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Nacional Consejo de California

El Instituto Americano de Arquitectos

2007
versión 1

Integrado
Entrega del proyecto:
Una guía
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Entrega integrada de proyectos

Integrated Project Delivery (IPD) es un enfoque de entrega de proyectos

que integra personas, sistemas, estructuras comerciales y prácticas en un
proceso que aprovecha en colaboración los talentos y los conocimientos de
todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar
el valor para el propietario, reducir el desperdicio y maximizar eficiencia en
todas las fases de diseño, fabricación y construcción.
Los principios de IPD se pueden aplicar a una variedad de
arreglos contractuales y los equipos de IPD pueden incluir miembros más
allá de la tríada básica de propietario, arquitecto y contratista. En todos
los casos, los proyectos integrados se distinguen de manera única por una
colaboración altamente efectiva entre el propietario, el diseñador principal y
el constructor principal, que comienza en el diseño inicial y continúa hasta la
entrega del proyecto.
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Agradecimientos

Gracias a todas las personas y organizaciones que revisaron y contribuyeron a este trabajo, y a
los siguientes miembros de la industria del diseño y la construcción que se desempeñaron
como autores y editores de este documento.

AIA Nacional Consejo de AIA California Un agradecimiento especial también a:

Richard Cook, FAIA Stuart Eckblad, AIA Christine McEntee

Stowell Cook Frolichstein, Inc. Centro médico de la UCSF Vicepresidente Ejecutivo y CEO

Chicago, IL San Francisco, CA El Instituto Americano de Arquitectos

Forrest Lott, A.I.A. Howard Ashcraft, Esq. Elizabeth Stewart, Esq.

Lott + Peluquería Arquitectos Hanson Bridgett LLP San vicepresidente

Savannah, Georgia Francisco, CA AIA Estrategia y Desarrollo de Negocios

Brad Milton, A.I.A. Jim Bedrick, AIA Bárbara Sido, CAE

RDG Planificación y Diseño Constructores Webcor vicepresidente

Omaha, NE San Francisco, CA AIA Conocimiento y Práctica Profesional

Patrick O'Connor, Esq. Robert J. Hartung, DBIA Paul W. Welch Jr., Excmo.
Faegre & Benson Alternative Delivery Solutions LLC Laguna Vicepresidente Ejecutivo de AIA AIACC

Minneapolis, MN Niguel, CA

Christopher Smith, A.I.A. Zigmund Rubel, AIA

Ernst & Young Anshen + Allen Arquitectos

Lyndhurst, Nueva Jersey San Francisco, CA

Jim Suehiro, AIA Pam Touschner, AIA

NBBJ Arquitectos WWCOT

Seattle, WA Palm Springs, California

Bárbara Price, FAIA Nicki Dennis Stephens, Excmo. AIACC AIACC

Jacobs

Charlotte, NC Sacramento, California

Suzanne Harness, Esq., Directora

General y Consejera de AIA Documentos
de Contrato de AIA

Michael Bomba, Esq.

Abogado Asociado
Documentos del contrato AIA

Markku Allison, AIA

Arquitecto de recursos

AIA Estrategia y Desarrollo de Negocios

© derechos de autor, AIA | AIA CC 2007

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contenido

1 Prefacio................................................. .................................................... .......................... 1

2 Introducción ................................................. .................................................... ...................... 2

Principios de la Entrega Integrada de Proyectos ............................................... .............................. 5 Respeto mutuo

3 y confianza.................... .................................................... .......................... 5 Beneficio y recompensa
3,1 mutuos .................. .................................................... ................... 5 Innovación colaborativa y toma de
3,2 decisiones.................................. .............................. 5 Participación temprana de participantes
3,3 clave .................. .................................................... ........ 5 Definición temprana de la
3,4 meta ...................................... .................................................... ........... 5 Planificación
3,5 Intensificada. .................................................... .................................................. 6 Comunicación
3,6 abierta................................................ .................................................. 6 Tecnología
3,7 apropiada. .................................................... .......................................... 6 Organización y
3,8 3,9 Liderazgo. .................................................... .................................... 6

4 Configuración de un proyecto integrado ............................................... .......................................... 7 Formación y

4.1 funcionamiento del equipo de IPD .. .................................................... ...................... 8 Formación de Equipos
4.1.1 de Proyecto y Formación de Equipos .................. .......................... 8 Toma de decisiones del equipo del
4.1.2 proyecto .................. .................................................... ............ 9 Comunicaciones del
4.1.3 equipo ............................... .................................................... 10 Modelado de información de
4.1.4 construcción: ........................................... .......................... 10 Compartir información sensible, de
4.1.5 propiedad exclusiva o confidencial .................. .......... 11
4.1.6 Compensación ...................................... .................................................... ........... 11 Retiro/
4.1.7 Asignación.................................... .......................................... 12 Equipo Resolución de disputas de
4.1.8 miembros .............................................. ................... 12 Definición de funciones, responsabilidades y
4.2 alcances de los servicios .................. .......... 13 Alcance del
4.2.1 servicio ............................... .................................................... ................... 13 Deberes
4.2.2 multidireccionales ....................... .................................................... ........ 15 Definición y medición de
4.3 los resultados del proyecto .................................. .......................... 15 Objetivos y
4.3.1 normas ...................... .................................................... .................. 15 Costo del
4.3.2 proyecto ....................... .................................................... .......................... 16 Cronograma del
4.3.3 proyecto ............... .................................................... ......................... 16 Calidad del
4.3.4 proyecto ............... .................................................... .......................... 17 Desempeño
4.3.5 Operacional .................. .................................................... ........... 17
4.3 .6 Sostenibilidad ....................................... .................................................... .............. 17 Consideraciones
4.4 legales .................................. .................................................... ............. 17 Contratos no
4.4.1 estándar.................................. .................................................... 17 Responsabilidad profesional y
4.4.2 licencias .................................................. ......... 18
4.4.3 Seguro ....................................... .................................................... .................. 18 Formación de
4.4.4 Entidades ............................... .................................................... .......... 18 Responsabilidad conjunta y
4.4.5 empresa conjunta ........................... .......................................... 18

La entrega de un proyecto integrado ............................................... .......................................... 20 Construyendo un

5 Equipo Integrado ..... .................................................... ............................. 20 Ejecución de Proyectos /
5.1 Redefinición de las Fases del Proyecto .............. ....................................... 21 Conceptualización [Programación
5.2 Ampliada]... ............................................. 24 Criterios de Diseño [ Diseño esquemático
5.2.1 ampliado].................................................. 25 Diseño detallado [Desarrollo de diseño
5.2.2 ampliado] ....................................... 26 Documentos de implementación [Documentos de
5.2.3 construcción] ........................... 27 Revisión de la
5.2.4 agencia ........... .................................................... .......................................... 28
5.2.5 Recompra.......... .................................................... .................................................... .. 29 Construcción
5.2.6 [Construcción/Administración de contratos de construcción] ............ 30
5.2.7 5.2.8 Liquidación ........................... .................................................... .................................... 31

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contenido

6 Acuerdos multipartidistas .............................................. .................................................... ... 32 Acuerdos

6.1 contractuales ............................................... ............................................. 33 Alianzas de
6.1.1 proyectos .................................................... ............................................. 33 Entidades de Propósito
6.1.2 Único .................................................... .................................... 33 Contratos
6.1.3 relacionales ............ .................................................... ............................ 33 Diseño de
6.2 Procesos ............... .................................................... ..................................... 34 Toma de
6.3 decisiones .......... .................................................... ............................................ 34 Secuenciación y
6.4 Fases.. .................................................... ...................................... 34 Riesgos y
6.5 recompensas ........ .................................................... .......................................... 35

Comentario del modelo de entrega ............................................... ............................................ 44 Múltiples

7 imprimaciones .. .................................................... .................................................... .......... 44 Gerente de
7,1 Construcción en Riesgo ............................... ................................................... 46 Diseño­
7,2 Construir ................................................. .................................................... ........... 47 Diseño­Oferta­
7,3 7,4 Construcción.................................. .................................................... ..................... 48

8 Conclusiones y próximos pasos .............................................. ............................................. 51

9 Glosario .................................................. .................................................... .......................... 53

10 Recursos................................................. .................................................... .......................... 56

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1 Prólogo

Esta guía proporciona información y orientación sobre los principios y técnicas

de la entrega integrada de proyectos (IPD) y explica cómo utilizar las metodologías
IPD en el diseño y la construcción de proyectos.
Un esfuerzo de colaboración entre el Instituto Americano de Arquitectos

(AIA) National y AIA California Council, esta guía responde a las fuerzas y
tendencias en el trabajo en la industria del diseño y la construcción en la actualidad.
Puede poner a todos los que creen que hay una mejor manera de entregar
proyectos en un camino para transformar el status quo de procesos
fragmentados que producen resultados por debajo de las expectativas en un
proceso colaborativo basado en el valor que entrega resultados de alto
rendimiento para todo el equipo de construcción.

Entrega de proyectos tradicional Entrega integrada de proyectos

Fragmentado, ensamblado sobre la base de "solo equipos Una entidad de equipo integrada compuesta por
según sea necesario" o "mínimo­necesario", partes interesadas clave del proyecto, reunidas al
fuertemente jerárquico, controlado principio del proceso, abierta,
colaborativa

Lineal, distinto, segregado; conocimiento proceso Concurrente y multinivel; primeras

recopilado “justo cuando se necesita”; contribuciones de conocimientos y
información acumulada; silos de conocimiento y experiencia; información abiertamente compartida;
experiencia confianza y respeto de las partes interesadas

Gestionado individualmente, transferido en la mayor riesgo Gestionado colectivamente, compartido

medida posible adecuadamente

Perseguido individualmente; mínimo esfuerzo para compensación/ El éxito del equipo está ligado al éxito del proyecto;
el máximo retorno; (generalmente) basado en el recompensa basado en valores
primer costo

Basado en papel, comunicaciones/ tecnología Basado digitalmente, virtual; Edificio

bidimensional; cosa análoga Modelado de información (3, 4 y 5 dimensiones)

Alentar el esfuerzo unilateral; asignar y transferir acuerdos Alentar, fomentar, promover y apoyar la
el riesgo; sin compartir colaboración y el intercambio abiertos
multilaterales; riesgo compartido

Entrega integrada de proyectos: una guía 1

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2. Introducción

El cambio es ahora

La evolución tecnológica, junto con la demanda constante de los propietarios de

procesos más efectivos que den como resultado proyectos de construcción mejores,
más rápidos, menos costosos y menos conflictivos, están impulsando un cambio
significativo y rápido en la industria de la construcción. Imagina un nuevo mundo
donde...

… los gerentes de las instalaciones, los usuarios finales, los contratistas y los
proveedores están todos involucrados desde el inicio
del proceso de diseño … los procesos están orientados a los resultados y las decisiones
no se toman únicamente
sobre la base del primer costo … todas las comunicaciones a lo largo del proceso
son claras, concisas, abiertas,
transparente y confiado... los diseñadores entienden completamente las ramificaciones
de sus decisiones en el momento en que se toman las decisiones

… el riesgo y la recompensa se basan en el valor y están adecuadamente

equilibrados entre todos los miembros del equipo durante la vida
de un proyecto … la industria ofrece un entorno construido sostenible y de mayor
calidad

Este es el mundo de la Entrega Integrada de Proyectos (IPD).

IPD aprovecha las contribuciones tempranas de conocimiento y experiencia a

través de la utilización de nuevas tecnologías, lo que permite que todos los miembros del
equipo desarrollen mejor su potencial más alto mientras expanden el valor que brindan
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
En el centro de un proyecto integrado están la colaboración,
equipos integrados y productivos compuestos por participantes clave del
proyecto. Sobre la base de las contribuciones iniciales de la experiencia
individual, estos equipos se guían por los principios de confianza, procesos transparentes,
colaboración eficaz, intercambio abierto de información, éxito del equipo vinculado al
éxito del proyecto, riesgo y recompensa compartidos, toma de decisiones basada en el
valor y utilización de tecnología completa. capacidades y soporte. El resultado es la
oportunidad de diseñar, construir y operar de la manera más eficiente posible.

Entrega integrada de proyectos: una guía 2

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Introducción

Beneficios de la DPI

Estudios recientes documentan ineficiencias y desperdicios en la industria de la construcción. Por

ejemplo, un artículo de The Economist de 2000 identifica un 30 % de desperdicio en la industria de la
construcción de EE. UU.; un estudio del NIST de 2004 señala que la falta de interoperabilidad del
software AEC le cuesta a la industria $15.800 millones al año; y un estudio de la Oficina de Estadísticas
Laborales de EE. UU. muestra que solo la construcción, de todas las industrias no agrícolas, ha disminuido
su productividad desde 1964, mientras que todas las demás industrias no agrícolas han aumentado la
productividad en más del 200% durante el mismo período. Han surgido nuevas tecnologías que, cuando se utilizan
junto con procesos de colaboración, están demostrando aumentos sustanciales en la productividad y
disminuciones en las solicitudes de información, conflictos de campo, desperdicio y cronogramas de proyectos.
Los propietarios exigen cada vez más metodologías que ofrezcan estos resultados.
Hay razones para reconocer que los mejores y más altos resultados sostenibles en
cumplir objetivos cada vez más agresivos para la reducción de energía y carbono se logra mejor a través de
procesos colaborativos. La experiencia de la AIA con las Guías de Diseño Energético Avanzado de la
Sociedad Estadounidense de Ingenieros de Calefacción, Refrigeración y Aire Acondicionado (ASHRAE) sugiere
que aunque algunas reducciones son prescriptivamente alcanzables (es decir, mediante el uso de una
lista de verificación), cuando se excede una reducción del 30 % y avanza hacia reducciones aún mayores, se
deben tener en cuenta las complejas interacciones de los sistemas y el contexto. Los procesos integrados están
siendo reconocidos y fomentados en sistemas de calificación sostenibles como LEED®. Los nuevos códigos
de energía, como el Estándar 189 de ASHRAE, incluyen recomendaciones sobre procesos integrados.

IPD resulta en mayores eficiencias. La Oficina del Reino Unido de

Government Commerce (UKOGC) estima que se pueden lograr ahorros de hasta un 30 % en el costo de la
construcción cuando los equipos integrados promueven la mejora continua en una serie de proyectos de
construcción. UKOGC estima además que los proyectos individuales que emplean equipos de suministro
integrado pueden lograr ahorros de 2­10% en el costo de construcción. (Office of Government
Commerce, Achieving Excellence in Construction Procurement Guide, Vol. 5, p. 6 (2007) [Link])

Más allá de estos beneficios, IPD proporciona propuestas de valor positivas para los tres
principales grupos de interés:

Propietarios—

El intercambio temprano y abierto del conocimiento del proyecto agiliza las

comunicaciones del proyecto y permite a los propietarios equilibrar de manera efectiva las
opciones del proyecto para cumplir con los objetivos de su empresa comercial. La entrega integrada
fortalece la comprensión del equipo del proyecto de los resultados deseados por el propietario,
mejorando así la capacidad del equipo para controlar los costos y administrar el presupuesto, todo lo
cual aumenta la probabilidad de que se logren los objetivos del proyecto, incluido el cronograma,
los costos del ciclo de vida, la calidad y la sostenibilidad. .

constructores—

El proceso de entrega integrado permite a los constructores contribuir con su experiencia en técnicas
de construcción al principio del proceso de diseño, lo que da como resultado una mejor calidad
del proyecto y rendimiento financiero durante la fase de construcción. La participación del
constructor durante la fase de diseño brinda la oportunidad de una sólida planificación previa a la
construcción, una comprensión más oportuna e informada del diseño, anticipando y resolviendo
problemas relacionados con el diseño, visualizando la secuencia de construcción antes del
inicio de la construcción y mejorando el control de costos y la gestión del presupuesto. todo lo cual
aumenta la probabilidad de que se logren los objetivos del proyecto, incluido el cronograma, los costos
del ciclo de vida, la calidad y la sostenibilidad.

Entrega integrada de proyectos: una guía 3

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Introducción

Diseñadores:
el proceso de entrega integrado permite que el diseñador se beneficie de la contribución
temprana de la experiencia de los constructores durante la fase de diseño, como estimaciones
presupuestarias precisas para informar las decisiones de diseño y la resolución previa a la
construcción de problemas relacionados con el diseño, lo que resulta en una mejor calidad
del proyecto y rendimiento financiero. El proceso de IPD aumenta el nivel de esfuerzo durante las
AIA y DPI
primeras fases de diseño, lo que da como resultado una reducción del tiempo de documentación

A través de la colaboración temprana y el uso y un mejor control de costos y gestión presupuestaria, todo lo cual aumenta la probabilidad de que
de la tecnología de modelado de información de los objetivos del proyecto, incluido el cronograma, los costos del ciclo de vida, la calidad y la sostenibilidad, se cum
construcción (BIM), está surgiendo un enfoque
virtual más integrado e interactivo para el
diseño, la construcción y la operación de edificios.
La guía
Para adoptar, dominar e influir en este método
emergente de entrega de proyectos y aprovechar las
nuevas oportunidades comerciales y culturales que La Guía comienza con material introductorio sobre los principios de IPD y los puntos a considerar al
ofrece a la industria, la AIA está trabajando con otras establecer un proyecto integrado, avanza a través de un estudio sobre cómo implementar IPD y
partes interesadas de la industria de la construcción y a
culmina con una discusión sobre cómo aplicar los principios generales de IPD dentro del marco
través de sus propios componentes nacionales,
específico de nuevas y los modelos de entrega tradicionales utilizados en el mercado actual. Cuando se
estatales o regionales y locales, la Junta comités,
comunidades de conocimiento, grupos de trabajo, grupos consideran cuidadosamente, se absorben y luego se aplican, los principios y técnicas descritos en esta guía
de trabajo y actividades relacionadas para: deberían permitir a los lectores ser capaces de:

1. Colaborar con los líderes de la industria

Comprender los principios de IPD
para facilitar el diálogo, compartir conocimientos y
Comprender las propuestas de valor de IPD desde la perspectiva de varias partes interesadas
acelerar la tasa de cambio para todos aquellos
Organizar
que buscan mejorar las prácticas actuales de la
industria mediante la utilización de enfoques métodos de entrega no tradicionales y relaciones de equipo alternativas para mejorar el
integrados para el diseño, la construcción y la operación. desempeño del proyecto, entendiendo las calificaciones/atributos necesarios de los miembros del
procesos; equipo Evaluar el interés y los
2. Comunicar los beneficios de los
recursos de conocimiento adecuados dentro del propio equipo Discernir sutiles
enfoques colaborativos a los clientes de los sectores
público y privado, y promover cambios en el diferencias entre los posibles modelos para IPD Abogar por el beneficio de
proceso de adquisición de diseño y construcción para un modelo de entrega integrado Comprender los problemas que
permitir el intercambio temprano de deben abordarse en un documento de entrega de proyecto integrado Con los recursos apropiados,
información; 3. Promover los beneficios de desarrollar un redactar un
modelo virtual de un proyecto utilizando
acuerdo basado en los principios de entrega de proyecto integrado Implementar los principios de
tecnologías disponibles, construido con la interacción
y aportes de un equipo integrado y colaborativo de IPD para proceder con
partes interesadas del proyecto: propietarios, confianza durante este tiempo de cambio.
diseñadores, consultores, constructores, subcontratistas
y proveedores;
4. Desarrollar y promover la integración de
técnicas y tecnología de colaboración en los planes
de estudios educativos para arquitectos y
estudiantes de arquitectura para mejorar sus
habilidades de diseño y colaboración
en equipo; 5. Involucrar a la profesión legal y
la industria de seguros en la preparación de
contratos que respalden la integración de modelos
y tecnologías colaborativos en la industria del
diseño y la construcción y la oferta de coberturas de
seguros que respondan a
IPD; y 6. Promover la documentación
de las contribuciones medibles resultantes de
los enfoques integrados de entrega de proyectos
implementados para las partes interesadas y
promover el valor y los logros de un mayor uso de
los métodos integrados de entrega de proyectos.

Entrega integrada de proyectos: una guía 4

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3 Principios de la Entrega Integrada de Proyectos

Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa

en la confianza. La colaboración estructurada de manera eficaz y basada en
la confianza anima a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en
lugar de en sus objetivos individuales. Sin una colaboración basada en
la confianza, IPD fallará y los participantes permanecerán en las relaciones
adversas y antagónicas que plagan la industria de la construcción en la
actualidad. IPD promete mejores resultados, pero los resultados no cambiarán
a menos que cambien las personas responsables de entregar esos
resultados. Por lo tanto, lograr los beneficios de IPD requiere que todos los
participantes del proyecto adopten los siguientes Principios de Entrega Integrada de Proye

3.1 Respeto mutuo y confianza

En un proyecto integrado, el propietario, el diseñador, los consultores, el constructor, los subcontratistas y los
proveedores entienden el valor de la colaboración y se comprometen a trabajar en equipo en beneficio del
proyecto.

