IntroducciónInmersiónUnidad 1Unidad 2HabilidadesCierreGlosarioReferencias

Módulo 4. Coordinación de acciones

Introducción

Las organizaciones son más eficientes si gestionan el capital humano con una visión estratégica; por este
motivo, a lo largo de esta unidad, se desarrollarán los elementos básicos y las distintas fases para la
coordinación de acciones entre las distintas personas y equipos de la organización.

En dicha coordinación de acciones, se pone en juego la confianza entre los miembros de los equipos y los
estilos en los que se articulan las actividades y tareas para el logro de los objetivos.

En el ámbito de la organización, existen dos tipos de tareas: las acciones operativas del día a día, el trabajo a
realizar y las tareas de coordinación, es decir, las acciones que implica organizar, distribuir, gestionar y controlar
las acciones básicas. Ambas son importantes, pero es fundamental que las tareas de coordinación sean
eficientes para el desempeño exitoso de la organización.

Video de inmersión

Unidad 1. Elementos básicos para la coordinación de acciones

Tema 1: Confianza
La confianza es la esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma
determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.

Recordemos que el individuo es un ser social que requiere estar con otros para generar vínculos
interpersonales. Los seres humanos vivimos en redes de conversaciones en las que generamos la coordinación
recursiva de nuestro comportamiento. De las competencias conversacionales depende la forma de ver el
mundo y la posibilidad de crearlo tal como lo vimos en la unidad 1.

Para un desempeño eficaz del equipo y sus miembros, se requiere de la confianza de unos en otros, y esta
confianza permite que las diferencias y los conflictos se pongan en evidencia para su gestión oportuna. Cada
persona del equipo tiene responsabilidad respecto del logro de los objetivos individuales y del equipo.

La confianza es la fe recíproca en las intenciones y los comportamientos entre dos o más personas. Esta
confianza permite el armado y sostén del equipo, y facilita la coordinación de las acciones. Es el fundamento de
toda relación social que hace de unión o pegamento en la relación.
Una relación que se sustenta en la confianza no es, necesariamente, una relación entre iguales. En las
relaciones que se basan en la confianza, el poder se ejerce por autoridad como una alternativa de las bases de
liderazgo que vimos en la unidad 2.

Este poder se puede confirmar o revocar por la confianza entre los miembros de los equipos. Si confía en que
su líder sabe, le otorgará autoridad. Si no confía en lo que dice, se pierde la confianza y el poder de autoridad.
Por lo tanto, la confianza siempre implica una apuesta: no hay seguridad de lo que pasará, ya que no se
eliminan circunstancias del contexto.

La confianza conlleva acciones transformadoras, capaces de crear nuevos mundos y posibilidades. Implica la
capacidad de innovación en las acciones, permite la mejora continua y el crecimiento en la organización; es
acción y resultado de lo que se coordina y ejecuta.

Todo equipo requiere del desarrollo de la confianza para poder funcionar y coordinar acciones entre los
miembros de la organización. Si no existiera la confianza, no se compartiría información ni se realizarían
promesas.

La confianza se activa para la acción. Se pueden distinguir tres pilares de la confianza:

sinceridad. Es la coherencia entre lo que se piensa y lo que se siente.

Competencia: es la capacidad de hacer lo que se requiere hacer.
Credibilidad: es la coherencia entre lo que dice y lo que se hace, la acción.

Figura 1: Pilares de la confianza

Fuente: elaboración propia.

Patrick Lencioni (2002), consultor de temas empresariales y escritor de distintos libros de la organización,
propone una serie de disfunciones de un equipo y describe las causas fundamentales de disfunción en los
equipos y las claves para superarlas.

Una de estas disfunciones, la primera, es la falta de confianza entre los miembros del equipo. De acuerdo con
Lencioni (2002, citado en Cattaneo, s. f.):

Esto se debe, básicamente, a su falta de voluntad para ser vulnerables dentro del grupo. Si los
miembros del equipo no son genuinamente transparentes, el uno con el otro, sobre sus errores y
debilidades, será imposible construir la base para la confianza de todo el equipo.

[…]
​
Tener confianza significa que se confía en que cada miembro tiene buenas intenciones […] y permite
a los miembros del equipo ser honestos sobre sus deficiencias, admitir errores y pedir ayuda cuando
es necesario. ([Link]

Recordemos que la organización son las personas que forman parte de ella.
Tabla 1: Diferencias de trabajar con o sin confianza

Falta de confianza Confianza

Ocultar los errores y deficiencias. Admitir los errores y las faltas.

No ofrecer ayuda a otros equipos. Aceptar críticas y aportaciones sobre sus áreas.

No reconocer habilidades de otros miembros de los Apreciar y aprovechar las habilidades y

equipos. experiencias de los demás.

Evitar reuniones y compartir con otros. Buscar oportunidades para trabajar en equipo.

Fuente: Cattaneo, s. f., [Link]

Dimensiones de la confianza
Existen varias dimensiones dentro de la confianza de un equipo y de la organización.
1. Confianza en las habilidades
Según lo establece Cattaneo (2019):

Los miembros del equipo creen en las capacidades y habilidades que tienen cada uno de ellos. Esto
permite que utilicen sus conocimientos y aprovechen su potencial buscando aportes de los otros,
participando en la toma de decisiones y aprendiendo nuevas habilidades. Esta confianza permite la
innovación. ([Link]

2. Confianza en la comunicación

Respecto a la confianza en la comunicación, el autor establece lo siguiente:

 Fomenta la colaboración y hace que se pueda hablar de forma directa y segura, no solo para
proporcionar información, sino también para resolver dudas y preocupaciones, y ofrecer comentarios
en un espacio de aprendizaje y crecimiento. Eso fomenta la colaboración entre los miembros.
(Cattaneo, 2019, [Link]

3. Confianza en la persona
En palabras de Cattaneo (2019):
Cada miembro del equipo tiene fe en que los demás se comportarán como se espera. Se preocupan por los
otros como personas como un todo integral, están atentos a los intereses de los demás, no solo los propios.
Esta es la dimensión fundamental de la confiabilidad que los equipos necesitan para ser efectivos.
​
Los miembros del equipo crean este nivel cuando hacen lo que dicen que harán, generando una visión de
mutua confianza. ([Link]
Figura 2: Dimensiones de la confianza

Fuente: elaboración propia con base en Cattaneo, 2019.

