Alberto Ray

Seguridad

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 Índice de Contenido

¿Existe una filosofía de la seguridad? 5

Gerencia De Seguridad 7
¿Para qué sirve la gerencia de seguridad? 7
El sentido de la urgencia en la gerencia de seguridad 10
De qué se ocuparán los gerentes de seguridad en 2022 12
Conceptos de Seguridad 14
Seguridad Proactiva 14
Una nueva mirada a la seguridad positiva 16
Seguridad Positiva – Algunas reflexiones 19
Reducir la complejidad, un nuevo objetivo de la seguridad 22
La seguridad es realidad y percepción 24
La seguridad es un sistema para las certezas 26
La seguridad como herramienta frente al caos 28
Seguridad en medio de la incertidumbre 30
Las dos caras de la seguridad* 32
Entender la complejidad para construir seguridad 34
Una seguridad verdaderamente integral 36
La seguridad en la era de las Organizaciones Altamente Confiables 38
La seguridad móvil 40
La arquitectura de seguridad MAPS 43
Seguridad VUCA* 45
Nuevas amenazas: guía para entenderlas 47
El poder de las nuevas amenazas 49
Analizar riesgos en medio de la complejidad 51
Analizar riesgos en medio de la complejidad 54
Identificar amenazas, objetivo clave de la seguridad 57
Pronosticar el futuro es parte de la seguridad 59

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 Un vistazo futurista a la seguridad 61
La seguridad y su dimensión de libertad* 63
La seguridad frente al nuevo orden heterárquico* 64
Seguridad en la era de las heterarquías 67
La seguridad en el mundo líquido 69
Los riesgos líquidos se forman en la complejidad* 71
Las guerras líquidas 73
El origen de los riesgos líquidos es la complejidad* 74
Narrativas líquidas y la disolución de la verdad 75
Riesgos líquidos y los nuevos retos de la seguridad 77
Elecciones líquidas y el riesgo de perder la democracia 81
Planificación 84
El ABC de un programa estratégico para la seguridad 84
La planificación estratégica sigue siendo un proceso imprescindible de la seguridad
86
La planificación estratégica en las políticas de seguridad ciudadana 88
Seguridad Ciudadana 90
Encuestas de percepción, una herramienta clave en la conducción de políticas
públicas de seguridad ciudadana 90
Convivencia, condición indispensable para la seguridad ciudadana 92
Ciudadano, seguridad y violencia 94
Seguridad vecinal – Custodios de la normalidad 96
Liderazgo en Seguridad 98
Liderar por resultados, competencia clave de la seguridad 98
El líder de seguridad MAPS 101
El reto del éxito en la seguridad 103
El compromiso del éxito en el líder de seguridad 105
Juegos de coordinación para líderes de seguridad 109
Liderar en medio de la incertidumbre 111
El líder de seguridad en tiempos de incertidumbre y complejidad 114
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 Comunicar con seguridad 117
Seguridad persuasiva 119
Inteligencia emocional: herramienta imprescindible del líder de seguridad 121
Seguridad basada en el entorno 123
No se puede ser líder de seguridad sin conocer el entorno 125
La mente resiliente y su valor en la seguridad 127
Trabajar en equipo y saber delegar, atributos estratégicos del líder de seguridad129
Varios 131
Las guerras del sufrimiento 131
Lo crítico de la infraestructura crítica 134
Seguridad en las cadenas de suministro, el elemento móvil de las Infraestructuras
Críticas 136
Vivir en la Matrix 138
Una seguridad para la verdad 142
Volver al futuro de la seguridad* 144
Observación Sistemática y las nuevas formas de espionaje 146
Cuatro claves para mejorar los servicios de vigilancia 148
Siete claves para mejorar la seguridad de tu condominio 150
Breve guía para proteger nuestro hogar 153
Claves para evitar que le roben su hogar 156
Las competencias indispensables del líder senior de seguridad 160
Seguridad familiar – Plan de cuatro pasos 162
2023, el año para probar una seguridad de amplio espectro 165

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 ¿Existe una filosofía de la seguridad?

Si la filosofía es el conjunto de
razonamientos lógicos sobre conceptos
abstractos que tratan de explicar las causas y
fines de la verdad, la realidad, las
experiencias y la existencia; podríamos
pensar que también existe una filosofía de la
seguridad, que se preocupa por entenderse a sí
misma y estudiar las posibilidades de lograr
sus propósitos; es decir, procurar sociedades
libres de amenazas, a través de acciones ética, política y legalmente justificables.
Pudiésemos empezar por señalar que la seguridad se refiere a la condición de estar
protegidos de amenazas y riesgos; sin embargo, hoy ese concepto se queda muy corto. La
seguridad va mucho más allá, y así como la salud no se puede definir como ausencia de
enfermedades; estar seguros es más que estar libres de amenazas (Sobre esto he escrito
mucho en mis textos sobre Seguridad Positiva).
En las definiciones sobre Seguridad Humana se establece que el fin de toda seguridad
es contribuir en la generación de condiciones para que los ciudadanos puedan desarrollar
sus potencialidades con libertad y sin más limitaciones que el derecho de otros a lograr sus
aspiraciones. En tal sentido, en una filosofía de la seguridad habría que discutir sobre si
realmente la libertad y la seguridad son antagónicas, y si la seguridad, para lograr sus fines,
entra en conflicto con los derechos humanos.
En todo caso, una filosofía de la seguridad, además de la libertad y los derechos
humanos, hoy debería sentar las bases en temas tales como; la construcción de certezas, la
generación de entornos predecibles y la identificación de riesgos líquidos. Sin embargo,
para llegar a este nivel necesitamos profundizar más en el análisis de la naturaleza de las
amenazas y comprender mejor el concepto de riesgo tolerable.
Como lo he mencionado en oportunidades anteriores, nuestras sociedades
posmodernas han producido riesgos de dimensiones muy superiores a las capacidades que
tenemos de mitigarlos; por tanto, hemos entrado en una época compleja de riesgos
crecientes, donde la mayoría son aun irreconocibles, o tienen el poder de seducirnos,
mientras van debilitando las defensas que pudiesen combatirlos.
Otros espacios, quizás más prácticos, pero con un trasfondo filosófico, en los que la
seguridad tendría mucho que aportar son, por ejemplo; el derecho a la privacidad, el uso
democrático de los espacios públicos, el derecho de acceso a servicios básicos, la

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formulación de políticas para la prevención del delito, el porte de armas de fuego y la
identificación de riesgos emergentes.
Si de verdad pretendemos construir sociedades y organizaciones seguras
necesitamos escalar el nivel del debate. Esto no significa que dejemos de ocuparnos de los
aspectos tácticos y operativos que son vitales, pero no podemos quedarnos allí, pues las
amenazas emergentes han demostrado la facilidad con la que sobrepasan nuestras
capacidades actuales para protegernos. Trascender este umbral requiere, por tanto, una
forma de generar consciencia del riesgo, y es precisamente allí, donde una filosofía de la
seguridad es indispensable.
Vivir en una sociedad del riesgo implica ser conscientes de las amenazas y estar
preparados para hacer frente a ellas. La tecnología, la comunidad, la educación y la
preparación son algunas de las herramientas que podemos utilizar para vivir más seguros
en este entorno cambiante, pero estas no son piezas sueltas en el universo de tareas que
debemos desarrollar, requerimos uno o varios sistemas en los cuales, lógica y
coherentemente, darles marco razonable a los conceptos abstractos y comenzar a generar
soluciones que nos hagan más proactivos y resilientes.

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 Gerencia De Seguridad

¿Para qué sirve la gerencia de seguridad?

Hace unos cuantos meses publiqué una
versión más resumida de este mismo texto. Me
parece que es un excelente punto de partida para
ir construyendo un ensayo un poco más
elaborado sobre gerencia de seguridad. En esta
oportunidad me adentro en el tema de los
procesos, y pienso que en el futuro produciré un
documento completo.
La forma más sencilla para entender un
riesgo es verlo como una medida de
incertidumbre frente a un futuro esperado. Es decir, qué tanto puede variar la realidad en
relación con nuestras expectativas frente al logro de determinados objetivos. Para gerenciar
la seguridad, sin embargo, y a fines de hacer cuantificable, el riesgo podemos considerarlo
como la probabilidad que una amenaza se aproveche o “explote” alguna debilidad,
generando así un daño o pérdida. En otras palabras, el riesgo es la oportunidad que tiene la
amenaza de sacar provecho de quién tenga un flanco débil.
En la realidad es casi imposible separar vulnerabilidades de amenazas, por eso existe
la gerencia de riesgos; para reducir las probabilidades de pérdida, o en el peor de los casos,
minimizar el impacto que tiene el riesgo si se materializa. Volviendo al concepto básico,
la gestión de riesgos es en esencia, la reducción de la incertidumbre para el logro de los
objetivos propuestos.
A las buenas prácticas en la gerencia de riesgos se le puede llamar Seguridad y tienen
entre otros, tres objetivos clave:
• Crear conciencia que el riesgo existe – lo que significa, entender el grado de
incertidumbre frente al futuro –
• Reducir las vulnerabilidades – cubrir las debilidades que podamos tener frente a la
incertidumbre que “algo” pueda ocurrir –
• Identificar, evadir o neutralizar (si es posible) las amenazas
La seguridad tiene un cuarto objetivo; se trata de hacer a las organizaciones más
resilientes y a la gestión del riesgo más proactiva, esto lo que quiere decir es prepararlas
para la adversidad, a fin de reducir la exposición frente a fenómenos que eventualmente
van a emerger de la incertidumbre y que pueden resultar inesperados. Aquí, entra el análisis
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de entorno, la gerencia de crisis, la Inteligencia y la formulación de potenciales escenarios
futuros.
De acuerdo con la metodología MAPS (que es la que utilizo), la seguridad cumple
sus objetivos a través de tres procesos:
• Prevención
• Protección
• Planificación
La Prevención es todo lo que se puede hacer para evitar que los riesgos se
materialicen. Este es el proceso de la normalidad. El propósito de la prevención es mantener
el estado actual de la realidad, reduciendo, mediante la preparación previa, los márgenes
de incertidumbre. La prevención es el espacio para la capacitación y formación de la gente,
la creación y fortalecimiento de cultura de seguridad, el establecimiento de políticas, el
cumplimiento de normas y procedimientos, las evaluaciones para la identificación de
vulnerabilidades y sus planes de remediación, así como aquellas tareas que van a
incrementar el grado de certeza organizacional.
La Protección, por su parte, se trata del proceso de control de amenazas, lo que se
traduce en la puesta en marcha de todas las acciones que lleven a disuadirlas, detectarlas,
retardarlas o neutralizarlas. En este proceso entran todos los sistemas electrónicos, la
guardia física y vigilancia, el fortalecimiento de los perímetros e infraestructura, los centros
de monitoreo y respuesta, etc. En la protección están los elementos duros de la seguridad,
por ello, es en ocasiones donde se invierten más recursos. Algo importante que no debe
obviarse es que el proceso de protección sólo, representa el eslabón intermedio, pero no es
toda la seguridad. Proteger sin prevenir implica gastar sin invertir, es como construir una
casa sin bases que la sustenten.
La Planificación cierra el ciclo de la gestión. Es el proceso para construir resiliencia.
De aquí se deriva lo que debe hacerse para que la seguridad sea más eficiente y capitalizar
los errores para que no se repitan, y si se repiten, su impacto sea menor. En tal sentido, los
análisis de riesgos y forenses, los informes de Inteligencia, la preparación ante crisis, etc.
son parte de este proceso. En la planificación está el componente analítico de la seguridad,
el que marca la diferencia en la agregación de valor, esto no significa que en los otros
procesos no haya análisis o agregación de valor, por supuesto que lo hay, pero es la
planificación la responsable de ver a la gestión de riesgos como sistema integrado, que
necesita responder al cumplimiento de objetivos, más allá de la incertidumbre o
adversidad.
Podemos entender que, a mayor incertidumbre, estamos en un espacio de más
riesgos, y por tanto se hace má s necesario prepararnos para gerenciarlos, y así vivir más
seguros. Para saber más sobre los modelos para gerenciar la seguridad, les sugiero revisar

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el libro Carta de navegación para una organización segura, escrito por Morella Behrens y
este servidor en 2013 y con una versión actualizada en 2021, conocida como MAPS21.
Está disponible en Amazon.
En general, el propósito de la gerencia de seguridad debe ser la transformación de
las organizaciones (y las sociedades) en espacios más previsivos y resilientes.

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 El sentido de la urgencia en la gerencia de seguridad
Si usted es un profesional de la
seguridad y aún no ha descubierto lo que
significa el sentido de la urgencia, le sugiero
que lea estas líneas.
Es importante dejar claro que el
sentido de la urgencia no significa actuar a la
carrera o de manera atropellada,
sometiéndose a estados de alta presión o
estrés, tampoco significa reaccionar a las
amenazas, aunque en oportunidades no
quede otra opción. Se trata de tener conciencia de la necesidad de hacer cambios y ordenar
estratégicamente las prioridades para que estos cambios ocurran, con el objetivo de
minimizar situaciones que puedan ser previsibles.
Algunos creen que despertar el sentido de la urgencia debe ser el primer paso para
iniciar un cambio real y profundo en una organización, y pienso que es así, sin embargo,
no basta con activar la necesidad imperiosa de un cambio, además, se requiere una visión
de lo que se quiere lograr y en qué dirección moverse para alcanzar el objetivo. Por ello,
estar preparados para entender la urgencia puede ser más difícil de lo que se supone.
Identificar que las cosas no marchan bien es el primer paso a la urgencia, pero
¿Quiénes están en condiciones de ver un poco más allá para proponer soluciones?
Es precisamente aquí dónde el profesional de la seguridad puede ser un actor
protagónico o apenas un extra de reparto.
La complejidad y el cambio permanente al que estamos sometidos encierra el vicio
de la pérdida de vigencia. En la seguridad más aun, pues aquello que hasta hace muy poco
funcionaba muy bien, de un día para el otro se hace obsoleto debido a la cambiante
dinámica de las amenazas. De allí, resulta clave entender que la capacidad de despertar el
sentido de la urgencia ante pequeñas manifestaciones de aquello que repentinamente ha
dejado de funcionar, puede ahorrarnos tiempo y dinero, además de la minimización de
riesgos derivados de no entender las nuevas situaciones. La capacidad de adaptación y la
flexibilidad del individuo y sus organizaciones cobra, por tanto, especial importancia para
el mindset de la urgencia.
No obstante, ante la plena conciencia sobre lo que ha dejado de funcionar y comienza
a entrar en crisis, debemos más que despertar. La urgencia sin acción no sirve sino para
crear ansiedad e incertidumbre sobre el futuro. La apremiante realidad tiene que
desembocar en una especie de “plan de contagio” con el propósito de unir a los más

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motivados para el cambio. En este aspecto, lo que he observado es que los profesionales
de la seguridad somos unos eternos predicadores de la urgencia, pero fallamos en la
masificación del mensaje.
Las causas de la falla son variadas; carecemos de herramientas efectivas de
comunicación, intentamos convencer a quién ya está ganado a nuestra idea y quizás, lo que
más nos afecte sea que somos vistos por nuestras organizaciones como los voceros de las
malas noticias y no cómo los generadores del cambio. Bajo esta perspectiva, un sentido de
la urgencia sin una visión para el cambio positivo nos deja sólo con la peor de las partes.
La seguridad y sus liderazgos tienen hoy un rol estelar en la conducción del progreso.
Nuestra misión debe trascender la urgencia y agrupar a los motivados para avanzar, el éxito
completo está en dibujar una visión de futuro más positiva y con más certezas.

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 De qué se ocuparán los gerentes de seguridad en 2022
Este 2022 viene con un reto especial para
los gerentes de seguridad; lidiar con los riesgos
del pasado y prepararse con urgencia para los del
futuro.
Son tres grandes áreas de trabajo que se
mantendrán activas para la seguridad durante al
año y que van a seguir requiriendo atención, en
ocasiones al detalle, porque en torno a ellas se
moverán los riesgos en las organizaciones.
Las medidas de contención y control del COVID no pueden seguir siendo limitantes a
la productividad
El coronavirus aún no termina, más bien muta y se reconfigura en una amenaza
distinta. Las organizaciones, si pretenden seguir siendo competitivas y cumplir con las
demandas del mercado, no pueden ser pasivas y limitarse únicamente a cumplir protocolos
de bioseguridad. Los espacios de trabajo deben ser llenados y los procesos deben ser
cumplidos, aunque el virus siga presente. Estamos entrando en el tercer año de combate
contra un enemigo invisible, de efectos muy tangibles que, a pesar de sus variaciones,
hemos aprendido a calibrar. Por ello, el desafío de la seguridad será crear condiciones para
que las organizaciones logren sus objetivos, a pesar de la pandemia.
Las disrupciones en las cadenas de suministro son responsabilidad de las unidades
de seguridad
Los múltiples problemas que han sufrido las redes globales de suministro ya no son
sólo una consecuencia de la pandemia. El planeta tiene meses en una especie de guerra
tecno comercial entre potencias que está afectando a todas las empresas del mundo. Ha
llegado el momento de reaprender cómo funciona la geopolítica global y replantearse
alianzas, riesgos, rutas y procesos, y para ello, la participación del gerente de seguridad,
como experto en riesgos es clave en el diseño de nuevas formas de hacer las cosas. El
planeta está cambiando, frente a lo cual no podemos permanecer como simples
espectadores. Es otro juego y aun las reglas se están escribiendo, mientras más rápido
entremos más poder de influir. Ahora los riesgos son globales, entenderlos, es de alguna
manera, ver el futuro.
La protección de activos en la aceleración de los procesos de transformación digital
e individualización del trabajo es indetenible
Si algo han entendido los emprendedores en estos tiempos de acelerados es que las
organizaciones pueden ser muy productivas si se transforman hacia lo digital y se
desagregan, transfiriendo procesos a terceros o individualizando las funciones de sus

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colaboradores en la propia dinámica de la digitalización. SI las gerencias de seguridad no
comprenden estas megatendencias van a quedarse muy pronto fuera de la visión estratégica
de las organizaciones. Ya no se trata solamente de proteger infraestructura y productos,
esto va mucho más allá, es comprender en profundidad los flujos y las conexiones de los
nuevos modelos de negocio, dónde probablemente ya no existan ni siquiera oficinas
corporativas.
Pero, aquí no se detiene esto. El 2022 será también un corto año de transición para
que la seguridad se prepare al mundo de las posibilidades infinitas que viene abriéndose paso
acelerado, y que pondrá a las organizaciones de todos los tamaños, en un nuevo desafío de
adaptarse o desaparecer.
En este sentido, la seguridad tendrá que ocuparse más de entender mejor el entorno
y sus amenazas, así como, la cultura de sus organizaciones y sus debilidades. Del cruce de
ambas, se podrán construir escenarios de riesgos futuros y comenzar a prepararse en
función de las probabilidades de materialización.
El segundo aspecto clave para la seguridad es entender la complejidad. El mundo
que se nos aproxima no será más sencillo, todo lo contrario, cada vez se hará más
interconectado, con más fuerzas interactuando y con múltiples procesos ocurriendo en
simultáneo. Los riesgos nacen en la complejidad, si no la entendemos, no podremos
realizar nuestro trabajo.
Otro espacio de preparación será llevar la seguridad a un proceso tan individualizado
como el número de personas que conforman el ecosistema productivo de la organización.
Las empresas del futuro cercano estarán distribuidas en tiempo y espacio, y ya no se
contendrán en las paredes de oficinas, fábricas o centros de distribución. La seguridad
tendrá que llegar tan lejos como todo aquél que intervenga en sus procesos, sin importar
las dimensiones en las que opere. Estar más seguro ya no sólo dependerá de hacer cumplir
normas e instalar tecnología, generar conciencia de los riesgos tendrá que ser –
explícitamente – el primer objetivo de la seguridad.
Especial atención debe prestársele a los planes de continuidad operativa. En un
mundo tan cambiante y disperso, las probabilidades de disrupción se multiplican. La
prioridad es y seguirá siendo, por un buen tiempo, fortalecer los BCPs llevados al detalle.
Como consideración de cierre debo decir que la seguridad como proceso estratégico
clave de la organización debe soltarse de los falsos dilemas que la han venido constriñendo
por años. Las discusiones centradas sólo en torno al costo de la seguridad y no a su valor,
deben superarse y dar paso a lo que es crítico hoy, sin seguridad no existe futuro.

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 Conceptos de Seguridad

Seguridad Proactiva
La Organización Mundial de la Salud, en el
preámbulo de su constitución, señala: “La salud es un
estado de completo bienestar físico, mental y
social, y no solamente la ausencia de afecciones o
enfermedades.” Por analogía, podríamos
parafrasear esta declaración estableciendo que: la
seguridad es el máximo estado de paz y certeza del
individuo para el pleno ejercicio de su ciudadanía, y no
solamente la ausencia de amenazas.
Tradicionalmente, entendemos que la seguridad es responsable sólo de evitar que se
materialicen pérdidas asociadas a los riesgos que nos rodean, dejando de lado la acción
proactiva de transformación social hacia una cultura de mayor prevención y previsión. De
algún modo, pudiéramos entender que la seguridad proactiva es la que decide asumir el
control de la realidad y actuar en consecuencia.
En la visión reactiva de la seguridad, la función principal se centra en la corrección
de fallas y reducción de vulnerabilidades, mientras que en la seguridad proactiva, además
de mitigar riesgos, se plantea como objetivo la evolución hacia un espacio de mayor
previsión y resiliencia.
En este sentido, mucho se ha dicho sobre el valor de la prevención, y lo que significa
para incrementar el nivel de seguridad de una sociedad, sin embargo, el punto aquí está
vinculado a la construcción de un modelo de liderazgo, basado en el respeto a las normas
y el cumplimiento de reglas básicas de convivencia entre personas. Con este propósito, los
ciudadanos y sus líderes necesitan ser guiados hacia el desarrollo de actitudes asociadas a
la cultura previsiva. El comportamiento proactivo, por su parte, puede identificarse porque
posee ciertas cualidades (Bateman y Crant ), y se caracteriza por lo siguiente:
1. Búsqueda continua de nuevas oportunidades.
2. Fijación de objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipación y prevención de problemas.
4. Aproximación distinta a la realidad e innovación en los métodos de ejecución.
5. Emprendimiento a pesar de la incertidumbre.
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 6. Perseverancia y persistencia en los esfuerzos.
7. Logro de resultados tangibles.
Además, las sociedades que han alcanzado altos niveles de cultura de previsión son
producto de una seguridad proactiva y preparada para entender su entorno, que saben leer
las más mínimas señales de desviación social y aplican correctivos de forma justa y
oportuna.
Lo interesante de la seguridad proactiva es que luego de entramarse en los procesos
sociales y mantenerse activa, se hace irreversible en la transformación de la cultura
ciudadana, y todo el que llegue nuevo a la organización asimila el cambio sin mayores
traumas. Para muestra, les invito a leer Cuando la seguridad parece magia, sobre el
desorden más ordenado que conozco y que se conoce como Ámsterdam.

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 Una nueva mirada a la seguridad positiva
En 2016, cuando se publicó el libro
RAY en Seguridad – Una mirada sencilla a un
mundo complejo, dediqué el tercer capítulo a
una idea que definí como “Seguridad Positiva”,
y que en esencia se refería a la actitud frente
a los riesgos, y cómo gestionarlos en función
de nuestras fortalezas.
Hoy, siete años después, podría agregar
algunos elementos al concepto, producto del
análisis y la práctica. La seguridad positiva, en primer término, se centra en las ventajas y
fortalezas de la organización, en lugar de enfocarse en las debilidades y fallas. Al igual que
la psicología positiva reconoce que el bienestar del individuo va más allá de la ausencia de
dolor emocional, la seguridad positiva busca ir más allá de la mera prevención de riesgos,
para potenciar las capacidades de la organización y sus herramientas de adaptación ante
los desafíos de un mundo cada vez más líquido.
Quizás lo intangible, pero poderoso de la seguridad positiva es que no se trata de un
modelo o una estructura, sino una actitud hacia los riesgos que se aprende y desarrolla
como cualquier otra habilidad del individuo. Es, por tanto, un germen en la formación de
la cultura de resiliencia organizacional que se siembra en cada miembro del ecosistema, y
que, así como ocurre con el césped, una vez que desde su pequeñísima semilla crece, se
entrama con otros para crear una “alfombra” natural y resistente, que no sólo embellece el
ambiente, sino que protege el terreno y lo hace vivible.
A través de la experiencia he identificado algunas características principales de la
seguridad positiva en las organizaciones con las que he trabajado. Estas no surgen por
casualidad, sino que son parte de una visión compartida sobre la gestión de riesgos y su
impacto en las personas y en el negocio.
La primera de estas características se basa en identificar las fortalezas de la
organización, y a partir de ellas, abonar la tierra para sembrar la consciencia en torno a los
riesgos. En lugar de enfocarse exclusivamente en las debilidades y vulnerabilidades, la
seguridad positiva identifica y potencia las capacidades y recursos con los que la
organización cuenta para enfrentar los riesgos. Esto implica un salto de lo reactivo a lo
proactivo, en el cual se busca darles más protagonismo a las áreas de la organización que
son fuertes, en lugar de simplemente tratar de corregir las debilidades. Esta es la verdadera
ruta a la excelencia, pues si sólo nos dedicamos a enmendar debilidades, podemos terminar
en un punto de promedio mediocre, en lugar de ser realmente buenos.

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 En este sentido, debemos tener un cuidado particular en diferenciar las
vulnerabilidades de las debilidades. Las primeras son brechas a través de las cuales pueden
colarse amenazas para generar riesgos; un ejemplo típico de vulnerabilidad es un muro
perimetral inadecuado o roto, que puede ser traspasado por quienes tengan intenciones de
causar daño. La debilidad en este caso no es el muro, sino el desinterés, la falta de
priorización o voluntad en repararlo. No cabe duda que la seguridad existe para remediar
vulnerabilidades y para llamar la atención sobre la falta de conciencia en torno al riesgo,
pero su misión más importante es motivar y despertar la proactividad organizacional que
va a provocar que el hueco en el perímetro nunca ocurriera, o se corrigiera con prontitud y
no se convirtiera en un problema para la protección de los activos.
Otra característica de la seguridad positiva es que se centra en el aprendizaje y
desarrollo continuo. En lugar de ver los errores y fracasos como algo negativo, la seguridad
positiva los ve como oportunidades de aprendizaje. Este abordaje es una de las claves de
la resiliencia organizacional. Se fomenta una cultura en la que se valora la
retroalimentación y se promueve la mejora continua en la gestión de riesgos. Esto implica
una mentalidad abierta al cambio y a la innovación, en la cual se busca constantemente
perfeccionar las prácticas y procesos de gestión de riesgos. La práctica disciplinada y la
corrección de errores durante el proceso hace que este llegue a su punto de excelencia.
Es un poco lo que ocurre con la práctica deportiva, llega un punto que el atleta
talentoso, de tanto repetir una jugada, un movimiento o una táctica, alcanza tal nivel de
perfección; que se hace imbatible frente a sus competidores.
Un tercer aspecto de la seguridad positiva, muy conectado con los dos anteriores, es
la promoción de una comunicación abierta y transparente en la organización. Se fomenta
el diálogo y la colaboración entre los distintos niveles jerárquicos y áreas funcionales con
el fin de compartir información relevante sobre los riesgos y su gestión. Esto permite que
se identifiquen rápidamente situaciones que se salen de control, y se tomen medidas
oportunas para mitigar los riesgos. Además, la seguridad positiva se concentra en la
construcción de relaciones basadas en confianza y respeto. Se valora el trabajo en equipo
y se fomenta la participación de todos los stakeholders en la gestión de riesgos. Todo esto,
tiene que ir acompañado del reconocimiento e incentivos al aporte que realizan los
colaboradores a la identificación y mitigación de riesgos, lo que fortalece la cultura de
seguridad en la organización y genera aún más compromiso.
Por último, la seguridad positiva implica una visión a largo plazo. No se busca
solamente resolver los problemas inmediatos, sino construir una cultura de seguridad
sostenible en el tiempo. Se establecen metas y objetivos e el tiempo, y se estimula un
enfoque estratégico en la gestión de riesgos, que considere no sólo los riesgos actuales,
sino también los posibles riesgos futuros.

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 He podido observar que muchas veces las organizaciones que capitalizan fortalezas
y las transforman en seguridad (positiva) alcanzan este nivel sin estar plenamente
conscientes de ello. En ese tránsito hacia la resiliencia, sin embargo, han desarrollado una
alta confiabilidad y certeza en las relaciones entre las personas y los procesos internos, lo
que les permite identificar rápidamente cuando las cosas se salen de control y actuar de
manera efectiva. Esto demuestra que la seguridad positiva no es simplemente una teoría
abstracta, sino que es una actitud y una cultura que crece y se desarrolla (¡como el césped!)
a través de la práctica y la experiencia.
Uno de los casos de seguridad positiva que recuerdo con mayor satisfacción se trató
de un proyecto en el que nos propusimos generar un clima de seguridad en un importante
centro de salud en Venezuela ubicado en un entorno altamente violento. Entre las fortalezas
que habíamos previamente identificado como eje de cultura organizacional estaba el
cuerpo de enfermeras profesionales que trabajaban en el sitio. Además de ser reconocidas
por su labor, eran estimadas porque eran las “guardianas” de las normas sanitarias.
Aprovechando esta ventaja, diseñamos para ellas un curso de formación básica en medidas
de seguridad y las convertimos en auxiliares de protección de activos del hospital. Así,
logramos progresivamente insertar una cultura de pertenencia, prevención y control de
activos entre médicos, personal de soporte y pacientes.
Debo reiterar que la seguridad positiva no implica ignorar las debilidades o
vulnerabilidades de una organización. Reconoce que estas existen, pero se enfoca en
utilizar las fortalezas y ventajas para superarlas y enfrentar los riesgos de manera efectiva.
Se trata de maximizar los recursos y capacidades de la organización, en lugar de centrarse
exclusivamente en las limitaciones.
Concluyo con la misma idea con la finalicé mi primer artículo sobre seguridad
positiva, hace unos cuantos años; construir organizaciones con una visión positiva de la
seguridad es una habilidad que se puede desarrollar, y requiere la convicción de la
dirección y la comprensión de que implica una transformación de paradigmas culturales.
A medida que nos acercamos al primer cuarto del Siglo XXI, queda cada vez más claro
que una visión positiva de la vida organizacional beneficia la relación esfuerzo-beneficio
y genera el optimismo necesario para impulsar el cambio. Como lo afirmó Martin
Seligman, reconocido padre de la psicología positiva: observar a otras personas realizando
acciones positivas produce un estado llamado «elevación», que nos inspira a hacer cosas
buenas también. Sin lugar a duda, la seguridad es posible cuando nos asociamos con lo
positivo.

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 Seguridad Positiva – Algunas reflexiones
En la reciente reedición del MAPS
incluimos un capítulo llamado Seguridad
Positiva. Más que un modelo para la gestión de
riesgos, la visión sobre una seguridad positiva es
destacar la capacidad que tenemos los
individuos y organizaciones para superar la
adversidad, empleando para ello nuestras
fortalezas.
Mis ideas con en relación a la Seguridad Positiva (SP) son originalmente de 2014 y
quedaron documentadas en mi libro RAY en Seguridad de 2016; sin embargo,
consideramos que debíamos incluirlas en el MAPS 21 porque están muy alineadas con el
cambio de la organización hacia una cultura de mayor resiliencia.
La verdad es que la SP es de los conceptos más buscados y leídos en mi blog, ha
sido publicado en varias páginas y revistas en estos años y sigue siendo un tema de
reflexión para mi trabajo, por lo que voy a aprovechar este empuje de la nueva edición del
MAPS para afinar un tanto algunos aspectos que he madurado y quisiera ahora compartir
con ustedes.
La seguridad tradicional y a la que estamos «acostumbrados» por decirlo de alguna
manera, pudiera definirse como la ausencia de amenazas. Es decir, es una condición en la
que no están presentes elementos que se aprovechen de las debilidades para causar daños.
La Seguridad Positiva, por su parte, no solo apuesta a la ausencia de amenazas, contribuye
igualmente, a elevar el nivel de consciencia previsiva de la persona, con el propósito de
generarle certeza y bienestar. Asimismo, la Seguridad Positiva estimula la identificación y
desarrollo de aptitudes, actitudes y conductas relacionadas con la prudencia, la anticipación
de consecuencias, la inteligencia emocional, la disciplina y la autocorrección, esto por
nombrar las más resaltantes.
En el libro definimos cinco atributos de la organización que practica la Seguridad
Positiva. En esta oportunidad me permito pulir un poco los conceptos, a fin de hacerlos
más observables y prácticos.
La realidad y el entorno se escucha e interpreta: no todo depende de lo que ocurra
puertas adentro. Aquello que nos rodea debe estudiarse pero no para controlarse, sino más
bien para entenderse y sacar el mejor provecho. Oponerse a lo que no se puede controlar
es un perdida de esfuerzo, que bien puede emplearse en lo que somos realmente buenos y
donde tenemos posibilidades reales de influir para transformar positivamente. Evadir la
realidad o ignorar el entorno, en lugar de proteger a la organización la expone a mayores
riesgos. Construir grandes muros alrededor de la realidad aísla a la seguridad, restándole
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una de sus virtudes más importantes que es la capacidad de anticipación frente a
potenciales amenazas. Jack Welch el renombrado Ex CEO de General Electric con
frecuencia usaba una frase que he hecho mía: «controla tu destino o alguien más lo hará
por ti.»
La seguridad está entramada en los procesos de la organización: cuidar que las cosas
siempre se hagan correctamente, tomando todas las medidas preventivas y de protección
no se considera un agregado o un requisito «fastidioso» que debe cumplirse. La seguridad
no es un parche que se le pega a las empresas para protegerlas de sus enemigos, al contrario,
es una fórmula que marca la actitud de hacer lo correcto, aunque esto implique que no
siempre sea fácil. Resulta imposible vigilar a todo y todos, por lo que entramar consciencia
previsiva en los procesos, es la vía más directa para agregar valor. La Seguridad Positiva,
además de evitar pérdidas, debe garantizar ingresos.
Estímulo al pensamiento y acción previsiva: en este aspecto, la seguridad se
desarrolla sobre la base de la prevención. Prevenir es más fácil, más rentable y de efectos
más duraderos que reaccionar. Se enseña a pensar antes de actuar y se incentiva la
identificación temprana de potenciales causas de riesgo. Este poder anticipatorio y de
análisis de consecuencias es el valor más importante de una organización que se considere
segura. Independientemente de la complejidad del entorno, un equipo con consciencia de
previsión tomará decisiones más acertadas, oportunas y por tanto mucho más confiables,
frente a realidades adversas.
Obsesión por los detalles: todo proceso puede siempre hacerse más seguro, lo que se
requiere es su revisión de manera continua y que exista disposición al cambio. Las pérdidas
y accidentes son vistos como oportunidades para mejorar. En la Seguridad Positiva todo
está sujeto a revisión y las pequeñas mejoras se celebran como grandes éxitos. El tránsito
de una buena seguridad a otra de excelencia está en la capitalización del fracaso, que no es
más que el poder resiliente frente a las dificultades que la realidad pone por delante.
Gente y tecnología son un equipo: en la Seguridad Positiva, la tecnología opera como
potenciador de las capacidades y fortalezas naturales de la organización. La gente hace sus
mejores esfuerzos para sacar el máximo provecho a la tecnología disponible. La finalidad
de la tecnología es en primer lugar, neutralizar amenazas y no tanto controlar a los que
están ganados a la cultura previsiva. Las soluciones tecnológicas se diseñan en función de
la gente y siempre como refuerzo de las normas. La Seguridad Positiva es la mezcla
ponderada de las personas potenciadas con herramientas tecnológicas. No existe hasta hoy
inteligencia artificial capaz de tomar decisiones complejas que salven vidas con tanta
eficiencia como un cerebro humano.
Me permito concluir con el pensamiento de Martin Seligman, el conocido padre de la
psicología positiva; observar a otras personas hacer buenas acciones produce un estado
llamado elevación, que te lleva a querer hacer cosas buenas a ti también. Los hábitos
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positivos se contagian y la seguridad está hecha en alguna medida, de un sistema de
hábitos. Si en la formación de una cultura previsiva y resiliente logramos que los efectos
de lo positivo se propaguen los resultados serán sorprendentes.

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Reducir la complejidad, un nuevo objetivo de la seguridad
Quizás muchos de ustedes me han
escuchado (o han leído en mis artículos) que el
primer objetivo de la seguridad es crear
consciencia del riesgo. Es decir, desarrollar
plena y dinámicamente nuestras capacidades
para entender que tan expuestos estamos frente
al peligro, y que podemos hacer para colocarnos
en una posición más ventajosa en caso de estar
comprometidos más allá de nuestro poder de
mitigación.
De este primer objetivo se derivan algunos otros, tales como; remediar
vulnerabilidades, identificar amenazas y estimar probabilidades de que estas actúen,
además de determinar los impactos en caso de que los riesgos se materialicen. Pero con la
aparición de los riesgos líquidos la seguridad ha dejado de ser lo que era, un sistema
estático y predecible para prevenir, proteger, y se ha visto en la urgente necesidad de
transformarse en un modelo dinámico y adaptativo que tenga capacidades para pronosticar
los eventos del entorno. Frente a este giro, se impone un nuevo objetivo; entender la
complejidad.
En tal sentido, la pregunta que surge es cómo lo hacemos, ¿existe algún método para
abordar la complejidad?
En el libro Riesgos Líquidos, trato de dar varias respuestas a esta interrogante, y más
que un modelo para entender la complejidad, lo que sugiero es un nuevo mindset frente a
ella, lo que lleva implícito elevar el nivel de consciencia en torno a los riesgos. Sin
embargo, recientemente vi un anuncio comercial que me hizo reflexionar. Se trata
de Reliaquest, una empresa dedicada a la ciberseguridad, que en un afiche pegado en la
pared de un aeropuerto decía: “Reducimos la complejidad”.
Efectivamente, entender la complejidad es crucial para la seguridad, pero no
significa necesariamente una acción que mitigue riesgos, mientras que reducirla tiene
detrás, no solo el poder del entendimiento, sino llevarla a un nivel para que no represente
una amenaza.
En tal sentido, el gerente del área va a requerir alguna estrategia para esta reducción,
y que precisamente se inicia con la comprensión de lo que lo rodea, y cómo la organización

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interactúa con su realidad. Este proceso lo describo en un artículo sobre el líder de
seguridad publicado en mi blog: No se puede ser líder de seguridad sin conocer el entorno
Un segundo aspecto tiene que ver con la reducción de errores humanos. Frente a la
complejidad excesiva, es muy fácil equivocarse. Estar alertas sobre las fuentes de error son
un indicador directo de la complejidad. Asimismo, la seguridad debe hacer un esfuerzo por
mantenerse “sencilla”. Es decir, que, sin perder calidad o eficiencia, el reto es que sus
procesos se puedan ejecutar sin complicaciones. En un mundo en constante movimiento,
donde las amenazas y los entornos cambian con rapidez, la simplificación de la seguridad
permite una mayor flexibilidad y adaptación. Es más fácil modificar y actualizar medidas
de seguridad cuando son flexibles y la organización es dúctil al cambio. En esta línea, las
capacidades de comunicación asertiva del líder de seguridad son fundamentales.
Una última consideración en la reducción de la complejidad está vinculada con las
amenazas y vulnerabilidades críticas para la organización. Tener comprensión profunda de
ambos flancos del riesgo facilita el desarrollo y despliegue de acciones de mitigación.
Crear conciencia del riesgo para abordar la complejidad con mayores destrezas
requiere un esfuerzo, ya que no es un acto intuitivo de las personas y las organizaciones,
en tanto que en la mayoría de los casos ocurre como consecuencia de la pérdida a partir
del riesgo materializado. Es por ello, que la seguridad no emerge naturalmente, sino que
debe construirse con sentido estratégico. Reducir la complejidad, por tanto, va a redundar
en numerosos beneficios, desde una mayor comprensión hasta una mejor adaptación a
entornos cambiantes. Esto contribuirá a mejores procesos, no sólo sobre sistemas, sino en
personas y organizaciones.

