UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTOEN EL

ALMACEN DE PRE-DESPACHO DE LA EMPRESA

STANHOME PANAMERICANA, C.A.

Tutor académico:

Francisco Figueredo

Autores:
Goyo Francisco
Urdaneta Johnder

Naguanagua, 23 de Abril de 2014

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO EN EL

ALMACEN DE PRE-DESPACHO DE LA EMPRESA

STANHOME PANAMERICANA, C.A.

Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo para

optar al título de Ingeniero Industrial

Línea de investigación:

Ingeniería de la productividad e innovación tecnológica

Tutor académico:

Francisco Figueredo

Autores:

Goyo Francisco
Urdaneta Johnder

Naguanagua, 23 de Abril del 2014

 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

CERTIFICADO DE APROBACIÓN

Quienes suscriben, Miembros del Jurado designado por el Consejo de Escuela de la

Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, para examinar el Trabajo
Especial de Grado titulado “DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO EN

EL ALMACEN DE PRE-DESPACHO DE LA EMPRESA STANHOME PANAMERICANA, C.A. ”, el

cual está adscrito a la Línea de Investigación ”ingeniería de la productividad e
innovación tecnológica“ del Departamento de
Ingeniería de métodos, presentado por los Bachilleres Johnder Urdaneta, C.I. 18.562.156
y Francisco Goyo, C.I. 20.451.083, a los fines de cumplir con el requisito académico
exigido para optar al Título de Ingeniero Industrial, dejan constancia de lo siguiente:

1. Leído como fue dicho Trabajo Especial de Grado, por cada uno de los Miembros del
Jurado, éste fijó el día miércoles 23 de abril de 2014, a las 10:30 am, para que el
autor lo defendiera en forma pública, lo que éste hizo, en el Salón ,
mediante un resumen oral de su contenido, luego de lo cual respondió
satisfactoriamente a las preguntas que le fueron formuladas por el Jurado, todo ello
conforme a lo dispuesto en el Reglamento del Trabajo Especial de Grado de la
Universidad de Carabobo y a las Normas de elaboración de Trabajo Especial de
Grado de la Facultad de Ingeniería de la misma Universidad.

2. Finalizada la defensa pública del Trabajo Especial de Grado, el Jurado decidió

aprobarlo por considerar que se ajusta a lo dispuesto y exigido en el precitado
Reglamento.

En fe de lo cual se levanta la presente acta, a 23de abril de 2014, dejándose también

constancia de que actuó como Coordinador del Jurado el Tutor, Prof. Francisco
Figueredo.

Firma del Jurado Examinado

Prof. Francisco Figueredo

Presidente del Jurado

Prof. Ezequiel Gomes Prof. Jorge Piña

Miembro del Jurado Miembro del Jurado

 Agradecimiento

Doy gracias a dios por haber cumplido esta meta sumamente

importante la cual es la aprobación de la tesis de grado, gran orgullo para
nosotros en haber aportado toso ese esfuerzo y dedicación que nos llena
de mucha felicidad por tan ansiado logro.

También doy las gracias a mis padres, otro gran orgullo tenerlos
aquí presente y ser mis grandes promotores además de haberme
apoyado siempre en esos momentos difíciles donde tendemos a decaer y
más que eso también por indicarme siempre el camino correcto.

Queridos amigos ustedes que también nos acompañaron en toda

esta trayectoria estando siempre a nuestro lado, compartiendo en
momentos de felicidad y tristeza; les digo que los quiero como una familia
más por ese grupo excelente que llegamos a formar y la perdura que
hemos tenido, gracias por su gran apoyo y estarán aquí siempre en
nuestros corazones pase lo que pase.

Por ultimo quiero agradecer a todos aquellos profesores que nos

brindaron todos esos conocimientos importantes que hoy en día nos hace
unos profesionales como ingenieros industriales, muchas gracias y dios
los bendiga siempre.

Francisco Goyo.
 Agradecimiento

Primeramente doy gracias a Dios por estar siempre a nuestro lado,

por darnos salud y por colocar en todo este camino a personas
maravillosas y valiosas, las cuales nos han acompañado en esta parte del
largo camino que tenemos por delante.

Gracias a mi madre y padre por acompañarme, cuidarme,

aconsejarme y apoyarme en todas las decisiones que pude tener a lo
largo de este tramo que he vivido, además por darme su confianza y
sacrificios los cuales me guiaron por el camino correcto para la
culminación de esta etapa súper importante de mi vida.

Le doy las gracias a todos mis compañeros y amigos que fueron y

serán siempre importantes en que haya logrado esta meta, además que
siempre estuvieron en todos esos momentos difíciles por los cuales
pasamos a lo largo de la carrera, también en los momentos de felicidad y
alegría por los cuales pasamos, gracias a todos, siempre estarán en
nuestros pensamientos y corazones.

A todos los profesores que nos impartieron el conocimiento y

dieron concejos para lograr esta deseada y anhelada meta, la cual es ser
ingenieros industriales de la República Bolivariana de Venezuela, gracias
por sus valiosos conocimientos.

Johnder Urdaneta
 Dedicatoria

Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino,
darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que
se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder
nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres por su
apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y
por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado
todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi
empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.

