UNIVERSIDAD NACIONAL DE RIO CUARTO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TRABAJO FINAL

TITULO:

PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS- IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y
ESPECIFICACION DE PUESTOS EN LA PEQUEÑA
EMPRESA.

ANALISIS DE UN CASO DE APLICACIÓN:

FABRICA DE CHACINADOS.

Alumna:
Paccini, Gladys Irma
DNI: 25.490.731
Tel: 3585484831
Mail: glapaccini@[Link]
Director: Msc. Luis Barovero

Tribunal:
Profesor: Raúl Barovero
Profesor: Luis Barovero
Profesora: Maria Laura Lederhos
1
 INDICE
INTRODUCCIÓN 5

CAPITULO I

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7

Funciones de los administradores de recursos humanos 7

Factores ambientales que afectan los recursos humanos 10

Carácter múltiple de la administración de recursos humanos 12

Carácter contingente de la administración de recursos humanos 15

Ubicación del departamento de ARH en la estructura organizacional 15

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 19

El contexto de la administración de recursos humanos 19

Concepto de administración de recursos humanos 20

Las personas como asociadas de la organización 20

Objetivos de la administración de recursos humanos 21

Políticas de recursos humanos 22

Dificultades básicas de la administración de recursos humanos 24

¿Qué es el talento humano? 25

¿Qué es el capital humano? 26

¿Qué es el capital intelectual? 26

Importancia de la administración de recursos humanos 27

Planificación estratégica de recursos humanos 28

Modelos de planificación de recursos humanos 28

Factores que intervienen en la planificación de recursos humanos 31

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 33

2
Procesos para integrar o incorporar a las personas o subsistema de alimentación
recursos humanos 34

Reclutamiento de personal 34

Selección de personal 37

Procesos para colocar y organizar a las personas o subsistema de aplicación de

recursos humanos 47

Orientación e integración de las personas 48

Diseño de puestos, descripción y análisis de puestos 50

Evaluación de desempaño 50

Procesos para recompensar e incentivar a las personas o subsistema de

mantenimiento de recursos humanos 56

Remuneración 56

Incentivos 59

Prestaciones y servicios 60

Procesos para desarrollar y capacitar a las personas o subsistema de desarrollo de

recursos humanos 62

Capacitación 62

Desarrollo de las personas y de las organizaciones 64

Procesos para retener a las personas o subsistema de contención de recursos

humanos 67

Relaciones con los empleados 67

Higiene laboral 68

Seguridad en el trabajo 69

Calidad de vida en el trabajo 70

Procesos para supervisar o auditar a las personas o subsistema de control de

recursos humanos 71

Sistema de información de administración de recursos humanos 71

3
Base de datos de la administración de recursos humanos 72

CAPITULO II

¿Qué es un puesto? 74

Diseño de puestos 74

Análisis y descripción de puestos 75

Modelo de ficha para el análisis de puestos 78

CAPITULO III

Análisis caso de aplicación 80

Análisis del sector al que pertenece la empresa 80

Breve reseña del inicio y evolución de la empresa 81

Estructura de la organización 81

Área de producción 82

Área de recursos humanos 85

Conclusiones 89

Bibliografía 101

4
INTRODUCCIÓN

Este trabajo final, corresponde a la actividad final del cursado de la carrera: “Licenciatura
en Administración de Empresas”, dictada por la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional de Rio Cuarto (U.N.R.C.).
El presente trabajo se divide en tres capítulos, dos de ellos constituyen el marco teórico
que servirá de base para el capítulo tres, que contendrá el análisis detallado de un caso
de aplicación.
El capítulo I, consiste en un marco teórico referido al proceso de administración de
recursos humanos, su importancia y aplicación.
El capítulo II, consta de un marco teórico concerniente al análisis de puestos (descripción
y especificación del mismo), su importancia y aplicación.
Por último el capítulo III consiste en analizar si en el funcionamiento de una pequeña
empresa del medio local, se aplica la administración de recursos humanos, centrando el
estudio en el análisis de puestos y la importancia de hacerlo, teniendo como base los
conceptos definidos en el marco teórico.
La metodología utilizada en este trabajo es por un lado, la elaboración del marco teórico a
partir del análisis de la bibliografía de autores especializados en administración de
recursos humanos y en el análisis del caso de aplicación (pequeña empresa del medio
local) donde se recolecto información tendiente a constatar la aplicación o no de la
administración de recursos humanos, en particular el análisis de puestos. En el caso de
no estar presente se brindaran las herramientas necesarias para su implementación.

5
CAPÍTULO I

6
En este capítulo se introduce al lector en lo que respecta a la administración de recursos
humanos, como proceso, su importancia y aplicación a partir del análisis de textos de
autores especializados en el tema. Además detallare los elementos que componen la
administración de recursos humanos y las principales características de cada uno de
ellos.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Como podemos citar del texto de los autores Mondy y Noe,”la administración de recursos
humanos es la utilización de los recursos humanos para alcanzar los objetivos de la
organización”. Por lo que comprende a los gerentes de todos los niveles, así tenemos a
los gerentes de línea que tienen la autoridad y responsabilidad formal para alcanzar los
objetivos primarios de la empresa, pero aunque participen en la administración de
recursos humanos, no son administradores de recursos humanos, son responsables
principalmente de áreas funcionales específicas del negocio.
Un administrador de recursos humanos es un individuo que normalmente se desempeña
en funciones de asesoría o de apoyo, trabajando con otros gerentes para ayudarlos a
manejar asuntos de recursos humanos. Es decir el administrador de recursos humanos es
responsable principalmente de coordinar la administración de recursos humanos para
ayudar a la organización o alcanzar sus metas.

Funciones de los administradores de recursos humanos

Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un sistema

de administración de recursos humanos, este sistema cuenta con seis áreas funcionales:

1-Planeamiento, reclutamiento y selección de recursos humanos

Una organización debe tener individuos aptos en puestos específicos, en lugares y

momentos definidos con el fin de poder alcanzar sus objetivos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de revisar sistemáticamente los

requerimientos de recursos humanos para asegurar que la cantidad necesaria de
empleados con las habilidades necesarias esté disponible cuando se necesite.

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos en número suficiente y estimularlos

para que soliciten puestos dentro de la empresa.

La selección es el proceso por el cual la empresa elige entre un grupo de solicitantes a

las personas mejor capacitadas para los puestos vacantes.

7
2-Desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de los recursos humanos ayuda a los individuos, a los grupos y a toda la
organización a volverse más efectivos. Es necesaria porque las personas, los puestos y
las empresas siempre están cambiando. Además el mejoramiento continuo es obligatorio
para que la empresa pueda seguir siendo competitiva.
El proceso de desarrollo debe comenzar cuando los individuos ingresan a la organización
y continuar durante toda su carrera.
También están incluidos dentro del desarrollo de recursos humanos, la planeación de
carrera y la evaluación de desempeño. La planeación de carrera es el proceso en el que
se fijan metas de recursos humanos y se establecen los medios para alcanzarlos. Las
carreras individuales y las necesidades organizacionales no deben ser cosas separadas y
diferentes.
En este sentido las empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su
carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
Mediante la evaluación de desempeño son valorados los empleados y equipos para
determinar cómo están desarrollando las tareas asignadas. A su vez la evaluación de
desempeño proporciona a los empleados la oportunidad de sacar provecho de sus puntos
fuertes y vencer las deficiencias identificadas, lo que les permitirá convertirse en
empleados más satisfechos y productivos.

3-Compensaciones y prestaciones

Un sistema de compensación bien pensado proporciona a los empleados remuneraciones

adecuadas y justas por la contribución que hacen para alcanzar los objetivos
organizacionales.
El termino compensación comprende toda remuneración que los individuos reciben como
resultado de su empleo. La remuneración puede ser una o una combinación de los
siguientes conceptos:
- Pago: dinero que recibe una persona por desempeñar un puesto.
- Prestaciones: remuneraciones financieras adicionales, además del salario base,
que incluyen vacaciones pagadas.
- Remuneraciones no financieras: son remuneraciones no monetarias como el placer
del trabajo desempeñado o un ambiente agradable de trabajo.

4-Seguridad e higiene

La seguridad implica la protección de los empleados respecto de las lesiones ocasionadas

por accidentes relacionados con el trabajo.
La higiene significa estar libre de enfermedades y tener un bienestar general físico y
mental.
Estos aspectos del trabajo son importantes porque las personas que trabajan en un
ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidades de ser productivos y
rendir beneficios a largo plazo para la organización.

8
5-Las relaciones laborales y con los empleados

La legislación exige que un negocio reconozca a un sindicato y negocie con él de una

buena fe si los trabajadores de la compañía desean que ese sindicato los represente.
Pero también es importante el desarrollo de sistemas efectivos de relaciones con los
empleados por parte de la empresa.

6-Investigación de recursos humanos

La investigación de recursos humanos es una clave importante para desarrollar una

fuerza de trabajo más productivo y satisfecho.

Las áreas funcionales de la administración de recursos humanos no están separadas ni

son diferentes, sino que están íntimamente interrelacionadas como puede verse en la
figura siguiente.

DESARROLLO
DE RH.

PLANEAMIENTO,
RECLUTAMIENTO COMPENSACIONES
Y SELECCIÓN Y PRESTACIONES.
DE RH.

ADMINISTRACION
DE
RECURSOS
HUMANOS

INVESTIGACION SEGURIDAD
DE RH. E HIGIENE.

RELACIONES
LABORALES Y
CON LOS
EMPLEADOS.

9
Factores ambientales que afectan los recursos humanos

La administración de recursos humanos se ve afectada por muchos factores que son

parte del ambiente externo de la empresa o de su ambiente interno.

El ambiente externo está compuesto por los factores que afectan a los recursos
humanos de una empresa desde afuera de sus fronteras. Los factores externos
comprenden: la fuerza de trabajo (sector laboral), las consideraciones legales, la
sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnología y la
economía.
Cada uno de estos factores ya sea por separado o en combinación con otros, puede
imponer restricciones al trabajo del gerente de recursos humanos, de manera que el
gerente de recursos humanos siempre debe identificar y considerar el impacto de tales
factores.

Sector laboral o fuerza de trabajo

Es el grupo de individuos externos a la empresa del que la organización obtiene sus
trabajadores. La capacidad de los empleados de una empresa determina en gran medida
lo bien que esta puede desempeñar su misión. El sector laboral está en constante cambio
y esta causa modificaciones en la fuerza de trabajo de una organización.

Las consideraciones legales

Afecta significativamente a la administración de recursos humanos.

La sociedad
También ejerce presión en la administración de recursos humanos. Para ser aceptable
por el público en general, una empresa debe alcanzar sus propósitos al mismo tiempo que
cumple con las normas sociales. Es decir es socialmente responsable.

Los sindicatos
Es un grupo de empleados que se han unido con el propósito de mejorar las relaciones
con la patronal, se consideran un factor porque son un tercero en relación con la
compañía.

Los accionistas
Son los propietarios de la empresa. Tienen una influencia creciente. Como han invertido
dinero en la organización, en ocasiones pueden desafiar programas que la gerencia
considera beneficiosos para la organización.

La competencia
Una empresa debe mantener una planta de empleados competente si es que desea tener
éxito, crecer, prosperar y competir con efectividad.

10
Los clientes
Son las personas que utilizan los bienes y servicios de una empresa y exigen
constantemente productos de alta calidad y servicios. Puesto que las ventas son cruciales
para que una organización sobreviva la gerencia debe verificar que sus prácticas de
empleo no provoquen la hostilidad de los clientes a los que sirven y proporcionan los
bienes y servicios de calidad porque las variaciones en la misma hacen que se pierdan o
ganen ventas.

La tecnología
Los cambios en la tecnología requieren la capacitación de los empleados para
mantenerlos actualizados.

La economía
Afecta a la administración de recursos humanos en el sentido en que cuando está en
auge, con frecuencia resulta más difícil reclutar trabajadores capaces. Cuando ocurre una
recesión suele haber más solicitantes disponibles.

El ambiente interno está compuesto por los factores que afectan los recursos humanos
de una compañía desde dentro de sus límites.
Los factores internos incluyen: la misión, las políticas, la cultura corporativa, el estilo
gerencial de los directivos, los empleados, la organización informal, otras unidades de la
empresa y los sindicatos.
Estos factores tienen una gran incidencia en la determinación de las interacciones entre la
administración de recursos humanos y otros departamentos dentro de la organización.
Tales interacciones tienen un gran efecto sobre la productividad global de la empresa de
manera que es vital que sean positivos y apoyen la misión de la compañía.

La misión
Es la razón de ser de la organización o propósito continuo. Cada nivel gerencial debe
operar con un entendimiento claro de la misión de la compañía. En este sentido el gerente
de recursos humanos debe entender claramente la misión de la compañía.

Las políticas
Una política es una guía predeterminada que se establece para proporcionar dirección a
la toma de decisiones. Las políticas son algo flexibles y su uso exige interpretación y buen
juicio. Pueden ejercer una influencia significativa sobre la forma en que los gerentes
desarrollan sus puestos.

La cultura corporativa
Se refiere al clima social y psicológico de la compañía. La cultura corporativa se define
como el sistema de valores, creencias y costumbres compartido dentro de una
organización que interactúa con la estructura formal para producir normas de
comportamiento.
Los gerentes pueden y deben determinar la clase de cultura corporativa en la que desean
trabajar y luchar para asegurarse de que se desarrolle.

11
El estilo gerencial de los directivos de alto nivel
Se relaciona con la cultura corporativa y es la forma en que las actitudes y preferencias de
los superiores afectan la forma en que se desempeña un puesto.

Los empleados
Los empleados son diferentes en capacidad, actitudes, metas personales y personalidad.
El gerente para ser efectivo debe tomar en cuenta las diferencias tanto individuales como
de grupo.

La organización informal
La organización formal se suele describir con un organigrama y descripciones de puestos.
La organización informal es el conjunto de relaciones y patrones de interacción humana
en evolución dentro de una organización que no están prescriptos oficialmente. Estas
relaciones informales son muy poderosas.

Las otras unidades de la empresa

Los gerentes deben estar muy conscientes de las interrelaciones que existen entre las
divisiones o departamentos y deben utilizarlas para sacarles el mayor provecho posible.

Los sindicatos
La alta dirección suele negociar los contratos colectivos, pero los gerentes son los que
deben implementar en toda la organización los términos de los contratos. En la mayor
parte de las cosas, los contratos colectivos imponen restricciones a las acciones de los
gerentes.

Paralelamente y citando a Idalberto Chivenatto… vemos que se refiere al carácter

múltiple y contingente de la administración de recursos humanos…

Carácter múltiple de la administración de recursos

humanos

Esta dado por el hecho de que la administración de recursos humanos es un área en la

que se necesita de otras disciplinas que aportan conocimientos para realizar la
administración de recursos humanos. Así tenemos conceptos como, aplicación e
interpretación de pruebas psicológicas, plan de carreras, diseño de cargos, satisfacción
en el trabajo, salarios y obligaciones sociales, interpretación den leyes laborales,
estadísticas y registros, etc.
Algunas técnicas de la administración de recursos humanos se refieren tanto a aspectos
internos de la organización como a aspectos externos o ambientales.

12
Técnicas utilizadas en el ambiente externo:

- Investigación de mercado de recursos humanos.

- Reclutamiento y selección.
- Investigación de salarios y beneficios.
- Relaciones con el sindicato.
- Relaciones con instituciones de formación profesional.
- Legislación laboral.
- Etc.

Técnicas utilizadas en el ambiente interno:

- Análisis y descripción de cargos.

- Evaluación de cargas.
- Capacitación.
- Evaluación de desempeño.
- Plan de carreras.
- Plan de beneficios sociales.
- Política salarial.
- Higiene y seguridad.

También existen algunas técnicas de administración de recursos humanos que se aplican

directamente a las personas y otras que se aplican indirectamente a las personas.

Técnicas de administración de recursos humanos aplicadas directamente sobre las

personas:

- Reclutamiento.
- Entrevista.
- Selección.
- Integración.
- Evaluación de desempeño.
- Capacitación.
- Desarrollo de recursos humanos.

13
Técnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a través de:

Cargos ocupados:

- Análisis y descripción de cargos.

- Evaluación y clasificación de cargos.
- Higiene y seguridad.

Planes genéricos:

- Planeación de recursos humanos.

- Banco de datos.
- Plan de beneficios sociales.
- Plan de carreras.
- Administración de salarios.

Por último tenemos técnicas de administración de recursos humanos que apuntan hacia la
obtención y suministro de datos, en tanto que otras son decisiones que se toman con
base en los datos.

Técnicas de administración de
Decisiones basadas en datos
recursos humanos que proveen datos

1. Análisis y descripción de cargos.

Reclutamiento y selección. 1. Administración de personal.
Entrevista.

2. Establecimiento de patrones de
2. Estudio de tiempos y movimientos.
producción.

3. Evaluación de desempeño.
Base de datos. 3. Promociones
Entrevista de desvinculación. Transferencias
Requisitos de rotación de personal. Readmisiones y desvinculamiento.
Requisitos de quejas y reclamos.

4. Evaluación de cargos.
4. Determinación de salarios.
Análisis del mercado de salarios.

5. Capacitación de supervisores. 5. Supervisión.

14
Carácter contingente de la administración de recursos
humanos

La administración de recursos humanos es contingente debido a que depende de varios

factores como la situación organizacional, el ambiente, la tecnología empleada por la
organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía administrativa predominante,
la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y
sobre todo de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.
El carácter contingente o situacional de la administración de recursos humanos hace que
sus reglas no sean rígidas e inmutables, sino altamente flexibles, adaptables y sujetas a
un desarrollo dinámico.
La administración de recursos humanos no constituye un fin en si mismo, sino un medio
para alcanzar la eficacia eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las
personas y para establecer condiciones favorables que permitan conseguir los objetivos
individuales. Lo que destaca aun más el carácter múltiple y contingente de la
administración de recursos humanos es que tanto las organizaciones como las personas
son distintas.

Ubicación del departamento de administración de

recursos humanos en la estructura organizacional

1- Administración de recursos humanos como área central

En algunas organizaciones geográficamente dispersas la administración de

recursos humanos puede estar centralizada (figura 1). Los departamentos de
recursos humanos de cada unidad o fábrica a pesar de estar situados en distintas
localidades, están subordinados directamente a la dirección de recursos humanos
que mantiene el control sobre ellos.

Ventajas:
- Unidad de funcionamiento, el área central decide.
- Unidad de criterios en la aplicación de técnicas en distintas localidades.

Desventajas:
- La centralización hace que pueda distorsionarse la información.
- La vinculación y comunicación se establecen a la distancia y las decisiones son
tomadas desde lejos sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

15
 PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE RECURSOS

HUMANOS

FABRICA FABRICA FABRICA DPTO DE DPTO DE DPTO DE

1 2 3 RECURSOS RECURSOS RECURSOS

HUMANOS HUMANOS HUMANOS

FABRICA 1 FABRICA 2 FABRICA 3

FIGURA 1. Función de administración de recursos humanos centralizada.

2- Administración de recursos humanos descentralizada

La administración de recursos humanos puede estar descentralizada en

organizaciones geográficamente dispersas (figura 2). Los departamentos de
recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad informan directamente al
responsable en la fábrica o unidad y recibe asesoría y consultoría de la dirección
de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora.

Ventaja:
- Proporciona rapidez a la solución de problemas locales.

Desventaja:
- La heterogeneidad y disparidad de criterios.

16
 PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE RECURSOS

HUMANOS

FABRICA FABRICA FABRICA

1 2 3

DPTO DE DPTO DE DPTO DE

RECURSOS RECURSOS RECURSOS

HUMANOS HUMANOS HUMANOS

FABRICA 1 FABRICA 2 FABRICA 3

FIGURA 2. Función de administración de recursos humanos descentralizada.

3- Administración de recursos humanos en el nivel institucional o nivel

decisorio

La administración de recursos humanos está situada en el nivel jerárquico de

dirección y por lo tanto tiene capacidad de decisión (figura 3).

PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA DE RECURSOS

HUMANOS

FIGURA 3. Función de administración de recursos humanos en el nivel decisorio o institucional.