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 La seguridad es realidad y percepción
La seguridad opera en dos dimensiones
inseparables: una, la objetiva, determinada por los
hechos reales. La otra, subjetiva, constituida por la
percepción y la opinión de los individuos sobre la
realidad. La inseguridad, en consecuencia, se
compone del riesgo real (la probabilidad de ser
víctima) y el riesgo percibido (temor a ser
victimizado).
Para abordar la inseguridad en toda su amplitud, deben conocerse ambas
dimensiones, si se pretende llegar a conclusiones que se traduzcan en la mejora sensible
de sus índices.
Por lo general, la seguridad objetiva y subjetiva se mueven en la misma dirección y
de forma más o menos proporcional. Sin embargo, tienden a ocurrir desfasajes en uno u
otro sentido en entornos complejos, o cuando el tema de la seguridad sale de la agenda de
prioridades.
Siendo la seguridad un aspecto base en la pirámide de las necesidades humanas, es
natural que la percepción tome el lugar de la realidad frente a determinados riesgos. Aquí
destacan algunas situaciones que contribuyen a la distorsión de la realidad ante la
percepción. Es el caso de los conocidos riesgos raros; aquellos que casi nunca ocurren, por
lo que tienden a maximizarse sus efectos en la opinión pública, cuando se materializan,
esto lo ejemplifica muy bien la pandemia del COVID 19 en sus inicios y la paralización
del planeta entero. Lo contrario pasa con los riesgos despersonalizados, cruelmente
abreviado por Stalin en la Segunda Guerra Mundial: «una muerte es una tragedia, un millón
una estadística».
El aspecto crítico de las percepciones en la seguridad es que influyen directamente
en el comportamiento. En este sentido, Mark Cohen (2005) señala que estos cambios se
manifiestan en “conductas evitativas” donde las personas varían progresivamente sus
rutinas para tratar de esquivar la acción de la violencia delincuencial. Por ello, para
entender en profundidad los problemas de seguridad ciudadana y así construir mejores
estrategias son indispensables las cifras duras sobre homicidios, robos, hurtos y secuestros,
entre otras, pero en paralelo se requiere conocer la percepción del ciudadano sobre su
propia seguridad. Con este propósito debe ser una prioridad en las políticas públicas en
todos los niveles de la administración realizar encuestas sobre la situación de seguridad de
quienes viven en las ciudades.

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 A manera de ejemplo podemos mecionar a la ciudad de Medellín en Colombia, que
ha venido realizando encuestas anuales sobre la percepción de seguridad. En el informe
del año 2018 se señala:
Durante 2018, 41% de los ciudadanos de Medellín dijo sentirse seguro en la ciudad,
cifra inferior a la de 2017 en seis puntos porcentuales, mientras un 25% dijo sentirse
inseguro, superior en cinco puntos porcentuales a lo encontrado en 2017.
Una herramienta interesante relacionada con la percepción de seguridad en las
principales ciudades del mundo es Numbeo. Se trata de una organización que de forma
contributiva analiza datos que habitantes y visitantes a las ciudades suministran, y apartir
de ellos construyen distintos índices. En este enlace pueden ver el relacionado con la
criminalidad en 2022. [Link] donde Caracas, la
capital venezolana aparece en el primer lugar en el mundo en inseguridad, basada en la
percepción de los participantes. A los efectos de lograr ese análisis integral de la seguridad
ciudadana, tanto diseñadores como implementadores de mejores políticas necesitan datos
e información para evaluar y calibrar la efectividad de sus acciones.
Ronald Forgus en su conocido libro; Percepción (1975) indica que el individuo en
esa búsqueda permanente de adaptación, condiciona la información que extrae de su
entorno a sus propias experiencias y prejuicios. Es por ello quizás, que resulte difícil
determinar y estudiar los riesgos percibidos, más aun en ambientes tan complejos y
contradictorios como estos en los que nos ha tocado vivir.

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 La seguridad es un sistema para las certezas
Si de algo podemos estar seguros es del caos,
pues es la condición de default del universo. Las
leyes físicas que nos rigen establecen que, para
pasar de un estado de desorden a otro superior de
mayor orden, se necesita energía, mientras que para
moverse en sentido opuesto no se requiere nada,
solo esperar y todo tenderá al caos. Dejen un
vehículo estacionado por un tiempo sin moverlo o
cierren una casa y no la visiten por unos meses y
verán a qué me refiero. Para entenderlo fácilmente, el orden necesita energía y el desorden
ocurre por sí solo. Recuerden la famosa frase “todo tiende al caos”.
Tiempo atrás, cuando Isaac Newton descubrió estos principios físicos universales,
en los albores del siglo XVIII, en lugar de la palabra Energía, utilizó el término Trabajo para
referirse al proceso de pasar del caos al orden. Desde entonces, a la acción de trabajar
podemos definirla como luchar contra el caos. Y la vedad es que vivir en un universo donde
todo se desordena no es fácil.
La seguridad se asocia con el orden y la certeza. Por tanto, es una herramienta de
trabajo contra el caos. Un día perfecto para los que trabajamos en seguridad es aquel donde
todo fluye en la más armónica cotidianidad y todo el esfuerzo se concentra para que no
pase nada. Suena paradójico y hasta ingrato; trabajamos para contener el desorden y la
mayoría de las veces la labor diaria no se materializa en obras sino en tranquilidad.
Sabemos, sin embargo, que esas jornadas llenas de calma son prácticamente inexistentes
en la realidad que nos ha tocado vivir. Por ello, nos preocupamos y en ocasiones sentimos
que estamos luchando contra el universo para que nuestras organizaciones estén seguras,
pues las cosas no salen usualmente como las planificamos. Pienso que si lo vemos de
forma estricta, es así, el trabajo es la herramienta fundamental para construir seguridad.
El problema radica en que por mucho que trabajemos no necesariamente vamos a
vivir más seguros. Quizás en esa obsesión por el trabajo hemos hecho del orden un
paradigma. Todo lo queremos parametrizado, clasificado, ajustado a una base de datos y
la seguridad no escapa a ello.
Allan Watts, filósofo británico comentaba en su libro La Sabiduría de la inseguridad
(1951); “para comprender la seguridad no hay que enfrentarse a ella, sino incorporarla a uno
mismo.” Es esta quizás la forma más sencilla de entender una verdad que nuestra sociedad
de la tecnología y la razón se esfuerza por complicar.

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 Una seguridad más positiva se parece al ser humano consciente de su realidad (y de
su inseguridad), por ello, más connaturalizado con su entorno y menos obsesionado con el
orden. Sería ideal una seguridad que se alimentara del caos, que no requiriera esfuerzo para
funcionar, pero no podemos aspirar a tanto. Lo que sí podemos hacer es diseñar
herramientas más intuitivas que regulen el esfuerzo y muestren resultados efectivos.
Estamos en capacidad de construir cultura de prevención que se integre mejor a las
organizaciones y que distribuya el gasto necesario de energía entre más involucrados
realmente comprometidos. Además, si creemos en la resiliencia, siempre sacaremos el
máximo provecho a los errores cometidos, capitalizándolos en enseñanzas permanentes.
La energía siempre será necesaria para tener más y mejor seguridad, y es sin duda
alguna una aliada del orden. De lo que se trata aquí es que seamos realmente eficientes
predicando y ejecutando una seguridad compartida, haciendo que el trabajo entregue sus
máximos resultados con un esfuerzo proporcional y a la vez alineado con la tan anhelada
tranquilidad….¿Será posible…?
Si les interesa leer un poco más sobre este tema, pueden darle un vistazo a un artículo
que publiqué hace un tiempo: Seguridad herramienta frente el caos

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 La seguridad como herramienta frente al caos
Tanto en la naturaleza como en las
sociedades existen sistemas que obtienen sus
ganancias del desorden y que se las ingenian para
sobrevivir de la volatilidad y la incertidumbre.
Estos son modelos que se sostienen con las energías
del caos, por tanto, son complejos, inestables y
pueden terminar devorandose a sus propios
creadores.
Para quienes trabajamos en seguridad nos es común lidiar con el caos porque
estamos en la primera línea de protección frente a él y su impredecibilidad. Por ello,
mientras mejor entendamos los fenómenos de la complejidad y vayamos construyendo
herramientas para abordarlos, mejor será nuestro desempeño.
Obviamente, todos queremos la receta para extraer esas energías del caos a nuestro
favor, más aún en momentos en los que el futuro no luce muy claro. Si bien, tal receta no
existe, puedo dar algunas pistas para no poderdernos en el intento de gerenciar la caótica
complejidad.
Orden antónimo del caos: lo primero es entender que hasta en las realidades más
caóticas existen pequeñas islas de orden y a partir de ellas se puede construir una estrategia
de supervivencia. La primera clave es la organización. Para organizarse se requiere
disciplina y unidad de propósito, si bien es cierto que no todos luchan por las mismas
razones, existen causas convergentes que pueden servir de aglutinadores, por ejemplo, la
estabilidad económica o vivir más seguros. Aunque el caos se opone a que logremos
nuestros propósitos, ordenarse en torno ellos, facilita ser más productivos y tener un poco
más de control sobre la realidad.
Obtener logros: las fuerzas operando en todas las direcciones y sentidos son
sinónimo de caos, por lo que es necesario establecer objetivos, lograrlos y comunicarlos
para que todos los que actúan se identifiquen y sigan empujando en la misma dirección.
Los logros, pequeños o grandes son los peldaños de la escalera. No podemos llegar hasta
la cima si no subimos paso a paso. La percepción de avance es indispensable en la
estrategia contra el caos.
Identificar las fuerzas de mayor atracción: en el medio del desorden es difícil
distinguir quién capitaliza los éxitos tempranos. Detectar con prontitud hacia dónde se
mueven las fuerzas que tienen poder de organizar nos va a ahorrar tiempo y esfuerzo.
Aprendamos a reconocer cuáles son los líderes que articulan el mensaje que mejor dibuja
el futuro que deseamos. Quienes promueven el cambio a pesar de los obstáculos y ven las
dificultades con resiliencia para aprender de ellas, son los que efectivamente avanzan y
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salen adelante en entornos complejos. Una muestra de liderazgo ordenador es aquél que en
medio de la incertidumbre habla con la verdad sin perder el optimismo. El líder que toma
decisiones hace el futuro más tangible y por tanto, menos caótico.
Muchas veces, en la dinámica del caos todo depende de la acumulación de fuerzas
para transformar la realidad. Alrededor de ellas pueden desatarse huracanes u ordenarse
grandes soluciones. Dependerá de la capacidad para entenderlas y la inteligencia para
ordenarlas.

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 Seguridad en medio de la incertidumbre
En cierto modo, a los seres humanos
nos atrae el orden.
Los escenarios de caos obligan a una
permanente adaptación que consume recursos
y más aún, ponen en riesgo las metas logradas.
Aunque, si bien, la raza humana ha estado
sometida a toda clase de avatares desde su
aparición en la Tierra, no es menos cierto que
los progresos más importantes se han alcanzado en etapas de relativa paz, determinada en
parte, por la predictibilidad o periodicidad de los eventos. Es debido a esta necesidad de
estabilidad inherente al individuo que toda incertidumbre se hace sinónimo de inseguridad.
Una sociedad sometida al relativismo del caos, donde las relaciones lógicas de causa
y efecto se fracturan, pierde por tanto, la estabilidad que la lleva a su propio desarrollo y
termina invirtiendo sus energías en la supervivencia, dejando de lado objetivos y
aspiraciones individuales y colectivas que la llevan a su grandeza.
América Latina, con una realidad de inseguridad en crecimiento, genera tal nivel de
incertidumbre, que resulta prácticamente imposible sostener un ritmo de desarrollo que nos
conduzca a un futuro más promisorio.
En este aspecto, plantearnos metas de desarrollo sin resolver la incertidumbre
producida por la inseguridad es, por decir lo menos, un contrasentido. A partir del 2020
con la llegada de la pandemia, los signos del caos y la fractura se incrementaron en todas
partes y en todos los niveles. La pérdida de institucionalidad, el autoritarismo, la
corrupción, la impunidad y la violencia, así como el deterioro de los espacios urbanos son
muestras evidentes de la turbulencia azarosa en la que vivimos.
Sin embargo, hasta en escenarios de máxima conmoción, aparecen patrones que fijan
ciertas reglas, y que, de alguna manera, hacen vivible la realidad. Para la seguridad resulta
indispensable identificar y estudiar estas llamadas reglas de la incertidumbre, pues en ellas
existen claves para abordar aspectos como la sostenibilidad de espacios de paz y orden en
ambientes caóticos y la gestión de la adversidad en comunidades altamente impactadas por
la pérdida de predictibilidad social.
En el primer caso me voy a referir al espacio urbano como factor de transformación
y orden social.
Una tendencia que está cobrando cada vez más aliados en los procesos de prevención
a través del diseño ambiental, la vemos en ciudades altamente congestionadas que en lugar
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de construir nuevas calles y autopistas, vienen adoptando políticas de desarrollo de
espacios exclusivamente peatonales dotados de transporte público de alta calidad.
Lo que pareciera en principio una acción contra toda lógica, es realmente la
humanización del espacio público. Frente al caos del tránsito se impone el ciudadano que
se desplaza en medios alternativos por bulevares más seguros.
Otras ciudades han optado por la reducción del número de vehículos particulares que
entran a sus perímetros, cobrando a estos tasas más altas de peaje e incrementando el costo
por estacionamiento, mientras que las tarifas de transportes masivos se reducen o subsidian
para estimular al ciudadano a utilizarlos. Replantearse la movilidad urbana como una
variable más para reducir el caos y por ende la inseguridad.
El otro aspecto que vale la pena mencionar es la capacidad de que tienen las
comunidades de aliarse en redes ante las dinámicas del caos.
En este sentido, la cohesión social es una nueva variable que viene a plantarse como
respuesta a las amenazas que se amparan en la incertidumbre.
Una comunidad con fuertes vínculos sociales puede definirse como cohesionada y
altamente capaz de manejarse con normas de interés común, de construir y preservar redes
y lazos de confianza, habilitadas para reforzar la acción colectiva, sentar bases de
reciprocidad en el trato y sobretodo, gestionar exitosamente la adversidad derivada del
caos.
Estas comunidades socialmente cohesionadas y habilitadas para confrontar la
adversidad se caracterizan por una situación global en la que sus ciudadanos comparten un
sentido de pertenencia e inclusión, participan activamente en los asuntos públicos,
reconocen y toleran las diferencias, gozan de una equidad relativa en el acceso a los bienes
y servicios públicos y en cuanto a la distribución del ingreso y la riqueza.(OCO – URB-
AL III, 2010 México).
Son espacios de certeza en medio de la incertidumbre los que hacen más vivible la
realidad. La filosofía oriental ha dado una respuesta sencilla para internalizar las reglas de
la incertidumbre; confrontarnos permanentemente con un entorno desordenado, que
además no está en nuestro alcance transformar, nos desgasta y esclaviza.
Aprender a entenderlo y vivir a través del él nos producirá más seguridad y
tranquilidad.

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 Las dos caras de la seguridad*
Dicen que toda realidad tiene dos caras,
y lo más común es mostrar la mejor de ellas.
A la seguridad, sin embargo, no siempre le
resulta fácil lucir sus mejores ángulos. Lo
digo, porque es un oficio que con frecuencia
le toca asumir actitudes duras frente a
situaciones en extremo difíciles.
La seguridad la asocian a la lucha contra
amenazas, de allí, que la identifiquen con la
muerte, el secuestro, el robo, la extorsión. No cabe duda, que alguien debe hacer “el trabajo
sucio” y responder a las desviaciones de individuos o grupos que se salen de la norma.
Pero junto a esta realidad, convive otra que valoro como positiva, más cerca del lado bueno
de la persona y más en contacto con esa otra dimensión “elevada” del ser humano.
Me refiero aquí a la búsqueda del bienestar, de la paz, la tolerancia, la tranquilidad
y la convivencia. La seguridad no puede eludir su responsabilidad en el combate activo del
delito y la violación a la norma, pero tampoco puede olvidar su espacio en el terreno
preventivo que tiene en frente. Para nadie es un secreto que la prevención es más
gratificante, económica, rentable y de resultados más duraderos que la reacción y la
contención del crimen.
Para entender cómo opera la prevención, primero es necesario decir que ella es un
proceso de un sistema más amplio llamado previsión. Prever es la capacidad que tiene el
individuo y las organizaciones de pronosticar consecuencias frente a determinadas
situaciones o decisiones. No se trata de un acto de magia, es más bien el análisis
anticipatorio de escenarios probables generados a partir del estudio de ciertas variables.
Sin previsión todo incidente, por muy pequeño que sea, se convierte en un imprevisto,
restando tiempo y capacidades a la gestión diaria de la seguridad. En este marco, se pudiera
decir que la prevención es la capacidad que tiene la seguridad de mantener la normalidad,
el orden y el control sobre la realidad. La prevención es por tanto, un proceso altamente
efectivo para proveer seguridad.
Desafortunadamente, a los seres humanos no se nos da la prevención de manera
natural, tendemos a retar al entorno y responder a situaciones una vez que las amenazas se
hacen claras y presentes. Es difícil encontrar una explicación a estas inclinaciones; algunos
biólogos evolucionistas la relacionan con la necesidad de la especie en demostrar su
supremacía sobre la tierra, desafiando peligros y superándolos. Ya sea por evolución o por

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otra causa, lo importante es que la previsión, y la prevención como parte de ella, puede
desarrollarse como una competencia asociada a la seguridad.
Los individuos y las organizaciones previsivas son la consecuencia de un proceso de
crecimiento consciente de la seguridad, y si bien sólo una parte de la seguridad puede
asumirse desde la prevención, y la reacción ante desviaciones es absolutamente necesaria
para preservar el orden, estamos demasiado acostumbrados a reaccionar y no hacemos el
menor esfuerzo para mover la balanza en dirección de las actitudes previsivas, aun cuando
exista margen de acción y cueste poco. En esencia, la seguridad es la expresión de la cara
que decidamos mostrar: la confrontación reactiva o la tranquilidad de la prevención.

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 Entender la complejidad para construir seguridad
Una organización es confiable, porque
primero que todo, es segura. Sin embargo, y
como ya lo hemos discutido en publicaciones
anteriores, no es la seguridad de lo estático y
predecible la que convertirá a las
organizaciones en altamente confiables, es
precisamente el mindfulness de la complejidad
y el permanente estado de incertidumbre lo
que va a dar forma particular al liderazgo, la estructura, la cultura y la estrategia para operar
exitosamente frente a los riesgos líquidos.
Reconceptualizar la seguridad para que pueda responder con eficacia, y así generar
espacios de certeza como respuesta al ciclo de formación de los riesgos líquidos requiere
abordar de forma interdependiente estos cuatro ejes:
Liderazgo: capacidad de entender la complejidad y producir cambios para adaptar la
organización al entorno
Estructura: red de flujos y conexiones sobre la cual se sostiene la organización para
el logro de sus propósitos
Cultura: consciencia colectiva en torno al riesgo
Visión: claridad de objetivos más allá de la incertidumbre
Formar y mantener espacios de certeza será posible si asumimos que la seguridad
debe actuar como canal entre un mundo líquido e impredecible y una zona de relativa
estabilidad, construida a partir de relaciones lineales de causa – efecto, y que faciliten la
proyección de un futuro cercano con algún grado de precisión.
Estas Zonas de Estabilidad serán posibles únicamente porque detrás de ellas tendrá
que existir un esfuerzo sostenido de seguridad, con capacidad entender la complejidad,
establecer las redes necesarias con consciencia colectiva del riesgo y la claridad de
objetivos para sobreponerse a la incertidumbre de los tiempos.
A manera de definición, podemos considerar a las zonas de estabilidad como
espacios multidimensionales donde los eventos de la realidad se desenvuelven
con normalidad, las reglas prestablecidas funcionan, existe orden y seguridad y el futuro
inmediato es relativamente fácil de pronosticar.
En entornos complejos los espacios de estabilidad son excepcionales, aunque puede
haber muchos, todo dependerá del esfuerzo para sostenerlos. Entre las zonas de estabilidad
y la complejidad del mundo líquido existe una barrera de delimitación denominada línea

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de la normalidad; es una especie de envoltorio de protección de la estabilidad, y puede ser
tan tenue o robusta como lo sea la conciencia de riesgo en la zona.
Las zonas de estabilidad no son espacios aislados de la complejidad, aunque pueden
existir barreras físicas que las delimiten. Se trata más bien de un área en la que existe
confianza y sabemos qué esperar del entorno. En algunos casos, estas zonas son más
mentales que estructurales y dependen más del orden, la cultura, y el cumplimiento de las
normas que de elementos físicos más restrictivos.
Lo que diferencia realmente a las zonas de estabilidad del entorno complejo son las
actitudes, aptitudes y cultura de los miembros de la organización. Como lo señalamos
cuando nos referimos al mundo de las posibilidades infinitas, la seguridad no es extrínseca al
individuo, sino que se genera en él, por tanto, es una seguridad con plena consciencia del
riesgo, una seguridad para sí misma.
En estos modelos más dinámicos de la seguridad repensados para entornos de alta
complejidad y altos riesgos consideran que dentro las Zonas de Estabilidad conviven
amenazas en estados latentes dispuestas a actuar en presencia de condiciones favorables,
tal es el caso del llamado terrorismo doméstico, que se alimenta de individuos nacionales
radicalizados a través de poderosas redes de adoctrinamiento, activándolos para la
comisión de atentados en sus zonas de residencia. Es por ello, que pensar en un “muro
fronterizo” como medida de protección podría ser un disuasivo ante algunos flujos
migratorios, sin embargo, no son verdaderas barreras de protección frente al poder de los
riesgos líquidos.
Sería un atrevimiento de mi parte afirmar que los riesgos líquidos no son mitigables
y que, por tanto, estamos obligados a adaptarnos para poder convivir entre ellos.
Eventualmente desarrollaremos capacidades y estrategias para dominarlos, y quizás
neutralizarlos para hacerlos inocuos. Sin embargo, debemos entender que para llegar al
punto de desactivación de los riesgos líquidos el esfuerzo y la inversión más grande no será
en infraestructura y tecnología, sino en transformarnos a nosotros mismos.

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 Una seguridad verdaderamente integral
La proactividad es un enfoque preventivo
en la gestión de la seguridad que se centra en
anticipar posibles riesgos antes de que
ocurran, en lugar de simplemente reaccionar a
los incidentes una vez ocurridos. La seguridad
proactiva busca identificar y abordar tanto a las
vulnerabilidades como a las amenazas antes de
que se conviertan en problemas.
Una estrategia de seguridad proactiva
requiere un análisis detallado de los riesgos de una organización, partiendo de que no todo
puede ser anticipable. Esta evaluación de riesgos debe incluir, no sólo aspectos de la
infraestructura física y tecnológica, sino que debe abarcar la cultura organizacional, los
recursos humanos, el personal de seguridad y las relaciones con el entorno, además de las
plataformas, sistemas y aplicaciones informáticas. El objetivo es la identificación de
brechas de seguridad (o vulnerabilidades) a priori y desarrollar en el tiempo programas de
remediación y prácticas seguras.
Adicionalmente, la seguridad proactiva implica el uso de tecnologías avanzadas,
como el monitoreo constante y la detección automática de amenazas, con el fin de detectar
y prevenir ataques en tiempo real. También implica la adopción de medidas para mejorar
la resistencia y resiliencia de la organización ante posibles ataques.
La seguridad proactiva se considera como una estrategia que combina la evaluación
de riesgos, la capacitación del personal, el empleo de tecnología avanzada y el desarrollo
de cultura organizacional para prevenir y mitigar riesgos. En este sentido, mucho se ha
dicho sobre el valor de la prevención, y lo que significa para incrementar el nivel de
seguridad de las personas, las organizaciones y las sociedades; sin embargo, el punto crítico
de la seguridad proactiva depende en gran medida de la construcción de un modelo de
liderazgo, basado en el respeto a las normas y el desarrollo del sentido de pertenencia en
la organización, así como al cumplimiento de reglas básicas de convivencia entre personas.
Ya en el pasado había escrito un artículo sobre seguridad proactiva, en el cual cité las
cualidades a desarrollar por los líderes y las organizaciones proactivas, según los autores
Bateman y Crant y que se caracterizan por:
Búsqueda continua de nuevas oportunidades.
Fijación de objetivos efectivos orientados al cambio.
Anticipación y prevención de problemas.
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 Aproximación distinta a la realidad e innovación en los métodos de ejecución.
Emprendimiento a pesar de la incertidumbre.
Perseverancia y persistencia en los esfuerzos.
Logro de resultados tangibles.
Vamos observando que la proactividad y la anticipación están estrechamente
relacionadas. Ambas se enfocan en actuar antes de que ocurran los eventos, pero desde
diferentes perspectivas. La proactividad se refiere a tomar la iniciativa y hacer las cosas
antes de que se requieran o se soliciten. Es una actitud positiva que se centra en la acción
y la prevención de problemas en lugar de simplemente reaccionar ante ellos una vez que
han sucedido; por tanto, implica tomar medidas para crear condiciones favorables y evitar
situaciones negativas. Por otro lado, la anticipación es la capacidad de prever los incidentes
antes de que sucedan. Es una habilidad cognitiva que implica analizar las situaciones y
predecir los resultados posibles. La anticipación es importante para la toma de decisiones
y para prever los posibles riesgos.
Pero en la formación de una seguridad integral existe una tercera relación, se trata
de la resiliencia. En cuanto a ella, podemos definirla como la capacidad de personas y
organizaciones para recuperarse de situaciones difíciles y adaptarse a los cambios. El ser
proactivo, por su parte, tiende a estar más preparado para enfrentar situaciones difíciles y
a tener una actitud positiva ante los desafíos. La proactividad ayuda a una persona a
anticipar problemas y tomar medidas para evitarlos o minimizar sus consecuencias, lo que
puede aumentar su capacidad de recuperación en caso de dificultades. Además, la
proactividad lleva implícita la propensión a buscar soluciones creativas y aprovechar al
máximo los recursos disponibles para superar los obstáculos, lo que también puede mejorar
su resiliencia.
Juntas, la proactividad, la anticipación y la resiliencia forman la tríada estratégica de
una seguridad verdaderamente integral que se centra en fijar la atención en prevenir
problemas de seguridad antes de que ocurran, pero también en estar preparados para
responder rápidamente y recuperarse con prontitud de cualquier incidente que pueda
ocurrir, incorporando las lecciones aprendidas en el proceso.

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 La seguridad en la era de las Organizaciones Altamente
Confiables
Las HRO son, por sus siglas en inglés
(Highly Reliable Organizations), Organizaciones
Altamente Confiables y están concebidas para
operar en entornos de complejidad elevada y altos
riesgos.
Un sistema de tráfico aéreo, el centro de
control de una central nuclear o la NASA son
organizaciones HRO por razones más que
evidentes. Sin embargo, en tiempos recientes y en medio del aceleracionismo al que está
sometido el planeta, muchas otras organizaciones han entrado, sin percatarse, al cuadrante
de la Alta Complejidad – Alto Riesgo y se están viendo muy comprometidas en el
cumplimiento de sus objetivos, ya que nuca estuvieron preparadas para entornos de tanta
incertidumbre y amenazas emergentes nunca estimadas.
A partir de la pandemia del COVID-19, los hospitales debieron convertirse en HRO.
Aquellos países que así lo entendieron han estado avanzando en esa dirección, no sólo
porque han tenido que incrementar los recursos disponibles para hacer frente a las
sucesivas oleadas de casos del virus, sino que ha sido necesaria una revisión profunda de
sus procesos y la cultura organizacional para adaptarse a una nueva realidad.
En este sentido, vale la pena entender un poco algunas características de las
Organizaciones Altamente Confiables, y a partir de allí comparar en qué posición se
encuentran tantas empresas, que por la naturaleza de sus negocios tendrán que convertirse
muy pronto en HRO.
Me estoy refiriendo a Organizaciones en múltiples sectores, desde las cadenas de
suministro y logística, la industria de los alimentos, la fabricación de microcomponentes
electrónicos, las telecomunicaciones e inclusive los cuerpos policiales.
Sin duda alguna la seguridad ocupa un lugar clave y protagónico en las HRO porque
la confiabilidad es un factor directamente proporcional a ella. Una organización es
confiable, porque primero que todo, es segura. Pero, revisemos algunas características de
la confiabilidad y sus vínculos con la seguridad:
Consciencia que los procesos pueden fallar: en medio de la complejidad, es
inevitable que emerjan nuevas amenazas nunca estimadas que pueden provocar fallas
catastróficas en las organizaciones. Los sistemas de alerta y protección deben estar
diseñados para detectar a tiempo estos fenómenos y contenerlos en sus fases tempranas.

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Dejarlos escalar sin medidas de contención o mitigación va a provocar el colapso de la
organización en el corto plazo.
en los entornos complejos y de alto riesgo nada es simple,
La cultura del detalle:
mucho menos los problemas. De allí, la necesidad a abordar la realidad a nivel de detalle.
Mientras más se profundice en las causas raíz y más se conozca la naturaleza de los
fenómenos emergentes, mejor será la respuesta adaptativa de la organización.
Alta sensibilidad de las operaciones: este aspecto se refiere a la consciencia
situacional sobre las variaciones de los procesos de la organización. Es clave entender y
monitorear a nivel de detalle qué factores impactan los resultados, cómo el entorno influye
a la organización, así como la identificación de variables indirectas que pueden afectar no
linealmente en el cumplimiento de los objetivos.
Experiencia compartida: una característica de las HRO es que los equipos de alto
desempeño están preparados para abordar en conjunto los problemas. Las fallas no se les
dejan exclusivamente a los expertos porque las amenazas emergentes son usualmente
inéditas, y por tanto, no existe experiencia previa. De allí, la clave es tener equipos
multidisciplinarios que analicen y resuelvan las situaciones no previstas.
Compromiso con la resiliencia: en las HRO existe la conciencia de que los procesos
pueden fallar, y que cada falla es una experiencia para probar a la organización y aprender
del fracaso para capitalizarlo en el futuro. La necesidad de la evaluación continua, las
alertas tempranas y el desarrollo de indicadores de normalidad de los procesos son
elementos que hacen la diferencia entre el éxito y la catástrofe.
Ha llegado el momento de reconocer que hemos entrado en los espacios de lo
altamente complejo y altamente riesgoso, y es, en buena parte, responsabilidad del
liderazgo en seguridad aprender a reconocer e identificar qué procesos y recursos deben
actualizarse para adaptarse a estas nuevas realidades. La revisión de normas y
estandarización de procesos es necesario, pero no será suficiente, esto se trata de un cambio
de visión y cultura organizacional sobre la naturaleza de las amenazas en entornos
impredecibles.

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 La seguridad móvil
Las nuevas amenazas son líquidas y
adaptativas por naturaleza; es decir, se amoldan
con flexibilidad a las circunstancias, son en su
mayoría anónimas e intrazables y operan en
redes, lo que les permite expandirse, y a la vez
camuflarse con el entorno. Vale decir también
que como producto de la complejidad en la que
estamos inmersos, estas amenazas han ido
adquiriendo una poderosa capacidad; se trata de construir, mantener y explotar el caos como
medio de supervivencia.
La seguridad, al igual que muchas otras actividades, depende de sus habilidades para
planificar, aprender de la experiencia acumulada y lograr objetivos de manera progresiva.
Sin embargo, en estos tiempos más inclinados al caos que al orden, las amenazas líquidas
nos llevan ventaja, de allí que la visión convencional no es suficiente para combatirlas o
tan siquiera contenerlas, por tanto, el desafío de cambiar el framework sobre el cual
replantear la función de la seguridad a fin de obtener, no sólo mejores resultados en el corto
plazo, sino modificar el ADN organizacional para que se transforme con naturalidad – y
con el mínimo de traumas – a los cambios acelerados de la realidad y así poder competir y
ganar a los peligros que nos acechan.
En el pasado reciente me he referido a algunos atributos de estos noveles modelos
de la seguridad y he planteado el desarrollo de capacidades como la anticipación, el
agenciamiento, la contención, la inteligencia preventiva y el empleo de herramientas
de Inteligencia Artificial. Pero nada de ello es posible si no desaprendemos las estructuras que
nos han traído hasta acá y nos replanteamos una seguridad basada más en el fortalecimiento
del sujeto que en la invulnerabilidad del objeto.
En este sentido, he propuesto que nos imaginemos a la seguridad como un arreglo
móvil, integrada al entorno, pero con la capacidad de generar certezas. Quizás, la imagen
que se me viene a la mente es la de un velero que navega por aguas tormentosas y que, a
pesar de los embates del clima, no pierde el rumbo hacia su puerto. Una estructura ágil
que, en medio de la incertidumbre, aprovecha el viento intenso para moverse, con una
tripulación que sabe qué hacer para llegar a su destino.
Sin embargo, no es suficiente una estructura ágil y móvil, porque las amenazas
líquidas no son pasivas, tienen otra capacidad aun más poderosa de la cual dependen, y es
mantener a la realidad que las circunda en estado caótico. En medio del caos nadie se siente

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seguro, se pierden las referencias y se impone la ley del más fuerte. Este es el mecanismo
de los carteles y las bandas criminales que dominan territorios, el modelo de la pax criminal.
Frente a este fenómeno es muy poco lo que podemos lograr con aproximaciones
convencionales.
En este terreno, la seguridad necesita pasar a un nivel superior, no sólo de
conocimiento sino de estructura y visión. Hasta ahora, los mejores resultados ante
amenazas líquidas generadoras de caos se han logrado abordándolas como sistemas
complejos adaptativos. Esto lo que significa es que no son estructuras que pueden
entenderse desde la lógica lineal de las jerarquías, sino que requieren aproximaciones
laterales (no lineales) para poder comprenderlas y luego desarticularlas.
Un par de detalles en relación con la complejidad; estas amenazas no pueden ser
neutralizadas con una acción única. Se requiere una estrategia que combine en secuencia y
ritmo acelerado un conjunto de tareas que no le permita a la amenaza adaptarse al cambio,
lo que le generará una falla en su capacidad de mutar a un nuevo modo de supervivencia.
Para esto, la seguridad necesita agilidad y movilidad, pero adicionalmente, y este es el otro
elemento; es indispensable identificar e intervenir las líneas de vida de la amenaza o, dicho
de otro modo, aquello que hace sustentable el modelo para que la amenaza opere, y es aquí
dónde la Inteligencia y las herramientas tecnológicas tienen una función determinante.
No creamos que sólo las grandes organizaciones del crimen son capaces de ser
líquidas, pues donde sea que emerja una actividad delictiva rentable y con pocos
obstáculos, el sistema la detectará con rapidez y la incorporará en su portafolio. Recuerdo
hace unos años trabajé en el análisis de una pequeña banda que robaba teléfonos celulares
en Venezuela, y que a través de múltiples redes del delito terminaban siendo blanqueados
y vendidos en Suramérica y el Norte de África. Un arrebatón en las calles de Chacao se
transformaba en un negocio en Marruecos.
Pero volviendo al ADN organizacional, el llamado es a retar la incertidumbre que
genera el caos y trabajar por reconstruir un orden más resiliente y capaz de sostenerse a sí
mismo, así como el mástil del velero se mantiene firme en la tormenta. Esto sólo es posible
a partir de una consciencia superior del riesgo, no sólo de quienes conducen los procesos
de seguridad, sino de la organización como un todo. Una especie de organización que se
comporte como un organismo “vivo” y pueda detectar sus vulnerabilidades y “sanarlas”
antes que se conviertan en una lesión incapacitante.
No podemos aspirar que en el corto plazo el mundo será menos turbulento o caótico,
son fuerzas que están por encima de la capacidad de control de cualquiera, lo que sí
podemos hacer es construir estructuras que soporten la turbulencia y liderazgos que sepan
dónde están sus puertos de llegada, aunque lo que tengamos por delante sea incierto. Es el
momento de calibrar nuestros instrumentos de navegación para hacerlos altamente
confiables y aquí el más importante de todos es la gente.
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 La arquitectura de seguridad MAPS
La seguridad es en esencia un
sistema de creación de valor con capacidad
de producir resultados en tres ámbitos:
Crear conciencia del riesgo
Desarrollar estrategias para mitigar
riesgos
Construir condiciones seguras de
entorno para que la actividad que
desarrollemos pueda maximizarse en todo su potencial
En tal sentido, la mitigación riesgos, como elemento intermedio en la cadena de
valor de la seguridad, requiere de una estructura para lograr sus objetivos. La experiencia
indica que un conjunto de acciones efectivas, priorizadas y enmarcadas en una estrategia
coherente conforman una poderosa herramienta para mitigar riesgos. Si, a su vez, esta
estrategia cuenta con un equilibrado balance de recursos humanos, normas y
procedimientos, tecnología e infraestructura y, sobre todo; capacidad de control y
supervisión, estaremos en presencia de un programa estratégico de gestión integral de
riesgos de seguridad.
Pensemos que la solución es una mesa de cuatro soportes, véase: Normas y
Procedimientos, Tecnología, Infraestructura y [Link]., con una superficie, que es la
gestión, la cual depende del control y la supervisión.
Para que la mesa se sostenga de manera firme, es necesario que todas sus “patas”
sean de la misma altura, aunque no tendrían que ser del mismo grosor o material. De igual
forma, la superficie deberá ser adecuada al tipo de uso que se le dará a la mesa. Lo
importante es que la solución esté construida en las proporciones correctas y con los
materiales apropiados para que la estructura pueda soportarse a sí misma y ser funcional.
En torno a esta mesa se asienta la cultura organizacional de seguridad. Si tenemos la
estructura adecuada y proporcionada, los hábitos y maneras de actuar de la organización
conseguirán de donde sostenerse y desarrollarse. Asimismo, la organización no se
encuentra aislada, forma parte de un entorno que la impacta y es impactado por ella. De
allí, que la arquitectura de seguridad es un conjunto de procesos, conductas y realidades
que interactúan dinámicamente para crear valor.
La arquitectura de seguridad forma parte de nuestro modelo de análisis y gestión de
riesgos conocido como MAPS.
Entender que diseñar un programa estratégico de gestión integral para la seguridad
es la garantía del éxito del negocio para el futuro, se trata de algo más que una sensación.
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La seguridad es un atributo deseado en toda organización por lo que debe convertirse en
un sinónimo de tranquilidad. Es un proyecto en beneficio de todos y por tanto con
responsabilidad de todos, de allí que cada quién debe identificar su «zona de acción» y
aportar su grano de arena.

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 Seguridad VUCA*
Entender un problema debería llevar
implícito sus soluciones. Lanzarse al ensayo y
el error para abordar la seguridad es una tarea
superada desde hace más de una década, cuando
en ciudades con altos índices de criminalidad se
diseñaron e implantaron exitosas políticas
públicas de convivencia y seguridad,
reduciéndose progresivamente los indicadores
de violencia e impactando de manera real y
positiva en la calidad de vida del ciudadano.
En las organizaciones tampoco es necesario experimentar para llegar a resultados
relevantes en la gestión de la seguridad. Existen hoy varios modelos para afrontar los
problemas hasta llevarlos a niveles tolerables y además, formar cultura de previsión entre
los trabajadores.
Lo que es común, tanto en las ciudades como en las empresas, es la forma integral
de entendimiento y abordaje del problema, y es que buena parte del problema pasa por
entender la realidad y el entorno, desde una perspectiva de capitalización de los errores
siendo capaces de asimilarlos en las soluciones En seguridad, a este entendimiento se le
conoce como inteligencia situacional y requiere un despliegue de esfuerzos para leer, a veces
entre líneas, eso que ocurre alrededor nuestro.
La seguridad en un mundo de amenazas globales, es básicamente estratégica y viene
creciendo en complejidad de manera acelerada. Temas como el terrorismo o los cárteles
de la delincuencia organizada eran, hasta no hace mucho, materia de la alta defensa de los
Estados. Hoy, a las empresas les afecta directamente las actividades de estos grupos porque
impactan en el comercio internacional, el movimiento de materias primas y en la
protección de sus ejecutivos. Ante tales niveles de complejidad, no podemos esperar
soluciones simples o «sacadas de la manga,» al contrario, al gerente de riesgos se le pone
por delante un reto difícil de estimar y casi imposible de mitigar a niveles aceptables.
Frente a un entorno global, complejo y lleno de incertidumbres, viene surgiendo una
corriente en la gerencia contemporánea conocida como mundo VUCA, por sus siglas en
inglés: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, y que describe a la realidad como un
caos que debe entenderse y hasta cierto punto preverse para poder asumirla y tener éxito.
Este mundo azaroso es para la organización flexible y preparada un medio perfecto
para que se presenten grandes oportunidades de capitalizar beneficios, apalancándose un
poco en la energía, en apariencia desordenada, del caos. El VUCA propone que
transformando la Volatilidad en Visión, la Incertidumbre en Comprensión, la Complejidad
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en Claridad y la Ambigüedad en Agilidad, podemos redescubrir una nueva y poderosa
herramienta que nos ubique en posición ventajosa por delante de la intrincada realidad y,
nos eleve por encima de nuestros competidores.
Sin embargo, el VUCA se convierte en el más grande desafío, para el ejecutivo de
la protección, más aun cuando pensamos en ese mundo soñado de paz y tranquilidad que
procura la seguridad. ¿Cómo podemos gerenciar riesgos en entornos VUCA aunque
contemos con fórmulas probadas de éxito?
La respuesta está directamente vinculada al desarrollo de habilidades blandas en las
organizaciones. Se trata de construir modelos de competencia en los que, tanto la
resiliencia como la previsión, sean ejes de una verdadera y profunda transformación
cultural.
Las sociedades y las organizaciones de mayor éxito en nuestros días, vienen en su
mayoría, forjadas en los crisoles del fracaso, la incertidumbre y la ambigüedad. No es
casualidad que hayan entendido la complejidad caótica de sus situaciones y las hayan
podido capitalizar en progresos que hasta hace pocos años eran impensables.

