
líderes es la que le va a permitir tomar mejores decisiones e influenciar al grupo de
persianas que es la que trabaja con él. Trabaja sobre el control.

1980
Desarrollo organizacional en el mundo operativo.
Proceso de conocer y cambiar la salud, la cultura y el desempeño de una organización Se
diseña la org con el fin de mejorar las habilidades, conocimientos y efectividad individual de
una empresa con el fin de realizar sus objetivos. Se trabaja sobre un diagnóstico. Se
analiza la cultura organizacional, la estructura, la cultura, FODA, enfoque sistémico
planeado a largo plazo

Computadora, internet
Mintzberg trabaja sobre estructuras simples, busca una burocracia mecánica para lograr un
mejor control, una burocracia profesional, trabaja sobre las divisiones autónomas, incorpora
el concepto de ADHOCRACIA, contrario a la burocracia. Hace que la organización sea más
rápida, eficiente y flexible.
Valor compartido y la responsabilidad social.
Michael Porter por su lado, nos enseña la cadena de valor, que es lo que hago distinto para
poder crecer.
5 fuerzas de Porter: No sólo el análisis del sector y de la empresa, si no el análisis de los
proveedores, de los clientes. Barreras de entrada y de salida de la industria, y nos ayuda a
ver dónde está el poder de negociación.
Grupos estratégicos en cada una de las acciones.

William Edward
Teoría de la mejora continua
Mayor calidad, mayor productividad y a menos costos.

Estadista japonés que estudió cómo mejorar.

La estadística llega a la producción para quedarse.
Peter Sengue
Kotler es el padre del marketing. 4 p. Producto, promoción, punto de venta y precio.
La única forma de mejorar es estar constantemente haciéndonos preguntas.
Big data.
Reingeniería del proceso.
Proceso punta a punta.

2000
Arthur andersen
Leyes sarbanes. Busca reformar las cosas
Don tapscott
Emprendedurismo, innovación constante. Sin importar el pago a fin de mes.
Océanos azules.
Gestión del talento. Desarrolla o incorpora
A los 18 meses entiende la cultura, a los 24 entiende la estrategia.
Desarrollo
Nuevo concepto: experiencia del cliente (las expectativas menos la realidad. ), las
sensaciones que tiene el cliente en forma física,,,,
La gestión del cambio pasó a ser una norma dentro de la organización. La persona que
percibe que hay que hacer un cambio dice que hay que buscar …
No puedo decir que hay que cambiar y yo no cambiar.

Gestión de sistemas de información 1

CIO: Chief Information Officer, responsable de los sistemas de información.
El rol de los sistemas de información en los negocios contemporáneos, proveer información
para tomar decisiones
La interdependencia entre las organizaciones y los sistemas de información

● Hay interdependencia entre las organizaciones y los sistemas de información.

● Los sistemas de información son imprescindibles. Se eligen en función de la
necesidad de las empresas (visión/misión y estrategia).
Sistemas de información:
● Conjunto de componentes interrelacionados
● Cargan, procesan, almacenan, y distribuyen información
● Para administrar y controlar procesos de negocios, y soportar la toma de decisiones
Información vs. Datos
–Los Datos son flujos de hechos crudos que representan eventos que ocurren en
organizaciones o en el ambiente físico
–La Información son datos que han sido organizados en una forma que tiene significación y
es útil para las personas
la info se construye a partir de datos

Funciones de un sistema de información

Un sistema de información tiene información de la organización y sus alrededores.
Tiene 3 componentes básicos: input, output, procesamiento.
A partir del output hay un feedback, puede implicar corregir cosas y volver a hacer el ciclo.
el feedback se devuelve a personas de la organización para que puedan evaluar.
Los actores ambientales, como clientes, proveedores, competidores, accionistas y agencias
reguladoras, interactúan con la organización y sus sistemas de información.

Sistemas de Información: Tres actividades producen la información que las organizaciones

necesitan

–Input: Captura de datos “crudos” desde el interior de la organización o de su ambiente

exterior
–Procesamiento: La conversión, manipulación y análisis del input para convertirlo en una
forma que tenga mayor significado para las personas
–Output: La distribución de la información procesada para las personas que la van a utilizar
o para las actividades para las cuales va a ser utilizada
•Feedback:
–Output que retorna a los miembros correspondientes de la organización para que evalúen
o corrijan el input

•Computadoras/Programas de computación vs. sistemas de información

–Las Computadoras y el Software son los componentes técnicos y las herramientas,

similares a los materiales y herramientas utilizadas para construir una casa

usar un sistema de información de manera efectiva requiere de una comprensión de la

organización, su manejo y la tecnología que maneja la empresa. El sistema de información
crea valor para la empresa.

(No siempre tengo mejor productividad si pongo más inversión en sistemas de información.)

Variación de rendimientos sobre la inversión en tecnología de la información

•El sólo hecho de invertir en tecnología informática no garantiza buenos retornos
•Hay una considerable variación en los retornos que las firmas reciben de esas inversiones

metodologías contemporáneas para los sistemas de información

Perspectiva sociotécnica
•La tecnología y la organización se ajustan mutuamente entre sí hasta que la adecuación es
satisfactoria

El desempeño de un sistema se optimiza cuando tanto la tecnología como la organización

se ajustan mutuamente hasta obtener un ajuste satisfactorio.