3.2 Beneficio mutuo y recompensa

Todos los participantes o miembros del equipo se benefician de IPD. Debido a que el proceso integrado
requiere la participación temprana de más partes, las estructuras de compensación de IPD reconocen y
recompensan la participación temprana. La compensación se basa en el valor agregado por una organización y
recompensa el comportamiento de "lo que es mejor para el proyecto", por ejemplo, proporcionando incentivos
vinculados al logro de los objetivos del proyecto. Los proyectos integrados utilizan modelos comerciales
innovadores para respaldar la colaboración y la eficiencia.

3.3 Innovación colaborativa y toma de decisiones

La innovación se estimula cuando las ideas se intercambian libremente entre todos los participantes. En un
proyecto integrado, las ideas se juzgan por sus méritos, no por el papel o estatus del autor. Las decisiones clave
son evaluadas por el equipo del proyecto y, en la mayor medida práctica, se toman por unanimidad.

3.4 Participación temprana de participantes clave

En un proyecto integrado, los participantes clave están involucrados desde el primer momento práctico. La
toma de decisiones mejora con la afluencia de conocimientos y experiencia de todos los participantes clave.
Su conocimiento y experiencia combinados son más poderosos durante las primeras etapas del proyecto,
donde las decisiones informadas tienen el mayor efecto.

3.5 Definición temprana de objetivos

Los objetivos del proyecto se desarrollan temprano, son acordados y respetados por todos los participantes. La
información de cada participante se valora en una cultura que promueve e impulsa la innovación y el
desempeño sobresaliente, manteniendo los resultados del proyecto en el centro dentro de un marco de objetivos
y valores individuales de los participantes.

Entrega integrada de proyectos: una guía 5

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3 Principios de la Entrega Integrada de Proyectos

3.6 Planificación Intensificada

El enfoque de IPD reconoce que un mayor esfuerzo en la planificación da como resultado una mayor
eficiencia y ahorros durante la ejecución. Por lo tanto, la idea central del enfoque integrado no es reducir el
esfuerzo de diseño, sino mejorar en gran medida los resultados del diseño, simplificando y acortando el esfuerzo
de construcción mucho más costoso.

3.7 Comunicación abierta

El enfoque de IPD en el desempeño del equipo se basa en una comunicación abierta, directa y honesta entre
todos los participantes. Las responsabilidades están claramente definidas en una cultura de no culpabilidad que
conduce a la identificación y resolución de problemas, no a la determinación de la responsabilidad. Las disputas
se reconocen a medida que ocurren y se resuelven rápidamente.

3.8 Tecnología apropiada

Los proyectos integrados a menudo se basan en tecnologías de vanguardia. Las tecnologías se especifican al
inicio del proyecto para maximizar la funcionalidad, la generalidad y la interoperabilidad. Los intercambios de
datos abiertos e interoperables basados en estructuras de datos disciplinadas y transparentes son esenciales
para respaldar la IPD. Debido a que los estándares abiertos permiten mejor las comunicaciones entre todos los
participantes, se utiliza tecnología que cumple con los estándares abiertos siempre que esté disponible.

3.9 Organización y Liderazgo

El equipo del proyecto es una organización por derecho propio y todos los miembros del equipo están
comprometidos con los objetivos y valores del equipo del proyecto. El liderazgo lo asume el miembro del
equipo más capaz con respecto a trabajos y servicios específicos. A menudo, los profesionales del diseño
y los contratistas lideran áreas de su competencia tradicional con el apoyo de todo el equipo; sin embargo,
los roles específicos se determinan necesariamente proyecto por proyecto. Los roles están claramente
definidos, sin crear barreras artificiales que enfríen la comunicación abierta y la asunción de riesgos.

Entrega integrada de proyectos: una guía 6

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4 Configuración de un proyecto integrado

Los enfoques tradicionales de entrega y contratación contemplan silos

separados de responsabilidad que, en la práctica, generan ineficiencias cada vez que
hay un traspaso de un silo a otro. Además, los proyectos entregados tradicionalmente
sufren porque el éxito de los participantes y el éxito del proyecto no están
necesariamente relacionados. De hecho, es muy posible que uno o más
participantes del proyecto “tengan éxito” a pesar del fracaso general del proyecto.
Sin embargo, IPD representa un cambio radical de comportamiento en la industria al
romper los silos de responsabilidad, al requerir una estrecha cooperación entre todos
los participantes principales y alinear el éxito de los participantes con el éxito del
proyecto.
IPD realinea estratégicamente los roles de los participantes, las
motivaciones subyacentes y las secuencias de actividades en un proyecto para
utilizar los mejores talentos y habilidades de cada participante en el momento más
beneficioso. El éxito está centrado en el proyecto bajo un enfoque de entrega
integrado y se basa en la colaboración. La atención se centra en el logro colectivo de
objetivos compartidos en lugar de cumplir con las expectativas individuales.
El éxito se mide por el grado en que se logran los objetivos comunes.

Esta realineación de los roles tradicionales y los objetivos del proyecto,

sin embargo, inevitablemente conduce a interrogantes sobre lo que se debe
considerar en el camino hacia la integración. En consecuencia, IPD presenta una
serie de cuestiones que deben tenerse en cuenta al explorar este enfoque para un
proyecto. Además de las preguntas sobre cómo se debe modificar el comportamiento
de los participantes, otra pregunta inevitable se refiere a los riesgos asociados con una
mayor colaboración. Si bien puede parecer contrario a la intuición hablar de los
riesgos de la colaboración, dado que surgen muchos más daños cuando las
personas no trabajan juntas que cuando lo hacen, ningún enfoque de entrega de
proyectos está libre de riesgos.
A continuación se identifican los problemas que surgen al configurar un
proyecto de entrega integrada. Estos temas son comunes a todos los proyectos de IPD
y son universalmente aplicables independientemente del nivel de integración
realmente empleado en un proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 7

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4 Configuración de un proyecto integrado

4.1 Formación y funcionamiento del equipo de IPD

El equipo del proyecto es el alma de IPD. En IPD, los participantes del proyecto se reúnen como
un equipo integrado, con el objetivo primordial común de diseñar y construir un proyecto
exitoso. Si surgen problemas en un proyecto tradicional, la tendencia suele ser "cerrar las
escotillas" y proteger los intereses financieros propios. La cooperación sufre y el proyecto se
tambalea. Por el contrario, IPD exige que los participantes trabajen juntos cuando surjan
problemas. Esta distinción entre “acurrucarse” versus “agacharse” es crucial. Debido a que el
instinto de agacharse frente a los problemas es tan fuerte en la industria del diseño y la construcción
hoy en día, pasar a un enfoque integrado o apiñado equivale a un cambio cultural. Por lo tanto, la
composición del equipo integrado, la capacidad de los miembros del equipo para adaptarse a una
nueva forma de realizar sus servicios y el comportamiento de los miembros individuales del equipo
dentro del equipo son críticos.

4.1.1 Formación de equipos de proyecto y creación de equipos

En un proyecto integrado, el equipo del proyecto se forma lo más cerca posible del inicio
del proyecto. En algunos casos, el equipo del proyecto se establecerá sobre la base
de niveles preexistentes de confianza, comodidad y familiaridad desarrollados a través
de relaciones de trabajo anteriores. En otros casos, el propietario puede reunir el equipo
del proyecto sin tener en cuenta las relaciones preexistentes entre los miembros del
equipo. En cualquier caso, y en la mayor medida posible, los miembros del equipo del
proyecto se identifican y reúnen lo antes posible.
En términos generales, el equipo del proyecto incluye dos categorías
de miembros del equipo: los participantes principales y los participantes clave de
apoyo. Los participantes principales son aquellos participantes que tienen una
participación y responsabilidades sustanciales a lo largo del proyecto, de principio a
fin. Por ejemplo, en un proyecto tradicional, los principales participantes son el
propietario, el arquitecto y el contratista. A diferencia de la relación en un proyecto
tradicional, los participantes principales en IPD pueden definirse de manera más amplia
y están unidos por una relación contractual o en virtud de sus intereses individuales
en una entidad de propósito único (SPE) establecida para el proyecto. Consulte la
Sección VI a continuación para obtener detalles sobre posibles arreglos contractuales
y posibilidades de SPE.
Los participantes de apoyo clave en un proyecto integrado desempeñan
un papel vital en el proyecto, pero realizan funciones más discretas que los participantes
principales. En un proyecto tradicional, los principales participantes de apoyo incluyen
los principales consultores de diseño y subcontratistas. En IPD, los participantes de
apoyo clave celebran contratos directamente con uno de los participantes
principales o con cualquier SPE que hayan formado los participantes principales. En
cualquier caso, los participantes de apoyo clave aceptan estar sujetos a los
métodos y procesos de colaboración que rigen la relación entre los participantes
principales.
En IPD, la diferencia entre los participantes primarios y los clave
apoyar a los participantes es una distinción fluida que necesariamente variará de
un proyecto a otro. Por ejemplo, en la mayoría de los proyectos, un ingeniero estructural
normalmente no se considera un participante principal, ya que realiza una función
discreta para el proyecto y rara vez está involucrado sustancialmente durante la
duración del proyecto. Sin embargo, si el diseño estructural es la principal preocupación
del proyecto como, por ejemplo, en la construcción de puentes, el ingeniero estructural
tendría responsabilidades sustanciales y participación en el proyecto a lo largo del proyecto.
En consecuencia, el ingeniero estructural actuaría como participante principal.

Entrega integrada de proyectos: una guía 8

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4 Configuración de un proyecto integrado

Se tiene mucho cuidado en establecer un equipo de IPD donde los participantes puedan
trabajar juntos como una unidad colaborativa. La formación del equipo considera la capacidad,
la dinámica del equipo, la compatibilidad, la comunicación, la creación de confianza y el
compromiso con un proceso integrado. Aunque de ninguna manera es necesario, el proceso de
formación de equipos y la posterior formación de equipos pueden incluir evaluación de la
personalidad, capacitación en comunicación y otras técnicas para forjar un equipo fuerte a
partir de partes dispares. Una vez formado el equipo, es importante crear una atmósfera de
equipo en la que puedan florecer la colaboración y la comunicación abierta.
Ubicar al equipo en una instalación conjunta puede facilitar la comunicación abierta y la
cooperación, y las reuniones periódicas y las videoconferencias pueden ser útiles cuando la
ubicación conjunta no es práctica. Independientemente de los métodos empleados, es necesario
establecer un equipo en el que los participantes estén dispuestos y sean capaces de trabajar
juntos de manera eficaz y proporcionar al equipo herramientas y circunstancias que faciliten el
desempeño colaborativo. Las métricas y los objetivos del proyecto definidos colectivamente para
medir el desempeño, junto con los modelos de compensación que alinean el éxito individual con
el éxito del proyecto, también brindan incentivos para trabajar en equipo.

4.1.2 Toma de decisiones del equipo del proyecto

El proyecto integrado exitoso tiene métodos y procesos de toma de decisiones que cada miembro
del equipo acepta y se compromete a cumplir. En un proyecto totalmente integrado, las
capacidades de toma de decisiones finales no se otorgan a un solo miembro del equipo. Más
bien, todas las decisiones son tomadas por unanimidad por un organismo de toma de decisiones
definido. Independientemente de cómo las partes decidan estructurar el órgano de toma de
decisiones, en un proyecto integrado un principio primordial dirige el órgano de toma de
decisiones: todas las decisiones se toman en el mejor interés del proyecto.
La composición del órgano de toma de decisiones varía de un proyecto a otro.
proyecto, pero siempre consiste en una combinación de los participantes principales y los
participantes de apoyo clave que trabajan en colaboración para tomar decisiones en el mejor interés
del proyecto. La composición real del órgano de toma de decisiones se determina al inicio del
proyecto y se refleja en los diversos acuerdos entre las partes.

En la práctica, la toma de decisiones en equipo es el área en la que la distinción entre

los participantes principales y los participantes clave de apoyo es más evidente.
Los principales participantes, en virtud de su constante implicación en el proyecto, forman siempre
parte del órgano de toma de decisiones del proyecto. Aunque es posible, los participantes
clave del proyecto de apoyo generalmente no forman parte del organismo de toma de
decisiones, pero sirven como asesores del organismo de toma de decisiones sobre temas
correspondientes a sus áreas de especialización. A través de la participación de todos los
participantes del proyecto en el proceso de toma de decisiones, ya sea como miembro del órgano
de toma de decisiones o en una función de asesoramiento, el proyecto se beneficia porque el
proceso permite que todos los participantes del proyecto aporten su experiencia para influir en el
tema en cuestión. .

Con el fin de proporcionar decisiones periódicas, oportunas y consistentes, el

órgano de toma de decisiones se reúne regularmente de acuerdo con un cronograma
establecido en colaboración. Cuanto más frecuentes sean las reuniones, mayor será la
capacidad del órgano de toma de decisiones para adaptarse a las circunstancias del proyecto. Además
de las reuniones periódicas, IPD también requiere un proceso mediante el cual los miembros del
equipo puedan convocar reuniones de emergencia para abordar problemas que surjan sin
previo aviso y requieran una resolución inmediata. Sin esta flexibilidad, el equipo del proyecto no puede
responder y resolver rápidamente los problemas críticos que surjan durante el proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 9

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4 Configuración de un proyecto integrado

4.1.3 Comunicaciones del equipo

Las operaciones de equipo exitosas se basan en la colaboración, que, a su vez, se basa necesariamente

en una comunicación fluida y abierta. En consecuencia, la creación de una atmósfera y mecanismos que

faciliten el intercambio adecuado de información entre los miembros del equipo es esencial para implementar

con éxito el DPI.

El desarrollo y uso de un protocolo de comunicación general agiliza las comunicaciones y facilita

la transferencia de datos del proyecto entre participantes y entre tecnologías. El protocolo de comunicación y

otras herramientas de comunicación se desarrollan a través de talleres conjuntos en los que el equipo del

proyecto debate y decide cómo se utilizará, gestionará e intercambiará la información para garantizar

un uso coherente y adecuado de la información compartida.

Las decisiones y el protocolo de comunicación establecido en los talleres se documentan y se convierten

en la especificación de información del proyecto.

4.1.4 Modelado de información de construcción

Building Information Modeling (BIM), un modelo tridimensional digital vinculado a una base de datos de

información del proyecto, es una de las herramientas más poderosas que respaldan IPD. Debido a que

BIM puede combinar, entre otras cosas, el diseño, la información de fabricación, las instrucciones de

montaje y la logística de gestión del proyecto en una base de datos, proporciona una plataforma

para la colaboración durante todo el diseño y la construcción del proyecto. Además, debido a que el

modelo y la base de datos pueden existir durante la vida útil de un edificio, el propietario puede usar

BIM para administrar la instalación mucho más allá de la finalización de la construcción para fines tales como

la planificación del espacio, el mobiliario, el control del rendimiento energético a largo plazo, el mantenimiento

y la remodelación.

BIM es una tecnología en evolución y no se usa de manera consistente en la industria en

la actualidad. Por ejemplo, un proyecto pequeño o una parte de un proyecto grande puede utilizar un solo

modelo, pero un proyecto grande y complejo puede depender de muchos modelos interconectados

desarrollados por participantes especializados. Los principales modelos de fabricantes pueden interactuar

con un modelo de diseño para producir información de fabricación directamente y coordinar conflictos a

medida que el diseño y la compra se realizan simultáneamente. En comparación con las prácticas análogas,

el modelo de trabajo del constructor puede reducir el tiempo y el desperdicio de materiales al interactuar

con el modelo de diseño para proporcionar etapas y programación de construcción para preconstruir el

proyecto en forma de modelo mucho antes de la construcción real. Los modelos también permiten más

costos y estimaciones precisas al inicio del proyecto. El uso de BIM permite el desarrollo eficiente de

proyectos extremadamente complejos en formas que de otro modo no serían posibles dadas las

limitaciones de sitio, tiempo o finanzas.

BIM es una herramienta, no un método de entrega de proyectos, sino un proceso IPD

Los métodos funcionan de la mano con BIM y aprovechan las capacidades de la herramienta. El equipo del

proyecto IPD llega a un entendimiento sobre cómo se desarrollará, accederá y utilizará el modelo, y cómo

se puede intercambiar información entre modelos y participantes. Sin una comprensión tan clara, el modelo

puede usarse incorrectamente o para un propósito no deseado. Las elecciones de software se realizan sobre

la base de la funcionalidad y la interoperabilidad. Las plataformas de tecnología abierta son esenciales para

la integración de BIM y otros modelos en el proceso y fomentan la comunicación en beneficio del proyecto

en todos los niveles. Para ayudar en esta área, se están desarrollando protocolos de intercambio de datos

interoperables y están ganando aceptación en el mercado.

Entrega integrada de proyectos: una guía 10

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4 Configuración de un proyecto integrado

También se toman y documentan decisiones con respecto al nivel de detalle que se modelará,
las tolerancias requeridas para usos específicos y los propósitos que servirá el modelo, como si
el modelo se usará para desarrollar datos de costos y funcionará como un documento de contrato. .
Si sirve como documento de contrato, entonces se determina la relación entre los modelos y
otros documentos de contrato.
También se establecen protocolos para la resolución de conflictos y revisión de presentaciones. Si

el modelo se usa para desarrollar datos de costos, se desarrollan protocolos sobre cómo se creará
e intercambiará la información de costos. Además, se determinan los métodos para hospedar,
administrar y archivar el modelo.
Estas decisiones y protocolos son vitales para el uso efectivo de BIM en
DPI. De manera similar a las decisiones y protocolos de comunicaciones discutidos anteriormente,
las decisiones y protocolos BIM se desarrollan mejor a través de talleres conjuntos.
Todas y cada una de las decisiones se documentan y están fácilmente disponibles para cualquier
participante que utilice el modelo, lo que garantiza un uso constante del modelo a lo largo del
proyecto.

4.1.5 Compartir información sensible, de propiedad exclusiva o confidencial

Los acuerdos de contratación colaborativa contemplan el intercambio de mucha más

información en diferentes momentos y circunstancias de lo que es habitual en los modelos
tradicionales. Los acuerdos de confidencialidad sirven para que todos los participantes de
IPD sean conscientes de la importancia del uso adecuado de la información confidencial
compartida. A través de una cuidadosa selección de participantes y redacción de contratos, los
participantes de IPD logran un nivel de tranquilidad de que la información del proyecto
intercambiada se utilizará solo para los fines del proyecto.

4.1.6 Compensación

Desde la perspectiva de la colaboración y la integración, los métodos de entrega

tradicionales sufren porque el éxito financiero del participante individual no está
necesariamente ligado al éxito del proyecto. Dada la naturaleza humana, los participantes
del proyecto trabajarán más duro para preservar su propio éxito financiero. En los métodos
de entrega tradicionales, ese comportamiento a veces tiene consecuencias que son perjudiciales
para el proyecto, para otros participantes o para ambos. Los métodos de compensación
que vinculan el éxito del participante con el éxito general del proyecto son herramientas
poderosas para unificar el éxito individual y del proyecto. En IPD, el éxito financiero individual se
basa en el éxito del proyecto. Por esa razón, el instinto natural del participante de IPD de
proteger y mejorar sus propios intereses financieros da como resultado un comportamiento
que beneficia al proyecto.
Hay muchas opciones disponibles para las partes interesadas en la elaboración.
métodos de compensación que alinean el éxito individual con el éxito del proyecto.
La idoneidad de cualquier método dependerá necesariamente de las características únicas
de cualquier proyecto dado y sus participantes. Debido a la inclusión de disposiciones de
incentivos, los contratos de IPD pueden ser más complejos que los contratos de construcción
tradicionales. Además, en la medida en que las consecuencias financieras surjan del logro de
metas específicas (por ejemplo, hitos de finalización, requisitos de salud y seguridad, costos del
ciclo de vida, etc.), pueden surgir disputas posteriores sobre si se lograron ciertas metas y en qué
medida. La redacción cuidadosa del contrato, las definiciones claras e inequívocas de los hitos
de los incentivos y la debida diligencia en la selección del equipo minimizarán la probabilidad de
que surjan tales disputas.

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4 Configuración de un proyecto integrado

4.1.7 Retiro/Asignación

Como se discutió anteriormente, la creación de un equipo colaborativo es fundamental para el éxito

de IPD. Si bien la selección inicial de los miembros del equipo es fundamental para un proyecto
de IPD, la continuidad de los valores y el compromiso continuo entre los miembros del equipo
es quizás igual de importante para el éxito final del proyecto. Como con cualquier proyecto, la
pérdida de un participante es perturbadora, pero en IPD la pérdida se exacerba dada la
importancia del equipo del proyecto para el éxito del mismo.
La pérdida y reemplazo de un miembro del equipo es perjudicial para la
naturaleza colaborativa necesaria del equipo. Cuando se pierde un miembro del equipo, cualquier
nuevo participante potencial se selecciona para cumplir con los mismos criterios que el original.
Se lleva a cabo una transición extensa para que el proceso pueda continuar de manera efectiva, y
muchos de los mismos esfuerzos de creación de equipos ocurren con el nuevo miembro del equipo.
Sin embargo, dependiendo de cuándo se pierda el participante, el participante de reemplazo puede
enfrentar una batalla cuesta arriba para superar los sentimientos de ser un extraño para los
miembros restantes del equipo.
En consecuencia, con el fin de obtener el mayor beneficio de IPD, cada
se hace un esfuerzo para mantener la continuidad del equipo. Se desaconseja
encarecidamente el retiro de los miembros del equipo, ya sea por asignación o terminación
voluntaria. Al comienzo del proyecto, el equipo decide las pocas instancias, si es que hay alguna,
en las que el retiro es aceptable. Cualquier decisión de este tipo se hace parte del (de los)
acuerdo(s) vigente(s) y los acuerdos pueden incluir disposiciones sobre daños para el retiro en
ciertas circunstancias.