Francisco Goyo
 Dedicatoria

En primer lugar le dedico este triunfo a Dios por darme la fortaleza

y sabiduría en alcanzar este maravilloso logro.

En especial a mis padres Viki Bauza y Elvis Urdaneta por

apoyarme incondicionalmente y por sus sacrificios, además de sus
valiosos concejos para llegar al final de la meta, le dedico este triunfo con
el corazón los amo inmensamente.

A mis hermanos, tíos, primos, abuelas y toda mi familia, le dedico

este logro por apoyarme y tenerme siempre presente en sus
pensamientos, y en especial a mis abuelas por consentirme y estar
siempre pendiente de mí, los amo.

Johnder Urdaneta
 INDICE GENERAL

Pág.

CERTIFICADO DE APROBACIÓN…………………………………………. III

AGRADECIMIENTOS………………………………………………………… V

DEDICATORIAS……………………………………………………………… VI

RESUMEN……………………………………………………………………. XX

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….1

CAPITULO I

El problema

1.1 Planteamiento del problema……………………………………………… 4

1.2 Formulación del problema………………………………………………. 10

1.3 Objetivos…………………………………………………………………... 10

1.3.1 Objetivo general…….…….……………………………………. 10

1.3.2 Objetivo específico…………………………………………….. 11

1.4 Justificación de la investigación………………………………………… 11

1.5 Alcance…………………………………………………………………….12

1.6 Limitaciones……………………………………………………………….13
CAPITULO II

Marco teórico

2.1 Antecedentes de la investigación………………………………………. 14

2.2 Bases teóricas…………………………………………………………..... 16

CAPITULO III

Marco metodológico

3.1 Tipo de investigación…………………………………………………….. 39

3.2 Unidad de análisis………………………………………………………... 40

3.3 Fuentes y técnicas de recolección de información…………………… 40

3.3.1 Fuentes primarias……………………………………………………... 41

3.3.2 Fuentes secundarias…………………………………………………... 41

3.4 Fases de la investigación……………………………………………...... 42

3.4.1 Fase I: Diagnóstico, descripción de la situación actual y

recolección de datos………………………………………………………... 42

3.4.2 Fase II: Definición de variables para hallar las causas a partir
de la información encontrada ………………………………………………. 42

3.4.3 Fase III: Diseño del plan ………………………………………44

3.4.4 Fase IV:Evaluación económica del plan de gestión………44

CAPITULO IV

Resultados

4.1 Fase I: Diagnóstico, descripción de la situación actual y recolección de

datos…………………………………………………………………………… 45

4.2 Descripción de las áreas que se involucran con el área deestudio...46

4.2.1 Departamento de Compras..………………………………….. 46

4.2.2 Departamento de control de calidad…………………………. 46

4.2.3 Almacén de PT (productos terminados)…………………….. 47

4.2.4 Almacén de pre-despacho (área en estudio)…………..…… 53

[Link] Proceso de recepción de productos terminados y

materiales………………………………………………………………………53

[Link] Proceso de almacenamiento de productos

terminados y materiales………………………………………………………58

[Link] Proceso de despacho y abastecimiento de líneas de

surtido …………………………………………………………………………. 65

4.5 Fase II: Definición de variables para hallar las causas a partir de la
información encontrada……………………………………………………….69