17
4- Administración de recursos humanos en el nivel intermedio o nivel ejecutivo

La administración de recursos humanos se sitúa en el nivel intermedio y sin

capacidad de decisión, depende de la dirección administrativa, los asuntos
relacionados con personal son resueltos por un miembro de la dirección que
desconoce la complejidad del problema.

PRESIDENCIA

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA ADMINISTRATIVA

DPTO DE

RECURSOS

HUMANOS

FIGURA 4. Función de administración de recursos humanos en el nivel ejecutivo o intermedio.

5- Administración de recursos humanos como área de staff o en la posición de

asesoría

La administración de recursos humanos es un órgano asesor de la presidencia,

brindándole consultoría y servicios de staff. Todas las políticas y procedimientos
elaborados y desarrollados por la dependencia de la administración de recursos
humanos requieren el aval de la presidencia para que puedan ejecutarse.

PRESIDENCIA

DPTO DE

RECURSOS

HUMANOS

DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCIERA ADMINISTRATIVA

FIGURA 5. Función de administración de recursos humanos en la posición de asesoría.

18
La administración de recursos humanos como
responsabilidad de línea y función de staff

La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de

staff, lo que significa que cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en el área
de su desempeño.
Cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, lo que significa autoridad para
decidir, actuar y ordenar. También tiene responsabilidad de línea con sus subordinados.
Por esta razón existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener solo un
gerente, la contraparte de este principio es que cada gerente es el único y exclusivo jefe
de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa
responsabilidad de administrar a su personal y para que las jefaturas actúen de modo
uniforme a de acuerdo con un patrón frente a sus subordinados, es necesario un
organismo de staff, de asesoría y consultoría, que proporcione la orientación debida, las
normas y reglamentos, las reglas y procedimientos acerca de cómo administrar a sus
subordinados.
Además el organismo de staff debe prestar servicios especializados como reclutamiento,
selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc. y hacer llegar propuestas y
recomendaciones a las jefaturas para que puedan tomarse las decisiones adecuadas. Así
la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea, de cada jefe y
una función de staff, asesoría que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe.
Podemos citar algunas responsabilidades de línea para los gerentes:
1- Colocar a la persona correcta en el lugar correcto (reclutar y seleccionar).
2- Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.
3- Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
4- Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.
5- Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización.
6- Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona.
7- Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
Estas responsabilidades en las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea las
asumen sin asistencia interna o externa, algunas a medida que la organización crece, el
trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, es por ello que comienzan a
necesitar de la ayuda de la consultoría de un staff de administración de recursos
humanos. A partir de ahí, la administración de recursos humanos se convierte en una
función especializada de staff.

El contexto de la administración de recursos humanos

El contexto de la administración de recursos humanos lo representan la estrecha

interdependencia de las organizaciones y las personas.
Las personas constituyen el activo más importante de las organizaciones.
Cada una de las partes tienen sus objetivos: objetivos de la organización y objetivos de
los individuos.

19
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte las personas
dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individuales y por la otra las organizaciones también dependen directa e
irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender
a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos.
Las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua dependencia que
proporciona beneficios recíprocos.

Concepto de administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos es el conjunto de actividades como integrar,

organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas.
Es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos
cuidando al capital humano para proporcionar habilidades y competitividad a la
organización siempre considerando al capital humano como el elemento fundamental de
su capital intelectual y la base de su éxito.

Las personas como asociados de la organización

Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos

grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan
materias primas, insumos, servicios y tecnologías.
Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones para la adquisición de
recursos.
Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades para contribuir con
las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización.
Los clientes y los consumidores adquieren los bienes y servicios que la organización
coloca en el mercado. Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo
con la expectativa de obtener algo a cambio.
Una visión sistémica e integral considera que todos los grupos de interés del negocio son
indispensables para el éxito de la empresa. Y además supone que el asociado más íntimo
de la organización es el empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y
dinamismo y quien hace que sucedan las cosas.
Las personas han dejado de ser considerados recursos humanos para ser tratados como
asociados. De esta forma son proveedores de conocimientos, habilidades, competencias
y sobretodo de la aportación más importante para las organizaciones:
La inteligencia que lleva a decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos globales.
La concepción moderna de la administración de recursos humanos establece que la
misma se basa en los siguientes aspectos fundamentales:

1- Las personas como seres humanos: cada personalidad es propia y diferentes entre
sí, con conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la correcta
administración de los demás recursos de la organización.

20
 2- Las personas como activadores de los recursos de la organización: que impulsan a
la organización que son capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovación y competitividad.

3- Las personas como asociadas de la organización: capaces de conducirla a la

excelencia y el éxito. Las personas invierten en la organización mediante su
esfuerzo, responsabilidad, compromiso, dedicación, riesgos, etc. con la esperanza
de obtener rendimientos por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento
profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc.

4- Las personas como talentos proveedores de competencias: como elementos vivos

y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización.

5- Las personas como el capital humano de la organización: como el principal activo

de la organización que agrega inteligencia al negocio.
Así tenemos que las personas constituyen el activo más importante de las
organizaciones.

Objetivos de la administración de recursos humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos son los siguientes:

1- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: es el

principal objetivo de la administración de recursos humanos, ayudar a la
organización a alcanzar sus metas, objetivos y a realizar su misión.

2- Proporcionar competitividad a la organización: saber crear, desarrollar, aplicar las

habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la
administración de recursos humanos es conseguir que las fortalezas de las
personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los
empleados.

3- Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: este objetivo

implica construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas).
Preparando y capacitando constantemente a las personas, brindándoles
reconocimiento, no solo monetario, para mejorar e incrementar su desempeño las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.

4- Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas: para que las

personas sean productivas, deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y que se les trata con equidad.

5- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo (C.V.T.): la calidad de vida

en el trabajo se refiere a la libertad y autonomía para tomar decisiones al estilo de
administración, el ambiente de trabajo agradable, la seguridad de empleo, las
horas adecuadas de trabajo, etc.

21
 Un programa de calidad de vida en el trabajo consiste en estructurar el trabajo y su
ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales
de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo.

6- Administrar e impulsar el cambio: los cambios sociales, tecnológicos, económicos,

culturales y políticos traen nuevos enfoques que deben tenerse en cuenta para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de la
administración de recursos humanos deben saber cómo lidiar con los cambios si
realmente quieren contribuir al éxito de su organización.

7- Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables: todas las

actividades de la administración de recursos humanos deben ser justas,
transparentes, confiables y éticas. Las personas no deben ser discriminadas y sus
derechos básicos deben estar garantizados.
Tanto las organizaciones como las personas deben seguir normas éticas y de
responsabilidad social.

8- Construir la mejor empresa y el mejor equipo: significa cuidar a las personas y

cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo,
la cultura corporativa y el estilo de administración.

Políticas de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones

aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos, los objetivos
organizacionales, a la vez que cada una logra sus objetivos individuales.
Cada organización utilizara las políticas de recursos humanos que más se ajusten a su
filosofía y sus necesidades abarcando los siguientes aspectos:

1- Integrar personas o talentos a la organización.

2- Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, confortable y
emprendedora.
3- Diseñar el trabajo individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivador.
4- Recompensar a los talentos por un desempeño excelente y por alcanzar los
resultados.
5- Evaluar el desempeño y mejorarlo continuamente.
6- Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
7- Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
8- Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del
mismo.
9- Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en
general.
10-Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la
organización y en consecuencia el capital intelectual.
11-Incentivar el desarrollo de la organización.

22
Estas políticas y prácticas se resumen en seis procesos básicos para la administración de
recursos humanos.
Es aquí donde aparece “el concepto de proceso en la administración de recursos
humanos”.
La administración de recursos humanos como proceso implica un conjunto de actividades
estructuradas que tienen por objeto proporcionar valor a la organización. Vemos a la
administración de recursos humanos como un sistema compuesto por subsistemas o
procesos dinamices e interactivos.

Los seis procesos básicos de la administración de recursos humanos son:

1- Subsistema de alimentación de recursos humanos o procesos para integrar a las

personas: incluye planeación de recursos humanos, investigación de mercado,
reclutamiento y selección. Consiste en incluir a nuevas personas en la
organización.

2- Subsistema de aplicación de recursos humanos, procesos para organizar a las

personas: son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan
en la empresa para orientar y acompañar su desempeño.
Incluye el diseño organizacional y de puestos, el análisis y descripción de los
mismos, la colocación de las personas y la evaluación de desempeño.

3- Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, procesos para recompensar a

las personas: son los procesos para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades más elevadas. Incluyen remuneraciones (administración de salarios),
planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, recompensas,
controles de personal y relaciones laborales.

4- Subsistemas de desarrollo de recursos humanos, procesos para desarrollar a las

personas: incluye capacitación y planes de desarrollo de personal, aprendizaje,
programas de cambios y de desarrollo profesional y personal.

5- Subsistema o proceso para retener a las personas: son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la
disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.

6- Subsistema de control o procesos para auditar a las personas: abarca base de

datos, sistema de información de recursos humanos (recolección y manejo de
datos, estadísticas, registros, etc.) y auditoria de recursos humanos. Son los
procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas, como
así también para verificar los resultados.

Todos estos procesos tienen un estrecha relación entre si y tienen influencia reciproca.
Cuando uno de los procesos falla, compromete a los otros. Todos estos procesos son
igualmente importantes y actúan como vasos comunicantes.
Lo más importante es tratarlos como un sistema.

23
Dificultades básicas de la administración de recursos
humanos

La administración de recursos humanos se distingue de otras áreas de la organización por

su ambiente de operaciones, administrar recursos humanos es diferente de administrar
cualquier otro recurso de la organización, porque implica algunas dificultades:

1- La administración de recursos humanos se relaciona con medios (recursos

intermedios) y no con fines. Cumple una función de asesoría con actividades, como
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

2- La administración de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos,

diversificados y variables: las personas.

3- Los recursos humanos no pertenecen solo al área de la administración de recursos

humanos, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la
organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. La administración de
recursos humanos es una responsabilidad de línea y no una función de staff.

4- La administración de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por la

eficiencia, sin embargo no puede controlar con facilidad los hechos o las
condiciones que la producen. Esto es así porque los principales hechos o
condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las distintas áreas
de la organización y el comportamiento heterogéneo de sus miembros.

5- La administración de recursos humanos opera en ambientes que ella no ha

determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. Es así que por lo general
está destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.

6- Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos
y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la
tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución. El control de calidad se hace
desde el proceso inicial de selección del personal y se extiende a lo largo del
desempeño diario.

7- La administración de recursos humanos no trata directamente con fuentes de

rentas. Además existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente
realizar gastos. La mayor parte de las empresas todavía distribuye sus recursos
humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias,
como deberían considerarse en realidad.

8- La dificultad de saber si la administración de recursos humanos lleva a cabo o no

un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. La administración de
recursos humanos está llena de riesgos y desafíos no controlables, los cuales no
siguen un patrón determinado y son imprevisibles.
La administración de recursos humanos no siempre recibe el apoyo de la alta
dirección.

24
Hoy en día la administración de recursos humanos es una de las áreas mas afectadas por
los recientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que si las
personas son el elemento vital de su sistema nervioso que introduce la inteligencia a los
negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como recursos
organizacionales es un desperdicio de talentos.
Una nueva visión ya no considera a las personas como trabajadores que son
remunerados en función del tiempo que destina a la organización, sino como asociados y
colaboradores del negocio de la empresa.
En la actualidad ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión del talento humano,
es así que surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a los
departamentos de recursos humanos. Las personas dejan de ser agentes pasivos a
quienes se administra y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los demás recursos de la organización.
A las personas ahora se las considera asociadas de la organización que toman decisiones
en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que
sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas. Esto es lo que se
ha dado en llamar la era del conocimiento, donde lidiar con las personas dejo de ser un
problema o un desafío y se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones
con éxito.
En este sentido para que el área de recursos humanos pueda agregar valor a la
organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempeñar
funciones cada vez más versátiles y complejas.
Tenemos así cuatro funciones:

1- Administración de estrategias de recursos humanos: es la manera en que recursos

humanos ayuda a impulsar la estrategia de la organización.
2- Administración de la infraestructura de la empresa: es la forma en que recursos
humanos una base de servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y
eficaz.
3- Administración de la contribución de los trabajadores: la manera en que recursos
humanos ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los
transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la
organización.
4- Administración de la transformación y el cambio: es la forma en que los recursos
humanos ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora.

¿Qué es el talento humano?

Un talento es siempre un tipo especial de persona, para ser talento, la persona debe
poseer algún diferencial competitivo que lo valore.
El talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

1- Conocimiento: es el saber. El resultado de aprender a aprender, de forma continua.

2- Habilidad: es su saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para
resolver problemas o situaciones, crear o innovar. Es decir la transformación del
conocimiento es el resultado.

25
 3- Juicio: es saber analizar la situación y el contexto. Significa saber datos e
información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y
definir prioridades.
4- Actitud: es saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y
superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor,
llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.

¿Qué es el capital humano?

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano que es el

patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y
el éxito.
El capital humano está compuesto por dos aspectos principales:

1- Talentos: estos están dotados de conocimientos, habilidades y competencias que

son reforzadas actualizadas y recompensadas de forma constante. Sin embargo el
talento solo no llega lejos, debe existir y coexistir en un contexto que le permita
libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse.
2- Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y
crezcan.

A su vez el contexto está determinado por:

a- Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del
trabajo que coordine a las personas y el flujo de procesos y de las actividades de
manera integral.
b- Una cultura organizacional: democrática y participativa que inspire confianza,
compromiso, satisfacción y espíritu de equipo.
c- Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador con
descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Es así que no basta con tener talentos para poseer capital humano, estos deben estar
integrados a un contexto favorable y propicio de modo que se desarrollen y crezcan. La
suma de talento y contexto proporciona el concepto de capital humano.
Esto tiene un significado importante para la administración de recursos humanos con un
nuevo papel: lidiar con las personas, con su organización de trabajo, con la cultura
organizacional que las envuelve y con el estilo de administración que utilizan los gerentes
como administradores de personas. El capital humano es la parte más importante del
capital intelectual.

¿Qué es el capital intelectual?

El capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad de

administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual está compuesto
por el capital interno, capital externo y el capital humano.

26
La administración de recursos humanos se enfoca en el capital humano y en sus
consecuencias para el capital intelectual de la organización.
Así, el campo de influencia de la administración de recursos humanos se entiende no solo
a “nuestras personas”, sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

La cadena de valor a partir de las personas:

Talentos Capital Capital

Personas Competencias Rdos
Humano Intelectual

Importancia de la administración de recursos humanos

La importancia de la administración de recursos humanos radica en que administrar a las

personas y las competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las
empresas. En la actualidad, donde el cambio, la competitividad, la imprevisibilidad y la
incertidumbre constituyen desafíos para la empresa, la administración de recursos
humanos es una actividad necesaria y de suma importancia.
Así la administración de las personas ha llegado a que las organizaciones exitosas
alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa la importancia
del factor humano en plena era de la información.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del
cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de
las organizaciones surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal
ventaja competitiva de las empresas, provienen de las personas que trabajan en ellas.
Son las personas las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,
motivan, comunican, supervisan, administran, dirigen los negocios de las empresas y
también dirigir a otras personas por qué no hay organizaciones sin personas.
En algunas organizaciones se habla de administración de recursos humanos, en otras se
habla de administración de personas, individualizando a las personas, viéndolas como
seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales.

La tendencia actual va más allá y se habla de administrar con las personas, es decir de
una administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores y
asociados internos que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su
futuro.
Es una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la organización, como
objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino como sujetos activos que
toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y por sobre todo agregan
valor a las organizaciones.

27
Planificación estratégica de recursos humanos

La planificación estratégica de recursos humanos debe formar parte integrante de la

planificación estratégica de la organización y se refiere a la forma en cómo la
administración de recursos humanos contribuye a alcanzar los objetivos de la
organización y al mismo tiempo favorece la obtención de los objetivos individuales de los
empleados.
La planificación estratégica de recursos humanos es un proceso de decisión referente a
los recursos humanos que son necesarios para alcanzar los objetivos de la organización
dentro de un periodo determinado. Depende de la demanda y la oferta de trabajo.

La planificación estratégica de recursos humanos implica tener en cuenta las

competencias disponibles y las que sean necesarias para el éxito de la organización, los
talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar, la creación de
un clima y una cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos, la arquitectura
organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los incentivos
recibidos para alcanzar los objetivos. La definición de los mismos, la visión de la
organización y una plataforma que permita a los gerentes como administradores de
recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz.

Modelos de planificación de recursos humanos

Son de tres tipos: - Modelos operativos de planificación de recursos humanos.

- Modelos tácticos de planificación de recursos humanos.
- Modelos estratégicos de administración de recursos humanos.

Modelos operativos de planificación de recursos humanos

Son los más comunes y los que las organizaciones utilizan casi siempre para planificar la
administración de recursos humanos. Son modelos cuantitativos y simples, con base en
experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o en hechos pasados.
Algunos de ellos son:

1- Modelo con base en la demanda estimada del producto o en la obtención estimada

del producto o servicio:
Este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos
dependen de la demanda estimada del producto o de la producción estimada del
producto (industria) o del servicio (organización no industrial).
La relación entre las variables, número de personas y demanda/producción del
producto o servicio, depende de la influencia de variaciones en la productividad,
expansión, tecnología y la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y
oferta de recursos humanos de la organización.
Cualquier crecimiento en la productividad que resulta de un cambio en la
tecnología produce una disminución del personal necesario por unidad adicional
de productos o servicio.

28
 Tal crecimiento de la productividad podrá provocar también una disminución en el
precio del producto o servicio, de manera que produce un aumento en las ventas y
por consiguiente un incremento en las necesidades de personal. Este modelo no
considera imprevistos como por ejemplo, fala de materia prima, estrategia de los
competidores.
Es limitado porque se reduce a aspectos cuantitativos: cuantas personas se
necesitan en los diferentes puestos de trabajo para producir determinada cantidad
del producto o servicio que ofrece la organización.

2- Modelo con base en el seguimiento de los puestos:

También es un modelo dirigido al nivel operativo de la organización y consiste en:

I- Elegir un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, cuyas

variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra,
como el nivel de ventas, capacidad de producción, etc.
II- Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor
estratégico.
III- Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada área
funcional.
IV- Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada área funcional
por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y
futuros) del factor estratégico correspondiente.

3- Modelo con base en el flujo de personal:

Este modelo hace un mapa del flujo de las personas en el interior a través y hacia
afuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas de colaboradores permite predecir al corto
plazo el personal que necesitara la organización, si no hubiera cambios en el
contexto.
Se trata de un modelo vegetativo y conservador de naturaleza contable y
cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión.

4- Modelo de sustitución de los puestos claves:

Es un modelo que recibe el nombre de mapas se sustitución u organigrama de

carreras (llamado también grafico de reemplazo) para la planificación de
empleados. Se trata de una representación visual de quien sustituiría a quien, ante
una eventualidad. Para comenzar con el sistema se requiere de un organigrama,
cada rectángulo del mismo contiene el nombre del empleado y algunas
informaciones para tomar la decisión cada empleado se clasifica con tres opciones
para promoción:

I- Empleado listo para la promoción inmediata.

II- Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual.
III- Empleado con un reemplazo ya preparado.

29
 Además el desempeño de cada empleado se evalúa de la siguiente manera:

I- Desempeño excepcional.
II- Desempeño satisfactorio.
III- Desempeño regular.
IV- Desempeño deficiente.

Cada rectángulo del organigrama de sustitución contiene el nombre y la edad del

empleado que sigue al superior y en el siguiente, el nombre de los posibles
sustitutos, con sus nombres, edades y antecedentes por la clasificación de su
posibilidad de promoción y evaluación de desempeño.
En el organigrama se encuentra la información mínima para tomar la decisión en
futuras sustituciones dentro de la organización en función del status de los distintos
candidatos internos.

Este status depende de dos variables: el desempeño actual y la posibilidad de

promoción. El desempeño actual se obtiene por medio de evaluaciones del
desempeño, así como las opciones de los demás gerentes, compañeros y
subordinados. La posibilidad de una promoción futura se basa en el desempeño
actual y en las estimaciones del éxito futuro en las nuevas oportunidades.