4.1.8 Resolución de disputas de miembros del equipo

A diferencia de los enfoques de entrega tradicionales en los que abundan las relaciones
antagónicas, IPD se basa en la colaboración en la que la continuidad del equipo es de suma
importancia. Como resultado de esta relación de trabajo y la implementación del proceso de toma
de decisiones del equipo, se evitan la mayoría de las disputas internas entre los miembros
del equipo. Sin embargo, sería ingenuo ignorar la posibilidad de que aún puedan surgir disputas
entre los miembros del equipo, incluso dentro de los equipos más cooperativos y bien intencionados.

A medida que surgen disputas a lo largo de un proyecto tradicional, a menudo el

único recurso de las partes es presentar reclamos, lo que inmediatamente empuja a las partes
a posiciones antagónicas obligándolas a actuar en su propio interés, adoptando el instinto de
“refugiarse”. Si las partes llegan a esa etapa, el equipo queda paralizado. En ese punto, se
pierden los beneficios de IPD, y es muy difícil recuperar después la cultura colaborativa dentro
del equipo. Para preservar tanto al equipo como al proyecto en IPD, estas disputas se
resuelven internamente sin necesidad de presentar reclamos y adoptar posiciones contradictorias.

Las disputas internas son resueltas por el órgano decisorio del proyecto,
que, como se indicó anteriormente, toma decisiones por unanimidad en el mejor interés del
proyecto. Utilizar el cuerpo de toma de decisiones del proyecto para resolver disputas
proporciona a los miembros del equipo un sentido de propiedad en las decisiones que se toman.
Con este fin, los acuerdos que rigen la relación de los equipos de proyecto enfatizan la resolución
de disputas internas y prevén procedimientos específicos para efectuar dicha resolución. En
algunos casos, los participantes aceptan una disposición de "no pleito", que renuncia a sus
derechos de litigar o arbitrar.
En gran parte, el éxito de la resolución de disputas internas dependerá menos de
los procedimientos particulares empleados y más del grado en que los miembros del equipo hayan
adoptado el enfoque de equipo de IPD. Cuando un miembro del equipo

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4 Configuración de un proyecto integrado

se aferra a la noción de silos separados de responsabilidad, el proyecto sufre.

Cuanto mejor trabaje el equipo en conjunto, más probabilidades tendrá de sobrevivir a las disputas
internas. Si falla la resolución de disputas internas, los acuerdos de los participantes abordan
métodos para la resolución de disputas externas, en ausencia de una disposición de "no demanda". En
este sentido, las partes pueden seguir líneas más tradicionales de resolución de disputas, como la
mediación seguida de arbitraje o litigio.
La resolución interna de disputas bajo IPD enfatiza la
diferencia entre este y la entrega de proyectos tradicionales y la necesidad de un cambio cultural entre
los miembros del equipo para efectuar el IPD. La contratación tradicional consiste en crear límites.
Un contrato de construcción tradicional bien redactado define claramente las responsabilidades de
las partes y las consecuencias del fracaso.
Las responsabilidades rara vez se superponen, ya que eso crea ambigüedad en cuanto al rol correcto.
El enfoque del contrato está en la transacción, la actividad que debe realizarse.
Los enfoques de contratos integrados, por otro lado, se centran en las relaciones necesarias para la
finalización exitosa del proyecto. Dichos contratos relacionales, a diferencia de los contratos
transaccionales, son bastante raros en la industria nacional del diseño y la construcción. Como
consecuencia, existe una escasez de precedentes legales. Por lo tanto, si surgen disputas, puede
ser más difícil evaluar los derechos y responsabilidades de uno o predecir los resultados potenciales.

4.2 Definición de funciones, responsabilidades y alcances de los servicios

La contratación tradicional contempla a los participantes del proyecto que operan dentro de sus propios silos
separados de responsabilidad. IPD busca derribar estas barreras al hacer que todos los participantes
principales se concentren en lograr objetivos compartidos. Sin embargo, esto no quiere decir que los participantes
de IPD no tengan ámbitos de trabajo separados de los que sean los principales responsables.
Por el contrario, cada participante tiene un ámbito de trabajo claramente definido. En su mayor parte, los diseñadores
siguen siendo los principales responsables de los servicios de diseño y los constructores siguen siendo los
principales responsables de los servicios de construcción.

4.2.1 Alcance del servicio

Si bien todavía están determinados en parte por las leyes de registro, las leyes de licencias y los
requisitos de las agencias, los roles y servicios de los miembros del equipo de IPD se consideran
funcionalmente con tareas asignadas según la mejor persona, incluso cuando difieren de las
asignaciones de roles tradicionales. El equipo del proyecto se asegura de que las tareas y
responsabilidades de los participantes individuales, o el alcance de los servicios, se establezcan
claramente y se entiendan en la etapa más temprana posible. Una matriz cuidadosamente elaborada
de partes, funciones y responsabilidades proporciona claridad para los servicios, las tareas, el liderazgo
y las funciones de apoyo y, a menudo, se utiliza para este propósito, aunque se pueden implementar
otros medios.
La manera específica en que se realinean los alcances tradicionales de los servicios para
los miembros individuales del equipo diferirá según el proyecto.
Sin embargo, el efecto esperado en los alcances tradicionales de los servicios puede caracterizarse
generalmente de acuerdo con elementos comunes a todos los proyectos integrados.
En consecuencia, los efectos generalmente esperados de IPD en diseñadores, constructores y
propietarios se establecen a continuación.

Entrega integrada de proyectos: una guía 13

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4 Configuración de un proyecto integrado

Diseñadores:
IPD se basa en gran medida en un proceso de diseño extenso y completo que
incorpora los aportes y la participación de otros miembros del equipo, incluidos los
constructores, durante la fase de diseño. Por lo tanto, el proceso de diseño adquiere mayor
importancia a medida que otros miembros del equipo llegan a comprender cómo funcionará
el proyecto integrado y cómo se completará. Como miembro del equipo, el diseñador
está necesariamente involucrado en la definición de los procesos de diseño que se aplicarán al
proyecto.
Los proyectos integrados permiten esfuerzos previos a la construcción más extensos
relacionados con la identificación y resolución de posibles conflictos de diseño que
tradicionalmente no se descubren hasta la construcción. Como resultado, los diseñadores deben
realizar en una etapa anterior ciertos servicios que tradicionalmente se realizan más adelante en
el proyecto. El avance resultante de los servicios aumenta potencialmente el volumen de los
servicios prestados en la fase de diseño.
Las interacciones frecuentes con otros miembros del equipo durante la fase de
diseño requieren que los diseñadores proporcionen numerosas iteraciones de sus documentos
de diseño a otros miembros del equipo para su evaluación y aportes. Esta interacción
da como resultado una responsabilidad adicional de realizar un seguimiento a lo largo de la fase
de diseño tanto del estado de las iteraciones proporcionadas a otros miembros del equipo
como de la naturaleza y sustancia de los aportes recibidos de ellos.
Además, es posible que el diseñador no actúe necesariamente como el
"guardián" del flujo de comunicaciones entre el propietario y los constructores, como lo hace en
la ejecución tradicional de proyectos. Idealmente, las comunicaciones son facilitadas por la
estructura del equipo colectivo y no dependen de un solo guardián.

constructores—

La naturaleza del alcance de los servicios de los constructores se ve afectada principalmente

en IPD por su participación temprana en el proyecto y su participación dentro del equipo
integrado. Específicamente, el papel del constructor aumenta de manera significativa durante
las primeras etapas de diseño, en las que los constructores ahora brindan servicios estratégicos,
como cronograma de producción, estimación de costos, fases, evaluación de sistemas,
revisiones de constructibilidad y programas de compras tempranas. Si bien los constructores
pueden brindar estos servicios en proyectos tradicionales, el tiempo de estos servicios es
avanzado.

Los constructores se incorporan durante las primeras fases del proyecto para
brindar experiencia y participar plenamente en el diseño del proyecto. El resultado es un mayor
papel en comentar e influir en la innovación del diseño. Esta función cada vez mayor
durante el diseño requiere que el constructor proporcione, de manera continua, servicios de
estimación y/o servicios de diseño de valor objetivo durante la fase de diseño.

Dueño­

En IPD, el Propietario asume un papel sustancialmente mayor y más activo en la evaluación

e influencia en las opciones de diseño. Además, se requiere que el Propietario participe en el
establecimiento de métricas del proyecto en una etapa anterior a la típica en un proyecto
tradicional. A la luz de la operación fluida que requiere IPD, el Propietario también será llamado
con mayor frecuencia para ayudar a resolver los problemas que surjan en el proyecto. Como
miembro del órgano de toma de decisiones, el propietario participará en más aspectos
específicos relacionados con el proyecto y deberá actuar con rapidez al respecto para permitir
que el proyecto continúe de manera eficiente.

Entrega integrada de proyectos: una guía 14

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4.2.2 Deberes multidireccionales

La mayoría de los contratos de construcción tradicionales buscan limitar las partes a las que se les
deben deberes. En contraste directo, IPD procede bajo la teoría de que los proyectos funcionan
mejor cuando todas las partes reconocen formalmente lo que existe en la práctica: que cada proyecto
de construcción es una red de roles, compromisos y promesas mutuas interrelacionadas.

Un resultado de este enfoque es una combinación de roles tradicionales. Para

ejemplo, IPD requiere que el constructor tenga una mayor participación en el proceso de
diseño. Si bien no es el caso que “los constructores diseñan y los diseñadores construyen” bajo
los modelos IPD, las responsabilidades discretas de los dos están más entrelazadas que en los
modelos tradicionales. La combinación de roles, al mismo tiempo que fortalece el proceso creativo,
puede llevar a la pregunta de quién es responsable de determinados ámbitos de trabajo. Por esa
razón, un acuerdo de IPD bien redactado establece claramente los alcances de trabajo individuales.
La colaboración no es un sustituto de la rendición de cuentas, al menos en lo que se refiere a la
responsabilidad principal de realizar el ámbito de trabajo propio.

Los estándares actuales de cuidado para diseñadores y constructores permanecen intactos.

para aquellas actividades que se realizan tradicionalmente. Sin embargo, IPD requiere que, hasta cierto
punto, el riesgo de incumplimiento sea compartido, promoviendo así la colaboración entre roles y
responsabilidades tradicionales. Los acuerdos de DPI a menudo distribuyen el riesgo de
incumplimiento entre todos los participantes directos. De esta forma, el diseñador puede asumir
directamente algún riesgo de incumplimiento del constructor, y viceversa. En la negociación de acuerdos
y la construcción de relaciones de equipo de proyecto, este problema se reconoce y se aborda desde
el principio. Los participantes necesariamente negocian el nivel de riesgo compartido con el que se
sienten cómodos conjuntamente, proyecto por proyecto.

4.3 Definición y medición de los resultados del proyecto

En IPD, como en los proyectos tradicionales, se mantiene el riesgo de no cumplir con las expectativas. Debido a que
el éxito en IPD se mide por objetivos compartidos expresamente establecidos y, en muchos casos, las consecuencias
financieras se derivan de alcanzar o no alcanzar dichos objetivos, los acuerdos de IPD explican claramente los
objetivos del proyecto y las consecuencias del éxito o fracaso.
El plan del proyecto IPD incluye valores métricos del proyecto e intervalos de informes para
monitorear el progreso del proyecto. Las métricas incluyen el rendimiento general del proyecto, así como las
medidas tradicionales de costo, cronograma y alcance. El cumplimiento de estas métricas también puede estar
vinculado a incentivos financieros para las partes.

4.3.1 Metas y Normas

Aunque el equipo puede presentar alternativas y asesorar al propietario, las metas siguen
siendo competencia del propietario. El propietario determina su programa y lo que quiere lograr.
Sin embargo, los estándares basados en objetivos y utilizados para juzgar el éxito y la compensación
del proyecto se acuerdan conjuntamente. Es necesario que todas las partes se sientan cómodas con los
resultados anticipados acordados, ya que pueden afectar las posibles estructuras de bonificación y
compensación.
Si los objetivos son simplemente económicos, los estándares de duración y costo del
proyecto pueden medir adecuadamente el logro de estos objetivos. Los criterios objetivos de rendimiento,
como la eficiencia energética, también se determinan fácilmente. Calidad de

Entrega integrada de proyectos: una guía 15

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4 Configuración de un proyecto integrado

la creatividad en la construcción y el diseño se mide con menos facilidad. Estos factores pueden
requerir un índice ponderado, estructuras de comparación y evaluadores independientes.
El equipo también acuerda cuándo se medirán los estándares. Por ejemplo, el equipo determina
si la eficiencia energética se mide durante la puesta en marcha o si se promedia durante una
temporada o temporadas. Si el costo de mantenimiento reducido es una meta, el equipo
determina cuándo se mide el éxito.

4.3.2 Costo del proyecto

El costo general del proyecto es una métrica principal que se establece al inicio del
proyecto y se realiza un seguimiento a lo largo de la vida del proyecto con un énfasis
acordado en el ciclo de vida y los componentes de sostenibilidad. Se incluyen el costo del
trabajo real, la compensación no basada en incentivos (honorarios por servicios) y las
contingencias apropiadas. El potencial de una conexión directa entre el diseño y la
encuesta de cantidad durante todas las fases crea una poderosa herramienta para
determinar y administrar el costo del proyecto. Esta es una de las principales oportunidades para
ver la eficiencia posible con IPD.
Un beneficio significativo de IPD es la oportunidad de reemplazar el valor
ingeniería con fijación de precios objetivo o procesos de diseño de valor objetivo (una forma
de presupuestación estimada). Bajo muchos acuerdos de IPD, se derivan consecuencias
significativas de exceder (o superar) el precio objetivo. Al principio de la conceptualización, el
equipo confirma si se puede construir un proyecto con los fondos disponibles que satisfaga las
metas del propietario. Suponiendo que el equipo valide los supuestos del presupuesto, luego
persigue el diseño del valor objetivo. A diferencia de los procesos de diseño tradicionales en
los que el diseño, la presupuestación y luego el rediseño son procesos iterativos, un
proceso de diseño de valor objetivo utiliza comentarios inmediatos sobre el presupuesto, el
cronograma y la calidad para informar el desarrollo del diseño. Promueve el diseño de una
estimación detallada, en lugar de estimar un diseño detallado. Para que esto se logre, la
información debe comunicarse de manera efectiva a todas las partes interesadas, recibir
comentarios y tomar decisiones sobre una base abierta y racional. Si esto se hace correctamente,
la "ingeniería de valor" convencional se desvanece. Además, al vincular el proceso de decisión
al cronograma, las alternativas que requieren información pueden avanzar en caminos paralelos
hasta el "último momento responsable" apropiado.
En la medida en que la fijación del precio objetivo sea un ejercicio de colaboración,
hay una serie de cuestiones a considerar. En primera instancia, cada participante del
proyecto tiene un interés pecuniario directo en donde se fija el precio objetivo. Los intereses
del propietario a menudo favorecen un precio más bajo, mientras que los diseñadores o contratistas
pueden tener un incentivo financiero para buscar un precio objetivo más alto. Este conflicto
se maneja a través de una cuidadosa selección de participantes, estimaciones a libro
abierto y el uso adecuado de consultores independientes.

4.3.3 Cronograma del proyecto

Uno de los principales beneficios potenciales de IPD es la reducción del tiempo de construcción
debido a la extensa planificación y los cambios en los procesos del proyecto. Este beneficio es
un determinante común en la selección de IPD como proceso preferido por los propietarios. La
capacidad de vincular el cronograma, las fases y la secuencia detallada de la construcción
durante el diseño proporcionará eficiencias en la adquisición de materiales. El pedido
anticipado de materiales por parte de contratistas comerciales clave participantes de apoyo para
coordinar con el desarrollo del diseño reduce el tiempo desde la finalización del diseño hasta
el comienzo del trabajo activo en el sitio de un proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía dieciséis

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4 Configuración de un proyecto integrado

4.3.4 Calidad del proyecto

Las nuevas herramientas tecnológicas disponibles para los miembros del equipo de IPD,
incluido BIM, brindan la oportunidad de reducir los errores en los documentos de diseño, así como
los conflictos entre oficios, todo mucho antes de la compra de sistemas y productos.
La colaboración entre los participantes aprovecha estas herramientas para crear una
atmósfera donde la calidad del servicio, el diseño y la ejecución son parte integral del proyecto.

La medición de la calidad se basa en métricas apropiadas para

el tipo de proyecto y se compara con proyectos completados anteriormente de naturaleza similar.
A medida que un propietario o una industria emprenden más proyectos de IPD, los estándares de
calidad pueden aumentar.

4.3.5 Desempeño operacional

El establecimiento de criterios de rendimiento para los principales sistemas de construcción dentro

de un proyecto se realiza durante el diseño inicial y se refina a medida que avanza el diseño.
Estos están alineados con los objetivos del proyecto y se establecen con el asesoramiento
de los principales oficios que participan en el proyecto junto con los profesionales del diseño
asociados.
Existe la oportunidad de que se establezcan y realicen un seguimiento de
las métricas de desempeño financiero del proyecto completado después de la finalización. La
contribución que hace el equipo del proyecto al éxito continuo de la ejecución del proyecto
terminado debido a la calidad del diseño y la implementación podría dar lugar a regalías u otros arreglos
de reparto de beneficios financieros a largo plazo para esos participantes clave.

4.3.6 Sostenibilidad

Un área clave de oportunidad para la mejora de los enfoques de entrega tradicionales es

establecer objetivos más agresivos para la sostenibilidad. Se pueden establecer métricas para
objetivos de ciclo de vida para todos los aspectos de un proyecto. Los criterios de calificación
como Green Globes, LEED® o SB Tool pueden combinarse con los objetivos generales y los
pasos incrementales monitoreados a lo largo del proceso de diseño y entrega. También existe
la oportunidad de establecer metas de huella de carbono e incorporación de energías
alternativas.

4.4 Consideraciones legales

4.4.1 Contratos no estándar

Los enfoques integrados involucran relaciones contractuales que son bastante diferentes de los
modelos de contratos tradicionales. Modificar un formulario de contrato estándar no integrado para
solicitar la integración puede ser un desafío porque los enfoques son muy diferentes. Negociar y
redactar acuerdos sin la ayuda de contratos similares anteriores o formularios estándar puede
aumentar el costo de llegar a un acuerdo.
La AIA actualmente está desarrollando formularios estándar para ayudar a las partes que deseen
negociar y ejecutar un acuerdo de DPI.

Entrega integrada de proyectos: una guía 17

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4 Configuración de un proyecto integrado

4.4.2 Responsabilidad profesional y licencias

Debido a que los participantes del proyecto siguen siendo responsables de los alcances
individuales del trabajo, un enfoque de DPI no debe alterar los requisitos tradicionales con respecto
a las licencias profesionales o comerciales. La colaboración entre diseñadores y constructores
no resulta inherentemente en una combinación de disciplinas. Cuando los alcances de trabajo
asignados requieran que un constructor realice servicios de diseño, deberá manejar esa tarea de
acuerdo con los requisitos de registro. Esto no es diferente que en el caso bajo un enfoque no
integrado. Si los servicios de IPD se van a prestar a través de una entidad legal independiente
creada específicamente para el proyecto (por ejemplo, una sociedad de responsabilidad limitada),
es posible que se requiera que la entidad obtenga licencias de diseño y/o construcción, según las
leyes estatales individuales.

4.4.3 Seguro

El uso de BIM y otras herramientas para construir un edificio prácticamente antes de la construcción
real disminuye sustancialmente el riesgo de errores y omisiones de diseño.
Si los participantes adoptan cláusulas de “no pleito”, el riesgo de incurrir en reclamaciones
internas de primera parte por pérdidas económicas puede eliminarse a través de estas renuncias.
Sin embargo, cuando los participantes no renuncian a las reclamaciones de primera parte sino
que asumen una responsabilidad no tradicional, es posible que los productos de seguros
tradicionales no estén disponibles en el mercado de seguros actual. Es posible que tampoco esté
disponible el seguro para reclamos de terceros por lesiones personales y daños a la propiedad.
Ahora le corresponde a la industria de seguros desarrollar y ofrecer productos de seguros alternativos
que se alineen con los objetivos del proyecto y los términos específicos de asignación de riesgos
establecidos entre los participantes del proyecto IPD.
Además, el desarrollo y la suscripción de fianzas y seguros requieren un nuevo
enfoque que reconozca el marco de distribución de riesgos de IPD. Esto puede requerir más que
la interacción habitual con los mercados de fianzas y seguros. La gestión tradicional de riesgos
legales opera con la filosofía de que el riesgo sigue al deber y cuantos más deberes se deben a más
partes, más riesgo legal se incurre.