Tema 2: Compromiso: promesas, reclamos y negociación
Compromiso

Robbins y Judge (2009) plantean que el compromiso es el grado en el que una persona se identifica con la
organización y sus metas, y desea mantener su relación con ella. De acuerdo con Robbins y Judge (2009,
citado en Business & Marketing School, s. f.): “Es la capacidad que tiene el ser humano de tomar conciencia de
la importancia que tiene cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del tiempo estipulado para ello”
([Link]

Al comprometerse la persona, pone al máximo las capacidades para sacar adelante la tarea que se solicita.
Hay un esfuerzo en el logro del objetivo que se establece a partir del conocimiento de las condiciones del
trabajo y de la responsabilidad de hacerse cargo.

Para que una persona esté comprometida, es necesario cumplir con ciertas pautas:

“Que sienta como propios los objetivos de la organización.

 Que apoye las decisiones comprometido con el logro de objetivos comunes.
Que prevenga y supere obstáculos que interfieran con el logro de los objetivos de la organización”
(Business & Marketing School, s. f., [Link]

El compromiso es una competencia estratégica, ya que “mejora el desempeño, la productividad y la calidad

organizacional por un mayor alineamiento, esfuerzo y motivación de las personas de la organización” (Business
& Marketing School, s. f., [Link]

Por otra parte, siguiendo a Sodexo (s. f.):

El compromiso es un factor que hace que los colaboradores se involucren tanto con su trabajo como
con los objetivos y los valores de la organización. Una persona comprometida es alguien que
siente pasión con su trabajo, y esto lo demostrará realizando un esfuerzo mayor a la hora de realizar
sus tareas.

[…]
​
El compromiso hace que los colaboradores se sientan bien con lo que hacen y los motiva para que
den más de lo que se les exige para sacar el trabajo adelante. Entonces, un empleado
comprometido trabaja con mayor productividad que aquel que no lo está, ya que el compromiso está
estrechamente ligado a otros factores como la satisfacción o la motivación, que tienen incidencia
directa en la productividad. ([Link]

Dimensiones del compromiso en la organización

Meyer y Allen (2001), autores de artículos y libros relacionados con el compromiso organizacional, “proponen
una conceptualización del compromiso organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y
normativo; de esta manera, la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el
deber de permanecer en la organización” (García Ramírez e Ibarra Velázquez, 2012, [Link]

En este sentido, según lo establecen García Ramírez e Ibarra Velázquez (2012):

Compromiso afectivo (deseo): se refiere a los lazos emocionales que las personas forman
con la organización […]. Es el compromiso de las personas que sienten orgullo de pertenecer
a la organización.

Compromiso de continuación (necesidad): señala el reconocimiento de la persona, con

respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas oportunidades de
encontrar otro empleo; la persona ha invertido tiempo en la organización […].
 Compromiso normativo (deber): es la lealtad hacia la organización. En este tipo de
compromiso, se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institución.
([Link]

Además, los autores agregan lo siguiente: “El compromiso organizacional consiste en aquellas actitudes de los
empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la
que pertenecen” (García Ramírez e Ibarra Velázquez, 2012, [Link]
Figura 3: Compromiso

Fuente: elaboración propia.

Promesa

De acuerdo con Echeverría (2003), “Las promesas […] son acciones lingüísticas que nos permiten coordinar
acciones mutuamente” (p. 55). Las promesas transforman cuando, por ejemplo, “el director de la organización
promete a un colaborador que le dará una bonificación, dicho trabajador genera una serie de expectativas y
movimientos que serán posibles o se verán afectados por el cumplimiento de la promesa” (Universidad de
Rosario, s. f., [Link]

Abrir una promesa implica una petición, es cuando una persona pide a otra que atienda algo que le preocupa. Y
también puede haber una oferta, cuando una persona ofrece a otra atender alguna preocupación o necesidad
que esta tiene, un compromiso.

En todas las organizaciones, las personas no suelen ser conscientes del impacto de las promesas e incluso no
se dan cuenta cuando lo hacen. Por ejemplo, “en una organización, un director solicita un informe urgente para
el día siguiente y el colaborador se esmera para cumplir, pero detecta que no fue revisado y que no recibe
retroalimentación” (Universidad de Rosario, s. f., [Link]

Hay una estrecha relación entre compromiso y promesa. La promesa se define como la declaración que una
persona hace sobre que va a hacer alguna cosa o que va a provocar que algo pase. Es un ofrecimiento a
alguien.

Mientras que el compromiso es la obligación contraída. La diferencia es que las promesas se hacen realidad al
involucrarse en el compromiso. Una persona puede prometer algo, y puede ser que después de hacer una
promesa se olvide de ello; entonces, falta el compromiso.

La acción de prometer tiene dos partes: una cuando se hace la promesa, y otra que implica el cumplimiento.
Esta última es la que ofrece el mayor reto, porque establece un compromiso con los demás y con usted mismo.

Cuando no se cumple una promesa, se pone en juego la credibilidad y la confianza con los demás y nosotros
mismos; al perder la confianza, ya sea en nosotros mismos o con quien nos rodea, se pierde también la
facultad de hacer promesas nuevamente. Cumplir con lo que se promete otorga credibilidad y confianza, no
solo con usted mismo, sino respecto a los demás.

En la unidad 1, definimos el lenguaje, no solo para describir la realidad, sino también como creador de realidad,
ya que el lenguaje es acción y, a través de él, coordinamos acciones con los demás y con nosotros mismos
(Echeverría, 2003).

De acuerdo con Echeverría (2003): “Las promesas son, por excelencia, las acciones del lenguaje que permiten
coordinar acciones con otras personas. Cuando alguien hace una promesa, la persona se compromete, ante
otro, a ejecutar alguna acción en el futuro” (p. 54).

Cuando alguien promete que estará presente en la reunión del lunes, la persona puede actuar basándose en el
hecho de que se cuenta con esa promesa. Las promesas permiten incrementar la capacidad de acción.

Según Echeverría (2003): “Las promesas siempre involucran una conversación entre dos personas y un
compromiso manifiesto mutuo” (p. 54). Se requiere de otro para realizar dicha acción. Por otra parte, el autor
agrega: “Las promesas requieren de la acción de ofrecer la promesa y la de aceptarla, y, por otro, la acción de
pedir una promesa y la de aceptarla” (Echeverría, 2003, p. 56).