5- Modelo de planificación integral:

Es un modelo más amplio y tiene mayor cobertura, toma en cuenta cuatro factores
o variables:

I- El volumen de producción planificado por la organización.

II- Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la
productividad del personal.
III- Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el
comportamiento de la clientela.
IV- La planificación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planificación operativa integral toma en
cuenta la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, sigue
las entradas y las salidas de las personas, así como sus movimientos dentro de la
organización.

En la práctica, el modelo integral es sistémico y un poco mas incluyente, de la

planificación operativa del personal que permite un diagnostico razonable para la
toma de decisiones respecto de la fuerza de trabajo.

La mayoría de los modelos operativos funcionan como esquemas cuantitativos y

numéricos, tratan a las personas como activos tangibles y dejan de lado aspectos
intangibles importantes cómo las habilidades, los conocimientos, las competencias,
las actividades, los comportamientos, etc.

30
Modelos tácticos de planificación de recursos humanos

Estos modelos se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización,

involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos humanos, o ser
específicos para cada departamento o unidad de la organización lo que facilita la
consecución de las metas y los objetivos tácticos. La aplicación de este modelo implica
cambios en la cultura organizacional para que los gerentes acepten sus nuevos cargos
para aprender a lidiar con las personas y con las prácticas de recursos humanos.

Además de aprender cómo seleccionar a las personas, entrevistarlas, capacitarlas y

tomar decisiones al respecto, también es necesario que los gerentes cambien su estilo de
administración, deben dejar de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en
líderes de su equipo de colaboradores.
Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros aspectos
conductuales son fundamentales para la planificación táctica de recursos humanos.

Modelos estratégicos de administración de recursos humanos

Son los modelos más globales de actuación de la administración de recursos humanos

que se conectan con necesidades organizacionales más amplias, como una estructura
organizacional más dinámica y holística, una cultura organizacional más participativa e
incluyente, una construcción y continua actualización de las competencias de la
organización y el apoyo en los negocios de la empresa.

Factores que intervienen en la planificación de recursos

humanos

Existen factores que provocan alteraciones en la planificación de recursos humanos,

como el ausentismo, la rotación de personal y el cambio de los requisitos de la fuerza de
trabajo.

Ausentismo:
Los empleados no siempre están disponibles en todos los momentos de la jornada
laboral. Las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas distorsiones cuando
se trata del volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo. El ausentismo se refiere a
las ausencias en momentos en que los empleados deben estar trabajando normalmente.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo de trabajo que se pierde cuando
los colaboradores no se presentan al trabajo, constituye la sumatoria del tiempo en que
los colaboradores se encuentran ausentes del trabajo, sea por falta, por retraso o por
algún otro motivo.
No siempre las causas del ausentismo dependen del propio empleado, sino de la
organización, de la deficiente supervisión, del empobrecimiento de las tareas, de la falta
de motivación y estimulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la escasa
integración del empleado en la organización y del impacto psicológico de una dirección
deficiente.

31
Entre las principales causas de ausentismo tenemos:
- Enfermedad comprobada.
- Enfermedad no comprobada.
- Diversas razones de carácter familiar.
- Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
- Faltas voluntarias por motivos personales.
- Problemas de transporte.
- Baja motivación para trabajar.
- Accidentes, etc.

Índice de ausentismo:
El índice de ausentismo debe señalar un porcentaje del tiempo no trabajado en el
transcurso de las ausencias con relación al volumen de actividad esperada o planeada.
De esta manera el índice puede calcularse mediante la siguiente ecuación:

Índice de ausentismo = x 100

Esta fórmula refleja el número de días de ausencias de las personas. ¿Pero donde
quedan las ausencias por retrasos de minutos o de horas?
Muchas organizaciones prefieren transformar los días en horas para incluir las faltas y
también los retrasos, obteniendo la siguiente ecuación:

Índice de ausentismo = x 100

El índice de ausentismo debe considerar un periodo, semana, mes o año.

Rotación de personal:
El termino rotación de personal se utilizo para definir la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente. Es el resultado de la salida de algunos empleados y la
entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
El flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se debe compensar con un flujo
equivalente de entradas (contrataciones) de personas.
La separación se produce cuando una persona deja de ser miembro de la organización y
puede ser de dos tipos:

1- Separación por iniciativa del empleado (renuncia), es cuando el empleado decide

por razones personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el
empleador. Esta decisión de separase puede deberse a dos percepciones. La
primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo y la segunda es el
número de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la organización, en
el mercado de trabajo.

2- Separación por iniciativa de la organización (despido), ocurre cuando la

organización decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros más
adecuados en base a sus necesidades, para corregir problemas de selección
inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo.
32
El índice de rotación mide la proporción de las separaciones en relación con el tamaño de
la fuerza de trabajo.
La formula más utilizada es el número de personas que se separan durante un periodo
determinado (un mes o un año) en relación con el número promedio existente de
empleados.

Índice de rotación =

La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas.

Entre las variables externas están la situación de oferta y la demanda del mercado de
recursos humanos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado
de trabajo, etc.
Algunas de las variables internas son la política salarial y de prestaciones que la
organización ofrece, el estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno, el
diseño de los puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas del
trabajo.

Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo:

La fuerza de trabajo de las organizaciones registra variaciones con el transcurso del
tiempo. Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambios que afectan
profundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores como el impacto de
los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de organización y la configuración de las
compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican
profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo.
Con estos cambios, muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen diferencias en las
nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempeñar las actividades
requeridas.
Estas deficiencias de habilidades y competencias le provocan perdidas a la organización y
resultan en un trabajo de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes
de trabajo y quejas constantes de los clientes, así como el desfase en comparación con
los competidores.

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Los procesos o subsistemas de la administración de recursos humanos son seis, como se

puede ver en la figura 6:

33
 ADMINISTRACION

DE RECURSOS

HUMANOS

PROCESOS PROCESOS PROCESOS PROCESOS PROCESOS PROCESOS

PARA PARA PARA PARA PARA PARA

INCORPORAR COLOCAR ECOMPENSAR DESARROLLAR RETENER SUPERVISAR

A LAS PERSONAS A LAS PERSONAS A LAS PERSONAS A LAS PERSONAS A LAS PERSONAS A LAS PERSONAS

FIGURA 6. Los procesos de la administración de recursos humanos.

Procesos para integrar o incorporar a las personas o

subsistema de alimentación de recursos humanos.

Los procesos para incorporar a las personas representan la ruta que conduce al ingreso
de las mismas en la organización y en un medio para satisfacer las necesidades de la
organización a largo plazo.
Se va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera. Además al incorporar
nuevas personas se busca adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a
la organización realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo en
transformación. Todo el proceso de incorporar a las personas es responsabilidad de los
gerentes de línea y sus respectivos equipos absorben enteramente el proceso con la
ayuda de la consultoría interna y la asesoría del órgano de recursos humanos, el cual
ejerce su papel de staff.
La incorporación de las personas se hace por medio del reclutamiento y selección.
Veremos a continuación cada uno de ellos:

Reclutamiento de personal

Las organizaciones eligen a las personas que desean tener como colaboradores y las
personas eligen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y
competencias. Para que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las
localicen y puedan iniciar una relación.
Por medio del reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado de trabajo)
envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman
parte del mercado de recursos humanos.

34
Mercado de trabajo (M.T.)

El mercado de trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que

ofrecen las distintas organizaciones. Es dinámico y sufre cambios continuos. Cuando el
mercado de trabajo está en situación de oferta, las oportunidades de trabajo son mayores
que la demanda y las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las
personas son insuficientes para llenar los puestos vacantes.
Cuando el mercado de trabajo está en situación de demanda, las oportunidades de
trabajo son menores que la demanda, las organizaciones se encuentran ante un recurso
fácil y abundante: hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado.
Además las características del mercado de trabajo influyen en el comportamiento de las
personas, en particular, de los candidatos a emplear. Cuando el mercado de trabajo está
en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para
los candidatos por lo que ellos pueden elegir y seleccionar a las organizaciones que
ofrecen las mejores oportunidades y los salarios más altos.
Existen factores que condicionan el mercado de trabajo, entre ellos tenemos el
crecimiento económico, la naturaleza y la calidad de los puestos de trabajo, la
productividad y la inserción en el mercado internacional.

Mercado de recursos humanos (M.R.H.)

El mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos a empleo, al

conjunto de personas que están dispuestas a trabajar o que están trabajando pero están
dispuestas a buscar otro empleo.
El mercado de recursos humanos puede estar en situación de oferta (muchos candidatos)
o en situación de demanda (pocos candidatos). Las características del mercado de
recursos humanos influyen en el comportamiento de las organizaciones y también en el
comportamiento de las personas, en particular de los candidatos.

Concepto de reclutamiento

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización, para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.
Básicamente es un sistema de información por el cual la organización comunica y divulga
oportunidades de empleo y al mismo tiempo atrae a los candidatos al proceso de
selección.

Reclutamiento interno y externo

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización

(colaboradores) para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. Se enfoca en buscar competencias internas.
El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el mercado de recursos
humanos y por tanto fuera de la organización para someterlos a su proceso de selección
de personal. Se enfoca en la adquisición de competencias externas.
El reclutamiento interno y externo contribuye a la formación y la continua actualización del
banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros.

35
Técnicas de reclutamiento

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

1- Anuncios en diarios y revistas especializadas

Suele ser una buena alternativa pero depende del tipo de puesto. En el caso de
empleadores especializados, los diarios más populares son los más indicados. Si el
puesto fuera muy especifico la opción puede ser revistas especializadas.
Es importante poner atención en la construcción del anuncio, teniendo en cuenta la
forma en que el candidato interpretara el anuncio y reaccionara ante él.

El anuncio debe responder a cuatro características, contenidas en la abreviatura

A.I.D.A. la primera es llamar ATENCIÓN por ejemplo por su tamaño, estructura y
características graficas. La segunda es despertar el INTERES, por ejemplo dando
detalles del puesto a cubrir y de las actividades que el mismo conlleva. La tercera
es crear el DESEO aumentando el interés al indicar aspectos positivos como
desarrollo de carrera, satisfacción en el trabajo, etc. la cuarta y última es la
ACCIÓN, es decir que el anuncio logre provocar en el individuo el entusiasmo
suficiente como para que envíe su Curriculum vitae.

2- Agencias de reclutamiento
Implica que la organización se ponga en contacto con agencias de reclutamiento
para abastecerse de candidatos que figuren en sus bancos de datos. Existen tres
tipos de agencias de reclutamiento:

I- Agencias manejadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal,

por medio de sus oficinas de trabajo o entidades relacionadas con el empleo.
II- Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las
asociaciones profesionales o no gubernamentales, como las universidades
que mantienen contacto con empresas de la comunidad para la colocación
de los profesionales.
III- Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son la principal fuente de
personal gerencial y de oficina. Es necesario acudir a las agencias de
reclutamiento cuando por ejemplo, se necesita atraer un gran número de
candidatos calificados, se pretende llegar a personas con empleo actual, etc.

3- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones

Algunas organizaciones desarrollan un esquema de reuniones y conferencias con
universidades, escuelas, asociaciones gremiales, agrupaciones y centros de
integración empresa-escuela para divulgar las oportunidades que ofrece el
mercado. Además utilizamos recursos audiovisuales, como propaganda
institucional mediante la cual divulga sus políticas de administración de recursos
humanos.

4- Carteles o anuncios en lugares visibles

Es de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Es útil para cargos
simples. Generalmente se colocan en las proximidades de la organización o
lugares de gran movimiento de personas.

36
 5- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
Es de bajo costo, alto rendimiento y efecto relativamente rápido. El trabajador se
siente importante y corresponsable de la admisión del candidato.

6- Consulta a los archivos de candidatos

El archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos que
se presentan espontáneamente o que fueron considerados en reclutamientos
anteriores. Se trata de un sistema de reclutamiento de bajo costo y cuando
funciona bien, es decir esta actualizado, es rápido.

7- Reclutamiento virtual
Se hace por medios electrónicos y a distancia a través de internet. Es útil por su
inmediatez y facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos.

8- Banco de datos de candidatos o banco de talentos

Es el caso de las organizaciones y las agencias de reclutamiento que cuando no
aprovechan los candidatos de algunos reclutamientos, archivan los Curriculum
vitae para utilizarlos en el futuro.

El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o

presenta su Curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es una planilla que
llena el candidato con sus datos personales, educación, experiencia profesional,
conocimientos, dirección y teléfono para contactarlo. También la solicitud puede llenarse
por internet.

El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente. El Curriculum vitae

adquiere enorme importancia para el reclutamiento externo. El contenido del mismo esta
dado por los datos personales (nombres, edad, dirección, teléfono, etc.), educación
(estudios cursados), experiencia profesional (empresas en las que ha trabajado y trabaja),
habilidades y calificaciones profesionales (principales puntos fuertes y competencias
personales), objetivos pretendidos (puestos y posición deseada).
El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas.
La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para comprobar las
relaciones de costos/beneficios. Además es esencial que en el proceso de reclutamiento
exista la cooperación entre la línea y el staff, es decir el consultor de recursos humanos y
el personal de línea que recluta deben saber con exactitud que exige el puesto y que se
busca en los candidatos.

Selección de personal

La selección de personas forma parte del proceso para incorporar a las personas a la
organización y es el paso que le sigue al reclutamiento.
El reclutamiento es una actividad positiva e invitante en el sentido de que atrae, divulga y
comunica. La selección en cambio es una actividad que restringe e impide porque implica
clasificación y decisión.

37
Concepto de selección de personal

La selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto

correcto en el momento oportuno.
En términos más amplios la selección es el proceso que utiliza una organización para
elegir, entre una lista de candidatos, a aquellas personas que sean más adecuadas para
los puestos que están disponibles o para las competencias que necesita, de esta manera
la selección busca mantener o elevar la eficiencia y el desempeño humano, así como la
eficacia de la organización.
Un aspecto importante en la selección es estimar a priori las variables individuales de las
personas, debido a que estas son diferentes tanto en el plano físico como en el
psicológico, lo que hace que se comporten de manera distinta, que perciban las
situaciones de modo diferente y que su desempeño sea diverso y en consecuencia que
tengan mayor o menor éxito en las organizaciones.
El proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y
por otra parte, se presenta en función de las consecuencias que la organización desea.
Es decir que de un lado tenemos el puesto que será cubierto y las competencias
deseadas y del otro lado tenemos los candidatos totalmente diferentes unos de otros,
quienes compiten entre sí y por el mismo puesto.
Así la selección consiste en un proceso de comparación y de decisión. La organización
compara y decide que pretende de los candidatos y estos comparan y deciden acerca de
lo que ofrecen las organizaciones donde se presentan como candidatos.

La selección se puede representar como una comparación entre dos variables: de un lado
los requisitos del puesto a cubrir (lo que el puesto exige de su ocupando) y del otro, el
perfil de las características de los candidatos que se presentan a disputarlo. La primera
variable es producto de la descripción y análisis del puesto, en tanto que la segunda se
obtiene de aplicar las técnicas de selección.
Cuando la variable “x” (especificaciones del puesto o competencias deseadas) es mayor
que la variable “y” (características del candidato), el candidato no cumple con las
condiciones ideales para ocupar el puesto y se lo rechaza.
En cambio cuando “x” e “y” son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales para el
puesto y se lo ocupa para ese puesto. Cuando “y” es mayor que “x”, el candidato reúne
más condiciones de las que exige el puesto y resulta superdotado para el mismo.
Luego de esta comparación puede suceder que varios candidatos estén en condiciones
de ocupar la vacante, aquí el órgano de selección solo puede recomendar a quienes
considere más adecuados para el puesto y la decisión final de aceptar o rechazar a los
candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante, es decir, gerentes de línea
o jefes de línea.
La selección de personal implica cuatro modelos:

1- Modelo de colocación: hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese
candidato. El candidato que se presente debe ser admitido.

38
 2- Modelo de selección: hay varios candidatos y una sola vacante a ocupar. Cada
candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se presentan
dos alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe
admitir, si es reprobado, se elimina del proceso de selección porque existen otros
candidatos para el puesto vacante y solo uno de ellos podrá ocuparlo.

3- Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias

vacantes para cada candidato.
Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se
pretende cubrir.
Se presentan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el
puesto. Si es aprobado, se le admite, en cambio si es rechazado se le compara con
los requisitos de otros puestos que se pretende cubrir hasta que se agoten las
vacantes y las alternativas restantes. En este modelo se considera a la persona
como candidato para la organización y podrá ser colocado en el puesto más
adecuado dada sus características personales. Es el enfoque más amplio y eficaz.

4- Modelo de valor agregado: en este modelo cada candidato es visto desde el

punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las
competencias de la organización. Si las competencias individuales que ofrece
interesan a la organización, el candidato es aceptado, de lo contrario se le rechaza.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección porque

aprovecha a los candidatos disponibles, proporciona mayor eficiencia al proceso porque
involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos operacionales porque
evita la duplicidad de comparaciones o la repetición de gastos en el proceso.
El modelo de valor agregado ofrece la mejor manera de aumentar el capital humano de la
organización.

Las bases de la selección de personal

Al ser la selección de personal un sistema de comparación y elección (toma de

decisiones) es necesario que exista un parámetro o criterio de referencia para que la
comparación sea válida. Así el criterio de comparación se extraerá de la información
sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas y sobre los candidatos que se
presentan.

Recopilación de información sobre el puesto

La información sobre el puesto a cubrir se puede obtener de cinco maneras:

1- Descripción y análisis del puesto: es el conjunto de aspectos intrínsecos

(contenido del puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de
su ocupante), la descripción y el análisis del puesto proporciona información acerca
de los requisitos y características que el ocupante del puesto debe poseer.

39
 2- Técnicas de los incidentes críticos: consiste en enfocarse en las características
deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran) que
deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al
puesto.

3- Solicitud de personal: es una orden de servicios que el gerente emite a efectos

de solicitar a una persona para que se ocupe un puesto vacante, en dicha orden
constan los requisitos y características deseables del futuro ocupante del puesto.

4- Análisis del puesto en el mercado: cuando no se tiene conocimiento de los

requisitos y características esenciales para el puesto, por ejemplo, porque se trata
de un nuevo puesto, se debe recurrir a la investigación de mercado.

5- Hipótesis de trabajo: en caso de que no se emplee ninguna de las opciones

anteriores, se emplea una hipótesis de trabajo que es una previsión aproximada del
contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características).

La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha
de especificaciones del puesto que debe contener los atributos psicológicos y físicos
necesarios para el desempeño del ocupante en el puesto.

Competencias

Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y

transferir conocimientos, habilidades, juicios y actividades que agregan valor económico
para la organización y valor social para la persona. La competencia se construye para
cada individuo a partir de sus características innatas y adquiridas.
Las competencias se jerarquizan de la siguiente manera:

1- Competencias esenciales de la organización: son las competencias distintivas que

toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva.
2- Competencias funcionales: son las competencias que cada unidad o departamento
debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organización.
3- Competencias administrativas: son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
4- Competencias individuales: son las competencias que cada persona debe construir
y poseer para actuar en la organización.

Técnicas de selección

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir a las competencias
deseadas, se debe obtener información respecto a los candidatos que se presentan. El
paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, compara y elegir a los
candidatos adecuados.
Las técnicas de selección permiten rastrear características personales del candidato por
medio de muestras de su comportamiento.

40
Una buena técnica de selección debe ser confiable, rápida y debe dar el mejor pronóstico
sobre el desempeño futuro del candidato al puesto.
Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:

1- La entrevista de selección:

Es la técnica de selección más utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o más

personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de
la otra. Las personas que interactúan en ella son por un lado el entrevistador o quien toma
la decisión y por el otro lado el entrevistado o candidato.
A pesar de ser subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es la que más influye en la
decisión final sobre los candidatos.
Para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista se debe mejorar la
construcción del proceso de entrevista y entrenar a los entrevistadores.