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 Nuevas amenazas: guía para entenderlas
Entre los objetivos más importantes de
la seguridad, la identificación y potencial
neutralización de amenazas sigue estando en
primera línea. Por paradójico que
parezca, hoy, en tiempos de ultratecnología e
hiperconectividad, las amenazas son más
anónimas, ubicuas e impredecibles de lo que
nunca antes fueron. Y lo son, precisamente,
por el poder y habilidad que poseen en el
manejo de las ventajas que ofrece la sociedad del conocimiento y la información.
Ya en el pasado me había referido en este mismo espacio al perfil de las amenazas
durante la segunda mitad del Siglo XX: “Una de las razones que explican la limitada evolución
de la seguridad durante estos años, se vincula precisamente con las poquísimas complicaciones
que tenían las autoridades para identificar, leer e interpretar el nivel de peligrosidad que tenían las
amenazas”
En los últimos tiempos he venido explorando las características y motivaciones que
poseen las amenazas en nuestros días, e independientemente del origen o naturaleza, he
identificado algunos rasgos que las distinguen, pero que a la vez las hacen más complejas
para combatir y neutralizar. No todos estos rasgos se manifiestan en igual intensidad o
magnitud y no debe obviarse la habilidad de las amenazas para mutar en tiempo, espacio
y modos de trabajo, a fin de mantener, en algunos casos, el anonimato o bajo perfil de sus
operaciones.
La primera de estas características es La construcción de redes. La delincuencia
organizada, el terrorismo fundamentalista o grupos xenofóbicos no actúan como personas
con rostros reconocibles, son organizaciones intrincadas con ramificaciones matriciales
que en convergencia se asocian en funciones y regiones, donde el trabajo se segmenta y
articula de manera que todos dependan de todos, en un modelo de ingeniería distribuida
que cuidadosamente fragmenta la información y el poder. Es una malla con múltiples
nodos de interacción en la que se impone lo colectivo sobre lo individual. Los cárteles de
la droga por ejemplo, operan simultáneamente procesos de cultivo, procura, producción,
distribución y comercialización en cadenas especializadas que se extienden en el mundo
entero, donde sólo muy pocos tienen una visión global del negocio. De allí la dificultad
para desarticular completamente a estas organizaciones.
El segundo aspecto a destacar es la vinculación con el poder. Detrás de las
actividades criminales de sofisticados y complejos niveles de organización, se mueven
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ingentes cantidades de dinero, que entre otros fines, se emplea para sobornar y extorsionar
la debilitada institucionalidad de estados corruptos de los que se aprovechan estas nuevas
amenazas, para posicionarse de manera solapada pero estratégica en las capas decisoras de
las estructuras de poder. Para el terrorismo, sin embargo, el poder establecido a través de
las instituciones no es un fin en sí mismo, representa más bien un objetivo al que debe
subvertírsele, intentando medrar sus bases, dejando expuestas sus debilidades y
contradicciones para así generar desasosiego en el ciudadano, que observa cómo los
estados no pueden de manera efectiva hacer frente a manifestaciones de violencia y
crueldad típicas de estos movimientos. La guerrilla colombiana con alguna frecuencia
realiza ataques a poblaciones civiles en las provincias en las que el ejército no logra hacer
presencia, produciendo frustración en el poblador, que no percibe la acción gobierno. De
igual manera, grupos como Anonymus penetra, ataca y toma el control de redes de
información de instituciones gubernamentales, con el solo objetivo (hasta los momentos)
de ridiculizar el poder constituido y formal.
Este fortalecimiento a través del caos es una de las características principales de
las nuevas amenazas. Capitalizar la entropía social en beneficios es una de las “virtudes”
de las redes delictivas. De allí, el interés en subvertir el orden establecido, generar
incertidumbre y descolocar a las estructuras que sostienen o hacen cumplir las normas. La
energía del caos es altamente desestabilizante y desestabilizadora, aliarse a ella es una
fórmula que conduce a escenarios de anarquía, muy propicios para extender las redes
organizadas del mal.
Es poco lo que el ciudadano común e induvidualmente puede hacer ante semejantes
amenazas. Así como el delito teje redes, con más intensidad y fortaleza deben hacerlo los
estados y sus instituciones (públicas y privadas) alidadas inclusive más allá de las fronteras
nacionales, si pretenden combatirlas y neutralizarlas. Las sociedades del bien deben
armarse de institucionalidad y capacidad de organización, sin perder la flexibilidad de
acción y con un claro entendimiento del entorno. Todo un reto inminente y obligatorio si
queremos seguir apostando a la democracia y el progreso.

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 El poder de las nuevas amenazas
Hasta la aparición de la internet a
principios de los años noventa, las amenazas
tenían rostro y podían marcarse en algún punto
del mapa. Hoy, la realidad es distinta, el peligro es
anónimo y ubicuo, se vale de la tecnología para
delinquir, y la seguridad, en ocasiones, pareciera
quedar sin respuestas ante lo que se presenta
como el reto de defensa más importante para las
nuevas sociedades del conocimiento: protegernos de lo que no se ve, pero que puede
destruirnos.
En el pasado, el enemigo era fácil de reconocer. Durante el siglo XX, la humanidad
luchó en dos conflictos mundiales donde había países “buenos” y otros “malos”. Hasta
finales de los ochenta, en la llamada Guerra Fría, se enfrentaban dos visiones del mundo:
las naciones “libres y democráticas” contra las “comunistas y totalitarias”. Los bandos en
pugna eran fácilmente reconocibles. Entre sus características más importantes estaba el
diferenciarse el uno del otro. Una de las razones que explica la limitada evolución de la
seguridad durante estos años se vincula precisamente con las poquísimas complicaciones
que tenían las autoridades para identificar, leer e interpretar el nivel de peligrosidad que
tenían las amenazas. Es curioso observar que, al igual que las amenazas, la mayoría de los
superhéroes de estereotipo justiciero de la cultura pop aparecidos en este período se
diferenciaban usando llamativos trajes y extraños poderes que notoriamente los apartaba
del resto de la humanidad. La inconciencia colectiva nos obligaba a marcar una línea bien
gruesa entre aliados y amenazas.
Con el siglo XXI, se hicieron invisibles los rostros de las amenazas. El anonimato en
Internet potenció inmensas oportunidades para nuevos depredadores. Se trata de
terroristas, estafadores o pedófilos quienes pueden terminar siendo nuestros vecinos. Hoy
en día, no es garantía aislar al delincuente, porque aun así las telecomunicaciones y las
redes le permiten continuar explotando a sus víctimas. Al poder de la tecnología para
organizar e impulsar amenazas lo acompaña la facilidad de acceso a la información. El
extraordinario nivel de interconexión de los dispositivos electrónicos permite que cada vez
más datos se correlacionen, desarrollando a su vez la capacidad de hacer aproximaciones
predictivas sobre preferencias de sus usuarios. El marketing 2.0 se basa en el estudio
permanente de los hábitos de consumo de compradores incautos que con cada clic de
compra alimentan modelos de comportamiento del ser humano. Estas herramientas
también están en manos de delincuentes que se organizan internacionalmente para vaciar

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cuentas bancarias y obtener imágenes pornográficas de niños, que venden a enfermos
sexuales en todas partes del mundo.
El ejemplo clásico del anonimato y ubicuidad de la amenaza es bastante reciente.
Quedó plasmado el 11 de septiembre de 2001, cuando un grupo de extremistas árabes
secuestraron y estrellaron grandes jets, convirtiéndolos en misiles contra íconos del poder
en los Estados Unidos. Nadie podía explicarse cómo una operación de esta magnitud,
causante de daños humanos, materiales y morales de inmensas proporciones y
consecuencias, podía haber ocurrido en el lado oscuro de las redes, e invisible a sistemas
tradicionales de seguridad, anclados en los paradigmas de las amenazas diferenciadas del
pasado. La visión de la seguridad basada en perfiles criminológicos del siglo XX se ha
quedado paralizada frente a la capacidad “mutante” de las amenazas del presente. Hoy, las
tácticas del terrorismo tienen sus fortalezas más importantes en el mimetismo con la
sociedad de todos los días. Por ello, no es de extrañar que la principal amenaza para la
seguridad y defensa de países desarrollados sean los terroristas “homemade”, camuflados
como ciudadanos normales que tienen familia y pagan impuestos.
La seguridad de hoy está obligada a salir de la posición reactiva en la que se ha visto
hundida por el poder de las nuevas amenazas. En este sentido, la tecnología y la inteligencia
son aliados insuperables. La capacidad previsiva de individuos y organizaciones, la
conceptualización de estrategias orientadas a mitigar riesgos y la formación de una cultura
de prevención son claves para empezar a ganar batallas en esta realidad líquida y compleja.

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 Analizar riesgos en medio de la complejidad
Desde hace ya algún tiempo, la
manera en que se organizan las personas,
los procesos y las sociedades ha
evolucionado desde un modo lineal y
predecible a otro bastante más complejo y
de incertidumbre creciente. El tránsito entre
uno y otro, a los ojos de muchos, pareciera
no haber sido gradual, sino más bien se
interpreta como un brinco a una nueva
dimensión en la cual emergen posibilidades
que en el pasado resultaban improbables. En términos temporales, a ese cambio rápido
usualmente se le define como ruptura histórica o salto cuántico, muy típico, por cierto, de
las revoluciones.
A primera vista pudiésemos pensar que esta es una revolución esencialmente
tecnológica, ya que es en ese terreno donde los cambios acelerados son más palpables, sin
embargo, el brinco va mucho más allá y ocurre en otros órdenes de la realidad, incluyendo,
por supuesto, la gestión y el análisis de riesgos.
Desde la perspectiva de los riesgos, una aproximación interesante para transitar de
una visión estática de la realidad a otra más fluida comienza por entender la complejidad,
pero para llegar allí necesitamos desaprender uno de los fundamentos filosóficos
predominantes desde el siglo XVII, me refiero al reduccionismo.
René Descartes, uno de los primeros proponentes del reduccionismo planteaba su
método científico de la forma siguiente: “dividir todas las dificultades bajo examen en
tantas partes como sea posible, y tantas como sea requerido a fin de resolverlas de la mejor
manera” y “conducir mis pensamientos en un orden dado, comenzando con lo más simple
y fácil de entender, y gradualmente ascender en un paso a paso hacia el conocimiento de
lo más complejo”.
Durante más de tres siglos el desarrollo de la ciencia avanzó en esa dirección, a
Descartes le siguieron muchos otros, como Newton y no fue hasta el siglo XX que la visión
reduccionista de la realidad comenzó a transformarse hacia un modelo de sistemas abiertos
que operaban bajo otras reglas que no respondían al determinismo mecanicista de la física
clásica, pues muchas preguntas aun seguían sin respuestas.
Cuando me refiero a la complejidad es conveniente puntualizar que mi foco es sobre
los sistemas complejos. En este sentido, vale señalar que la idea fundamental detrás de un
sistema es que la interacción coordinada de sus componentes produce un resultado que es

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diferente a la suma de las partes individuales. Un sistema es también la forma en la que sus
partes, operando en conjunto, obtienen su mayor nivel funcional.
No todos los sistemas son complejos, algunos pueden ser complicados, pero una vez
que entendemos como funcionan, se pueden decodificar y resolver, ya que sus
características no varían en el tiempo. Un sistema complejo, por su parte, es algo distinto.
Un sistema es complejo cuando sus componentes se autoorganizan en grandes redes
que no dependen de un control central y que operan bajo reglas sencillas. De ellas emergen
conductas colectivas complejas, con capacidad de procesar información sofisticada y
adaptarse a través del aprendizaje y la evolución.
Esta definición de los sistemas complejos se parece mucho a los entornos actuales,
que desde la gestión de riesgos nos corresponde lidiar cotidianamente, de allí que considero
muy importante aprender a distinguir entre lo que puede ser complejo y lo que no, y
entonces aproximarnos a un análisis más acorde con la realidad.
A tales fines he construido una tabla que no pretender ser un estándar, pero que
ayuda a abordar de una manera más integral el análisis. Un detalle clave, que no es menor,
y que necesitamos tener presente es que la complejidad no tiene una medida, o mejor dicho,
no existe un acuerdo sobre cómo medirla, por tanto, resulta difícil construir una única
escala de priorización de riesgos, ya que al provenir de entornos intrínsecamente
complejos, los riesgos identificados también pueden serlo. Esto no significa que no
podamos darle algún tipo de ordenamiento, sin embargo, tenemos que estar conscientes
que, al hacerlo, ya estamos introduciendo un sesgo en el análisis.
Entornos predecibles Entornos complejos
Sus componentes cambian sin seguir un
Sus componentes cambian linealmente, patrón identificable o aparente, muchas
resulta fácil imaginar el futuro. fuerzas actúan en simultaneo, el futuro no
se ve con claridad.
Es sencillo ordenar y priorizar los Aunque podemos identificar los
problemas que observamos. Podemos problemas, no es fácil priorizarlos en
identificar aquellos que más afectan al función de cuáles tienen mayor capacidad
entorno. de afectarnos.
El análisis nos conduce con claridad a Los problemas identificados tienen
las causas raíz de los problemas múltiples causas raíz y tienden a
identificados. entrelazarse unas a otras.
El análisis histórico de la realidad no
Se puede estimar la probabilidad de
permite llegar a conclusiones que nos den
materialización del riesgo a partir de un
alguna certeza sobre la probabilidad de
análisis histórico de la realidad.
materialización de los riesgos.

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 Podemos estimar el impacto, sin embargo,
Podemos determinar con certeza el
es difícil estimar una cadena de causalidad
impacto que un riesgo puede producir si
que conecte el riesgo con sus
se materializa. Podemos calcular los
consecuencias. Es difícil cuantificar los
daños.
daños.
Los stakeholders (actores) vinculados a
Los stakeholders son difíciles de
los riesgos son fácilmente
identificar y en ocasiones no es directa la
identificables, y se pueden ubicar en
conclusión sobre si son aliados o
una escala que vaya desde aliados hasta
amenazas.
amenazas.
Para complementar la tabla debo remarcar otros dos elementos; es muy posible que
el análisis muestre componentes mixtos o intermedios entre lo predecible y lo complejo,
lo que sin duda le agrega un nivel adicional de complejidad al trabajo. Por otro lado, un
análisis en entornos predecibles es como una foto a partir de la cual se puede contar una
historia, mientras que, en el caso de los entornos complejos, una foto nos deja con muchas
ideas, pero también con muchas dudas, por lo que necesitamos ver la película para terminar
de entender la realidad.
No quisiera concluir dejando a los lectores con la sensación de que en la complejidad
estamos perdidos y podemos hacer muy poco para analizar riesgos. Mi planteamiento va
en sentido opuesto, en la complejidad las posibilidades son múltiples, los planos para el
análisis son extensos y las oportunidades para mitigar riesgos se pueden multiplicar de
manera muy significativa. El llamado es a nosotros mismos, a romper con las visiones
lineales que nos limitan y a abrir nuestras capacidades de salirnos del reduccionismo
cartesiano y más bien comenzar a entrar en el universo multiplexado y diverso que tenemos
por delante. El tiempo de los métodos tipo recetas o fórmulas han quedado atrás, ahora
estamos en los espacios de las posibilidades infinitas.

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 Analizar riesgos en medio de la complejidad
Desde hace ya algún tiempo, la manera en
que se organizan las personas, los procesos y las
sociedades ha evolucionado desde un modo lineal
y predecible a otro bastante más complejo y de
incertidumbre creciente. El tránsito entre uno y
otro, a los ojos de muchos, pareciera no haber sido
gradual, sino más bien se interpreta como
un brinco a una nueva dimensión en la cual
emergen posibilidades que en el pasado
resultaban improbables. En términos temporales, a ese cambio rápido usualmente se le
define como ruptura histórica o salto cuántico, muy típico, por cierto, de las revoluciones.
A primera vista pudiésemos pensar que esta es una revolución esencialmente
tecnológica, ya que es en ese terreno donde los cambios acelerados son más palpables, sin
embargo, el brinco va mucho más allá y ocurre en otros órdenes de la realidad, incluyendo,
por supuesto, la gestión y el análisis de riesgos.
Desde la perspectiva de los riesgos, una aproximación interesante para transitar de
una visión estática de la realidad a otra más fluida comienza por entender la complejidad,
pero para llegar allí necesitamos desaprender uno de los fundamentos filosóficos
predominantes desde el siglo XVII, me refiero al reduccionismo.
René Descartes, uno de los primeros proponentes del reduccionismo planteaba su
método científico de la forma siguiente: “dividir todas las dificultades bajo examen en
tantas partes como sea posible, y tantas como sea requerido a fin de resolverlas de la mejor
manera” y “conducir mis pensamientos en un orden dado, comenzando con lo más simple
y fácil de entender, y gradualmente ascender en un paso a paso hacia el conocimiento de
lo más complejo”.
Durante más de tres siglos el desarrollo de la ciencia avanzó en esa dirección, a
Descartes le siguieron muchos otros, como Newton y no fue hasta el siglo XX que la visión
reduccionista de la realidad comenzó a transformarse hacia un modelo de sistemas abiertos
que operaban bajo otras reglas que no respondían al determinismo mecanicista de la física
clásica, pues muchas preguntas aun seguían sin respuestas.
Cuando me refiero a la complejidad es conveniente puntualizar que mi foco es sobre
los sistemas complejos. En este sentido, vale señalar que la idea fundamental detrás de un
sistema es que la interacción coordinada de sus componentes produce un resultado que es

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diferente a la suma de las partes individuales. Un sistema es también la forma en la que sus
partes, operando en conjunto, obtienen su mayor nivel funcional.
No todos los sistemas son complejos, algunos pueden ser complicados, pero una vez
que entendemos como funcionan, se pueden decodificar y resolver, ya que sus
características no varían en el tiempo. Un sistema complejo, por su parte, es algo distinto.
Un sistema es complejo cuando sus componentes se autoorganizan en grandes redes
que no dependen de un control central y que operan bajo reglas sencillas. De ellas emergen
conductas colectivas complejas, con capacidad de procesar información sofisticada y
adaptarse a través del aprendizaje y la evolución.
Esta definición de los sistemas complejos se parece mucho a los entornos actuales,
que desde la gestión de riesgos nos corresponde lidiar cotidianamente, de allí que considero
muy importante aprender a distinguir entre lo que puede ser complejo y lo que no, y
entonces aproximarnos a un análisis más acorde con la realidad.
A tales fines he construido una tabla que no pretender ser un estándar, pero que
ayuda a abordar de una manera más integral el análisis. Un detalle clave, que no es menor,
y que necesitamos tener presente es que la complejidad no tiene una medida, o mejor dicho,
no existe un acuerdo sobre cómo medirla, por tanto, resulta difícil construir una única
escala de priorización de riesgos, ya que al provenir de entornos intrínsecamente
complejos, los riesgos identificados también pueden serlo. Esto no significa que no
podamos darle algún tipo de ordenamiento, sin embargo, tenemos que estar conscientes
que, al hacerlo, ya estamos introduciendo un sesgo en el análisis.
Entornos predecibles Entornos complejos
Sus componentes cambian sin seguir un
Sus componentes cambian linealmente, patrón identificable o aparente, muchas
resulta fácil imaginar el futuro. fuerzas actúan en simultaneo, el futuro no se
ve con claridad.
Es sencillo ordenar y priorizar los
Aunque podemos identificar los problemas,
problemas que observamos. Podemos
no es fácil priorizarlos en función de cuáles
identificar aquellos que más afectan al
tienen mayor capacidad de afectarnos.
entorno.
Los problemas identificados tienen
El análisis nos conduce con claridad a las
múltiples causas raíz y tienden a
causas raíz de los problemas identificados.
entrelazarse unas a otras.
El análisis histórico de la realidad no
Se puede estimar la probabilidad de
permite llegar a conclusiones que nos den
materialización del riesgo a partir de un
alguna certeza sobre la probabilidad de
análisis histórico de la realidad.
materialización de los riesgos.

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 Podemos estimar el impacto, sin embargo,
Podemos determinar con certeza el impacto es difícil estimar una cadena de causalidad
que un riesgo puede producir si se que conecte el riesgo con sus
materializa. Podemos calcular los daños. consecuencias. Es difícil cuantificar los
daños.
Los stakeholders (actores) vinculados a los
Los stakeholders son difíciles de identificar
riesgos son fácilmente identificables, y se
y en ocasiones no es directa la conclusión
pueden ubicar en una escala que vaya desde
sobre si son aliados o amenazas.
aliados hasta amenazas.
Para complementar la tabla debo remarcar otros dos elementos; es muy posible que
el análisis muestre componentes mixtos o intermedios entre lo predecible y lo complejo,
lo que sin duda le agrega un nivel adicional de complejidad al trabajo. Por otro lado, un
análisis en entornos predecibles es como una foto a partir de la cual se puede contar una
historia, mientras que, en el caso de los entornos complejos, una foto nos deja con muchas
ideas, pero también con muchas dudas, por lo que necesitamos ver la película para terminar
de entender la realidad.
No quisiera concluir dejando a los lectores con la sensación de que en la complejidad
estamos perdidos y podemos hacer muy poco para analizar riesgos. Mi planteamiento va
en sentido opuesto, en la complejidad las posibilidades son múltiples, los planos para el
análisis son extensos y las oportunidades para mitigar riesgos se pueden multiplicar de
manera muy significativa. El llamado es a nosotros mismos, a romper con las visiones
lineales que nos limitan y a abrir nuestras capacidades de salirnos del reduccionismo
cartesiano y más bien comenzar a entrar en el universo multiplexado y diverso que tenemos
por delante. El tiempo de los métodos tipo recetas o fórmulas han quedado atrás, ahora
estamos en los espacios de las posibilidades infinitas.

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 Identificar amenazas, objetivo clave de la seguridad
Una adecuada evaluación de seguridad
debe identificar las amenazas. Todo aquello que
se valga de nuestras debilidades para causarnos
un daño es considerado una amenaza.
Usualmente, creemos que las amenazas
provienen desde fuera, pero es muy común que
existan amenazas internas. Son estas las más
peligrosas porque nos conocen muy bien y saben
atacarnos por nuestros puntos más vulnerables.
Las amenazas pueden ser personas, organizaciones y circunstancias. El clima o la
posición geográfica pueden ser también amenazas. Las islas del caribe viven en peligro
entre junio y noviembre porque huracanes y tormentas son verdaderas amenazas. Para la
seguridad, sin embargo, los fenómenos naturales no son considerados como agentes
malignos o intencionales, por tanto, son materia de seguridad, pero su abordaje obedece a
una estrategia distinta.
La situación sociopolítica, la impunidad con la que actúa el hampa, en sentido
amplio, son igualmente consideradas amenazas, aunque no resulta fácil definirlas.
Empleados molestos o personas con mucho poder o capacidad para la toma discrecional
de decisiones se convierten fácilmente en amenazas para sus organizaciones y pueden
transformarse con facilidad en agentes con intención de generar peligros.
Toda amenaza lleva consigo un valor probable de causar daño. Es decir, algunas
amenazas son más peligrosas que otras. Depende de la situación en la que esta se haga
presente. Que falle la energía eléctrica en un hospital es más grave que se le vaya la luz a
un colegio. En ambos casos son amenazas, lo que varía es la potencialidad y severidad del
daño, pero como indicamos previamente, este tipo de amenazas y los riegos que pueden
producir deben abordarse en planes de reducción de impactos ante circunstancias no
deseadas, pues no existe intencionalidad específica en ellas.
Debido a que las amenazas no están bajo nuestro ámbito de control, resulta difícil
actuar sobre ellas. Por esto optamos por protegernos nosotros mismos, antes que atrevernos
a salir a “convencer” a las amenazas de no hacernos daño.
En el caso de la seguridad ciudadana resulta obvio que dialogar con el hampa para
disuadirla de no cometer delitos no es un método de lucha anticriminal. Sin embargo, a
través de políticas públicas bien diseñadas y ejecutadas se puede desincentivar al
delincuente para que no atente contra los ciudadanos. Esto se logra haciendo que el costo

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de delinquir sea tan alto, que la recompensa que se obtiene por el delito simplemente no
amerite el riesgo que se corre.
Desde esta perspectiva, la impunidad se convierte en la aliada principal de hampa,
porque reduce el costo del delito a su mínima expresión.
En el ámbito privado, la implantación de normas claras, bien delimitadas y que
sirvan para separar lo correcto de lo incorrecto operan como un excelente disuasivo para
potenciales amenazas internas que se les ocurra atacar a la organización. Otras
herramientas menos tangibles, pero altamente efectivas son la construcción de una cultura
de seguridad basada en valores; como la lealtad, el sentido de pertenencia, la honestidad,
la confianza y la previsión.
El análisis de amenazas no es estático. Al contrario, las amenazas se pueden mover
dentro de una escala de valores según la severidad con la cual pueden causar daños.
Igualmente, algunas potenciales amenazas podrían en oportunidades convertirse en
aliadas, si se presentan algunas condiciones que favorezcan el acercamiento para lograr
efectos positivos. Se trata aquí de la creación de antiamenazas, si me permiten el término.
Es el caso de iniciativas de responsabilidad social a través de las cuales se ha podido
intervenir en comunidades con el propósito de rescatar a jóvenes en riesgo de caer en las
redes del hampa y que en muy corto tiempo se tornan en amenazas, no sólo para las
empresas sino para los sectores donde viven estos delincuentes en potencia y que, con
acciones precisas pueden ser desactivados y transformados.
Entender la complejidad de la realidad en la que vivimos pasa por identificar las
amenazas que tenemos dentro y fuera de nuestras organizaciones, así como, clasificarlas
de acuerdo con sus capacidades de actuación y sus potencialidades para causar daños. En
el análisis deberíamos inclusive evaluar las posibilidades que tendríamos para
transformarlas en aliados confiables y en actores más involucrados con nuestra seguridad.
Es otro tipo de seguridad. No es un reto fácil, pero si seguimos abordando la inseguridad
con los métodos tradicionales, sin ninguna duda no conseguiremos resultados distintos.
Las propuestas de seguridad, en cierta medida, son un proceso de ensayo y error, por lo
que tenemos el deber de experimentar con aquello que tienen potencialidad de cambio
hacia lo positivo.

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 Pronosticar el futuro es parte de la seguridad
Mitigar riesgos es la vía más directa
para vivir más seguros, por tanto, la seguridad
empieza por entender los riesgos. Si no
tenemos conciencia que existen y cómo
actúan, no podremos saber si son mitigables.
Una cantidad importante de riesgos
pueden mitigarse si comenzamos por
entenderlos, y a partir de allí, desarrollamos
una estrategia para reducirlos a niveles tolerables y quizás, en algunos casos, hasta hacerlos
inocuos. Sin embargo, existen riesgos que son difíciles de atenuar, y son esos precisamente,
donde la seguridad debe esforzase más para lograr resultados.
Existen varios modelos para construir una estrategia de mitigación de riesgos, pero
en esencia, todas se deben ocupar principalmente de dos aspectos: A) hacernos menos
vulnerables frente a las amenazas y, B) tener la capacidad de identificar oportunamente a
tales amenazas, ya sea para evitarlas, disuadirlas o, si de ser posible, neutralizarlas.
Puede haber una tercera opción; se refiere a la reducción de los efectos del riesgo
una vez materializado. Este es un caso un tanto extremo, pues al no poderse prevenir o
proteger, se intenta controlar los efectos del daño causado para que no llegue a ser
catastrófico. Es la situación de los actos de la naturaleza, que son indetenibles, pero en
oportunidades se puede hacer algo que llaman “control de daños”.
Ahora, un elemento adicional que no podemos olvidar es que los riesgos cambian,
no sólo en su morfología sino en sus objetivos. Por tanto, aquellos métodos que en algún
momento funcionaron para mitigarlos, quizás hoy ya no sean tan efectivos, de allí que la
gerencia de seguridad no sólo debe llevar registro de sus experiencias exitosas, sino que es
indispensable ponerse por delante y desarrollar capacidades de pronóstico para poder
imaginar escenarios de futuro, que por muy rudimentarios que parezcan, ayudan mucho a
entender la evolución de la realidad y sus amenazas.
Pronosticar riesgos es difícil pero indispensable en esta época. Existen varios
métodos de pronóstico y de eso hablo en un podcast llamado Inteligencia de entorno que está
en este blog. En todo caso, puedo mencionar que para imaginar futuros posibles hay tres
opciones:
Extrapolar: se trata de trasladar linealmente en el tiempo los movimientos de las
fuerzas que están hoy presentes y hacer así un escenario probable.

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 Proyectar: es parecido a extrapolar, pero considerando variaciones no lineales de las
fuerzas actuantes.
Pronosticar: es proyectar, pero con un grado adicional de dificultad, y se refiere a
considerar la aparición o desaparición de fuerzas que van a moldear la realidad.
La capacidad de realizar pronósticos es una competencia esencial en la gestión de
riesgos. Permite a las organizaciones identificar y evaluar amenazas y peligros potenciales,
planificar contingencias y tomar medidas preventivas. Los pronósticos basados en datos
confiables y en el análisis de tendencias históricas ayudan a minimizar las pérdidas y a
maximizar las oportunidades. En un entorno global y local cada vez más incierto y
complejo, la capacidad de pronosticar se convierte en un factor crítico para el éxito y la
supervivencia de las organizaciones.
Este ejercicio de ver el futuro no puede hacerse sin considerar la historia de quienes
participan en el desarrollo de escenarios, por ello es tan importante incorporar personas
con experiencia, tanto en seguridad como en otras disciplinas, pues ayudará a refinar los
escenarios y darle probabilidades.
Para concluir, es importante tener en consideración que detrás de cada pronóstico
existe la probabilidad de equivocarse. Por tanto, no podemos desanimarnos si fallamos
mientras perfeccionamos un método, con el tiempo y la práctica se incrementa la
asertividad.

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 Un vistazo futurista a la seguridad
El futuro no pasa por casualidad. Lo que será
y eventualmente ocurrirá en algunos ámbitos de la
vida está hoy en la mente y los proyectos de
millones de seres humanos. No me refiero aquí por
supuesto, a los fenómenos de la naturaleza o
eventos producto del azar, sino a las fuerzas que
van a modelar nuestras formas de vivir, estudiar y
ganarnos la vida en los próximos años, que ya están
siendo creadas, y llegado el momento, surgirán como han surgido otras en el pasado.
En el libro Riesgos Líquidos me referí en el capítulo sobre los Futurólogos del
Presente a este tema: “Con la adicción al cambio, a la seguridad también se le están borrando sus
referencias, pues muchas de ellas eran producto de la experiencia pasada, por tanto, ha llegado el
momento de comenzar a buscar respuestas, por paradójico que parezca, en el futuro”.
En tal sentido, pienso que vale la pena reflexionar sobre cómo será el futuro de la
seguridad, y que en buena medida estará conectado con las amenazas que emergerán de las
nuevas tecnologías y modos de vida que nos trae la dinámica acelerada y compleja en la
que hemos entrado, y frente a la cual ya no hay opciones de volver atrás. Para escribir las
líneas que siguen le pedí ayuda a un par de herramientas de Inteligencia Artificial, con el
fin de dilucidar de qué va el futuro de la seguridad. Aquí el texto editado por mí.
En primer lugar, me voy a referir al laberinto de la realidad digital. El lenguaje de
los bits cada día se apropia más de cada aspecto de nuestras vidas y, con ello está surgiendo
una nueva dimensión de amenazas y desafíos. La ciberseguridad tendrá que evolucionar
hacia una inteligencia de defensa autónoma, donde algoritmos avanzados y sistemas de
aprendizaje automático deberán identificar y neutralizar amenazas en tiempo real. Las
«ciudades inteligentes» serán fortalezas digitales, con sistemas operativos interconectados
y seguros que deberán defender continua y activamente a la infraestructura y a los
ciudadanos contra ataques cibernéticos.
En la próxima década, el dilema Privacidad – Transparencia será unos de los desafíos
más grandes de la seguridad. Las tecnologías de seguimiento biométrico y de
geolocalización serán omnipresentes y la sociedad tendrá que aprender a equilibrar la
comodidad con la privacidad mediante el uso generalizado de sistemas de encriptación
avanzada y redes privadas virtuales (VPN). La identidad digital será uno de los activos más
valiosos de cada ser humano, lo que exigirá una vigilancia estricta de la información
personal que fluirá por las redes. Este es un aspecto en el cual la consciencia del riesgo
será más importante que nunca. En paralelo, la seguridad física irá dando paso a un nuevo
nivel de precisión y eficacia a la biometría y el reconocimiento facial. Los sistemas de

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acceso se harán imperceptibles y fluidos, con cámaras y sensores incorporados en el
entorno cotidiano. La tecnología de reconocimiento facial alcanzará tal grado de perfección
que será capaz de identificar emociones sutiles, lo que permitirá respuestas altamente
personalizadas, de acuerdo con cada situación.
En esta visión del futuro observo a una sociedad cada vez más ocupada de la salud
y el medio ambiente. La seguridad alimentaria será uno de los campos de evolución
acelerada, en el cual, la biotecnología transformará los modos de producción y distribución
de alimentos. Existirán sensores que en tiempo real monitorearán la frescura de lo que
vamos a comer, y la inteligencia artificial va a jugar un rol muy activo en la prevención de
enfermedades.
Por último, no podemos obviar la convergencia de la tecnología y la biología que
dará lugar a un nuevo tipo de delincuencia; me refiero a los delitos transhumanos*.
Implantes cibernéticos y modificaciones genéticas van a crear dilemas únicos e inéditos
para la seguridad. La ética de la seguridad tomará un espacio central en los debates
globales, ya que la sociedad deberá encontrar el equilibrio entre la innovación tecnológica
y la responsabilidad humana.
Nos encontramos en el umbral de una era completamente nueva, donde la seguridad
tendrá que evolucionar exponencialmente, pues el mundo va en una ruta radical de
transformación, lo que va a impactar la forma de interactuar con el entorno y sus amenazas.
La tecnología, más que nunca, jugará el doble papel de ser escudo de defensa y espada de
ataque. Entraremos, casi sin percibirlo, en una etapa de retos a los límites de la privacidad
y la ética. Mientras navegamos por estos horizontes, será esencial mantenernos vigilantes,
líquidos y comprometidos con la construcción de un futuro donde la seguridad sea una
parte intrínseca de nuestra existencia.

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 La seguridad y su dimensión de libertad*
Toda seguridad involucra una
transacción. Es decir, para pasar a un estado
superior de tranquilidad y certeza algo debe
entregarse. La seguridad, por tanto, tiene un
costo que usualmente se mide en dinero,
tiempo, comodidad, esfuerzo y, en términos
clásicos, también en libertad.
Sin embargo, la seguridad en su
concepción más amplia encierra un objetivo
fundamental; la reducción de causas que impidan al ser humano el ejercicio pleno de sus
derechos. En tal sentido, opera como un propulsor activo de la vida y el bienestar de los
ciudadanos.
Frederick Hayek en su obra de 1969, Nuevos Estudios en Filosofía, Política y
Economía plantea que cuando a las sociedades se les permite autoorganizarse en su
economía, emerge de ellas un orden espontáneo que es producto de la acción humana y no
del diseño, lo que las hace más libres y equitativas.
La noción del orden espontáneo de la economía me ha resultado retadora, porque de
alguna forma, la seguridad en el mundo de las posibilidades infinitas puede llegar a ser un

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potente sistema para la libertad, en lugar de su antagonista, que es como la hemos asumido
en las convencionalidades de lo inamovible.
No intento comparar la economía con la seguridad. La primera, al dejársele libre se
hace compleja, mientras que la otra, al ordenársele entendiendo la complejidad, se
convierte en un instrumento para potenciar a las sociedades, lo que es de alguna manera,
un ejercicio de libertad. Lo cierto es que ambas son en extremo sensibles al poder y son
con frecuencia manipuladas para controlar o reprimir, no sólo en regímenes totalitarios
sino en democracias.
Hemos visto como en nombre de la bioseguridad durante la pandemia del COVID -
19 se han extremado regulaciones contra la población Europa Occidental, Canadá,
Australia y Nueva Zelanda, sólo por mencionar algunos con altos índices de libertades
individuales, en unas agendas que trascienden lo sanitario y pasan a la dimensión del
Estado Policial con la implantación de pasaportes COVID y otras modalidades de control
social.
Si algo ha puesto de manifiesto la aceleración de la complejidad es que, con el
derrumbe de los paradigmas de lo sólido, se han borrado las referencias que dan arraigo a
las sociedades, relativizándolas hasta el nivel del pánico, y en nombre de la seguridad, se
ha subordinado a la libertad, en el clásico ciclo del control totalitario.
Visto así, la seguridad adquiere la forma de adhesivo que se le pega a la superficie a
la sociedad y a sus individuos para protegerlos de las amenazas, ya que al no comprender
el entorno en el que está inmerso es indispensable que el Estado cubra su fragilidad, a fin
de no ser agredido por lo desconocido. Es justo aquí, en la narrativa de la sociedad débil y
que necesita ser resguardada por el Estado protector, de dónde emerge la casi inevitable
tentación del poder sobre la libertad.
Por ello, la necesidad urgente de invertir el paradigma del ser humano como objeto
de la seguridad para transformarlo en sujeto, lo que es sin duda una discusión complicada
teniendo en cuenta a las grandes amenazas que llegan justo en el momento en el cual el
individuo está más vulnerable, pero absolutamente necesaria si aspiramos a construir
defensas reales frente a los riesgos líquidos.

La seguridad frente al nuevo orden heterárquico*

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 Hemos llegado a los tiempos donde
las categorías para clasificar objetos,
individuos, sociedades, sistemas o
ideologías han dejado de ser estáticas. Ya la
política no se divide en izquierda o derecha,
los sexos dejaron de ser sólo masculino y
femenino, e inclusive, los Estados
nacionales ahora responden a una amplia
variedad de intereses y no se comportan
como bloques monolíticos.
Estamos en la era de las heterarquías, es decir, en una nueva forma de reordenar el
mundo, en el cual las relaciones entre las personas, organizaciones y hasta las sociedades
pueden clasificarse de múltiples formas, con tendencia a privilegiar estructuras más
flexibles conformadas en redes, en lugar de las clásicas pirámides jerárquicas.
Lo heterárquico divide o une de acuerdo con los intereses, tiende a ser polivalente y
hasta cierto punto indiferenciado, cuando no responde a una determinada clasificación. Son
sistemas en los que sus elementos poseen la potencialidad de ser clasificados de diversas
formas y cada uno se entreteje horizontalmente en red con sus pares.
Al no poseer una categoría definida, las partes de un sistema heterárquico pueden
ordenarse en función de sus propósitos, por tanto, un elemento puede ser aliado ante
determinado objetivo y adversario frente a otro. El orden heterárquico es un reino
indiferenciado y no jerárquico que toma forma y se alinea (converge) en función de una
unidad de propósitos, en el cual, una vez logrado su objetivo, se funde en su propia red,
para ajustarse de nuevo en términos de nuevos intereses.
El planeta se confronta a un nuevo paradigma de organización que reta la noción
fundamental del principio de identidad sobre el que se basa la filosofía occidental, A = A,
frente a ello, toda referencia anterior resulta contradictoria, pues ahora, algo puede ser
distinto de sí mismo, y ser clasificado según su cambiante interés o propósito. Se trata de
un nuevo modo de ordenar al mundo. Es el nuevo orden heterárquico.
Frente a este panorama ha llegado el momento para que estas fuerzas, hasta ahora
indiferenciadas, se muestren, quizás porque estén alineadas en sus propósitos, o porque se
sientan amenazadas por contrafuerzas que intentan oponérseles. En todo caso, parecieran
tener ventaja y estar decididas a avanzar en múltiples planos y agendas.
El tema clave es la antifragilidad del orden hetarárquico, pues es en sí mismo, un
poderoso sistema de inhibición para aquellos que pretenden cambiarlo o desmontarlo por
las vías tradicionales o institucionales del pasado reciente.