La capacidad de hacer promesas aumenta la capacidad de acción; se pueden lograr cosas que no hubieran
sido posibles sin la habilidad de coordinar la acción con la de otros.

Si, en una organización, se desean tener buenas relaciones con buenos resultados, la promesa es la piedra
base para coordinar con éxito. Sin un claro proceso de coordinación de acciones, no se logran los resultados
para el logro de los objetivos planificados.

Las promesas están directamente relacionadas con la confianza. ¿Es posible confiar en alguien que no cumple
con lo que dice? Al prometer, se realiza una determinada acción, se empeña la palabra.

Reclamos

Según lo establece Zamorano (2017):

 La promesa es un pedido u oferta que obtuvo un sí como respuesta. Las promesas son actos
lingüísticos que nos permiten coordinar acciones con otras personas. Al decir sí a un pedido u
oferta, la persona se compromete a cumplir con lo prometido, con todos los elementos presentes en
el pedido (acción, objetivo, condiciones de satisfacción, tiempo, etc.).

[…]

El reclamo es el producto de una promesa incumplida y nace porque está respaldada por un pedido
aceptado.

El reclamo contiene varios elementos como, por ejemplo, los siguientes:

Contexto: es importante generar un contexto adecuado para realizar el reclamo.

Promesa: mencionar la promesa incumplida.
No cumplimiento: mencionar los incumplimientos de la promesa.
Daños: compartir los daños ocasionados por no haber cumplido con la promesa.
Cierre: para cerrar una opción es realizar una oferta o un pedido.

Hacer reclamos es darle valor a la palabra. […] Hacerse cargo del reclamo es asumir la
responsabilidad, ya que se incumplió la promesa.

[…]

Los actos del habla son herramientas para la comunicación con otras personas, y las promesas y los
reclamos forman parte de cómo nos relacionamos. La forma en que nos comuniquemos con otras
personas marcará el tipo de relación que tengamos con ellas. Si tenemos una relación que
queremos mejorar, podemos empezar a entender estas herramientas y empezar a utilizarlas para
ello. ([Link]

Negociación

Anteriormente, en el módulo 1, nos referimos al conflicto como un proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar, de manera negativa, algo que a la
primera le interesa.

Una negociación se define como un proceso de intercambio que ocurre durante una confrontación entre dos o
más partes, y permite que estas lleguen a una solución (Robbins y Judge, 2009).

En palabras de Beltrán (s. f.):

La negociación es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o

continuar la relación de intercambio. La negociación existe porque existe un conflicto, de forma que
 las partes pretenden resolverlo de forma que la solución negociada sea satisfactoria para ambos.
([Link]

Se pueden distinguir dos tipos básicos de negociación: distributiva e integrativa.

☰ Negociación distributiva
Siguiendo lo que establece el autor:

Los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados de forma que, si una de las partes
gana, la otra pierde. También se conoce como «pastel fijo» porque si se divide un pastel en diez
partes, y uno se lleva siete partes, al otro le quedan tres partes. Por lo general, los resultados de
esta negociación son negativos, […] ya que el conflicto de intereses es evidente y los costos son
elevados. (Beltrán, s. f., [Link]

☰ Negociación integrativa
Respecto a la negociación negativa, el autor establece lo siguiente:

Se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas del proceso negociador. El objetivo es la
distribución óptima de los recursos. Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no
cuantificables, como las relaciones interpersonales, el clima laboral. También se denomina de
«pastel variable». (Beltrán, s. f., [Link]

Tabla 2: Diferencias en los modelos de negociación

Negociación distributiva Negociación integradora

Recursos Cantidad fija Cantidad variable

Motivaciones Yo gano, usted pierde Yo gano, usted gana

Intereses Antagonismo Convergencia

Relaciones Corto plazo Largo plazo

Posición Rígida a la posición propia Flexible

Fuente: elaboración propia.

En toda negociación, siempre hay al menos dos involucrados en conflicto de intereses con algún tipo de
relación voluntaria, y se discute la división, el canje de recursos o la resolución de asuntos.

Los principios de cualquier negociación se basan en los ejes que se presentan en la figura 4.
Figura 4: Ejes de la negociación
Fuente: elaboración propia.
Fases de la negociación

Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco común, propuestas
(alternativas de soluciones) y cierre.
Supongamos que los líderes de dos equipos (A y B) se presentan ante el equipo de capital humano de la
organización para solicitar colaboración en la resolución de un conflicto con posturas enfrentadas.

Postura del líder del equipo A (Francisco): ¡Buen día! Necesitamos por favor de vuestra colaboración para
intentar solucionar los distintos inconvenientes que se presentan la mayoría de los días por las acciones que
realizan los miembros del equipo B, lo cual genera problemas graves en nuestros procesos. Estoy dispuesto a
colaborar en todo lo que ayude para mejorar el clima entre los equipos.

Postura del líder del equipo B (José): ¡Buen día! En realidad, nosotros estamos cansados, porque ustedes
son los que tienen problemas y cometen errores en los procesos, lo cual repercute en nosotros. Como equipo,
dejan mucho que desear y bastante soberbios resultaron ser en las distintas diferencias planteadas. Todo mi
equipo está cansado de trabajar con ustedes.

Exploremos las distintas fases de negociación en función del caso descrito anteriormente.
1. Preparación de la negociación

Para iniciar esta etapa, se debe contemplar lo siguiente:

Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un diagnóstico previo; saber
entender qué quieren los otros.
Determinar las propias metas y los objetivos, el nivel de aspiraciones máximo (el punto más favorable) y la
zona de resistencia (hasta dónde estoy dispuesto a ceder). También de la otra parte.
Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
Desarrollar un plan estratégico-táctico. (Beltrán, s. f., [Link]
En la situación práctica, podríamos describir las distintas etapas de la siguiente manera:

a) se debe indagar cuál es el conflicto real de la situación que se presenta; qué quieren y necesitan los líderes
de los equipos A y B.