4.6 Paradas de línea por falta de producto ……………………………….. 69

4.7 Indicador de paradas de línea por falta de producto…………………. 73

4.8 Indicador de tiempo para abastecer líneas al comienzo de cada

turno……………………………………………………………………………. 74

4.9 Indicador de Tiempo para realizar cambios de campañas………….. 75

4.10 Análisis de la operación………………………………………………... 77

CAPITULO V

Propuestas

5.1 Fase III: Diseño del plan ………………………………………………... 86

5.2 Aplicación de la redistribución del almacén…………………………… 88

5.3 Aplicación de la metodología de las 5S……………………………….. 93

5.4 Elaboración de un Programa de gestión …………………………….. 122

5.5 Aplicación de SMED para cambios de campaña……………………. 139

5.6 Fase IV: Análisis económico…………………………………………... 156

5.7 Costos de la redistribución en almacén……………………………… 157

5.8 Costo de implementación de las 5s…………………………………... 159

5.9 Costo de la implementación del programa…………………………... 162

5.10 Ahorros y beneficios………………………………………………...... 163

5.11 Aumento de la capacidad para surtir pedidos en un

turno de trabajo …………………………………………………………….. 163

5.12 Tiempo de recuperación de la inversión…………………………… 167

CONCLUSIONES………………………………………………………….. 168

RECOMENDACIONES……………………………………………………. 174

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………….. 176

 ÍNDICE FIGURAS

Figura. 1 Flujograma de proceso (Almacén de PT)………………………. 50

Figura. 2 Flujograma de proceso (recepción de productos terminados y

materiales)…………………………………………………………………….. 56

Figura. 3 Layout y espacio de almacen de pre-despacho.………………. 58

Figura. 4 Diagrama de recorrido de almacen de pre-despacho………… 60

Figura. 5 Flujograma de proceso (almacenamiento de productos

terminados y materiales)…………………………………………………….. 64

Figura. 6 Flujograma de proceso (despacho y abastecimiento de líneas de

surtido)…………………………………………………………………………. 67

Figura. 7 Estanterías del área de preparación de sobrantes……………. 91

Figura. 8 Propuesta del lay out para la obtención de un área nueva…... 92

Figura. 9 Tarjetas de Identificación de Materiales………………………… 96

Figura. 10 Etiqueta de identificación………………………………………. .99

Figura.11 Protector identificador de paleta………………………………. 103

Figura.12 Colocación del dispositivo……………………………………… 104

Figura.13 Rayado de las áreas del almacén de pre-despacho…………106

Figura.14 Formato, Hoja de aprobación de mejoras……………………. 114

Figura. 15 Uso obligatorio de equipos de seguridad…………………… 115

Figura. 16 Uso obligatorio de guantes para manipular cajas………….. 116

Figura. 17 Precaución de alturas…………………………………………. 116

Figura. 18 Ubicación de Extintores……………………………………….. 116

Figura. 19 Ubicación de Camillas…………………………………………. 117

Figura. 20 Salida de emergencia………………………………………….. 117

Figura. 21 Mantener el área de trabajo limpia…………………………… 118

Figura. 22 Formadora de caja……………………………………………... 118

Figura. 23 Pasillo #1 (pasillo comunicativo con el almacén de PT)…... 119

Figura. 24 Pasillo #2 (pasillo principal)…………………………………… 119

Figura. 25 Pasillo #3 (pasillo trasero)……………………………………... 120

Figura. 26 Flujograma del objetivo del programa………………………... 125

Figura. 27 Inicio del programa desde la herramienta de Excel………… 126

Figura. 28 Menú principal de la pestaña control de inventario………… 127

Figura. 29 Colocación de la hoja de lectura y carga del proceso……… 127

Figura. 30 Búsqueda de código por la lista desplegable……………….. 128

Figura. 31 Accionado del botón buscar código para obtener la información

requerida……………………………………………………………………... 129

Figura. 32 Operación de recepción antes de presionar el botón de añadir

inventario…………………………………………………………………….. 130

Figura. 33 Operación de recepción después de presionar el botón de

añadir inventario…………………………………………………………….. 130

Figura. 34 Operación de despacho antes de presionar el botón de

movimiento de salida……………………………………………………….. 131

Figura. 35 Operación de despacho después de presionar el botón de

movimiento de salida……………………………………………………….. 132

Figura. 36 Búsqueda de ubicación disponible………………………….. 133

Figura. 37 Operación de recepción y cambio de código antes de presionar
el botón de movimiento de entrada……………………………………….. 134

Figura. 38 Operación de recepción y cambio de código después de

presionar el botón de movimiento de entrada…………………………… 134

Figura. 39 Histórico de operaciones del almacén de pre-despacho…... 135

 ÍNDICE CUADROS

Cuadro. 1 Leyenda del proceso de almacenamiento de productos

terminados y materiales……………………………………………………… 59

Cuadro. 2 Leyenda del diagrama de recorrido del almacén de pre-

despacho………………………………………………………………………. 61

Cuadro. 3 Leyenda de la Propuesta del lay-out para la obtención de un

área nueva…………………………………………………………………….. 93

Cuadro. 4 Leyenda del Rayado de las áreas del almacén de pre–

despacho…………………………………………………………………….. 107
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla. 1Recorridos en metraje realizados hacia cada uno de los pasillos

del almacén de pre-despacho………………………………………………. 61

Tabla. 2 Paradas de línea por falta de producto (Campaña 9)………….. 69

Tabla. 3 Paradas totales de línea por falta de producto (Campañas más

recientes 2013)……………………………………………………………….. 72

Tabla. 4 Indicador de parada por falta de producto………………………. 73

Tabla. 5 Indicador de tiempo de abastecimiento de línea……………….. 74

Tabla. 6 Indicador de tiempo de cambios de campañas…………………. 76

Tabla. 7 Resumen de causas en los criterios de operación………………85

Tabla. 8 Propuestas de mejora……………………………………………… 86

Tabla. 9 Tabla representativa del sistema de identificación……………... 98

Tabla. 10 Numero de productos manejados por campaña……….......... 101

Tabla. 11 Porcentaje de productos manejados por campaña………….. 101

Tabla. 12 Recorridos actuales vs recorridos propuestos……………….. 108

Tabla. 13 Cronograma de limpieza de almacén de pre-despacho……. 109

Tabla. 14 Lista de verificación de las 3S…………………………………. 112

Tabla. 15 Cronograma de actividades especiales………………………. 122

Tabla. 16 Flujograma de las operaciones del programa........................ 136

Tabla. 17 Actividad #1. Limpieza de módulos de las líneas de surtido...140

Tabla. 18 Actividad #2. Limpieza de pisos en pasillos y en la zona de
abastecimiento………………………………………………………………. 141

Tabla. 19 Actividad #3. Recodificación de módulos……………………. 142

Tabla. 20 Actividad #4. Recolección de códigos de cajas que no estarán

en la próxima campaña…………………………………………………….. 143

Tabla. 21 Actividad #5. Reubicación de cajas en los modulo que

estuvieron en la campaña culminada, que estarán en la próxima campaña
por motivos de balanceo…………………………………………………… 144

Tabla. 22 Actividad #6. Colocación de nuevos códigos de cajas que no

estuvieron en la campaña culminada, pero que sí estarán en la próxima
campaña……………………………………………………………………… 145