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 Siendo así, el reto que tenemos por delante es de grandes proporciones, por ello, se
impone en primer término, hacernos conscientes de estos procesos y, en segundo lugar,
aprender a identificar los flujos y las conexiones en este tablero multidimensional de líneas
borrosas en el que nos ha tocado jugar.
Los primeros en entender y asumir un modelo de orden heterárquico fueron grupos
trasnacionales de terrorismo y delincuencia organizada. De allí, precisamente, han
derivado su poder para adaptarse a la complejidad de estos tiempos y no solo sobrevivir,
sino fortalecerse.
Pero, la heterarquía más recientemente ha llegado a nuevas fronteras y ahora es una
de las formas preferidas de organización de las grandes empresas tecnológicas, los gigantes
farmacéuticos, las corporaciones pertenecientes al Partido Comunista Chino y hasta
algunas ramas del Estado norteamericano.
Las heterarquías son la respuesta natural frente a los tiempos que vivimos. Fallar en
entender e incorporar sus modelos a las organizaciones es sucumbir a los riesgos líquidos
de los que he hablado en tiempos recientes.
Para la seguridad, los nuevos órdenes heterárquicos son un doble desafío, pues, se
requiere entenderlos en profundidad para poder neutralizarlos o protegerlos, ya que, las
corporaciones del futuro no tendrán más opción que adoptar este modelo, y al mismo
tiempo, el delito, desde hace algún tiempo, se organiza bajo estas mismas estructuras.

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 Seguridad en la era de las heterarquías
Con la globalización y el
aceleracionismo tecnológico, el mundo ha
experimentado un profundo cambio en la
forma en que categorizamos y entendemos
las relaciones en la sociedad. Las
tradicionales divisiones estáticas han cedido
paso a una era de heterarquías, en la cual, las
relaciones y estructuras son más flexibles y
adaptativas. Ya no es suficiente clasificar la
política en términos de izquierda o derecha, ni reducir la identidad de género a simplemente
masculino o femenino. Incluso los Estados nacionales han evolucionado hacia la
diversidad de intereses en lugar de adherirse a bloques monolíticos de poder.
La esencia de las heterarquías radica en su capacidad para redefinir cómo
estructuramos y comprendemos las relaciones entre individuos, organizaciones y
sociedades. A diferencia de las jerarquías tradicionales, donde existe un claro orden y
control vertical, las heterarquías se basan en la flexibilidad y la interconexión horizontal.
Las estructuras en red predominan sobre las pirámides rígidas.
En un contexto heterárquico, la clasificación de elementos no es fija ni
unidimensional. Los elementos pueden ser interpretados y clasificados de diversas maneras
según las circunstancias y los objetivos. Esta naturaleza polivalente y adaptable presenta
desafíos y oportunidades significativas para seguridad.
Heterarquías y Seguridad
La seguridad en la era de las heterarquías requiere el replanteamiento de algunos
conceptos tradicionales. La ausencia de categorías definidas en este nuevo paradigma
dificulta la identificación de aliados y adversarios. Los actores y las organizaciones pueden
alinearse en función de objetivos específicos, lo que daría lugar a alianzas efímeras y
cambiantes que no favorecen la construcción progresiva de confianza. Por otro lado, la
flexibilidad de las relaciones heterárquicas dificulta la aplicación de estrategias
convencionales en la seguridad. Las respuestas rígidas y predefinidas van a resultar
ineficaces ante la fluidez y la adaptabilidad de estas estructuras en red. En este sentido, la
seguridad necesita evolucionar a esquemas más dinámicos y conectados con mayor
“sensibilidad” al entorno.
Esta falta de categorías claras dificulta la identificación temprana de amenazas
potenciales. Los actores pueden cambiar su posición y alianzas con rapidez, lo que
demanda una vigilancia constante y la comprensión profunda del entorno. En tal sentido,
las herramientas de observabilidad son claves en el abordaje de la
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heterarquía. Adicionalmente, junto a la era de las heterarquías tendrá que surgir la era de
la colaboración multidimensional. Las visiones unilaterales o parceladas se han hecho
insuficientes frente a la complejidad de las estructuras entrelazadas en redes, de allí la
necesidad de construir equipos de seguridad con alcances más integrales.
Un aspecto complementario sobre la naturaleza indiferenciada de las heterarquías es
la dificultad en los procesos de recolección y análisis de información con cierto nivel de
precisión. La gestión de la información se vuelve esencial para comprender los cambios y
las dinámicas en juego.
En mi libro Riesgos Líquidos me referí al Nuevo orden heterárquico. Allí dije que las
heterarquías son la respuesta de los sistemas frente a los tiempos que vivimos. Para la
seguridad, estas formas de organización son un doble desafío, pues, se requiere entenderlos
en profundidad para poder neutralizarlos o protegerlos, ya que, las corporaciones del futuro
no tendrán más opción que adoptar este modelo, y al mismo tiempo, el delito, desde hace
algún tiempo, se organiza bajo estas mismas estructuras.
En todo caso, la seguridad comienza por tener consciencia del riesgo, y las
heterarquías son las estructuras perfectas para esconder amenazas, por tanto, el llamado es
a entender la realidad más allá de lo que está frente a nuestros ojos.

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 La seguridad en el mundo líquido

En la realidad actual, caracterizada por su

volatilidad y complejidad, la seguridad enfrenta
un desafío sin precedentes: la identificación y
neutralización de amenazas en un mundo líquido.
Hemos llegado al punto en el cual las
organizaciones necesitan evolucionar en sus
métodos para hacer frente a las amenazas
emergentes que se forman en un entorno difuso,
escapando a las capacidades de detección tradicional. En este sentido, debemos entender
que los modelos convencionales de observar y esperar para luego responder ante
potenciales peligros ya no son suficientes, por lo que se impone una visión superior y
holística que apunte hacia una seguridad más proactiva y resiliente.
En el mundo líquido, término acuñado por el sociólogo Zygmunt Bauman, las
realidades son fluidas y cambiantes, lo que dificulta la identificación y análisis de
amenazas. Las organizaciones de seguridad, desde agencias gubernamentales hasta
entidades privadas, se enfrentan a un entorno en el que los peligros pueden surgir de la
nada y desaparecer rápidamente. La necesidad de adaptarse a esta dinámica es esencial
para mantener la seguridad y la estabilidad.
Los métodos tradicionales de identificación de amenazas, basados en la observación
pasiva y la espera, ya no son efectivos en este entorno. Con la globalización y la aparición
de grupos terroristas en redes de escala global, así como amenazas emergentes que saturan
el ciberespacio, las organizaciones de seguridad se han dado cuenta de que los modelos de
inteligencia segmentados y aislados se han quedado en la obsolescencia. La correlación y
el pronóstico de eventos son ahora imperativos, y esto requiere una transformación en la
forma en que se recopila y analiza la información.
La historia nos ofrece valiosas lecciones sobre los peligros de centrarse únicamente
en la amenaza observable. Durante la Guerra Fría, el objetivo de la inteligencia estaba en
medir las capacidades ofensivas del adversario, sin considerar la salud general del sistema
que lo sustentaba. El ejemplo más emblemático es el colapso del muro de Berlín en 1989.
Aunque la Unión Soviética mostraba un poderío militar aparentemente sólido, su economía
y su tejido social se habían vuelto insostenibles. Los analistas de inteligencia no lograron
anticipar este evento, que pareció surgir de la nada, resaltando así la importancia de una
perspectiva más integral.

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 En el mundo de los riesgos líquidos, las organizaciones están obligadas a adoptar
esquemas más dinámicos y colaborativos para la inteligencia. La interconexión de datos,
el uso de tecnologías avanzadas como el aprendizaje automático y el análisis de big data son
esenciales para identificar patrones y correlaciones que podrían pasar desapercibidos en
los modelos tradicionales. La cooperación entre agencias y la creación de sistemas de alerta
temprana permitirán una detección más rápida y precisa de amenazas emergentes.
En la liquidez de nuestros tiempos, las organizaciones de seguridad enfrentan el
desafío constante de identificar, analizar y neutralizar amenazas en un entorno difuso. La
evolución de los métodos de inteligencia es esencial para abordar este reto. La historia nos
recuerda la importancia de no enfocarse únicamente en la amenaza aparente, sino
considerar la salud general del sistema. Adoptar modelos colaborativos, tecnológicos y
proactivos permitirá a las unidades de seguridad estar por delante en la identificación de
amenazas emergentes y generar, en algún grado, las certezas para afrontar un mundo donde
la única constante es el cambio.

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 Los riesgos líquidos se forman en la complejidad*
Las realidades complejas usualmente retan a
la lógica convencional. En tiempos turbulentos, las
relaciones causa – efecto dejan de ser directas o
lineales, por eso es difícil encajar ideas y
razonamientos del pasado para hacerlos cuadrar con
nuestra limitada capacidad de comprensión del
entorno líquido. El mundo que nos rodea, al ser
complejo, no admite que lo desmontemos con el
propósito de simplificarlo y abordarlo por partes. Al hacerlo, lo modificamos, lo que lleva
a falsear el análisis y a llegar a conclusiones erróneas. Es, en un sentido, la paradoja
relativista del observador, que, al observar, modifica lo observado.
Es así, porque en la complejidad los elementos se arreglan para operar bajo ciertos
parámetros de auto organización y con propiedades emergentes (nuevas capacidades que
surgen espontáneamente para adaptarse a los cambios del entorno). Más claramente, es un
entramado de variables cuya acción conjunta es mucho mayor que la suma de sus partes,
aunque entre ellas no medien acuerdos previos.
Un sistema con propiedades emergentes está en movimiento constante, no se
autolimita, pues de hacerlo se debilitaría, ya que tiene que construir, sobre la marcha,
posibilidades para sobrevivir, adaptarse o avanzar, por tanto, no puede ser cerrado. Al
contrario, está abierto a su entorno y es extremadamente sensible a los cambios en el
ambiente que lo rodea.
En los entornos complejos las estrategias rígidas o diseñadas con pocos márgenes de
flexibilidad usualmente fallan. En estas realidades líquidas conviven demasiadas fuerzas
desestabilizantes, de las cuales emergen nuevas dificultades, pero también nuevas
posibilidades.
Sólo en entornos con bajos niveles de incertidumbre es posible extrapolar o
proyectar una realidad determinada. En el mundo de los riesgos líquidos, si acaso,
podremos pronosticar con bajas probabilidades el futuro cercano. No vivimos en la
linealidad ni en la proporcionalidad, pequeños cambios pueden producir consecuencias
inimaginables.
Esto es así porque la complejidad está en desequilibrio continuo, y lo que está
desequilibrado produce gradientes que llevan a que todo se mueva para intentar
estabilizarse, pero como son tantas y tan variadas las fuerzas presentes, el sistema nunca
llega a una posición de reposo. De aquí, la reflexión de Bauman:

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 “Lo que antes era un proyecto para toda la vida hoy se ha convertido en un atributo del
momento. Una vez diseñado, el futuro ya no es para siempre, sino que necesita ser montado y
desmontado continuamente. Cada una de estas dos operaciones, aparentemente contradictorias,
tiene una importancia equiparable y tiende a ser absorbente por igual.”
El problema es que los riesgos líquidos se forman en la complejidad y son la
consecuencia del aceleracionismo en el que estamos inmersos, por lo que no existe manera
de evitarlos, pero sí de gerenciarlos de alguna manera, y para hacerlo es indispensable
entenderlos.
Aquellos que hoy tenemos responsabilidades de dirección en seguridad debemos
“abrazar” la complejidad, integrándola a nuestro portafolio de competencias clave, no
hacerlo implica seguir viendo hacia dentro cuando todo está pasando afuera.

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 Las guerras líquidas
En estos días revisaba algunas notas que
usualmente recolecto sobre temas de riesgo y me
conseguí una declaración del papa Francisco de
mayo de 2023:
El papa Francisco advirtió del riesgo de
«autodestrucción» de la humanidad por lo que
denomina la «Tercera Guerra Mundial en
pedazos” (El Clarín 05 mayo 2023)
No es primera vez que el papa hace referencia a la Tercera Guerra Mundial, se lo he
escuchado en varias ocasiones; lo que sí llamó mi atención fue la expresión “en pedazos”,
que voy a aprovechar como punto de partida para desarrollar algunas ideas en torno a la
naturaleza de los nuevos conflictos, conocidos como híbridos y que se enmarcan en mi
visión sobre los riesgos líquidos.
La noción de una guerra en pedazos es en sí misma retadora. No se trata de un
conflicto convencional que se pelea en un terreno definido y con un objetivo determinado.
Es más bien una confrontación fragmentada, discontinua, que ocurre en múltiples planos
y de una complejidad tal, que no es comprensible sin que medie un análisis profundo. La
guerra en pedazos pudiera parecerse a los conflictos híbridos que suelen ser asimétricos y
se caracterizan por la mezcla de elementos tradicionales de guerra con métodos no militares
y subversivos, sin embargo, esto va más allá. Me atrevería a definirla como una “Guerra
Líquida”, asumiendo mi sesgo en relación con el término.
Aunque la definición de guerras líquidas no es tan ampliamente conocida como otros
conceptos relacionados con la guerra, y no tiene un acuerdo establecido en el ámbito
académico o militar, algunas fuentes y autores han utilizado el término para describir un
tipo de conflicto caracterizado por su fluidez, adaptabilidad y falta de estructura
tradicional. Este concepto a menudo se asocia con la idea de que las guerras modernas son
menos predecibles y más cambiantes que las guerras convencionales.

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 El origen de los riesgos líquidos es la complejidad*
Las realidades complejas desafían la lógica
convencional y en tiempos turbulentos, las
relaciones causa-efecto dejan de ser directas o
lineales. Esto dificulta el encaje de ideas y
razonamientos del pasado con nuestra limitada
capacidad de comprensión del entorno líquido. El
mundo que nos rodea es complejo y no se puede
desmontar para simplificarlo y abordarlo por
partes, ya que al hacerlo, se modifica y lleva a
conclusiones erróneas. La complejidad implica la paradoja relativista del observador, que
al observar, modifica lo observado.
Los elementos en la complejidad se organizan bajo ciertos parámetros de
autoorganización y emergen nuevas capacidades para adaptarse a los cambios del entorno.
Un sistema con propiedades emergentes está en movimiento constante y no puede ser
cerrado, ya que tiene que construir posibilidades para sobrevivir y adaptarse. En los
entornos complejos, las estrategias rígidas fallan y coexisten fuerzas desestabilizantes y
posibilidades emergentes.
Solo en entornos con bajos niveles de incertidumbre se pueden proyectar realidades
determinadas. En el mundo de los riesgos líquidos, solo se pueden pronosticar con bajas
probabilidades el futuro cercano. Vivimos en un mundo no lineal ni proporcional, donde
pequeños cambios pueden producir consecuencias inimaginables.
La complejidad está en desequilibrio continuo, produciendo gradientes que mueven
al sistema para intentar estabilizarse. Sin embargo, las fuerzas presentes son tantas y
variadas que el sistema nunca llega a una posición de reposo. Según Bauman, el futuro ya
no es para siempre y necesita ser montado y desmontado continuamente.
Los riesgos líquidos se forman en la complejidad y son consecuencia del
aceleracionismo en el que estamos inmersos. No se pueden evitar, pero sí gestionar de
alguna manera. Para hacerlo, es indispensable entenderlos.
Quienes tienen responsabilidades de dirección en seguridad deben integrar la
complejidad a su portafolio de competencias clave y abrazarla. No hacerlo implica seguir
viendo hacia adentro cuando todo está sucediendo afuera.

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 Narrativas líquidas y la disolución de la verdad
Nunca como hoy, eso que llaman
Narrativa, había estado tan presente en el
vocabulario de la gente. Ya no son sólo los
políticos y los estrategas del marketing quienes
blanden sus narrativas como espadas en un
combate, el concepto se ha convertido, en sí
mismo, en un espacio más del mundo líquido en
el cual hoy ya se libran múltiples batallas.
La narrativa, en el contexto líquido, se refiere a un relato persuasivo que tiene como
propósito contar una historia de manera conveniente a fines políticos, ideológicos,
comerciales u otros. El objetivo es alinear seguidores, y hacerlos, de alguna manera,
activistas de una causa.
Actualmente, la expansión acelerada de las comunicaciones y el acceso ilimitado a
internet han facilitado tracción para las narrativas, que, en sus propias dinámicas, buscan
instaurar visiones arregladas de la realidad a través de los grandes outlets de las redes
sociales.
Pero, este poder líquido de las narrativas no es nuevo y su origen se remonta a la era
de los grandes monopolios de medios de comunicación. Con la llegada de la TV por cable
a principios de los 80, los canales de noticias 24 horas como CNN (1980), Fox (1996) y
luego otros, descubrieron que para mantener la atención permanente de los espectadores
debían convertir los eventos de la cotidianidad en historias que había que contar,
encadenándolas unas a otras y construyendo así, una trama para conducir a la opinión
pública según las conveniencias e intereses de la economía, la política o el poder.
El binomio, política – narrativa es connatural porque se pertenece una a la otra, lo
que resulta de interés es que ahora, la dimensión narrativa es igualmente consustancial a
las estrategias, ya sea para que líderes asciendan en las escalas del poder o para fabricar
una marca con millones de fanáticos a través de Instagram.
Lo que resulta clave entender es que el espacio narrativo se ha entramado en el
mundo de las posibilidades infinitas, lo que está haciendo que en las historias que se
cuentan ya importa muy poco si pertenecen o no a la realidad, o si tan siquiera son veraces,
lo que tiene valor es ser parte de una historia para lograr un fin, y es allí precisamente,
donde las narrativas se hacen líquidas y, por tanto, riesgosas.
La narrativa es ahora la sangre que fluye por las redes. Lleva y trae todo en un flujo
permanente que mantiene vivo al sistema. Con ella, y a través de ella, se puede intercambiar
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realidad y posibilidad como en un cuarto de espejos, donde, de tanto reflejarse una a otra,
se disuelve lo real para reescribirse en lo alternativo, según la conveniencia y en alineación
con los intereses del narrador.
Lo que una vez fue sólido e inamovible como la verdad, ahora es líquido e
impredecible. En esta lógica, sólo podemos aspirar a aproximarnos tangencialmente a los
contornos móviles de los hechos, pues ya no sabemos si son materializaciones de la
realidad o constructos en la virtualidad.
La fusión de las narrativas con la aceleración de lo complejo ha transformado a la
verdad en quantums de hechos, y qué, como en la física, sólo tienen un valor de
probabilidad que se materialicen en la realidad. Una especie de Principio de Incertidumbre
de Heisenberg de la historia, donde nunca hay certeza en simultáneo del plano en que se
cuenta y de la forma en que ocurren los hechos.
Cada red social es un canal para contar algo. ¿Qué estás pensando? ¿Qué está
pasando? ¿Qué estas haciendo? Esas son las preguntas que hacen las redes para motivar
que los activistas cuenten sus historias, no importa cual, si es real, ficticia o a quien
pertenece, lo que vale es estar allí, conectado al flujo narrativo, en el happening del timeline,
donde la verdad se viraliza o se devalúa de acuerdo con los likes de la audiencia.
Aunque no lo parezca, las narrativas líquidas son uno de los desafíos más
importantes que tiene hoy la seguridad. La capacidad que tienen esta forma de riesgo para
disolver la verdad y la realidad coloca al orden público y a la justicia en aprietos. Si todo
se relativiza, la ley se queda sin sus referencias, provocando que no exista la solidez
necesaria para fundar sus indispensables raíces. Sin leyes, el sistema de justicia pierde
sentido y la frontera entre la certeza ciudadana y la zona gris del delito se hará cada vez
más difusa.

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 Riesgos líquidos y los nuevos retos de la seguridad
Zygmunt Bauman, de nacionalidad polaca,
además de filósofo y politólogo, podría
considerarse como futurólogo.
Su tesis sobre la Modernidad y la Sociedad
Líquida fue escrita hace más de 3 décadas y hoy, en
los inicios del 3er milenio cobra más sentido que
nunca. Es así porque la realidad ha dejado de ser un
conglomerado sólido, estático, para convertirse en
un fluido donde todo cambia a un ritmo tan
acelerado que ha borrado el concepto de lo permanente.
Con esta adicción al cambio, a la seguridad también se le están borrando sus
referencias, pues muchas de ellas eran producto de la experiencia pasada, por tanto, ha
llegado el momento de comenzar a buscar respuestas, por paradójico que parezca, en el
futuro.
Sólo como ejemplo puedo citar esa condición tan utilizada en el manejo de crisis
conocida como “el peor escenario”. Usualmente se diseña tomando como referencia el caso
de mayor impacto ocurrido según la data histórica. Es decir, los sistemas de protección
deberían ser capaces de tolerar condiciones tan severas como las acontecidas hasta la fecha.
La realidad, sin embargo, demuestra que los desastres siguen pasando y los incidentes no
paran de escalar en magnitud. Observemos el caso de la central nuclear de Fukushima en
2011, pudo soportar un sismo de 9.0 grados, pero no resistió el embate del sunami
producido por el terremoto, nunca estimado, aunque factible.
Estoy consciente que no existe reto más complicado que pronosticar el porvenir, sin
embargo, nos toca asumir que el pasado ya no es suficiente referencia para enfrentar la
magnitud y calidad de amenazas que esta nueva dinámica de lo líquido trae consigo, más
aún cuando el futuro se acelera y llega a una velocidad que no esperamos.
No se trata de descalificar y desechar la experiencia acumulada, al contrario, debe
tomarse como la línea base en la curva de ascenso y a partir de ella, aproximarse al futuro
con una visión adaptativa y flexible.
El problema radica en que los fenómenos de la globalización y la tecnología están
haciendo al mundo más complejo y líquido a cada hora, mientras que la seguridad sigue
anclada en la historia, lo permanente y atemporal. No es que sea del todo malo, sólo
debemos entender que es diferente y está pasando ahora, aquí y en todas partes, y el
momento de actuar es el presente, no hacerlo es quedarse muy atrás en la carrera.
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 El principal obstáculo para definir una futurología de la seguridad está en desvincular
el análisis estático de la realidad, de la naturaleza dinámica y mutante de las amenazas.
Para entenderlo más claro, no podemos abordar el porvenir pensando que mañana será
igual a hoy.
Las responsabilidades del ejecutivo de la seguridad son de tal magnitud en la
resolución de asuntos operativos, que simplemente no le queda tiempo ni energías para
pensar en el mañana, al contrario, lo venidero lo atormenta y descuadra de sus
comprometidos esquemas del presente.
La seguridad cree en los valores, las normas el compliance, la justicia e inclusive en
Dios. Sin embargo, el mundo se mueve a alta velocidad y de forma acelerada, es decir, la
realidad se hace cada vez más compleja de manera más rápida, ante lo cual tenemos muy
pocas defensas. En un ritmo de transformación acelerado hasta el vocablo paradigma pierde
todo sentido en esta realidad de lo líquido. Observemos el Bitcoin, una criptomoneda
creada por un personaje anónimo, basada en una tecnología, el blockchain, que
reconceptualiza el significado de la confianza, pues lo descentraliza, transformando por
ejemplo el histórico rol del negocio bancario como intermediario garante. Tan solo ayer,
la capitalización de las tres principales criptomonedas: Bitcoin, Ethereum y Ripple, – todos
nombres muy líquidos –era de 269 mil millones de dólares, ¡equivalentes al PIB en el 2017
de Bolivia, Costa Rica, Ecuador, Honduras, Panamá y Trinidad y Tobago juntos!
Los riesgos líquidos son la consecuencia inevitable de, por un lado, la aceleración
de la complejidad impulsada por el desarrollo tecnológico y la globalización, y por el otro,
de la incapacidad que tiene la sociedad para absorber y procesar el ritmo del cambio. Es en
esa brecha de inconsciencia entre ambas que habitan nuevas y poderosas amenazas.

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 Un riesgo es líquido porque su forma muta y se adapta al entorno que lo moldea, es
difícil de contener, se derrama con facilidad y si bien resulta intangible al momento de
determinarlo con algún grado de precisión, sus efectos son muy reales.
Estos riesgos líquidos han comenzado a manifestarse de múltiples maneras; por citar
algunas veamos el incremento de la inestabilidad política y polarización. En 2014 China
mudó una plataforma de extracción de petróleo cerca de la costa de Vietnam, provocando
protestas anti chinas en la ciudad de Ho Chi Minh, lo que obligó al cierre de varias plantas
manufactureras globales de juguetes y ropa. Aquello que se inició como un conflicto por
aguas territoriales en el Sureste de Asia, terminó vaciando los estantes de varias cadenas
de tiendas en los Estados Unidos unas semanas después.
Otra manifestación se aprecia en cómo las organizaciones cada vez pueden mantener
menos secretos, porque la conectividad de las redes y la horizontalización del poder han
llevado a grupos de interés a exigir, con más contundencia, en qué dirección se mueven las
tendencias. Al mismo tiempo la gente se virtualiza y produce múltiples versiones de su
propia realidad. Queda preguntarse: ¿Quién es quién detrás de las redes?, ¿En quién
confiar? El mismo que pide transparencia a lo colectivo se hace opaco y difuso en lo
individual.
Un ejemplo adicional de riesgo líquido se encuentra en lo que se ha etiquetado
como verdad alternativa. Se trata en esencia de versiones deformadas de los hechos objetivos
de la realidad y que por lo general buscan esconder o disfrazar mentiras.
Las verdades alternativas están bien construidas, toman hechos concretos y probados
para elaborar argumentos altamente convincentes, orientados a mover la opinión pública
en la dirección de objetivos usualmente oscuros o tendenciosos. La dificultad principal
para neutralizar a una verdad alternativa radica en que su origen es el poder. Son
argumentos falaces que echan mano de complejas estructuras como medios de
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comunicación, prestigiosos personajes y cuantiosos presupuestos para sostenerse. Pero
¿Cuál es el interés de impulsar y mantener historias falsas? Y ¿Qué se gana con ello?
El propósito es esencialmente político – económico. Para visualizarlo debe
comprenderse cómo opera el mundo globalizado y cuál es el valor de la información en el
proceso de toma de decisiones de alto nivel. La verdad alternativa no pretende ser una
profecía que de tanto propagarse termine autorrealizándose, se trata de la construcción de
una narrativa paralela, que se sujeta a la realidad sólo a través de hechos puntuales y se
promociona como una verdad irrefutable a través de múltiples vías, aunque las evidencias
demuestren lo contrario.
Los riesgos líquidos son para la seguridad, lo que en su momento fue el Ipod para la
música, aquellos que entendieron el cambio se adaptaron y dieron el salto a una dimensión
distinta con otras reglas tuvieron éxito y sobrevivieron, los que no lo vieron venir, se
quedaron atados en el pasado sobre un formato sin valor para una nueva realidad que los
hizo desaparecer. Sólo veamos los tropiezos del gigante de la fotografía Kodak a partir del
2012, ante la evolución en la captura digital de imágenes.
Este es el reto, hacer consciente lo desconocido, incrementar el ritmo de
entendimiento del entorno sumergiéndose en él en lugar de aislarse, adaptándose con
flexibilidad a las situaciones que trae el futuro acelerado. Adicionalmente, la seguridad
debe asumir una función estratégica dentro de la organización a la que sirve, al tiempo que
automatiza procesos operativos repetitivos. Se trata de una migración hacia la inteligencia,
la construcción de alianzas poderosas y el desarrollo de procesos que analicen escenarios
y consecuencias de las decisiones que se toman en el presente.
En esta época de riesgos líquidos nunca habrá seguridad suficiente, por ello estamos
obligados a diseñar soluciones flexibles capaces de “leer” mejor el futuro que tenemos por
delante, al final es en él dónde habitan los peligros con poder de afectarnos.

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 Elecciones líquidas y el riesgo de perder la democracia
Siendo las elecciones el origen de la
legitimidad en las democracias, son al
mismo tiempo, el punto en la historia de las
naciones desde donde emerge el poder; de
allí el interés de organizaciones líquidas que,
simulando ser políticas, las manipulan, no
sólo alterando sus resultados, sino
influenciando a los votantes antes de decidir
sus votos.
Existen múltiples evidencias de fraudes electorales cometidos desde dentro y fuera
del poder. En las elecciones de Bolivia en 2019, las primeras auditorías mostraron el
cambio de los servidores de totalización en un momento en el cual los resultados no le eran
favorables a Evo Morales, con el propósito de colocarlo por delante de los otros candidatos.
La historia reciente ha dado evidencia de casos mucho más sofisticados. En
Venezuela, se ha documentado el registro de hasta cuatro millones de votantes virtuales
que aparecen y desaparecen de acuerdo con las conveniencias del Consejo Nacional
Electoral. En las elecciones a la ANC de agosto de 2017, la empresa Smartmatic
proveedora de soporte tecnológico del órgano electoral denunció que en la totalización
aparecían un millón de votos más de los que ellos contabilizaban desde su plataforma.
Pero, en este 2020 estamos llegando al punto máximo de la licuefacción electoral
con los venideros comicios en Los Estados Unidos. Son tantas y tan complejas las
amenazas sobre la elección de noviembre, que es posible ver un resultado que no sea copia
de la voluntad real del elector.
Para empezar, en EE. UU. existen tantos sistemas electorales como estados tiene la
Unión. Basados en las autonomías regionales, cada uno administra su propia plataforma
de votación y contabilización de votos. Por otra parte, cada estado tiene varias modalidades
para el voto temprano, que inicia 4 o 5 semanas antes del día de la elección, como la
posibilidad del voto por correo, que en época de pandemia se estima puede llegar a ser
hasta de un 50% del total de los votos que se vayan a emitir.
Sin embargo, la preocupación más grande en relación con el resultado electoral
proviene de las poderosísimas campañas online no oficiales, muchas de ellas impulsadas
desde países como Rusia y China, orientadas a modificar el comportamiento de votantes
indecisos, con el fin de favorecer a un candidato o a hacer parecer que la política de cierto
partido se alinea con la posición de naciones que no son aliadas de los Estados Unidos.

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 Lo electoral se ha convertido en el nuevo campo de batalla para la materialización
de riesgos líquidos, más aún cuando lo que está en juego es el poder en la nación más fuerte
e influyente del planeta.
Si bien la manera en la que estos riesgos actúan no responde a una secuencia
determinada o dependen de factores que predisponen su materialización, se pueden
identificar algunos signos vinculados a ellos. En primer término, la realidad deja de estar
definida por las certezas sustituyéndose por grandes lagunas de incertidumbre. Donde antes
existían posiciones sólidas en relación con el valor de las instituciones, el estado de derecho
o las normas sociales, ahora aparecen situaciones inesperadas o casi inimaginables hasta
hace muy poco. Ya en un entrono de incertidumbre, la realidad es lo suficientemente fértil
para contra informar, desinformar y falsear la verdad, lo que no sólo potencia la
incertidumbre, sino que genera el ambiente caótico propicio para que, hasta lo imposible,
comience a lucir probable.
Para el proceso de relativización de la verdad mientras más interpretes existan, más
signos se interponen entre el objeto y la realidad, haciéndole más complejo al ciudadano
común su entendimiento del entorno, y por tanto, limitando cualquier posibilidad de
ubicarse en el presente y sin capacidad para pronosticar el futuro inmediato. Todo esto,
mezclado con la polarización del debate político impulsado desde las redes sociales y
acelerado por medios con altísimo poder de difusión.
La incertidumbre y el caos existen no porque alguien esté diseñando la realidad para
que ocurra de esta manera, ambos son elementos naturales de las dinámicas complejas. Lo
que hay detrás, son organizaciones que han aprendido a sacarle provecho a la
impredecibilidad y a la incomprensión de la realidad, poniéndose en una posición de mucha
ventaja estratégica sobre aquellos que aun perciben el mundo como una sucesión lineal de
causas y efectos.
Si bien, no todas las organizaciones que explotan el caos son criminales, aquellas
que lo hacen sólo por el poder pueden considerarse como tales, ya que pueden intervenir
en la voluntad de los individuos y comunidades para modificar sus percepciones en torno
a la libertad, la democracia o el voto. Operan como hackers de las sociedades y la manera
que estas tienen de elegir a sus gobiernos.
Ya la fragilidad de las democracias no sólo puede medirse a través del poder de sus
instituciones, las múltiples posibilidades de intervenir en procesos electorales y que pueden
pasar bajo el radar de la ley o el control social han quedado en evidencia en muchas partes
del mundo, tanto es así que cada elección no sólo es un negocio para organizaciones
criminales dedicadas a enrarecer las atmósferas de los países en momentos de elección,
sino que se han convertido en puntos nodales para el marketing de ideologías, la promoción
de organizaciones no gubernamentales pero plagadas de intereses políticos y hasta para

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experimentos sociales masivos a través de la manipulación de datos y el uso de inteligencia
artificial.
Algo, en apariencia tan sencillo como la elección de candidatos a través del conteo
de votos se ha transformado en el nuevo y difuso plano de una guerra de amenazas
anónimas y completamente asimétricas. Son una expresión muy completa del ciclo de
formación de riesgos líquidos.

Ciclo de formación de riesgos líquidos

Como todo riesgo líquido, sólo puede ser mitigado interrumpiendo su ciclo a través
de la reducción de la incertidumbre. De allí que, la conciencia social y la participación
protagónica de los ciudadanos en los procesos electorales, inclusive a la par de los órganos
del Estado creados para tal fin es condición indispensable para que se desarrollen comicios
con las garantías debidas, transparentes, justos y medianamente libres de amenazas. No
entender hoy el riesgo de hacer elecciones en medio de la incertidumbre es perder la
democracia.

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 Planificación

El ABC de un programa estratégico para la seguridad

Abordar integralmente la seguridad en
una organización, sin importar su tamaño o tipo,
se ha convertido en una actividad compleja, que
con frecuencia demanda más capacidades y
competencias de las que se tienen a mano. Esto
resulta evidente, cuando ocurren incidentes que
revelan las vulnerabilidades en las medidas de
protección existentes, ante lo cual se toman
decisiones y se generan acciones que van
sumándose al mismo esquema reactivo. Es así
como la seguridad va “construyéndose” como estructura casi espontánea, entramada, que no
conoce prioridades, actúa por emergencia y es ineficiente para resolver los problemas.
No existe una única vía para revertir este proceso de seguridad reactiva, aunque sea cual
fuere la ruta a escoger, todas exigen como primer paso un diagnóstico de reconocimiento y en
segundo lugar la definición de una estrategia. Las acciones posteriores serán sólo consecuencias
de lo anterior.
Estas acciones jerarquizadas y priorizadas en el tiempo conforman el Mapa de Ruta de la
estrategia. Se trata de un documento marco sobre el cual van armándose proyectos orientados a
cerrar vulnerabilidades, manteniendo como norte los objetivos de la organización.
Una condición adicional es necesaria en el desarrollo del programa; se trata del tránsito
progresivo de la reacción a la previsión.
Con la implementación del programa estratégico, resulta indispensable medir la eficacia de
las acciones o proyectos que se pongan en marcha. Para ello, habrá que desarrollar indicadores
del programa. Algunos aspectos necesarios para la construcción de tales indicadores:
Alineamiento de los objetivos de la seguridad con los objetivos de la organización
Capacidad de la seguridad para mitigar los riesgos
Poder de la seguridad sobre la cultura organizacional
Capacidad para prevenir incidentes o accidentes
Capacidad para modificar la forma de hacer las cosas
Relación entre inversión en seguridad y sus resultados
Respeto a normas y procedimientos de seguridad
Percepción de un ambiente de trabajo más seguro
Interés de las personas en la seguridad
Percepción de que la seguridad va a algún lado

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 Para concluir, es preciso tener en cuenta que un Programa Estratégico de Seguridad es un
proceso que se desarrolla en el tiempo y requiere continuo monitoreo y ajuste. Dependiendo del
tamaño de la organización y los recursos disponibles, este proceso puede demorar entre uno y dos
años para su consolidación durante los cuales exigirá el apoyo permanente de la dirección de la
empresa.
Para más información sobre cómo desarrollar un programa estratégico de seguridad les
sugiero consultar MAPS.

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 La planificación estratégica sigue siendo un proceso
imprescindible de la seguridad
La planificación estratégica parte de una
situación inicial (resultado de un diagnóstico) y
desde ese punto se establece una trayectoria (arco
direccional) hacia una nueva situación-objetivo
deseada. Usualmente en las organizaciones,
existe una noción más o menos clara sobre cuáles
son los problemas que afectan la seguridad de los
activos y la tranquilidad de las personas que en
ella laboran. Sin embargo, no resulta fácil
conocer con algo de objetividad esa situación inicial a la que apela la planificación
estratégica como punto de partida. De allí, que definir el objetivo o situación deseada es
por tanto un reto complicado que en ocasiones desestimula el cambio. A tales efectos,
existen metodologías que permiten averiguar la naturaleza de los problemas y los puntos
sensibles o críticos de la seguridad logrando así un diagnóstico esclarecedor de la realidad
actual, perfilando a su vez, un arco direccional que apunte al objetivo deseado.
Una buena estrategia de seguridad debe dejar espacios de maniobra pues por lo
general los problemas son multifactoriales y requieren análisis que trascienden el
diagnóstico inicial, asimismo, una estrategia de seguridad estará sometida a parámetros de
tiempo y eficiencia en su ejecución, todo esto sin perder de vista la situación deseada u
objetivo estratégico.
Diagnóstico de vulnerabilidades y amenazas: la seguridad estratégica se utiliza como
principal insumo los riesgos a los que está sometida la organización. Los bloques
constructivos de estos riesgos están en el cruce de las vulnerabilidades (debilidades
intrínsecas de la organización) y las amenazas (peligros) pues en aquellos espacios donde
las debilidades quedan expuestas, existen peligros que pueden explotarlas para originar
riesgos.
Ejes estratégicos: son las vértebras de la estrategia, se trata de la interacción e
integración de los múltiples factores que componen la seguridad ponderados según su
aporte al logro del objetivo deseado
Nueva Situación-Objetivo: es donde se quiere llegar una vez implementada la
estrategia. Se trata igualmente del punto referencial contra el cual se evalúa si el camino
que se transita conduce al objetivo.
Mapa de Ruta: es el arco direccional que “eleva» la situación actual a la situación
objetivo. Lo componen el conjunto de acciones y soluciones que, priorizadas y coordinadas

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en función de los propósitos de la organización, los recursos disponibles y el tiempo,
cierran las brechas vulnerables minimizando así el impacto de los riesgos sobre la
organización.

Arco Estratégico:
De la situación actual a la situación deseada
Cuando hablamos de planificación estratégica de la seguridad se hace referencia a
la puesta en marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone
responder los siguientes interrogantes:
Preguntas Etapas de la Planificación Estratégica
¿Cuál es la situación actual de la
Diagnóstico de la situación
seguridad?
¿Cuál es la razón de ser de la seguridad
Misión o Norte de la Seguridad
en la organización?
¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategia
¿Qué planes de acción se desarrollarán? Programas : Mapa de Ruta
¿Cómo medir sus resultados? Evaluación

En síntesis, la planificación estratégica articula «el puede ser» con el plano

operacional «la voluntad de hacer». No supone diseñar un esquema rígido de acción a
seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el «hacia dónde nos queremos
dirigir».