Se invita a los líderes a una reunión para conocer a fondo cuáles son los distintos inconvenientes que se
presentan. De las distintas reuniones pactadas, se deja conocer que ambos equipos tienen miembros de
reciente ingreso, que no tuvieron inducción a sus funciones de manera clara; es más, algunos de ellos aún no
tienen claro cuáles son sus tareas. Además, algunas de las personas de ambos equipos se solapan en la
ejecución de tareas, y hay demasiados errores en la comunicación.

b) Indagando algunos de los problemas observables que se presentan, hay que definir cuáles son las metas de
ambos equipos para avanzar en la solución. Las metas que se definen en ambos equipos son evaluar el nivel
de conocimiento y la inducción de cada miembro de equipo, y definir las tareas que cada uno realiza para luego
compilar, entre los líderes de equipo, la distribución de tareas. Respecto a la comunicación, se establece
delinear las comunicaciones formales en un formato más vertical en primera instancia para iniciar el orden.

c) En función de lo definido en el punto b), definir lo que cada líder está dispuesto a ceder y otorgar a la otra
parte para avanzar. Podrían ser inducciones cruzadas entre miembros, ejecución de tareas puntuales por
equipos, rotación de miembros de equipo en función de habilidades y conocimientos.

d) Luego de haber indagado los puntos anteriores, definir objetivo (¿qué se quiere lograr?), tiempo (¿en qué
tiempo se quiere lograr?) y responsable de ejecución (¿quién lidera y coordina las acciones?).
2. Antagonismo: se pone en la mesa el máximo nivel de las aspiraciones: comunicar al otro el posicionamiento
de uno. Las funciones de esta presentación permiten llevar a cabo las siguientes acciones:

clarificar las metas y prioridades propias.

Concesiones posibles.
Firmeza respecto a las propias metas.
Se explicitan las diferencias existentes.

Volviendo al punto 1 de preparación, en esas definiciones que se plantearon, hubo diferencias previas entre los
líderes, ya que el líder del equipo B, José, no considera que tiene problemas, y sostiene que las complicaciones
laborales provienen de otros equipos. Alega que él hace más de lo que le piden, que siempre está dispuesto y
que nadie le da nada a cambio. Se presenta con una actitud negativa y derrotista, y esto lo transfiere a su
equipo durante la jornada.

Además de establecer reuniones entre los líderes, se recomienda una entrevista solo con él para revisar sus
percepciones y comentarios, ya que, si no modifica alguna de sus conductas, toda propuesta de cambio
tenderá al fracaso. Es el líder quien debe revisar sus patrones de conducta y, por ende, las de su equipo.

Luego de un trabajo de revisión de conductas y metas de la organización, se pacta con José avanzar en las
reuniones de equipo dentro de un marco preestablecido, en el que las concesiones giran en torno a pensar en
el bien de la organización y el equipo. Esto permite explicitar los distintos puntos de oportunidad y las
diferencias con el otro equipo; se continúa con el punto 3.
3. Aceptación del marco común: definición de la posición que se tomará (competencia o colaboración)
Una vez que se llevaron a cabo las charlas individuales, en conjunto con el líder Francisco (quien estaba
dispuesto a la solución de los problemas), se definen las acciones conciliadas (descritas en el punto N.° 1) en
un marco de colaboración.

Desde el equipo de capital humano, y en coordinación con los líderes de cada equipo, se define este marco,
porque se quieren reforzar las relaciones de largo plazo, la confianza y la colaboración entre las personas.
Trabajar en colaboración significa trabajar juntos como líderes para reducir los problemas que se presentan. Se
requiere trabajar entre las partes con habilidades de comunicación, intercambio de conocimientos y estrategia.

Siempre, desde el Área de Capital Humano, se monitorean estas reuniones para dar apoyo en el desarrollo de
estas habilidades y definiciones, es decir, en una nueva forma de trabajar.

Al trabajar en reducir y eliminar la descoordinación entre los equipos, esto se vive y visualiza en las personas, lo
que permite generar una mayor productividad y un fomento de relaciones saludables entre ellas.

Colaborar con éxito con los compañeros de trabajo también puede aumentar la motivación y el nivel de
compromiso en el trabajo.
4. Presentación de alternativas: según lo establece Beltrán (s. f.), “se materializan las ofertas y las
contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo”
([Link]
Este trabajo en equipo puede seleccionar acciones como la participación de los distintos miembros para
compartir ideas y generar una lluvia de ideas, lo cual es útil para desarrollar soluciones participativas en estos
desafíos. Por ejemplo, reforzar las capacitaciones que se requieran, definir canales de comunicación,
descripciones de tareas y funciones para detectar, designar tutores para las personas ingresantes,
acompañamiento específico de líderes a determinados miembros de equipo, entre otros.

Estas acciones generan mayor participación y compromiso en los equipos, lo que da resultados positivos para
la organización. Cuando se genera confianza entre los miembros, se conocen entre ellos como personas, y
también se conocen las habilidades y técnicas, lo que permite encontrar soluciones a los problemas que se
presentan.
5. Cierre: de acuerdo con Beltrán (s. f.), “una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos
alcanzados, se da por concluida la negociación” ([Link]
Con el seguimiento y la definición de lo pautado en cuanto a metas y objetivos, se da por concluida la
negociación. Siempre hay que realizar el acompañamiento de los líderes, aun cuando este problema de
descoordinación haya terminado.

El objetivo final es generar una nueva forma de trabajo en la que la comunicación y confianza sean los pilares
para la solución de conflictos.
Otros conflictos habituales que se presentan en la organización pueden ser competitividad entre personas y
equipos; diferencias entre las personalidades de los miembros de los equipos; mala inducción y formación de
ingresantes; rumores y comportamientos negativos entre personas/equipos, entre otros.
​
Toda situación de negociación y resolución de conflictos requiere el cumplimiento de los pasos a seguir para no
olvidarnos nada en el proceso.
Figura 5: Fases de la negociación

Fuente: elaboración propia.

Tema 3: Ciclo de la promesa
Según Rafael Echeverría (2005), autor e investigador del tema lenguaje, los actos lingüísticos básicos se
constituyen en estructuras que se presentan en todos los idiomas, como las afirmaciones, las declaraciones y
las promesas que se estructuran desde las peticiones y las ofertas, y son las que permiten la coordinación de
acción.
Figura 6: Actos lingüísticos

Fuente: elaboración propia con base en Echeverría, 2005.

Las afirmaciones son los hechos frente a los cuales “cualquier persona que tenga la información
correspondiente podría manifestarse en torno a la veracidad o falsedad de la afirmación” (Universidad de
Rosario, s. f., [Link] Por ejemplo, en una reunión de directorio, el gerente comercial presenta,
en su informe a la junta directiva, las cifras de ventas de un determinado período, y el gerente administrativo
puede ratificar o contradecir las cifras según la información de su área (Universidad de Rosario, s. f.).