4.4.4 Formación de entidades

Si bien es completamente posible estructurar un proyecto de IPD únicamente a través de

acuerdos contractuales entre los participantes separados (y se anticipa que la mayoría se formará de
esa manera), también es posible llevar a cabo tales proyectos mediante la creación de una
entidad de propósito único, tal como como Sociedad de Responsabilidad Limitada (LLC). Puede
haber problemas de gestión e impuestos que abordar cuando se crea una entidad legal separada
para llevar a cabo el proyecto.

4.4.5 Responsabilidad conjunta y empresa conjunta

Los arreglos de IPD contemplan un alto grado de esfuerzo colaborativo. En muchos casos, los
participantes del proyecto comparten, en un grado u otro, el éxito o el fracaso de la empresa en
general. En este sentido, es más probable que los acuerdos de DPI se clasifiquen como empresas
conjuntas que los acuerdos de contratistas independientes que suelen encontrarse en los modelos
tradicionales. Una característica de riesgo única de las empresas conjuntas es la responsabilidad
conjunta de todos los socios de empresas conjuntas. Por lo tanto, si todos los principales
participantes de IPD se consideran empresas conjuntas, pueden ser responsables ante terceros por
las fallas de sus socios de empresas conjuntas. De esta manera, el equipo de construcción

Entrega integrada de proyectos: una guía 18

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4 Configuración de un proyecto integrado

bien podría asumir el riesgo de error de diseño y el equipo de diseño podría correr el riesgo de
errores de construcción. Este riesgo puede gestionarse mediante una planificación
cuidadosa (p. ej., productos de seguros apropiados y la estructuración de las relaciones
jurídicas entre las partes) y la redacción de contratos.

Entrega integrada de proyectos: una guía 19

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5 Entrega de un proyecto integrado

En la práctica, la entrega integrada de proyectos presenta diferencias

fundamentales con los modelos tradicionales en dos áreas principales:
montaje del equipo y fase/ejecución del proyecto. El montaje del equipo
se trata en general a continuación; los temas de ejecución del proyecto se
introducen y luego se exploran en detalle.

5.1 Construyendo un equipo integrado

La clave para una Entrega Integrada de Proyectos exitosa es reunir un equipo que esté comprometido con los
procesos de colaboración y que sea capaz de trabajar juntos de manera efectiva. Para lograr esto, los
participantes deben:

1 Identificar, lo antes posible, los roles de los participantes que son más importantes para
el proyecto.

Una nota sobre el modelado de información de construcción 2 Precalificar a los miembros (individuos y empresas) del equipo

Se entiende que la entrega integrada de proyectos y el

3 Considere los intereses y busque la participación de partes adicionales seleccionadas,
modelado de información de construcción (BIM) son
conceptos diferentes: el primero es un proceso y el como funcionarios de construcción, empresas de servicios públicos locales, aseguradoras,

segundo una herramienta. Ciertamente los proyectos fiadores y otras partes interesadas.
integrados se hacen sin BIM y se utiliza BIM

en procesos no integrados. Sin embargo, los beneficios

4 Definir de manera mutuamente comprensible los valores, metas, intereses y
potenciales completos de IPD y BIM solo se
objetivos de los actores participantes.
logran cuando se usan juntos.
Por lo tanto, las descripciones de las fases de IPD incluidas
aquí asumen el uso de BIM. 5 Identificar la estructura organizacional y comercial más adecuada para IPD que sea
consistente con las necesidades y limitaciones de los participantes.
La elección no debe estar estrictamente ligada a los métodos tradicionales de entrega
de proyectos, sino que debe adaptarse de manera flexible al proyecto.

6 Desarrollar acuerdo(s) de proyecto para definir los roles y la responsabilidad de los

participantes. Los acuerdos del proyecto deben sincronizarse para asegurar que las
funciones y responsabilidades de las partes se definan de manera idéntica en todos los
acuerdos y sean consistentes con los modelos organizacionales y comerciales acordados.
Las disposiciones clave con respecto a la compensación, la obligación y la asignación de
riesgos deben definirse claramente y deben fomentar la comunicación abierta y la
colaboración.

Entrega integrada de proyectos: una guía 20

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2 Ejecución del Proyecto / Redefinición de las Fases del Proyecto

En un proyecto integrado, el flujo del proyecto desde la conceptualización hasta la implementación y

el cierre difiere significativamente de un proyecto no integrado. Mover las decisiones de diseño hacia
arriba en la medida de lo posible a donde sean más efectivas y menos costosas sugiere un
replanteamiento de las fases típicas del proyecto.

Curva de Macleamy

1 capacidad de impactar el costo y las capacidades funcionales

2 costo de los cambios de diseño

3 proceso de diseño tradicional

4 Proceso de diseño de DPI

4 3
Esfuerzo/
diseño
efecto
de

tradicional Pre diseño Esquemático Diseño Construcción Permiso de agencia/ Construcción

Diseño Desarrollo Documentos Ofertas
integrado Conceptualización Diseño de criterios Diseño detallado Implementación Coordinador de Agencia/ Construcción
Documentos Compra definitiva

Introducida en "Colaboración, información integrada y el ciclo de vida del proyecto en el diseño, la construcción y la
operación de edificios" (WP­1202, agosto de 2004) de la Mesa Redonda de Usuarios de la Construcción, la "Curva
de MacLeamy" ilustra el concepto de tomar decisiones de diseño en una etapa más temprana de la proyecto cuando
se maximiza la oportunidad de influir en los resultados positivos y se minimiza el costo de los cambios, especialmente en
lo que respecta a los roles de diseñador y consultor de diseño.

Entrega integrada de proyectos: una guía 21

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5 Entrega de un proyecto integrado

3 Proceso de diseño tradicional

QUÉ

CÓMO
DARSE CUENTA

OMS

Pre diseño Esquemático Diseño Construcción Permiso de agencia/ Construcción Cerrar

Diseño Desarrollo Documentos Ofertas
Agencia

Dueño

Diseñador

Consultores de diseño

Constructores

Constructores comerciales

4 Proceso de diseño integrado

QUÉ

CÓMO
DARSE CUENTA

OMS

Conceptualización Diseño de criterios Diseño detallado Implementación Coordinador de Agencia/ Construcción Cerrar
Documentos Compra definitiva

Agencia

Dueño

Diseñador

Consultores de diseño

Constructores

Constructores comerciales

De la "Entrega de proyectos integrados: definición de

trabajo" del AIA California Council, este
diagrama compara la entrega tradicional con la
Además de hacer avanzar la toma de decisiones de diseño, la redefinición de las fases está impulsada
entrega integrada, centrándose en los cambios
por dos conceptos clave: la integración de los primeros aportes de los constructores, instaladores,
de cuándo se resuelven los diferentes aspectos
del proyecto ("Quién, qué, cómo, realizar") fabricantes y proveedores, así como de los diseñadores; y la capacidad de modelar y simular el
y cuándo diferentes los participantes del proyecto con precisión utilizando herramientas BIM. Estos dos conceptos permiten llevar el
proyecto se involucren. También se introducen diseño a un nivel mucho más alto de finalización antes de que comience la fase de documentación.
nuevos nombres de fase.
Así, las primeras tres fases del proyecto integrado: Conceptualización, Diseño de Criterios y
Diseño Detallado (descrito en detalle en las siguientes páginas) involucran más esfuerzo
que sus contrapartes en el flujo tradicional.
Este mayor nivel de finalización en etapas anteriores del proyecto significa que la
siguiente fase, Documentos de implementación, requiere menos esfuerzo que la fase tradicional de
Documentos de construcción, y la participación temprana de agencias reguladoras, contratistas
comerciales y fabricantes permite acortar las fases quinta y sexta. Revisión y compra de
agencias, también. El resultado es que el proyecto se define y coordina a un nivel mucho más alto
antes del inicio de la construcción de lo habitual con los métodos de entrega tradicionales, lo que
permite una fase de construcción más eficiente y un período de construcción potencialmente
más corto. Las fases de IPD concluyen en el Cierre del proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 22

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5 Entrega de un proyecto integrado

El eje z sugiere niveles de "esfuerzo de diseño" de

los participantes del proyecto durante las diferentes
fases del proyecto. El telón de fondo de la "Curva de
Las descripciones de las fases del proyecto que siguen a continuación en formato de esquema se presentan
MacLeamy" se ofrece para una comparación general
con el concepto de "cambiar hacia adelante" en el desde dos perspectivas: resultados y responsabilidades principales.
área del esfuerzo de diseño. Nótese en particular el
aumento del “esfuerzo de diseño” de los constructores Resultados­
y contratistas comerciales sobre el modelo tradicional.
La amplitud del conocimiento y la profundidad de la colaboración que es la esencia de IPD requieren que
los resultados de la fase (hitos y entregables) se definan de manera sucinta. Estas definiciones de
resultados permiten que todos los miembros del equipo entiendan el nivel de detalle en el que deberían

estar trabajando y qué decisiones se han (y no se han) finalizado para que puedan proceder con confianza.

Responsabilidades principales:
en un proyecto integrado, todos los miembros del equipo brindan todos los aportes que pueden a todos los
aspectos del proyecto. Aquí, "responsabilidad" significa solo que el miembro del equipo indicado está
a cargo de coordinar, integrar y garantizar la integridad de la tarea o la información necesaria; no
sugiere que las responsabilidades con licencia profesional se modifiquen o disminuyan de ninguna
manera. En muchos proyectos, donde las leyes vigentes no dictan lo contrario, ciertos sistemas de
construcción pueden proporcionarse bajo acuerdos de diseño y construcción. En tales casos, el
contratista comercial especializado puede asumir las responsabilidades del consultor de diseño para esos
sistemas.
El liderazgo del equipo bajo IPD variará de un proyecto a otro dependiendo de una serie de
consideraciones, como las relaciones contractuales y las habilidades de los miembros individuales del
equipo. El Coordinador Integrado del Proyecto (IPC) es principalmente un facilitador y puede ser un tercero
contratado o uno de los miembros del equipo. En muchos casos, las responsabilidades migrarán. Por
ejemplo, el diseñador principal puede ser el IPC durante las fases de diseño, mientras que el constructor
principal asume ese rol a medida que el proyecto avanza hacia la construcción.

Las siguientes descripciones de las fases se ofrecen como punto de partida: las responsabilidades y el
momento de los entregables variarán según las necesidades y prioridades del proyecto específico.
Las referencias a las fases tradicionales del proyecto se incluyen entre corchetes [] para fines de
comparación.

Entrega integrada de proyectos: una guía 23

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.1 Conceptualización [Programación Ampliada]

La conceptualización comienza para determinar QUÉ se va a construir, QUIÉN lo

construirá y CÓMO se construirá.

Diagrama 1

Conceptualización

Resultados Coordinador de Proyectos Integrados

Los objetivos de rendimiento son desarrollados por el equipo: Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado.
Tamaño

Criterios u objetivos sostenibles o ecológicos Cumplimiento del equipo con los requisitos del propietario

Desempeño económico basado en la vida útil completa del edificio, incluida la operación Cronograma general del proyecto

Métricas de resultados Integridad de la información necesaria del proyecto

exitosos (por ejemplo, costo, cronograma, calidad, etc.) Primer diseñador

La estructura de costos se desarrolla antes y con mayor detalle que un proyecto Validación de oportunidades y opciones de la propuesta de negocio al resultado físico del

convencional. proyecto

Los costos se pueden vincular al Modelo de información de construcción para permitir una Confirmar que el programa espacial cumpla con los requisitos del código y los estándares

evaluación rápida de las decisiones de aplicables y esté alineado con los objetivos generales del proyecto

diseño. Los costos se detallan por sistema, lo que brinda una comprensión del rango de Visualice la acumulación de problemas de construcción y adyacencia en su sitio

costos y la importancia de cada sistema. Las partes clave Identificar los resultados del diseño sostenible que tienen un impacto en los costos del proyecto

evalúan las áreas en las que es posible realizar las mayores mejoras. Se realiza una

comparación inicial de evaluación comparativa para evaluar el proyecto. costos contra Cronograma de diseño

las tasas de mercado Consultores de diseño

El cronograma preliminar se desarrolla y se vincula al modelo en desarrollo Comentarios sobre los sistemas de construcción en relación con el logro de los objetivos

Se identifican metodologías y tecnologías de comunicación y se acuerdan parámetros clave de desempeño del proyecto

Identificar los requisitos únicos del proyecto y del sistema que afectarán los resultados

Plataforma(s) de modelado de información de construcción del proyecto

Administración y mantenimiento de BIM(s) Constructor principal
Fuente de la verdad para todos los datos Información de costes: exhaustividad e integración en el modelo.

Criterios de interoperabilidad Construibilidad

Protocolos de transferencia de datos Adquisición inicial y cronograma de construcción, incluida la integración en el modelo

Nivel de desarrollo de detalle por fase

Desarrollo de tolerancias Contratistas comerciales

Datos de costos iniciales para su ámbito de trabajo

Responsabilidades primarias Opciones de costos para el alcance de trabajo aplicable

Dueño Construibilidad para el alcance de trabajo aplicable

Establecer objetivos con respecto a la función y el rendimiento del edificio, el Datos del cronograma inicial para el alcance de trabajo aplicable

cronograma y el presupuesto en función del negocio de la organización. Proveedores

caso Datos de costes específicos

Proporcionar financiamiento para proyectos establecer hitos financieros críticos Identificación de artículos de largo plazo

Determinar el método de adquisición del proyecto Fichas técnicas de productos

Liderar la selección del equipo de proyecto integrado Datos de ciclo de vida y eficiencia energética

Proporcione datos del sitio, como topografía, ubicaciones de servicios públicos, Agencias

condición del suelo, estudios e informes de impacto ambiental, informes de mitigación Información sobre las restricciones del proyecto, los requisitos del código y los requisitos de

de la Fase I prueba e inspección

Proporcionar parámetros de políticas y programas de construcción del propietario con Validación de la solicitud/calendario de revisión

respecto a seguros, seguridad y mitigación de riesgos.

Establecer procesos internos y organización para la entrada de usuarios, revisiones,

aprobaciones y toma de decisiones.

Proporcionar al equipo información sobre los requisitos legislativos o jurisdiccionales que

afectan el proyecto

Entrega integrada de proyectos: una guía 24

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.2 Diseño de criterios [Diseño esquemático ampliado]

Durante Criteria Design, el proyecto comienza a tomar forma. Las principales opciones son
evaluadas, probadas y seleccionadas.

Diagrama 2

Diseño de criterios

Resultados Consultores de diseño

Los siguientes aspectos del proyecto están finalizados, lo que permite que el equipo avance con Selección de los principales sistemas de construcción y establecimiento de
confianza al siguiente nivel de detalle: requisitos de rendimiento

Alcance Ubique las principales piezas de equipo y enrutamiento en el proyecto

Forma, adyacencias y relaciones espaciales Selección y Identificar condiciones únicas que deben abordarse en la siguiente fase a medida que se

diseño inicial de los principales sistemas de construcción (estructura, piel, climatización, detallan los sistemas
etc.) Constructor principal

Estimación de costos (con la precisión adecuada) Retroalimentación continua de costos utilizando información extraída del modelo. En esta
Calendario (con la precisión adecuada) fase, muchos elementos pueden ser conceptuales, es decir, basados en el área del piso o en

Se llega a un acuerdo sobre las tolerancias entre oficios para permitir la prefabricación. el conteo de unidades.

Validación del costo objetivo

Refinamiento del cronograma de construcción

Responsabilidades primarias Problemas de constructibilidad

Dueño Discusión inicial de tolerancias y oportunidades de prefabricación

Árbitro final, previa consulta, con respecto a los objetivos y estándares del proyecto Contratistas comerciales

Validar el costo objetivo para el alcance de trabajo aplicable

Establecer criterios de decisión para evaluar las propuestas con respecto a las Validar el cronograma para el alcance de trabajo aplicable

operaciones actuales y futuras Proporcione información sobre tolerancias, oportunidades de prefabricación

Decisiones basadas en las opciones disponibles Evaluar la compatibilidad con el diseño y el trabajo de otros oficios
Facilite la entrada específica del sitio/usuario y coordine con el equipo Proveedores

Facilite las revisiones de los grupos de usuarios y los comentarios al equipo con respecto a Validar el costo objetivo para artículos específicos
las revisiones. Validar plazos de entrega para artículos de larga duración

Revisiones y aprobación de documentos de criterios Proporcione información sobre tolerancias, oportunidades de prefabricación

Coordinador de Proyectos Integrados Agencias

Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado. Requisitos y cronograma de solicitud de permiso

Validación del plan de seguridad contra incendios/vida

Liderar la selección de los miembros del equipo integrado. El análisis de código basado en el rendimiento puede comenzar con el BIM

Coordinar la asignación de responsabilidades, acciones y requisitos de finalización.

Coordinar y realizar un seguimiento del rendimiento del equipo integrado.

Coordinación del cronograma general del proyecto.

Primer diseñador

Integración de los aportes de diseño de todos los miembros del equipo

Confirmar la experiencia del usuario del edificio en relación con los objetivos del proyecto

Forma, adyacencias y relaciones espaciales del proyecto Coordinar la selección

de los principales sistemas de construcción y los requisitos de desempeño Requisitos

reglamentarios

para el edificio (es decir: plan de seguridad contra incendios/vida )

Objetivos de sostenibilidad y sistemas propuestos Esquema o

especificación de desempeño Refinamiento del

cronograma de diseño

Entrega integrada de proyectos: una guía 25

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.3 Diseño detallado [Desarrollo de diseño ampliado]

La fase de Diseño Detallado concluye la fase QUÉ del proyecto. Durante esta fase, se
finalizan todas las decisiones clave de diseño. El Diseño Detallado bajo IPD comprende
gran parte de lo que queda para la fase de Documentos de Construcción bajo la
práctica tradicional, por lo tanto, la fase de Diseño Detallado implica un esfuerzo
significativamente mayor que la fase tradicional de Desarrollo de Diseño.

Diagrama 3

Diseño detallado

Resultados Constructor principal

El edificio está definido, coordinado y validado de forma completa e inequívoca. Todos los sistemas de Proporcionar retroalimentación continua de costos utilizando información extraída del modelo;

construcción principales están definidos, incluidos los muebles, accesorios y equipos dentro todas las cantidades de artículos se basan en encuestas de cantidad o sumas globales

del alcance del proyecto. Todos los elementos del edificio están completamente proporcionadas por contratistas comerciales y proveedores

diseñados y coordinados. El equipo habrá colaborado para resolver cualquier inconsistencia, Verifique que el costo sea completo y preciso

conflicto o problema de construcción. Se llega a un acuerdo sobre las tolerancias entre los oficios Verificar las decisiones de prefabricación

para garantizar la construcción y Verificar cronograma de construcción

permitir la mayor cantidad posible de prefabricación. Finalizar la coordinación de los sistemas de construcción, incluidos los MEPS

Verificar tolerancias

Se establecen niveles de calidad. Contratistas comerciales

Las especificaciones prescriptivas se completan en base a sistemas prescritos y acordados Proporcionar insumos para la coordinación y resolución de conflictos.

Proporcione modelos a nivel de detalle para el alcance de trabajo aplicable, ajuste los

El costo se establece con un alto nivel de precisión. modelos para coordinarlos con otros sistemas Verifique el

El cronograma de construcción se establece con un alto nivel de precisión. costo para su alcance de trabajo Verifique el

cronograma para su alcance de trabajo

Responsabilidades primarias Proveedores

Dueño Proporcionar información para la coordinación y resolución de conflictos.

Proporcionar decisiones y orientación a todas las opciones alternativas. Proporcionar modelos de artículos específicos.

Aprobar el diseño antes de la fase de documentación de implementación, lo que permite que el Verificar el costo de artículos específicos

equipo proceda con confianza Verificar el cronograma para artículos con mucho tiempo de anticipación

Ser el árbitro de los cambios en el diseño y la aceptabilidad general en relación con el rendimiento. Verificar tolerancias para artículos específicos

Agencias

Coordinador de Proyectos Integrados Si se está realizando un análisis de código basado en el rendimiento utilizando BIM, se amplía

Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado. aquí

Coordinar opciones alternativas para presentación al Propietario

Coordinar y realizar un seguimiento del rendimiento del equipo integrado.

Garantizar el cumplimiento de los requisitos del proyecto.

Liderar la comprobación del rendimiento de los sistemas de construcción de Integrated

Partes interesadas del equipo

Primer diseñador

Coordinar e integrar los aportes de las partes interesadas del proyecto y garantizar el

cumplimiento de los requisitos del proyecto.

Detallar ideas conceptuales en forma construible

El cumplimiento del Código

Consultores de diseño

Diseño completo de sistemas constructivos

Verificar el rendimiento del sistema

Entrega integrada de proyectos: una guía 26

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.4 Documentos de implementación [Documentos de construcción]

Durante esta fase, el esfuerzo pasa de QUÉ se está creando a documentar CÓMO se
implementará. El objetivo de la fase de identificación es completar la determinación y
documentación de cómo se implementará la intención del diseño, no cambiarla o desarrollarla.