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 La planificación estratégica en las políticas de seguridad
ciudadana
El diseño de políticas públicas de
seguridad ciudadana requiere el entendimiento
de los problemas, y para ello es indispensable
definir la situación actual. Si no sabemos dónde
estamos, la estrategia para alcanzar objetivos
carece de todo sentido.
Planificar estratégicamente no solo exige
saber el destino, de igual manera es
imprescindible reconocer con precisión el punto
de partida. Para este fin existen varias metodologías. Sin embargo, en el abordaje de
realidades apremiantes relacionadas con la inseguridad es conveniente, en primera
instancia, determinar con precisión el problema que necesitamos resolver.
Determinar el problema es poner en palabras de la forma más objetiva posible la
realidad y la percepción de lo que está ocurriendo. Hace algún tiempo trabajé en un
proyecto relacionado con las altas tasas de homicidio en Caracas. Luego de un análisis de
la situación, y entre muchas causas clave, destacaba la pérdida del valor de la vida humana
entre los jóvenes.
Tan importante como la determinación del problema es la identificación de sus
causas claves. Las causas son las respuestas al porqué del problema; en el caso de la
desvalorización de la vida, el porqué estaba en la desintegración de la familia, la
ineficiencia en la administración del sistema de justicia, la facilidad en el acceso a las armas
de fuego, el rol de los medios de comunicación, etc.
El punto de partida en el proceso de planificación estratégica es, en consecuencia, el
análisis situacional de la realidad en toda sus dimensiones y complejidades.
La otra gran incertidumbre cuando se habla de estrategia está en encontrar el punto
de llegada o destino de la estrategia. El propósito de la estrategia es alcanzar la situación
deseada, previamente definida. Si el problema es la desvalorización de la vida humana, la
situación deseada u objetivo de la estrategia estará en la revalorización de la vida humana.
El tránsito, por tanto, de la situación actual a la situación deseada es la estrategia.
Así como los problemas son multicausales, la estrategia debe ser multiaxial, es decir
que existen múltiples vías convergentes y complementarias para abordarla y lograr el
objetivo. Usualmente las estrategias se desarrollan a través de acciones o proyectos
orientados por el objetivo o norte estratégico. La estrategia, según la complejidad del
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problema planteado, puede establecer varios conjuntos de proyectos de acuerdo con los
ejes o vías de acción que se decidan acometer.
Para sensibilizar a la población joven sobre el valor de la vida no es suficiente con
recoger las armas existentes y regular sus portes, debe trabajarse en la rehabilitación del
sistema de administración de justicia, debe fomentarse la integración familiar y la
importancia del hogar como primer formador en valores. La población víctima y victimaria
del problema debe ser objeto de políticas orientadas a hacerlas menos vulnerables
incentivando actividades culturales, deportivas o comunitarias, así como crear
oportunidades para los jóvenes y formarlos para el trabajo honesto y productivo.
Desplegar y sostener una estrategia hasta lograr el objetivo propuesto exige
adicionalmente, contar con indicadores que deben definirse desde la fase de diseño de la
estrategia, y a través de los cuales, evaluar el desempeño de los proyectos en desarrollo.
La revalorización de la vida puede medirse directamente con la disminución de la tasa de
homicidios entre la población joven, pero puede también evaluarse con la reducción en el
número de conflictos que conllevan a homicidios, y en el descenso del número de muertes
por causas fútiles.
Toda estrategia, para que sea verdaderamente efectiva, debe contener en su
formulación la posibilidad de ajustes y reorientación de su norte, pues la dinámica de la
realidad es cambiante y el sólo hecho de intervenirla produce variaciones imponderables
que deberán calibrase constantemente. De allí que, diseñar una estrategia rígida o con
mínimas holguras resulta con frecuencia en su fracaso, el desperdicio de importantes
recursos y, sobre todo, la pérdida de la confianza en el proceso de cambio.
Para la seguridad ciudadana, como en general para la gerencia, vale mucho invertir
el tiempo que sea necesario para entender y determinar el problema y su situación actual,
antes de emprender una estrategia que falle en su punto de llegada y se termine
convirtiendo en una regresión a estadios no deseados o imprevistos.
Para facilitar este proceso, Morella Behrens y yo diseñamos la metodología
MAPS, que facilita, a través del análisis de riesgos diagnosticar la situación actual, y a partir
de allí modelar un arco estratégico para alcanzar la Situación – Objetivo trazada.
A pesar de la cantidad y frecuencia de los cambios tanto de entorno como dentro de
la organización, la esencia de la planificación estratégica en seguridad sigue vigente y es
un proceso imprescindible en la gestión de riesgos. Es más, el cambio exige una
planificación, no sólo más frecuente, sino más flexible ante la complejidad en la que
estamos inmersos, es por ello que actualizamos el MAPS, con el fin de contribuir a cerrar
esa brecha entre la realidad actual y el futuro que deseamos.

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 Seguridad Ciudadana

Encuestas de percepción, una herramienta clave en la

conducción de políticas públicas de seguridad ciudadana
Una encuesta de percepción de seguridad es
una herramienta poderosa utilizada para medir
cómo las personas aprecian la seguridad de
ciudadana en sus comunidades. Usualmente se
aplica en ciudades y se incluyen aspectos como
seguridad personal, la seguridad en urbanizaciones
o en la empresa, la seguridad en el transporte
público y eventos comunitarios, además se valoran
los espacios públicos y actividades que podrían alterar la paz de los habitantes en
determinados contextos urbanos.
Los resultados de estás encuestas son muy útiles para identificar áreas de
preocupación o necesidad de mejoras en la seguridad, así como para desarrollar estrategias
y políticas que aborden tales preocupaciones. Sin embargo, su principal objetivo es la
evaluación de impacto en relación con iniciativas de seguridad existentes o nuevas, así
como en el reajuste de políticas públicas.
En la actualidad las encuestas de percepción de seguridad miden otras variables
específicas según el contexto de la encuesta, como la percepción de seguridad en relación
con ciertos tipos de delitos o la percepción de seguridad en ciertas áreas geográficas.
Los gobiernos locales responsables y comprometidos con sus ciudadanos utilizan
los resultados para fomentar la comunicación y la confianza entre las autoridades
encargadas de la seguridad y las personas que viven o trabajan en determinadas zonas de
la ciudad, en las cuales la incidencia de delitos es alta. En general, las encuestas de
percepción de seguridad son una herramienta útil para comprender cómo las personas
experimentan la seguridad en un entorno determinado, lo que puede ayudar a mejorar la
seguridad en el futuro.
Las encuestas de percepción de seguridad se realizan en muchas ciudades de todo el
mundo. Algunos ejemplos de ciudades que han realizado encuestas de percepción de
seguridad incluyen a Ciudad de México, la ciudad de New York, Medellín, buenos Aires

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y Barcelona (España). En algunos casos las encuestas son conducidas por las policías o
existen organizaciones de la sociedad civil que asumen la responsabilidad de su
realización, presentación de resultados e interacción con las autoridades para llevar a la
práctica sus resultados. No existe una frecuencia estándar para realizar las encuestas, pero
es común que se hagan una vez al año.
En la ciudad de Medellín opera una alianza interinstitucional privada que tiene como
objetivo hacer seguimiento y análisis a la calidad de vida en la ciudad, con una mirada
metropolitana en sectores específicos. Esta agrupación prepara informes anuales conocidos
como Medellín Como Vamos. [Link]

Medellín como vamos

Encuesta de percepción de seguridad ciudadana
En 2021, la Alcaldía de Medellín encontró que la percepción de seguridad de los
ciudadanos se había mantenido igual en comparación con el año anterior. La encuesta
encontró que el 52% de los ciudadanos encuestados se sentían seguros en la ciudad y el
64% se sentían seguros en los lugares que frecuentaban. Además, la encuesta también
encontró que la percepción de seguridad de los ciudadanos estaba influenciada por factores
como la presencia policial, la iluminación de las calles y la limpieza de las áreas públicas.
Es importante tener en cuenta que la percepción de seguridad es subjetiva y puede
variar según la experiencia y las circunstancias individuales de cada persona. Por lo tanto,
los resultados de una encuesta de percepción de seguridad deben ser analizados
cuidadosamente para comprender completamente cómo los ciudadanos experimentan la
seguridad en una ciudad determinada. No obstante, el seguimiento de las acciones
desarrolladas por las autoridades a través de estos instrumentos es indispensable para
procurar ciudades más seguras, y por tanto más productivas.

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 Convivencia, condición indispensable para la seguridad
ciudadana
La certeza es sinónimo de seguridad.
A mayor grado de «verdad» tenga la realidad
que nos rodea, mejor será nuestra percepción
de la seguridad. Un gobernante que cumple
con lo que promete genera certezas, por
tanto, contribuye con la estabilidad y la
tranquilidad de la comunidad a la que sirve.
De igual manera, los ciudadanos que
respetan las leyes se hacen más confiables
unos a otros, lo que facilita las relaciones entre ellos, creando a su vez, vínculos más
estrechos de integración y seguridad. Lo interesante es que este proceso de cohesión social
genera a su vez, la percepción de vivir más protegidos. Las sociedades basadas en certezas
se desarrollan más rápidamente y sus niveles de vida son superiores a aquellas que viven
en la incertidumbre.
Resulta evidente que, no sólo en América Latina sino en el mundo, vivimos tiempos
de creciente incertidumbre y por tanto, de una inseguridad muy particular, pues no depende
exclusivamente de las amenazas del entorno, sino de ansiedad interna derivada de la
impredecibilidad sobre el futuro inmediato. Al no saber a qué atenernos cualquier realidad
es posible.
Por otro lado, está la convivencia como una condición indispensable para la
seguridad. Resulta muy complicado construir seguridad ciudadana si previamente no está
presente la posibilidad de tejer vínculos basados en intereses comunes, siendo el futuro uno
de los espacios donde se debería confluir en comunidad. Sin embargo, la incertidumbre
tiene el poder de disolver las visiones compartidas del porvenir, que aunada a la
polarización política, no hace viable la tolerancia necesaria en la sociedad para facilitar
niveles mínimos de convivencia. Se parece a una escalera de tres peldaños: tolerancia-
convivencia-seguridad.
De este razonamiento es fácil deducir que en las sociedades divididas no es posible
construir una verdadera seguridad de los ciudadanos, y en muchos casos se termina
instalando una pax criminal cimentada en el miedo o la represión. En este sentido, el
liderazgo político y social de nuestros países deben trabajar activa y urgentemente el
reencuentro de sus ciudadanos. No podemos pensar en convivencia si ni siquiera somos
capaces de oírnos. La convivencia, así como es indispensable para la seguridad en la base
de la sociedad, también lo es en los niveles de mando del Estado. Buena parte de la

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inviabilidad del modelo está en la negación del otro, pues, resulta imposible convivir si
antes no podemos tolerar.
Tampoco podemos dejar de lado la brecha de desigualdad social y económica que
nos separa cada vez en proporciones más abismales. Esto, en conjunto con la ruptura
institucional y la corrupción, son medios de cultivo el crecimiento y la organización del
delito. No es de extrañar, por tanto, que las comunidades sometidas a la incertidumbre
generada por el control territorial del hampa, obligue a las familias a encerrarse en los
pocos metros cuadrados de sus viviendas, alejando aún más las posibilidades de
convivencia que deberían brindar los espacios urbanos.
En mi trabajo como consultor con frecuencia me preguntan qué hacer para mejorar
nuestros indicadores de seguridad. La respuesta sin lugar a dudas empieza por la
construcción de una sociedad de certezas que aprenda progresivamente a tolerarse para
convivir.
La seguridad, además de ser un sistema de protección frente a amenazas, es, a fin de
cuentas, una expresión de la tranquilidad que los ciudadanos necesitamos para poder dar
lo mejor de nosotros mismos.

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 Ciudadano, seguridad y violencia
La paz es el principal objetivo de la
seguridad ciudadana. Aquí no me refiero a la
paz criminal construida sobre el miedo, sino a la
que es producto del estado de derecho. En
todo caso, la paz impuesta desde la
represión, en esencia no es paz, es un
ejercicio distinto de la violencia. Sin paz no es
viable, ni posible un país que pretenda
progresar en lugar de sobrevivir. En una
sociedad la paz se traduce en tranquilidad, rutina, certezas, cotidianidad y posibilidad de
desarrollar proyectos a mas largo plazo.
Es cierto que una de las condiciones deseadas para la prevención como proceso
importante de la seguridad es que todo fluya en un clima de tranquilidad. De hecho, las
normas de convivencia existen para establecer las condiciones normales o cotidianas de
cualquier sociedad.
En la actualidad, la seguridad ciudadana concibe la paz como el equilibrio dinámico
y armónico necesario para que los actores de una sociedad puedan desarrollar sus máximos
potenciales, en el marco del respeto y la tolerancia de las individualidades. No se trata de
la paz de los sepulcros, donde no se mueva una hoja, tampoco se refiere a una sociedad sin
conflictos, la verdadera paz ciudadana estimula el espacio para el debate de las ideas y
desarrolla los medios para dirimir oportuna y eficientemente los desacuerdos. Hasta este
punto, se podría decir que la paz ciudadana es la consecuencia de una sociedad de respeto
y tolerancia que tiene vías y sabe dirimir sus conflictos de manera sana.
En la seguridad todo está conectado y correlacionado, las causas no son aisladas
unas de otras y menos aún las consecuencias. Por ello, la paz ciudadana es tan difícil de
alcanzar y mantener, pues prácticamente cualquier situación que amenace o altere siquiera
la percepción de riesgo puede instantáneamente desmontarla si el sistema no ofrece
garantías mínimas para la restauración del equilibrio.
El terreno que pierde la paz nutre progresivamente a la violencia. La impunidad, las
injusticias del sistema, el déficit numérico y cualitativo de los cuerpos policiales, la
carencia de oportunidades de la población más vulnerable, son entre otras, causas muy
poderosas para disolver la paz ciudadana resultando todo en la más grande incubadora de
la violencia en una sociedad. En muchas ocasiones la violencia no se manifiesta
directamente, más bien es un proceso de socavamiento continuado de ese dinámico
equilibrio del cual depende la paz. Algunos lo identifican con el aumento de la presión
social ante la ausencia de medidas de escape o canalización de los descontentos, los
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conflictos no resueltos y las injusticias. Esta capitalización incremental de la frustración es
el abono a la violencia.
Una sociedad violenta se manifiesta de múltiples maneras. En la relación entre los
ciudadanos, la forma de conducir, el trato que se le da a los espacios públicos y hasta en el
vocabulario. Todos son signos que revelan violencia contenida en la gran incubadora. La
acumulación de violencia además de pasar hasta cierto punto inadvertida, puede en el más
mínimo e inesperado gesto desbordarse y causar el caos. En nuestra historia reciente hemos
presenciado varias crisis de este tipo, que ponen en evidencia la carga agresiva que la
sociedad viene silenciosamente conteniendo, y que se desata con virulencia proyectando
una sociedad hasta el momento desconocida. Vemos señoras que en la cotidianidad son
recatadas y ecuánimes, vociferar insultos que harían sonrojar a cualquier camionero. Es la
violencia incubada en el silencio la más peligrosa de todas. Es aquel ciudadano en
apariencia indiferente y callado frente a su realidad, el que reprime su indignación hasta el
límite, explotando sin ningún control y transformando en violencia la ira contenida. Si de
escoger el peor de los males se trata, es preferible permitir al ciudadano común protestar,
marchar y manifestar con rabia, pues esto libera la presión y enfría la pasión en la
incubadora. Ahora, gravísimo error cometen las autoridades cuando
desproporcionadamente reprimen las protestas y agreden a los manifestantes. En lugar de
reducir la presión social incrementan la energía en la gran incubadora de violencia en la
que algunas sociedades viven y sufren.

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 Seguridad vecinal – Custodios de la normalidad
Así como las amenazas han borrado las
fronteras para el delito y se han hecho en extremo
creativas, la seguridad ha tenido que construir
estrategias que respondan a tales retos. A la luz de
estas complejas realidades, una de las iniciativas
que más me llama la atención, por lo sencilla y
efectiva que resulta, es la activación voluntaria del
ciudadano en funciones preventivas de seguridad.
La incorporación del vecino organizado en labores de observación y mantenimiento
de la paz en sus comunidades no es una novedad. Hace unos treinta años recuerdo haber
visto en una urbanización de una ciudad en California un cartel bastante intimidatorio con
un gran ojo que decía Neighborhood Watch. Son muchos los cambios desde aquellos días
hasta ahora, aunque el principio sigue siendo el mismo; poner al ciudadano como actor y
custodio del estado de tranquilidad y paz del vecindario.
No se trata de involucrar al vecino en la actividad policial, para lo cual no está
preparado ni tiene competencias legales, su función es ser guardián de la tranquilidad y el
orden. Es un garante de la normalidad. El éxito de esta acción ciudadana está precisamente
en la definición explícita e informada de la normalidad. Una comunidad organizada
entiende la normalidad como toda condición y estado en el que se desarrollan las
actividades cotidianas y rutinarias de sus ciudadanos. Es un poco lo que algunos
condominios establecen en una norma o contrato social para la convivencia.
Allí se incluyen horarios, entrada de visitantes, uso de los espacios comunes, ruidos
molestos, trabajos y remodelaciones en viviendas, uso no conforme de la vía pública,
conductas y buenas costumbres, violencia doméstica y hasta cómo actuar en caso de
algunas emergencias. Eventos o circunstancias que traspasen la línea de la normalidad
establecida en la norma supone un incidente, por lo que cualquier miembro de la
comunidad tiene derecho a reportarlo o denunciarlo, ya sea directamente al vecino que no
cumple las reglas, a otros vecinos e inclusive a las autoridades.
Este contrato de convivencia aprobado por la comunidad, construye un tejido básico
de entendimiento para todo residente y debe ser la primera norma que como ciudadano
estamos comprometidos a respetar. He visto casi con admiración en algunas ciudades de
nuestros países latinoamericanos, cómo se han creado cuerpos voluntarios de policía
vecinal responsables de la custodia de la normalidad ciudadana y portando como única
arma un pequeño manual de bolsillo con la norma de convivencia.
Pero no es suficiente con la norma, se requiere además el involucramiento activo de
los ciudadanos y el respeto a la autoridad vecinal elegida en consenso por la comunidad.
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Es en la tríada Norma – Involucramiento – Respeto, donde se genera la verdadera paz y
tranquilidad ciudadana en una fórmula de cohesión social altamente efectiva.
En lo que se conoció como La Conquista del Oeste de Los Estados Unidos durante
la segunda mitad del siglo XIX, se popularizó la figura del Sheriff o comisario que era
elegido por la comunidad y representaba la autoridad respetada del pueblo. Este personaje,
sin más ayuda que uno o dos colaboradores voluntarios, y a miles de kilómetros de
distancia de las ciudades civilizadas fue capaz de mantener el orden, la paz y el progreso
por décadas en un territorio cercano a la barbarie.

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 Liderazgo en Seguridad

Liderar por resultados, competencia clave de la seguridad

En este mundo acelerado, complejo y de
múltiples realidades, lograr resultados es todo un
desafío. Para la gerencia de seguridad en
particular, me atrevería a decir que el reto es aún
mayor, ya que nos corresponde lidiar con
amenazas que no están bajo nuestro control, lo
que no sólo agrega incertidumbre a la gestión,
sino que se traduce en riesgos que pueden
significar pérdidas humanas, materiales o reputacionales de dimensiones no estimadas.
Pero a pesar de todo ello, lograr resultados es fundamental para asegurar la protección de
los recursos y activos, así como para promover un entorno de certezas, seguro y confiable
para todos los miembros de la organización.
Sin embargo, la responsabilidad de lograr resultados no sólo recae en el líder, los
colaboradores son las piezas esenciales para el éxito. En tal sentido, el gerente desempeña
un papel crucial en la consecución de resultados exitosos y en fomentar un entorno en el
que los demás también puedan alcanzar sus metas. En las próximas líneas destacaré la
necesidad de lograr resultados en seguridad, así como la importancia que, bajo la dirección
del líder de seguridad, otros logren alcanzar sus objetivos.
Metas claras: Un aspecto clave en la función del líder es establecer metas claras y
realistas que promuevan el éxito y la generación de certezas en la organización. Al
establecer objetivos específicos y medibles, el líder brinda a su equipo una visión clara de
lo que se espera de ellos, además de señalar la dirección que deben seguir. Esto inspira
confianza ya que saben que su líder tiene un plan claro y que está comprometido con el
éxito y el logro de resultados.
Ambiente de certezas: Entre los objetivos de la seguridad está crear un ambiente de
trabajo de certezas, positivo y colaborativo que promueva la productividad. Esto implica
establecer una comunicación abierta, incentivar el trabajo en equipo y proporcionar los
recursos necesarios para que los equipos se desempeñen en le máximo de su potencialidad.
Valorar el esfuerzo de los liderados motiva e inspira, haciendo el logro de resultados un
proceso no sólo productivo sino apasionante.
Desarrollo profesional:Un líder orientado a resultados entiende la importancia de
brindar capacitación y desarrollo profesional a su equipo. En el campo de la seguridad,

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esto incluye mantenerse actualizado de las últimas tendencias y mejores prácticas, y
proporcionar las herramientas y el conocimiento necesarios para enfrentar la incertidumbre
y los desafíos emergentes. Al invertir en el crecimiento y desarrollo de los equipos, el
gerente de seguridad promueve la excelencia y potencia el logro de resultados
sobresalientes.
Responsabilidad y rendición de cuentas: El liderazgo en seguridad implica establecer
responsabilidades claras y fomentar la rendición de cuentas en todos los niveles de la
organización. Esto significa definir métricas y objetivos medibles, así como brindar
retroalimentación constructiva y reconocimiento por los logros alcanzados. Al establecer
un sistema transparente de responsabilidades, el gerente de seguridad crea un entorno en
el que los empleados son conscientes de su contribución y se esfuerzan por alcanzar los
resultados deseados.
Innovación y aprendizaje continuo: Ante los retos de hoy, la seguridad en las
organizaciones no puede quedarse estancada en enfoques obsoletos. El líder está obligado
a generar el ambiente propicio para la innovación y el aprendizaje continuo dentro de su
equipo. Esto se traduce en alentar a sus colaboradores a proponer ideas nuevas, buscar
soluciones creativas y estar informados de los avances en el campo de la seguridad. Al
promover un clima que valore la innovación y el aprendizaje, el gerente de seguridad
impulsa la mejora constante y la adaptación a los desafíos cambiantes del entorno.
Gestión eficiente de recursos: La seguridad, como otras ramas de la gerencia
organizacional, exige una gestión eficiente de los recursos disponibles. El líder debe ser
capaz de optimizar el uso de los recursos financieros, humanos y tecnológicos para lograr
los resultados proyectados. Necesita, por tanto, establecer prioridades, presupuestar
adecuadamente y buscar formas de maximizar la eficiencia en los procesos de seguridad.
Al hacerlo, el líder asegura que los recursos se utilicen asertivamente para lograr los
resultados esperados.
Evaluación y resiliencia: Liderar implica realizar evaluaciones periódicas para medir
el avance de los objetivos e identificar áreas de mejora. Es una tarea clave analizar los
resultados obtenidos, identificar las fortalezas y debilidades, y tomar medidas correctivas
cuando sea necesario. El gerente de seguridad debe estar dispuesto a aprender de los errores
y a buscar constantemente formas de mejorar los procesos y prácticas de seguridad. Al
mantener un mindset de mejora continua, el líder garantiza que los resultados sean
consistentes y se adapten a las necesidades cambiantes de la organización.
Mostrar resultados y trabajar para que otros los logren es una competencia infaltable
en quienes lideran las organizaciones. Para la seguridad, obtener resultados medibles es
esencial para mitigar riesgos y garantizar la protección de los recursos y los activos.
Sin embargo, estos resultados no pueden lograrse únicamente a través de esfuerzos
individuales o aislados. Liderar pasa por cohesionar equipos a los cuales se les establezcan
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metas claras y se les provea un ambiente de certezas para el trabajo productivo. Asimismo,
liderar se centra en proporcionar capacitación y desarrollo a los equipos, establecer
responsabilidades y definir un sistema de rendición de cuentas.
No se puede pretender la excelencia si no se promueve la innovación y el aprendizaje
continuo y no se gestiona eficientemente los recursos. Todo este gran proceso de liderar
por resultados sólo estará completo al establecer métodos de evaluación y mejora continua.
El gerente de seguridad no solo logra resultados, sino que también motiva y habilita a otros
para que alcancen su máximo potencial y contribuyan al éxito global de la organización.

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 El líder de seguridad MAPS
En el libro Riesgos Líquidos me referí a la
necesidad que tienen hoy las organizaciones de
evolucionar a modelos de gestión más ágiles y
con capacidad de anticipación frente a las
potenciales amenazas que puedan
enfrentar. Estas organizaciones se conocen
como Altamente Confiables (HRO, por sus
siglas en inglés).
Una Organización Altamente
Confiable se asienta en cuatro pilares en torno
a los cuales alinea sus objetivos estratégicos. Estos pilares son:
Estructura
Cultura
Visión
Liderazgo
En los últimos años, Morella Behrens y yo hemos desarrollado, en alguna medida,
algunos de estos aspectos a través del modelo MAPS, sin embargo, hemos puesto más
énfasis en el pilar de la estructura y la cultura, lo que no significa que la visión y el liderazgo
sean menos importantes. De hecho, son tan relevantes que nuestro objetivo ahora es
explorar y desarrollar un marco de referencia MAPS para el líder de seguridad y su visión
frente a los desafíos que está confrontando.
Este marco al que hago mención, creemos debe ser una especie de guía de formación
para el profesional de la seguridad que necesita adquirir destrezas que lo posicionen como
un líder capaz de afrontar en primera línea los riesgos de su organización, y que
progresivamente, le permita ascender en la escalera gerencial hasta niveles de alta
dirección.
Visto de esa forma, el líder de seguridad debe ir haciéndose más capaz en la medida
que asciende en responsabilidades dentro de la organización, mientras adquiere
conocimientos y madurez profesional. En cuanto a los tiempos, es difícil adecuar el
desarrollo del liderazgo en un marco temporal, sin embargo, puede entenderse como una
carrera en tres etapas; una fase inicial de aprendizaje, una etapa intermedia de
fortalecimiento en conocimientos especializados y un tercer nivel de formación gerencial
y conducción de equipos. En todo caso, el proceso va a depender de los talentos y destrezas
propias del líder, el entorno y las circunstancias que deba confrontar y, por supuesto, de la
organización de la que forme parte.
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 Estas etapas pueden interpretarse como los escalones para ascender en el liderazgo,
y a cada una puede asociarse un conjunto de competencias medibles. A continuación, les
presento una aproximación general sus contenidos:
Etapa inicial (Lidérate a ti mismo): esta es la base de todo liderazgo y se inicia con
el desarrollo de capacidades de autoconocimiento tales como; saber escuchar, organización
y disciplina en el trabajo, trabajo en equipo, disposición a aprender y seguir instrucciones,
motivación al logro y obtención de resultados, valores y ética en el trabajo, inteligencia
emocional, comunicación efectiva y planificación de proyectos, entre otras competencias
básicas, pero fundamentales para la formación de líderes.
Etapa intermedia (Lidera a otros): este nivel se orienta a la formación de
competencias técnicas especializadas y desarrollo de conocimiento para el diseño,
planificación y ejecución de proyectos de seguridad, tanto tecnológicos, como de otra
índole. Algunas competencias asociadas a esta etapa están relacionadas con aspectos tales
como; la supervisión, planificación del tiempo, coordinación de equipos de trabajo,
presentación de resultados, desarrollo de criterios técnicos para la toma de decisiones en el
terreno y desarrollo de inteligencia práctica orientada a la proactividad y la resiliencia. Es
en esta etapa dónde más valor tienen las certificaciones profesionales y los cursos para
construcción de conocimientos.
Etapa avanzada (Liderar a los que lideran): este nivel puede considerarse como el
escalón de formación estratégica del líder en seguridad. Es aquí donde se desarrolla el
pensamiento estratégico y las competencias analíticas para dirigir equipos de trabajo. Entre
las competencias relevantes de la etapa avanzada se encuentran áreas tales como; el análisis
de entorno, coaching, planificación estratégica basada en riesgos, fijación de
objetivos, networking multidimensional, desarrollo de visión a largo plazo y manejo de la
complejidad y la incertidumbre.
La formación de líderes tiene siempre dos ámbitos, uno interno vinculado con las
aspiraciones, motivaciones y disciplina del líder en proceso de construcción, y otro, que
tiene que ver con la madurez de la organización y su propia capacidad y disponibilidad
para moldear el liderazgo que la va a conducir.
Frente a los desafíos que hoy tiene la seguridad, no es posible lograr HROs sin
líderes de seguridad conscientes de su responsabilidad. Hoy, liderar significa tener la
determinación de cambiar la realidad inclusive antes de tener el poder para lograrlo.

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 El reto del éxito en la seguridad
Para nadie es un secreto que alcanzar metas en
entornos complejos y repletos de incertidumbre es
difícil, o mejor dicho, muy difícil. El ámbito de la
seguridad no escapa a esta realidad, al contrario, los
logros de efecto prolongado en este terreno son más
bien raros. Quizás porque el éxito en la seguridad
usualmente se vincula más al combate de amenazas,
que no son del todo controlables, que a los avences en
prevención, protección y cultura de resiliencia.
Una seguridad basada en capacidades y fortalezas de la organización, y con menos
énfasis en la reactividad, es un aspecto clave en el abordaje estratégico para la gestión de
riesgos. De hecho, La ventaja de una seguridad más resiliente es que la realidad y el entorno
se escucha e interpreta. No todo depende de lo que ocurra puertas adentro. Aquello que
rodea a la organización debe estudiarse, pero no para controlarse, sino más bien para
entenderse y sacar lecciones. Oponerse a lo que no se puede controlar es un perdida de
esfuerzo, que bien puede emplearse en lo que se es realmente bueno y donde se tiene la
posibilidad real de influir para transformar positivamente.
Los logros pueden de forma simbólica, representarse como una relación
multiplicadora entre habilidades y esfuerzos. Se pueden resumir así:
Logro = Habilidad x Esfuerzo
Las habilidades se asocian directamente con las fortalezas. Será más hábil aquel que
explota sus talentos y fortalezas que quién se dedica a corregir reactivamente sus errores.
De la misma manera, un esfuerzo resulta más productivo sobre aquello que se conoce y se
controla, y no tanto, cuando se concentra en elementos externos que operan bajo intereses
distintos a los fines de la organización. Es decir, se obtienen más y mejores logros
trabajando con la cultura de prevención de los empleados de una empresa o identificando
las oportunidades para mejorar las normas y procedimientos de seguridad, que tratando de
convencer a comunidades cercanas a respetar reglas de convivencia.
Esto no quiere decir que el trabajo con el entorno no sea importante, sólo que los
logros en estos ámbitos son más lentos y requieren más habilidades y esfuerzos.
Un gerente de seguridad, debe tener presente que la inversión en seguridad, más allá
de lo económico, requiere además, indicadores tanto de habilidad como de esfuerzo, si
pretende que su trabajo sea valorado de una manera más justa.

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 Algunos elementos a considerar para la obtención y medición de logros en seguridad
son estos:
Habilidades Esfuerzos
Especialización, motivación y disciplina
Cantidad de personas en el equipo
del equipo
Recursos disponibles para lograr los
Liderazgo del gerente del área
objetivos
Inteligencia emocional y práctica de la Prioridad que tengan los objetivos de
gerencia seguridad para la organización
Competencias adecuadas a modelos Disposición de la organización a mejorar la
mentales alineados con la seguridad seguridad
Herramientas y equipamiento tecnológico
disponible

El éxito de la seguridad en entornos complejos está conectado con la administración

de las habilidades y dónde se ponen los esfuerzos. Balancear la ecuación de los logros
tiene especial significación en la gerencia positiva y proactiva de los riesgos de una
organización. Existe una ventaja adicional, y es que en momentos difíciles, los logros
producen más satisfacción.

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 El compromiso del éxito en el líder de seguridad
En el competitivo y desafiante
mundo de la seguridad, liderar para ganar
no es solo una aspiración, sino una
necesidad imperante. Los profesionales de
la seguridad se enfrentan a diario a una
amplia gama de riesgos y amenazas, y para
sobresalir en este campo, es esencial
desarrollar habilidades tangibles de
liderazgo. Si bien, existe una gama amplia
de competencias clave para liderar con éxito, en esta oportunidad me voy a centrar en dos
que pueden guiar a nuestros profesionales en la senda correcta, estas son: conocerse a sí
mismos y practicar lo que predican.
Conocerse a sí mismo es un primer paso crucial en el camino para formarse como
líder. Quien carece de autoconocimiento no puede liderar a otros, y menos aún conducir a
sus organizaciones frente a realidades altamente demandantes. En el ámbito de la
seguridad, esto implica una comprensión profunda de las fortalezas y debilidades
personales, así como la capacidad de reconocer y controlar las emociones propias y las de
los demás.
Un líder en seguridad que se conoce a sí mismo aprovecha sus fortalezas para
abordar los desafíos con confianza, mientras es consciente de sus debilidades y trabaja para
mejorarlas. Es una competencia que permite mantener la calma y la objetividad en
situaciones de alta presión, lo que es crucial para tomar decisiones informadas y liderar a
otros de manera proactiva y con sentido de resiliencia. La capacidad de gestionar el estrés
y tomar decisiones fundamentadas bajo presión es esencial en un entorno donde cada
segundo cuenta. Al comprender sus propias reacciones emocionales, los líderes van a
mantener la claridad mental y transmitir esa serenidad a su equipo, lo que les permitirá
actuar con mayor grado de certeza frente a situaciones críticas.
Practicar lo que se predica es otro elemento vital en el liderazgo para ganar. Los
profesionales de la seguridad deben ser ejemplos vivos de las normas y los principios que
defienden. Esto implica actuar con integridad, cumplir con los más altos estándares éticos
y demostrar coherencia entre sus palabras y acciones. Un líder en seguridad que practica
lo que predica inspira confianza y respeto en su equipo, lo que a su vez fortalece la unidad
y la colaboración. Cuando los demás ven que un líder se adhiere a los mismos estándares
que exige a los demás, se sienten motivados a seguir su ejemplo y trabajar hacia un objetivo
común.

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 La combinación de conocerse a sí mismo y la coherencia entre palabras y acciones
crea un líder de seguridad formidable. Del líder se espera que tome decisiones informadas
y gestione con sabiduría las situaciones desafiantes. Al comprender sus fortalezas y
debilidades, puede construir un equipo complementario que lo apoye en áreas en las que
pueda carecer de experiencia.
No obstante, el camino hacia el liderazgo efectivo en seguridad no es fácil. Requiere
un compromiso constante con el crecimiento personal y profesional. Los líderes deben
estar dispuestos a aprender de sus experiencias, reflexionar sobre sus acciones y buscar
oportunidades de mejora. Además, deben mantenerse actualizados sobre el entorno y las
últimas tendencias gerenciales y tecnológicas, ya que solo a través de un conocimiento
vigente podrán liderar a sus equipos hacia la victoria.
A medida que el profesional de la seguridad enfrenta desafíos cada vez más
complejos y cambiantes, su capacidad para liderar se vuelve aún más crucial, pues se
requiere de él (o ella) criterios sólidos y defendibles, lo que sólo es posible a partir de la
autoconfianza que se genera del conocimiento propio y la autoridad ganada a partir de sus
acciones. Si un líder no se adhiere a los mismos estándares que exige a los demás, su
credibilidad se verá socavada y será difícil para su equipo confiar y seguir sus directrices.
La integridad y la coherencia entre palabras y acciones son fundamentales para ganar el
respeto de los subordinados y motivarlos a dar lo mejor de sí mismos.
En tal sentido, los líderes de seguridad también deben ser conscientes del impacto
de sus acciones en la cultura organizacional. Si un líder promueve la importancia de la
seguridad, pero no toma en serio las políticas y procedimientos establecidos, enviará un
mensaje contradictorio a su organización. Por el contrario, al ser un ejemplo a seguir y
practicar lo que predica, fomentará una cultura de seguridad sólida, donde todos los
miembros del equipo estén comprometidos con la protección y el bienestar de la
organización.
Un reto para la seguridad de la organización es contar con elementos de evaluación
de desempeño de sus líderes en relación con el autoconocimiento y practicar lo que se
predica. Aunque la medición precisa de estas habilidades puede ser un desafío, existen
formas de evaluarlas en el contexto del liderazgo en seguridad. A continuación, se
presentan algunas ideas sobre cómo medir estas habilidades:
Evaluación de 360 grados: Una manera de obtener una visión completa de las
habilidades de liderazgo de una persona es a través de una evaluación de 360 grados. Esta
evaluación recopila retroalimentación de diferentes perspectivas, incluyendo superiores,
subordinados, compañeros de trabajo y otros miembros del equipo de seguridad. Las
preguntas abordan aspectos tales como; reconocer y trabajar en sus debilidades, si es
percibido como alguien que actúa de acuerdo con lo que predica, si es honesto y ético en
su trato con los demás, entre otros.
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 Autoevaluación y reflexión personal: Los líderes pueden llevar a cabo una
autoevaluación honesta y reflexionar sobre su propio desempeño en relación con el
autoconocimiento y la coherencia. Pueden hacerse preguntas como: ¿Cuánto tiempo
dedico a conocerme a mí mismo y entender mis fortalezas y debilidades? ¿Soy consciente
de cómo mis acciones afectan a los demás y a la cultura de seguridad en mi organización?
¿Sigo consistentemente los principios y normas que defiendo? Al responder a estas
preguntas de manera sincera, los líderes pueden obtener una visión interna de su nivel de
autoconocimiento y si están practicando lo que predican.
Evaluación del comportamiento observado: Los líderes también pueden ser
evaluados en función de su comportamiento observado en situaciones reales. Esto implica
que los superiores o compañeros de trabajo observen cómo el líder maneja diferentes
desafíos y evalúen si su comportamiento es coherente con lo que predican. Por ejemplo,
¿se adhiere a los procedimientos de seguridad establecidos incluso en situaciones de alta
presión? ¿Actúa con integridad y transparencia en todas sus interacciones? Los
observadores pueden proporcionar retroalimentación específica sobre cómo el líder se
desempeña en relación con el autoconocimiento y la coherencia entre palabras y acciones.
Resultados y logros: Los resultados y logros también son indicadores de la
efectividad de un líder en relación con el autoconocimiento y la coherencia. Si un líder ha
demostrado habilidades para reconocer y aprovechar sus fortalezas, es probable que haya
logrado resultados positivos en la gestión de la seguridad. Del mismo modo, si un líder ha
practicado lo que predica y ha establecido una cultura robusta de seguridad, es probable
que se refleje en métricas como la reducción de incidentes o la mejora de la conciencia de
seguridad en el equipo.
Si bien estas medidas no son exhaustivas y varían según el contexto y la
organización, proporcionan una base inicial para evaluar las habilidades de liderazgo
relacionadas con el autoconocimiento y hacer lo que se predica.
Es importante recordar que el liderazgo efectivo es un proceso en constante
evolución y que ninguna evaluación individual puede capturar por completo todas las
dimensiones de estas habilidades. Sin embargo, utilizar diferentes métodos de evaluación
proporciona una imagen más completa y precisa del nivel de autoconocimiento y
coherencia de un líder.
Además de la evaluación, también es esencial brindar oportunidades de desarrollo y
capacitación a los líderes en estas áreas. El autoconocimiento y la coherencia entre palabras
y acción son habilidades que se pueden mejorar y fortalecer a lo largo del tiempo. Los
líderes deben participar en programas de desarrollo personal, coaching o capacitaciones
específicas que les permitan profundizar su autoconocimiento, desarrollar habilidades de
inteligencia emocional y aprender estrategias para mantenerse fieles a sus principios en
todas las circunstancias.
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 Liderar para ganar en el ámbito de la seguridad requiere un abordaje basado en el
autoconocimiento y la coherencia entre palabras y acciones. Los líderes que se conocen a
sí mismos aprovechan sus fortalezas y trabajan en sus debilidades, mientras que aquellos
que practican lo que predican establecen una base sólida de confianza y credibilidad en su
equipo. Al combinar estos dos principios, los profesionales de la seguridad van a liderar
de manera altamente efectiva y confiable, y así enfrentar los desafíos con determinación
para lograr el éxito en su misión de proteger a sus organizaciones.
De la misma manera, medir las habilidades de liderazgo relacionadas con el
autoconocimiento y hacer lo que se predica es una tarea desafiante, pero existen enfoques
que van a ayudar a evaluar estas cualidades en el contexto del liderazgo en seguridad. La
combinación de evaluaciones de 360 grados, reflexión personal, observación del
comportamiento y resultados alcanzados proporcionan una visión más completa del nivel
de efectividad de un líder en estas áreas clave. Además, es importante brindar
oportunidades de desarrollo y capacitación para fortalecer estas habilidades y fomentar un
liderazgo más sólido y coherente.