Las declaraciones son las que generan un nuevo mundo y abren posibilidades. Según la Universidad de
Rosario (s. f.): “Son la expresión más clara del poder de la palabra, pues la realidad se transforma siguiendo la
voluntad de quien habla” ([Link]
Sin embargo, de acuerdo con la Universidad de Rosario (s. f.):

Las declaraciones generan un mundo nuevo solo cuando se puede garantizar que se sucedan los
acontecimientos correspondientes a la nueva realidad que se ha planteado. Por ejemplo, cuando el
director de una organización declara la desvinculación de una persona, redacta y suscribe la carta
de terminación del contrato de trabajo de uno de sus colaboradores. ([Link]

Hay distintas declaraciones; aquí, nos referimos a tres que son las más habituales en la organización, como las
que se describen en los próximos párrafos.
- Declaración del NO
La declaración del no es aquella declaración en la que “el individuo construye su autonomía y legitimidad como
persona” (Universidad de Rosario, s. f., [Link] Por ejemplo, un reto de los líderes “no es solo
hacer uso de esta declaración y construir la realidad que se genere a partir del momento en que la expresa,
sino que también se hace necesario que aprenda a escucharla proactivamente” (Universidad de Rosario, s. f.,
[Link]

Según lo establece la Universidad de Rosario (s. f.):

Declaración de ignorancia: se refiere al no sé, y es cuando se declara la ignorancia, y se crea una

serie de posibilidades de aprendizaje.

Declaración de la gratitud: “la gratitud […] encierra una actitud corporal y emocional que hace que
quienes la escuchan logren percibirla como sincera. Es la declaración que se realiza en plena
coherencia entre lo que se piensa, se dice y se siente” (Universidad de Rosario, s. f.,
[Link]

Por último, están las promesas que son los actos lingüísticos para coordinar acciones con otros. El ciclo de la
promesa es el primer eslabón en la coordinación de acciones; inicia con las peticiones y las ofertas, pero
también implica el ejercicio de la confianza y de otras etapas en las que la comunicación es clave: la
negociación, la realización y la evaluación. Este último punto se abordará en el próximo tema.

La confianza es un juicio que hacemos de nosotros mismos o de otros sobre tres aspectos: la sinceridad de la
persona, las competencias que tiene para llevar a cabo aquello a lo que se comprometa y la historia de
cumplimiento.

Una vez que se ha hecho una petición o una oferta, se abren muchas posibilidades que remiten a una
declaración de aceptación o una declaración de rechazo frente a la oferta o la petición que se hace. Sin
embargo, antes de llegar al sí o al no, pueden ocurrir otras acciones.

Todo este período de negociación debería dirigirse a conseguir un sí, es decir, una promesa. En este momento,
inicia el cumplimiento de dicha promesa y, con ella, la fase de realización.

Las promesas son los actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones con otros. En este sentido, de
acuerdo con Echeverría (2005): “Cuando alguien me promete que él o ella va a ejecutar una determinada
acción en el futuro, yo puedo tomar compromisos y ejecutar acciones que antes hubieran sido imposibles” (p.
54).

El ciclo de la promesa implica las siguientes fases:

creación de contexto. Articulación de inquietudes para plantear una oferta.

petición: es el proceso de preparación. Surge de la detección de la necesidad y definición del problema.
Negociación: evaluación de posibilidades de cumplimiento, declinación o aceptación del proceso. Se
establece una promesa teniendo en cuenta el tiempo, los recursos y las prioridades.
Realización: se refiere a la condición de la promesa definida. Puede hacer dos líneas, la de
incumplimiento o declaración de cumplimiento.
Evaluación y cierre: es la evaluación de las condiciones de satisfacción y fomentar el aprendizaje de
nuevos ciclos. También se puede plantear el reclamo.

¿Qué elementos comprende el acto de hacer una promesa?

La persona que formula la promesa.

La persona que acepta lo prometido.
Condiciones claras de satisfacción de la acción (como, por ejemplo, cuándo realizará la devolución
pactada).
Factor tiempo (como, por ejemplo, qué día voy a efectuar, en qué horario, lugar en el que se realizará la
devolución, etc.).

¿Qué procesos se involucran cuando hacemos una promesa?

El proceso de hacer la promesa.

El proceso de cumplir la promesa.

De acuerdo con Echeverría (2005):

La promesa, como un todo, requiere de ambos. El primer proceso; el de hacer una promesa, es
estrictamente comunicativo y, por lo tanto, lingüístico.

[…]

Este primer proceso no se completa cuando la promesa es ofrecida por el orador, sino cuando es
aceptada por el oyente.

El segundo proceso, el de cumplir la promesa, puede ser comunicativo o no serlo.

[…]

Tampoco se cierra cuando quien prometió considera que ha cumplido con las condiciones de
satisfacción que se estipularon al hacerse la promesa. El cumplimiento de una promesa, por lo tanto,
 solo se completa cuando se cumple con las condiciones de satisfacción y, nuevamente, cuando el
oyente declara su satisfacción. (pp. 55-56).

Veamos un ejemplo: si la promesa es dar feedback a los miembros de un equipo de trabajo que finalizaron el
proyecto de trabajo, la promesa se completa cuando se comunica a los miembros sobre el desempeño y los
resultados.

Es importante no perder de vista que la promesa solo se completa cuando se cumple con los elementos que la
comprenden. Esto sería cumplir con las claras condiciones de satisfacción.
Tema 4: Evaluación. Modelo de coordinación de acciones
El lenguaje tiene un papel central en la formación de nuestras vidas, de nuestras identidades y de los mundos
en los que nos desenvolvemos, permite otorgar dirección y sentido a la vida porque el lenguaje no solo es para
describir la realidad, sino que también implica la acción.

Las organizaciones son sistemas lingüísticos, que se asientan a través de las distintas prácticas en redes
estables de conversaciones. El lenguaje permite conocer al ser humano como un individuo inserto en un medio
social, y también observar cómo el individuo coordina acciones con otros que constituyen su identidad como
persona.

El ciclo de la promesa siempre se cierra con una declaración de las personas involucradas, y sucede muchas
veces que esta declaración se omite, no se hace, y entonces no se cierra la etapa y, por lo general, queda en
un ámbito de obviedad que puede ocasionar problemas de comunicación, ya que la persona que hizo la
petición asume cosas, y el que responde sobre ella también. Es indispensable hacer este primer cierre para que
las cosas no queden en la obviedad y los supuestos.