Tabla. 23 Reclasificación de las actividades del cambio de

campaña……………………………………………………………………… 146

Tabla. 24 Mejoras en la reclasificación de los pasos de las

actividades…………………………………………………………………… 147

Tabla. 25 Mejoras en algunos de los pasos de las actividades de

clasificación interna………………………………………………………… 149

Tabla. 26 Actividad #1. Limpieza de módulos de las líneas de surtido

(Reorganizado)……………………………………………………………… 150

Tabla. 27 Actividad #2. Limpieza de pisos en pasillos y en la zona de

abastecimiento (Reorganizado)…………………………………………… 151

Tabla. 28 Actividad #3. Recodificación de módulos (Reorganizado)… 152

Tabla. 29 Actividad #4. Recolección de códigos de cajas que no estarán

en la próxima campaña (Reorganizado)………………………………….. 153
Tabla. 30 Actividad #5. Reubicación de cajas en los modulo que
estuvieron en la campaña culminada, que estarán en la próxima campaña
por motivos de balanceo (Reorganizado)………………………………… 154

Tabla. 31 Actividad #6. Colocación de nuevos códigos de cajas que no

estuvieron en la campaña culminada, pero que sí estarán en la próxima
campaña (Reorganizado)………………………………………………….. 155

Tabla. 32 Reducción del indicador de tiempo de cambios de

campañas……………………………………………………………………. 156

Tabla. 33 Costos del área nueva del almacén de pre-despacho……… 157

Tabla. 34 Costos de papelería…………………………………………….. 158

Tabla. 35 Costo de implementación de las 5s…………………………… 159

Tabla. 36 Costos empleados para el programa del almacén………….. 162

Tabla. 37 Costo de inversión de las propuestas………………………… 162

Tabla. 38 Eliminación o reducción de tiempo de los indicadores…….. 164

Tabla. 39 Personal utilizado en su respectiva área…………………….. 166

Tabla. 40 Recuperación de la inversión…………………………………. 167

 ÍNDICE GRAFICOS

Gráfico. 1 Paradas por falta de producto (Campaña 9)………………….. 70

Gráfico. 2 Paradas de línea por falta de producto (Campañas más

recientes 2013)……………………………………………………………….. 72
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FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO EN EL

ALMACEN DE PRE-DESPACHO DE LA EMPRESA
STANHOME PANAMERICANA, C.A.

Autores: Francisco Goyo

Johnder Urdaneta
Abril 2014
Tutor: Ing. Francisco Figueredo

Resumen

El propósito del estudio llevado a cabo en la empresa Stanhome

Panamericana, C.A., es el diseño de un plan de gestión de
almacenamiento para la obtención del mejoramiento en las actividades
realizadas en el almacén de pre-despacho y en las líneas de surtido.
Debido a la presencia de dificultades en el almacén de pre-despacho,
existe una obstaculización en las actividades realizadas por las líneas de
surtido repercutiendo con gran importancia en la preparación de pedidos
para los clientes. Esta es una investigación de nivel descriptivo en donde
se visualizó y se consultó cada proceso llevado a cabo en las áreas
involucradas, además de estar apoyado por un diseño de campo, por el
contacto directo con el proceso, personal que labora y a su vez por la
recolección de datos necesarios para la investigación. En este proyecto
se realizó el análisis de la situación actual y se analizaron las caus as
principales encontradas por medio de los 10 criterios de análisis de la
operación; layout de espacios e indicadores de tiempo para medir la
factibilidad del proceso en particular. A las causas encontradas les fueron
planteadas las siguientes propuestas; redistribución del almacén,
aplicación de la metodología de las 5s, elaboración de un programa de
gestión y aplicación de técnicas SMED para cambios de campañas.
Actualmente con las debilidades que presenta la organización pueden
surtir 2167 pedidos, por otro lado aplicando lo diseñado en la
investigación se puede surtir hasta 2359 pedidos por turno de trabajo.
Con la presentación de estas propuestas y con los resultados obtenidos
se puede decir que es factible la aplicación de esta investigación para el
mejoramiento de las actividades, y así haya un mejor rendimiento en los
operadores y en la logística que conlleva cada proceso en particular para
el funcionamiento de la empresa Stanhome Panamericana, C.A.

Palabras clave: Almacén, Logística, mejora continua.

 Introducción

De acuerdo a la situación que se vive en el país, en lo que respecta

a la parte económica que representa el fuerte para el funcionamiento de
toda empresa, así como el personal que integra toda la organización, en
donde el principal fin es cumplir las metas y expectativas establecidas en
la misma, así como también la satisfacción de las principales necesidades
del personal que labora en ella.

Es aquí donde la empresa Stanhome Panamericana, C.A. juega un

papel muy importante como empresa productora y de servicio en la que
su principal función es la de distribuir todos sus productos a las distintas
zonas del territorio nacional y hacerlos llegar a cada vendedor o
vendedora (consejero o consejera) para que realice la venta de los
productos manejados en la empresa por medio de catálogos.