El proceso de dibujo de taller tradicional se fusiona en esta fase a medida

que los constructores, los contratistas comerciales y los proveedores documentan cómo se
crearán los sistemas y la estructura. Además, esta fase genera los documentos que terceros
utilizarán para fines de permisos, financiamiento y regulación.
Debido a que la fase de Diseño Detallado concluye con el diseño y
todos los sistemas de construcción están “completamente definidos, coordinados y
Diagrama 4 validados sin ambigüedades”, la fase de Documentos de Implementación implica menos esfuerzo
Documentos de implementación que la fase tradicional de Documentos de Construcción.

Resultados Primer diseñador

Los medios y métodos de construcción están finalizados y documentados. Finalizar el modelo para la intención de diseño relacionado con la arquitectura

El cronograma de construcción está finalizado y acordado para la construcción

El costo se finaliza y se acuerda Proporcionar información descriptiva para la fabricación y construcción de alcance relacionado
Los costos están ligados al modelo. arquitectónicamente

Las especificaciones se finalizan, complementando el modelo con documentación narrativa de la Finalizar especificaciones

intención del diseño cuando sea necesario. Consultores de diseño

Los Documentos de Implementación definen y visualizan el proyecto para los participantes Finalizar el modelo para la intención de diseño relacionada del consultor para

que no están involucrados en el desarrollo del modelo, proporcionando: la construcción

Proporcionar información descriptiva para la fabricación y construcción del alcance relacionado

Un proyecto "financiable" (un modelo completo que le da al "banco" detalles suficientes para del consultor.

financiar el proyecto) Finalizar especificaciones

Documentos de licitación para partes fuera del proceso integrado Constructor principal

La fase de “dibujo de taller” que en las fases tradicionales se produce tras El control del BIM puede transferirse del diseñador principal al

Los documentos de construcción se completarán en gran medida durante el Primer Constructor en la conclusión del Diseño Detallado

Fase de Documentos de Implementación Finalizar el cronograma de construcción a través del modelado 4D

La prefabricación de algunos sistemas puede comenzar porque el modelo está lo suficientemente Finalice el costo de construcción a través del modelado 5D

fijo (los tamaños y las posiciones de los objetos están congelados) para permitir que comience la Información completa para:

prefabricación y la compra anticipada. Obtención

Asamblea

Responsabilidades primarias Disposición

Dueño Horario detallado

Verificar los objetivos de desempeño del proyecto y el caso de negocios Información de procedimiento (pruebas, puesta en servicio)

Aprobación final del alcance y métricas del proyecto Asegúrese de que todo el trabajo necesario esté contabilizado.

Coordinar los requisitos financieros necesarios para comenzar la construcción. Contratistas comerciales

Facilite las revisiones y aprobaciones de los usuarios finales Finalice el costo y el cronograma para el alcance de trabajo aplicable.

Iniciar la planificación de la transición para utilizar el proyecto completado Asegúrese de que BIM y las especificaciones incluyan información suficiente e inequívoca para

Establecer el proceso de apelación de los usuarios completar el alcance del trabajo aplicable.

Finalizar las especificaciones para los equipos principales Los contratistas comerciales técnicamente sofisticados aumentarán el modelo de diseño

Definir los requisitos de los propietarios para los programas y controles de seguridad de la en lugar de preparar dibujos de taller por separado, o crearán un modelo sincronizado para

construcción con respecto a la seguridad provisional de la vida, el ruido, la vibración y el fines de fabricación o instalación Desarrollarán información de implementación para el alcance
control de infecciones. aplicable al nivel de dibujo de taller Proveedores

Coordinador de Proyectos Integrados

Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado.

Finalizar el costo y el cronograma para sus artículos específicos

Coordinar la información completa de los requisitos legales del proyecto en relación con el Los proveedores técnicamente sofisticados aumentarán el modelo de diseño en lugar

método de adquisición del propietario. de preparar dibujos de taller por separado, o crearán un modelo sincronizado para fines de

Coordinar los aportes del equipo y facilitar la aceptación del equipo para el cronograma fabricación o instalación.

y el presupuesto general del proyecto Desarrollar información de implementación para su alcance a nivel de dibujo de tienda

Agencias

Verificar la integridad de las presentaciones de permisos

Entrega integrada de proyectos: una guía 27

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.5 Revisión de la agencia

El uso de BIM y la participación y validación tempranas de las agencias acorta el proceso final de obtención

de permisos.

La revisión de la agencia comienza en Criteria Design y aumenta la intención

lidad durante el período de revisión final. Esta participación temprana minimiza los comentarios de la

agencia y los cambios requeridos al diseño presentado para el permiso.

Los modelos de información de construcción tienen la capacidad de proporcionar información

ya sea directamente oa través de bases de datos vinculadas que pueden mejorar y agilizar la capacidad

de una agencia de revisión para verificar el diseño para el código de construcción o los criterios

reglamentarios. Además, el software de análisis puede utilizar la información del modelo para generar

análisis de rendimiento o criterios que validen el diseño.

Diagrama 5
Agencia Revisión sin
esfuerzo de diseño en esta fase

Resultados

Todos los permisos y aprobaciones necesarios

Responsabilidades primarias
Dueño

Árbitro final y estrategia principal con respecto a las negociaciones con la

jurisdicción que otorga los permisos
Facilitar la respuesta de los equipos de proyecto a las modificaciones requeridas por
la jurisdicción
Obtener permisos y aprobaciones
Coordinador de Proyectos Integrados
Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado.

Coordinación y gestión generales de la revisión de la Agencia

proceso
Primer diseñador
Interfaz con el representante de la agencia para garantizar que se entienda el cumplimiento
del código del diseño
Coordinar el BIM para garantizar que se demuestre el cumplimiento del código en un formato
interoperable acordado mutuamente
Consultores de diseño
Interfaz con el representante de la agencia para garantizar que se entienda el cumplimiento
del código de su alcance del diseño
Proporcione información específica del alcance al BIM para garantizar que se demuestre
el cumplimiento del código en un formato interoperable acordado mutuamente
Constructor principal

Coordinar solicitudes de permisos relacionados con la construcción (grúas, cierre de

calles, etc.)
Contratistas comerciales

Proveedores
Agencias
Calendario para la presentación de solicitudes y finalización de la revisión.
Revisión y aprobación del plan de diseño y construcción Si el análisis
del código basado en el rendimiento utilizando BIM está en marcha, se finaliza aquí

Entrega integrada de proyectos: una guía 28

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.6 Compra

IPD asume la participación temprana de contratistas y proveedores comerciales clave, por

lo que la compra total de los paquetes de trabajo que brindan se produce a través del desarrollo
de precios a lo largo de las fases de diseño, que culmina con la conclusión de los Documentos de
implementación. La definición acelerada del proyecto durante los criterios y el diseño
detallado permite un compromiso temprano para la adquisición de artículos prefabricados,
personalizados o de largo plazo. La fase de compra total de IPD es mucho más corta que
con los métodos de entrega tradicionales, ya que la mayor parte del trabajo ya está contratado.

Diagrama 6
Compra

Resultados

Se han establecido compromisos para todo el trabajo, los materiales y el equipo necesarios para
completar el proyecto.

Responsabilidades primarias
Dueño

Árbitro final de los requisitos para los requisitos de precalificación

Definir los requisitos de las organizaciones para la divulgación
Participe en conferencias previas a la licitación y proporcione a las organizaciones
los requisitos que afectan a los licitadores.
Coordinador de Proyectos Integrados
Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado.

Primer diseñador
Responder a las preguntas de los oficios restantes que pujan por el proyecto. Responder a
los estudios de prefabricación para garantizar la integridad de la intención del diseño.

Consultores de diseño
Responder a las preguntas de los oficios restantes que pujan por el proyecto. Responder a
los estudios de prefabricación para garantizar la integridad de la intención del diseño.

Constructor principal

Asegura que los compromisos estén establecidos para todo el trabajo necesario para
completar el proyecto.
Se puede utilizar una variedad de estrategias de negociación, según el nivel de participación
del proveedor en el modelo integrado. Los paquetes de trabajo se pueden
licitar según las cantidades extraídas del modelo.

Coordinación general y gestión del proceso de compra.

Contratistas comerciales

Proveedores
Agencias

Entrega integrada de proyectos: una guía 29

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.7 Construcción [Construcción/Administración de Contratos de Construcción]

En la fase de Construcción, se realizan los beneficios del proceso integrado.

Para los arquitectos con modelos de entrega tradicionales, la administración de
contratos de construcción se considera la etapa final del diseño, la última
oportunidad para abordar problemas y lograr soluciones. Pero en la Entrega Integrada
de Proyectos, el diseño y su implementación se finalizan durante las fases de Diseño
Detallado y Documentos de Implementación. Por lo tanto, la administración de contratos
de construcción es principalmente una función de control de calidad y monitoreo de
costos. Debido al mayor esfuerzo puesto en las fases de diseño, la construcción bajo
IPD será mucho más eficiente.

Diagrama 7
Construcción

Resultados Primer diseñador

Finalización sustancial del proyecto, caracterizada por: Responsabilidad general de la administración de contratos de construcción desde una

Prácticamente no hay RFI de los principales comercios porque el constructor principal, perspectiva de diseño. Responder a

los contratistas comerciales clave y los proveedores clave han estado involucrados RFI y procesar las presentaciones según sea necesario para respaldar los

en el desarrollo de la intención del diseño y la implementación. intercambios que no forman parte de las actividades de diseño iniciales.

Se requiere menos esfuerzo de administración de la construcción porque las presentaciones Coordinar las respuestas de RFI y presentación de todos los consultores de diseño. Necesidades

para los alcances clave del trabajo ya se han integrado en el modelo y los conflictos se han del consultor Coordinar cualquier cambio por condiciones de campo no previstas en el BIM.

resuelto virtualmente.

Mejor comprensión de la intención del diseño por parte de todos los participantes porque el

BIM proporciona una visualización efectiva

Más prefabricación resultando en: Emitir documentos de cambio de diseño según sea necesario para responder a condiciones

Menos desperdicio porque se generan más ensamblajes en la fábrica. latentes o cambios dirigidos por el propietario

Menos lesiones porque se realiza más trabajo en un entorno más controlado Revisar las solicitudes de cambio para confirmar el derecho

Trabajar con el constructor principal para garantizar que la construcción se lleve a

Un horario vinculado al modelo para permitir la visualización de la tripulación cabo de conformidad con la intención del diseño.

coordinación y desviaciones de las secuencias y duraciones planificadas Emitir documentos de finalización sustanciales y finales.
Algunos elementos de la administración de la construcción actual permanecerán Consultores de diseño

similar a la práctica actual Responder a RFI y procesamiento de presentaciones según sea necesario para

El control de calidad, la inspección y las pruebas permanecerán relativamente respaldar operaciones que no forman parte de las actividades de diseño inicial

sin cambios. Proporcione actualizaciones a BIM según sea necesario para responder a las condiciones de campo

Los cambios dentro del alcance del proyecto acordado se eliminarán Coordinar cualquier cambio por condiciones de campo no previstas en el

prácticamente, pero los cambios dirigidos por el propietario deberán negociarse BIM

formalmente Emitir documentos de cambio de diseño según sea necesario para responder a condiciones

La programación y el progreso se revisarán periódicamente. latentes o cambios dirigidos por el propietario

Revisar las solicitudes de cambio para confirmar el derecho

Responsabilidades primarias Trabajar con el constructor principal para garantizar que la construcción se lleve a
Dueño cabo de conformidad con la intención del diseño.

Supervisar la necesidad de cambio de la organización en función de las revisiones Emitir documentos de finalización sustanciales y finales.
del caso de negocio Constructor principal

Administrar las obligaciones contractuales del Propietario Coordinar los contratistas comerciales, los proveedores y el trabajo realizado por ellos mismos

Administrar el proceso interno de revisión y decisión del Propietario para garantizar la finalización del proyecto de acuerdo con el presupuesto, el cronograma y los

Administrar el proceso de transición del propietario para ocupar y poner en marcha el objetivos de calidad definidos por el equipo del proyecto.

proyecto terminado Garantizar la seguridad de todo el personal en el sitio del proyecto.

Organizar la adquisición y preparación de equipos Mantener buenas relaciones con los vecinos.

Coordinador de Proyectos Integrados Coordinar con las agencias reguladoras para las inspecciones requeridas.

Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo integrado. Coordinar las pruebas requeridas
Contratistas comerciales

Coordinar sus actividades con el proyecto general para garantizar un flujo de trabajo
eficiente.

Proveedores

Coordinar la fabricación y entrega de materiales/ensamblajes/equipos para garantizar

un flujo de trabajo eficiente.

Agencias

Entrega integrada de proyectos: una guía 30

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5 Entrega de un proyecto integrado

5.2.8 Cerrar

Se puede entregar un modelo 3D inteligente al propietario.

El cierre de un proyecto integrado depende en gran medida del negocio
términos acordados por las partes. Por ejemplo, si la estructura comercial contiene
incentivos de compensación o sanciones, el cierre incluye el cálculo de los créditos o
deducciones correspondientes. Sin embargo, algunos problemas, como las obligaciones
de garantía, la ocupación y la notificación de finalización, permanecen sin cambios debido a los
requisitos legales y estatutarios. Otros problemas, como la corrección de la lista de verificación,
no se ven afectados significativamente por la entrega integrada del proyecto.

Diagrama 8
Cerrar

Resultados

Se proporcionará al propietario un modelo completo de información del edificio que

refleje las condiciones “tal como está construido” para uso a largo plazo para la gestión,

el mantenimiento y la operación del edificio. Este modelo también se puede utilizar para:

Integración de sistemas de vigilancia, control y seguridad de edificios

Comparación del rendimiento real del edificio y los sistemas con el rendimiento
planificado

Referencia de información de garantía, operación y mantenimiento

Se mantendrán las garantías tradicionales para la calidad de la instalación y los

productos defectuosos.

Responsabilidades primarias
Dueño

Capacitación del personal de operación y mantenimiento.

Completar los requisitos jurisdiccionales para la ocupación y finalización del

proyecto.

Iniciar un seguimiento continuo del proyecto con respecto a los objetivos del

proyecto y las métricas relacionadas con el rendimiento

Coordinador de Proyectos Integrados

Facilitación general, coordinación, organización y dirección del equipo

integrado.

Primer diseñador
Trabaje con el propietario sobre las necesidades del usuario para usar el BIM de por vida

beneficio del ciclo.

Documentar y/o analizar cualquier comentario sobre la evaluación posterior a la

ocupación

Consultores de diseño
Trabaje con el propietario sobre las necesidades del usuario para usar el BIM de por vida

beneficio del ciclo.

Documentar o analizar cualquier comentario de evaluación posterior a la

ocupación

Constructor principal

Finalice el BIM para que se corresponda con las condiciones construidas.

Contratistas comerciales

Proporcionar información de operación y mantenimiento (O&M) para el alcance

de trabajo aplicable

Proveedores

Proporcionar información de O&M para el alcance de trabajo aplicable

Agencias

Entrega integrada de proyectos: una guía 31

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6 Acuerdos de múltiples partes

En un acuerdo multipartito (MPA), los principales participantes del proyecto ejecutan un solo
contrato que especifica sus respectivos roles, derechos, obligaciones y
responsabilidades. En efecto, el acuerdo multipartidista crea una organización temporal
virtual y, en algunos casos, formal, para realizar un proyecto específico. Debido a que
se utiliza un solo acuerdo, cada parte entiende su papel en relación con los demás
participantes. Las estructuras de compensación a menudo son de libro abierto, por lo que
los intereses y contribuciones de cada parte son igualmente transparentes. Los acuerdos
de múltiples partes requieren confianza, ya que la compensación está ligada al éxito general
del proyecto y el éxito individual depende de las contribuciones de todos los miembros del
equipo. Para que una AMP tenga éxito, los participantes deben comprometerse a trabajar
en equipo para lograr los objetivos del equipo.
La estrecha integración de las AMP combinada con la toma de decisiones
y la compensación basadas en proyectos promueve un excelente desempeño del equipo.
Aunque son importantes en todos los proyectos, las cualidades de apoyo de los acuerdos
de múltiples partes se adaptan bien a los proyectos que son complejos o inciertos,
porque los equipos estrechamente integrados son flexibles y creativos.
Los acuerdos de múltiples partes requieren una planificación minuciosa,
una negociación cuidadosa y esfuerzos intensivos de formación de equipos. Este proceso
puede ser costoso y debe ocurrir durante las primeras etapas de la concepción del
proyecto. Esto es especialmente cierto si los participantes tienen poca experiencia
previa con acuerdos de múltiples partes o entre sí. Aunque este costo general se
absorbe fácilmente en proyectos grandes, en proyectos más pequeños se puede reducir
Diagrama 1 utilizando miembros del equipo con experiencia colaborativa previa.
multipartidario
Los acuerdos multipartidistas varían en forma, respondiendo a las necesidades
específicas de un proyecto y sus participantes. Sin embargo, estas variaciones

dueño comparten varios atributos clave:

Las partes están vinculadas por un acuerdo único o un acuerdo general;

El acuerdo crea una
diseñador
organización temporal, virtual o formal, completa con procesos de gestión y toma
constructor de decisiones; Los procesos se adaptan para respaldar el entorno del
equipo; Las decisiones se toman por consenso y buscan resultados
“mejores para el proyecto”; Una parte de la compensación está ligada al
éxito del proyecto, no
individual; y Los roles se asignan a la persona o entidad más capacitada para
desempeñarse.

Entrega integrada de proyectos: una guía 32

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6 Acuerdos de múltiples partes

6.1 Acuerdos contractuales

A pesar de la naturaleza personalizada de los acuerdos multipartidistas, han surgido tres formas generales:
Alianzas de proyectos; Contratos Relacionales; y Entidades de Objeto Único. Cada uno será discutido
en mayor detalle a continuación.

6.1.1 Alianzas de proyectos

Las alianzas de proyectos se desarrollaron para apoyar la exploración de petróleo en el

Mar del Norte. Para enfrentar estos desafíos, las partes crearon una estructura de proyecto
en la que el propietario garantizaba los costos directos de las partes no propietarias, pero el
pago de las ganancias, los gastos generales y las bonificaciones dependían del resultado del
proyecto. Este esquema de compensación obligaba a las partes a triunfar o fracasar juntas.
Para reforzar el trabajo en equipo de la Alianza, todas las decisiones importantes se tomaron
por consenso facilitado y las partes renunciaron a cualquier reclamo entre ellos, excepto por
incumplimiento voluntario. Desde su desarrollo por parte de la industria petrolera del Mar del
Norte, Project Alliances se ha utilizado ampliamente en Australia para grandes obras civiles
y construcciones verticales, se ha seguido utilizando en el Reino Unido y está comenzando
a adoptarse en los Estados Unidos. Una excelente descripción de la experiencia
australiana que contiene recomendaciones de implementación detalladas, se encuentra en la Guía
de Profesionales del Proyecto Alianza (2006) publicada por el Gobierno de Victoria.

6.1.2 Entidades de Propósito Único

Una Entidad de Propósito Único (SPE) es una estructura legal temporal, pero formal,
creada para realizar un proyecto específico. La SPE puede ser una sociedad anónima,
sociedad de responsabilidad limitada, sociedad de responsabilidad limitada u otra forma
jurídica. En una SPE integrada, los participantes clave tienen una participación accionaria
en la SPE basada en su habilidad individual, creatividad, experiencia, servicios, acceso a
capital o contribución financiera. Por lo general, a los propietarios de acciones se les paga por
los servicios que brindan a la SPE. Sin embargo, un elemento adicional de compensación está
ligado al éxito general del proyecto.
La creación de una nueva entidad legal independiente plantea problemas
adicionales relacionados con impuestos, trámites corporativos y administración. Debido a que la
SPE es una entidad separada, también debe estar adecuadamente asegurada.

6.1.3 Contratos Relacionales

Los contratos relacionales son similares a las alianzas de proyectos en el sentido

de que se crea una organización virtual a partir de entidades individuales. Sin embargo,
difiere en su enfoque de la compensación, el riesgo compartido y la toma de decisiones. En
un contrato relacional, las partes pueden acordar limitar su responsabilidad entre sí, pero no se
renuncia por completo. Si se cometen errores, se espera que el seguro convencional responda.
Por lo tanto, hay una medida de rendición de cuentas tradicional. Las estructuras de
compensación tienen incentivos basados en proyectos, pero puede haber o no una
responsabilidad colectiva por los sobrecostos de los proyectos. Las decisiones se desarrollan
en equipo, pero a diferencia de Project Alliance, el propietario generalmente retiene los
derechos de decisión final en ausencia del consenso del equipo.