Otro problema consiste en creer que con hacer la declaración de cumplimiento ya está todo listo y cerrado el
ciclo. Esto no es así, dado que viene la última fase del ciclo que es la evaluación y el cierre.

En la etapa de evaluación, hay dos modos de aprendizaje:

oportunidad de aprender del que ejecuta la acción de la promesa, ya que, a partir del juicio que haga la
persona que hizo la petición, se podrán identificar deficiencias en sus acciones, con el fin de poder
corregirlas para el futuro. Se debe estar atento en los juicios que se realizan en torno a las acciones.

La persona que hizo la petición hace la declaración de que no está completamente satisfecha con lo
obtenido, y esto puede deberse a la forma en la que se hizo la promesa, las diferencias de expectativas.
Entonces, tendría que haber una oportunidad para reflexionar sobre la forma en la que se está
constituyendo la promesa.

Realizar una promesa tiene que ver con competencias y conversaciones para poder desarrollar peticiones,
negociaciones y evaluar los resultados. También, la persona debe estar dispuesta al aprendizaje a partir de
estas elaboraciones.
Una organización es la coordinación de muchas acciones, y coordinar acciones adecuadamente es una
competencia sistémica que resulta clave para los equipos de excelencia.

Toda coordinación de acciones se inicia por una promesa que se hace a alguien, cuando esta persona realizó
una petición o una oferta. La forma de relacionar todos los elementos que entran en juego a la hora de
coordinar acciones se puede plasmar en lo que denominamos ciclo de la promesa o de coordinación de
acciones.

Todo ciclo de coordinación de acciones supone:

una persona o grupo que tiene una petición u oferta.

Una persona o grupo que recibe esta petición u oferta.

La petición y la oferta difieren porque colocan, en diferentes individuos, la inquietud de quién se hará cargo de
la promesa y de quién espera por cumplimiento. Cuando el proceso de hacer una promesa se inicia con una
petición, entendemos que la acción pedida, de ser aceptada, será ejecutada por el oyente para satisfacer una
inquietud del orador. Sin embargo, cuando este mismo proceso se inicia con una oferta, entendemos que la
acción que se ofrece, de ser aceptada, compromete al orador, y que ella se hace cargo de una eventual
inquietud del oyente (Echeverría, 2005).

En ambos casos, debe haber claridad respecto al tiempo en el que se cumplirá; en caso contrario, no se
pueden considerar como tales.

Este ciclo asimismo implica los siguientes aspectos:

La petición o la oferta.
El compromiso.
La declaración de cumplimiento.
La declaración de satisfacción.

La excelencia en la coordinación de acciones lleva a la impecabilidad de los equipos y, en definitiva, de la

organización.

Este ciclo de coordinación de acciones implica las siguientes fases:

Identificar los procesos y las personas. Se requieren identificar los procesos de mayor coordinación
interáreas y las personas que están involucradas en ella.

Entrenamiento en ciclo de coordinación de acciones: aprender a coordinar acciones entre los

miembros de un equipo, para alcanzar la impecabilidad en el cumplimiento de sus promesas.

Analizar la forma de coordinación, identificar los errores habituales que se producen y tomar las acciones
alternativas necesarias. Reconocer cómo se realiza la conversación de la coordinación de acciones para ser
más efectivos en las relaciones interpersonales:

Mejorar la manera en la que se realizan las peticiones.

Responsabilidad de las peticiones.
Entender cómo es su cumplimiento.
Aprender a realizar el seguimiento.

Actividad de repaso
​
A partir de las siguientes afirmaciones enunciadas, relacionar los conceptos que correspondan y se detallan a
continuación: confianza/promesas/compromiso/reclamo /negociación/declaración.

1. María le ofrece ayuda y colaboración a Matías

para la ejecución de un proyecto comunitario.

Declaración.

Promesa.

Justificación

2. Los ciudadanos quedaron muy abatidos ante las

inundaciones y los destrozos provocados la
semana pasada. Solo queda creer en que recibirán
la ayuda necesaria.

Promesa.

Confianza.

Justificación
3. Federico trabaja en la empresa Solemio y debe
cumplir con sus horarios y responsabilidades
diariamente.

Compromiso.

Promesa.

Justificación

4. Gregorio exige, desde las 10 h, que lo atiendan

en la oficina de Atención al cliente de una empresa.
Él está esperando desde las 9 h y fue en ese horario
por el comunicado de las redes sociales.

Declaración.

Reclamo.

Justificación
5. Facundo, como director del Área de Recursos
Humanos, incorpora a partir del lunes a Lucía como
analista de relaciones laborales.

Declaración.

Reclamo.

Justificación

6. Se inicia un nuevo proyecto dentro de una

empresa y las distintas áreas involucradas llevan
tiempo tratando de conciliar sus intereses en
distintas reuniones de trabajo.

Negociación.

Declaración.

Justificación

Unidad 2: El modelo básico para la coordinación de acciones

Como señala Echeverría (2005), el ciclo básico para la coordinación de acciones requiere ejecutar cuatro actos
lingüísticos para poder asegurar u orientar los resultados buscados: la petición u oferta, el compromiso, la
declaración de cumplimiento y la declaración de satisfacción. La función de los líderes de equipos y
organizaciones es fundamental para intervenir y garantizar el completamiento efectivo del ciclo, consolidando
con ello la confianza y abriendo posibilidades para futuras coordinaciones de acciones.

La conversación que actúa directamente sobre los acontecimientos es la conversación para la coordinación de
acciones. En la conversación para la coordinación de acciones, se generan acciones futuras para que usted se
haga cargo de los acontecimientos existentes y, si quiere cambiarlo, se le indica de qué forma hacerlo. Su
objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas.

Todos los aspectos de nuestra vida se ven influidos por la capacidad de las personas para coordinar acciones;
es importante tanto para las personas con las que interactuamos como para las organizaciones de las que
formamos parte. En estas interacciones, se llevan a cabo dos grandes actividades: la división del trabajo, y, la
segunda, sobre la que se hace hincapié en este texto: la coordinación de acciones, en la que nuevamente el
lenguaje tiene un papel fundamental.

Las personas son dependientes de los otros. Tenemos que aprender, por lo tanto, a colaborar con otros, a
apoyarnos mutuamente y a coordinar acciones juntos. Tenemos que aprender a pedir y aprender también que,
cuando se pide, los demás pueden rehusar la petición. Tenemos que saber distinguir entre lo que es el rehusar
una petición, posibilidad que está siempre abierta cuando pedimos entre personas autónomas, y el rechazo
personal.