Alternativas posibles ante la necesidad de un Sistema de información:

[Link] un Sistema a medida(alcance acotado) ej: para mercado libre, Debo acortar el
alcance. ( si el alcance es excesivo, hay más probabilidad de error). puede tardar más en
implementarse.
[Link] un “paquete” de sistemas(proceso común) ej: compraventa o facturación

¿Cuál conviene? Depende de como sea mi empresa. Si necesito algo especifico? si=a
medida, no= paquete

Metodología ágil: ir paso a paso por etapas de manera efectiva, en vez de hacer todo de
una. (se usa para sistemas a medida,efectiva)
Waterfall: hacer todo de una (poco efectiva)

Gestión de sistemas de información 2

Sistemas por Área funcional de la empresa:

 ● Sistemas de Ventas y Marketing
● Sistemas de Manufactura y Producción
● Sistemas Financieros y Contables
● Sistemas de Recursos Humanos

Niveles de sistemas de información:

NIVEL ESTRATÉGICO:Apoyan las actividades de planificación a largo plazo de la alta

dirección de la empresa
● Tareas: Orden, Planeacion y organizacion. Miran información; Toma de
decisiones
● Usan sistemas para mirar información y tomar decisiones: SISTEMAS
ANALITICOS
NIVEL GERENCIAL/TÁCTICO:Sirven a las actividades de supervisión, control, toma de
decisiones y administrativas
● Tareas: Orden, Planeacion y organizacion. Miran información; Toma de
decisiones
NIVEL OPERATIVO:Apoyan al personal operativo en el seguimiento de las actividades y
transacciones básica
● Tareas: son rutinarias, poco margen de decisión; Ejecutan procesos de
negocios
● Usan sistemas que ejecutan procesos de negocios: SISTEMAS
TRANSACCIONALES(ej: liquidación de sueldos, facturación)

Todos usan los SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN DE OFICINA. Por ej: excel, mail,
documentos etc…

Tipos de sistemas de información:

(Los tipos de sistemas de info SE IMPLEMENTAN DE ABAJO PARA ARRIBA. UNA VEZ
QUE TENGO BIEN LOS PROYECTOS TRANSACCIONALES, DESPUÉS, LOS
ANALITICOS) Primero el sistema transaccional debe cumplir. Si no, no tiene sentido
mejorar el sistema analitico.
GIGO(garbage in garbage out) si cargo datos con info erronea, te va a dar mala información

3 TIPOS:
1) sistemas Transaccionales (TPS)
2) sistemas analiticos (Dss)
3) sistemas de automatización de oficina (OAS)

Sistemas Transaccionales (TPS)

Sistemas de Información que realizan y registran las transacciones diarias básicas
necesarias para el funcionamiento de la empresa
•Ejemplo: sistema de ingreso de pedidos, sistema de liquidación de sueldos, sistema de
administración de entregas de productos, sistema de contabilidad, sistema
de caja en un retailer, etc

❖ Nivel: Operativo
❖ Input: Transacciones, Eventos
❖ Procesamiento: Actualización
❖ Output: Reportes detallados
❖ Usuarios: Personal Operativo

Aplicaciones comunes de tipo TPS:

Sistemas de automatización de oficina (OAS)
–Hacia una “oficina sin papeles”
–La nueva “alfabetización”
–¿Recuerdan a las secretarias?
–Software cada vez más integrado y estandarizado
–Administran datos no estructurados

Sistemas Analíticos DSS

❖ Nivel: Management
❖ Input: Datos de cualquier otro sistema o del exterior de la empresa
❖ Procesamiento: Interactivo
❖ Output: Análisis para toma de decisiones
❖ Usuarios: Profesionales, Gerentes
❖ Combinan datos y modelos analíticos sofisticados con herramientas de análisis de
datos para apoyar la toma de decisiones
•Ejemplo: Cuál sería el impacto en la programación de la producción si se duplicarán las
ventas de diciembre?
● Utilizan información proveniente de TPS, OAS, y frecuentemente utilizan información
externa (valores accionarios, precios de la competencia, etc
● Flexibles, adaptables, rápidos
● Son de fácil manejo para los usuarios
● Están diseñados de forma tal que los usuarios
● puedan trabajar directamente con ellos
● El usuario es quien arma los “queries” en el sistema
● Los “queries” en muchos casos no pueden ser especificados de antemano
● También llamados “Sistemas de Business Intelligence
Aplicaciones empresariales

•Conjunto de “paquetes preprogramados” que abarcan toda la empresa, todas las áreas
funcionales
•Ejecutan procesos de negocios a lo largo de toda la empresa

Hay todo tipo de paquetes, infinitos

•Sistemas Empresariales (ERP)
•Supply Chain Management Systems (SCM)
•Customer Relationship Management Systems (CRM)
•Knowledge Management Systems (KMS)

Sistemas Empresariales (ERP)

• También llamados “Paquetes Integrados”.
• Son sistemas transaccionales integrados que proveen las funciones necesarias para llevar
a cabo todas las operaciones básicas de una empresa. Normalmente utiliza una única base
de datos central.
• Resuelve problemas de procesos, sistemas y datos fragmentados y redundantes
•Importancia de la integración (a través de áreas funcionales, procesos, sistemas, países,
negocios).
Al comprar un ERP, una empresa no sólo está comprando un sistema ya desarrollado, sino
que está comprando un conjunto de procesos de negocio definidos de acuerdo a “best
practices” de clase mundial. Está comprando una “manera de operar” para esa empresa.