En cuanto a la construcción del proceso de entrevista debemos tener en cuenta el tipo de

entrevista que se va a utilizar. Las entrevistas se clasifican en función del formato de las
preguntas y las respuestas requeridas en cuatro tipos:

1- Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada y con una ruta

preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Esto hace que
se pierda profundidad, flexibilidad y que a partir de esto resulte limitada.
Su estructura puede estar compuesto por la opción simple (V – F, si, no, agrada,
desagrada), la opción múltiple, etc.
La entrevista está preparada, planeada y organizada de antemano lo que ayuda a
superar cualquier limitación del entrevistador.
2- Entrevista estandarizada en las preguntas: es la entrevista con preguntas
previamente elaboradas, pero permiten una respuesta abierta por parte del
candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que preguntara y recibe
las respuestas que proporciona el candidato.
3- Entrevista dirigida: es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,
pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para
conocer ciertos conceptos personales del candidato.
4- Entrevista no dirigida: es la entrevista totalmente libre y que no especifica las
preguntas ni las respuestas requeridas. La secuencia y orientación queda a criterio
de cada entrevistador. El riesgo de este tipo de entrevista es que el entrevistador
olvide u omita información.

En cuanto al entrenamiento de los entrevistadores es fundamental en aquellas empresas

que tienen procesos de selección exitosos.
En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos. La entrevista funciona como instrumento de comparación.
El entrevistador debe trabajar con cierta precisión (presentando resultados congruentes) y
validez (midiendo exactamente lo que se pretende conocer), para así constituirse en un
instrumento de medición confiable. La función del entrevistador es compara con
objetividad las características que ofrece el candidato con los requisitos que exige el
puesto a cubrir.

41
2- Pruebas de conocimiento o de capacidades

Las pruebas de conocimiento se utilizan para evaluar el nivel de conocimiento generales y

específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Miden el grado de conocimientos profesionales o técnicas, como nociones de informática,
contabilidad, redacción, ingles, etc.
Las pruebas de capacidad son demostraciones de trabajo que se utilizan para comprobar
el desempeño de los candidatos. Miden el grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de
camiones.

Las pruebas de conocimiento y capacidades se clasifican según su forma de aplicación,

amplitud y organización:

1- Según su forma de aplicación: pueden ser orales, escritas o de ejecución:

a- Pruebas orales: funcionan casi como una entrevista estandarizada y

estructurada, pero solo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales específicas.
b- Pruebas escritas: son las que generalmente se realizan en las escuelas y
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
c- Pruebas de realización: se califica en la ejecución de una tarea, en uniforme y
con tiempo determinado, como una prueba de diseño, la maniobra con un
vehículo.

2- Según su amplitud: pueden ser generales o específicas.

a- Pruebas generales: evalúan nociones de cultura general.

b- Pruebas específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos en
relación con el puesto que se pretende cubrir. Por ejemplo: conocimientos de
química, de contabilidad, etc.

3- Según su organización: pueden ser tradicionales u objetivas.

a- Pruebas tradicionales: se dan en forma de disertación y exposición. No exigen

planificación y pueden ser improvisadas. Requieren respuestas largas y
explicativas, se utilizan en escuelas y universidades para evaluar la
profundidad de conocimientos de los alumnos.
b- Pruebas objetivas: son planificadas y estructuradas, se aplican de manera fácil
y rápida y su calificación es rápida, fácil y objetiva. Permite medir la extensión y
la amplitud de los conocimientos.

Las preguntas incluidas en las pruebas pueden ser:

 Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta tiene dos

opciones para la respuesta (V – F, si, no), probabilidad de acierto por azar,
50%.

42
  Opción múltiple. Una pregunta tiene tres, cuatro o cinco opciones para su
respuesta con el fin de disminuir la probabilidad de acierto por azar.
 Llenado de espacios en blanco. Consiste en una fase incompleta con
espacios en blanco que se deben llenar.
 Ordenar o unir por pares. Se trata de dos columnas con palabras o temas
dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno con el otro.
 Escala de acuerdo/desacuerdo. Consiste en un enunciado respecto del cual
el candidato expresa su grado de coincidencia o disconformidad.
 Escala de importancia. Se trata de una escala para calificar la importancia de
algún atributo.
 Escala de evaluación. Consiste en una escala que evalúa algún atributo.

3- Pruebas psicológicas

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una

muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas
psicológicas se utilizan como medida del desempeño.
Estas pruebas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:

- Pronóstico: se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados

prospectivos que sirvan para prever el desempeño del puesto.
- Validez: se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
que se pretende medir.
- Precisión: se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados
semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.

Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las

aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por
objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que
varían las aptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas de resultados de
muestras.

Teoría multifactorial de Thurstone

Es el enfoque más aceptado respecto a las aptitudes. Parte de la idea de que la

estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud.

Como puede verse en la figura 7, son siete factores específicos y un conjunto de pruebas
para medirlos, las pruebas de habilidades primarias. Además agregó el factor G, al que
dio el nombre de inteligencia general, porque condiciona y complementa todas las
actividades.

43
 Factor G
Inteligencia general

Factor V Factor W Factor N Factor S Factor M Factor P Factor R

Aptitud Fluidez Aptitud Aptitud Memoria Aptitud Razonamiento

Verbal Verbal Numérica Espacial Asociativa Perceptiva Abstracto

Redacción y Oratoria. Capacidad Capacidad Facilidad para Atención Razonamiento

escritura. Escritura. para manejar para manejar memorizar concentrada. lógico.

Precisión de Facilidad números. espacios. eventos, Facilidad para Abstracción.

las palabras. para hablar Cálculos. Geometría. personas, los detalles. Concepción.

Expresión y escribir. Matemáticas Pintura. lugares o Esmero. Visión global.

escrita. Argumentación. Arquitectura situaciones.

FIGURA 7. Teoría multifactorial de Thurstone.

Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes
aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes que son anotadas en la
ficha profesiografica del puesto que define el perfil y las características del candidato
ideal. A partir de ahí se definen las pruebas psicológicas adecuadas para investigar las
aptitudes que debe tener el candidato al puesto.

Las múltiples inteligencias de Gardner

Esta teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de
inteligencia y cada una de ellas contiene determinadas habilidades específicas:

1- La inteligencia lógico-matemática: es la facilidad para pensar de manera lógica,

inductiva o deductivamente, para manejar números o elementos matemáticos y
pautas lógicas. También consiste en la habilidad para ordenar hechos, relacionar
causas y efectos como así también distinguir cantidades.
Se encuentran en este grupo el matemático, el físico, ingeniero, medico, analista
de sistemas.

44
 2- La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística: consiste en la habilidad para la
adquisición, formación y procesamiento del lenguaje, facilidad para manejar
palabras y lenguas escritas o habladas. Habilidad para expresarse o mantener una
comunicación activa, para escribir, escuchar y hablar explorando metáforas,
anagramas, analogías. También consiste en la facilidad para memorizar textos. Se
encuentran en este grupo escritores, profesores, poetas, actores, periodistas,
locutores, traductores.
3- La inteligencia musical: consiste en la facilidad para distinguir tonos, sonidos,
ritmos, melodías, para crear o interpretar música. Conforman este grupo
compositores, directores de orquesta, cantores, músicos, instrumentistas.
4- La inteligencia espacial: es la capacidad para manejar nociones de espacios y
movimiento, reordenar imágenes y cosas, percibir e interpretar el ambiente del
entorno. Proporciona la visión de perspectiva, la proporción, el espacio
tridimensional y la facilidad para manejar mapas. Se encuentran en este grupo,
arquitectos, astrónomos, fotógrafos, pintores, escultores, dentistas.
5- La inteligencia corporal-cinésica: consiste en la facilidad para manejar el cuerpo
propio para manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales.
Se encuentran en este grupo atletas, actores, deportistas, bailarines,
fisioterapeutas.
6- La inteligencia interpersonal: consiste en la capacidad para comprender y
comunicarse con los demás, para facilitar las relaciones y procesos grupales.
Implica la habilidad para examinar y entender los sentimientos de las demás
personas, para entablar relaciones positivas y para conseguir la cooperación de los
demás. Conforman este grupo profesores, administrativos, sociólogos, médicos,
psicoanalistas.
7- La inteligencia intrapersonal: consiste en la facilidad para manejar los propios
sentimientos y pensamientos, así como la creación de ideas. Componen este
grupo, filósofos, novelistas, poetas, ingenieros en informática y sistemas.
8- La inteligencia pictográfica: consiste en la habilidad para transmitir mensajes por
medio de diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas o
lugares. Componen este grupo diseñadores, escultores, dibujantes, publicistas.
9- La inteligencia naturalista o existencialista: consiste en la sensibilidad para la
naturaleza y el ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e
identificar como ocurren las cosas en la naturaleza. Componen este grupo
paisajistas, ecologistas, biólogos, proteccionistas.

Cada puesto a cubrir en la organización exige un conjunto de deferentes tipos de

inteligencias y en diferentes proporciones de cada una de ellas.

4- Pruebas de personalidad

La personalidad constituye una integración de rasgos personales, de características

medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona.
Esas características distinguen a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales
de las personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y los
determinados por el temperamento (rasgos innatos).

45
Las pruebas de personalidad pueden ser generales cuando revelan rasgos generales de
la personalidad en una síntesis global.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan ciertos rasgos o aspectos
de la personalidad, como el equilibrio emocional, las motivaciones, intereses, etc.
La aplicación e interpretación de las pruebas de personalidad exigen la presencia de un
psicólogo. Debido al costo de su aplicación e interpretación, las pruebas de personalidad
se aplican en casos especiales o cuando el puesto lo justifica.

5- Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación se concentran en el trato a grupos. Consiste en técnicas de

dinámica de grupos, donde el punto de partida es la dramatización, lo que significa
construir un escenario en el presente para desarrollar el evento que se pretende analizar
de la forma más parecida a la realidad como sea posible.
Así cada persona pone en acción, en forma de comportamiento los papeles que le son
mas característicos, sea aislado o en interacción con otras personas.
Las técnicas de simulación se utilizan como complemento del diagnostico, es decir,
además de los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas, el candidato es
sometido a una situación en la que se dramatiza algún evento relacionado con el papel
que desempeña en la organización proporcionando una visión más realista de su
comportamiento en el futuro.
Las características que revelan las técnicas tradicionales de selección deben esperar para
ser confirmados o no durante un tiempo de desempeño en el puesto, porque no investigan
el comportamiento real de los candidatos ni su interacción con personas, situaciones o
desafíos.
Las técnicas de simulación son utilizadas para los puestos que exigen relaciones
interpersonales como los de dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, atención al
público, etc. permite al candidato evaluar su idoneidad para el puesto que pretende
mediante la simulación.
La simulación permite la realimentación y posibilita el autoconocimiento y la
autoevaluación.

El proceso de selección de personal

La selección de personal es una secuencia de etapas por las cuales deben pasar los
candidatos. Conforme los candidatos van superando inconvenientes pasan a las etapas
siguientes. Cuando no logran superar las dificultades son rechazados y quedan fuera del
proceso.
Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas y las más
caras y complicadas están al final.
En general el proceso de selección utiliza una combinación de varias técnicas de
selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la
complejidad del puesto a ocupar.

46
Evaluación de los resultados de la selección de personal

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia implica hacer

correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas de conocimiento validas y
precisas, conferir rapidez y agilidad a la selección, implicar un mínimo de costos, incluir a
las gerencias y sus equipos en el proceso para elegir a los candidatos, etc.
La eficiencia consiste en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los
mejores talentos a la empresa, y sobre todo hacer que esta sea mejor cada día gracias a
las nuevas adquisiciones de personal.
Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (C.S.) para obtener una
estimación general de la eficacia del proceso de suministro de personal, cuyo cálculo es el
siguiente:

C.S. = x 100

En la medida que el cociente disminuye, aumenta su eficacia y selectividad.

El proceso de selección de personal debe ser adaptable, ágil e inflexible. Además debe
ser participativo, es decir debe estar descentralizado, lo que implica que los gerentes de
línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.
En las organizaciones exitosas los gerentes y sus equipos son los que seleccionan a las
personas.

Procesos para colocar y organizar a las personas o

subsistema de aplicación de recursos humanos.

Las organizaciones se crean con la intención de producir algo, como servicios o

productos. Para ello utilizan energía humana y no humana para transformar las materias
primas en productos terminados o en servicios prestados.
Poseen cosas físicas como edificios, instalaciones, máquinas, equipamientos, archivos,
etc., pero en definitiva están compuestas por personas. Las organizaciones sólo
funcionan cuando tienen personas capaces de un correcto desempeño en cada uno de
los puestos para los cuales fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. Entonces la
lógica de los procesos para colocar y organizar a las personas se deriva de que, para que
las personas puedan ocupar puestos y cargos en la organización deben cumplir con las
condiciones y las características necesarias exigidas a tal efecto.
En esta parte vemos la forma en que se recibe, selecciona, introduce y se inicia a las
personas en la organización. Los procesos para colocar y organizar a las personas
implican la orientación e integración de los nuevos miembros a la organización, el diseño
del puesto que desempeñaran y la evaluación de su desempeño en el puesto.

47
Orientación e integración de las personas

Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en los
puestos o en las distintas actividades de la organización, dejando en claro sus funciones y
objetivos.
Es aquí donde podemos hablar de culturización, es decir, el acoplamiento de las personas
a la cultura de la organización.

La cultura organizacional

Cada organización tiene su propia cultura corporativa u organizacional, la cual se refiere

al conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y
las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Constituye la
manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La forma
en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o
libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los
trabajadores sienten por la empresa.
La cultura organizacional tiene aspectos que son más fáciles de percibir y otros que son
menos visibles. Así, los aspectos que nos muestra la cultura son los formales, como las
políticas y las directrices, los métodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura
organizacional y la tecnología adoptada. Pero oculta algunos aspectos informales, como
las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones informales,
las normas grupales, etc. Estos aspectos informales de la cultura son los más difíciles de
comprender, de interpretar, de cambiar y de transformar.

Los componentes de la cultura organizacional

La cultura organizacional se presenta en tres niveles diferentes:

1. Los artefactos: es el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y

perceptible. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los
miembros de la organización. Por ejemplo cómo visten las personas, cómo hablan,
de qué conversan, cómo se comportan, los símbolos, las historias, las ceremonias
anuales, etc.
2. Los valores compartidos: es el segundo nivel de la cultura. Son los valores
relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones
que explican por qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones
aceptadas por todos los miembros.
3. Los supuestos básicos: es el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura
organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos
y supuestos dominantes en los que creen las personas.

La cultura organizacional es un factor de éxito o fracaso de las organizaciones. Puede ser

flexible e impulsar a la organización, pero también puede ser rígida e impedir su
desarrollo. La parte más visible de la cultura, donde se encuentran las pautas y los estilos
de comportamiento de los trabajadores, es la más fácil de cambiar. En cambio la parte
invisible donde están los valores compartidos y los supuestos desarrollados a lo largo de
la historia de la organización, son más difíciles de cambiar.
48
Aunque por un lado está la necesidad de cambio y de adaptación para garantizar la
actualización y la modernización de la organización, por el otro está la necesidad de
estabilidad y de permanencia para garantizar su identidad.

La sociabilización organizacional

La sociabilización o integración organizacional es la forma en que la organización recibe a

los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que se
puedan comportar de manera acorde con las expectativas de la organización. La persona
recién ingresada debe seguir los preceptos internos de la organización, en cuanto a
obedecer un horario de trabajo, desempeñar una actividad determinada, cumplir las reglas
y reglamentos internos, etc. Se debe producir un doble proceso, en el que cada una de las
partes trata de influir y de adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencias.
En este acoplamiento mutuo se da un contrato psicológico, que es un entendimiento
tácito, entre el individuo y la organización, de los derechos y obligaciones consagrados
por el uso que ambas partes respetaran y observarán. Cada parte avala lo que ofrece y lo
que recibe a cambio.
Los nuevos participantes deben aprender la cultura organizacional por medio de historias,
rituales y ceremonias, símbolos materiales y la forma del lenguaje.
La sociabilización organizacional busca adaptar a las personas a la cultura de
organización, existen método para ello:

1. El proceso de selección: en las entrevistas de selección el candidato comienza a

conocer su futuro ambiente de trabajo, las personas con las que va a trabajar, las
actividades que se desarrollan el estilo de administración, etc.
2. Contenido del puesto: el nuevo colaborador debe ser informado de las tareas
concernientes al puesto que va a ocupar. Al inicio debe recibir tareas atractivas y
suficientes para motivarlo después a recibir después tareas gradualmente más
complicadas y desafiantes.
3. El supervisor como tutor: el supervisor es para los nuevos trabajadores el referente
de la organización, por lo que debe cuidarlos, acompañarlos y orientarlos durante
el periodo inicial en la organización.
4. Equipo de trabajo: los equipos de trabajo ejercen una fuerte influencia en las
creencias y las actitudes de los individuos respecto de la organización y la forma
en que se deben comportar, por lo que la aceptación del individuo por parte del
grupo es fuente crucial de satisfacción de sus necesidades sociales.
5. Programa de integración: es un programa formal e intensivo de entrenamiento
inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene como objeto
familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organización (las áreas y departamentos que
existen), los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de la
organización. Son programas cortos pero que cuentan con un seguimiento del
nuevo participante, a mediano y largo plazo, a cargo del supervisor o gerente.

49
Diseño de puestos, descripción y análisis de puestos

El diseño de puestos, la descripción y análisis de puestos son motivo de análisis en el

capitulo II del presente trabajo.

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño es una valoración sistemática de la actuación de cada

persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que
debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso
que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona,
pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio.
Es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos
y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad
administrativa.

Razones por las que se evalúa el desempeño

1. Recompensas: la evaluación del desempeño permite argumentar aumentos de

salario, promociones, etc.
2. Realimentación: la evaluación proporciona información de la percepción que tienen
las personas con las que interactúa el colaborador acerca de su desempeño, como
de sus actitudes y competencias.
3. Desarrollo: la evaluación permite que cada persona sepa sus puntos fuertes y
débiles.
4. Relaciones: la evaluación permite que cada persona pueda mejorar sus relaciones
con las personas que lo rodean en su ambiente de trabajo como gerentes,
compañeros, etc.
5. Percepción: la evaluación ayuda a cada persona a mejorar la percepción que tiene
de sí mismo y de su entorno social, debido a que le proporciona información para
saber lo que piensan las personas que están a su alrededor.
6. Potencial de desarrollo: la evaluación le proporciona a la organización medios para
conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que
puede definir programas de evaluación y desarrollo, carreras, etc.
7. Asesoría: la evaluación proporciona al gerente o al especialista de recursos
humanos información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

La evaluación de desempeño debe brindar beneficios a la organización y a las personas.

En este sentido se debe cumplir lo siguiente:

1) La evaluación de desempeño debe abarcar el desempeño actual de las actividades

y la consecución de metas y objetivos.
2) La evaluación debe concentrarse en un análisis objetivo del desempeño y no en
una evaluación subjetiva de los hábitos personales.
3) La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, es decir tanto el evaluador y el
evaluado deben estar de acuerdo en que esta producirá beneficios para ambas
partes.
50
 4) La evaluación de desempeño debe servir para mejorar la productividad del
colaborador en la organización.

La evaluación de desempeño es un proceso que disminuye la incertidumbre del

colaborador porque le proporciona información y realimentación acerca de su desempeño.
Además busca la consonancia porque proporciona el intercambio de ideas entre el
colaborador y su gerente, así como la coincidencia de sus conceptos.

Quien debería evaluar el desempeño

La situación ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o el

entorno proporcionen toda la realimentación acerca del desempeño de la persona, sin
necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros.
Pedro la realidad es que la evaluación de desempeño se da de diferentes formas, entre
ellas las siguientes:

Autoevaluación del desempeño

Consiste en que cada persona podría evaluar su desempeño a partir de algunos criterios
o parámetros de referencia para evitar la subjetividad del proceso.
Es muy importante para cada individuo evaluar sus necesidades y sus carencias
personales para mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, su
potencial y su fragilidad, porque de esta manera sabrá lo que debe reforzar y cómo
mejorar sus resultados personales.