En las organizaciones, los resultados se ven afectados por la incapacidad de coordinar acciones, el desempeño
individual podría ser excelente, pero, si no se coordinan acciones adecuadamente, la ejecución de acciones
específicas se verá impactada negativamente.

Es necesario precisar que existen dos tipos de acciones: acciones de coordinación y, las segundas, acciones
específicas. En las acciones de coordinación, se agrupan las acciones específicas, es decir, aquellas que
permiten generar promesas y que llevan a su cumplimiento (pedir, ofrecer, negociar, declarar cumplimiento,
etc.). Y, las acciones específicas son aquellas en las que una promesa se compromete. Son las tareas que se
asignan a los interlocutores después de tener conversaciones para coordinar acciones.

Para lograr resultados efectivos y formar organizaciones competitivas, se requiere la habilidad para efectuar
tanto acciones de coordinación como acciones específicas.

La ejecución de los cuatro actos lingüísticos descritos se corresponde con una de las 4 fases que comprenden
el ciclo de coordinación de acciones: de preparación, de negociación, de ejecución y de evaluación.

El papel de los líderes de equipos es crucial para gestionar y garantizar, ya que consolida la confianza y abre
posibilidades para futuras coordinaciones de acciones.
Figura 7: Coordinación de acciones
Fuente: elaboración propia.
Tema 1: Fase de preparación ​
El objetivo de la conversación para posibles acciones hace hincapié en la acción de generar y explorar acciones
posibles nuevas y nuevas posibilidades. Se trata de una conversación que se dirige a expandir los mapas
mentales y, de esta manera, alcanzar un aprendizaje.

La primera fase para coordinar acciones es la de preparación. Hay una necesidad a la que dar respuesta,
entonces, es fundamental definir qué se requiere lograr o qué falta, es decir, ¿qué se quiere conseguir o lograr?

También se la denomina como la fase de preparación de contexto. La creación adecuada de contexto permite
reducir complicaciones o problemas en los pasos siguientes para realizar las peticiones u ofertas. Representa la
base y es el punto en el que se genera la confianza entre los miembros del equipo, y se gestionan las
inquietudes y expectativas.

Este ciclo se inicia en el momento en el que se hace la declaración de que algo falta, algo que, de no realizarse
la petición u oferta, es muy probable que no se lleve a cabo. Es el momento en el que se realiza la formulación
del problema y es de gran importancia, porque condiciona el tipo de acciones que posteriormente se buscará.
Luego de esta formulación de problema, se hace necesario entrar en la búsqueda de la solución o en la
selección de la acción apropiada.

Una solución es la acción que se juzga apropiada para encarar un problema formulado, se realiza la petición u
oferta para solventar la carencia identificada siempre por una persona. Una vez que se selecciona la acción
apropiada, quedan por establecer las condiciones de satisfacción con las que dicha acción requiere ser
ejecutada, para responder, adecuadamente, a la inquietud inicial.

Se abren dos procesos diferentes que justifican la creación de contexto: el primero es articular la petición y,
posterior, la atracción del otro interlocutor. El éxito de una petición no solo depende de quien pide u ofrece, sino
de quien debe aceptarla. La petición de algo no se produce por el placer de pedir, sino por la expectativa de
obtener del otro una declaración de aceptación que lo conduzca a realizar la acción que se pide realizar. Ambos
procesos ocurren en constante retroalimentación.

Para que el interlocutor acepte la petición, debe ser capaz de mostrar las posibilidades para quien pide y
también para aquel al que se le está pidiendo, lo cual debe conducir a que responda que sí; es lo que se
conoce como proceso de seducción. Inicia con una conversación con el otro, buscando que se creen las
condiciones para que, cuando escuche la petición que se hará, se evalúe cómo continuar.

En esta fase, debe ser clara la definición de contexto, las alternativas de acciones a emprender y los
indicadores de satisfacción y tiempo de las acciones al ser ejecutada, y, así responder, de manera adecuada, a
la inquietud inicialmente planteada.
Tema 2: Fase de negociación
Luego de haber establecido el objetivo, y ser comprendido y claro para todas las partes, se inicia la siguiente
fase, la negociación.

Una vez que se efectúa una petición u oferta, se pueden presentar diversas acciones, y luego debería haber
una declaración de aceptación o de rechazo frente a lo que se pide u ofrece. Existe también la posibilidad de
que antes de llegar al sí o al no, se presente una acción intermedia, como, por ejemplo, una contraoferta, es
decir, que el interlocutor decida no aceptar la oferta o petición tal cual se planteó, sino solicitar condiciones
diferentes a las estipuladas que favorezcan su cumplimiento.

En caso de obtenerse, al final de esta fase, una declaración de aceptación, se puede considerar que una
promesa se ha constituido. Lo que implica que se inicia la etapa de su cumplimiento, que, a su vez, se abre con
la fase de la realización de la promesa.

Hasta que no exista una respuesta afirmativa sincera de su equipo, no hay compromiso.

La fase de negociación implica la evaluación de posibilidades de cumplimiento que se pueden aceptar,

modificar, aplazar o negar. En cada una de las posibilidades que se negocien, debe haber claridad de recursos,
tiempo, prioridades.

En esta etapa, puede haber apertura de otros ciclos de promesas con otros para el cumplimiento.
Tema 3: Fase de ejecución
En la fase de ejecución del pedido u oferta, ocurren las diferentes conversaciones y acciones que se requiere
tener para la realización y completar el ciclo con la satisfacción o no.

En esta fase de realización, se observa la capacidad de la otra persona para ejecutar la acción prometida por
su cuenta, individualmente, o con la necesidad de tener que contar con la ayuda de otros. Pueden existir
diversos factores que impiden el cumplimiento de las promesas.

Esta fase suele implicar la dedicación del mayor tiempo en el que la realización y responsabilidad de la acción
es del otro individuo o equipo.

Pueden surgir situaciones y contingencias no ponderadas por ambas partes; lo fundamental es cómo se las
gestiona y el grado de responsabilidad frente a los compromisos asumidos.