Stanhome ha ocupado una gran parte en el mercado en la venta de

productos por catálogo con respecto a otras empresas competitivas como
Avon, Ebel, entre otras; Stanhome así como otras empresas, presentan
dificultades en las distintas áreas de la organización, que retrasan los
procesos productivos, principalmente en el área de almacén donde hay
descontrol de inventarios, desorganización del almacén y mala
redistribución del mismo en cuanto al aprovechamiento del espacio físico,
y en las líneas de surtido por las excesivas paradas de línea por falta de
producto, por reabastecimiento de líneas y por cambios de campaña.
 Es por eso que el diseño y la realización de este proyecto de
investigación va dirigido directamente al análisis de la situación en la que
se encuentra la empresa en las áreas en estudio y a la proposición de
propuestas factibles para la solución de problemas que se generan en el
almacén y en las líneas de surtido; este proyecto de investigación está
basado en forma descriptiva ya que se visualizó paso a paso el cómo se
llevan a cabo los procedimientos de cada proceso en particular del área
que se vaya a estudiar, de manera que se pueda encontrar las principales
causa que generan un flujo no continuo dentro de la empresa y plantearle
una propuesta de mejora.

Para la realización de este proyecto de investigación, se necesitó el

apoyo de información confiable o bases teóricas que ayuden a profundizar
los conocimientos que se vayan aplicar durante el desarrollo de este
trabajo; una de esas principales teorías a utilizar serán distribución interna
del almacén (Lay-Out), clasificación de inventarios ABC, metodologías de
las 5S, metodología SLP (Systematic Layout Planning), técnicas de
SMED, entre otras bases teóricas a utilizar durante la investigación.

Ya que este tema, o mejor dicho esta investigación es de una u

otra forma muy importante para todas las empresas, debido a que la
mayoría poseen distintos tipos de almacenes; en especial para Stanhome
Panamericana, C.A., ya que se diseñó un plan de gestión para el
almacenamiento de la gran gama de productos que maneja la empresa,
además de mejorar las actividades del almacén de pre-despacho y de las
líneas de surtido que posee la organización. Con esto se quiere llegar a
que no solo sirva para esta empresa como tal si no que pueda ser de gran
ayuda para otras organizaciones que presentes descontento con respecto
a este tema en particular.
 El presente estudio se planificó para ser realizado en 5 capítulos: el
Capítulo I contiene el planteamiento del problema, los objetivos generales,
objetivos específicos, alcance, justificación y limitaciones. El Capítulo II se
enfoca en lo que son los antecedentes y las bases teóricas; el Capítulo III
contiene lo que es el marco metodológico, tipo de investigación, fuentes y
técnicas de recolección de la información y fases de la investigación. El
Capítulo IV se divide en una fase I que se basa en lo que es diagnóstico
de la situación actual y una fase II que es la definición de variables para
hallar las causas. El Capítulo V se divide en una fase III que es el diseño
del plan y la fase IV que se basa en la evaluación económica del plan de
gestión. De esta manera, este será el seguimiento a utilizar para la
elaboración del proyecto de investigación.
 CAPITULO I

El PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente, en un mundo cada vez más competitivo,

caracterizado por constantes y acelerados cambios, las organizaciones
buscan constantemente oportunidades de mejora que la hagan más
competitiva, pues dentro de un medio globalizado de alta competitividad,
que cada día exige estar alerta ante las exigencias y expectativas del
mercado, tienen la necesidad de adaptarse a la realidad, con el fin de
asegurar el éxito (de igual manera, las empresas se enfrentan a grandes
cambios que infieren tanto en su actividad productiva como en su
capacidad instalada, generando desconfianza en los empresarios, lo que
debilita financieramente a las organizaciones).

Debido a las presiones competitivas y económicas que existen en

la actualidad las empresas u organizaciones se ven en la necesidad de
incorporar en su planificación a la logística como un componente
estratégico, por lo tanto, ésta es vital para casi todas las áreas que abarca
la empresa, ya que ayuda al control de costos, nivel de empleo,
cumplimiento de los objetivos generales de la empresa, entre otros
aspectos importantes. Sólo en los últimos años las actividades de
logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. El
incremento de la competencia nacional e internacional, la escasez de
materias primas y los problemas en materia de productividad han llevado
a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos.
 En referencia a lo anteriormente expuesto, en el estudio de la
administración moderna, el almacén, es un medio para lograr economías
potenciales y aumentar la utilidad de la empresa. En tal sentido, el nivel
de importancia de la gestión de almacenes en las organizaciones ha
aumentado considerablemente, pues es elemental conocer la
trascendencia que tiene dicha gestión en cualquier empresa, como parte
esencial a la hora de aportar valor tanto a sus productos como a sus
clientes. De este modo el cliente siempre tendrá la confianza que el
producto recibido sea el correcto, sin daños y en el tiempo esperado; caso
contrario, al no proveerles lo requerido, buscan nuevas opciones en
donde sí pueda proporcionárselos. Por lo que al respecto, el
almacenamiento de una organización debe ser el más adecuado para
realizar una rápida identificación y colocación del producto. Contando
para ello con los medios de almacenamiento más modernos.

Cabe destacar que hoy en día esta organización se enfoca en los

procesos de gestión que se manejan dentro de ella, ya que no son lo
suficientemente apropiados, lo que conlleva a generar un deficiente
trabajo, y así iniciar un camino, el cual se dirige a tener una mala
participación en el mercado, por esto es necesario que Stanhome
Panamericana, C.A. deba desarrollar e implementar planes para el
mejoramiento continuo de sus procesos, tomando en cuenta cada uno de
los departamentos que integran la organización, trabajando en el proceso
de cada uno, de manera que se pueda lograr un aumento en el nivel de
desempeño dentro del mercado en el cual compite.