El gerente

En la mayoría de las organizaciones es el gerente quien evalúa el desempeño del

personal, con asesoría del área de recursos humanos que establece los medios y los
criterios para efectuar la evaluación. El área de recursos humanos cumple la función de
staff para establecer, dar seguimiento y controlar el sistema.

El individuo y el gerente

Una opción interesante que se viene dando es que las dos partes se reúnan para realizar
la evaluación del desempeño. De este modo el gerente es el guía y orienta mientras el
colaborador evalúa su desempeño. El gerente deberá proporcionarle al colaborador todos
los recursos necesarios como orientación, entrenamiento, asesoría, información, metas y
objetivos por alcanzar.

El equipo de trabajo

Otra forma de evaluar el desempeño es que el propio equipo de trabajo evalúa su

desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno,
programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo de trabajo es el responsable
y define los objetivos y las metas que se deben alcanzar.

51
La evaluación de 360º

En este caso todas las personas que tienen alguna interacción con el evaluado califican
su desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores participan en la evaluación. Este tipo de evaluación
produce información distinta procedente de todas partes, y sirve para asegurar la
adaptación y el ajuste del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de
trabajo o de sus asociados.

La evaluación hacia arriba

Este tipo de evaluación permite que el equipo evalué a su gerente, en cuanto a qué tan
bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y ver
cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.

La comisión de evaluación de desempeño

En algunas organizaciones se asigna la evaluación del desempeño a una comisión

especialmente diseñada para ello. La comisión habitualmente se conforma por personas
que pertenecen a las distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes y estables son el presidente de la organización o
su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista en evaluación
del desempeño. Participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y asegurar
que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la
organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de
cada colaborador evaluado o su respectivo superior.

El órgano de recursos humanos

En este caso el órgano de recursos humanos asume toda la responsabilidad de la

evaluación de desempeño de las personas de la organización. La información sobre el
anterior desempeño de las personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se
procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas que serán
coordinados por el órgano de recursos humanos.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño más utilizados son los

siguientes:

52
Escalas gráficas

El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de
factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario de doble
asiento, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la evaluación del
desempeño, mientras que las verticales representan los grados de variación de los
mismos. Los factores, previa selección, definen las cualidades que se pretende evaluar en
el caso de cada persona. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple
y objetiva.
Una vez definidos los factores de la evaluación, el segundo paso será definir los grados
de la evaluación para establecer las escalas de variación del desempeño en cada uno de
ellos. Por lo general se utilizan hasta cinco grados de variación (optimo, bueno, regular,
tolerable y malo) para cada factor. De esta forma con los factores de la evaluación y sus
respectivos grados se prepara la escala grafica de evaluación.

Escala gráfica con utilización de puntos

Este método se construye de manera similar al anterior con el agregado de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las conclusiones finales y las comparaciones
entre los empleados. El puntaje seria: 1-2-3 (Malo); 4-5-6 (Bueno); 7-8-9 (Optimo).
Procedimiento: en cada columna se le va poniendo un puntaje a cada ítem para cada uno
de los factores y luego se totaliza por factor, llegando así al puntaje total para cada
empleado.
De modo de que el empleado que obtenga el mayor puntaje es el que tiene el mejor
desempeño.

Elección forzada

El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por

medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El evaluador
tiene la obligación de elegir una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se
aplique al desempeño del trabajador evaluado.
También puede elegir la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que
más se aleje de él.

Investigación de campo

Este método se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en

el proceso de evaluación de desempeño. Consiste en la realización de entrevistas entre
un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el
desempeño de los respectivos trabajadores. El especialista, a partir de la entrevista con
cada gerente, llena un formulario para cada trabajador evaluado. El método se desarrolla
en cuatro etapas:

1. Entrevista inicial de evaluación.

2. Entrevista de análisis complementario.
3. Planificación de las medidas.

53
 4. Seguimiento posterior de los resultados.

Método de los incidentes críticos

Este método se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan
desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método se ocupa de
desempeños excepcionales, sean positivos o negativos. Cada factor de la evaluación del
desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar
los puntos fuertes o débiles de cada trabajador.

Listas de verificación

Este método parte de una relación que enumera los factores de la evaluación a considerar
de cada trabajador. Cada uno de los factores de desempeño recibe una evaluación
cuantitativa.
Funciona como un recordatorio para que el gerente evalúe todas las características
principales de un trabajador.

Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño por lo general son rutinarios y
repetitivos, tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran
estandarizadas.
Además la evaluación funciona como un fin y no como un medio.
En la actualidad se busca que la evaluación sea más participativa y que permita dirigir los
esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio de la
empresa y para los intereses individuales de las personas, mediante la integración de los
objetivos organizacionales y los individuales. También se busca reforzar la posición de
que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un medio importante para
mejorar y motivar el comportamiento de las personas.

Métodos modernos de evaluación de desempeño

Los nuevos métodos de evaluación de desempeño se caracterizan por la autoevaluación

y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia
planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del
desempeño.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

Este método se caracteriza por la participación activa del colaborador y de su gerente, por
ser una forma de evaluación incluyente y motivadora.

54
La evaluación de desempeño sigue seis etapas:

1. El formulario de los objetivos consensuados. Es el primer paso. Un objetivo es una

declaración de resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado período.
Los objetivos no son impuestos, sino que se formulan en conjunto a través de la
negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. La superación
de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y proporcionar una
participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o un esquema
de remuneración variable.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto.
Es imprescindible para el funcionamiento del sistema que el evaluado dé su plena
aceptación de los objetivos y su compromiso personal para alcanzarlos. En algunos
casos se celebra una especie de contrato que representa el acuerdo establecido.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y
una vez establecido el compromiso personal, se deben definir los recursos y los
medios para poder alcanzarlos eficazmente. Estos recursos pueden ser materiales
(equipos máquinas, etc.), pueden ser humanos (equipo de trabajo, etc.) y pueden
ser inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación,
asesoría, etc.). El colaborador ejecuta las tareas, mientras que el gerente
proporciona los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
4. El desempeño. Es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de
alcanzar los objetivos formulados. Constituye la estrategia personal que elige el
individuo para alcanzar los objetivos con total libertad y autonomía. El gerente está
presenta para brindar consejos y orientación.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos.
Consiste en comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La medición
constante de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa
digna de confianza y, al mismo tiempo que proporcione una idea objetiva y clara de
cómo marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta. Implica mucha
información de regreso y apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e
incrementar las consistencias. El evaluado debe tener una percepción clara y
noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar
sus propias conclusiones.

Para finalizar podemos concluir que la evaluación participativa por objetivos consiste en
definir objetivos y responsabilidades, desarrollar normas de desempeño, evaluar el
desempeño, y de nuevo, redefinir los objetivos y así sucesivamente. Esto con un
mecanismo que motive a las personas con recompensas materiales y simbólicas.

55
Evaluación de 360º

La evaluación del desempeño 360º consiste en una evaluación circular de todos los
elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. De esta manera participan en
esta evaluación, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del
evaluado.
Este tipo de evaluación proporciona al evaluado las condiciones para que se adapte y se
ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes
asociados. Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque
permite identificar potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado.
Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, que registra respuestas acerca
del desempeño por parte del mismo evaluado, el gerente, dos o más subordinados o
algún proveedor o cliente que también forman parte del proceso. Una vez tabulados los
datos generan un informe individual que proporciona las acciones futuras y los planes
para la mejora individual.

Administración de desempeño

Actualmente la evaluación de desempeño se encamina hacia lo que se llama

administración del desempeño, es decir el valor medible que aporta la fuerza de trabajo a
la organización en términos de habilidades o competencias colectivas y motivación de las
personas y que se maximiza cuando las personas aplican al máximo sus habilidades y
competencias en las actividades que desarrolla la organización para la consecución de
sus objetivos.

Procesos para recompensar e incentivar a las personas

o subsistema de mantenimiento de recursos humanos.

En esta parte se verán los procesos que las organizaciones utilizan para incentivar y
recompensar a las personas, sea en función de los puestos que ocupan, del tiempo que
llevan en la organización, del desempeño alcanzado o de las metas y resultados
obtenidos. Así tenemos la remuneración, los incentivos y las prestaciones y servicios.

Remuneración

Cada trabajador invierte su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y

habilidades, siempre y cuando reciba una retribución conveniente. La remuneración es el
conjunto de recompensas medibles que un empleado recibe por su trabajo y está
compuesta por:

1. Remuneración básica o salario, es el pago fijo que recibe el trabajador de manera

regular por vender su fuerza de trabajo, puede ser salario mensual o salario por
hora.

56
 2. Incentivos salariales, son programas diseñados para recompensar a los
trabajadores que tienen buen desempeño, se pagan en forma de bonos,
participación en los resultados, etc.
3. Prestaciones, también llamadas remuneración indirecta y constituyen un pago
adicional al salario, como seguro de vida, seguro de salud, etc.

De esta manera tenemos que el salario es el elemento más importante y consiste en la

retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al empleado en función del
puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado periodo. El salario
puede ser directo o indirecto; el salario directo es el que se percibe como contraprestación
del servicio en el puesto ocupado. Puede ser mensual o según las horas trabajadas.
El salario indirecto es el que deriva de de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y
del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización. La suma del salario
directo y del indirecto constituye la remuneración.

Tipos de salarios

Existe un salario nominal y un salario real. El salario nominal es el que representa el

importe de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. Si se está
en presencia de una economía inflacionaria y el salario nominal no se actualiza con
periodicidad el mismo se erosiona y sufre la pérdida del poder adquisitivo. El salario real
representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero
que recibe de manera mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder
adquisitivo.
También esta el salario mínimo, que es la remuneración más baja que permite la ley para
los trabajadores de un país o de un ramo de actividad económica.
Además el salario puede ser por unidad de tiempo, por resultados o por la tarea realizada.
El salario por unidad de tiempo se refiere al pago teniendo en cuenta la cantidad de
tiempo que la persona esta a disposición de la empresa. El salario por resultados se
refiere al pago del salario teniendo en cuenta la cantidad de piezas o resultados que
obtiene la persona; incluye incentivos como comisiones o porcentajes y los premios por
producción. El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos de salarios anteriores, es
decir la persona cumple un horario o jornada de trabajo y al mismo tiempo su salario se
determina por la cantidad de piezas o resultados que produce.

Las personas utilizan el trabajo como medio para alcanzar el objetivo intermedio que
representa el salario, a su vez el salario le permite al individuo alcanzar muchos objetivos
finales que desea. En este sentido el salario le proporciona a la persona poder adquisitivo
y éste define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades
individuales.

Composición del salario

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos

(ambientales) que los condicionan, estos factores actúan de manera independiente o
conjuntamente de modo que elevan o bajan los salarios.

57
Factores internos u organizacionales:
1. Tecnología en los puestos de la organización.
2. Política de recursos humanos de la organización.
3. Política salarial de la organización.
4. Desempeño y capacidad financiera de la organización.
5. Competitividad de la organización.

Factores externos o ambientales:

1. Situación del mercado de trabajo.
2. Coyuntura económica, inflación, recesión, etc.
3. Sindicatos y negociaciones colectivas.
4. Legislación laboral.
5. Situación de mercado de clientes.
6. Competencia en el mercado.

Diseño del sistema de remuneración

Existen nueve criterios a tener en cuenta para diseñar un sistema de remuneración:

1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. El plan de remuneración se debe

percibir como justo dentro de la organización y justo en comparación con el salario
de otras organizaciones del mismo ramo.
2. Remuneración fija o remuneración variable. La remuneración puede ser fija, como
el pago de un salario mensual o por hora, o variable de acuerdo con criterios
definidos, como las metas o las ganancias de la organización.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía. La remuneración puede ser de acuerdo
al desempeño y adoptar la forma de salario por producción y comisiones por
ventas. La remuneración también puede ser de acuerdo a la antigüedad de la
persona en la organización y consistir en un pago de un salario de acuerdo a los
valores de la organización puesto con un monto adicional derivado de los años que
la persona ha trabajado en la compañía.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona. La remuneración teniendo
en cuenta el puesto consiste en analizar la contribución del puesto a los valores de
la organización y así determinar la estructura salarial. La remuneración que toma
como base las competencias de las personas tiene en cuenta los talentos que los
individuos deben poseer para ser aplicados a determinadas tareas y situaciones.
5. Igualitarismo o elitismo. La remuneración puede incluir al mayor número posible de
colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o
establecer diferente planes teniendo en cuenta los niveles jerárquicos o los grupos
de trabajadores (elitismo). La tendencia actual se dirige hacia los sistemas
igualitarios.
6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado. La remuneración de los
trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubique debajo o arriba del
mercado. Esto afecta los costos de la organización y la satisfacción de los
colaboradores.

58
 7. Premios monetarios o premios extra monetarios. El plan de remuneración puede
consistir en motivar a los colaboradores por medio de recompensas monetarias
como los salarios y premios salariales, o con recompensas extra monetarias como
trabajos más interesantes o seguridad de empleo. Los premios monetarios
refuerzan la responsabilidad y la consecución de individual de los objetivos,
mientras que los premios extra monetarios refuerzan el compromiso con la
organización.
8. Remuneración abierta o confidencial. Los trabajadores pueden tener acceso a la
información sobre la remuneración de otros colegas y sobre la manera en que se
toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o se puede impedir que los
trabajadores tengan acceso a esa información (remuneración confidencial).
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. Las decisiones
salariales pueden tomarse y controlarse desde el área de recursos humanos, es
decir están bajo el control de un órgano central (el sistema es centralizado).
Cuando las decisiones son delegadas a los gerentes de línea, existe delegación (el
sistema es descentralizado).
Finalmente se debe tener en cuenta que la estructura salarial es un conjunto de niveles
salariales referidos a los distintos puestos que existen en la organización, entonces para
establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer
el equilibrio interno y externo. El equilibrio interno se refiere a la consistencia interna entre
los salarios en relación con los puestos de la propia organización. El equilibrio externo se
refiere a la consistencia externa de los salarios en relación con los mismos puestos en
organizaciones que actúan en el mismo mercado de trabajo.

Incentivos

Es necesario incentivar continuamente a las personas para que hagan el mejor esfuerzo
posible, superen su desempeño actual y alcancen las metas y los resultados que se han
formulado para el futuro.
En todas las organizaciones funciona un sistema de recompensas y sanciones.
El sistema de recompensas consiste en alicientes e incentivos para estimular ciertos
comportamientos que son deseados por la organización. El mismo incluye los salarios, las
vacaciones, los premios, las promociones a puestos con salarios más altos y otras
recompensas menos visibles como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a
puestos más desafiantes y que lleven a un crecimiento dentro de la organización.
El sistema de sanciones consiste en castigos y penalizaciones para evitar ciertos
comportamientos que son no deseados por la organización. El mismo incluye medidas
disciplinarias para orientar el comportamiento de las personas, impedir que se desvíen de
las normas esperadas, evitar mediante advertencias verbales o escritas que se repitan
malas acciones y, en casos extremos hasta castigar su reincidencia, con la suspensión o
incluso la separación de la persona de la organización.

59
Diseño de un plan de incentivos

El diseño de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:

1. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente

relacionados. El plan de incentivos debe recompensar a las personas en
proporción directa a su mayor productividad.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores. Las personas
tienen que poder calcular, con facilidad, las recompensas que recibirán por los
distintos grados de esfuerzo.
3. Debe formular parámetros eficaces. Los colaboradores deben percibir que los
parámetros son justos y alcanzables. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Debe garantizar los parámetros. Los parámetros se deben ver como un contrato
con los colaboradores.
5. Debe apoyar el plan. La organización y los dirigentes deben brindar el mayor apoyo
posible al plan.

Prestaciones y servicios

Las prestaciones y servicios son beneficios que ofrece la organización, como asistencia
medico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago por
antigüedad en la compañía, planes de pensión o jubilación, etc.

Tipos de prestaciones sociales

Las prestaciones sociales se clasifican de la siguiente manera:

1. En razón de su obligatoriedad legal, las prestaciones pueden ser legales o

espontáneas.

Las prestaciones legales, son las exigidas por la legislación laboral, sus previsiones
o incluso los contratos colectivos de los sindicatos. Como ejemplo de estas
prestaciones tenemos las vacaciones, aguinaldo, jubilación, seguro de accidentes
de trabajo, etc.
Las prestaciones espontáneas, o adicionales a la ley se otorgan por decisión de la
empresa ya que no son exigidas por ley ni por negociación colectiva. Se llaman
también prestaciones voluntarias y consisten en gratificaciones, transporte
subsidiado, becas educativas, préstamos a los trabajadores, etc.

2. En razón de su naturaleza, las prestaciones pueden ser monetarias o extra

monetarias.

Las prestaciones monetarias se pagan en dinero y generan beneficios sociales que

se derivan de ellas como vacaciones, aguinaldo, gratificaciones, complemento de
salario en ausencias prolongadas por enfermedad, etc.

60
 Las prestaciones extra monetarias se ofrecen en forma de servicios, beneficios o
facilidades para los usuarios e incluyen atención médico-hospitalaria, comedor,
seguridad social y asesoría, transporte ida y vuelta al trabajo, etc.

3. En razón de sus objetivos, las prestaciones pueden ser asistenciales, recreativas y

planes complementarios.

Las prestaciones asistenciales buscan proporcionar al trabajador y a su familia

ciertas condiciones de seguridad y previsión para casos imprevistos o urgencias.
Incluyen atención médico-hospitalaria, seguridad social, ayudas económicas por
medio de préstamos, complemento de salario por separación prolongada por
enfermedad, etc.
Las prestaciones recreativas son los servicios y los beneficios que intentan
proporcionar al trabajador las condiciones físicas y psicológicas para su reposo,
diversión, recreación, salud mental y uso de tiempo libre. También se extienden a
la familia del trabajador e incluyen actividades deportivas y comunitarias, club o
agrupación gremial, festejos y convivencias que tienen como objetivo reforzar la
organización informal, etc.
Los planes complementarios son prestaciones que buscan proporcionar a los
trabajadores ciertas facilidades, comodidades o utilidad para mejorar su calidad de
vida e incluyen transporte, estacionamiento privado, horario laboral flexible, etc.

Diseño de un plan de prestaciones

El diseño de un plan de prestaciones sociales debe tomar en cuenta dos criterios

importantes:

1. El principio del rendimiento de la inversión. Implica que toda prestación se debe

conceder a los trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o
beneficio para la organización. Este rendimiento se evalúa en términos de que
aumente la productividad, eleve la moral, mejore la calidad, retenga a los talentos o
cualquier otro indicador.
2. El principio de la responsabilidad compartida. Significa que el costo de de las
prestaciones sociales se debe dividir entre la organización y los trabajadores
beneficiados. Algunos paquetes de prestaciones los paga totalmente la
organización, como la seguridad social. Otros son divididos a prorrata, es decir, son
pagos que realiza la organización y el empleado en distintas proporciones, como
transporte.

61
 Procesos para desarrollar y capacitar a las personas o
subsistema de desarrollo de recursos humanos.

Los procesos de desarrollo incluyen capacitación, el desarrollo de las personas y el

desarrollo organizacional. La capacitación y el desarrollo de las personas constituyen
procesos de aprendizaje, es decir, modifican el comportamiento de las personas por
medio de cuatro tipos de cambio: transmisión de información, desarrollo de habilidades,
de actitudes y de conceptos. El desarrollo organizacional se refiere a la manera en que las
organizaciones aprenden y se desarrollan en razón del cambio y la innovación.

Capacitación

La capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que
puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor
a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas.
La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar
las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
La capacitación es un proceso continuo de cuatro etapas:

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

2. Diseño del proceso.
3. Implantación del proceso.
4. Evaluación del proceso.

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación

Consiste en realizar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la

organización. Las necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar mediante
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.
Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las
personas, es la diferencia entre lo que una personas debería saber y hacer para mejorar o
aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo y lo que realmente sabe y
hace.
En la medida en que la capacitación se enfoque en las necesidades y carencias y las
elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, para la organización y, sobre
todo, para los clientes. Además la capacitación en la organización debe ser una actividad
continua, constante e ininterrumpida.
Para establecer las necesidades de capacitación se recurre al a investigación en cuatro
niveles de análisis:

 Análisis organizacional, consiste en el diagnóstico de toda la organización para

comprobar cuales son los aspectos de la misión, visión y los objetivos estratégicos
que debe abordar el programa de capacitación.
 Análisis de los recursos humanos, parte del perfil de las personas para determinar
cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las
competencias necesarias para que las personas puedan contribuir a alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización.
62
  Análisis de la estructura de puestos, teniendo como punto de partida el estudio de
los requisitos y las especificaciones de los puestos se busca saber cuáles son las
habilidades, las destrezas y las competencias que las personas deben desarrollar
para desempeñar adecuadamente sus trabajos.
 Análisis de la capacitación, tiene como base los objetivos y metas que se deberán
utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de
capacitación.