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 Juegos de coordinación para líderes de seguridad
Pareciera existir un consenso sobre el
entendimiento de la realidad actual en la cual el
caos no es una zona oculta y apartada que
intentamos evitar, sino que, por el contrario, se
impone como condición de default del universo,
y que el orden está reducido a raras islas en
medio de la entropía, donde la seguridad tiene
una función vital. Bajo esta perspectiva, las
leyes del caos han servido para explicar muchos
fenómenos, tanto regulares como emergentes,
en los que las leyes del orden se han quedado sin respuestas.
Estas leyes del caos comienzan por comprender en profundidad de qué se trata la
complejidad. Si bien no voy a entrar en razonamientos matemáticos, es necesario dejar por
sentado que lo complejo es en esencia, el producto de múltiples y espontáneas
interacciones entre un gran número de variables que operan dentro un sistema, que de
alguna manera se autoorganizan y logran sobrevivir mediante la adaptación continua al
entorno cambiante. Uno de los aspectos clave no sólo para sobrevivir sino para tener éxito
en la complejidad es la capacidad que tengan individuos y organizaciones de coordinar con
otras variables del sistema, a fin de interactuar sinérgicamente frente a la incertidumbre.
La supervivencia en medio del caos comienza por un acuerdo mínimo que permita
converger en torno a intereses comunes. En la medida que estos acuerdos comienzan a
funcionar y crecer surge un juego de coordinación entre actores, lo que significa la fundación
inicial para que emerja una estructura de orden. En términos simples, el juego de
coordinación permite que los participantes obtengan mejores resultados cuando sus
acciones se alinean hacia los mismos intereses.
Este concepto básico pero determinante es también la piedra fundacional de la
seguridad en las organizaciones complejas. Existe un interés compartido general entre los
miembros de una sociedad para proveer condiciones mínimas para la supervivencia de la
vida, es decir, un código (en ocasiones tácito) para la protección ante amenazas que, si es
cumplido por la mayoría, habrá estabilidad suficiente para desarrollarse.
Un ejemplo es la ley de tránsito que establece el manejo por la derecha. Si todos la
asumimos, aunque no hayamos leído la ley, reduciremos al mínimo las colisiones. Es un
acuerdo general de seguridad para la supervivencia que sirve para autoorganizarnos. En la
medida que las sociedades crecen en número de actores, los juegos de coordinación deben

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crecer, tanto en cantidad como en complejidad, si esto no ocurre, se desdibujan en medio
del caos, o dicho en términos de las ciencias de lo complejo; se rompe el contorno de la
estabilidad necesaria para reducir la incertidumbre.
Los juegos de coordinación son, por lo general, muy frágiles y se rompen con
facilidad, de allí la importancia de la seguridad para mantener ese equilibrio dinámico
permanente. Si usted permite que uno que otro vehículo circule por la izquierda y no lo
evita multándolo, no sólo va a generar accidentes, sino que se va a romper la coordinación
y se disolverá la sinergia. Por ello, cuando desde posiciones de liderazgo, se envían
mensajes contradictorios a la preservación de la sinergia del sistema, se quiebra de
inmediato el juego de coordinación.
Para la seguridad, además, los juegos de coordinación son claves para construir
cultura de prevención. Si en la organización los individuos convergen hacia intereses
comunes, la gente aceptará las normas con naturalidad, pues les resultan positivas y
facilitarán la convivencia sin que medie demasiado convencimiento. Es por ello que la
seguridad necesita entramarse en los procesos de las organizaciones y no ir a contrapelo, a
fin de lograr sus objetivos, que en sentido general son los mismos para todos. Esto no
elimina, sin embargo, la necesidad de sancionar oportuna y asertivamente a quien rete la
convergencia de la mayoría. La sanción deberá cumplir, por tanto, una doble función; por
un lado, corregir a aquellos que no asimilan la autoorganización, ya que se ponen en peligro
a ellos y otros miembros del sistema, y por el otro, desincentivar las acciones que pongan
en riesgo el frágil equilibrio del orden.
En un mundo donde la complejidad y la incertidumbre son la norma, al liderazgo en
seguridad le corresponde adoptar visiones innovadoras frente a la realidad. Los juegos de
coordinación ofrecen una estrategia interesante para abordar la complejidad, al facilitar la
colaboración sinérgica entre las fuerzas interconectadas y convergentes en los objetivos
comunes.

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 Liderar en medio de la incertidumbre
Una pregunta recurrente en los foros
en los que he conversado sobre Riesgos
Líquidos es cómo, en medio de tanta
complejidad e incertidumbre, se pueden
liderar organizaciones con alguna
expectativa de éxito.
Sin duda, esa es una de las
interrogantes clave en el mundo líquido de
hoy. En el libro, planteo que para afrontar los
desafíos que tiene la seguridad global tenemos que repensar las organizaciones en base a
la reducción de incertidumbre a través de la formación de zonas de estabilidad, en las cuales
sepamos qué esperar de nuestro entorno inmediato.
Para lograrlo, las organizaciones deben asumirse como “nómadas” en una realidad
cambiante que exige, entre otros atributos, un liderazgo para la incertidumbre. En función
a ello, tomo como base un artículo de Rebecca Zucker y Darin Rowell publicado en Harvard
Business Review en 2021 en el que se describen seis estrategias y las adapto a la seguridad.
Liderar a otros en medio de la complejidad exige al líder de seguridad saber
conducirse a sí mismo, esto forma parte del modelo de destrezas de la organización
resiliente a la que me he referido en el pasado en mis publicaciones sobre Seguridad Positiva,
de allí que, a pesar de que las circunstancias son particulares para cada uno, comparto a
continuación las estrategias generales para desarrollar procesos de seguridad a través de
las inexploradas aguas de un futuro impredecible.
Aceptar la incomodidad de no saberlo todo: Es difícil para el líder, de quien se espera
siempre una respuesta, tener que asumir la incertidumbre como una constante. No saberlo
todo implica un cambio de paradigma que nos lleve a aprenderlo todo. La seguridad, como
tantas otras ramas profesionales está pasando por un acelerado proceso de transformación
debido a este mundo de las posibilidades infinitas en el que estamos inmersos. La imagen
clásica del líder que está por encima de sus seguidores ha migrado a un modelo más
horizontal que agrega además un componente de humildad ante lo desconocido. Es
preferible aceptar la incertidumbre, que, con arrogancia, lanzarse al vacío de lo
impredecible.
Aprender a distinguir entre lo complicado y lo complejo: En Riesgos Líquidos
desarrollo bien este tema, pues considero clave que el líder de seguridad reconozca que la
complejidad en sí misma, puede ser una amenaza construida para perdernos en la realidad.
En general conocemos la diferencia entre ambos términos, sin embargo, tendemos a
intercambiarlos en ocasiones. Lo complicado puede ser desmontado en partes y delegado
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si es necesario, lo complejo no, por tanto, requiere nuestro tiempo y dedicación porque
exige una visión más integral y estratégica. Saber diferenciar los desafíos de la seguridad
entre complicados y complejos nos va a ayudar a ahorrar tiempo y esfuerzo, además de
desarrollar capacidades de delegación en nuestros equipos.
Dejar ir el perfeccionismo: Dicen que la práctica hace la perfección, sin embargo, en
el terreno de la incertidumbre siempre somos principiantes, de allí que, por ser la realidad
siempre cambiante, no podemos practicar sobre lo conocido y la actitud correcta es
aprender con flexibilidad la que está por venir. Esta aproximación implica igualmente
aprender a equivocarse y capitalizar los errores en nuevos aprendizajes, que es
precisamente el modelo resiliente de la Seguridad Positiva al que ya he
mencionado. Apuntar al perfeccionismo en la incertidumbre es una pérdida de esfuerzo,
tiempo y recursos que más vale invertirlos en aprender y mejorar sobre la marcha. Es un
poco la estrategia del mundo digital con las apps. Siempre pueden actualizarse y
mejorar bugs de las versiones anteriores. Si esperamos que el entorno se estabilice para
acometer nuestros proyectos nunca empezaremos. Creer que el mercado y la realidad nos
exigirán perfección es no entender los tiempos. Nuestros clientes lo que demandan son
soluciones que muten con la complejidad y den respuesta frente a las amenazas, es
precisamente allí donde la agilidad y la capacidad de agenciar es mucho más valorada que
una promesa conceptual de lo perfecto, pero inmaterializable.
Resistirse a la sobre simplificación o a las conclusiones rápidas: Lo complejo no
puede ser desmontado en partes, al hacerlo pierde sentido todo análisis, de allí que es
determinante reconocer la complejidad y abordarla con todas sus variables y abstracciones,
incluyendo la no linealidad de los fenómenos, las amenazas emergentes producto de la
conjunción de fuerzas en movimiento y los desequilibrios constantes de la realidad. La
tentación de sobre simplificar la realidad va a generar que sólo veamos un fragmento de lo
que ocurre, cuando las soluciones exigen la integración de lo múltiple. Las conclusiones
rápidas nos llevarán a tomar decisiones descontextualizadas y, por tanto, incompletas.
Afrontar la realidad en compañía: Dos cerebros piensan mejor que uno, y cuatro,
mejor que dos. Los líderes exitosos en la incertidumbre jamás se enfrentan a la realidad en
solitario, y ven la función de conducción como una tarea de equipo. Es común escuchar
que en momentos difíciles los líderes están más solos que nunca, sin embargo, ese no es el
caso en la incertidumbre. Un líder por muy capaz y preparado que sea, siempre tiene
flancos débiles que necesita completar si pretende abordar el reto de la complejidad.
Aunque muchas competencias pueden aprenderse, el tiempo exige tomar decisiones a tal
velocidad, que no es posible avanzar sin otras mentes involucradas en comprender la
realidad y buscar soluciones.
Ampliar las perspectivas: Es muy común cuando nos enfrentamos a lo desconocido,
tratar de buscar pistas en los detalles. Si bien, la seguridad está atada a lo micro, no

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podemos reducirnos a ello. Al contrario, como líderes, estamos obligados a ampliar la
visión y nuestros puntos de vista, cambiar la perspectiva para ver más el bosque que los
árboles. Tomar decisiones en medio de la incertidumbre necesita de cosmovisión
combinada con análisis de consecuencias.
Todas estas estrategias son convergentes en un único propósito, que nos otro que
arreglarnos en función de la realidad y el entorno, sin perder nuestra esencia ni nuestro
norte. El primer objetivo de la seguridad es generar conciencia del riesgo, esto es hacer de
nuestra organización una poderosa estructura con destrezas para reconocer, gestionar y
mitigar riesgos teniendo a la persona como sujeto de la seguridad, capaz de irradiar su
propio halo de protección, en lugar de ser tratado como un objeto frágil e incapaz que deber
ser custodiado donde quiera que vaya.
El líder de seguridad, en medio de la incertidumbre, debe comenzar por asumir
sin catastrofismos que sólo será posible gerenciar la complejidad, si crecemos y maduramos
como organización y dejamos de tratar a la gente como si fueran niños.

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 El líder de seguridad en tiempos de incertidumbre y
complejidad
Tanto la incertidumbre como la complejidad son fenómenos presentes y comunes en
la realidad actual. Si bien, ambos tienen
cierto grado de interdependencia, no
necesariamente responden de manera
proporcional el uno al otro, es decir; existen
entornos complejos, pero con un grado
elevado de certezas, mientras que pueden
surgir situaciones inciertas en realidades
más simples o fáciles de comprender.
En todo caso, la incertidumbre y la
complejidad las considero como el sustrato
a partir del cual se crean y desarrollan un
tipo de riesgos que he
denominado Líquidos.
El propósito de este artículo es ubicar al liderazgo en seguridad dentro de contextos
inciertos y complejos, a fin de proveer algunas herramientas que le permitan desenvolverse
con más probabilidades de éxito, ya que, en la realidad actual, prácticamente todas las
organizaciones, en mayor o menor grado están expuestas a situaciones de esta naturaleza,
y el líder de seguridad, al estar en la primera línea de defensa debe estar consciente y
preparado para asumir estos desafíos.
Comencemos por entender que la complejidad se refiere a la interconexión de
múltiples variables, fuerzas, factores y relaciones dentro de un sistema. Para el liderazgo,
la complejidad implica que las situaciones y los problemas no se pueden reducir a
soluciones simples o lineales. Los líderes se enfrentan a desafíos que involucran muchas
partes interesadas, fuerzas interdependientes y dinámicas cambiantes. La complejidad
también puede surgir debido a la diversidad de perspectivas, la necesidad de coordinar y
alinear diferentes funciones o equipos, y la interacción de sistemas sociales y
organizacionales complejos.
La incertidumbre, por su parte, se refiere a la falta de claridad o predictibilidad en
relación con los resultados futuros. Implica la presencia de riesgos, eventos impredecibles
o información insuficiente que dificulta la toma de decisiones seguras. La incertidumbre
puede surgir debido a factores externos, como cambios en el entorno económico o político,
avances tecnológicos disruptivos, competencia acelerada o crisis imprevistas.

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 Ambas, incertidumbre y complejidad plantean desafíos significativos para los
líderes, ya que requieren habilidades especiales para enfrentarlos con asertividad. Los
líderes deben ser capaces de lidiar con la falta de claridad, tomar decisiones en condiciones
de información incompleta y adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno.
Asimismo, deben comprender y manejar la complejidad, en este sentido en indispensable
aprender a decodificar las relaciones y las interdependencias, buscando soluciones
sistémicas y promoviendo la colaboración y la coordinación entre múltiples partes
interesadas.
Las cualidades del líder en el marco de la incertidumbre y la complejidad
Un líder debe tener una visión estratégica clara del rumbo que debe seguir el equipo
o la organización, incluso en medio de la incertidumbre y la complejidad. Esto se relaciona
con su capacidad de comunicar y alinear a los miembros del equipo en torno a objetivos y
metas comunes, y desarrollar una estrategia flexible y adaptable para alcanzarlos.
El líder de seguridad necesita desarrollar su capacidad de adaptación ágil a los
cambios y desafíos que surgen en entornos inciertos y complejos. Esto abarca la
disposición a abandonar enfoques obsoletos, aprender nuevas habilidades y ajustar las
estrategias y planes según sea necesario para hacer frente a las circunstancias cambiantes.
La incertidumbre y la complejidad a menudo se traducen en la toma decisiones bajo
condiciones de información limitada o contradictoria. Un líder de seguridad debe ser capaz
de recopilar y evaluar datos relevantes, considerar diferentes perspectivas y escenarios, y
tomar decisiones con los datos disponibles y que, en simultáneo, minimicen los riesgos y
maximicen las oportunidades.
En tiempos inciertos y complejos, la comunicación se vuelve aún más crucial. Un
líder de seguridad debe poder comunicarse de manera clara, directa y transparente con su
equipo, transmitiendo información relevante, explicando los desafíos y cambios, y
brindando orientación y apoyo. La comunicación abierta fomenta la confianza, reduce la
ansiedad y mantiene a todos alineados.
Gerenciar en medio de la complejidad es estresante y desafiante. El líder de
seguridad debe ser capaz de mantener la calma y la confianza en sí mismo y en el equipo,
incluso cuando se enfrenta a obstáculos y adversidades. La resiliencia y la capacidad de
manejar el estrés de manera saludable son fundamentales para administrar la energía y la
motivación del equipo.
Los entornos complejos e inciertos demandan una mente orientada a lo
estratégico con capacidad creativa para abordar los problemas y encontrar soluciones
innovadoras. El líder no puede cerrarse a lo convencional, debe identificar oportunidades
ocultas y buscar aproximaciones novedosas para resolver los desafíos que surgen.

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 Estos entornos líquidos usualmente exigen cambios significativos en las formas de
trabajo. Un líder requiere desarrollar habilidades de gestión del cambio, incluida la
capacidad de comunicar la necesidad del cambio, transmitir el sentido de urgencia,
involucrar a los miembros del equipo en el proceso de cambio, y brindar apoyo y recursos
necesarios para facilitar una transición exitosa.
Una cualidad complementaria pero clave del líder preparado para la complejidad es
la capacidad de ser empático hacia los miembros de su equipo, reconociendo y
comprendiendo sus preocupaciones y necesidades. La empatía ayuda a fortalecer las
relaciones y a construir un entorno de confianza y colaboración, lo que resulta en un mayor
compromiso y motivación del equipo.
Si bien estamos en tiempos de acceso infinito y abierto a la información, pareciera
que cada vez sabemos menos sobre nuestra realidad y contamos con muy pocas pistas para
entender el futuro, de allí que el líder de seguridad formado para la incertidumbre y la
complejidad se convierte en una pieza indispensable para las organizaciones que les ha
tocado surfear estas épocas líquidas.

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 Comunicar con seguridad
Ser previsivo va más allá de la mera
prevención. La previsión trata de adelantarse
a los hechos, visualizarlos antes que ocurran
(de aquí la pre-visión), con el objeto de
prepararse en el caso que estos se
presenten. La prevención por su parte busca
evitar que eventos potencialmente riesgosos
lleguen a materializarse. Si bien, la
prevención es fundamental en la seguridad,
ya que siempre será más rentable y de efectos
más duraderos, lamentablemente, no todo se puede prevenir, por lo que estar listos para las
contingencias que en cualquier momento puedan presentarse, es clave para entender el
enfoque resiliente que hoy tiene la gestión de seguridad.
Esta seguridad resiliente se basa en comprender que existen en el entorno un buen
número de eventos, que simplemente, no podemos controlar y que por muy
preventivamente que planifiquemos o actuemos, siempre habrá margen para estar
expuestos a riesgos con probabilidad cierta de causar daños y pérdidas.
En este sentido, los planes de continuidad operativa conforman el pilar de la
previsión. Las organizaciones que así lo entienden, planifican en detalle las maneras de
responder ante riesgos que puedan afectar sus procesos críticos, con el fin de permanecer
“de pie” ante posibles crisis que puedan desarrollarse, sobre todo aquellas que se generan
por causas externas.
Entre los aspectos importantes que deben obligatoriamente abordarse al momento
de una crisis en desarrollo, está el manejo adecuado de la información. Su importancia es
tal, que pudiera decirse que la solución favorable de una contingencia depende en gran
medida del tratamiento que se le dé a lo comunicacional, así como, al manejo acertado del
liderazgo que tendrá la responsabilidad de transmitir la información.
Aquí les comento sobre cuatro herramientas que pueden ayudar:
El valor de la primera reacción:no espere demasiado tiempo para informar. En las
primeras declaraciones, sólo revele datos confirmados, muestre optimismo y hable en
plural, aproveche la crisis como elemento de cohesión de equipo.
Diga siempre la verdad: por muy difícil que sea una contingencia, no mienta. Informe
sólo lo necesario, cuide sus palabras y manifieste que la solución es parte de un proceso en
desarrollo.

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 Invite a colaborar:haga partícipe de la solución a los potenciales enemigos dentro la
organización. Pida a su equipo que no se aísle.
Venda la idea de un mejor futuro:aproveche la crisis para cambiar, proyecte entre su
gente y hacia terceros la noción de que la experiencia servirá para depurar y fortalecer la
organización. Diga que al salir de la contingencia se abrirá un nuevo y mejor horizonte
para todos.
Recuerde que el momento más oscuro del día es justo antes del amanecer.
*La comunicación en el manejo de las crisis forma parte de las herramientas
MAPS21

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 Seguridad persuasiva
Entre las competencias más apreciadas en el
liderazgo actual, está la inteligencia emocional del
individuo. Varias veces me he referido a ella cuando
he hablado sobre la seguridad previsiva y resiliente.
En la seguridad, la inteligencia emocional está
directamente vinculada con la habilidad para percibir,
evaluar y expresar emociones adecuadamente. La
gente de seguridad debe ser emocionalmente madura
para afrontar las situaciones difíciles o adversas a las
que esta profesión obliga. Un gerente de seguridad con baja inteligencia emocional se va a
“fracturar” en momentos de presión, dejando a su organización vulnerable en escenarios
de crisis.
En esta oportunidad voy a explorar otra característica deseable en la gente
responsable de seguridad y relacionada con el liderazgo emocionalmente maduro. Se trata
de la capacidad de persuasión.
El líder persuasivo cuenta con la valiosa herramienta de inclinar la balanza hacia su
forma de pensar o abordar las situaciones. La persuasión bien empleada, es clave en la
transformación positiva de la organizaciones hacia culturas más proactivas y preventivas
de la seguridad.
Aquí señalo 10 características del líder persuasivo:
Conoce a su audiencia: del conocimiento de quién lo escucha obtienen la ventaja
para hablarles en su lenguaje y llegarles de forma más asertiva.
Se conecta: aceptan el punto de vista de aquel que trata de convencer y construyen
sus argumentos con las ideas de la audiencia. No se enganchan en pequeñas discusiones ni
ven al otro como a un adversario a quien debe vencerse.
No insiste más de lo necesario: la gente persuasiva establece sus ideas desde la
asertividad y la confianza, sin insistencia o agresividad. En apariencia se conforman con
poco, son pacientes y perseverantes en sus posiciones, que las van escalando hasta lograr
sus objetivos.
Emplea un lenguaje corporal positivo: los gestos, las expresiones y el tono de voz,
prepara al interlocutor a una mejor apertura para argumentos difíciles de aceptar. La actitud
entusiasta, el contacto visual y expresarse con los brazos extendidos favorece aquello que
se explica. Cuando se trata de persuasión, el Cómo es en ocasiones, más importante que
el Qué.
Es claro y conciso: el que sabe persuadir comunica sus ideas rápida y claramente.
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 Es genuino: ser honesto es esencial para ser persuasivo.
A nadie le gusta lo falso. La
gente sigue aquello que le parece verdadero porque sabe que pueden confiar. Concentrarse
en motivaciones genuinas hace al líder un modelo que quiere seguirse.
Hace buenas preguntas: a la gente le gusta saber que la están [Link] buena
manera de hacerlo es interactuar a través de preguntas asertivas e interesantes que reten al
interlocutor a expresarse de la mejor forma posible. Además, es una excelente forma de
conocer a la audiencia.
Muestra una visión: el líder persuasivo usa imágenes poderosas para expresar sus
ideas. Cuenta historias que crean verdaderas fotos del futuro en sus interlocutores.
Imágenes fáciles de recordar y difíciles de olvidar.
Deja una fuerte primera impresión: las primeras impresiones están íntimamente
atadas a un lenguaje corporal positivo. La postura, un buen apretón de manos y una sonrisa
ayudarán a crear una impresión fuerte y buena.
Sabe cuándo retroceder: la urgencia es una amenaza directa a la persuasión. Cuando
se trata de forzar a otro a convencerse de manera instantánea, se atenta contra la razón del
interlocutor y no se le respetan sus posiciones. Las ideas nuevas y buenas son con
frecuencia difíciles de procesar en un inicio. Retroceder frente a interlocutores no
convencidos genera un espacio sano de meditación y ofrece oportunidad posterior para
replantear las ideas.
El líder persuasivo sabe combinar con destreza estas características y la práctica
continua las perfecciona, reafirmando la madurez emocional del individuo. La persuasión
es una herramienta poderosa que se puede aprender. Para la seguridad resulta muy atractivo
tener gente persuasiva en sus filas, más aun cuando se requiere mover a una organización
hacia la senda de la resiliencia.

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 Inteligencia emocional: herramienta imprescindible del
líder de seguridad
A la capacidad de manejar
positivamente los sentimientos propios y de
terceros se le conoce como Inteligencia
Emocional, y es una habilidad desarrollable
de la persona.
Para la seguridad, la inteligencia
emocional es una competencia clave que
debe poseer todo aquel aspirante a
posiciones de liderazgo.
La inteligencia emocional forma parte del conjunto de habilidades que definen al
modelo resiliente de liderazgo y que integra junto a las “inteligencias” práctica y social, la
triada necesaria para la gestión de la seguridad en las organizaciones.
Un gerente de seguridad emocionalmente inteligente se caracteriza porque frentea
situaciones definitorias o de crisis se maneja con racionalidad, sin fracturarse ante
presiones. Además, la inteligencia emocional estimula la interacción con su
equipo, generando en su entorno un halo de sensaciones positivas y confianza que
trasciende lo meramente profesional. En la administración de riesgos es imprescindible
controlar las inclinaciones irracionales hacia el pesimismo, por el contrario, debe
imponerse una dosis equilibrada de optimismo en climas de adversidad ya que en
escenarios límite, la visión y opinión del líder de la seguridad inclina la balanza para la
toma de decisiones.
Los equipos de seguridad emocionalmente inteligentes son innovadores, buscan
soluciones fuera de lo común, evaden la monotonía y aprenden continuamente, sobre todo
cuando se trata de reveses, de los que pueden capitalizar experiencias. Dos características
muy interesantes de este tipo de inteligencia radican es la visión ganar-ganar y la capacidad
flexible para la adaptación a nuevas situaciones.
El líder de seguridad con inteligencia emocional consigue fórmulas de éxito en toda
negociación. Las relaciones ganar-ganar se fundamentan en el reconocimiento entre las
partes y la empatía al momento de la toma de decisiones. Para la seguridad, los acuerdos
forzados, impuestos o desequilibrados son fuentes de conflictos futuros, generan
resentimientos difíciles de sanar y medran las bases de la convivencia como factor clave
para la paz y la tranquilidad. Es así, como en los arreglos en los que se distribuyen los
beneficios, se estimula la acción positiva y creadora de las partes y se construye una
consciencia de cuerpo en los equipos de trabajo.

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 La adaptación al entorno es quizás la fortaleza más relevante del líder
emocionalmente inteligente y se enmarca en las competencias del modelo mental resiliente
de la seguridad. Específicamente, en la seguridad definida como positiva, La realidad y el
entorno se escucha e interpreta. No todo depende de lo que ocurra puertas adentro. Aquello
que nos rodea debe estudiarse pero no para controlarse, sino más bien para entenderse y
sacar el mejor provecho de ello. Oponerse a lo que no se puede controlar es unapérdida de
esfuerzo, que bien puede emplearse en lo que somos realmente buenos y donde tenemos
posibilidades reales de influir para transformar positivamente. Evadir la realidad o ignorar
el entorno, en lugar de proteger a la organización la expone a mayores riesgos. Construir
grandes muros alrededor de la realidad aísla a la seguridad, restándole una de sus virtudes
más importantes que es la capacidad de anticipación frente a potenciales amenazas. Daniel
Goleman, periodista y escritor norteamericano, ya lo señaló en su reconocido libro
Inteligencia Emocional (1995); “en un mundo tan cambiante encontramos que la flexibilidad, la
capacidad de adaptarse al cambio es más importante que la experiencia.”

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 Seguridad basada en el entorno
Hoy, más que nunca, la seguridad
está vinculada al entorno. La idea que la
protección se basa en aislarse de lo que nos
rodea, casi en un modelo medieval de altos
muros y profundos fosos, lejos de
fortalecernos, nos debilita, pues
literalmente nos desconecta de la capacidad
para identificar amenazas que conviven
con nuestra realidad.
El mito de elevar muros frente a la realidad se ha convertido en la debilidad más
significativa de los países, las organizaciones y las personas, porque además de la
separación con el entorno, produce un efecto de inconciencia protectora en la creencia que
ignorando o esquivando la inseguridad vamos a resguardarnos de los peligros. No es menos
cierto, sin embargo, que, al dificultarse el acceso a datos o información oportuna y veraz,
entramos en el terreno de las especulaciones y los rumores perversos.
Otro mito común en las gerencias de seguridad de las organizaciones es reducirle
importancia a la dureza de la realidad con la falsa creencia que en lugar de informar, se
activa la paranoia de la gente, sin tener en cuenta que la alteración es producto más de la
incertidumbre y la ignorancia que de las certezas rudas de la periferia.
En relación a la cantidad y calidad información vinculada al entorno, la nueva
seguridad ha venido mostrando avances importantes, no sin altos costos pagados por
errores del pasado.
En los atentados de París y Bruselas en 2017, las fuerzas de inteligencia y seguridad
de los Estados habían reportado indicios creíbles que permitían suponer actividades
terroristas en estas ciudades, pero frente al desconocimiento de los nexos de nacionales
con grupos radicales como ISIS, resultaba complicado pronosticar los modos de operación.
En la actualidad, uno de los elementos clave bajo monitoreo de potenciales
terroristas es el movimiento migratorio hacia países como Siria o Irak, así como las
comunicaciones a través de la Internet profunda con grupos irregulares.
Las empresas por su parte, acostumbradas a su tradición o respetuosas de sus valores,
estiman los riesgos en función del historial de incidentes y no tanto, basados en la dinámica
cambiante del entorno. Al hacerlo, se deja por fuera la carga subjetiva, pero determinante
del pronóstico asentado en percepciones.

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 Un pequeño y significativo ejemplo de una seguridad basada en entorno se observa
en algunas instituciones bancarias que han modificado sus códigos de vestimenta con el
fin de bajar el perfil de sus ejecutivos cuando salen a la vía pública.
Los ciudadanos somos quizás los que mejores adaptamos nuestra seguridad personal
a las variaciones del entorno. Resulta útil en extremo informarnos sobre zonas, horarios y
formas de actuación de la delincuencia, aprender de las experiencias de otros a nuestro
alrededor es la vía más efectiva para sensibilizarnos sobre la realidad. De igual forma,
comunicar a nuestro círculo sobre riesgos y medidas preventivas contribuye a elevar la
consciencia muy por encima de los muros que nos aíslan.
El reto de la seguridad en tiempos de amenazas anónimas y creciente complejidad
radica en leer entre líneas a la realidad, sacando de ella información útil para convertirla
en decisiones oportunas. No entenderlo, es hacernos cada vez más vulnerables.

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 No se puede ser líder de seguridad sin conocer el entorno
Para liderar en un mundo complejo
y riesgoso no es suficiente con tener
dominio de la organización que se
conduce, también es necesario poseer un
profundo conocimiento del entorno, pero
sobre todo, de sus amenazas. Este
entendimiento de la realidad extramuros
resulta una competencia indispensable
para el líder de seguridad. En las siguientes líneas, exploraré cómo una visión integral de
entorno marca la diferencia entre una organización vulnerable y otra resiliente.
Un líder integral en seguridad debe tener un conocimiento sólido del entorno en el
que opera su organización. Esto implica comprender los factores externos que podrían
afectar la seguridad, así como las tendencias del mercado, los cambios políticos y sociales,
y las amenazas emergentes. Este conocimiento permite al líder anticipar posibles riesgos y
tomar medidas preventivas adecuadas para proteger a la organización.
Del entorno proviene buena parte de los riesgos de una organización. De allí que le
corresponde al gerente de seguridad ponerse en primera línea, tanto para identificar las
amenazas, evaluar sus probabilidades e impactos, como priorizar las acciones que subsanen
tempranamente los flancos expuestos.
En la seguridad de algunas organizaciones, este proceso de reconocimiento e
identificación de las amenazas del entorno y sus consecuentes acciones se le identifica
como Inteligencia de Negocios, aunque para la seguridad, va un poco más allá, pues así no
existan amenazas reales, debe observarse la realidad de manera anticipativa y sistemática.
Sobre este tema he escrito en el pasado y está brevemente definido en un par de
artículos: La observabilidad, el nuevo proceso de la seguridad y La anticipación y su valor en la
seguridad.
Además del entorno general, un líder de seguridad debe conocer a su competencia.
Aquí se trata de entender cómo operan otras organizaciones similares en términos de
seguridad, qué medidas de protección utilizan y cuáles son sus posibles vulnerabilidades.
Conocer a la competencia no solo permite al líder identificar las mejores prácticas en
seguridad, sino también desarrollar estrategias más efectivas y estar un paso adelante en la
protección de la organización.
La respuesta frente al desafío del entorno se llama adaptabilidad y
actualización constante, ya que el entorno, al ser completamente líquido está en permanente
movimiento. Un líder de seguridad necesita mantenerse al tanto de los avances
tecnológicos, nuevas tendencias en seguridad y las tácticas utilizadas por los actores
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maliciosos. La capacitación continua y la participación en redes profesionales son claves
para estar actualizado y tomar decisiones informadas en un entorno complejo.
Un aspecto complementario que fortalece al liderazgo radica en promover la
cooperación, tanto dentro de la organización, como con otras entidades relevantes, ya sean
agencias de seguridad gubernamentales, organizaciones de la industria y socios
comerciales. La colaboración permite compartir información y mejores prácticas,
fortaleciendo así las defensas de seguridad de todas las partes involucradas.
En resumen, un líder integral va más allá de tener control sobre su organización.
Comprende la importancia de conocer en profundidad el entorno y la competencia. Esto le
proporciona la capacidad de anticipar amenazas que podrían poner en riesgo a la
organización, y así actuar con resiliencia frente a los riesgos. El conocimiento dinámico
del entorno permite además, conocer las tendencias y los cambios en el mercado, la política
y la sociedad, lo que le brinda una visión más clara de los posibles riesgos y desafíos. Al
estar al tanto de estas variables externas, el líder puede tomar decisiones estratégicas
informadas y desarrollar planes de seguridad adaptados a la realidad.

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 La mente resiliente y su valor en la seguridad
Nos ha tocado un tiempo y una realidad
que exige una buena dosis de resistencia a la
frustración.
Por muy previsivos que seamos, y por
preparado que estemos ante contingencias,
existen grandes probabilidades que las cosas
salgan mal. Es por ello quizás, que en tiempos
difíciles los triunfos se celebran de manera
especial, por muy pequeños que estos sean.
Sin embargo, no todos estamos configurados para trabajar en un terreno minado por el
fracaso y muchos menos, preparados para sobreponernos a él y sacar de la experiencia
nuevos y positivos aprendizajes.
A esta capacidad de imponerse a la adversidad se le llama resiliencia y me he
referido varias veces a ella, ya que forma parte de un tipo de seguridad positiva, sobre la que
he escrito durante algún tiempo y que está desarrollada en la nueva edición del MAPS21.
En el mundo de la física, la resiliencia es un atributo de algunos materiales, que les
permite temporalmente deformarse para absorber presiones o impactos, para luego
restaurarse a su estado original cuando se dejan de aplicar las fuerzas que lo afectan. Algo
parecido a una esponja o a una pelota de goma.
Los individuos y las organizaciones que operan bajo conductas resilientes son
altamente efectivas en la gestión de sus riesgos, sobre todo en entornos complejos,
cargados de incertidumbre y adversidad, y al igual que la previsión, los modelos mentales
resilientes están caracterizados por algunas competencias muy especiales que vale la pena
estudiar, porque en ellas puede estar escondido un manual de supervivencia y éxito. Voy a
describir las cinco que considero principales, aunque existen otras derivadas que quizás
ustedes identifiquen en sus organizaciones.
MAPS21 es la metodología para analizar riesgos y diseñar una ruta estratégica para
la seguridad
Inteligencia emocional: se trata de la habilidad para percibir, evaluar y expresar
emociones adecuadamente. La gente emocionalmente madura afronta las situaciones
difíciles o adversas con una visión más integral, lo que les permite hacer un mejor análisis
de las consecuencias al momento de tomar decisiones en momentos de crisis. Un gerente
con baja inteligencia emocional se va a “fracturar” en momentos de presión, dejando a su
organización vulnerable en escenarios complicados.

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 es la capacidad para resolver problemas y aprender de la propia
Inteligencia práctica:
experiencia, sacando beneficios de los errores. Los que vivimos en la realidad sabemos que
las situaciones fuera de lo normal deben atenderse y resolverse con prontitud y con el
mínimo de complicaciones. La toma de decisiones difíciles opera mejor la gente que se
define como “cero rollos”.
Inteligencia social: se refiere a la habilidad para establecer lazos afectivos con las
personas del entorno. La gente que toma decisiones sabe que depende de la cooperación
permanente de otros, así como, llevarse bien con todos los niveles, tanto desde dentro como
de fuera de la organización. Para lograrlo, el gerente está obligado a establecer vínculos
con las personas, sin que esto signifique bajar la guardia frente a violaciones de las normas.
La gente “cara de perro” o que no cree en el valor de la amistad, sencillamente no puede
ser resiliente.
Autoeficacia: esta es la competencia de la valoración y la autoestima. Es el
sentimiento sobre sí mismo acerca de las capacidades para encarar una situación difícil.
No puede haber gerentes deprimidos, pesimistas o negativos. Si usted está en alguna
profesión que requiere la toma permanente de decisiones, es mejor que empiece por tener
buen humor, ánimo y visión positiva de la realidad. No se trata de vivir en la tierra de la
fantasía, es suficiente con mirar el lado medio lleno del vaso.
Disciplina personal: gerenciar lleva implícito el cumplimiento de una misión. Entre
las competencias de más peso en un líder están los pensamientos y conductas orientadas a
lograr los objetivos trazados. Para tomar decisiones difíciles es clave entender que no es
posible postergar las tareas o dejar asuntos abiertos o sin resolver. Todo trabajo demanda
cierre. Cada caso inconcluso es una vulnerabilidad abierta para la organización.
En mis años de experiencia puedo decirles que no resulta fácil conseguir personas
dotadas con modelos mentales resilientes. Sin embargo, la buena noticia es que todas estas
competencias son desarrollables en corto tiempo. Existen actualmente estudios de nivel
superior especializados en la formación de líderes con mentes altamente resilientes. La
dirección estratégica de las organizaciones debe entender que nos movemos cada vez con
mayor rapidez e intensidad a escenarios más complejos, adversos e inciertos, lo que exige
un reposicionamiento del gerente que toma decisiones frente a estas nuevas realidades.
Ignorarlo o dejarlo para el futuro es arriesgar el éxito y pagar un precio muy alto.

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 Trabajar en equipo y saber delegar, atributos estratégicos
del líder de seguridad
Entre las competencias clave para el
líder de seguridad están la capacidad de
trabajar en equipo y la visión para construir
una estructura ágil sobre la cual delegar.
Ambas habilidades son fundamentales para
garantizar el éxito en la gestión de riesgos y
están directamente conectadas con el
poder agenciar asertivamente los procesos de
prevención, protección y planificación.
El trabajo en equipo es crucial en la gestión de la seguridad porque involucra y
compromete a múltiples actores, tanto dentro, como en la periferia de la organización. Al
trabajar juntos, se pueden compartir conocimientos, experiencias, visiones, intereses y
habilidades complementarias, lo que fortalece las iniciativas de seguridad, agrega
objetividad a los análisis y mejora sensiblemente los resultados.
En mi trabajo de consultoría con organizaciones grandes y pequeñas he podido
confirmar cómo el trabajo en equipo marca una diferencia notable en la calidad de los
resultados. Al realizar una aproximación al análisis de riesgos, por ejemplo, la discusión
sobre las probabilidades e impactos se hace en extremo productiva, y con valoraciones muy
confiables cuando participan colaboradores de distintas áreas de la organización y no
exclusivamente miembros del equipo de seguridad.
Los tiempos del sótano de la vigilancia, en los cuales el gerente de seguridad era
relegado a una esquina oculta de la organización pues su función era vista como algo oculto
ya han quedado muy atrás. Estamos varias décadas por delante de estos modelos, en tal
sentido, la conciencia del trabajo en equipo, tanto hacia como desde la Unidad de seguridad
es completamente indispensable frente a los retos del complejo y acelerado mundo que hoy
vivimos.
El trabajo en equipo potencia un abordaje de los riesgos desde una posición más
integral. Cada miembro del equipo puede aportar su conocimiento y experiencia para
identificar vulnerabilidades, diseñar estrategias de seguridad y ejecutar acciones
adecuadas. En este sentido, un requisito indispensable es contar con espacios para la
comunicación abierta y constante entre los miembros. Esto permite compartir información
relevante sobre amenazas, vulnerabilidades y soluciones, lo que habilita la toma de
decisiones informadas, así como el desarrollo de medidas preventivas o correctivas. Un
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factor adicional, especialmente importante, que resulta del trabajo en equipo es la
colaboración en situaciones de crisis o emergencias, donde la coordinación rápida puede
marcar la diferencia en la respuesta y resolución de incidentes.
El segundo frente que el líder de seguridad debe atender y que está directamente
vinculado al trabajo en equipo es la capacidad de delegar tareas y responsabilidades sobre
una estructura confiable. Un esquema adecuado de delegación optimiza los recursos
disponibles y permite a los expertos centrarse en las áreas en las que son más competentes,
lo que eleva el rendimiento y la calidad de la gestión de riesgos.
Cada miembro del equipo de seguridad tiene fortalezas y habilidades particulares.
Al delegar tareas de acuerdo con las competencias individuales, se aprovecha al máximo
las capacidades y conocimientos específicos de cada uno, mejorando así la calidad de las
acciones y decisiones tomadas.
Como complemento, el líder debe tener presente que la gestión de seguridad en
algunos momentos puede convertirse en un desafío abrumador para una sola persona. Al
delegar tareas se distribuye la carga de trabajo de manera equitativa, evitando el
agotamiento y asegurando que todas las áreas sean atendidas de manera adecuada y
oportuna.
Otra cualidad clave de la delegación es que brinda la oportunidad de desarrollar las
habilidades y capacidades de los miembros del equipo. Esto promueve el crecimiento
profesional e incentiva un sentido de responsabilidad que va a fortalecer al equipo en su
conjunto.
El trabajo en equipo y la capacidad de delegación son dos competencias claves, que
además de indispensables para el éxito, son altamente valoradas en el liderazgo de
seguridad. Al promover la colaboración, la comunicación y el apoyo mutuo se logra un
nivel de cohesión y efectividad que hace al equipo mucho más que la suma de sus partes.
De la misma manera, al optimizar la especialización y distribuir la carga de trabajo, se
logra una gestión más productiva y ágil. La función de seguridad dejó de ser es una
responsabilidad individual, y es por ello que en la actualidad ocupa un rol estratégico y
transversal en la organización, pero le corresponde a su liderazgo generar la conciencia
grupal necesaria para que esta ocupe la posición correcta en el organigrama, y para ello, la
capacidad de trabajar en equipo es uno de sus ejes. En definitiva, todos navegamos en el
mismo barco.