Entrega integrada de proyectos: una guía 33

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6 Acuerdos de múltiples partes

Debido a que el equilibrio de responsabilidad, riesgo y control en los contratos relacionales

sigue más de cerca las estructuras de proyectos tradicionales, pueden adaptarse mejor a
las necesidades y perfiles de riesgo de ciertos proyectos y participantes. Además, los
Contratos Relacionales pueden ofrecer una estructura de transición hacia un enfoque
más completamente integrado.
Los contratos relacionales son más comunes en otras áreas comerciales.

actividad. Las alianzas estratégicas entre firmas comerciales basadas en acuerdos

de fideicomiso a menudo proceden sobre la base de contratos relacionales.
Estas combinaciones se rigen más por las relaciones personales que por los términos de
cualquier contrato formal. Ver Stewart Macaulay, Non­Contractual Relations in Business:
A Preliminary Study, 28 am. Soc. Rev. 55 (1963); Stewart Macaulay, Una visión empírica del
contrato, 1985 Wis. L. Rev. 465; David Campbell, Ian MacNeil, Teoría relacional del
contrato (2004).

6.2 Diseño de procesos

El diseño del proceso es fundamental en los acuerdos multipartidistas. Los incentivos, la

rendición de cuentas, las comunicaciones, las estructuras de decisión y muchos otros factores se
equilibran y combinan proyecto por proyecto. Los párrafos 3­5 a continuación establecen los
factores a considerar al evaluar las AMP. Cuando estos factores difieren entre Alianzas de
Proyectos, Contratos Relacionales o SPE, esas variaciones se analizan por separado.

6.3 Toma de decisiones

La toma de decisiones final varía entre los modelos de proyectos de múltiples partes. En
Project Alliances, las decisiones de nivel superior se toman por consenso facilitado. No hay
"desempates" o resolución de disputas. Esta estructura obliga a las partes a negociar. En una SPE,
la máxima autoridad recae en una junta directiva o junta de control. La composición de esta junta y su
autoridad se determinan proyecto por proyecto. En los Contratos Relacionales, las decisiones se
discuten y resuelven por consenso a nivel de equipo, pero el propietario conserva la autoridad final.

Sin embargo, las decisiones deben tomarse a nivel micro, así como a nivel macro.
Por ello, los protocolos de proyecto determinan áreas de responsabilidad para la toma de
decisiones. Por ejemplo, la integridad estructural sigue siendo competencia del ingeniero estructural y,
aunque otras partes pueden recomendar, el ingeniero estructural decide si una modificación propuesta
es aceptable. La colaboración necesita flexibilidad, pero también necesita estructura.

6.4 Secuenciación y Fases

Con dos excepciones, las tareas realizadas por cada parte durante el proyecto son muy similares
a las tareas realizadas por las partes bajo el enfoque de entrega del proyecto Gerente de
Construcción como Constructor (CMc). Una discusión detallada de esas tareas se encuentra a
continuación en el Párrafo VII. b.
Las dos excepciones ocurren durante la conceptualización y el cierre. Al comienzo
de la conceptualización, se forma el equipo y se involucra en un intenso esfuerzo de diseño de
procesos que crea la estructura y el trabajo en equipo para todo lo que sigue. El cierre es el espejo
del diseño del proceso. Es la etapa donde se evalúa el éxito del proyecto y se distribuyen los frutos de
la colaboración. Estos dos esfuerzos forman el núcleo de las AMP y se describen en detalle en el

Párrafo VI. 5. iv.

Entrega integrada de proyectos: una guía 34

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6 Acuerdos de múltiples partes

6.5 Riesgos y recompensas

6.5.1 Compensación

[Link] Proyecto Alianza

La compensación en el modelo de Project Alliance se utiliza para asignar el riesgo de

resultados deficientes del proyecto mientras se crean incentivos para lograr el éxito
del proyecto y, por lo tanto, controlar el riesgo. El propietario es el principal
responsable de los sobrecostos importantes. La responsabilidad por los
sobrecostos menores recae en los participantes que no son propietarios y que
también comparten las ganancias potenciales. Estos objetivos se logran a través de
un sistema de compensación de tres miembros.
El primer miembro es el costo directo de diseñar y ejecutar
el proyecto, incluidos los costos directos y los gastos generales de campo. La
segunda parte, el reparto del dolor, son los gastos generales y las ganancias
normales que cada participante no propietario suele recibir en función de la
auditoría de proyectos históricos. La tercera parte, la participación en las ganancias,
es una bonificación que obtienen los participantes no propietarios si el proyecto
tiene más éxito de lo previsto inicialmente. El hecho de que un participante que no sea
propietario reciba una compensación en virtud de la segunda o la tercera parte depende
de si el proyecto cumple o supera sus objetivos. Por ejemplo, si los costes directos de
un proyecto superan los costes previstos de resultados (el coste previsto del proyecto
acordado conjuntamente), los participantes que no son propietarios reciben sus
costes reales, sin gastos generales ni beneficios corporativos. Si el proyecto logra sus
objetivos, los participantes que no son propietarios reciben sus gastos generales y
ganancias normales además de sus costos. Si el proyecto supera sus objetivos, los
participantes no propietarios reciben una bonificación de participación en las ganancias.
Debido a que los participantes que no son propietarios nunca ponen en riesgo sus
costos directos, el propietario es el principal portador del riesgo de sobrecostos
catastróficos. La compensación está directamente relacionada con el éxito del
proyecto y, por lo tanto, los participantes deben cooperar para maximizar sus rendimientos individuales.
El enfoque del Proyecto Alianza tiene tres obstáculos principales.
En primer lugar, los resultados previstos deben describirse y cuantificarse con
precisión. A continuación, las partes deben determinar cuándo y cómo se miden
los resultados. Finalmente, se deben diseñar fórmulas para recompensar
adecuadamente a los participantes por su contribución al proyecto.
Cuantificar los resultados es fundamental para el éxito de Project
Alliance. Si los criterios de éxito son cuantitativos, como el costo del presupuesto o la
duración del cronograma, se pueden crear fórmulas para determinar el nivel de éxito

del proyecto. Pero incluso en estos casos simples, se debe tener cuidado para establecer
correctamente el nivel para cada criterio de proyecto. Por ejemplo, si el criterio principal
es el costo, la meta no debe ser demasiado baja, lo que dificultaría mucho que los
participantes alcancen la meta, ni demasiado alta, lo que haría demasiado fácil lograr
la participación en las ganancias. Además, es importante delinear claramente qué costos
del proyecto se utilizarán en comparación con la meta del proyecto. Debido a que esta
negociación es delicada y crítica, la asistencia de un estimador de costos independiente
puede ser útil. Si bien es conveniente analizar el método de entrega del Proyecto
Alianza utilizando el costo como única variable de éxito, las Alianzas

Entrega integrada de proyectos: una guía 35

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6 Acuerdos de múltiples partes

también han usado índices basados en la calidad u otros objetivos de desempeño.

Los objetivos cualitativos son más complejos, pero se puede utilizar un índice o
sistema de puntuación para convertir resultados cualitativos en cuantitativos. Para
aumentar la objetividad, un tercero puede usar los cuadros de mando para
"calificar" los objetivos cualitativos.
Las contingencias están relacionadas con los niveles de resultados del
proyecto y deben abordarse directamente. En teoría, el enfoque de Project Alliance no
tiene fondos de contingencia explícitos, pero establecer el costo objetivo más alto de
lo absolutamente necesario crea efectivamente una contingencia de diseño y
construcción. La contingencia también se puede incorporar en las tarifas de mano de obra
utilizadas para los cálculos de costos directos, por lo que es necesario auditar su relación

con el costo real. Si hay contingencias, deben ser explícitas, no implícitas, y deben
gestionarse por proyectos, no individualmente.

Una vez establecidos los objetivos, las partes deben determinar

cuándo y cómo se miden. Si el costo es el único criterio, generalmente se puede
determinar al cierre del proyecto. Pero si los criterios incluyen la eficiencia energética
o los costos operativos, se necesitará tiempo para determinar el éxito. En este caso,
se debe desarrollar una duración y un régimen de prueba apropiados durante el
diseño del proceso. También puede ser posible reservar parte de la compensación para
su determinación en esta fecha posterior. El momento de la medición final también
puede verse afectado por los períodos de garantía.

La medición de los costos directos es teóricamente simple, pero

prácticamente compleja. Los fabricantes, fabricantes, contratistas y profesionales del
diseño utilizan diferentes enfoques contables. Debido a que los costos directos se pueden
manipular para incluir aspectos de gastos generales, ganancias o contingencias,
es importante que todos los cálculos se basen en libros completamente abiertos.
Además, es posible que las partes deseen contratar a un contador independiente
para determinar cómo deben medirse los costos directos para cada parte. La medición
precisa de los costos directos se relaciona directamente con la creación de fórmulas
apropiadas para compartir las ganancias y las dificultades. Si los gastos generales,
las ganancias o las contingencias se infiltran en los costos directos de una de las
partes, la compensación y la asignación de riesgos se modifican efectivamente.
Las fórmulas para compartir la ganancia y el dolor deben considerar
las respectivas contribuciones de las partes, y no basarse simplemente en un
porcentaje de las costas. Sin embargo, la rentabilidad tradicional de diferentes
profesiones y oficios puede informar, aunque no controlar, las discusiones. También
puede ser posible equilibrar las contribuciones de manera diferente según el
criterio. Por ejemplo, los ingenieros y contratistas del MEP pueden compartir más
libremente los ahorros de energía, mientras que el constructor y el diseñador tendrían un
mayor porcentaje de los ahorros de costos generales.

[Link] Entidad de Propósito Único

En una SPE, la compensación de los participantes se divide en dos niveles. El primer

nivel refleja los pagos de la SPE al participante individual, ya sea bajo un contrato
estándar de servicios o términos establecidos como anexo a los documentos de

gobierno de la entidad. Si bien son posibles variaciones infinitas, por lo general estos
acuerdos son de costo más o se negocian una suma global más una tarifa.

Entrega integrada de proyectos: una guía 36

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6 Acuerdos de múltiples partes

El segundo nivel de compensación está ligado al éxito del proyecto en sí. En

los casos en que la SPE es propietaria independiente del proyecto, este segundo
nivel de compensación se refleja en el valor de la participación accionaria
del participante. Este valor es capturado por el participante cuando se vende el
proyecto, o de los ingresos operacionales, si el proyecto está en manos de la SPE
después de su finalización.
En los casos en que la SPE no sea propietaria del proyecto y,
en cambio, la entidad se forme únicamente para facilitar el diseño y la
construcción del proyecto de manera totalmente integrada, este segundo nivel de
compensación tomará la forma de un programa de incentivos del cual los
accionistas la prestación de servicios puede recibir una compensación adicional
basada en un proyecto exitoso. Los métodos de compensación en este
caso serían similares a las bonificaciones basadas en el desempeño que se
analizan a continuación en la sección Contratos relacionales.

La relación entre el valor de esta segunda compensación

nivel al monto de la compensación directa crea un “espectro de integración”.
Si predomina el segundo nivel de compensación, la compensación total
depende en gran medida del éxito del proyecto. En este extremo del espectro, el
plan de compensación de SPE es algo similar a un Project Alliance. Si predominan
los pagos directos, entonces el éxito del proyecto es un factor menos crítico y el plan
de compensación de la SPE se parece más a los métodos tradicionales de
ejecución de proyectos.
Al igual que con Project Alliances, las asignaciones de beneficios deben basarse
en el riesgo relativo y las respectivas contribuciones de las partes.

[Link] Contratos Relacionales

La compensación en un contrato relacional varía según las necesidades y la

creatividad de las partes. Sin embargo, el enfoque básico utiliza el costo directo,
una suma fija negociada para gastos generales y ganancias para cada entidad
participante, y una bonificación variable basada en el desempeño. La bonificación
debe estar ligada al éxito del proyecto, en lugar de objetivos individuales, y
puede incluir criterios como el cronograma, la calidad y el desempeño. El método de
compensación puede o no implicar un precio máximo garantizado para el proyecto
o cualquier alcance particular del trabajo. Cuando cada operación proporciona
precios máximos garantizados, las partes pueden tratar de reducir su riesgo al
incluir contingencias en los montos de sus contratos individuales.
Sin embargo, esto eleva artificialmente el costo estimado del proyecto porque
cada contingencia individual, cuando se suma, excede la contingencia requerida
para todo el equipo. Por lo tanto, un enfoque requiere que las partes demuestren,
a través de una auditoría si es necesario, que los montos de sus contratos
individuales no tienen contingencias adicionales ocultas en la productividad laboral
o las tasas generales. Las contingencias individuales se reemplazan con
una contingencia general del proyecto que está disponible para errores de
diseño o construcción.

Establecer objetivos precisos y justos está sujeto a la

mismos temas discutidos en Project Alliances. Además, cuando se utilizan
objetivos agresivos, es decir, objetivos que son claramente mejores que los
resultados tradicionales, puede ser apropiado incluir una banda de compensación
que esté disponible como incentivo para soluciones innovadoras para

alcanzar los objetivos agresivos.

Entrega integrada de proyectos: una guía 37

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6 Acuerdos de múltiples partes

6.5.2 Resolución de conflictos

La resolución de disputas bajo el modelo Project Alliance es muy simple. Las partes acuerdan renunciar
a cualquier reclamo entre sí, excepto por incumplimiento doloso. Como resultado, no se requiere
ningún mecanismo de resolución de disputas entre los participantes del Proyecto Alianza.

Los proyectos de SPE y contratos relacionales requieren que la resolución de disputas

Ser dirigido. En general, los procedimientos de resolución de disputas deben formar una
progresión desde la negociación directa hasta las negociaciones facilitadas (como la mediación)
y, finalmente, la resolución vinculante (como el arbitraje o el litigio).
Independientemente del procedimiento específico elegido, se debe poner todo el énfasis en desarrollar
un sistema que fomente y facilite la resolución interna de disputas. La resolución interna de
disputas permitirá que continúe el proceso integrado y colaborativo. A medida que las partes se ven
obligadas a recurrir a procedimientos externos de resolución de disputas, se están alejando de la
integración hacia la relación de confrontación que existe dentro del proceso de entrega tradicional.
Un ingrediente crítico de IPD es la continuidad del propósito entre los miembros del equipo. Si los
miembros del equipo deben recurrir a medios externos de resolución de disputas, se destruye
esa continuidad de propósito.

Independientemente del tipo de AMP elegido, habrá algún proyecto

participantes, como constructores de subnivel, consultores y proveedores, que no forman parte del AMP.
Los contratos con estos no participantes deben incluir disposiciones de resolución de disputas y la MPA
debe determinar si las reclamaciones de no participantes específicos son responsabilidad de la MPA o
de sus miembros individuales. Además, todos los proyectos tienen el potencial de reclamos de terceros
debido a fallas estructurales u operativas, lesiones personales, pérdidas económicas u otros. En
general, estos riesgos de terceros deben ser cubiertos por un seguro apropiado.

6.5.3 Asignación de riesgos

El riesgo es una función de la probabilidad de una pérdida ponderada por su gravedad. Por el
contrario, la exposición al riesgo es el número de vías posibles por las que se puede producir una
pérdida. Por ejemplo, la mayor interdependencia de los proyectos colaborativos aumenta el número
de partes que dependen de las contribuciones de otra parte y que podrían iniciar una demanda.
Pero la misma red interdependiente puede reducir la probabilidad y la gravedad de la pérdida. La
exposición puede aumentar, aunque el riesgo real disminuye.

Las discusiones sobre el riesgo a menudo se centran en las cuestiones de

responsabilidad resueltas en los tribunales y procedimientos de arbitraje. Sin embargo, los riesgos
comerciales que enfrentan las entidades de diseño y construcción, como los sobrecostos, el
incumplimiento de los objetivos del proyecto y las incertidumbres del mercado, ocurren con mucha

más frecuencia y son mucho más graves que los riesgos de responsabilidad. Al evaluar las alternativas
de entrega del proyecto, las partes deben determinar cómo las diferentes alternativas mitigan los riesgos
comerciales que enfrentan el proyecto y sus participantes, así como también cómo responden a los problemas de respo

Entrega integrada de proyectos: una guía 38

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6 Acuerdos de múltiples partes

[Link] Proyecto Alianza

[Link].1 Resultados del proyecto

El riesgo de resultados deficientes del proyecto se comparte entre los

participantes del Proyecto Alianza, pero en diferentes grados. Los
participantes no propietarios tienen garantizados sus costos directos y,
por lo tanto, solo arriesgan sus gastos generales, ganancias y bonificaciones
potenciales. Por el contrario, el riesgo del propietario es ilimitado, atenuado
únicamente por la reducción del costo de los pagos a los participantes que no son propietario
En proyectos más grandes, los propietarios pueden compensar
sus riesgos con seguros relacionados con demoras en la finalización,
peligros operativos u otros riesgos económicos. El riesgo del propietario
también puede mitigarse mediante prearrendamiento, garantías de precio u
otros métodos para controlar los riesgos de mercado.

[Link].2 Responsabilidad

Los participantes de Project Alliance acuerdan renunciar a la responsabilidad

entre ellos excepto por incumplimiento intencional. El incumplimiento voluntario
no ocurre a menos que una de las partes abandone el proyecto. A todos
los efectos prácticos, no existen preocupaciones de responsabilidad
dentro de Project Alliance. Sin embargo, Project Alliance y sus participantes
siguen siendo responsables de los daños infligidos a terceros. La
seguridad en el lugar de trabajo, el colapso estructural u otras
preocupaciones de responsabilidad aún deben abordarse. El seguro de
responsabilidad estándar generalmente será suficiente para hacer frente
a los incidentes de terceros, y la estructura unificada de una alianza de
proyectos se adapta bien al seguro controlado por el propietario.

(OCIP) o pólizas de finalización similares. Los seguros deben, en todos los

casos, revisarse para identificar posibles limitaciones de cobertura, como
exclusiones de empresas conjuntas, exclusiones de servicios
profesionales o limitaciones de cobertura para servicios de nivel de construcción
(es decir, exclusiones de medios y métodos en pólizas de responsabilidad

profesional).

[Link].3 Resolución de conflictos

Debido a que la responsabilidad se libera dentro del Proyecto Alianza, no

existen mecanismos de resolución de disputas. Las decisiones tomadas
por y para Project Alliance son por consenso facilitado. Las partes han
acordado acatar esas decisiones; como tal, no puede haber más
disputas que resolver.

Entrega integrada de proyectos: una guía 39

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6 Acuerdos de múltiples partes

[Link] Entidad de Propósito Único

[Link].1 Resultados del proyecto

La SPE tiene responsabilidad ilimitada por los resultados del

proyecto. Sin embargo, las SPE suelen ser entidades de
responsabilidad limitada y el riesgo de pérdidas catastróficas está
contenido dentro de la SPE y no se transmite a los participantes
individuales de la SPE. Las SPE suelen utilizar la financiación de
proyectos cuando el valor del proyecto, en lugar del crédito de los
participantes, garantiza la inversión del prestamista. Si ocurre una
pérdida importante, los participantes del capital arriesgan sus aportes
de capital, pero nada más. Según el historial previo, el riesgo y
otras inquietudes, los prestamistas pueden exigir garantías individuales,
especialmente en proyectos más pequeños.

[Link].2 Sobrecosto del participante

Los participantes asumen el riesgo de sobrecostos dentro de sus

ámbitos de trabajo individuales. El riesgo de sobrecosto es una función
de los términos que rigen los servicios que cada parte está brindando a
la SPE. Este riesgo puede ser limitado, como en un contrato de costo
incrementado, o puede ser severo, si los servicios se contratan por una
tarifa o costo fijo. Sin embargo, el riesgo de sobrecostos debe distinguirse
de los aumentos de costos causados por cambios en el alcance o
diferentes condiciones del sitio, que normalmente serían riesgos de SPE,
no riesgos de los participantes.

[Link].3 Responsabilidad

La responsabilidad del participante frente a la SPE y frente a otros

participantes es teóricamente ilimitada, pero en la práctica a menudo se
ajusta por contrato. Las herramientas típicas de gestión de riesgos son
las limitaciones de responsabilidad, las exenciones de daños
emergentes, las exenciones de responsabilidad y las exenciones de
subrogación. La responsabilidad frente a terceros es la permitida por la
ley, tanto a favor de la SPE como de sus participantes. Es idéntica a la
responsabilidad civil existente en un proyecto convencional.
La gestión de riesgos en las SPE puede mejorarse mediante coberturas
de seguros más amplias. A menudo, el seguro ampliado se obtiene a
través de un Programa de Seguro Controlado por el Propietario que puede
haber ampliado las coberturas de riesgo del constructor, responsabilidad
profesional e incluso retraso en la puesta en marcha o riesgo operativo.
Además de los beneficios de la gestión de riesgos, el seguro más
amplio puede facilitar el logro de la financiación. Sin embargo, estas
coberturas ampliadas están disponibles en pólizas negociadas, no
en coberturas listas para usar, y su disponibilidad está sujeta a las
condiciones del mercado y al poder de negociación de los participantes del
proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 40

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6 Acuerdos de múltiples partes

[Link].4 Resolución de conflictos

Debido a que las SPE son capaces de iniciar acciones contra los
participantes, y los participantes pueden iniciar acciones contra los
demás (quizás limitados por los dispositivos contractuales
mencionados anteriormente), en ausencia de una disposición de "no
pleito", las herramientas de resolución de disputas deben
integrarse en los acuerdos entre la SPE y los participantes y
debe coordinarse entre acuerdos.
Las decisiones de la SPE normalmente son tomadas por una
Junta de Control con una estructura adecuada al tipo de persona
jurídica utilizada por la SPE. El control puede ser proporcional
a la participación accionaria, pero esa es una decisión que las
partes tomarán proyecto por proyecto. Cuando surjan disputas
entre los participantes o entre la SPE y los participantes, deben
resolverse a través de un programa escalonado de negociación
directa, negociación facilitada y luego resolución vinculante mediante
arbitraje o litigio. Otro enfoque es utilizar un panel de arbitraje
permanente, un proyecto neutral o una junta de revisión de
disputas, para resolver o recomendar la resolución de disputas a
medida que surjan.