2. Diseño del programa de capacitación

La etapa de diseño del programa de capacitación se refiere a la planificación de las

acciones de capacitación y debe tener como objetivo específico atender las necesidades
de capacitación en un programa integral.

La programación de la capacitación debe responder a las cuestiones siguientes:

1. Quién debe ser capacitado, se refiere al personal en capacitación.

2. Cómo capacitar, se refiere a los métodos de capacitación.
3. En qué capacitar, se refiere al contenido de la capacitación.
4. Quién capacitará, se refiere al instructor o capacitador.
5. Dónde se capacitará, se refiere al lugar donde se desarrollará la capacitación.
6. Cuándo capacitar, se refiere a la época u horario de capacitación.
7. Para qué capacitar, se refiere a los objetivos de la capacitación.

3. Ejecución del programa de capacitación

Esta etapa consiste en la implementación y dirección del programa de capacitación.

La capacitación puede realizarse de varias maneras: en el trabajo, en el puesto, por
teléfono, en clase, por medio de la computadora, etc.
Además existen varias técnicas de capacitación como lecturas, instrucción programada,
capacitación en clase, capacitación por computadora, e-learning o tecnologías de internet.

4. Evaluación del programa de capacitación

La etapa final consiste en la evaluación de la capacitación para conocer su eficacia, es

decir, para saber si realmente cumplió con las expectativas en cuanto a cubrir las
necesidades de la organización, las personas y los clientes.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:
 Costo: consiste en saber cuánto se ha invertido en el programa de capacitación.
 Calidad: se refiere a qué tan bien cumplió con las expectativas.
 Servicio: consiste en saber si el programa pudo satisfacer las necesidades de los
participantes o no.
 Rapidez: se refiere a qué tan bien el programa pudo ajustarse a los nuevos
desafíos que se presentaron.
 Resultados: consiste en saber qué resultados se obtuvieron con el programa.

63
Si las respuestas a estas preguntas son positivas significa que el programa de
capacitación tuvo éxito.
La evaluación del programa de capacitación se puede hacer en tres niveles:
 Evaluación al nivel organizacional: se analiza por ejemplo si el programa permitió
aumentar la eficiencia organizacional, si mejoró la imagen de la empresa, si hubo
mejoras en el clima organizacional, si mejoraron las relaciones entre las empresas
y los empleados, si mejoro la atención al cliente, etc.
 Evaluación al nivel de los recursos humanos: se analiza por ejemplo si con el
programa se logro reducir el ausentismo y la rotación del personal, si se
incrementaron los conocimientos de las personas, si permitió aumentar la eficacia
individual y grupal de los empleados, etc.
 Evaluación al nivel de los puestos: se analiza por ejemplo si con el programa se
logro el acondicionamiento de las personas a los requisitos exigidos por los
puestos, si hubo mejoras en la calidad, si se pudo aumentar la productividad, etc.

Desarrollo de las personas y de las organizaciones

El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a
la carrera de la persona, con un enfoque a largo plazo, a efecto de prepararlas para que
sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.
Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas en su puesto actual y fuera
del mismo.

Métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual

1. La rotación de los puestos: consiste en que las personan pasen por varios puestos
en la organización para expandir sus conocimientos, habilidades y capacidades. La
rotación puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical implica que la persona
es ubicada provisoriamente en un puesto más complejo. La rotación horizontal
significa una transferencia lateral a otro puesto de la misma complejidad.
2. Puestos de asesoría: tiene como objetivo brindar a las personas con gran potencial
la posibilidad de trabajar provisoriamente en distintas áreas de la organización,
bajo la supervisión de un gerente. La persona trabaja como asistente de staff o en
equipos de asesoría directa.
3. Aprendizaje práctico: es una técnica de capacitación que permite a la persona
dedicarse al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de
otros departamentos.
4. Asignación de comisiones: significa la posibilidad de las personas de participar de
comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al
observar a otros e investiga problemas específicos de la organización. Las
comisiones son formadas de manera temporal y diseñadas para resolver un
problema especifico.

64
 5. Participación en cursos y seminarios externos: consiste en el desarrollo mediante
cursos formales, clases y seminarios para adquirir nuevos conocimientos y
desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.
6. Ejercicios de simulación: incluyen estudios de casos, juegos de empresas,
simulación de funciones. En el análisis de los estudios de casos se utiliza la
experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique
problemas reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la
que considere mas adecuada y la implante.
7. Capacitación fuera de la empresa: este tipo de capacitación es proporcionada por
organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen
esquemas integrados.
8. Estudios de casos: Es una técnica de desarrollo que permite diagnosticar un
problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para
el análisis, la comunicación y la persuasión.
9. Juegos de empresas: consiste en técnicas de desarrollo en las que equipos de
trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.
10. Centros internos de desarrollo: consiste en métodos que se aplican en centros que
están en la empresa, por ejemplo las universidades corporativas, con el objetivo de
exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que
desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
11. Coaching: en este caso el administrador puede representar varias funciones
integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor, para
convertirse en un Coach.

Métodos de desarrollo de las personas fuera del puesto actual

1. Tutoría: consiste en que un ejecutivo de la organización brinda orientación, guía y

aconseja, presenta críticas y sugerencias para ayudar al crecimiento del
colaborador.
2. Asesoría de trabajadores: se presenta cuando surge algún problema de
desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina.
El administrador debe intervenir cuando el trabajador presenta un comportamiento
que no es consistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, irritación) o
no es capaz de desempeñar sus tareas satisfactoriamente. La intervención del
administrador debe darse luego de identificar claramente el problema.

Desarrollo de carrera

El desarrollo de las personas se vincula estrechamente con el desarrollo de sus carreras.

Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de
su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación
de puestos más altos y complejos.

65
El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el
proceso con otros programas de la administración de personas, como la evaluación de
desempeño, la capacitación y desarrollo y planificación de la administración de las
personas.
En la actualidad los planes de desarrollo abarcan tanto las necesidades de la
organización como las de las personas involucradas.
Las organizaciones utilizan las siguientes herramientas para el desarrollo de las carreras:

1. Los centros de evaluación: proporcionan realimentación sobre las fuerzas y las

debilidades de los candidatos y la comprensión de sus habilidades, ayudándoles a
desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas.
2. Las pruebas psicológicas: sirven para ayudar a los colaboradores a comprender
mejor sus intereses, competencias y habilidades.
3. La evaluación del desempeño: es una fuente de información valiosa para el
desarrollo de la carrera.
4. Las proyecciones de las promociones: ayudan a la organización a identificar a
personas con gran potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar
sus conocimientos y experiencias.
5. La planificación de la sucesión: consiste en preparar a las personas para ocupar
puestos más complejos a medida que éstos se desocupan.

Además de las herramientas para el desarrollo de las carreras, existen los siguientes
esquemas de orientación para los colaboradores:

1. La asesoría individual de carreras: sirve para ayudar a los colaboradores a

examinar sus aspiraciones para su carrera. La asesoría incluye las
responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos de la carrera del
colaborador.
2. Los servicios de información para los colaboradores: proporcionan información
respecto de las oportunidades internas.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es un enfoque de cambio organizacional con el cual los

propios colaboradores formulan el cambio que se necesita y que busca agregar valor al
negocio, para las personas y los clientes. Dicho cambio se implanta con la ayuda de un
consultor interno o externo y presenta las características siguientes:

1. Se sustenta en la investigación y la acción: consiste en reunir datos sobre una

unidad (departamento o la organización entera) y presentar esos datos a los
colaboradores para que los analicen y planteen hipótesis sobre como debería ser
esa unidad si fuera excelente. Es decir se utiliza el diagnóstico de la situación
(investigación) y una intervención para modificarla (acción) y, por último un refuerzo
positivo para estabilizar y mantener la nueva situación.

66
 2. Aplica los conocimientos de las ciencias conductuales con el propósito de mejorar
la eficacia de la organización.
3. Cambia actitudes, valores y creencias de los trabajadores para que ellos mismos
puedan identificar e implantar los cambios que se necesiten para mejorar el
funcionamiento de la organización.
4. Cambia a la organización en un sentido determinado como por ejemplo la mejora
para resolver un problema, la capacidad de reacción, el incremento de la calidad de
trabajo, el cambio cultural y el aumento de la eficacia.
El desarrollo organizacional funciona como un proceso planificado y dinámico que se da
en tres fases:
1. Diagnóstico: consiste en una investigación de la situación actual de la organización
partiendo de la idea de que existe una necesidad de cambio en la misma o en una
parte de ella. El diagnostico se obtiene mediante entrevistas o investigaciones
aplicadas a las personas o grupos involucrados.
2. Intervención: consiste en realizar un acción para cambiar la situación actual, la
misma es definida y planificada por medio de por medio de discusiones entre las
personas o grupos involucrados y tiene por objeto determinar las acciones y la
dirección que debe seguir el cambio.
3. Refuerzo: se realiza para estabilizar y mantener la nueva situación por medio de la
realimentación que se logra con reuniones y evaluaciones periódicas.

Procesos para retener a las personas o subsistema de

contención de recursos humanos.

Los procesos para retener a las personas tienen por objetivo mantener a los trabajadores
satisfechos y motivados, asegurándoles las condiciones físicas, psicológicas y sociales
para que permanezcan en la organización, se comprometan con ella y se pongan la
camiseta. En esta parte abarca la relación con los empleados y los sistemas de higiene,
seguridad y calidad de vida en la organización.

Relaciones con los empleados

Las actividades para relacionarse con los empleados tienen como finalidad crear un
ambiente de confianza, respeto y consideración que permita lograr una mayor eficacia de
la organización con la eliminación de las barreras que impiden la plena participación de
los trabajadores y el cumplimiento de sus políticas organizacionales.
Según los autores Milkovich y Boudreau en el diseño de un programa de relaciones con
los empleados se debe incluir:

1. Comunicaciones: la organización debe comunicar y explicar su filosofía a los

trabajadores y solicitarles sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo.

67
 2. Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión y el control de
las actividades con los trabajadores para obtener su cooperación y compromiso.
3. Protección: el lugar de trabajo de asegurar el bienestar de los trabajadores, desde
el punto de vista físico, y brindar protección ante posibles represalias o
persecuciones desde el punto de vista psicológico. Las personas deben sentir que
su lugar de trabajo es seguro y agradable.
4. Ayuda: la organización debe responder a las necesidades individuales de los
trabajadores, brindarles sostén y apoyo.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener reglas claras para lidiar con la
disciplina y la resolución de posibles conflictos.

Existen diversos programas que se desarrollan para mejorar la relación con los
empleados:

1. Programa de propuestas: se diseña con el propósito de estimular a los

empleados para que realicen propuestas, recibir las mismas, evaluarlas e
implantarlas. Aquellas ideas que tengan una aplicación práctica y de resultados
para la organización serán recompensadas monetariamente y tendrán
reconocimiento público.

2. Programas de reconocimiento: consisten en pagos o premios que se les otorga a

los colaboradores o equipos de trabajo que han cumplido con éxito los objetivos
planteados en su trabajo en la organización.

3. Programas de ayuda al colaborador: son diseñados para ayudar a los

empleados que tienen problemas, ayudándolos a resolverlos para que no
interfieran y perjudiquen su desempeño en el trabajo.

Higiene laboral

La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la
salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
Desde el punto de vista de la salud física un entorno laboral saludable debe tener
condiciones ambientales físicas que sean positivas para todos los órganos de los sentidos
de las personas: la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto.
Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones
psicológicas y sociológicas saludables, que influyan de manera positiva en el
comportamiento de las personas.
La higiene laboral contempla los puntos siguientes:

Entorno físico del trabajo: incluye iluminación (la cantidad de luz adecuada para
cada actividad), ventilación (eliminación de gases, humos y olores
desagradables, utilización de máscaras), temperatura (debe estar dentro de los
niveles adecuados), ruidos (la utilización de protectores auriculares o la
eliminación de ruidos) y comodidad (entorno agradable, tranquilo, confortable).

68
 Entorno psicológico del trabajo: incluye relaciones humanas agradables,
actividades motivadoras, administración democrática y participativa, etc.
Aplicación de principios ergonómicos: incluye máquinas y equipos adecuados,
instalaciones ajustadas a las personas, etc.
Salud ocupacional: se refiere a cuidar el estado general de salud de los
trabajadores y su bienestar psicológico.

Seguridad en el trabajo

La seguridad en el trabajo incluye la prevención de accidentes, la prevención de incendios

y la prevención de robos.
Se considera al accidente como un evento súbito, inesperado, imprevisto y no
premeditado, que es causante de un daño considerable que puede ser económico
(perjuicio material) o físico (dolor, sufrimiento, invalidez o muerte).
Los accidentes de trabajo pueden clasificarse en:

1. Accidentes sin separación: este tipo de accidente no produce la separación del

trabajo. La persona sigue trabajando luego del accidente sin secuela alguna ni
perjuicio considerable.
2. Accidente con separación: es el accidente que produce la separación de la
persona de su trabajo. Existen distintas formas:
a) Incapacidad temporal: provoca la pérdida temporal de la capacidad para
trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo inferior a un
año.
b) Incapacidad parcial permanente: provoca la reducción parcial y
permanente de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan
durante un periodo superior a un año. Son ejemplos de este tipo de
incapacidad: la pérdida de un miembro o parte del mismo, la pérdida de
la vista o la reducción de la función de uno de los ojos, la pérdida de la
audición o la disminución de la función de un oído, etc.
c) Incapacidad permanente total: provoca la pérdida total y permanente de
la capacidad de trabajar. Son ejemplos de este tipo de incapacidad: la
pérdida de la visión de ambos ojos, la pérdida de la visión de un ojo y
reducción de más de la mitad de la visión del otro, la pérdida de la
audición de ambos oídos, la pérdida anatómica o la incapacidad
funcional de más de un miembro o de sus partes esenciales (mano o un
pie), etc.
d) Muerte: el accidente provoca el fallecimiento de la persona.

En todo accidente de trabajo están presentes los elementos siguientes:

1. El agente es el objeto, máquina, lugar o equipamiento que deberían estar

debidamente protegido que guarda relación directa con la lesión, por ejemplo
una prensa, un martillo, una escalera, etc.

69
 2. La parte del agente es aquella parte que está directamente relacionada con la
lesión, por ejemplo la punta del martillo, el peldaño de la escalera, etc.
3. La situación insegura se refiera a la circunstancia o condición física que hace
que ocurra el accidente, como por ejemplo el piso mojado, una máquina sin
protección, iluminación deficiente, etc.
4. El tipo de accidente es el resultado del contacto entre el accidentado y el agente
que provoca el accidente como por ejemplo, golpes, caídas, resbalones, etc.
5. El acto inseguro es la violación por parte del trabajador del procedimiento
aceptado como seguro que hace que se produzca el accidente, por ejemplo
trabajar sin protección, distraerse o conversar durante el trabajo, etc.
6. El factor personal de inseguridad se refiere a las características, deficiencias o
alteraciones mentales de la persona que provocan el acto inseguro. Por ejemplo
visión defectuosa, audición deficiente, fatiga, descuido o falta de atención, etc.

La prevención de los accidentes se debe realizar eliminando las condiciones inseguras y

tratando de reducir al mínimo los actos inseguros.

Calidad de vida en el trabajo

El concepto de calidad de vida en el trabajo hoy en día incluye tanto los aspectos físicos y
ambientales, como los aspectos psicológicos del centro de trabajo.
La calidad de vida en el trabajo implica tener en cuenta las reivindicaciones de las
personas en cuanto a su bienestar y satisfacción en el trabajo ya que las organizaciones
sólo pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad si cuentan con personas
motivadas que tienen una participación activa en sus trabajos y que son recompensadas
adecuadamente por sus aportaciones.
La calidad de vida en el trabajo involucra los siguientes factores:

1- La satisfacción en el trabajo ejecutado.

2- Las posibilidades de futuro en la organización.
3- Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización.
4- El entorno psicológico y físico del lugar de trabajo.
5- La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
6- El reconocimiento por los resultados alcanzados.
7- El salario percibido.
8- las prestaciones recibidas.

La calidad de vida en el trabajo afecta las actitudes personales y los comportamientos que
hacen a la productividad individual y grupal, como la motivación para el trabajo, la
adaptación a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y la voluntad de innovar o
aceptar cambios y, sobre todo, agregar valor a la organización.

70
Todos los procesos de incorporar, colocar, recompensar, desarrollar y retener a las
personas, sientan las bases para que la administración de recursos humanos pueda
contribuir al éxito de la organización.

Procesos para supervisar o auditar a las personas o

subsistema de control de recursos humanos.

El último proceso para supervisar a las personas dentro de la organización consiste en

seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas en cuanto a
las operaciones y actividades que realizan a los efectos de garantizar que los planes sean
debidamente ejecutados y que los objetivos sean alcanzados.
Para supervisar los especialistas en administración de recursos humanos, los gerentes de
línea y los colaboradores deben obtener información en tiempo real que permita tomar las
decisiones adecuadas. Esto se logra contando con el apoyo de un sistema de información
de administración de recursos humanos.

Sistema de información de administración de recursos humanos

El sistema de información de recursos humanos sirve para reunir, procesar, almacenar y

difundir información de los recursos humanos de la organización de modo que permite
que los gerentes tomen decisiones eficaces. Este sistema se sustenta en una base de
datos que pone a disposición del usuario información actualizada de los recursos
humanos, el capital humano y el capital intelectual de la organización.
El sistema de información contiene por ejemplo los aspectos siguientes:

1. Registros y controles de personal a los efectos realizar la nómina de pagos, la

administración de vacaciones, el aguinaldo, faltas y retrasos, etc.
2. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, prestaciones, datos de
reclutamiento y selección, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y
seguridad laborales, etc.
3. Informes sobre puestos y secciones, costos involucrados, análisis y
comparaciones.
4. Una base de datos de talentos (internos y externos) y de las competencias
disponibles o que se necesitan para el éxito de la organización.
5. Información de interés profesional de los colaboradores, como oportunidades de
promoción, ofertas de carrera, ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades
sobre la organización, productos y servicios, clientes, proveedores, etc.
6. Información de interés personal para los colaboradores, como la situación de las
vacaciones, datos de las prestaciones, remuneraciones, etc.

Un sistema de información representa una importante inversión en cuanto a software,

hardware, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento, por ello se lo evalúa
con dos medidas.

71
La primera se refiere al ahorro en costos debido a la disminución de actividades
administrativas, como reducción de los niveles de staff, tiempo de espera de los gerentes
para obtener información, etc. la segunda incluye la verificación de los efectos que la
información del sistema tiene en las personas que toman decisiones. Esta medida
muestra los verdaderos beneficios que tiene el sistema.

Base de datos de la administración de recursos humanos

El sustento de todo el sistema de información es la base de datos, que funciona como un

sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y
disponibles para el procesamiento y la obtención de información.
La administración de recursos humanos requiere la utilización de varias bases de datos
interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre distintos niveles de
complejidad, como por ejemplo:

1. Registro de personal, con datos personales de cada trabajador.

2. Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.
3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada sección, división o
departamento.
4. Registro de remuneración, con datos sobre los salarios y los incentivos salariales.
5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.
8. Registro médico, con datos sobre consultas y exámenes médicos de admisión,
exámenes periódicos, etc.
9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organización, de la
administración de recursos humanos, de los gerentes de línea y de los propios
trabajadores.
El mantenimiento y la actualización de la base de datos es responsabilidad de sus
usuarios, los especialistas en recursos humanos, los gerentes de línea y los propios
colaboradores.