Ahora bien, en el caso particular de Stanhome Panamericana, C.A.,

una compañía que forma parte importante del grupo de empresas de
venta directa en más de veinte (20) países, su misión es la de fabricar,
distribuir y despachar productos tanto de cosméticos como para el hogar;
que a través de las diversas estrategias y sistemas de comercialización,
venta por catálogo, ha conseguido ocupar un importante lugar en el
mercado nacional, convirtiéndose en el transcurso de los años en una
empresa sólida.

A pesar de que la empresa en estudio es productora y distribuidora,

que goza de una buena participación en el mercado y que tiene el
suficiente capital humano para la satisfacción de sus clientes; en el
departamento de surtido, área encargada de recibir los pedidos que van a
ser enviados a las distintas zonas del país, presenta debilidades internas
que afectan la capacidad de respuesta y el alcance de los objetivos de la
misma.

Comúnmente algunas empresas como Stanhome Panameric ana,

C.A., tienen que evaluar algunos sectores de la organización, que creen
no tener tanta importancia como otros, tal como lo es “El Almacén”, que si
bien es cierto no agrega valor al producto, es una etapa necesaria e
inevitable para la continuidad del flujo comercial, así mismo, los
almacenes deben cumplir ciertas especificaciones según el tipo de
producto, cantidad del producto, y área disponible; al no cumplirse tales
especificaciones se ocasionarán problemáticas, las cuales repercutirán
directamente en la productividad de la empresa.

Los principales inconvenientes que está presentando el

departamento de surtido son los siguientes:

a) Inadecuada planificación de la adquisición de producto durante

cada campaña del año (son 17 campañas al año, cada una tiene
una duración de 3 semanas lo que equivale a 13 días hábiles).
Esto se presenta porque la empresa maneja alrededor de 400
productos, por medio de esto surge la siguiente eventualidad, la
cantidad de producto que se está recibiendo desde el almacén de
 producto terminado hacia el almacén de pre-despacho no genera
la suficiente salida durante el periodo de la campaña y esto ocurre
porque se presenta una declinación o un decaimiento del factor de
venta de un 10% de los productos que se encuentran en la
campaña actual, es aquí donde ocurre la circunstancia de que el
sobrante de unidades de los productos que no terminaron de salir
ocasionan un costo de posesión para la empresa por la
conservación de la mercancía; teniendo un estimado de 500 a
1500 artículos conservados al final de la campaña. Cabe destacar
que el término utilizado en la organización como campaña, se
refiere a las ventas y promociones de una cierta cantidad de
productos del total disponible por la empresa, en la cual estos
deben ser despachados en un tiempo hábil de 13 días de acuerdo
a la cantidad de pedidos demandados.

b) Deficiente colocación de la mercancía o de los productos en los

racks del almacén de pre-despacho que dificulta la operación de
una localización rápida para acomodar y realizar la búsqueda de
los mismos al momento del despacho y abastecimiento de las
líneas de surtido, tomando en cuenta que hay tipos de mercancía
que tiene más frecuencia de salida que otras, y a su vez teniendo
un mal sistema de ubicación de productos que básicamente omite
las características del mismo así como también la frecuencia de
entrada y despacho; ocasionando en promedio un tiempo perdido
de 597 minutos por campaña en la búsqueda de cada producto
que sea solicitado por las líneas de surtido en una campaña.

Esta problemática genera inconsistencia de trabajo cuando

se presentan los cambios de campañas y durante las mismas.
Cuando ocurre esta actividad hay que retirar gran parte de los
productos que se encuentran en las líneas de surtido y luego
 colocar otros diferentes en las respectivas líneas, esto se debe
realizar porque existe una nueva facturación de pedidos; no
obstante, la mercancía que ha sido retirada debe ser almacenada
nuevamente para su posterior uso.

Debido a esto, los supervisores deben realizar un proceso

de recolección de productos, colocando las cajas en paletas, para
que luego sean envueltas con papel envoplast industrial y así
tener una conservación de las mismas; al terminar esta actividad
se procede a la reubicación en los racks del almacén, es aquí
donde existe la problemática, pues esta actividad consta de una
mala ejecución en la reubicación de la mercancía lo cual repercute
en tener demoras cuando se realice una búsqueda y así mismo
generar tiempo perdido en el abastecimiento de las líneas.

c) Incapacidad para abastecer las líneas de surtido en los inicios de

cada turno de trabajos y durante los mismos cuando se presenta
la falta de producto, ocasionando a su vez un aproximado de
paradas en las respectivas líneas de 70 minutos por día.