La compra (e implementación) de un ERP no es una cuestión que compete exclusivamente

al área de “Sistemas”
•Los procesos definidos en el ERP (o la “manera de operar” que viene con el ERP) deben
ser evaluados para comprobar que sean adecuados para esa empresa

El mapa de procesos de alto nivel de una empresa estándar también es un mapa de los
módulos (o componentes) de cualquier ERP.
Ej: mapa de un sit erp, empresa manufacturera

Es importante definir los requerimientos de la empresa para así poder seleccionar lo que
más se adecua a mis necesidades.
Estoy comprando una manera de mejorar la empresa
Toda la empresa debe participar de la implementación. Tengo que elegir el sistema
detalladamente.
Si quiero algo barato y bueno, contrató un sistema erp que tiene todo pero es básico. Si
necesito algo más complejo lo tengo que complementar.
Estoy definiendo los procesos de negocio de la empresa.
Sistema erp: muestra cómo coordina toda la empresa

Fases del sistema: Metodología de implementación (una vez comprado)

1) Planificación del proyecto: Plan con los tiempos de cada etapa.
● Armar el equipo de proyecto, se necesita participación activa
● Contratar una consultora
● Organigrama del proyecto
● Elijo un líder, los empleados partícipes del proyecto, consultores.
● Comunicó a la empresa estas ideas.

2) Definición de Procesos de Negocio: revisar los procesos que vienen en ERP y

elegir cuales voy a usar dentro de la empresa. Conflictos:que en algún tipo de
proceso el sistema no tenga lo que yo necesito. En algún tipo de proceso puede
pasar que el sistema no me cubra.
● Instalación del sistema

3) Desarrollo y Confirmación (Prueba):

● Tres tipos de desarrollo:
a) Modificaciones/adaptaciones
b) Interfase: software que desarrollo para que los datos pasen de un
sistema a otro.
c) Conversiones: cargar datos iniciales antes de empezar a usar el
sistema.
● Prueba:
○ Cargar la info como si el sistema estuviese en funcionamiento
○ probar situaciones complejas para ver qué hace el sistema
○ 1 caso de cada combinación de condiciones.
○ Pasos:
1) Seleccionar inteligentemente los casos de prueba
2) Ejecutar la prueba
3) Controlar los resultados para ver que mejorar y que está bien.
(Lo que hizo el sistema vs lo que yo esperaba) Comparar
4) Corregir los errores: modificar el software
 5) Ejecutar de vuelta y volver a comparar

4) Preparación final
1) Capacitar a la gente-entrenamiento a los usuarios finales
2) Ejecutar conversaciones (pasar los datos)
3) definición y carga de perfiles de acceso:estructura de seguridad

5) Producción y mantenimiento: empezar a usar el sistema.

Soporte post implementación
Conclusiones

Supply Chain Management systems (SCM)

•Administra las relaciones de la empresa con sus proveedores
•Comparte información sobre
•Órdenes de compra, producción, niveles de inventario, entrega de productos y servicios
•Incluye la logística inversa: devolución de productos del comprador hacia el proveedor
•Objetivo: Cantidad adecuada de productos (o servicios) en el lugar de destino en el
momento adecuado y al mínimo costo posible
Ej: Empresa de logística

Customer Relationship Management systems ó CRM

● Coordinan todos los procesos de negocio que se refieren a la interacción con
clientes en ventas, marketing y servicio para optimizar los ingresos, la satisfacción
del cliente y la retención de los mismos
● Abarcan y consolidan información de clientes (o potenciales clientes, prospectos)
desde todos los canales de comunicación o venta por los que interactuamos con
ellos
● Ej: call centers, encuestas

Knowledge Management Systems (KMS) (vender conocimiento)

•Soportan los procesos para adquirir, crear, almacenar, distribuir, aplicar e integrar
conocimiento en la empresa
•También enlazan la empresa con fuentes externas de conocimiento
Incluyen sistemas para:
•Administrar documentos, gráficos y otros objetos de conocimiento digitales
•Administrar directorios de empleados con
experiencia en áreas específicas
•Administrar procedimiento
Ej: consultorías. les compra el conocimiento de sus consultores.

5 categorías de costos
1) Base software y hardware
2) Application systems
3) Consulting: el costo más alto $$
4) Internal resources: ej: empleados que saco de su función original para usarlos en el
proyecto de implementación
5) Costos varios: ej; viajes

Costo del proyecto es distinto al costo de la licencia comprado !!!