72
CAPÍTULO II

73
En este capítulo veremos el diseño, análisis, descripción y especificaciones del puesto
que forman parte del proceso para colocar y organizar a las personas o subsistema de
aplicación de recursos humanos. En primer lugar se debe saber que es un puesto para
luego seguir con los demás conceptos.

¿Qué es un puesto?

El puesto consiste en todas aquellas actividades que desempeña una persona (el
ocupante del mismo) dentro de la organización. Desde el punto de vista de la
organización los puestos son los medios que utiliza la misma para asignar y utilizar los
recursos humanos con el fin de alcanzar sus objetivos. Desde el punto de vista de las
personas los puestos representan los medios que utilizan para desarrollar sus tareas
dentro de la organización con el fin de alcanzar sus objetivos individuales.
Los puestos se pueden visualizar en el organigrama de la organización por medio de
rectángulos, cada uno con doble comunicación que representa su nivel jerárquico, es
decir, por un lado a quien responde como subordinado y por otro sobre quién ejerce
autoridad como superior.

Diseño de puestos

El diseño de puestos consiste en organizar el trabajo de modo de especificar el contenido

de cada puesto (cada una de las tareas y actividades), las calificaciones que necesita el
ocupante para realizar las tareas, los métodos de trabajo requeridos, la posición en la
organización y su relación con los demás puestos.

Para diseñar un puesto se debe definir lo siguiente:

1. El contenido del puesto, que es el conjunto de tareas o actividades que la persona

debe desempeñar, así como también las atribuciones que le otorga el puesto.

2. Los métodos y procesos de trabajo, es decir la manera en que se deben

desempeñar las tareas o actividades.

3. Responsabilidad, es decir ante quien responde el ocupante del puesto, quien es su

superior inmediato.

4. Autoridad, se refiere a quien supervisa o dirige el ocupante del puesto, es decir

quiénes son sus subordinados.

74
Análisis y descripción de puestos

El análisis de puestos consiste en un proceso mediante el cual se detallan las

exigencias en cuanto a conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para
desempeñar cada uno de los puestos dentro de la organización. Es decir busca
determinar los requisitos físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las
responsabilidades y deberes que el puesto le impone y las condiciones en que debe
realizar su trabajo.

El análisis de puestos se utiliza por primera vez cuando se da la fundación de la

organización y se inicia un programa de análisis de puestos. En segundo lugar, se realiza
cuando se crean nuevos puestos. En tercer lugar, se aplica cuando se modifican de
manera significativa los puestos debido a cambios en la tecnología, métodos,
procedimientos o sistemas.

La descripción del puesto es un documento escrito que proporciona información acerca

de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Es decir se enfoca en el contenido
del puesto, lo que el ocupante hace, cómo lo hace, en qué condiciones y porqué.

El formato de una descripción de puestos incluye:

El título del puesto,
El resumen de las actividades que serán desempeñadas en ejercicio del mismo.
Las responsabilidades principales.

La especificación del puesto consiste en una explicación escrita de las cualidades o

capacidades mínimas requeridas que debe poseer una persona con el fin de desarrollar
un puesto específico.

Razones para realizar el análisis y descripción de puestos

1. En cuanto a la planeación de recursos humanos, es necesario el análisis y

descripción de puestos debido a que no es suficiente saber cuántos nuevos
empleados se necesitaran, sino que cada puesto requiere de diferentes
conocimientos, cualidades y niveles de habilidad.
2. En cuanto al reclutamiento y selección de empleados, el análisis y descripción de
puestos es el punto de partida para realizar de manera eficiente el proceso, de
manera que cuando se emprende la búsqueda de un empleado se conocen las
características necesarias para desempeñar el puesto donde existe la vacante.
3. En cuanto al desarrollo de los recursos humanos, es importante el análisis de
puestos para identificar las necesidades de desarrollo. Es decir que si la persona
que está ocupando el puesto, no posee todos los conocimientos que el mismo
exige, se podrá aplicar la capacitación y desarrollo correspondiente.
4. En cuanto a la evaluación de desempeño, el análisis y descripción de los puestos
proporcionan los criterios o parámetros que servirán de base para evaluar si los
empleados desempeñan bien o mal el puesto que ocupan.

75
 5. En cuanto a las compensaciones, el análisis y descripción de los puestos es
necesario para saber el valor relativo que un puesto tiene para la empresa y así
poder darle un valor monetario. Es decir mientras más deberes y responsabilidades
tenga el puesto más vale el mismo.
6. En cuanto a la higiene y seguridad en el trabajo, el análisis y descripción de los
puestos proporciona un detalle del puesto donde debe constar si el mismo es
peligroso o requiere de alguna norma de seguridad en especial de modo de
preservar la integridad del trabajador.
7. En cuanto a las relaciones laborales y con los empleados, el análisis y descripción
de los puestos proporciona información para la comparación de capacidades de los
empleados ante posibilidades de ascensos o transferencias de los mismos.
8. En cuanto a la investigación de recursos humanos, la información proporcionada
por el análisis y descripción de los puestos es el punto de partida de la misma.
9. Proporciona al gerente una guía para la realización de su trabajo, el análisis y
descripción de puestos brinda información acerca del contenido de los puestos y el
desempeño de los ocupantes.

Métodos para el análisis de puestos

Cuestionarios:

Los datos de un puesto se pueden reunir mediante cuestionarios que se reparten entre los
ocupantes del puesto o se entregan a los supervisores. La modalidad consiste en que el
cuestionario sea contestado por el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en
conjunto. Este método tiene como ventaja su aplicación rápida y económica.

Entrevistas:

Los datos relativos a los puestos se pueden reunir mediante tres tipos de entrevistas.
Entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas grupales con grupos de
trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce
los puestos a analizar.
La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus
responsabilidades y obligaciones. Aunque presenta un costo operacional mayor al del
cuestionario.

76
Dentro de una entrevista podemos encontrar las siguientes preguntas:
¿Cuál es su puesto?
¿Qué actividad realiza en el mismo?
¿En qué momento lo hace, diaria, semanal o mensualmente?
¿Cómo realiza su trabajo, que métodos y procesos emplea?
¿Cuáles son los objetivos y resultados de su trabajo?
¿Cuáles son sus principales responsabilidades y obligaciones?
¿Qué estudios, experiencia y habilidades requiere su puesto?
¿Cuáles son los requisitos físicos y mentales que requiere el puesto?
¿en qué condiciones físicas trabaja y cuáles son sus exigencias de salud y
seguridad?
¿Quiénes su superior inmediato y que información le comunica?
¿Tiene personas a su cargo, cuántos y quiénes son?

Observación:

Consiste en reunir información acerca del puesto mediante la observación directa de lo

que hace el ocupante del mismo. Se utiliza en aquellos puestos que implican trabajos
simples, rutinarios y repetitivos. En la práctica se utiliza un cuestionario que va llenando el
observador tratando de cubrir toda la información necesaria.

Combinación de métodos:

En la práctica es muy difícil realizar un análisis efectivo de puestos utilizando solo un

método debido a las limitaciones que pudieran tener cada uno por separado. Lo más
apropiado es realizar una combinación de los tres métodos y así obtener un análisis
completo de los puestos.

¿Quién es el encargado de realizar el análisis y descripción de los puestos?

El análisis y descripción de los puestos son responsabilidades de línea y función del staff.
Esto significa que la persona responsable de la información de los puestos es el gerente
de línea. Los datos y la información relativa a los puestos pueden ser reunidas por el
mismo gerente, el propio ocupante del puesto o un especialista de recursos humanos.
Actualmente se da con más frecuencia que los gerentes asuman la responsabilidad de la
línea para el análisis y descripción de los puestos que responden a ellos, con el propósito
de rediseñarlos y adecuarlos a las características de sus trabajadores para de esta
manera aumentar la eficiencia y la satisfacción de las personas.

77
Modelo de ficha para el análisis de puestos

DESCRIPCION DEL PUESTO

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: …………………………………………..
Posición en el Organigrama: ………………………………………………………………….
Lugar de realización de la tarea: ………………………………………………………………

Descripción de las tareas:

Responsabilidades y deberes:

Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo:

Riesgos Inherentes:

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:

Habilidades físicas:

78
CAPÍTULO III

79
Análisis caso de aplicación

El objetivo de este capítulo es analizar si en una pequeña empresa del medio local,
dedicada a la elaboración y comercialización de chacinados, se aplica el proceso de
administración de recursos humanos y dentro de éste en particular si se realiza el análisis
de puestos teniendo como base el marco teórico del capítulo II y en caso de no hacerlo
brindar las herramientas para implementarlo.

En primer lugar se comienza con una breve reseña del sector y de la empresa y su
actividad para luego centrar el estudio en el tema de recursos humanos, particularmente
en el análisis de puestos. Finalmente se expondrán las conclusiones obtenidas en base a
la información recabada.

La metodología utilizada para dicho relevamiento fue la siguiente:

Observación directa del trabajo realizado en las distintas etapas del proceso
productivo y también del ambiente de trabajo.

Cuestionarios que se realizaron a los empleados y las preguntas eran de dos tipos
abiertas y/o cerradas.

Entrevistas guiadas realizadas al propietario y abiertas al encargado de fábrica.

Para organizar la información se incluyen:

Organigrama de la empresa
Fichas para el análisis del perfil de los puestos

Análisis del sector al que pertenece la empresa

El sector cárnico está conformado por un ciclo de matanza y faenamiento (frigoríficos) y

un ciclo elaborador (fábricas de chacinados); las empresas que lo componen en la ciudad
de Río Cuarto y zona son aproximadamente 9 frigoríficos y 10 fábricas de chacinados,
siendo estas en su mayoría microempresas, pequeñas y medianas, clasificación que se
realiza de la siguiente manera tomando como parámetro la cantidad de empleados:

I. Microempresa: de 1 a 9
II. Pequeña empresa: de 10 a 49
III. Mediana: de 50 a 99.

En los últimos años éste sector ha evolucionado favorablemente, debido a una mayor
exigencia del consumidor, para lo cual se necesito mejorar las condiciones de elaboración
y sanidad.

80
Breve reseña del inicio y evolución de la empresa

El propietario de la empresa desde siempre estuvo en contacto con esta actividad, debido
a que la fuente de trabajo de su familia era la venta de carnes; a los dieciocho años de
edad emprende su propio proyecto, instalando una carnicería.
Luego de un tiempo, se traslada al lugar donde se encuentra actualmente, comenzando a
pensar en la fabricación de embutidos que en un primer momento la desarrolla en un
pequeño galpón.
A medida que observó que sus productos estaban siendo aceptados por sus clientes, y
posteriormente captando nuevos sectores de la ciudad, comenzó a evaluar la posibilidad
de construir una fábrica.
Comienza a interiorizarse en este proyecto, obteniendo información acerca de las
exigencias y reglamentaciones necesarias a nivel municipal. Llevándolo a cabo en el año
1998, al frente de su actual local de ventas al público, obteniendo la habilitación municipal
y provincial cumpliendo con las exigencias mencionadas anteriormente.
Su objetivo a largo plazo es acondicionar la estructura física y productiva para obtener el
tráfico federal que le permita vender sus productos al resto del país.
En la actualidad la empresa se encuentra en expansión, contando con un local de ventas
al público de 125 metros cuadrados y la fábrica donde se lleva a cabo la producción de
1352 metros cuadrados. El número de personas involucradas en este emprendimiento
incluyendo la familia y los empleados son diez (10).
La empresa desarrolla dos tipos de actividad, una de ellas consiste en elaboración de
chacinados y embutidos y la venta de los mismos, mientras que la otra, es la venta al
público de los cortes de carne vacuna no utilizados en dicha elaboración.

Misión
La misión de la empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes proporcionando
productos variados, de alta calidad y al mejor precio.

Visión
La visión de la empresa es llegar con sus productos al resto del país y a los países
vecinos, logrando ser reconocidos por su calidad.

Estructura de la organización

A continuación se representa gráficamente, mediante un organigrama, la distribución de

tareas y responsabilidades en la empresa.
El propietario tiene a su cargo las funciones de administración y compras.
El encargado de fábrica es el responsable de la fábrica, dependiendo de él los operarios y
el repartidor y además es parte integrante del proceso productivo.
El encargado de ventas es responsable de la venta al público.

81
 ENCARGADO DE
ADMINISTRACION
Y COMPRAS

ENCARGADO ENCARGADO
DE DE
FABRICA VENTA AL PÚBLICO

OPERARIO 1

OPERARIO 2

OPERARIO 3

OPERARIO 4

OPERARIO 5

OPERARIO 6

REPARTIDOR

FIGURA 1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Área de producción

El encargado de fábrica es quién toma las decisiones que tienen que ver con la
producción, la misma es por pedido y se realiza de lunes a viernes.
Se presenta a continuación la distribución de actividades semanal:

82
 LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
ACTIVIDADES
Descuere y
X X X X X
desposte
Elección y
pelado de X X X X
huesos
Cocción X X
Picado X X X X X
Elaboración
X X
Mezcla y pasta
Embutido X X X X X
Atado X X X X X
Envasado y
X X
etiquetado
PRODUCTOS
TERMINADOS
Chorizo Puro y
X X X X
Parrillero
Milanesas X X X X X
Mortadela X
Morcilla X
Queso X
Patita X
Grasa X
Bondiola X
Lomito X
Jamoncito X
Salamín X X

Como podemos observar en el cuadro anterior:

 Hay algunas actividades que se realizan todos los días y otras que no.
 La producción se caracteriza por la obtención diaria de productos terminados y
otros que requieren un cierto tiempo de estacionamiento.
 Los productos se especializan fundamentalmente en la línea de frescos (chorizos
puros y parrilleros), siendo importantes también los productos secos (salamines).

El día laboral comienza a las seis de la mañana, con la llegada a la fábrica de los
empleados que se colocan la ropa de trabajo, afilan los cuchillos y comienzan con el
proceso productivo.
Las etapas que componen el proceso son las siguientes:

83
 1) Descuere y Desposte
2) Elección de la carne y pelado de hueso
3) Cocción
4) Picado de la carne
5) Elaboración de la mezcla para condimentar la carne
6) Embutidos
7) Atado
8) Etiquetado y envasado de productos

Detalles del contenido de cada etapa:

Descuere y desposte: consiste en desarmar el animal, ya sea cerdo o vaca en los

distintos cortes de carne. Mediante el descuere se le saca el cuero al cerdo, del desposte
se obtienen entre otros, los siguientes cortes; matambre, costilla, carré, paleta. Esta
actividad tiene una duración de 20 minutos y se considera normal una tardanza de hasta
10 minutos más.
Elección de la carne y pelado de huesos: partiendo de los cortes obtenidos en la etapa
anterior se separa la carne que será utilizada para la elaboración de los distintos
productos. Duración de la actividad 10 minutos.
Se realiza también el pelado de los huesos para extraer el resto de carne.
Cocción: se cocinan los restos de carne que surgen del pelado de huesos, los cueros,
nervios, para obtener queso de cerdo, morcillas.
Picado de la carne: se obtiene la carne molida, que constituye la materia prima para la
elaboración de salamines, chorizos, etc.
Elaboración de la mezcla para condimentar la carne: consiste en mezclar los condimentos
que se incorporan a la carne utilizando la amasadora con una duración de 20 a 30
minutos. Se deja preparación para el día siguiente.
Esta tarea la realiza exclusivamente el encargado de fábrica, es el único que conoce la
fórmula.
Embutido: obtenida la pasta, ésta se incorpora en la máquina de embutir para rellenar las
tripas (sintéticas o naturales). Se embuten 100 kilogramos por hora.
Atado: a medida que están las tripas llenas se procede al atado de las mismas con el hilo
choricero. Esta actividad requiere precisión, no debe quedar aire, de ser así no se obtiene
un producto de calidad.
Etiquetado y envasado: se envasan al vacío y se etiquetan 100 kilogramos en 10 minutos.

El tiempo de estacionamiento difiere de unos productos a otros:

 Jamoncito, de 10 a 30 días.
 Salamín, 30 días
 Bondiola, 40 días
 Chorizos frescos no tiene tiempo de estacionamiento, inmediatamente de
terminado está en condiciones de salir a la venta.
 Morcilla, 1 día.
 Patita, 1 día
 Queso de Cerdo, 1 día.
 Grasa, en el mismo día que se derrite, se procede a su enfriado y empaquetado.
 Lomito, de 10 a 30 días
84
La temperatura y humedad que son necesarias en este proceso son controladas con
métodos artesanales (generadores de calor como estufas).
En cuanto al control de calidad de la producción, lo realizan en función de la experiencia
adquirida a través de los años, utilizando parámetros visuales poco formales. También
están sometidos a esporádicas inspecciones estatales, ya sea a través de funcionarios
municipales o provinciales.
Este tipo de producción no requiere de técnicas sofisticadas, ni maquinarias
excesivamente caras. Las maquinarias y herramientas utilizadas son las siguientes:

 Cuchillos
 Sierra
 Picadora
 Embutidora
 Empaquetadora
 Balanzas
 Mezcladora (amasadora)

La higiene de la fábrica se efectúa a diario al término de cada tarea, de modo de

mantener el aseo dentro de ella, destinando el día sábado para una limpieza intensiva.
La empresa carece de sistemas de computación para la registración de sus operaciones,
pero lo hace manualmente.
No cuenta con profesionales o técnicos de ningún tipo.

Proveedores:
Los frigoríficos y abastecedores son los que proveen la carne (de vaca y de cerdo) para el
proceso productivo.
Los condimentos se adquieren de empresas como Jumalá y La Virginia.
Las tripas se compran al frigorífico Chesi de Río Cuarto.

Área de recursos humanos

De acuerdo a lo observado y analizado puedo concluir que la empresa no aplica en su

totalidad el proceso de administración de recursos humanos.
Surge de la investigación realizada que el propietario es el encargado de las compras y de
la administración general del negocio.
La empresa cuenta con 9 empleados, dentro de los cuales figuran los hijos del propietario,
uno de ellos es el encargado de fábrica y a la vez operario, y el otro es el encargado de
ventas al público, 6 operarios y un repartidor.
El dueño o el vendedor le informan, de manera verbal o mediante una nota escrita
manualmente, al encargado de fábrica la cantidad de kilogramos a producir, en base a
esto, el mismo asigna las tareas a realizarse en el día, las que pueden visualizarse en el
cuadro siguiente.

85
 Número de
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8
empleados
Enc. Repar-
Actividades
Fab. tidor

Descuere y Desposte 
Elección de la carne y pelado de 
huesos


Cocción  

Picado de la carne       
Elaboración de la mezcla para
condimentar la carne


Embutido 

Atado 

Etiquetado y envasado  

Preparación de milanesas  

Mantenimiento de la higiene      

Recepción de materia prima 

Control de salidas de productos
terminados ( PT ) 

Supervisión de los operarios 

Supervisión del repartidor 

Retirar los PT para su
distribución  
Se observa que:
Cada uno de los operarios (1, 2, 3 y 4) tiene predeterminada una actividad
en particular pero no están registradas y detalladas en un perfil de puestos.
en todos tienen conocimiento de las otras; de modo que cuando es
necesario las realizan y se relevan unos a otros. También deben realizar la
limpieza después de cada tarea.

86
 Las operarias 5 y 6, tienen como tarea preparar las milanesas y mantener la
higiene de la fábrica.
El encargado de fábrica tiene a su cargo seis tareas, una de ellas es formar
parte del proceso productivo.
El repartidor retira los productos terminados para su distribución.

Reclutamiento y Selección del personal

En cuanto a técnicas de reclutamiento, la empresa no posee ninguna y respecto de la

selección del personal, la realiza mediante recomendaciones o directamente, si necesitan
a alguien eligen entre personas que con anterioridad se hayan ofrecido a ocupar el puesto
y los toman a prueba, exige como condición excluyente que sepan manejar muy bien el
cuchillo y otras como la predisposición hacia el trabajo.

Desarrollo de recursos humanos, compensaciones y prestaciones

La empresa no lleva un registro del número de entradas y salidas de empleados en los

últimos años. Las desvinculaciones se deben fundamentalmente a las condiciones físicas
del ambiente de trabajo y las pocas oportunidades de progreso que hacen que los mismos
empleados tomen la iniciativa de irse.
La empresa tiene como costumbre contratar empleados por temporada para otorgarles
vacaciones a los empleados actuales.