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 Varios

Las guerras del sufrimiento

El 3 de junio de 2022 se cumplieron
100 días de la invasión de Rusia a Ucrania.
Aunque en un principio esta operación se
había vendido como un conflicto rápida
resolución, en la realidad se ha convertido en
una guerra de desgaste y ha quedado en
evidencia que los objetivos rusos no son sólo
territoriales. Pareciera más bien, que se trata
de producir y acumular la mayor cantidad de
sufrimiento en el pueblo ucraniano y ganar así la guerra a través del daño moral y espiritual
de la gente.
Si para algo ha servido esta invasión es para que se prueben en ambos bandos nuevas
estrategias, tácticas y tecnologías en el campo militar. Entre lo más resaltante está el uso
de inteligencia artificial para acelerar los procesos de toma de decisiones, el despliegue de
unidades de comando descentralizado en los distintos frentes de batalla, incluyendo la toma
de grandes centros densamente poblados y el uso de drones especializados, pero quizás el
aspecto que más ha explotado Rusia en este conflicto, y que es tan antiguo como la guerra
misma es el daño espiritual y moral sobre la población, con la significativa diferencia que
ahora se aprovecha de las múltiples posibilidades de las tecnologías de información y el
acceso a las redes sociales.
La invasión de Rusia es de espectro completo dentro del formato de guerra híbrida.
Esta ha sido una invasión que va desde el asesinato y tortura de la población civil, la
destrucción de la infraestructura y el desarraigo de la gente de sus espacios naturales, hasta
ciberataques permanentes sobre servicios públicos. En una entrevista reciente que el
presidente Zelensky dio a la revista Wired, este comentó: “tenemos un Tercer Ejército, es el
ejército de TI, que ha hecho muchísimo en la ciberdefensa de nuestras instituciones…los invasores
intentaron bloquear que el Banco Nacional pudiera pagar los salarios y las pensiones de nuestros
trabajadores…”
A todo esto, debemos sumarle la acción implacable de la propaganda y las estrategias
de desinformación que, si bien operan de los dos lados, en el caso ruso se ha enfocado en
que Ucrania debe ser desnazificada, lo que enmarca el conflicto en una guerra de
exterminio, ya que desde Rusia se acusa que el gobierno ucraniano ha promovido la

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formación de grupos radicales armados que persiguen y aniquilan a rusos que viven en las
zonas de confrontación.
En las guerras hibridas se funde lo militar con lo civil en una inmensa zona gris en
la que todo límite se hace borroso, por tanto, se abandona de facto la distinción de
población civil y fuerzas militares, lo que incrementa la crueldad en contra de la gente
común.
Todas las guerras son de sufrimiento, sin embargo, en esta entre Ucrania y Rusia, la
destrucción moral del enemigo se ha hecho un espectáculo grotesco y pornográfico que se
difunde por las redes. Es la instrumentación del sufrimiento como un arma del conflicto,
que busca quebrar la voluntad de lucha y así hacer perder el interés en la libertad,
manteniendo a la población en una banda de supervivencia en la que apenas exista la
posibilidad de subsistir sin más esperanza que vivir un día más.
Algo parecido, aunque en una escala distinta hemos visto en conflictos recientes en
Siria y Venezuela, con la instrumentación del sufrimiento de la población como arma de
desestabilización regional y la manipulación de las ayudas humanitarias.
El daño espiritual y moral entra ahora en el inventario de los riesgos
líquidos vinculados al conflicto, lo que potencia significativamente a las guerras de
desgaste, otorgándoles la dimensión infinita del sufrimiento humano. Ante un arma tan
poderosa como el sufrimiento, ¿cómo los ciudadanos podremos defendernos? Por lo
pronto, lo único que se me ocurre es el igualmente infinito recurso de la resiliencia.
Las guerras líquidas involucran una variedad de elementos como la incertidumbre,
la complejidad, la asimetría de poder y el orden heterárquico de las partes en conflicto, en
los que los actores pueden moverse rápidamente de tácticas y estrategias para adaptarse a
las circunstancias de cambio acelerado. Estos conflictos son difíciles de prever y gestionar
debido a su naturaleza evasiva y a menudo se libran en múltiples frentes, que puede incluir
el campo físico de batalla, el ciberespacio, la cultura, la psique y por supuesto la
manipulación de la información.
Por la naturaleza fluida y cambiante de los conflictos líquidos, es muy difícil valorar
sus impactos, sin embargo, son contundentes y de efectos devastadores en la
realidad. Pienso que un ejemplo muy claro de guerra en pedazos, y que se puede entender
como líquida, es la migración en masa como instrumento de desestabilización de los países.
Hoy está presente en el planeta entero, confronta a civiles, compromete a las instituciones,
genera polarización extrema, implica la desviación de recursos y pone en riesgo la
soberanía de las naciones, además de ser un drama humano de profundas consecuencias.
Otra dimensión de las guerras líquidas es la información utilizada como arma para
cambiar progresivamente las creencias y actitudes de la población. La exposición constante
y sutil a mensajes y narrativas diseñados para influir en la percepción de la realidad logra

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que a medida que las personas son bombardeadas con información manipulada, adopten
perspectivas que antes no tenían o tiendan radicalizar sus creencias existentes. En el pasado
también me he referido a las guerras de la desmoralización como una subcategoría en la
guerra cultural y que va directo a desarmar al individuo desde dentro, para paralizarlo y
“robarle” así sus propias energías para defenderse de agresiones.
Ha habido alguna coincidencia entre ciertos analistas que la primera guerra de
transición entre lo híbrido y lo líquido fue la declarada contra el terrorismo por George W.
Bush, luego de los fatídicos ataques del 11 de septiembre de 2001. Se trató de un conflicto
contra un enemigo invisible, ubicuo y fractalizado. Una guerra montada sobre la
desinformación y que sacó ventaja de la naciente revolución digital, una guerra que se
disolvió en 2021, 20 años después con la salida de las tropas norteamericanas de
Afganistán, dejando atrás una región tan o más caótica de la que había conseguido.
Las guerras líquidas se pelean en un espectro amplísimo, que va desde las fronteras
de las naciones hasta la psique del individuo. Ya no existe espacio de paz ni de tregua en
estos nuevos conflictos, por tanto, la última barrera de protección frente a estas nuevas
amenazas es nuestra propia conciencia. En tal sentido, he planteado que la seguridad
cognitiva es precisamente ese campo crucial para la preservación de la paz, la libertad, la
democracia y la cohesión social en esta Tercera Guerra. Se trata de un desafío sin
precedentes, por lo que es necesario crear y desplegar una estrategia integral que eduque,
promueva el pensamiento crítico, utilice tecnologías de protección, establezca políticas y
promueva una cultura de responsabilidad. Solo a través de un abordaje holístico y
colaborativo podremos enfrentar con éxito este reto de proteger en simultáneo, la mente,
las fronteras físicas y la voluntad de los individuos en una sociedad, que no por tener más
información se hace menos vulnerable.

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 Lo crítico de la infraestructura crítica
Infraestructura crítica es aquella que
provee servicios indispensables para mover a
la sociedad. En un sentido amplio, casi
cualquier infraestructura puede considerarse
crítica, pues de alguna manera es importante
para una porción de la población. Sin embargo,
el criterio más ajustado se vincula con el
impacto que tendría para el país, no contar con
ella.
En Venezuela ocurrió un caso significativo en el año 2006 cuando se desplomó el
viaducto 1 de la autopista Caracas La Guaira. El hecho de perder temporalmente ese enlace
vial afectó sensiblemente la vida y la economía de todo el país. No cabe la menor duda,
que la vialidad principal de una nación forma parte de su infraestructura crítica. Pero la
historia no termina allí, la clasificación estándar de infraestructuras críticas comprende
nueve grandes áreas:
Energía y petróleo
Telecomunicaciones
Banca e inversión
Hospitales y centros de salud
Industria de los alimentos
Sistemas hídricos
Transporte y vialidad, incluyendo puertos y aeropuertos
Industria Química
Gobierno y Monumentos
La infraestructura crítica debe ser segura, capaz de soportar y recuperarse
rápidamente de peligros a la que se pueda ver expuesta. Esto quiere decir, que debe ser
resiliente y confiable desde su diseño, porque una vez en operación, se producirá sobre ella
un alto nivel de dependencia.
La seguridad tiene un objetivo fundamental en las infraestructuras críticas, y es
garantizar su continuidad operativa. Un aeropuerto, un hospital o la internet de un país no
puede detenerse sin que esto signifique un muy alto costo para una sociedad, además de
las vidas, el valor económico y el impacto social sobre amplios sectores de la ciudadanía.
En muchos países, incluyendo el nuestro, buena parte de la infraestructura crítica es
custodiada y protegida por la Fuerza Armada Nacional o está regida bajo legislaciones

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especiales que obligan a la continuidad de sus operaciones. Sin embargo, una porción
significativa de las infraestructuras críticas está bajo el control o gestión privado. Es el caso
de la industria de alimentos, la industria química, parte de la banca, la salud y las
telecomunicaciones. En este sentido, las organizaciones están obligadas a diseñar y
desarrollar planes de continuidad de negocios que aseguren la prestación ininterrumpida
de servicios esenciales para la población.
La resiliencia en las infraestructuras críticas exige esfuerzos coordinados y
orientados a fortalecer continuamente su seguridad y operatividad. No es un trabajo
exclusivo de la gerencia de seguridad. Demanda una transformación cultural de la
organización detrás de la infraestructura.
En tal sentido, la gente encargada de la operación, mantenimiento y actualización de
la infraestructura crítica necesita estar plenamente consciente de su responsabilidad frente
al país y a la sociedad. Para ello, la seguridad y la gerencia del riesgo tienen una altísima
relevancia y son tan críticas como la infraestructura misma.
En el pasado me he referido a la seguridad positiva como marco de trabajo para
desarrollar una cultura resiliente y alineada con una visión más previsiva y responsable de
la gestión de riesgos. Entre estas habilidades blandas orientadas a la resiliencia
organizacional de la seguridad existen cinco elementos que activamente se pueden
engranar en los procesos operativos de este tipo de infraestructuras:
Realidad y entorno se escuchan e interpretan: lo que nos rodea debe estudiarse, pero
no para controlarse, sino más bien para entenderse y sacar el mejor provecho.
Gestión entramada en los procesos de la organización: la seguridad es la actitud de
hacer lo correcto, aunque esto implique que no siempre sea fácil.
Estímulo al pensamiento y acción previsiva: prevenir es más fácil, más rentable y de
efectos más duraderos que reaccionar.
En la seguridad positiva todo está sujeto a revisión y las
Obsesión por los detalles:
pequeñas mejoras se celebran como grandes éxitos.
Gente y tecnología que se entienden: La finalidad de la tecnología es en primer lugar,
neutralizar amenazas y no tanto controlar a los que están ganados a la cultura
En oportunidades, cuando tenemos frente a nosotros esas mega obras de ingeniería
de las que tanto dependemos nos olvidamos que por muy críticas que sean las
infraestructuras, y por mucho que las blindemos, al final del camino siempre está la gente.
Y es precisamente allí, donde puede residir la amenaza más grande o la fortaleza más
poderosa. Por ello, no nos queda otra opción que hacerla parte de una cultura resiliente y
previsiva de la seguridad, totalmente indispensable para la vida y el desarrollo de las
naciones.

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Seguridad en las cadenas de suministro, el elemento móvil
de las Infraestructuras Críticas
El 23 de marzo de 2021, producto de una
tormenta, el buque portacontenedores Ever
Given de la naviera taiwanesa Evergreen encalló
en el Canal de Suez, bloqueando el tráfico
marítimo en una de las rutas comerciales más
transitadas del mundo. El incidente provocó un
gigantesco atasco de barcos a ambos lados del
canal y amenazó con interrumpir
indefinidamente las cadenas de suministro
globales.
Luego de seis días de trabajo intensivo, el buque fue finalmente desencallado el 29
de marzo de 2021 y el tráfico en el canal fue reestablecido. El incidente causó importantes
retrasos y costos en la industria del transporte marítimo y puso de relieve la importancia
de la resiliencia de las cadenas de suministro en un mundo cada vez más acelerado e
interconectado.
El incidente del Ever Given tuvo un impacto significativo en el comercio global y
se estima que las pérdidas económicas asociadas a este incidente fueron de varios miles de
millones de dólares. Según la aseguradora alemana Allianz, el atasco podría haber costado
a la economía mundial hasta 10 mil millones de dólares por semana. Esto se debió a que el
canal de Suez es una de las rutas comerciales más transitadas del mundo y la interrupción
del tráfico marítimo en esta vía acuática vital para el comercio internacional provocó
retrasos en la entrega de productos, aumentos en los costos de envío y problemas de
inventario para las empresas. Además, algunos analistas sugieren que el incidente del Ever
Given tendría un impacto residual de varios meses en la industria del transporte marítimo,
más aún durante el despertar del planeta, luego de la crisis provocada por el COVID-19.
El caso del Ever Given, enmarcado en la pandemia ha llevado a varias naciones a
considerar las cadenas de suministro como parte vital de la infraestructura crítica, lo que
está generando una ola de cambios significativos en la planificación estratégica y la gestión
de riesgos en las redes logísticas globales. Debido al grado de interconexión entre múltiples
variables, la gestión de riesgos necesita tener visibilidad, no sólo sobre las interrupciones,
pues a estas se le agregan aspectos de cambios súbitos en la demanda de productos, temas
de calidad, problemas financieros, asuntos regulatorios, conflictividad laboral y social y
amenazas de carácter cibernético, por sólo mencionar las fuerzas en movimiento en este
mapa situacional de las operaciones de comercio internacional.

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 Debido a la relevancia de la actividad logística y su impacto en la economía mundial,
la seguridad de las cadenas de suministro es fundamental para garantizar la continuidad
global de sus operaciones empresariales y la entrega de bienes y servicios para todos los
sectores de la industria. En este sentido, existe hoy un mayor interés en el incremento de
la resiliencia y flexibilidad en el negocio global del transporte de materias primas y
suministros, que le permitan adaptarse a las demandas del mercado y las impredecibles
interrupciones, producto de fenómenos emergentes no contemplados en la planificación.
La resiliencia en el negocio de la logística global va más allá de la recuperación
luego de disrupciones, pues es un negocio donde las emergencias son comunes, aquí me
refiero a la capacidad de la cadena de suministros de recuperarse rápidamente de una
interrupción o desastre y volver a funcionar de manera eficiente y con capitalización en
aprendizaje. Una cadena de suministros resiliente puede anticiparse a los riesgos y actuar,
inclusive antes, de un potencial un evento disruptivo. La flexibilidad, en este marco, se
vincula a las posibilidades de la cadena de adaptarse con agilidad a las variaciones en la
demanda del mercado y ajustar sus procesos y recursos para satisfacer las necesidades
cambiantes de los clientes.
Para lograr una cadena de suministro resiliente y flexible, las empresas, además de
la planificación y gestión, requieren la colaboración estrecha con sus proveedores y socios
comerciales. Hoy también el uso de tecnologías avanzadas, como el análisis de datos y la
inteligencia artificial, para mejorar la visibilidad y el control a lo largo de la cadena.
Abordar la gestión de riesgos de las cadenas de suministro bajo la óptica de las
infraestructuras críticas abre un espacio muy interesante para la especialización para los
profesionales de la seguridad, ya que esto trasciende el objetivo de la continuidad
operacional y se eleva a una nueva dimensión estratégica para entornos de alta complejidad
e incertidumbre, ahora enmarcada en los principios de resiliencia y flexibilidad. En este
contexto, otros elementos más blandos, como la colaboración y transparencia
entre stakeholders también contribuyen sensiblemente a la anticipación de problemas y la
minimización de disrupciones.
La próxima vez que usted haga una compra online, piense por un momento sobre el
recorrido de su producto a través de medio planeta, y todos los recursos y procesos
interconectados que han operado para que usted lo reciba en sus manos. Si detrás de ello,
no existieran elementos de seguridad, este negocio de mover materias primas, productos y
servicios de un lado a otro del planeta sería materialmente inviable.

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 Vivir en la Matrix
Aquellos contemporáneos conmigo y
muchos otros más jóvenes, no sólo
recordamos, sino que fuimos de alguna
manera marcados por “The Matrix”. Me
refiero a la serie de películas producidas a
partir de 1999 en las que la realidad es una
simulación creada por la inteligencia
superior de máquinas y que les sirve para
dominar a la humanidad. En la trama, los
seres humanos estamos atrapados en una
ilusión creada por estas máquinas – La Matrix – y esa ilusión se considera como «la
verdad» por la mayoría de las personas que la experimentan.
La Matix es una versión libre de la tesis de Jean Baudrillard (1929 -2007), filósofo,
intelectual y teórico francés del posmodernismo y que se resume en la cita inicial de su
libro Simulacro y Simulación, publicado en 1981: «El simulacro nunca es lo que oculta la verdad,
es la verdad la que oculta el hecho de que ella no existe. El simulacro es lo verdadero».
La frase sugiere que la realidad que percibimos puede ser una construcción artificial,
un simulacro, y que lo que consideramos como «verdad» puede ser una ilusión que oculta
una realidad más profunda, desconocida o inclusive inexistente. Esta noción está en línea
con el tema central de «Matrix», donde la «verdad» es algo que debe ser descubierto y
desafiado para alcanzar una comprensión plena de la realidad.
Así que, aunque la frase en sí no proviene directamente de las películas de «Matrix»,
captura la esencia de la filosofía subyacente en la serie, que explora la idea de la
simulación, la percepción de la realidad y la búsqueda de la verdadera comprensión de lo
que es real.
Para Baudrillard, la realidad va inclusive más allá que las películas, pues la
humanidad ha desechado el concepto de realidad y ha hecho del simulacro su verdad. En
este sentido, la verdad se hace subjetiva ya que se construye a partir de aquello que se
simula, y como toda simulación puede ser manipulada, alterada o producida a través de la
interpretación de cada quien, lo que terminamos observando como realidad es la
versión narrada de los intereses de terceros.
Lo complejo y perturbador del simulacro es que se transforma en la expresión de la
dominación ejercida por quienes imponen sus propios relatos. Esta visión del poder no es
nueva, hace ya 100 años Antonio Gramsci se refería a que toda estructura de poder creaba

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su superestructura basada en la ideología y que esta se transmitía y perpetuaba a través de
las instituciones, la cultura, el arte, la familia y las leyes, entre otros elementos blandos de
la sociedad. Sin embargo, hoy, esa ideología ha mutado a formas más líquidas,
convirtiéndose en narrativas del poder que ya no requieren de tanta estructura, pues las
redes sociales y los medios web son suficientes para hacerlas autosustentables, o dicho en
palabras de Jason P. Lowery en su libro Softwar, se constituyen en “Poder Abstracto”, en
contraposición al poder físico.
En la sociedad posmoderna, la fuerza física ha sido reemplazada por la percepción,
el simulacro y la influencia como principales medios para ejercer el poder. Aquellos con
capacidad de contar una historia convincente y ganar seguidores voluntarios pueden ser
tan influyentes y disuasivos como lo es la fuerza bruta.
En la evolución civilizatoria ha ocurrido un cambio fundamental en la forma en que
se ejerce el poder. En el pasado, la fuerza física era la principal herramienta para imponer
la voluntad de unos sobre otros. Sin embargo, el quiebre actual se basa en el desmontaje
de la realidad, que, al sustituirla con su simulación y el consiguiente fin de la verdad, se
modifica la percepción en torno al poder, el cual puede igualmente simularse, y si se cuenta
con los medios adecuados para propagar la simulación, en simultáneo se construye poder.
Esta percepción, que podemos denominar «poder abstracto,» se manifiesta a través de la
capacidad narrativa de quienes lo ejercen y su aplicación ha ganado terreno como una
estrategia sutil pero altamente efectiva para imponer liderazgos y sostener gobiernos cada
vez menos democráticos al frente de los Estados.
No podemos negar que el poder abstracto existe, sin embargo, es muy diferente al
poder físico o real. Al ser abstracto, el poder se hace líquido e intangible, pero con efectos
muy reales. De hecho, el poder abstracto puede generar disfunciones tales, que puede
llevarnos a la guerra.
Según Lowery, el poder abstracto tiene estas características principales:
No es autoevidente o auto legitimador, véase, no puede reconocerse usando
solamente la intuición. No es verificable independientemente.
Es sistemáticamente endógeno al sistema de creencias de una población, de hecho,
necesita la simpatía de su población.
No se puede restringir físicamente, ya que depende de la imaginación colectiva.
Se puede modificar o deshacer, ya que al ser parte de una simulación no tiene
consecuencias en el mundo físico.
Hay límites a la cantidad de poder que puedes ejercer con él.
En esencia, no es atribuible a nadie, porque es primero que todo hecho de ideas, lo
que hace muy difícil valorarlo como una amenaza, y mucho menos organizarse frente a él.

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 No usa energía física.
El poderío físico a su vez se puede usar para legitimar o deslegitimar al abstracto.
En caso de legitimar, se comporta como refuerzo para hacer confundir lo imaginario con
lo real. Este trastocamiento del poder ocurre por ejemplo, con la represión selectiva en los
gobiernos autocráticos. Al propagarse la narrativa de la tortura se disuade a la población
de no rebelarse en contra del sistema. La expresión más sofisticada de poder abstracto en
estos regímenes es la autocensura. El ciudadano llega el extremo de limitarse en la
expresión de sus palabras (y hasta de sus pensamientos) a cambio de no ser considerado
enemigo, y por tanto convertirse en víctima de persecución.
Pero el poder abstracto ejercido a través de las narrativas de las autocracias tiene
igualmente, un contrabalance que es tan viejo como la humanidad. Se trata de la histórica
confrontación del bien contra el mal, y en su versión más humana y actualizada, en la lucha
por la libertad. Es así como nacen los héroes y sus épicas para liberar a los pueblos. Los
relatos arquetípicos del héroe en formación que relatan las múltiples batallas en las que
este va venciendo obstáculos, que, a su vez, se van transformando en la acumulación de
pequeñas victorias y grandes aprendizajes, se convierten también en su propia experiencia
de crecimiento interior, hasta llegar a la lucha final en la que el opresor cae derrotado,
venciéndose así al mal y logrando la libertad. La historia del héroe adaptada al líder y
convertida en narrativa de la victoria es la expresión más convincente del proceso de
construcción de poder abstracto.
El poder abstracto en la actualidad tiene muchas otras manifestaciones, además de
la política. Se utiliza en el mundo del marketing, donde las empresas no solo compiten en
función de la calidad de sus productos, sino también en su capacidad para influir en la
percepción del consumidor. Las estrategias de publicidad se basan en la creación de una
imagen de la marca y la generación de confianza en los consumidores, lo que a su vez
impulsa las ventas. Por ejemplo, marcas como Apple han utilizado la percepción de
innovación y diseño elegante para ejercer un poderoso atractivo sobre los consumidores.
La función del marketing es atribuirle poder a la marca, creándole una narrativa única e
indispensable, ya que sin ella no sería posible entrar en una nueva dimensión de la realidad.
Recuerdo un comercial de equipos de sonido en los años de mi niñez en el que aparecía un
famosísimo presentador diciendo: “Si usted no se ha extasiado con un componente Pioneer,
sólo ha escuchado la mitad del sonido”
Por su parte, la era digital y las redes sociales se han convertido en amplificadores
del poder abstracto y su envolvente influencia. Hoy, plataformas como Twitter (ahora X),
Facebook, TikTok e Instagram permiten a individuos y grupos comunicarse directamente
con grandes audiencias y moldear la opinión pública. Los influencers y líderes de opinión
en línea tienen un impacto significativo en temas que van desde la política hasta la cultura
pop. Las redes se han transformado en un terreno adicional para la propagación de

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narrativas y la lucha por el poder. No es casualidad que Elon Musk haya invertido una
parte significativa de su fortuna en adquirir Twitter, cuando esta plataforma no
representaba un negocio rentable en términos económicos, pero sí en el plano abstracto del
poder.
Volviendo a la tesis de Lowery en Softwar, que en realidad se trata de las ventajas de
seguridad del Bitcoin y su poder único en el mundo ciber, este plantea que estamos
entrando a una etapa en la cual todo poder terminará siendo abstracto, por lo que las guerras
ya no se pelearán en el plano físico (o cinético, como se les denomina) sino que todo
ocurrirá en el dominio ciber, y en ese territorio, el blockchain es un poder igualador que
representa el máximo estadio de seguridad que un sistema puede tener, de allí que se va a
convertir en una especie de bomba atómica del mundo real, la cual se utiliza primero que
todo, para disuadir a otros que te ataquen, ya que representaría la aniquilación mutua.
En una de las escenas más recordadas de Matrix, Neo, su protagonista es confrontado
por Morfeo, un rebelde en el mundo de la simulación, quien le presenta el dilema de la
trama, al mostrarle dos píldoras, una azul y otra roja. La píldora roja representa un futuro
incierto: le liberaría del control esclavizante del mundo onírico generado por las máquinas
y le permitiría escapar al mundo real, pero vivir la «verdad de la realidad» es más duro y
difícil. Por otro lado, la píldora azul representa una hermosa prisión: le llevaría de vuelta a
la ignorancia, viviendo en una comodidad confinada, sin necesidad ni miedo, dentro de la
realidad simulada de Matrix. Como lo describe el propio Morfeo: «Tomas la píldora azul…
la historia termina, te despiertas en tu cama y crees lo que quieras creer. Tomas la píldora roja… te
quedas en el País de las Maravillas, y te enseño lo profunda que es la madriguera del conejo». Neo
elige la píldora roja y se une a la rebelión.
Pareciera que, en esta sociedad posmoderna, ya casi nadie se atreve a tomar la
píldora roja y asumir la realidad. El poder abstracto, a través de su seductora y adictiva
simulación se ha convertido en el instrumento fundamental para aquellos que buscan
ejercer la dominación. La capacidad de contar una historia convincente y ganar adeptos
puede ser tan influyente como la fuerza bruta. En última instancia, debemos estar
conscientes de cómo se utiliza el poder abstracto y cómo las narrativas conforman una
herramienta para moldear nuestra percepción del mundo. Sólo a través de un nivel superior
de consciencia podremos vivir y yo diría que soportar la realidad, de lo contrario, nos
terminaremos convirtiendo en borregos domesticados viviendo al Matrix.

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 Una seguridad para la verdad
La seguridad tal como la conocemos ha
entrado en una enorme paradoja; mientras
avanza el desarrollo tecnológico son más y
mejores los sistemas de protección que
tenemos a mano. Sin embargo, ese mismo
mundo a la mano, se ha hecho cada vez más
difícil de entender y es la incertidumbre, y no
precisamente las certezas, lo que domina
nuestro entorno.
¿Cómo podemos entonces conciliar (si es que acaso es posible) dos opuestos? Por
un lado, el poder omnipresente de la vigilancia tecnológica, por el otro la incertidumbre
que alberga amenazas anónimas, no convencionales y realimentadas en ciclos de alta
polarización. Pareciera que ha llegado el momento de una darle forma a una seguridad
orientada a diferenciar las señales del ruido y capaz de construir sus propias conclusiones.
Para empezar, tenemos que admitir que ya no existe una única realidad. Estamos
viviendo en la era del relativismo. La verdad ha dejado de ser una referencia única y ahora
se adapta a los intereses de poderosos actores, lo que nos han metido en un entorno que
parece más bien un cuarto de espejos, donde los hechos, de tanto reflejarse, no sólo se
deforman, sino terminan perdiendo su materialidad, resultando casi imposible distinguir
entre lo verdadero y sus múltiples proyecciones.
Esta manipulación de los hechos facilita la generación de múltiples narrativas, lo
que a su vez convierte permanentemente al entorno en un misterio a descubrir, plagado de
una variación de versiones que giran en torno a ellos, donde nunca se llega a la verdad,
porque ya no interesa, pues los relatos alternativos, en este relativismo, terminan teniendo
mucho más valor que los hechos.
En mi libro Riesgos Líquidos advertí sobre la degradación de la verdad como una de
las amenazas más potentes y omnipresentes de nuestro tiempo ante la cual, ni la seguridad
ni los sistemas de justicia han desarrollado herramientas para contenerlas y mucho menos,
evitarlas. Estamos en un mundo a la libre, donde cada uno, a través de su red social
preferida, no sólo diseña su realidad basada en la inmaterialidad de los hechos, sino que la
propaga viralmente, para crear tantas versiones como la especulación y la paranoia
conspirativa permita. Pero en simultáneo ocurre un proceso perverso, y es que la verdad
real e incuestionable se desdibuja entre las versiones fake que le compiten, perdiendo así
su valor y su poder.
La siguiente pregunta que tendríamos que hacernos es ¿Cómo puede la seguridad
prevalecer en medio de entornos en constante disolución? En este sentido, les sugiero
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revisar el artículo sobre Organizaciones Altamente Confiables que escribí hace unos meses en
este blog y que está también contenido en el libro Riesgos Líquidos. Allí, me refiero en
parte, a que los objetivos de la seguridad se deben redirigir a cuatro aspectos claves:
Incrementar la conciencia del riesgo
Transformar al individuo de objeto a sujeto de la seguridad
Reducir la incertidumbre
Construir organizaciones preparadas para entornos de alta complejidad y alto riesgo
Volviendo a la paradoja del desarrollo tecnológico y la licuefacción de la verdad, al
gerente de seguridad no le queda otra opción que trabajar en dos direcciones en apariencia
antagónicas; explotar al máximo los recursos tecnológicos que tenga a la mano, pero no
con el propósito de presentar múltiples versiones de la realidad, sino al contrario, darle
validez a la verdad soportada en la realidad de los hechos, para entonces, y partir de ella,
construir el relato de las certezas.
Suena sencillo, sin embargo, en medio de la complejidad, ya nada lo es.

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 Volver al futuro de la seguridad*
Es indudable que en la medida que nos
adentramos en el Siglo XXI el mundo se
torna cada vez más complejo. A la
instantaneidad de las comunicaciones, el
salto cuántico de las tecnologías, la ingeniería
genética y las energías verdes, se le
contrastan los radicalismos ideológico-
religiosos, la crisis de representatividad de la
democracia occidental y el derrumbe de los
valores básicos de convivencia, en un mundo que no detiene su crecimiento y su acelerado
consumo de sus recursos.
En la complejidad, igualmente vienen imbricadas nuevas amenazas que surfean por
la darkweb y convierten la frustración de jóvenes en bombas suicidas de gran poder, ante
las cuales la seguridad queda casi anulada. Para muestra, solo en 2020 —según el reporte
de riesgos del Foro Económico Mundial— ciber-mercenarios, casi sin correr riesgos,
obtuvieron 406 millones de dólares en criptomonedas haciendo uso de ramsonwares.
Contrario a la intuición, los sistemas que han demostrado más resiliencia en la
gestión de la complejidad son aquellos que han entendido la importancia de integrar en sus
bordes, es decir, en su seguridad; la capacidad de “leer” e interpretar el entorno, a través
del estudio e identificación de los fenómenos que los circundan. Bajo este nuevo
paradigma, la protección de las zonas ha migrado de un modelo de castillo medieval, donde
a la realidad se la aísla con un foso profundo y peligroso, a fin de desanimar a potenciales
enemigos con intenciones de penetrar y causar el caos, a una realidad interconectada con
su entorno, altamente especializada en la identificación de amenazas, con la habilidad de
pronosticar en el corto plazo y prevenir la materialización de riesgos a través de
herramientas de inteligencia.
Vale remarcar que la aceleración de la tecnología y la globalización generan una
brecha que separa a las sociedades del conocimiento del resto de la humanidad, haciendo
cada vez más difícil la adaptación al cambio. Esta aceleración se traduce en la pérdida de
competitividad de quienes han dejado de entender la realidad actual y quedan desfasados
en sus modelos de seguridad.
Hoy es indispensable ubicarnos en el contexto donde nuevas y complejas fuerzas
modelan el mundo. Fallar en comprenderlas nos hace en extremo vulnerables. La
aceleración de la complejidad ha creado un vacío en la comprensión de la realidad, en el
cual se gestan peligros inéditos, pero con impactos devastadores sobre todos los órdenes
de la vida.
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 Los peligros derivados de la incomprensión del mundo globalizado actúan a través
de fuerzas que priorizan lo temporal frente a lo permanente, producen adicción al cambio
acelerado y están signados por la contradicción y la incertidumbre.
Nos toca volver a la tesis de Zygmunt Bauman sobre la Modernidad y la Sociedad
Líquida escrita hace más de tres décadas, y que cobra hoy, en los inicios del tercer milenio,
más sentido que nunca: “La realidad ha dejado de ser un conglomerado sólido, estático, para
convertirse en un fluido donde todo cambia a un ritmo tan acelerado que ha borrado el concepto de
lo permanente.”
En la adicción al cambio, la seguridad anclada en paradigmas del pasado ha ido
perdiendo vigencia y, por tanto, ha llegado el momento de comenzar a buscar respuestas,
por paradójico que parezca, en el futuro.

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Observación Sistemática y las nuevas formas de espionaje
Cada mañana cuando usted pone su
teléfono móvil en el bolsillo, usted está
haciendo un acuerdo implícito con la
compañía que le provee el servicio: «Yo
quiero hacer y recibir llamadas y utilzar
los servicios de conexión a internet»; a
cambio, le permito a esta empresa saber
dónde estoy en todo momento y con quiénes
intercambio datos. La negociación no se
especifica en ningún contrato, pero es inherente a la forma en que funciona el servicio. Los
teléfonos celulares son realmente fantásticos, pero no pueden trabajar a menos que las
empresas de telefonía móvil sepan dónde usted se encuentra, así como desde y hacia dónde
transmite datos; lo que significa una forma de vigilancia.
Esta es una forma muy íntima de vigilancia. Los teléfonos celulares dejan trazas de
donde usted vive y donde trabaja. Realizan un seguimiento de donde le gusta pasar sus
fines de semana y sus noches. Pueden saber con qué frecuencia va a la iglesia (y qué
iglesia), la cantidad de tiempo que pasa en un bar, y a qué velocidad se desplaza cuando
conduce. Además, a través de la red celular, puede saberse quién está cerca de usted, con
quién almuerza y hasta con quién duerme. Es tan poderosa la información acumulada, que
las agencias de inteligencia de todos los gobiernos del planeta pueden predecir la ubicación
de personas en un rango de 20 metros en las siguientes 24 horas, utilizando la data histórica
del móvil.
Lo que en el pasado parecía ciencia ficción, ya hoy es la realidad, más aun con la
incorporación de la tecnología 5G. Antes de la llegada de los teléfonos inteligentes, rastrear
a alguien con este nivel de detalles, requería de un investigador entrenado y a dedicación
exclusiva durante las 24 horas, sin garantía de obtener tanta información en un plazo tan
corto. Sin duda, esta información es valiosa y muchos gobiernos, corporaciones y hasta la
delincuencia organizada están más que dispuestos a pagar mucho por ella. Sólo a manera
de ejemplo, puedo mencionar casos en los cuales dos gobiernos latinoamericanos han
enviado mensajes de texto en cierta medida intimidatorios, a números celulares de un
grupo de personas que, basados en sus lugares habituales de residencia o trabajo, los
calificaban como opositores.
En este mundo de hoy, la vigilancia es un término con una carga de alto contenido
político y emocional. El ejército de Estados Unidos lo define como: “observación
sistemática” y es precisamente eso. Somos cada vez más, un libro abierto a gobiernos y
corporaciones que miran con gran interés nuestras vidas.

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 El problema aquí es serio. Estamos entregando demasiado de nosotros mismos y no
recibimos compensación alguna por ello. El nivel de exposición de nuestras vidas no tiene
precedentes en la historia de la humanidad. Somos animales sociales y de costumbre, por
tanto, es extremadamente fácil construir un modelo predictivo de nuestras vidas y ponerse
por delante de nuestros movimientos para orientar, en el mejor sentido orwelliano, a la
sociedad hacia decisiones preconstruidas o inducidas. Ya google, de cierta forma lo hace
con las llamadas “google bubbles” basadas en nuestras preferencias de búsqueda.
Lo cierto es que el extraordinario poder de la tecnología está dando a gobiernos y
corporaciones amplias capacidades para la vigilancia de masas, y frente a ello, los
ciudadanos estamos indefensos, nos hacemos más vulnerables y por ende menos libres.
Las reglas que habíamos establecido para protegernos de estos peligros bajo
regímenes tecnológicos anteriores son ahora deplorablemente insuficientes o
siemplemente han quedado en la obsolecencia. Pero lo más crítico es que la
vigilancia tecnológica es un riesgo líquido prácticamente imposible de mitigar, a menos
que decidamos aislarnos de la modernidad y salirnos de todas las redes que nos siguen de
cerca. Nuestra única opción es desarrollar conciencia del precio que pagamos y ser muy,
pero muy prudentes.
*Basado en el texto introductorio de Data and Goliath de Bruce Schenier, marzo
2015.