El almacén de pre-despacho es una de las áreas responsables por

las paradas de línea, porque es aquí donde surge la eventualidad
que al momento de abastecer las 2 líneas de surtidos, cada una
compuesta de 11 módulos y a su vez cada módulo contiene 30
posiciones para la colocación de los productos; pues se presentan
demoras en el abastecimiento de las líneas de 40 a 50 minutos por
día para despachar los productos necesarios hacia las líneas de
surtido. Además de eso, durante las labores de surtido, algunos de
los productos se agotan más rápidos que otros debido a la
demanda que poseen, por consiguiente esto genera una
 paralización de la línea con un aproximado de 10 a 20 minutos por
día, debido a que se debe solicitar el producto al almacén de pre-
despacho para así retomar el arranque de las líneas. Estas
demoras que se presentan tienen un efecto en las proyecciones
de ventas que pueden realizarse por día en la empresa; debido a
este inconveniente la empresa alcanza a despachar entre 6000 a
7000 órdenes de pedido por campaña. Sin los percances antes
mencionados la empresa está en la capacidad de atender hasta
más de 8000 órdenes de pedidos a través de posibles soluciones
en el área de trabajo del almacén de pre-despacho y de las líneas
de surtido.

d) Cuentan con másdel 10% de diferencias en el control de inventario

en el almacén de pre-despacho lo cual es crítico para la
organización(este dato fue suministrado directamente por la
empresa en cuestión); es decir que presentan variabilidad de las
unidades que se encuentran almacenadas, creándose
incertidumbre en los productos debido a las diferencias que
existen entre los inventarios físicos y las cifras indicadas en el
sistema AS400 (sistema de gestión que soporta todas las
actividades administrativas y operacionales de Stanhome
Panamericana, C.A.).

Los aspectos anteriormente mencionados, son algunas de las

debilidades que presenta actualmente la empresa afectando la
competitividad de la organización, donde se puede observar que
principalmente esto ocurre debido a una mala e inadecuada
administración del almacén.
 De no tomar medidas, la organización se vería afectada en su
cartera de clientes, disminuyendo su nivel de participación del mercado,
por lo que toda organización debe mejorar sus procesos de gestión
interno, establecer nuevos métodos de trabajo e incorporar políticas en el
área de estudio que contribuyan con un crecimiento a futuro y permitan
aumentar sus niveles de competitividad así como su participación en el
mercado.

1.2 Formulación del problema

De lo anteriormente expuesto Stanhome Panamericana, C.A.,

presenta problemas en el área de almacén de pre-despacho que dificulta
de forma directa las labores de las líneas de surtido y en la preparación
de pedidos de los clientes; de forma tal que la solución a estas
problemáticas es el establecimiento de nuevos métodos de trabajo que
permita mejorar e incrementar la eficiencia de las operaciones dentro del
almacén, donde surge la siguiente interrogante:

¿Qué mejoras se deben realizar en las actividades de trabajo y

operaciones simultaneas llevadas a cabo en el área del almacén de pre-
despacho de la empresa Stamhome Panamericana, C.A.?

1.3 Objetivos.

1.3.1 Objetivo General

Proponer un plan de gestión de almacenamiento a través de los

lineamientos de logística integral, para el mejoramiento de las
operaciones o minimización de las actividades que se realizan en el
almacén de pre-despacho de la empresa Stanhome Panamericana, C.A.
1.3.2 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del almacén de pre-despacho de

Stanhome Panamericana, C.A., a través de la observación directa
y revisión documental para detectar los problemas existentes en el
área.

Definir las variables consideradas para la medición de la gestión de

la empresa a través de indicadores, que determinen las causas de
los inconvenientes que se generan en el almacén de pre-despacho.

Diseñar un plan de gestión de almacenamiento que garantice un

control de las actividades que realicen y que incremente la
eficiencia las operaciones que se llevan a cabo en el almacén de
pre-despacho.

Determinar el impacto económico asociado con el plan de gestión

propuesto.

1.4 Justificación de la Investigación

El desarrollo de la presente investigación es relevante, si se toma

en consideración la situación económica que atraviesan las empresas
actualmente, es de suma importancia realizar estudios que contribuyan al
aumento de la eficiencia y la calidad de los procesos con los costos más
bajos.

De este modo, se pretende dar una solución a una carencia

presente dentro de la organización en estudio (almacén de pre-despacho
deStanhome Panamericana, C.A.), de tal manera que se dé una solución
real a una problemática. Así mismo, se pretende que la investigación no
sólo provea mejoras en las operaciones del almacén, sino que además,
sirva de modelo a la hora de resolver otra problemática que se presente
dentro de la organización.

Dentro de este orden de ideas, cabe destacar que la investigación

persigue resultados tanto tangibles como intangibles. Tangibles, en la
reducción de costos en los procesos y en el aprovechamiento de los
recursos. Intangibles, en el aumento de la eficiencia y la calidad de los
procesos.

La realización de este plan trae como beneficio varios aportes a la

empresa, en la medida en que puedan consolidarse de una manera más
contundente en el mercado nacional, por lo que esta se estaría logrando
en el área de estudio (almacén de pre-despacho) un óptimo uso de los
productos para abastecer las líneas de surtido en tiempo y cantidad,
reduciendo los tiempo de las paradas de líneas lo más mínimo posible y
poder brindar un trabajo de mejor calidad y satisfacción para los clientes.
Se estaría estableciendo mejoras en lo que sería reorganización de los
productos dentro del almacén cuando se presenten los cambios de
campaña y en la realización de la misma; pudiendo incrementar lo que
sería el porcentaje de confiabilidad del control de inventario fase
fundamental para poder cumplir con las demandas diarias de la empresa
y llegar alcanzar los niveles de ventas que tiene como meta Stanhome
Panamericana c.a.