El dueño es quien da permisos, premia o castiga a los empleados. Se premia el

cumplimiento del cupo de producción semanal mediante incentivos monetarios, pagando
el doble la hora extra y además entregándoles dinero a los empleados en los casos en
que aumenta la producción, ante esta posibilidad el propietario se ve ante la disyuntiva de
contratar nuevos empleados o aumentar la carga de tareas a los ya existentes, es en este
caso en que negocia los sueldos con los operarios, es decir, se quedan los mismos,
trabajan más horas y se les aumenta el sueldo, o trabajan las mismas horas con el mismo
sueldo pero se contratan más empleados.
Por lo que se pudo observar a los empleados que actualmente están en la fábrica la
manera de premiar que tiene el propietario no les genera malestar ni disconformidad.
La empresa es muy estricta en el cumplimiento del horario de entrada, con respecto al
horario de salida lo determina la culminación de las tareas. En los casos en que los
operarios llegan tarde se les llama la atención y cuando las tardanzas llegan al máximo de
tres, se los castiga mediante suspensiones.

No se despide a los empleados, sino que se trata de reubicarlos; cuando estos están en
periodos de aprendizaje si demuestran voluntad y predisposición para el trabajo se le da
la oportunidad de continuar en la empresa.

Las relaciones laborales y con los empleados, delegación de responsabilidad y

autoridad

Se observo que el propietario posee un trato cordial con los empleados, se preocupa por
ellos y escucha sus sugerencias.
Existe delegación de responsabilidades del propietario a uno de sus hijos como
encargado de venta al público, y al otro como encargado de la fábrica.

87
Dentro de la fábrica existe delegación de tareas, pero no delegación de responsabilidades
y autoridad. Varias tareas recaen sobre el encargado de fábrica, quien además tiene a
todos los operarios y al repartidor bajo su supervisión.
Sin embargo surge de los cuestionarios realizados que ninguno de los operarios reconoce
al encargado de fábrica como su superior, sino al propietario, quien está convencido de
que si él maneja a los empleados evita roces entre éstos y deja al encargado de fábrica la
función de vocero y supervisor.

Comunicación y clima organizacional

Pudo percibirse que existe entre los miembros de la organización un tipo de comunicación
verbal e informal, las órdenes se imparten oralmente, así como también todo tipo de
información que deba darse a los operarios. Los problemas que surgen, se resuelven en
el mismo momento en que ocurren, mediante charlas conciliatorias.
Se da en el ambiente de trabajo un clima amistoso, todos se identifican como compañeros
de trabajo, incluso el encargado de fábrica.
En cuanto a los valores que priman en la empresa son el respeto por el personal, se
preocupan por que todos se sientan cómodos en su trabajo y la lealtad a sus clientes y
proveedores.

Evaluación de desempeño

La empresa no utiliza ningún método para la evaluación del desempeño de los

empleados, sino que se tiene en cuenta de que manera responden estos a las tareas que
diariamente se le asignan y el tiempo en que las mismas se realizan; en base a ello se
analiza cuales son aquellos empleados que están más predispuestos en su trabajo.

Medidas de Seguridad e Higiene, cobertura de riesgos

Para la habilitación de la fábrica se requiere el cumplimiento de normas de Seguridad e

Higiene que se enumeran a continuación:
 Usar cascos, para prevenir golpes con las rondanas, no es utilizado habitualmente
por los operarios porque no le es práctico.
 Guantes de acero, se usan para despostar y prevenir cortes, no se usan por que
les resulta incomodo.
 Esterilizador de cuchillos y chaira, debería utilizarse cuando termina el trabajo del
día, pero no se hace.
 Indumentaria (Pantalón blanco, chaquetilla, botas de goma y barbijo), salvo el uso
del barbijo lo demás se cumple.
 Lavabotas, existe el lugar físico pero no se utiliza
 Matafuego.
 Interruptor de cada máquina no posee, pero cuentan con un interruptor de
corriente.

La empresa cuenta con una cobertura total del riesgo de accidentes de trabajo, mediante
el pago de una ART. La ART exige que el empresario ponga a disposición de los
operarios los elementos necesarios para cumplir con las normas de seguridad e higiene y
que éstos los utilicen.
Dado que los operarios se niegan a utilizar los elementos, el empresario se resguarda
dejando constancia de la entrega de los mismos.
88
Análisis de puestos, descripción y especificación de los mismos

La empresa no posee análisis de puestos, cada una de las actividades que se realizan en
la misma no están detalladas ni registradas en un perfil de cada puesto con su
correspondiente descripción y especificación. Según lo investigado al no tener claramente
definidas las tareas de cada puesto se produce en algunos casos sobrecarga de tareas,
especialmente en el caso del encargado de fábrica.
Además a la hora de buscar un empleado no está especificado lo que se busca en cada
candidato y eso puede llevar a elegir mal a los mismos.

Teniendo en cuenta el análisis realizado en el funcionamiento de la empresa, se pudo

observar que la misma no aplica en su totalidad el proceso de administración de recursos
humanos. Se presentan a continuación en detalle las conclusiones obtenidas.

Conclusiones

En lo que se refiere al reclutamiento y selección, como la empresa no utiliza ninguna

técnica, recomiendo que sea el encargado de fábrica la persona que realice el proceso.
Ante la existencia de un puesto vacante, deberá identificar en primer lugar cuales son las
cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar ese
puesto, para ello se le proporciona como herramienta el análisis de puestos.
Luego deberá determinar el tipo de búsqueda a realizar, que será preferentemente
externa debido a que las posibilidades de ascenso en la empresa son ínfimas, pudiendo
realizarse de manera interna cuando exista la posibilidad de reasignar algún puesto.
En cuanto a la técnica de reclutamiento, se aconseja que se efectúe mediante avisos en
la puerta del local de venta al público y al mismo tiempo realizar publicidad en radio, de
esta manera se logra una complementación en cuanto a costos y cobertura.
La selección se realizará en primer lugar mediante una entrevista sencilla para obtener
datos personales y conocer a grandes rasgos el comportamiento y carácter de los
postulantes.
Por último se efectuarán pruebas de realización en el lugar de trabajo a los candidatos
preseleccionados, asignándole un día diferente a cada uno de ellos y una tarea
determinada. De esta manera surge el ocupante del puesto, quien será tomado a prueba
por un período, luego del cual se evaluará su desempeño mediante la observación del
encargado de fábrica y de acuerdo a ello se definirá la continuidad del mismo.

En cuanto a la evaluación de desempeño, debido a que en la empresa no se realiza,

considero que sería útil evaluar el desempeño para lograr una mayor productividad,
asignar responsabilidades a los operarios como una manera de motivarlos y para que
estos sepan que se espera de ellos. La evaluación la realizaría el encargado de fábrica al
final de cada mes. Los resultados de la evaluación serian utilizados por el encargado de
fábrica y el propietario que conjuntamente fijarían como premio por ejemplo otorgarles a
los empleados con mejor desempeño una canasta compuesta por distintos cortes de
carne y embutidos. Al final de la evaluación se comunicará los resultados a cada uno de
los empleados y se hará entrega de la canasta.

89
Teniendo en cuenta que la empresa actualmente no utiliza ningún método de evaluación
de desempeño, se aconseja que el encargado de fábrica a partir de la observación de los
empleados anote semanalmente en una hoja de trabajo su apreciación sobre el
desempeño en general de los mismos, diferenciando aspectos positivos y negativos
(fortalezas y debilidades), de modo de que al final del mes pueda tener un informe
completo de los empleados, de este modo se busca crear en la empresa un hábito de
seguimiento de su personal, para luego en un futuro ir pensando en la posibilidad de
implementar un método más completo como podría ser el de escala grafica o el de escala
con utilización de puntos.

En lo que se refiere al análisis de puestos, la empresa no tiene definidos los mismos.

Debido a la elevada rotación de personal, la sobrecarga de tareas, el riesgo que implican
algunas actividades y los posibles accidentes que pueden producirse por falta de
experiencia de los empleados, considero de gran importancia contar con la descripción y
especificación de cada uno de los puestos que a tal efecto son desarrollados al final de
este capítulo.

Para finalizar, el mensaje que se quiere transmitir con este trabajo, es la importancia de la
aplicación de la administración de recursos humanos en toda organización sin importar su
tamaño. Es decir por más pequeña que nos parezca la organización y que ello nos haga
pensar que no tiene sentido hacerlo, son sumamente necesarios y de gran utilidad cada
uno de los procesos o subsistemas que componen la administración de recursos
humanos, en particular destaco la importancia del análisis de puestos, su descripción y
especificación.
La importancia de tener los puestos debidamente definidos mediante su descripción y
especificación está dada por el hecho de que la organización debe saber donde está
parada, que tipos de empleados se quiere en la empresa, que capacidades y habilidades
se pretenden, como se necesita que trabajen, que tipo de compensación se les otorgará
de acuerdo a la tarea realizada y que desarrollo se planea para ellos, de modo de
conformar un todo y que por un lado la organización pueda con su capital humano en
primer lugar y su capital económico lograr sus objetivos y permanecer, y por el otro que
los empleados o asociados de la organización logren su crecimiento personal.

90
DESCRIPCION DEL PUESTO 1

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Descuerador y Despostador
Posición en el Organigrama: operario que depende directamente del encargado de fábrica
Lugar de realización de la tarea: en la fábrica y dentro de ésta en la sala de elaboración.

Descripción de las tareas

 Sacar el cuero del chancho, realizando cortes hasta separar la carne del cuero.
 Desarmar el animal ya sea vaca o chancho, separando sus distintas partes, obteniendo
cortes principales y secundarios.
 Limpiar luego de cada tarea.

Responsabilidades y deberes
La responsabilidad de los operarios en general es el estricto cumplimiento de su tarea, el
mantenimiento diario de la higiene de la fábrica y el uso de los elementos para protegerse de
posibles accidentes de trabajo.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Se presentan ruidos y vibraciones tolerables.
 Contar con la vestimenta necesaria según las reglamentaciones y utilizarla.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo.
 Peligro de sufrir golpes en la cabeza por el manejo de roldanas.
 Afecciones en las vías respiratorias por el frío de las cámaras.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos y experiencia mínima de 2 años.
 Facilidad para la interpretación de órdenes escritas y comprensión de normas de higiene y
seguridad.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo.
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso.
 Vigor muscular para el manejo de reses.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna ni varices debido a que la
tarea debe realizarse continuamente de pie.

91
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 2

Identificación de puesto

Nombre del puesto: Seleccionador de carne y pelador de huesos.

Posición en el organigrama: Operario a cargo del encargado de fábrica.
Lugar de realización del mismo: En la sala de elaboración de la fábrica.

Descripción de la tarea
 Elegir los cortes adecuados que se utilizaran para la elaboración de los distintos productos.
 Pelar los huesos y cocinar la carne obtenida para la elaboración del queso de cerdo.
 Limpiar luego de cada tarea.

Responsabilidades y deberes
La responsabilidad del operario está relacionada estrictamente con la tarea que desarrolla, con el
mantenimiento diario de la limpieza del lugar de trabajo y el uso de los elementos para protegerse
de posibles accidentes de trabajo.

Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo:
 Iluminación directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Ruidos y vibraciones normales por el funcionamiento de las máquinas.
 Contar con la vestimenta necesaria según la reglamentación respectiva y utilizarla.
Riesgos inherentes:
 Cortes que pueden sufrir por el manejo del cuchillo.
 Desgarros por el manejo de las reses de carne.
 Peligros de golpes en la cabeza por el manejo de roldanas en el traslado de las reses de
carne.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos y experiencia mínima de 2 años.
 Facilidad para la interpretación de órdenes escritas y comprensión de normas de higiene y
seguridad.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo.
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso.
 Vigor muscular para el manejo de las reses de carne.
 Resistencia a la fatiga, no presentar problemas de columna ni varices debido a que la tarea
debe realizarse continuamente de pie.

92
DESCRIPCION DEL PUESTO 3

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Embutidor

Posición en el Organigrama: Operario que depende directamente del Encargado de Fábrica.
Lugar de realización: en la fábrica, sala de elaboración.

Descripción de las tareas

 Preparar la máquina embutidora introduciéndole la preparación.
 Relleno de las tripas sintéticas o naturales con la preparación.
 Limpiar luego de la realización de la tarea.

Responsabilidad y deberes
La responsabilidad del operario en general es el estricto cumplimiento de su tarea, el
mantenimiento diario de la higiene de la fábrica y el uso de los elementos para protegerse de
posibles accidentes de trabajo.

Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Se presentan ruidos y vibraciones tolerables
 Contar con la vestimenta necesaria según las reglamentaciones y utilizarla.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo
 Peligro de sufrir golpes en la cabeza por el manejo de roldanas

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos y experiencia mínima de 2 años.
 Facilidad para la interpretación de órdenes escritas y comprensión de normas de higiene y
seguridad.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo.
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso.
 Vigor muscular para el manejo de reses.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna ni varices debido a que la
tarea debe realizarse continuamente de pie.

93
DESCRIPCION DEL PUESTO 4

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Atador

Posición en el Organigrama: Operario que depende directamente del Encargado de Fábrica
depende del propietario.
Lugar de realización: en la fábrica, sala de elaboración.

Descripción de las tareas

 Tomar las tripas ya rellenas y atarlas con el hilo choricero de modo que no quede aire en
las mismas.

Responsabilidades y deberes
La responsabilidad del operario en general es el estricto cumplimiento de su tarea, el
mantenimiento diario de la higiene de la fábrica y el uso de los elementos para protegerse de
posibles accidentes de trabajo.

Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Se presentan ruidos y vibraciones tolerables
 Contar con la vestimenta necesaria según las reglamentaciones y utilizarla.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo
 Peligro de sufrir golpes en la cabeza por el manejo de roldanas.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos y experiencia mínima de 2 años.
 Facilidad para la interpretación de órdenes escritas y comprensión de normas de higiene y
seguridad.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso
 Vigor muscular para el manejo de reses.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna ni varices debido a que la
tarea debe realizarse continuamente de pie.

94
DESCRIPCION DEL PUESTO 5 y 6

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Preparadoras de milanesas.

Posición en el Organigrama: Operarias dependientes del Encargado de Fábrica.
Lugar de realización: en la fábrica.

Descripción de las tareas

 Preparar las milanesas.
 Limpieza de fábrica.

Responsabilidades y deberes
La responsabilidad es el estricto cumplimiento de su tarea, el mantenimiento diario de la higiene
de la fábrica y el uso de los elementos para protegerse de los accidentes de trabajo.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Se presentan ruidos y vibraciones tolerables
 Contar con la vestimenta necesaria según las reglamentaciones y utilizarla.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos.
 Facilidad para la interpretación de órdenes escritas y comprensión de normas de higiene y
seguridad.
Habilidades físicas:
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna ni varices debido a que la
tarea debe realizarse continuamente de pie.

95
DESCRIPCION DEL PUESTO 7

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Encargado de fábrica

Posición en el Organigrama: depende del propietario.
Lugar de realización: en la fábrica.

Descripción de las tareas

 Picar la carne.
 Preparar la mezcla con la que se va condimentar la carne.
 Controlar que los operarios realicen bien su trabajo.
 Controlar la entrada de materia prima y la salida de productos terminados.
 Control del recorrido del repartidor.

Responsabilidades y deberes
Es responsable:
 De que los operarios cumplan con la producción fijada tanto en calidad como en cantidad.
 Del cuidado y mantenimiento de las maquinarias y de las instalaciones.
 Del cumplimiento de las normas de higiene y seguridad.
 Del entrenamiento de los operarios.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la tarea.
 Se presentan ruidos y vibraciones tolerables
 Contar con la vestimenta necesaria según las reglamentaciones y utilizarla.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo.
 Peligro de sufrir golpes en la cabeza por el manejo de rondanas.

96
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos.
 Estudios secundarios completos.
 Conocimiento de los materiales utilizados en el proceso y de la fórmula para preparar la
mezcla para condimentar la carne.
 Capacidad de observación para detectar errores en el desempeño de las tareas de los
operarios.
 Capacidad para resolver situaciones problemáticas.
 Manejo de tiempos del equipos de trabajo.
 Coordinación de tareas.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo.
 Coordinación de movimientos para darle continuidad al proceso.
 Vigor muscular para el manejo de reses.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna debido a que la tarea debe
realizarse continuamente de pie.

DESCRIPCION DEL PUESTO 8

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Repartidor

Posición en el Organigrama: depende del Encargado de Fábrica.
Lugar de realización: La ciudad de Río Cuarto.

Descripción de las tareas

 Tomar el pedido de los clientes y entregárselos al Encargado de Fábrica.
 Buscar nuevos clientes.
 Traslado de los productos desde la fábrica hasta los clientes.
 Rendir al Encargado de Fábrica el resultado de su recorrido.

Responsabilidades y deberes
Es responsable por:
 La mercadería que traslada.
 El dinero recaudado.
 El cuidado y mantenimiento del rodado.

97
Condiciones de Trabajo

Ambiente de Trabajo:
 Las calles de la ciudad de Río Cuarto.
Riesgos inherentes:
 Accidentes de tránsito.
 Robos de dinero y de la mercadería.
 Roturas y demoras que afecten la cadena frío.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos.
 Estudio secundarios completos.
 Conocimiento de cálculos sencillos de matemática.
 Conocimiento de su recorrido en la ciudad.
 Buena comunicación y relación con los clientes
Habilidades físicas:
 Saber manejar un vehículo.
 Tener carnet habilitante.
 Agudeza visual.

DESCRIPCION DEL PUESTO 9

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Administrador

Posición en el Organigrama: Propietario de la empresa.
Lugar de realización: Domicilio.

Descripción de las tareas

Las tareas del administrador son:
 Realizar las compras de materias primas.
 Buscar las mejores condiciones de financiamiento para la empresa.
 Realizar los pagos a los proveedores.
 Controlar al Encargado de Fábrica.
 Establecer premios y castigos.

98
Responsabilidades y deberes
Es responsable de:
 Administración general de la empresa.
 Crecimiento y Desarrollo de la empresa.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo:
 Su domicilio.
Riesgos Inherentes:
 Los riesgos propios de administrar un negocio.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos.
 Estudios secundarios completos.
 Experiencia en el manejo de una empresa.
 Experiencia y conocimiento sobre la actividad productiva que desarrolla.
 Capacidad para resolver situaciones problemáticas.
 Manejo y coordinación de tareas y personas.
 Capacidad para manejar un sistema de recompensas y castigos.
Habilidades físicas:
 No es necesaria ninguna habilidad física específica.

DESCRIPCION DEL PUESTO 10

Identificación del puesto

Nombre del Puesto: Vendedor

Posición en el Organigrama: depende del propietario.
Lugar de realización: en el salón de venta al público.

Descripción de las tareas

 Pedir a la fábrica los productos que vende.
 Realizar la venta propiamente dicha.
 Mantener la higiene en la carnicería.

99
Responsabilidades y deberes
Es responsable:
 Por el dinero recaudado.
 Por la buena atención a los clientes.
 Por la higiene del lugar.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo:
 La iluminación es directa y suficiente en el lugar donde se realiza la venta.
Riesgos Inherentes:
 Cortes que pueden sufrir con el manejo del cuchillo y las máquinas que se utilizan para
el trozado de la carne.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Habilidades intelectuales:
 Estudios primarios completos.
 Estudios secundarios completos.
 Conocimiento de los distintos cortes de carne.
 Buen trato con el cliente.
Habilidades físicas:
 Buen manejo del cuchillo.
 Vigor muscular para el manejo de reses.
 Resistencia a la fatiga y no presentar problemas de columna ni varices debido a que la
tarea debe realizarse continuamente de pie.

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BIBLIOGRAFÍA
- CHIAVENATTO, I. Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill. 1994.

- CHIAVENATTO, I. Gestión del talento humano. Mc Graw Hill. Tercera edición.

2009.

- DESSLER, G. Administración de personal. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

Sexta edición. 1996.

- MONDY, R; NOE, R. Administración de recursos humanos. Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A. Sexta edición. 1997.

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