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 Cuatro claves para mejorar los servicios de vigilancia
Hace un tiempo participé en un ejercicio
sobre percepción que intentaba identificar imágenes
vinculadas con la seguridad. No me sorprendió que
la figura ganadora fuera la fotografía de un policía.
Llamó poderosamente mi atención, sin
embargo, que en segundo lugar, y muy cerca del
primero, apareciera la ilustración de un vigilante.
Reflexionando sobre el tema creo que no debería
extrañarnos que sea el vigilante uno de los íconos
más importantes de la seguridad, pues es la cara que
vemos usualmente frente a la mucha o la poca
protección que pueda tener una organización, razón suficiente para estimarlo en su justa
medida y reivindicarlo en la importante tarea que cumple en la custodia de personas y
valores.
Un vigilante, o guardia de seguridad (que es en mi opinión, la forma correcta de
llamarlo) es tan bueno o tan mediocre como la organización que se encarga de proteger,
por lo tanto, la próxima vez que cuestione sus debilidades o fallas, comience por
preguntarse en qué medida depende de usted corregirlas o mejorarlas.
Voy a describir cuatro aspectos que considero claves para tener a un verdadero y
efectivo guardia de seguridad. Estas recomendaciones aplican para cualquier tipo de
servicio, puede ser un edificio de condominio o una compleja industria. Igualmente, son
válidas para guardias propios o contratados a una empresa especializada.
Identifique y seleccione el tipo de guardia que necesita: previo a la contratación de
un servicio de vigilancia, defina qué perfil de individuo encaja en el trabajo. Considere la
edad, el sexo y el nivel mínimo de instrucción que va a requerir el guardia para desempeñar
sus labores. Tome en cuenta las comodidades o incomodidades que va a tener en su puesto
de trabajo y el tipo de personas con las que va a relacionarse. En ocasiones, se requiere que
sea proactivo y de buenos modales pues estará en la recepción de una oficina. En otros
casos, las personas demasiado comunicativas no son convenientes porque tendrá mínimo
contacto con público y es preferible que sea reservado y se concentre en sus tareas. Una
vez identificado el perfil del guardia, involúcrese en su búsqueda y selección. Si tiene una
empresa contratada, pídale que le envíen más de un candidato al cual pueda comparar con
el modelo definido. La selección inicial de acuerdo al perfil es la primera clave de éxito
para la calidad del servicio.
Defina en detalle los procedimientos y tareas: todo puesto de servicio con personal
de seguridad debe contar con un conjunto de instrucciones detalladas sobre procedimientos
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y tareas que el guardia va a desempeñar. Escríbalo todo y ordénelo como un manual de
instrucciones. A este manual se le conoce como Orden de Puesto. No deje nada por fuera.
Si el trabajo del guardia es por ejemplo, el control de entrada y salida de vehículos
construya el procedimiento paso a paso, incluya los formatos que deben completarse y cuál
es la información que usted espera recibir de su labor. Un guardia ocupado y concentrado
en su trabajo es preferible a un individuo ocioso que va a terminar distraído por cualquier
cosa. Considere que el guardia no está en su lugar de trabajo para tomar decisiones, sus
funciones son seguir al pie de la letra la Orden de Puesto. En aquellos casos no
considerados en sus instrucciones, la orden debe ser comunicarse con su supervisor
inmediato, quién deberá asumir la toma de decisiones. Una Orden de Puesto bien hecha y
actualizada es la segunda clave del éxito en los servicios de vigilancia.
Genere un programa de formación y capacitación: no es suficiente contar con una
Orden de Puesto perfecta, se requiere que el guardia la conozca en profundidad. La
inducción del personal en su trabajo es aquí determinante. Tómese el tiempo necesario para
instruir e informar sobre los detalles. Señale claramente qué espera usted del trabajo que
el guardia va a desempeñar. Es una oportunidad excelente para exaltar la importancia que
tiene la función de seguridad y hacer sentir al vigilante como una pieza vital en el engranaje
de la organización. La formación del guardia de seguridad no es tarea de una sola vez,
repásela trimestralmente y aproveche para introducir nuevas tareas o procedimientos que
no fueron contemplados en un inicio. La capacitación continua del guardia es la tercera
clave del éxito de la seguridad presencial.
Supervise e identifique oportunidades de mejora: más que vigilar al vigilante, lo que
se requiere es supervisar metódicamente su trabajo. Con la Orden de Puesto en mano, el
supervisor debe observar cómo actúa el guardia en la realización de sus funciones. Tomar
nota de desviaciones respecto a las instrucciones escritas, e inclusive incorporar
sugerencias que tenga el guardia que puedan mejorar su rendimiento en el servicio.
Asimismo, el supervisor hará notar al guardia todas sus observaciones en relación al
cumplimiento de sus tareas. La supervisión es un proceso continuo y de ajuste progresivo.
Un buen guardia de seguridad se deja supervisar y acoge de buen ánimo las
inconformidades que se le señalen. El objetivo no es evaluar para criticar o atacar, se trata
de mejorar lo que ya debería ser aceptable. La calidad de la supervisión es la cuarta clave
del éxito para un servicio óptimo de prevención, protección o custodia.
Un aspecto que debe mantenerse presente en estas cuatro claves de éxito para un
servicio de vigilancia, es la creación de vínculos de pertenencia y cultura de respeto por el
trabajo, y la importante responsabilidad que un guardia tiene a su cargo. El recurso humano
de seguridad que cuidadosamente se selecciona, prepara y supervisa, lejos de ser el eslabón
débil de la cadena, se convierte en sólido muro de contención y protección ante las
crecientes amenazas que hoy libremente se pasean por nuestras narices.

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 Siete claves para mejorar la seguridad de tu condominio
Nuestro lugar de residencia tiene que ser
la primera prioridad al momento de pensar en
seguridad. El hogar es por definición un lugar
para la protección. Allí resguardamos los
tesoros más preciados, por ello, resulta
indispensable e impostergable reducir los
riesgos que giran a su alrededor, más aún
cuando se trata de un ambiente compartido
como el de los condominios.
Son múltiples los incidentes que casi a diario me llegan sobre la crítica situación de
inseguridad que viven los edificios residenciales. Bandas de delincuentes que toman
edificios enteros, secuestros en las entradas de los garajes, robos y hurtos en los
apartamentos y vehículos desvalijados en los estacionamientos son una corta pero
contundente relación de problemas que afectan al ciudadano, justo en el sitio más sagrado
que es su hogar.
En primer lugar, la seguridad en un condominio depende de cuatro elementos que
son sus bases: Normas, Recursos Humanos, Infraestructura y Tecnología. No es posible
alcanzar niveles aceptables de tranquilidad y paz si estas cuatro piezas no están presentes
y combinadas en sus justas proporciones. A estas se le agregan otros tres factores
igualmente prioritarios: la supervisión, la cultura de prevención de los residentes y las
relaciones con el entorno.
Normas: son las reglas que establecen el “Deber Ser”. Es un contrato social de
convivencia entre los residentes. Deben ser aceptadas, practicadas y vigiladas por todos en
la comunidad. Cada condominio puede contar con al menos tres normas de seguridad
indispensables; control de acceso, vigilancia y regulación de espacios de uso común. Lo
más conveniente es que estén escritas en un lenguaje sencillo para facilitar su
entendimiento. Es responsabilidad de la administración del edificio dar a conocer estas
reglas. Usualmente, a las normas de seguridad se le suman las cláusulas de convivencia.
Este cuerpo de disposiciones da la base para separar lo correcto de lo incorrecto, por lo que
no deben obviarse las recompensas y sanciones. Con la aprobación de la comunidad, es
conveniente nombrar un grupo de responsables de la seguridad quienes tendrán la potestad
y obligación de administrar con justicia este micro sistema de convivencia y protección.
Recursos humanos de seguridad: todo condominio requiere personas
involucradas directamente con las funciones de seguridad. Ya sean guardias contratados,
conserjes, porteros o residentes que se desempeñen como supervisores en el cumplimiento
de las normas. El guardia de seguridad debe tener por escrito y conocer al detalle las
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responsabilidades de su cargo. Mientras más tareas vinculadas con la protección del
inmueble y sus residentes tengan, mejor. El ocio es amigo de la distracción. No permita
que el personal de protección tome decisiones basadas en su criterio. En un condominio
los criterios de seguridad pertenecen a los residentes organizados en Junta. Son estos
quienes deciden los límites de la vigilancia. Un guardia de seguridad debe ser amable en
su trato y firme en su proceder, por lo que debe empoderársele dentro de los parámetros de
la norma. Precisamente, la norma de vigilancia sirve para establecer su escenario de acción
y sus formas de actuar.
Infraestructura: es el conjunto de bienes inmuebles en los que se desarrollan las
actividades del condominio, tanto en sus espacios públicos como en áreas más restringidas.
En la infraestructura se encuentran todas las construcciones destinadas específicamente a
la seguridad (cercas, muros, centros de control, puertas, cerraduras, llaves, puestos de
vigilancia, etc.). Buena parte de las vulnerabilidades de un condominio están en este
importante aspecto. Un componente de primer orden dentro de la infraestructura son los
acceso peatonales y vehiculares. Ellos requieren especial atención, pues allí deben confluir
todos los elementos de la seguridad. La infraestructura de seguridad representa un reto
adicional para los arquitectos al momento de diseñar barreras y accesos seguros, pero con
alto sentido funcional y estético.
Tecnología: son los sistemas y equipos que se emplean como herramientas para
brindar protección a las personas y la infraestructura. Es una tendencia en instalaciones de
gran tamaño, centralizar el control tecnológico en centros de comando para la seguridad.
En ellos, se monitorean y administran los sistemas o plataformas de manera eficiente y con
sentido integral. Contar con recursos humanos bien capacitados es clave para la correcta
operación de la tecnología. Recuerde que la tecnología no sustituye otros recursos, solo los
complementa de una manera más efectiva. En esta categoría entran las cámaras de
seguridad, los controles programables de acceso, los cercos eléctricos, los botones de
emergencia, las alarmas, etc.
La integración de normas, recursos humanos, infraestructura y tecnología conforman
un bloque de seguridad, que bien diseñado y operado genera resultados positivos y de gran
valor para el condominio.
A esta estructura básica y clave de seguridad se agregan en un segundo nivel; la
supervisión, la cultura de prevención y las relaciones con el entorno. Se puede decir que la
combinación y articulación de estos tres elementos constituyen el “software” de la
seguridad, porque están vinculados con el comportamiento humano, que en definitiva
puede ser la pieza más frágil al momento de proteger al edificio y sus habitantes.
Supervisión: es la garantía que la seguridad opere según las normas y bajo los
parámetros que representen la tranquilidad de los residentes del condominio. No existe
seguridad sin la supervisión de sus procesos. Constatar que la vigilancia cumple con los
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procedimientos establecidos, que la gente respete las normas de convivencia y que la
tecnología opere correctamente forma parte del poder de la supervisión. Los vecinos
organizados son los llamados a supervisar y controlar que todo se mantenga dentro de la
normalidad.
Cultura de prevención: constituye el conjunto de hábitos seguros de la comunidad.
Esta cultura no es espontánea, por lo que requiere la práctica y ejercicio permanente de las
normas. Es un proceso de construcción mutuo de confianza entre los residentes. Una puerta
que a algún vecino se le olvidó cerrar, deja vulnerables a todos en el edificio. La formación
de cultura implica tener siempre presente mensajes claves de prevención, por lo que una
comunicación fluida y continua entre los residentes facilita y mantiene el ambiente de
tranquilidad que la gente demanda. Si usted es responsable de la seguridad de su
condominio invite expertos a hablar sobre el tema, publique información de prevención y
protección en las carteleras y coloque mensajes positivos que recuerden a la gente el valor
de estar seguros. El objetivo aquí es mantener el lado positivo de la seguridad «top of mind»
de la comunidad.
Relaciones con el entorno: no pretenda aislarse o evadir la realidad que lo circunda.
La principal vulnerabilidad de un condominio es la inconsciencia de sus residentes. La
paranoia de la inseguridad la produce la incertidumbre, no el conocimiento. Cuando se
establece una relación de cercanía y confianza con otros condominios de la zona, con las
policías y con otros involucrados aledaños, se teje una poderosa red que permite compartir
experiencias, trasmitir información y nutrirse de buenas prácticas de seguridad.
La seguridad exige un rol activo de sus actores, no espere que las soluciones lleguen
a su casa; por el contrario, de no actuar proactivamente y con prontitud, es probable que la
próxima vez que toquen a su puerta se trate de delincuentes con muy malas intenciones.

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 Breve guía para proteger nuestro hogar
Nuestra vivienda es también el hogar de
lo que más queremos. Allí viven las familias,
los retos y los sueños . No existe por tanto, un
hogar igual a otro, ni una seguridad igual a
otra, aunque podemos aproximarnos a algunas
soluciones generales, que a continuación
comparto con ustedes.
Consciencia de entorno: Se vive más
tranquilo cuando estamos bien informados y
reconocemos el medio en el que nos desenvolvemos. Lejos de lo que la gente piensa, estar
conscientes del entorno nos hace menos paranoicos con la inseguridad, pues, es la
incertidumbre y no las certezas lo que nos conecta con nuestros miedos. Conocer a los
vecinos, identificar los vehículos que se estacionan en nuestra cuadra y compartir
información sobre la cotidianidad de nuestra comunidad, nos hace más seguros porque
genera pertenencia entre la gente y construye cohesión social. Los vecinos son la familia
más cercana y con ellos podemos hacer nuestro primer anillo de seguridad. Cada vez, más
cuadras y condominios se integran en chats y listas de correos para compartir temas de
seguridad y advertir sobre potenciales amenazas. Una recomendación que puedo darles;
mantengan los chats bien administrados y úsenlos sólo para prevenir y protegerse. La
seguridad no es un chiste.
La seguridad va de afuera hacia adentro: Nosotros somos los mejores detectores de
vulnerabilidades de nuestras viviendas. Para hacerlo como un profesional debemos
observar la infraestructura de afuera hacia adentro. Esto es válido para edificios y casas.
Lo óptimo es que existan tres barreras de protección entre la calle y la puerta de nuestra
casa. (La puerta debería ser la cuarta barrera). Las barreras pueden ser rejas, puertas o
ascensores con llaves. Mientras mayor distancia y elementos de retardo interpongamos
entre la potencial amenaza y el interior de nuestra vivienda, mucho mejor. Dispositivos
como cámaras que faciliten la visión externa e intercomunicadores que permitan hablar a
distancia con la persona que intenta entrar, forman parte de nuestros anillos de protección.
Elementos tales como; guardias bien capacitados y supervisados, muros y rejas, y espacios
adecuadamente iluminados son componentes que operan en sinergia para lograr seguridad.
Desde afuera hacia adentro, haga una lista de puntos débiles para su protección y
califíquelos en 3 niveles, 1(poco vulnerable) al 3 (muy vulnerable), según su nivel de
disuasión y resistencia a ser violentado. Si tiene más de 4 vulnerabilidades de nivel 3,
ocúpese de corregirlas de inmediato a fin de reducir sus niveles de riesgo. Una ventana que

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no cierra correctamente o una puerta cuya llave la puede tener gente que usted no conoce
son vulnerabilidades de nivel 3.
Puertas y ventanas: Más del 90% de hurto y robos a casas ocurren a través de puertas
y ventanas. Mantenga control sobre las llaves de su vivienda. En un condominio, basta que
un residente le entregue la llave a un desconocido para anular una barrera de protección.
Instale cerraduras con llaves difíciles de copiar. Revise sus ventanas y si no tienen rejas,
verifique que puedan cerrarse desde dentro con sistemas que eviten que se muevan.
Ventanas tipo romanillas son muy inseguras porque pueden abrirse o desmontarse con gran
facilidad y sin hacer el menor ruido. Una buena reja debe disuadir y detener el intento de
un agresor que piense en abrirla. Los mejores sistemas son tipo esclusa; aquellos que no
permiten la apertura de una puerta hasta que la anterior esté efectivamente cerrada. Si va a
colocar puertas o rejas sólidas, no olvide que debe instalar algún dispositivo que le permita
ver el exterior. Puede ser una cámara o un simple visor. Nunca abra una puerta sin antes
verificar qué o quién está del lado de afuera. Piense que las puertas son igualmente vías de
escape al momento de una emergencia, garantice que las pueda abrir con facilidad desde
dentro.
Dentro la vivienda: La seguridad no termina en la puerta, dentro de las viviendas
también son válidas algunas medidas de protección. En primer lugar seleccione un sitio
resguardado pero en la ruta de salida para la ubicación de un llavero. Lo conveniente es
que el llavero sea una caja cerrada donde las llaves estén ordenadas. Un buen llavero
permite identificar con facilidad cuando falta un juego de llaves. Si está en sus
posibilidades, instale un sistema de alarma que detecte la apertura y cierre de las puertas y
ventanas que se consideren vulnerables. La puerta principal siempre debe estar protegida.
Las alarmas no deben ser complicadas, la idea es que sean confiables y de uso diario. Un
apartamento mediano se puede proteger con tres o cuatro sensores. Es muy conveniente
que la alarma envíe una señal a nuestro celular (puede ser un sms) cuando se active o se
dispare. Escoja dentro de su vivienda un cuarto seguro. La idea es que usted y su familia
puedan cerrarse dentro del cuarto en caso de que alguna emergencia. En el cuarto tenga un
baño y siempre cuente con un teléfono para pedir ayuda. Trate que la puerta de esta
habitación sea resistente a fin de soportar las intenciones de un delincuente que quiera
penetrar. Cuando decida usar el cuarto seguro, verifique que toda su familia entre allí con
usted. Que alguien quede fuera va a obligar a abrir la puerta. SI usted decide instalar una
caja fuerte en su vivienda, hágalo dentro del cuarto seguro. Guarde en ella objetos y
documentos de valor, no solo por lo que cuestan en dinero, considere que títulos de
propiedad, títulos universitarios, partidas de nacimiento, pasaportes y objetos con valor
afectivo o familiar son muy importantes. Las cajas fuertes pueden también proteger de
incendios a los objetos de valor. Las mejores cajas fuertes siempre cuentan con dos tipos
de cerradura.

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 El eslabón más débil o muro de contención: Para cerrar el círculo de la seguridad de
nuestro hogar, debemos incluir a la familia. Cada uno tiene una responsabilidad en la
protección de los otros. Manejar la seguridad en familia es una fórmula muy efectiva de
prevención y protección. Mantengámonos comunicados y ubicados en todo momento,
reportemos nuestros movimientos, avisemos si vamos a llegar o salir fuera de horas
habituales. Cerciorémonos antes de dejar la vivienda sola o antes de acostarnos que puertas
y ventanas estén debidamente cerradas y las alarmas activadas. Seamos custodios del
mantenimiento. Cambiemos los bombillos cuando ya no funcionen, despejemos la calle de
nuestra casa o edificio de objetos que puedan facilitar que personas se oculten.
Construyamos percepción que nos importan los espacios que habitamos. El abandono de
las viviendas es el primer signo que revela al delincuente lo descuidados que somos. La
seguridad requiere un esfuerzo consciente y permanente, no nos confiemos y aunque en
oportunidades pueda parecer fastidioso, seamos disciplinados en el cumplimiento de las
normas básicas de prevención. No hacemos nada reforzando la infraestructura si no nos
reforzamos primero a nosotros mismos. La familia puede ser un muro impenetrable de
contención o el eslabón más débil de la cadena, todo depende nuestra disposición y
preparación para asumir la seguridad.

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 Claves para evitar que le roben su hogar
Nuestra casa es también el hogar de lo que
más queremos. Allí viven las familias y los
sueños hechos realidad. No existe por tanto, un
hogar igual a otro, ni una seguridad igual a otra,
aunque podemos aproximarnos a algunas
soluciones generales, que a continuación
comparto con ustedes.
Consciencia de entorno: se vive más
tranquilo cuando estamos bien informados y reconocemos el medio en el que nos
desenvolvemos.
Lejos de lo que la gente piensa, estar conscientes del entorno nos hace menos
paranoicos con la inseguridad, pues, es la incertidumbre y no las certezas lo que nos
conecta con nuestros miedos.
Conocer a los vecinos, identificar los vehículos que se paran en nuestra cuadra y
compartir información sobre la cotidianidad de nuestra comunidad, nos hace más seguros
porque genera pertenencia entre la gente y construye cohesión social.
Los vecinos son la familia más cercana y con ellos podemos hacer nuestro primer
anillo de seguridad. Cada vez, más cuadras y condominios se integran en chats y listas de
correos para compartir temas de seguridad y advertir sobre potenciales amenazas. Una
recomendación que puedo darles; mantengan los chats bien administrados y úsenlos sólo
para prevenir y protegerse.
La seguridad no es un chiste.
La seguridad va de afuera hacia adentro: nosotros somos los mejores detectores de
vulnerabilidades de nuestras viviendas. Para hacerlo como un profesional debemos
observar la infraestructura de afuera hacia adentro.
Esto es válido para edificios y casas. Lo óptimo es que existan tres barreras de
protección entre la calle y la puerta de nuestra casa. (La puerta debería ser la cuarta barrera).
Las barreras pueden ser rejas, puertas o ascensores con llaves.
Mientras mayor distancia y elementos de retardo interpongamos entre la potencial
amenaza y el interior de nuestra vivienda, mucho mejor. Dispositivos como cámaras que
faciliten la visión externa e intercomunicadores que permitan hablar a distancia con la
persona que intenta entrar forman parte de nuestros anillos de protección.

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 Elementos tales como; guardias bien capacitados y supervisados, muros y rejas, y
espacios adecuadamente iluminados son componentes que operan en sinergia para lograr
seguridad.
Desde afuera hacia adentro, haga una lista de puntos débiles para su protección y
califíquelos en 3 niveles, 1(poco vulnerable) al 3 (muy vulnerable),
según su nivel de disuasión y resistencia a ser violentado.
Si tiene más de 4 vulnerabilidades de nivel 3, ocúpese de corregirlas de inmediato a
fin de reducir sus niveles de riesgo.
Una ventana que no cierra correctamente o una puerta cuya llave la puede tener gente
que usted no conoce son vulnerabilidades de nivel 3.
Puertas y ventanas: más del 90% de hurto y robos a casas ocurren a través de puertas
y ventanas. Mantenga control sobre las llaves de su vivienda.
En un condominio, basta que un residente le entregue la llave a un desconocido para
anular una barrera de protección. Instale cerraduras con llaves difíciles de copiar. Revise
sus ventanas y si no tienen rejas, verifique que puedan cerrarse desde dentro con sistemas
que eviten que se muevan. Ventanas tipo romanillas son muy inseguras porque pueden
abrirse o desmontarse con gran facilidad y sin hacer el menor ruido.
Una buena reja debe disuadir y detener el intento de un agresor que piense en abrirla.
Los mejores sistemas son tipo esclusa; aquellos que no permiten la apertura de una
puerta hasta que la anterior esté efectivamente cerrada. Si va a colocar puertas o rejas
sólidas, no olvide que debe instalar algún dispositivo que le permita ver el exterior. Puede
ser una cámara o un simple ojo mágico. Nunca abra una puerta sin antes verificar qué o
quién está del lado de afuera. Piense que las puertas son igualmente vías de escape al
momento de una emergencia, garantice que las pueda abrir con facilidad desde dentro.
Dentro la vivienda: la seguridad no termina en la puerta, dentro de las viviendas
también son válidas algunas medidas de protección.
En primer lugar seleccione un sitio resguardado pero en la ruta de salida para la
ubicación de un llavero. Lo conveniente es que el llavero sea una caja cerrada donde las
llaves estén ordenadas.
Un buen llavero permite identificar con facilidad cuando falta un juego de llaves. Si
está en sus posibilidades, instale un sistema de alarma que detecte la apertura y cierre de
las puertas y ventanas que se consideren vulnerables.
La puerta principal siempre debe estar protegida. Las alarmas no deben ser
complicadas, la idea es que sean confiables y de uso diario.

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 Un apartamento mediano se puede proteger con tres o cuatro sensores. Es muy
conveniente que la alarma envíe una señal a nuestro celular (puede ser un sms) cuando se
active o se dispare.
Escoja dentro de su vivienda un cuarto seguro. La idea es que usted y su familia
puedan cerrarse dentro del cuarto en caso de que alguna emergencia.
En el cuarto tenga un baño y siempre cuente con un teléfono para pedir ayuda. Trate
que la puerta de esta habitación sea resistente a fin de soportar las intenciones de un
delincuente que quiera penetrar. Cuando decida usar el cuarto seguro, verifique que toda
su familia entre allí con usted.
Que alguien quede fuera va a obligar a abrir la puerta. SI usted decide instalar una
caja fuerte en su vivienda, hágalo dentro del cuarto seguro.
Guarde en ella objetos y documentos de valor, no solo por lo que cuestan en dinero,
considere que títulos de propiedad, títulos universitarios, partidas de nacimiento,
pasaportes y objetos con valor afectivo o familiar son muy importantes.
Las cajas fuertes pueden también proteger de incendios a los objetos de valor. Las
mejores cajas fuertes siempre cuentan con dos tipos de cerradura.
El eslabón más débil o muro de contención: para cerrar el círculo de la seguridad de
nuestro hogar, debemos incluir a la familia. Cada uno tiene una responsabilidad en la
protección de los otros.
Manejar la seguridad en familia es una fórmula muy efectiva de prevención y
protección. Mantengámonos comunicados y ubicados en todo momento, reportemos
nuestros movimientos, avisemos si vamos a llegar o salir fuera de horas habituales.
Cerciorémonos antes de dejar la vivienda sola o antes de acostarnos que puertas y
ventanas estén debidamente cerradas y las alarmas activadas. Seamos custodios del
mantenimiento.
Cambiemos los bombillos cuando ya no funcionen, despejemos la calle de nuestra
casa o edificio de objetos que puedan facilitar que personas se oculten. Construyamos la
percepción que nos importan los espacios que habitamos.
El abandono de las viviendas es el primer signo que revela al delincuente lo
descuidados que somos.
La seguridad requiere un esfuerzo consciente y permanente, no nos confiemos y
aunque en oportunidades pueda parecer fastidioso, seamos disciplinados en el
cumplimiento de las normas básicas de prevención.
No hacemos nada reforzando la infraestructura si no nos reforzamos primero a
nosotros mismos.

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 La familia puede ser un muro impenetrable de contención o el eslabón más débil de
la cadena, todo depende nuestra disposición y preparación para asumir la seguridad.

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 Las competencias indispensables del líder senior de
seguridad
La complejidad de la realidad actual se
ha encargado de demostrar que la seguridad
debe ocupar un sillón en la capa más
estratégica de las organizaciones. Sin
embargo, sentar en un C – Suite a un ejecutivo
de seguridad va un poco más allá de los deseos
y las apremiantes necesidades. Formar un líder
de alto nivel en seguridad requiere, además de
tiempo y experiencia, un conjunto de
competencias que no son fáciles de encontrar
en una persona, de allí que, por un lado, la organización debe tener mucha claridad de lo
que aspira lograr de él o ella, y por otro, quien aspira escalar a estas posiciones tiene que
prepararse para asumir los desafíos que implica el liderazgo senior en la profesión de
seguridad.
Recuerdo en una oportunidad me invitaron a una reunión con el National Security
Advisor de la Casa Blanca, y entre los detalles del encuentro, uno de los que me llamó más
la atención fue observar que su oficina estaba puerta con puerta con la del presidente. Sin
duda, el valor estratégico de la seguridad para una nación es tan alto, que el consejero en
el área necesita estar literalmente al lado de quien toma las decisiones. Aunque no todas
las organizaciones son iguales, lo que sí es evidente es que un líder senior de seguridad
debe tener una amplia gama de competencias para desempeñar sus funciones. En este breve
ensayo voy a mencionar las siete que considero indispensables.
Pensamiento estratégico: La capacidad de pensar estratégicamente es esencial para
un líder senior de seguridad. Debe comprender el entorno y sus incertidumbres, y a partir
de allí, alinear la visión y los objetivos organizacionales con el fin de traducirlos en planes
accionables. De la misma forma, debe poseer sentido de anticipación que ponga a su
organización en el cuadrante proactivo – resiliente de la seguridad de cara al futuro.
Autoconocimiento: El líder senior es conductor de otros líderes, esto demanda
inteligencia emocional y práctica, consciencia de sus fortalezas y áreas de mejora, además
de un profundo conocimiento de sí mismo que le brinde recursos para motivarse al logro,
a pesar de las adversidades.
Habilidades de liderazgo: Un líder de seguridad del más alto nivel requiere
habilidades sólidas de liderazgo para dirigir y motivar a su equipo. Debe ser capaz de
establecer metas claras y logrables, delegar responsabilidades, fomentar la colaboración y

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el trabajo en equipo, así como proporcionar orientación a sus colaboradores. No es
suficiente con el walk the talk, requiere ser inspirador y retador al mismo tiempo y con un
sentido vertical de la ética empresarial.
Comunicación: Establecer y mantener canales abiertos y directos de comunicación
es una de las tareas clave del líder estratégico de seguridad. A través de estos canales se
construye una poderosa red, a través de la cual se podrá transmitir y recibir información
vital para el buen funcionamiento de la organización, inclusive en situaciones de
emergencia. De la misma manera, el líder senior de seguridad necesita interactuar
fluidamente con sus pares de la alta dirección, a fin de facilitar el diálogo estratégico y
actuar con sentido asertivo y oportuno.
Gestión de riesgos: Un líder de seguridad en posiciones de dirección estratégica
tiene entre sus principales áreas de atención la evaluación, análisis y gestión proactiva de
los riesgos de la organización. Esto incluye la capacidad de identificar vulnerabilidades y
amenazas potenciales, desarrollar estrategias de mitigación y conducir proyectos
especiales para elevar la conciencia y la protección frente a riesgos emergentes.
Conocimiento especializado: Si bien un líder de alto nivel en posiciones de dirección
no tiene qué ser un experto en las áreas técnicas que debe gerenciar, es necesario que
maneje desde una perspectiva sistémica aspectos tales como; los principios de seguridad
de la información, mejores prácticas de protección de activos, estándares, marcos de
cumplimiento y tecnologías emergentes. De igual manera, el líder no puede desentenderse
de los aspectos operativos cuando surgen incidentes que son escalados hasta su nivel, por
tanto, necesita coordinar y dirigir un equipo de respuesta, agenciar decisiones y
comunicarse con efectividad durante situaciones de crisis. Esto le permite comprender
mejor sus retos y tomar decisiones informadas. Entender los procesos y cómo funciona la
realidad es una clave esencial para tomar decisiones.
Conocimiento normativo y cumplimiento: Este aspecto exige al líder estar
familiarizado con las regulaciones y normativas de seguridad relevantes para su industria
y ser capaz de garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y regulatorios en el
espectro de la seguridad.
Este paseo por la superficie de las competencias de un líder senior de seguridad cubre
solo algunas de las áreas clave que se esperan sean dominadas por alguien que va a
conducir desde la dirección, la gestión de riesgos de grandes organizaciones. Lo más
interesante es que todas estas competencias son desarrollables en el tiempo, siempre que
el profesional de la seguridad se haya preocupado por asumir su carrera con sentido integral
y con visión estratégica. Frente a los desafíos de este mundo complejo y líquido no
podemos conformarnos con menos, de allí la imperiosa necesidad del líder de aprender y
reaprender como proceso permanente de su vida.

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 Seguridad familiar – Plan de cuatro pasos
En tiempos complicados la familia debe
constituirse en el primer, y más cerrado anillo,
de seguridad para sus miembros. Se trata de la
gente que más queremos y por la que más nos
preocupamos. Quedaron muy atrás los
tiempos cuando nos bastaba la policía para
velar por la tranquilidad. Vivimos entre
amenazas altamente complejas que nos exigen
estrategias activas de prevención, protección y
planificación, inclusive en nuestro círculo
familiar.
Un plan de seguridad familiar tiene esencialmente tres objetivos:
Mantener a sus miembros comunicados y ubicados para así poderse acompañar
mientras se está en la calle.
Observar el entorno y advertir sobre peligros y amenazas que puedan afectar a
nuestra familia.
Actuar como equipo de coordinación y respuesta ante posibles incidentes que
puedan ocurrir fuera de los perímetros del hogar.
Para lograr estos objetivos necesitamos una estrategia de cuatro pasos que les
describo a continuación:
Escribir un registro de prevención y protección familiar
Empieza por reunir a la familia con el propósito de plasmar en un documento
confidencial y único, la información de todos sus miembros. Datos personales, números de
contacto, direcciones de sitios que frecuenta, contactos de amigos cercanos, datos de los
vehículos que maneja, información médica, costumbres, hábitos y horarios. Este
documento debe igualmente contener las normas de seguridad de la familia; es decir; horas
de llegada a casa para los menores, claves de comunicación entre los miembros de la
familia, ubicación de las llaves, a quién contactar en casos de emergencia, procedimientos
detallados para cerrar la casa en caso de que se vaya a quedar sola, etc.
Este registro de seguridad debe estar impreso (1 solo ejemplar) y guardado en un
lugar seguro pero que todos conozcan su ubicación, no debe fotocopiarse ni sacarse de la
casa. Algún miembro de la familia debe ser responsable de mantenerlo siempre
actualizado. Es suficiente que cambie un número telefónico para que deba actualizarse. El
registro debe llevar la fecha de actualización y luego de impreso, el plan anterior debe
destruirse. Recuerde que allí está toda la información sensible de la familia.

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 Activar una red familiar de comunicación
Crear y mantener un chat de comunicación entre los miembros de la familia. No
incluir amigos. Si la familia tiene smartphones,
seleccionar entre las opciones disponibles, alguna aplicación de localización remota
a través de los teléfonos. Tener en una pequeña tarjeta plastificada en la cartera los números
telefónicos de los miembros de nuestra familia, tanto móviles como fijos. No se confíe
únicamente de los celulares, en casos de emergencia puede hacerse complicada la
comunicación. Además, es muy fácil quedarse sin saldo, o sin batería. Es muy importante
crear una clave sencilla para pasar datos entre los miembros de la familia, seleccionar
algunas palabras o números que indiquen frases como “estoy bien”, “estoy en problemas”,
o simplemente, “ya llegué”.
Seleccione una dirección y un número telefónico alterno de un familiar para que
sirva como safe house o casa de refugio, en caso de que usted no pueda llegar a su hogar,
o dónde pueda dejar un mensaje que pueda ser retrasmitido a su familia. Lo más importante
es generar tranquilidad y para ello, la comunicación abierta y frecuente, más aun en casos
de emergencia, es fundamental.
Prepararse para responder a crisis y emergencias
Si bien la prevención es más económica y duradera, no podemos dejar de estar listos
para situaciones de contingencia. La familia debe conversar sobre sus posibles riesgos. No
estamos exentos de ser víctimas de robos, secuestros o extorsiones en la calle, tampoco
podemos obviar que estamos expuestos a accidentes o emergencias médicas. Frente a tales
situaciones, tengamos un plan escrito y detallado de respuesta a emergencias. Debemos,
según el caso, saber a quién llamar primero y qué tipo acciones tomar. Números telefónicos
de asistencia vial, ambulancias y médicos de confianza son indispensables en cualquier
cartera. La familia debe estar dispuesta a atender con prontitud y asertividad a los
miembros que se encuentren en situación comprometida y acompañarlos hasta llegar a
salvo a casa. La respuesta a emergencias no debe perder de vista que el objetivo es la vida
e integridad física de la potencial víctima y en una segunda instancia los bienes materiales.
En la red pueden encontrarse muchas ideas para preparar planes de respuesta a
emergencias, es conveniente consultarlos, todos sin embargo, operan bajo los mismos
principios; análisis de riesgos, disponibilidad de recursos para dar respuesta y gente
preparada para actuar con efectividad.
Vigilar nuestro entorno
Lo que acurre a nuestro alrededor es demasiado importante para ignorarlo. Se vive
más tranquilo cuando estamos bien informados y reconocemos el medio en el que nos
desenvolvemos. Lejos de lo que la gente piensa, estar conscientes del entorno nos hace
menos paranoicos con la inseguridad, pues, es la incertidumbre y no las certezas lo que nos
conecta con nuestros miedos. Conocer a los vecinos, identificar los vehículos que se paran
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en nuestra cuadra y compartir información sobre la cotidianidad de nuestra comunidad, nos
hace más seguros porque genera pertenencia entre la gente y construye cohesión social.
Los vecinos son la familia más cercana y con ellos podemos reforzar nuestro primer anillo
de seguridad. Documente y registre lo que ocurre en su entorno. Si es posible tome fotos y
lleve notas de aquello que le parezca anormal o poco habitual. Usted y la familia son las
mejores y más confiables fuentes de información e inteligencia, aprovéchelas.
La inseguridad de nuestros tiempos no puede abordarse desde la improvisación. Un
buen plan de seguridad se perfecciona de manera progresiva, utiliza las fortalezas naturales
de la familia e incorpora la tecnología para hacerse más eficiente. Vale la pena invertir un
poco de tiempo y esfuerzo para cuidarnos en familia. Si no lo hacemos nosotros, nadie más
lo va a hacer. Si desean consultarme sobre detalles del plan no duden en escribirme a
albertorays@[Link]

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2023, el año para probar una seguridad de amplio espectro
Si el 2022 fue el año de la transición
entre el fin de la pandemia y la normalización,
el 2023, me atrevería a decir que será el año
del cambio acelerado para la seguridad, y
frente a lo cual necesitamos prepararnos
mental y organizacionalmente para
mantenernos dentro del espacio competitivo
en la gestión de riesgos.
Para entender esta dinámica en la que ya
entramos, voy a listar apenas cuatro elementos observables de fuerzas en movimiento, y
que estoy seguro, ustedes podrán complementar con sus propios análisis:
El fin de la pandemia coincidió con el inicio de la guerra en Ucrania, lo que lejos de
despejar la incertidumbre en torno a los impactos en la economía global, la acentúa y la
potencia, agregándole el factor de la instrumentación de las fuentes de energía como
elemento clave del conflicto.
La polarización política saltó de lo doméstico a la globalización de la conflictividad,
en una especie de agregado mundial de ideologías, armamentismo, cambio climático,
narcotráfico y geoestrategias. Esto no significa que ahora las confrontaciones políticas
locales han cedido frente a las fuerzas internacionales; al contrario, lo local alimenta una
red instantánea de polarización planetaria, además atizada por las redes sociales. Sólo
observen el impacto de los incidentes en Brasil y Perú están generando en el continente.
Los nuevos esquemas híbridos de trabajo, aunados con los procesos de
transformación digital se han convertido en las fuerzas que modelan la economía, las
familias y los modos de vida de millones de personas. Este fenómeno de la vida
multiplexada y virtualizada, donde los límites, de hogar, oficina, familia y trabajo están
completamente fundidos, produciendo un impacto, aun inimaginable y mucho menos
cuantificable en las organizaciones, y por su puesto en la forma de concebir la seguridad
en estas aguas desconocidas.
Las redes trasnacionales de la delincuencia organizada consiguen en este entorno
difuso y de incertidumbre el mejor de los terrenos para expandirse con agilidad e
impunidad, pues les abre oportunidades infinitas para la sinergia potenciadora entre la
corrupción, el crimen, la geopolítica y el poder. Para muestra basta con observar las
migraciones en masa o el tráfico de drogas como nuevas armas del conflicto globalizado.
En este contexto, los desafíos para la seguridad son de amplio espectro, comienzan
en el nivel de conciencia individual de los riesgos a los que estamos expuestos y se
extienden hasta las cadenas globales de suministro de materias primas, combustibles y
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hasta microprocesadores.
Esta percepción de haber entrado a un mundo desconocido e inseguro es común al planeta
entero, y si bien, en el pasado reciente era parte del clima en países de corte autoritario,
ahora es un sentimiento universal. La pérdida progresiva de confianza en instituciones
como la democracia, el voto, las policías, los sistemas de justicia y hasta la ciencia han
llegado a un punto de irreversibilidad tal, que las reformas legislativas o constitucionales
no pueden resolverlo, pues el problema los trasciende.
En medio de todo ello, la capacidad de las organizaciones para prever y gerenciar sus
riesgos será muy limitada si no asumimos que ahora el planeta vive dos procesos
simultáneos y hasta cierta medida antagónicos, pero de inmensas consecuencias. Por un
lado, la hiperconectividad y horizontalización de la información y el conocimiento que reta
todo know how, y por otro, la fragmentación acelerada del poder y que se manifiesta en una
polarización globalizada. Es decir, se trata de una marea planetaria que nos conecta a todos,
y que al mismo tiempo nos arrastra en múltiples direcciones opuestas a manera de
centrífuga de alta velocidad.
Diría que afortunadamente, así como estamos montados en esta tormenta, no
estamos completamente a ciegas y sin salvavidas. Estos mismos procesos disruptivos han
traído consigo herramientas de alta potencia, que bien utilizadas pueden contribuir, no sólo
a mantenernos a flote, sino a tener éxito que nos separe cuánticamente de quienes no
entiendan estas nuevas realidades. Voy a compartir un par de reflexiones en este sentido:
El primer Poder es el de la Inteligencia artificial, que desde ya está en las manos y
es accesible a todo aquel que decida utilizarlo. Desde algoritmos para video analítica, hasta
modelos sofisticados de análisis de sentimientos en redes sociales son herramientas cada
vez más precisas para ayudar a comprender la complejidad y hacer pronósticos sobre
fenómenos emergentes y comportamientos sociales, incluyendo la posibilidad de
identificación temprana de ciberamenazas, y la generación de mapas predictivos de riesgos.
El otro gran Poder es la capacidad que tenemos de construir redes complejas
altamente funcionales y de múltiples propósitos. El hecho de que con apenas unas pocas
búsquedas en la web, tengamos acceso casi infinito a data, personas y eventos de toda
naturaleza, nos otorga la posibilidad de transformar y ser transformados por fuerzas
globales. La creación de redes de múltiples nodos e infinitas posibilidades de transferencia
entre ellos habilita lo que Foucault llamaba arreglos móviles y organizaciones nómadas.
Para tiempos líquidos, las redes son una respuesta natural y altamente eficiente de
arreglarse para el logro de objetivos.
Es cierto que estas herramientas no sólo están en manos de quienes velamos por la
seguridad y el orden, de hecho, hoy son igualmente explotadas por carteles y grupos
criminales, la gran diferencia, sin embargo, debe fundarse en que la misión de la seguridad
es construir espacios de certeza para el desarrollo de potencialidades de individuos y

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organizaciones, mientras que las fuerzas del crimen optan por utilizarlas para someter y
vivir en la oscuridad de las zonas grises.
La seguridad, por tanto, está obligada a cambiar a formas móviles, pero de tal poder que
sean capaces de transformar la incertidumbre en certezas y eso sólo es posible si partimos
que la transformación comienza desde la propia mente del individuo.

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