[Link] Contratos Relacionales

[Link].1 Resultados del proyecto

Según los contratos relacionales, el propietario asume el riesgo

final de que el proyecto no cumpla con los objetivos financieros o de
desempeño. Este riesgo podrá ser mitigado, en la medida en
que se haya establecido un precio máximo garantizado, se alcance
un acuerdo de participación en los beneficios o se persiga la posible
recuperación de los participantes por negligencia o
incumplimiento de sus contratos. Los participantes también arriesgan
la parte variable de su compensación, como una oportunidad de
bonificación o un fondo de innovación.

[Link].2 Sobrecosto del participante

Los participantes pueden asumir o no el riesgo de que sus costos

superen la compensación adeudada en virtud de sus contratos.
Cuanto más de este riesgo sea asumido por los participantes, más
probable es que busquen protegerse contra este riesgo al incluir
contingencias en sus precios. Si cada participante asume el riesgo
de sobrecostos, se vuelve más parecido a los enfoques de
entrega de proyectos convencionales. Sin embargo, incluso en
estos escenarios, el potencial de ganancia compartida reduce la
probabilidad de que ocurra.

Entrega integrada de proyectos: una guía 41

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6 Acuerdos de múltiples partes

[Link].3 Responsabilidad

Dentro del proyecto, las partes son responsables de sus propios errores y
omisiones. Esta es una diferencia distintiva

entre Project Alliances, donde se renuncia a la responsabilidad intramuros,

y los contratos relacionales que conservan la responsabilidad individual.

Al igual que con las SPE, el alcance de la responsabilidad se puede ajustar a

través de la indemnización, la limitación de la responsabilidad, la renuncia a los

daños emergentes, la renuncia a la responsabilidad en la medida de la cobertura

del seguro y la renuncia a la subrogación. Además, si se utiliza un proyecto de

contingencia, una parte del riesgo de error y omisión puede ser absorbida por

el fondo de contingencia del proyecto. La responsabilidad frente a terceros no

cambia esencialmente con el enfoque de entrega del proyecto de contrato

relacional.

Los productos de seguros convencionales son utilizados por los

participantes en proyectos de contratos relacionales. Cada participante compra

su propio seguro, que lo protege contra su propia responsabilidad. Pero las

políticas deben revisarse cuidadosamente en comparación con los servicios que

proporcionará cada parte. Si un contratista proporciona servicios de diseño o

construcción incidentales, se debe obtener la cobertura de responsabilidad

profesional del contratista. Si los diseñadores ayudarán con la secuenciación

u otros servicios de nivel de construcción, las pólizas deben revisarse en

busca de exclusiones que puedan limitar la cobertura de medios y métodos o

actividades relacionadas con la construcción.

[Link].4 Resolución de conflictos

Los contratos relacionales utilizan procesos de decisión basados en equipos.

Sin embargo, el equipo finalmente trabaja para el propietario y el propietario

conserva los derechos de decisión final. Las disputas dentro del proyecto

se resuelven a través de un proceso de negociación en aumento de negociación

estructurada, negociación facilitada y la resolución vinculante a través de

arbitraje o litigio.

6.5.4 Cerrar

El cierre de un MPA refleja la complejidad que se observa en la formación del proceso. Los problemas de

tiempo, sustancia y proceso deben abordarse al elaborar el cierre

proceso.

El cierre se utilizará para determinar si el proyecto ha alcanzado sus objetivos iniciales. Si

el tiempo y el precio son los únicos criterios, debería ser posible cerrar estos aspectos financieros poco

después de la finalización sustancial. Sin embargo, si los criterios también incluyen objetivos a más largo

plazo, como la eficiencia energética, los costos de mantenimiento o la productividad, entonces las

evaluaciones finales deben posponerse hasta que el proyecto haya sido puesto en marcha y operado

durante una temporada completa u otro ciclo operativo. Los objetivos cualitativos, como la calidad, la estética

o la creatividad, también pueden requerir tiempo adicional para determinarse.

Los períodos de garantía deben correlacionarse con los procedimientos de Liquidación. Si

hay garantías adecuadas de cumplimiento de la garantía, el Cierre puede proceder antes de que caduquen

las garantías. Sin embargo, si el cumplimiento de las garantías es una preocupación, es posible que sea

necesario posponer el cierre hasta después de que expire el período de garantía.

Entrega integrada de proyectos: una guía 42

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6 Acuerdos de múltiples partes

Cuando se utilicen criterios cuantitativos, los procedimientos de Cierre deben

determinarse durante el diseño del proceso. Los protocolos y cálculos de puesta en
servicio específicos deben desarrollarse durante el diseño del proyecto. Criterios como el
dinero y el tiempo deben ser acordados por las partes o, si no se puede llegar a un acuerdo,
verificados por una auditoría independiente.
Los criterios cualitativos deben reducirse a cantidades antes de que puedan ser
utilizados en las fórmulas de compensación. Esto se ha logrado utilizando hojas de
puntuación ponderadas completadas por asesores independientes.

Entrega integrada de proyectos: una guía 43

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7 Comentario del modelo de entrega

Los Principios de Entrega Integrada de Proyectos establecidos en el Párrafo III,

los problemas identificados en el Párrafo IV, Establecimiento de un Proyecto
Integrado, y las técnicas de implementación establecidas en el Párrafo V,
Entrega de un Proyecto Integrado, se pueden aplicar a cualquier modelo de
entrega en cualquier proyecto. . Los temas anteriores son comunes a
cualquier proyecto que busque ser más integrado. Sin embargo, ciertas
características de un proyecto o modelo de entrega en particular pueden
afectar el nivel de integración que se puede lograr. En algunos casos, se
puede solicitar a los participantes que utilicen un modelo de entrega que
no permite que un constructor participe en las primeras etapas de la
conceptualización (es decir, Diseño­Oferta­Construcción). Otros modelos,
sin embargo, se basan en la participación anterior del constructor y serían más
aptos para utilizar métodos IPD (es decir, Gerente de Construcción en
Riesgo y Construcción de Diseño). En cualquier caso, cada uno de los
métodos de entrega tradicionales presenta desafíos únicos para la integración.
La siguiente sección aborda algunos de los modelos de entrega
tradicionales más populares, sus desafíos inherentes a la integración, problemas
particulares a considerar y posibles formas de abordar estos desafíos y
problemas.

7.1 multiprimo

Multi­Prime se utiliza comúnmente dentro de un proceso de Diseño­Oferta­Construcción. En la entrega

Diagrama 1
multiprimo de proyectos Multi­Prime, el propietario contrata directamente con múltiples contratistas o negocia
para completar la construcción. Por lo tanto, el propietario actúa como contratista general/gerente
de construcción en su propio proyecto. El método optimiza el control del propietario sobre los oficios y
reduce el costo de construcción al eliminar los costos de las condiciones generales y los
dueño
honorarios del contratista general/gerente de construcción. En esencia, se piensa que el propietario
obtendrá el proyecto “al por mayor”.
La entrega de proyectos Multi­Prime requiere que el propietario proporcione servicios
de gestión sustanciales de los esfuerzos de los diversos participantes. En consecuencia, el propietario

diseñador múltiple debe tener una amplia experiencia y recursos internos para redactar contratos comerciales
individuales, facilitar la compra total, verificar y procesar pagos progresivos, responder a RFI, abordar y

principal ejecutar órdenes de cambio, preparar liberaciones de gravámenes, reclamos de seguros, programas de
seguridad, disputas y reclamos típicamente administrado por un contratista general o un gerente de construcción.
consultores contratos

7.1.1 Oportunidades para IPD

contratos
El modelo tradicional Multi­Prime puede modificarse para lograr muchos de los
comunicaciones
beneficios de la Entrega Integrada de Proyectos. Aunque normalmente se usa para la
entrega de proyectos de diseño, oferta y construcción, Multi­Prime se puede adaptar a
diseño, construcción, equipo de selección negociado y otros modelos, según cuándo sea
ventajoso seleccionar los contratistas comerciales, el grado de riesgo que se transferirá.

Entrega integrada de proyectos: una guía 44

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7 Comentario del modelo de entrega

a cada contratista comercial, las jurisdicciones que supervisan el proyecto y el grado en que el
propietario desea adoptar un proceso integrado. En todos los modelos de organización, sin
embargo, el propietario mantiene el papel central en el proceso de diseño y construcción.

Las oportunidades de integración se incrementan en los métodos de entrega donde

el constructor puede incorporarse al proyecto desde el principio, como Diseño­Construcción.
Dentro de este modelo, el propietario y el diseñador pueden desarrollar un documento puente,
licitar competitivamente la finalización del diseño y la construcción para oficios individuales y
celebrar contratos separados para cada contratista comercial de diseño y construcción.
La misma oportunidad existe para proyectos públicos y privados. Además, sin embargo, los
proyectos privados también pueden utilizar aspectos de Seleccionar equipos negociados.
En este escenario, los propietarios pueden negociar con oficios individuales para proporcionar
servicios previos a la construcción a cambio de una tarifa y servicios de construcción a un costo fijo o

a un costo adicional.

7.1.2 Desafíos para la ENI

La integración se basa en gran medida en un equipo colaborativo en el que los miembros del
equipo tienen un cierto nivel de igualdad en la toma de decisiones. En este sentido, el principal
beneficio de Multi­Prime, la optimización del control del propietario, puede servir como su
mayor desafío para la integración. En Multi­Prime, el propietario se encuentra en una posición de
autoridad natural y obtiene una gran cantidad de responsabilidad en virtud de su experiencia y
familiaridad con el proceso de construcción. La posición de autoridad del propietario, junto con
su capacidad para avanzar con aportes limitados de aquellos con los que ha contratado, tiene
el potencial de sofocar el proceso de colaboración.

Si las partes desean implementar una forma integrada de Multi­Prime,

el propietario debe prestar especial atención a la formación de equipos y evitar crear una
barrera a la colaboración entre el lado del diseño y el lado de la construcción (que está directamente
relacionado con el propietario en multiprime). Para lograr la integración en Multi Prime, dada la
posición del propietario en la organización virtual, el propietario debe tener o adquirir
experiencia en la formación y creación de equipos para crear una empresa colaborativa.

Un desafío adicional que presenta Multi­Prime para implementar IPD, que no es

exclusivo de este modelo de entrega, es la separación de contratos. El propietario debe negociar
contratos separados con el diseñador y los diversos contratistas principales que ha decidido
utilizar. Esto no solo presenta un equipo potencialmente desarticulado, sino que requiere un cuidado
adicional por parte del propietario para garantizar que los procesos y procedimientos idénticos
sean parte de los diversos contratos.
Cuando se enfrenta a un equipo de proyecto potencialmente grande y desarticulado, los
términos del contrato que establecen procesos comunes y requisitos de desempeño ayudan a
alinear el comportamiento entre los miembros del equipo. Para abordar esta necesidad de
uniformidad entre los diversos acuerdos, el propietario debe negociar la coherencia de todos los
acuerdos o un conjunto de condiciones generales por las que todas las partes acuerdan regirse,
aparte de sus contratos individuales. El propietario también puede, en contraposición a la adopción
de condiciones generales, optar por negociar un acuerdo de equipo entre las partes para controlar
sus actividades interrelacionadas.
Finalmente, cuando se utiliza Multi­Prime para Design­Bid­Build, que es el
escenario típico, ofrece pocas oportunidades para IPD, como se detalla en el Párrafo VII. d.

Entrega integrada de proyectos: una guía 45

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7 Comentario del modelo de entrega

7.2 Gerente de Construcción en Riesgo

“Gestión de la construcción” es una frase genérica que se aplica a una variedad de escenarios de entrega
de proyectos en los que se requieren servicios de gestión de la construcción específicos además de los
servicios generales que proporciona tradicionalmente un constructor. El gerente de construcción se
contrata temprano en el proceso de diseño para entregar un compromiso de costos anticipado y gestionar
problemas de cronograma, costo, construcción y tecnología de construcción. CMc (Gerente de Obra
­ Constructor) se diferencia de CMa (Gerente de Obra ­ Asesor) en virtud de las responsabilidades de
construcción asumidas. Cuando el director de obra y el constructor son el mismo, el director de
obra asume todas las responsabilidades de un contratista general, razón por la cual este sistema de
entrega en particular se conoce no solo como CMc sino también como Director de Construcción en
Riesgo.

7.2.1 Observaciones/comentario sobre las características del modelo

CMc ofrece la misma relación contractual directa propietario­arquitecto y propietario­contratista.

relación como Diseño­Oferta­Construcción: los beneficios de asesoramiento de CMa, y el

Diagrama 2
Gerente de Construcción en Riesgo compromiso de costo anticipado característico de Diseño­Construcción. Se diferencia
de Design Build en que el diseño sigue siendo responsabilidad de un arquitecto, que
ha contratado de forma independiente con el propietario. El modelo de entrega de CMc
presenta al constructor antes de la construcción para supervisar la programación, el
dueño
control de costos, la capacidad de construcción y para aportar experiencia adicional a la
gestión de proyectos, tecnología de construcción y licitación o negociación de contratos de
construcción. En el modelo CMc, el constructor generalmente se selecciona a través de una
selección basada en calificaciones al principio de la fase de diseño y se le paga una tarifa por
construcción
diseñador
los servicios prestados en la fase de diseño (aunque los propietarios a veces licitan contratos de
gerente
CMc de manera competitiva, la AIA no fomenta esa práctica) . Los principios de integración
sugieren que el director de obra debe participar en el proyecto lo antes posible. De hecho, en
una variación de CMc, Negotiated Select Team (NST), el propietario contrata con CMc al
comienzo del diseño, si no antes.
múltiples contratistas
principales

7.2.2 Oportunidades para IPD

contratos

comunicaciones
El modelo de entrega CMc se adapta particularmente bien a IPD. El constructor ya se
desempeña como gerente de construcción durante la parte previa a la construcción del
proyecto, logrando así un objetivo principal de IPD, involucrando a todas las partes relevantes
en el proceso de entrega temprano, cuando las decisiones tienen el mayor impacto en el
desempeño.
La diferencia entre la entrega CMc tradicional e integrada
modelos no es una diferencia en los modelos estructurales en sí mismos, sino que es una
mejora de las oportunidades de colaboración entre las partes. Mientras que el modelo tradicional
de entrega de CMc, en el que el CMc se incluye en el proyecto antes de la construcción,
pero por lo demás sigue los alcances de servicio tradicionales tanto para el arquitecto como para
el constructor, podría considerarse al menos parcialmente integrado, un proyecto de CMc
completamente integrado podría ver al arquitecto y al constructor que trabaja con el
propietario para establecer los objetivos del proyecto, utilizar BIM y adoptar otros principios de
técnicas de integración e implementación.
La gestión de la construcción es adecuada para proyectos públicos y
privados de casi cualquier escala, en los que el presupuesto o el cronograma deben
controlarse de cerca; o se requiere una amplia coordinación de consultores de diseño o
contratistas comerciales. Debido a que el trabajo realizado por contratistas comerciales generalmente se licita

Entrega integrada de proyectos: una guía 46

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7 Comentario del modelo de entrega

cumple con los requisitos de licitación de la mayoría de los códigos de contratación pública.
Como resultado, en los casos en que se requiere un método de entrega de ofertas, CMc ofrece el
mejor potencial para aproximarse a la entrega totalmente integrada.

7.2.3 Desafíos para la ENI

Las principales críticas al Gerente/Asesor de Construcción (CMa), en el que el Gerente de

Construcción es una cuarta parte del proyecto, han sido históricamente la asunción ambigua de
responsabilidades que convencionalmente tienen el arquitecto y el constructor, y la inserción de una
cuarta parte en el proyecto. servir de filtro entre el propietario y el arquitecto o contratista; pero
cuando el director de obra es también el constructor, estas preocupaciones se minimizan.

De manera similar a Multi­Prime, la separación de contratos plantea un desafío para

implementar IPD en el modelo de entrega de CMc. El propietario debe negociar contratos
separados con su diseñador y constructor. Al igual que con Multi­Prime, para lograr un propósito
y procesos comunes para lograr ese propósito, el propietario negociará la coherencia entre los
acuerdos o exigirá la adopción de un conjunto de condiciones generales o un acuerdo de
equipo que controle el comportamiento de las partes.

7.3 Diseño de construcción

Diagrama 3
Diseño de construcción
Design­Build se caracteriza por un único punto de responsabilidad tanto para el diseño como para las
actividades de construcción. El propietario a menudo elige Design­Build para transferir el riesgo y el
esfuerzo de coordinación a una entidad contractual y asegurar un mayor nivel de coordinación.
dueño El papel del propietario en el diseño y la construcción generalmente ha requerido una gran participación al
principio en la definición de los criterios del proyecto, seguida de menos gestión más adelante, ya que el
diseñador y constructor ejecuta el proyecto de conformidad con los criterios establecidos.

equipo de diseño y construcción Muchos propietarios eligen Diseño­Construcción para reducir el riesgo basado en proyectos. Al
combinar el diseño y la construcción bajo una sola entidad, se supone que mejorará la coordinación, la
entidad de diseño y

construcción constructibilidad y el costo del cambio. La mayor parte del riesgo lo asume el constructor del diseño, a menudo
a cambio de retener parte o la totalidad de los ahorros identificados.
El diseñador­constructor acepta los criterios de diseño del propietario y ejerce un mayor
control sobre el proyecto a partir de ahí. El éxito del proyecto a menudo se mide por la mejora del tiempo de
entrega del proyecto o los ahorros de costos encontrados por el constructor del diseño en comparación
diseñador constructor
con el Precio Máximo Garantizado acordado. La carga recae en el propietario para tener claro el nivel aceptable
de expectativas de calidad a través de requisitos descriptivos, cuantitativos o de desempeño en los criterios de
diseño del propietario.
contratos La adquisición de diseño y construcción puede tomar muchas formas, incluidas, entre otras: 1)

comunicaciones selección de calificaciones únicamente, 2) selección de mejor valor con documentos de criterios proporcionados
por el propietario, o 3) selección basada en el precio con documentos puente detallados proporcionados por el
propietario. El amplio espectro prepara el escenario para varios niveles de integración que pueden ser posibles
bajo el diseño y la construcción.

7.3.1 Oportunidades para IPD

Design­Build es contractualmente muy adecuado para aumentar la colaboración entre los

miembros del equipo de diseño y construcción. El diseñador y el constructor se retienen
al mismo tiempo, por lo que pueden implementar los principios de IPD desde el principio. Además,
los miembros del equipo de diseño y construcción a menudo tienen opciones autoseleccionadas

Entrega integrada de proyectos: una guía 47

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7 Comentario del modelo de entrega

para trabajar juntos y han establecido una relación y una metodología para trabajar juntos. El propietario también

es parte del equipo de diseño y construcción y puede requerir cualquier nivel de participación deseado.

7.3.2 Desafíos para la ENI

Como muchos de los otros modelos tradicionales, una de las características más comunes de

Design­Build sirve como uno de sus mayores desafíos para IPD. Bajo el diseño­construcción tradicional,

el propietario generalmente participa hasta la finalización del diseño y luego busca minimizar los aportes y la

participación para proteger los silos claros de responsabilidad y riesgo. Como resultado, lamentablemente

también se minimizan las oportunidades de mejora e innovación del proyecto.

En consecuencia, para lograr la integración, el propietario debe ajustar su participación tradicional en

Diseño­Construcción. La mayor participación del propietario necesaria para IPD es un cambio significativo de

la entrega tradicional de Diseño­Construcción y debe reflejarse en el acuerdo propietario/diseñador­constructor.

Más allá de una mayor participación en el proyecto, el propietario puede considerar otros

cambios que aumentarán el nivel de integración en el proyecto. Además de iniciar, financiar y establecer

criterios de diseño para el proyecto, el propietario puede querer modificar el modelo de compensación para

crear incentivos para que el equipo de diseño y construcción busque mejoras en el proyecto en lugar de

reducir el costo inicial. Vincular la compensación a los objetivos del proyecto, como el rendimiento del edificio, la

sostenibilidad y la entrega acelerada, se puede utilizar para promover una mayor colaboración y mejores

resultados. Establecer un costo objetivo, diferir o eliminar un GMP y usar contabilidad de libro abierto para los

costos del proyecto fomenta la colaboración del propietario a lo largo del ciclo del proyecto.