Cuando se pone en cuestión el cumplimiento de la promesa, debido a razones que vinculan al que puede
cumplirla, surge la acción denominada revocación. Toda revocación implica costos, y uno de estos costos es la
confianza. El costo de la confianza será mayor mientras más cerca se haga la revocación de la fecha de
cumplimiento; de ahí la importancia de abrir la conversación de revocación inmediatamente después de que se
hace el juicio de que no se podrá cumplir de acuerdo con lo pactado. Mientras más se espera, mayor será el
costo en confianza.
Pero, si no surgen impedimentos y se cumple la promesa pactada, la fase de la realización se cierra con la
declaración de cumplimiento. Esto debe ocurrir dentro de los plazos definidos en la fase de preparación. Si la
promesa se complica según lo estipulado, se habla de la impecabilidad del proceso.

Hay dos problemas que suelen acontecer en relación con la declaración de cumplimiento: el primero sucede
cuando esta declaración se omite, no se hace y la persona que provee asume que el cliente sabe que la acción
está cumplida. Y un segundo problema acontece cuando se supone que la declaración de cumplimiento
clausura el ciclo de la promesa y eso no es así, ya que cuando se efectúa la declaración de cumplimiento, se
procede a la cuarta fase del ciclo: la fase de evaluación y cierre.
Tema 4: Fase de evaluación
De acuerdo con Echeverría (2007): “El ciclo de la promesa se cierra cuando el cliente evalúe la acción
ejecutada por el otro y juzgue si esta efectivamente cumple con las condiciones de satisfacción esperadas por
él y originalmente estipuladas al aceptarse la promesa” ([Link]

El proceso se cierra con la declaración de satisfacción del otro (cliente). Mientras esto no suceda, el ciclo no
está cerrado y puede surgir como consecuencia el reclamo (Echeverría, 2007).

La fase de evaluación permite indagar sobre la forma en la que las acciones cumplen los objetivos propuestos y
en la que se comparan los logros del programa previstos y los conseguidos.

Con dicha evaluación, se examina la aplicación, eficacia o eficiencia de las distintas fases del ciclo. Esto
permite reflexionar sobre el valor de las acciones que usted elige, ya que el desempeño no se expresa de
acuerdo con los propios juicios, sino que dependerá también de que el interlocutor acepte que se han cumplido
sus condiciones.
Actividad de repaso para pensar
Como actividad de repaso, le propongo que seleccione, según las preguntas que se plantean, a qué fase de
coordinación de acciones corresponde:

1. Fase de preparación.
2. Fase de negociación.
3. Fase de ejecución.
4. Fase de evaluación.

¿Qué se intenta lograr en la reunión de equipo del cierre de mes?

¿Cómo se pueden lograr las ventas del próximo trimestre?
¿Y si invitamos al Área de Marketing para definir qué se quiere lograr en el próximo trimestre?

En los 3 casos, corresponde a la fase de preparación. Feedback: son preguntas de la fase de preparación de
contexto. ¿Qué se quiere lograr? Además de la definición de alternativas de acción.

¿Quieren hacer las acciones que se proponen en la reunión?

Involucrar a todos los miembros del equipo con la pregunta ¿qué están pensando?
¿Dónde observa las amenazas y oportunidades de la acción que proponen? Necesita colaboración de
algún sector en particular.
En los 3 casos, corresponde a la fase de negociación. Feedback: son preguntas de la fase de negociación para
conocer el compromiso de los miembros del equipo en la ejecución de las acciones seleccionadas. Además,
implica la evaluación de posibilidades de cumplimiento que se pueden aceptar, modificar, aplazar o negar. En
cada una de las posibilidades que se negocien, debe haber claridad de recursos, tiempo, prioridades.

Juan comunica la intención de no seguir adelante con el compromiso asumido con el equipo.
Federico pide más tiempo y recursos para el cumplimiento de las acciones propuestas.

En los dos casos, corresponde la fase de ejecución. En esta fase, se observa la capacidad de la otra persona
para ejecutar la acción prometida o su revocación.

El equipo de ventas celebró el cumplimiento de los objetivos planteados en el semestre pasado.

El equipo de marketing se pregunta ¿cómo les fue? ¿Qué se podría mejorar y cómo para el próximo
período?

En los dos casos, corresponde la fase de evaluación. Esta fase permite indagar sobre la forma en la que las
acciones cumplen los objetivos propuestos y cómo se comparan los logros del programa previstos y los
conseguidos.

Video de habilidades

Cierre

En esta unidad, se desarrolló el papel fundamental del lenguaje en la coordinación de acciones con otras
personas y equipos, y los distintos conceptos para que esta coordinación sea eficaz.
​
Además, la coordinación de acciones y el ciclo de la promesa abre la puerta del aprendizaje y de la mejora
continua, lo que permite el cumplimiento de los logros, no solo de los individuos, sino también de la
organización.

La innovación se fundamenta en la capacidad de generar posibilidades que antes no se habían visto o tenido
en cuenta.

Glosario
Referencias

Beltrán, E. (s.f.). Negociación. Recuperado de

[Link]
%20sea%20satisfactoria%20para%20ambos.

Business & Marketing School, (s.f.). El valor del compromiso. Recuperado de

[Link]

Cattaneo, G. (2019). La importancia de generar un clima de confianza dentro del equipo. Recuperado de
[Link]

Cattaneo, G. (s.f.). Resumen: Las cinco disfunciones de un equipo. Recuperado de

[Link]
[Link]

Echeverría, R. (2005). Ontología del lenguaje ([Link]. ed.). Chile: Lom Ediciones

Echeverría, R. (2007). El ciclo de la promesa. Recuperado de [Link]

jozmr73v0mnz

García Ramírez, M. G.; Ibarra Velázquez, L. A. (2012). Diagnóstico de clima organizacional del Departamento
de Educación de la Universidad de Guanajuato. Recuperado de [Link]
gratis/2012a/1158/[Link]

Google Arts & Culture, (s.f.). Confianza. Recuperado de [Link]

hl=es

Lencioni, P. (2002). Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo
cohesionado y eficaz ([Link]. ed.). Barcelona, España: Ediciones Urano S.A.U.

Robbins, S.; Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación

Sodexo, (s.f.). Compromiso laboral: qué es y por qué es tan importante [entrada de blog]. Recuperado de
[Link]

Universidad de Rosario, (s.f.). Actos lingüísticos en la dirección de empresas. Recuperado de

[Link]
5/ur/Actos-linguisticos-en-la-direccion-de-empresas/

Zamorano, M. (2017). Promesas y reclamos: claves de la confianza [entrada de blog]. Recuperado de

[Link]