El Diseño­Construcción Integrado se convierte en una responsabilidad compartida de múltiples puntos.

El aporte, la responsabilidad y la toma de decisiones se distribuyen entre el equipo según corresponda y coordinado

por el diseñador­constructor. El arquitecto no mantiene la misma relación contractual con el propietario bajo Diseño­

Construcción, a menos que el arquitecto actúe como diseñador­constructor. Sin embargo, todavía existe el deber

de entregar el proyecto definido por el propietario, ayudar al diseñador­constructor a lograr el éxito del proyecto

y salvaguardar al público. La naturaleza abierta y colaborativa del Diseño­Construcción integrado facilita la

tarea.

Los contratos de formulario estándar existentes para Design­Build se pueden modificar

fácilmente para reflejar un enfoque de entrega integrado. La responsabilidad de un solo punto del Design­Builder

permite la colaboración entre las partes bajo el control del design builder con pocas modificaciones. El método

de entrega Diseño­Construcción se ha establecido lo suficiente como para ser una línea de base bien entendida.

Lograr un enfoque integrado es principalmente una cuestión de agregar claridad a las funciones y el alcance del

servicio en lugar de alterar la estructura fundamental del acuerdo de diseño y construcción. La inclusión de

participantes tempranos adicionales y sus funciones y responsabilidades deben establecerse claramente. Deben

agregarse requisitos para que los consultores de diseño colaboren, transfieran datos del modelo e

incorporen aportes de contratistas y proveedores comerciales relacionados.

El costo bajo el acuerdo tradicional de diseño y construcción generalmente es fijo

temprano en la forma de un Precio Máximo Garantizado (GMP) o una suma global, con la mayoría de los riesgos

asumidos por el diseñador­constructor. Aplazar el GMP hasta más adelante en el proceso permite que se logren

los beneficios de la participación comercial temprana, la toma de decisiones basada en modelos y los esfuerzos

de colaboración antes de que se finalicen los costos. El acuerdo debe reflejar flexibilidad en el proceso

acordado y el tiempo para establecer y mantener el presupuesto del proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 48

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7 Comentario del modelo de entrega

La compensación para el diseñador­constructor a menudo se determina sobre un porcentaje del

costo de construcción, ya sea fijo o sujeto a un GMP. Se puede determinar una fórmula para
compartir cualquier ahorro logrado por debajo del costo de GMP. Las eficiencias de un enfoque integrado
pueden identificar ahorros sobre un enfoque de línea de base tradicional.
Ese ahorro puede formar parte de la compensación del diseñador­constructor. A medida que los
proyectos integrados se vuelven predominantes o incluso la norma, tales ahorros comparativos
pueden volverse menos útiles como métrica del proyecto para determinar los ahorros compartidos.
Una parte de la compensación atribuida al logro (o falta)
objetivos del proyecto es otro posible método de compensación de incentivos. El constructor del
diseño puede poner en riesgo partes de la ganancia anticipada frente a los objetivos o se
puede ofrecer una compensación adicional por ir más allá de una medida de referencia. Las partes
de los servicios del constructor de diseño, como el desarrollo de criterios, la evaluación de alternativas
y otros trabajos previos al establecimiento de las GMP o la suma global, pueden compensarse en
función del tiempo y los materiales.

7.4 Diseño­Oferta­Construcción

Diagrama 4
Diseño­Oferta­Construcción Design Bid Build (DBB) es, sin duda, el modelo de entrega más frecuente para un proyecto de construcción
en la industria de la construcción de los Estados Unidos. Una de las razones es que el modelo de entrega ofrece
al propietario la ventaja de mercado de la competencia abierta a través de una fase de diseño reglamentada
seguida de fases separadas de licitación y construcción. Además, muchos gobiernos dictan que se utilice la
dueño
"licitación abierta" en los proyectos de construcción estatales, por lo que se prohíbe la participación temprana
sustancial del eventual constructor.
En un proyecto de DBB, el propietario firma inicialmente un contrato con el diseñador para los
servicios de diseño. El diseñador trabaja con el propietario para desarrollar los requisitos del proyecto del
propietario, desde cuyo punto el diseñador desarrolla un diseño. Luego, ese diseño se ofrece a licitación, lo que
diseñador constructor
permite al propietario seleccionar un constructor para el proyecto. Tras la selección de un contratista por parte del
propietario en base a las ofertas recibidas, el proyecto procede a la construcción.
El proyecto está diseñado con poca o ninguna aportación de las partes que realmente construyen el proyecto. Como
resultado, una cantidad significativa de problemas de construcción y/o coordinación no se descubren ni resuelven
contratos
hasta la construcción.

comunicaciones

7.4.1 Oportunidades para IPD

DBB ofrece muy pocas oportunidades para una verdadera integración. Basado en su estructura, el
modelo de entrega DBB no permite la participación temprana del constructor en el proceso de diseño.

7.4.2 Desafíos para la ENI

Como se señaló anteriormente, debido al sistema de fase rígido de DBB, DBB no se presta
naturalmente a la integración. De hecho, de todos los modelos de entrega actuales, DBB ofrece la
menor posibilidad de integración. El sello distintivo de IPD es la participación temprana de todos los
participantes principales del proyecto. Bajo un proceso DBB tradicional, el constructor no está
involucrado hasta que se completa el diseño. Si bien DBB no se puede integrar, se puede mejorar
mediante la utilización de algunos de los principios y herramientas de integración discutidos
anteriormente.
IPD requiere la participación más temprana posible del constructor.
Si bien una estructura DBB no permitirá que el constructor se involucre desde el comienzo del

proyecto, existen opciones. Por ejemplo, el propietario y el

Entrega integrada de proyectos: una guía 49

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7 Comentario del modelo de entrega

el arquitecto puede considerar licitar el proyecto en la etapa más temprana posible. Como parte de la
solicitud de ofertas, el propietario y el arquitecto expresarían su intención y deseo de proceder de
manera integrada al aceptar las ofertas. En ese momento, las partes procederían, en la mayor
medida posible, como se establece en la fase de implementación descrita anteriormente.

Los propietarios que elijan proceder bajo esta adaptación del DBB tradicional deben
ser conscientes de que el proyecto se licitará con una construcción o documentos de licitación menos
completos que en el caso de los proyectos DBB tradicionales. Sin embargo, este proceso de oferta
anticipada permite que el propietario obtenga el mayor beneficio de la integración al permitir que el
constructor aporte su experiencia en constructibilidad, etc., para influir en el proyecto en una etapa
mucho más temprana del diseño.
La consecuencia de las ofertas anticipadas es una pérdida en su precisión y la
recepción de ofertas que contienen grandes contingencias. El impacto final de este hecho se
puede aliviar ajustando la forma en que se establecen los presupuestos estrictos, lo que permite
restablecerlos siguiendo la contribución de los constructores para desarrollar documentos de
implementación más completos. El propietario también tendrá que esperar que se agreguen
cantidades de rediseño que el diseñador deberá realizar como resultado de este proceso, lo
que requerirá un ajuste a las formas tradicionales en que se compensa a los diseñadores por tales
servicios de rediseño.

También debe tenerse en cuenta que un proyecto DBB estándar, o cualquier proyecto
de hecho, se beneficiaría de desarrollar un equipo fuerte luego de la aceptación de la oferta. Los
subproductos de un equipo sólido son un mayor compromiso con el proyecto, mejores
comunicaciones y la voluntad de resolver las disputas en lugar de recurrir a una mentalidad adversaria.
Aunque un proyecto DBB tradicional no se puede integrar, aún puede beneficiarse de los
principios de integración.

Entrega integrada de proyectos: una guía 50

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8 Conclusiones y Próximos Pasos

“La gente busca el cambio, pero no quiere ser cambiada”

—Peter Senge, “La quinta disciplina”

Si bien el cambio nunca es fácil, se puede lograr.

La industria está cambiando. Las tecnologías están permitiendo grandes avances en eficiencia y precisión, pero los

cambios en los procesos son aún más significativos en los nuevos métodos de entrega.

Para tener éxito, un proyecto integrado requiere que el diseñador, constructor, propietario y otros participantes en

la empresa asuman nuevos roles y competencias. Este es un cambio significativo en la cultura de todos los

miembros del equipo.

Sin embargo, el cambio puede no ser tan desalentador como uno podría pensar. Los conjuntos de

habilidades generacionales (es decir, las habilidades de comunicación de los baby boomers frente a las habilidades

tecnológicas de las generaciones X o Y) producen una profundidad sorprendente en el talento necesario dentro de las

empresas existentes en todas las áreas de la industria. El aprovechamiento de esos talentos con la adición de una

colaboración efectiva con los participantes clave del proyecto antes de lo tradicional produce una fórmula para el éxito.

¿Lo que sigue?

Nuevos modelos de negocios claramente definidos que brindan un marco de colaboración para el equipo de

proyecto integrado, definiendo claramente nuevos roles y responsabilidades de cada participante, minimizando el riesgo,

maximizando el respeto compartido, la recompensa y el reconocimiento, y brindando incentivos para asumir

nuevos procesos.

¿Qué está haciendo la AIA?

La AIA está colaborando con varias organizaciones para mejorar la tecnología y las plataformas de interoperabilidad

y desarrollar procesos, estándares y métricas para toda la industria.

A continuación se enumeran algunos ejemplos de este tipo:

Estándares BIM nacionales: la AIA está trabajando con el Instituto Nacional de Ciencias de la

Construcción (NIBS) en los temas importantes de los estándares BIM nacionales y la interoperabilidad

a través de buildingSMARTalliance. Son esfuerzos abiertos a todos; el aporte de los profesionales es

esencial para su éxito.

Relaciones de la Mesa Redonda de Usuarios de la Construcción: a través del Grupo de Estrategia

3xPT y el Comité de Productividad, la AIA está trabajando en la entrega de pautas y métricas

para la entrega integrada.

Informe McGraw Hill SmartMarket sobre interoperabilidad: patrocinado en parte por la AIA, publicado

en octubre de 2007, este informe desarrolla el caso comercial para la interoperabilidad en una industria

transformada.

Presentaciones de IPD —Los miembros del Grupo de Discusión de Práctica Integrada de AIA y el Consejo

de California de AIA dan muchas presentaciones informativas cada año, en eventos componentes en todo

el país.

Eventos previos a la convención de IPD : la AIA realiza un evento centrado en temas relacionados con

IPD cada año el día anterior a la Convención Nacional, y ofrece una serie de sesiones valiosas

para todos los participantes del proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 51

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8 Conclusión y próximos pasos

¿Qué puedes hacer?

Rompe las barreras tradicionales o los silos de esfuerzo. Desarrollar una confianza en el intercambio de
información. Participe activamente en grupos de discusión que impulsen un enfoque eficaz y
colaborativo para compartir información.
Requerir que el equipo del proyecto utilice la tecnología integrada de modelado de información de
construcción. Considere un área de trabajo de equipo completo con múltiples pantallas para mostrar las imágenes
del proyecto para la resolución colaborativa de problemas en tiempo real. Proponer nuevos enfoques para la
compensación del equipo basados en el valor y los resultados a largo plazo. Buscar recursos.

Hablar. Compartir. Colaborar. Experimento.

El cambio está ocurriendo. El cambio es ahora.

Entrega integrada de proyectos: una guía 52

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9 Glosario

Modelo de información de construcción 4D

Un modelo que incorpora la dimensión de tiempo utilizada para visualizar un cronograma de construcción.

Modelo de información de construcción 5D

Un modelo que incorpora datos de costos, que se utiliza para automatizar despegues de cantidades para la

estimación de costos. Junto con 4D, se puede utilizar para predecir el flujo de caja.

Lo mejor para el

proyecto Describe un estándar de toma de decisiones en el que las decisiones se miden frente a metas/objetivos

compartidos sobre lo que es mejor para el proyecto frente a los resultados individuales de las partes interesadas.

Modelo de información de construcción

Un modelo de información de construcción (BIM) es una representación digital de las características físicas y

funcionales de una instalación. Como tal, sirve como un recurso de conocimiento compartido para obtener información

sobre una instalación que forma una base confiable para las decisiones durante su ciclo de vida desde el

inicio en adelante. Una premisa básica de BIM es la colaboración de diferentes partes interesadas en diferentes fases

del ciclo de vida de una instalación para insertar, extraer, actualizar o modificar información en BIM para respaldar y

reflejar los roles de esa parte interesada. El BIM es una representación digital compartida basada en estándares

abiertos para la interoperabilidad.

Fuente: Comité del Estándar Nacional del Modelo de Información de Construcción (NBIMS). Para obtener
una definición más completa, consulte [Link]

Buyout

Buyout es el proceso de obtener compromisos de precio para todos los paquetes de trabajo en un proyecto.

Hay varios métodos por los cuales esto se puede lograr, que van desde ofertas selladas hasta
negociaciones directas. En el enfoque de IPD, la mayoría de los compromisos de precios se desarrollan
a través de un esfuerzo continuo, con muchos de los contratistas comerciales y proveedores participando
en el diseño y refinando sus precios a medida que avanza el proyecto.

Fase de compra

total La fase de compra total en IPD se limita a obtener compromisos de precio de subcontratistas y proveedores

que no participaron durante las fases de diseño.

Constructor

La parte en el proyecto responsable de ejecutar y supervisar la construcción por su propia y/o fuerza
contratada.

modelo de costo

Un desglose del presupuesto de construcción y del proyecto en "objetivos de costos" detallados. El

presupuesto de construcción se desarrolla tanto en un formato basado en componente(s)
detallado(s) como en un formato basado en CSI basado en los objetivos del proyecto, el programa
detallado y los requisitos de desempeño. Los objetivos de costos son desarrollados en colaboración por
el equipo integrado antes de comenzar la fase de conceptualización del proceso del proyecto. La estructura
proporciona el punto de referencia para que el equipo respalde la gestión continua de costos a
medida que avanza el proyecto para garantizar que se completará dentro del presupuesto previsto.

Diseñador

El profesional del diseño en el proyecto responsable de realizar y supervisar el diseño general del proyecto.

Entrega integrada de proyectos: una guía 53

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9 Glosario

Consultor de diseño El

(los) consultor(es) profesional(es) del proyecto responsable de realizar y supervisar el diseño en áreas específicas
del trabajo (es decir, estructural, mecánica, paisajista, eléctrica, civil, etc.)

Coordinador de proyecto integrado Un

individuo responsable de la facilitación, coordinación y dirección general del equipo integrado. Este rol puede
o no cambiar entre los miembros del equipo según el modelo de entrega y la fase del proyecto. Las habilidades de
liderazgo y creación de consenso son críticas para este rol. En algunos casos, esta función puede ser desempeñada
por una parte externa.

Participante de apoyo clave Una

persona u organización cuya contribución es críticamente necesaria para lograr los objetivos del proyecto, pero
que no es un participante principal.

Integración

La reunión de los participantes principales (que podrían incluir propietario, diseñador, constructor,
consultores de diseño y contratistas comerciales, proveedores de sistemas clave, etc.) al comienzo de un
proyecto, con el propósito de diseñar y construir el proyecto juntos.
Como un equipo.

Libro abierto

Término de uso común para los propietarios de derechos contractuales que tienen que revisar y auditar los
registros financieros de los contratistas que ejecutan contratos de costo incrementado.

Estándares abiertos de interoperabilidad

Protocolos y estructuras de datos no patentados que respaldan el intercambio o el uso conjunto de información
digital por diferentes herramientas de software.

Programa de seguro controlado por el propietario (OCIP)

Un programa de seguro completo y específico del proyecto obtenido por el propietario y destinado a cubrir a
todos los participantes clave del proyecto. Un OCIP puede incluir coberturas de riesgo del constructor,
compensación del trabajador, responsabilidad general integral y responsabilidad profesional. Los detalles
específicos de la cobertura y la asignación del costo de la prima son exclusivos de un proyecto específico.
En algunos casos, el contratista puede obtener una cobertura similar en nombre del proyecto como un
Programa de seguro controlado por el contratista (CCIP). OCIP y CCIP a veces se denominan
genéricamente "seguro envolvente".

Participante principal

Grupo central de miembros del equipo involucrados y responsables del proyecto desde el inicio hasta su finalización.

Diseño del proceso

La elaboración del proceso y los protocolos que seguirá el IPD a lo largo del proyecto. El IPC facilita el diseño del
proceso.

Acuerdo de Alianza de Proyectos En

una Alianza de Proyectos, los participantes clave asumen colectivamente la responsabilidad por el desempeño
del proyecto acordado. La ganancia (o pérdida) de cada participante está determinada por el éxito del equipo en el
cumplimiento de las metas del proyecto, no por el desempeño individual. Las oportunidades y responsabilidades
compartidas alinean los intereses de las partes y brindan un incentivo para la colaboración y el desempeño libre de
culpas. Para mejorar aún más el proceso de colaboración, todas las decisiones

Entrega integrada de proyectos: una guía 54

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9 Glosario

debe ser unánime, las disputas deben resolverse sin litigio y dentro de la Alianza, y la compensación se determina
a libro abierto.

Contratos Relacionales
Contratos de construcción que se enfocan en las comunicaciones y relaciones entre las partes, así como
sus derechos, obligaciones y entregables específicos.

Entidad de Objeto Único (SPE)

Una entidad legal independiente creada para llevar a cabo un proyecto específico. A menudo, una sociedad
de responsabilidad limitada o una sociedad de responsabilidad limitada, la entidad de propósito único generalmente
se disuelve una vez que se completa el proyecto y se logran sus objetivos financieros.

Proceso de diseño de valor objetivo El

proceso de establecer objetivos financieros tempranos para el proyecto y luego diseñar según una estimación
detallada asociada en lugar de estimar un diseño detallado. De naturaleza iterativa.

Organización virtual Se
refiere al equipo de proyecto ensamblado en un IPD. Si bien no es una entidad comercial, es específica del
proyecto, está organizada en torno a los objetivos del proyecto, no a los participantes, y puede usar la
ubicación conjunta para aumentar la eficiencia en la comunicación.

Entrega integrada de proyectos: una guía 55

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10 recursos

Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción, Comité Nacional de Estándares BIM (NBIMS) muchos
artículos relacionados con la entrega integrada de proyectos, modelado de información de construcción
[Link]

Administración de Servicios Generales de EE. UU.

el programa de propietarios y gerentes de instalaciones más grande del país para utilizar tecnologías
innovadoras 3D, 4D y BIM para complementar, aprovechar y mejorar las tecnologías existentes para lograr
importantes mejoras de calidad y productividad. http://
[Link]/bim

El Instituto Americano de Arquitectos

Información de práctica integrada
[Link]/ip_default

El Instituto Americano de Arquitectos, recursos del Consejo de California

relacionados con IPD, incluidas las Preguntas frecuentes [Link]­[Link]

Contratistas Generales Asociados de América

Guía BIM para contratistas

[Link]

Construcción McGraw­Hill
fuente de información de la industria del diseño y la construcción sobre IPD http://
[Link]/NewsCenter/TechnologyCenter/Headlines/archive/2006/ ENR_1009.asp

Puntos de vista de los propietarios de la Mesa Redonda de

Usuarios de la Construcción (CURT) sobre la necesidad de la Entrega Integrada de

Proyectos [Link]

Consorcio de estándares abiertos para estándares

inmobiliarios relacionados con el intercambio de
información/BIM [Link]

Open Geospatial Consortium una

organización internacional de estándares de consenso voluntario que lidera el desarrollo de
estándares para servicios geoespaciales y basados en la ubicación http://
[Link]/

FIATECH
un consorcio de propietarios líderes de la industria de proyectos de capital, contratistas de
construcción de ingeniería y proveedores de tecnología que proporciona liderazgo global en el desarrollo y
despliegue de tecnologías totalmente integradas y automatizadas http://
[Link]/

Instituto de Construcción LEAN

una corporación sin fines de lucro dedicada a realizar investigaciones para desarrollar conocimientos sobre la
gestión de producción basada en proyectos en el diseño, ingeniería y construcción de instalaciones de
capital. http://
[Link]/

Entrega integrada de proyectos: una guía 56

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10 recursos

Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST)

Análisis de costos de interoperabilidad inadecuada en la industria de instalaciones de capital de EE. UU.
[Link]

Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST)

Clasificación elemental UNIFORMAT II para especificaciones de construcción, estimación de costos y análisis de
costos http://
[Link]/oae/publications/nistirs/[Link]

OmniClass
una estructura de clasificación para bases de datos electrónicas

[Link]

Instituto de Especificaciones de Construcción

Formato maestro

[Link]

Biblioteca de información y estudios de casos del

Design Build Institute of America (DBIA) relacionados con el diseño de la

construcción [Link]

Centro de ingeniería de instalaciones integradas (CIFE) centro de

investigación para proyectos de la industria AEC de diseño y construcción virtual http://

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International Alliance for Interoperability (IAI) / buildingSMART Alliance una organización internacional

que trabaja para facilitar la interoperabilidad de software y el intercambio de información en la industria

AEC/FM [Link]

Entrega integrada de proyectos: una guía 57