1.5 Alcance

El proyecto de investigación tendrá lugar en el área de almacén de

pre-despacho, donde se llevará a cabo las propuestas de mejora con el
propósito de poder brindar mejores aportes a la empres a Stanhome
Panamericana, C.A., la cual está ubicada en la Av. Maracay, Galpón Nº
s/n, Zona Industrial San Vicente I, Maracay, Edo. Aragua, dedicada al
sector de elaboración y distribución de productos del hogar y cosméticos,
específicamente en el área de distribución.

1.6 Limitaciones

Stanhome Panamericana, C.A. tiene como una de sus limitantes es

que cuenta con un almacén de 574.636 m 2 y a que a su vez tiene en uso
5 pasillos de 3 niveles de racks para poder almacenar de 370 paletas que
se manejan en dicha área, cantidad considerable que debe dársele un
manejo adecuado para poder mantener un mejor uso de esos recursos y
en su mayor capacidad.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación.

Camarán y Paraco (2006), desarrollaron un Trabajo Especial de

Grado en la Universidad de Carabobo sobre mejoras en la gestión de
inventario en un almacén de una empresa ensambladora de vehículos,
donde después de analizar la situación de la empresa, se determinaron
cuáles eran sus desperdicios, y a partir de allí se diseñó un programa
para la planificación de los recursos de materiales utilizando el Justo a
Tiempo como su filosofía. También se aplicó la estandarización de
procesos y puesta en marcha de las 5S, logrando como consecuencia un
mayor control en los despachos y minimización de inventarios. El proyecto
de investigación ya mencionado trae como beneficio una estandarización
de los métodos de trabajo dentro del almacén a través de la utilización de
herramientas de mejora continua del caso en estudio.

Alvarado (2007), desarrolló un Trabajo Especial de Grado en la

Universidad de Carabobo, que trata sobre la determinación de nuevas
políticas para el inventario del almacén,en el cual se observaron paradas
en la producción por falta de repuestos a la mano, lo cual repercutía
directamente en costos innecesarios para la empresa, además por exceso
de inventario se caía en el deterioro de los mismos, por ello se desarrolló
una política de inventarios que se ajustara a las necesidades de la
compañía. Esta propuesta persigue mejoras en el desempeño del
almacén, se realizó una clasificación ABC con doble criterio para extraer
la muestra a la que se le determinó la política. Se calculó el punto de
reorden necesario y las políticas de inventarios requeridas. Esta
investigación es de buen aporte para el proyecto en curso, debido a que
con esta información se busca controlar desde que entra la mercancía
hasta que sale del almacén y poder mantener un control del inventario.

Castellano y Valbuena (2007), desarrollaron un Trabajo Especial de

Grado en la Universidad de Carabobo, que trata sobre mejoras en un
almacén de repuestos, donde se destacaba la ausencia de políticas y
criterios de almacenamiento definidos, generando así desorden,
congestionamiento del almacén, los cuales afectan directamente al
desempeño de la empresa, a través del Diagrama de Ishikawa y del
Análisis Sistemático de Manejo de Materiales (SHA), se determinaron los
movimientos innecesarios para posteriormente eliminarlo y hallar los
óptimos factibles. Para ello desarrollaron un sistema de códigos que
permite la rápida identificación del producto y durante el proceso de
recepción evite congestionamiento de materiales en dicha área, también
se implantó una nueva distribución de planta, reduciendo un 22, 6% el
área del almacén y minimizando los recorridos en un 60,46%. A través del
proyecto ya realizado se podrá tomar como referencia para el sistema de
codificación que se plantea establecer en este proyecto en curso, con
esto lo que se pretende es establecer mejoramientos en la parte de
búsqueda de producto y una visualización rápida de ellos, que a su vez
permita una disminución de los tiempos perdidos por la falta de producto.

Gil y Villota (2008), desarrollaron un Trabajo Especial de Grado en

la Universidad de Carabobo, sobre mejoras en la gestión de almacenes,
en lacual se trabajó con la metodología de Mejoramiento Continuo, donde
se tomóen cuenta la evaluación de actividades realizadas,
estandarización deprocedimientos, elaboración de normas, condiciones
de trabajo y la evaluación deldesempeño de los trabajadores. Para su
desarrollo se aplicaron DiagramasCausa-Efectos, Diagrama de Pareto,
Diagrama de procesos, Diagrama de los 5 Por Qué y Análisis
Operacional. A partir de la información que se obtuvo sepropusieron
diversas mejoras como, reubicación de los productos dentro delalmacén,
creación de andenes de carga, mejoras en el proceso de embalaje y enlas
condiciones de trabajo, y al aplicar estas propuestas se logró aumentar
lacapacidad en un 29% de su capacidad inicial. La siguiente investigación
sirve de apoyo para darle un mejor análisis al sistema de búsqueda de los
productos en el almacén.

2.2 Bases Teóricas

Logística integral

Según Casanovas & Cuatrecasas, (2011) “la Logística Integral es

el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de
materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción
de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en
calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del
cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de
respuesta y los costos”. (Pág. 13)

La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de

materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel
determinado de servicio al menor costo posible.

Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la

producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las
empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades,
sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las
actividades de producción de la empresa.

Dentro de las actividades de logística, dos de las que más costo

absorbe son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios
desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa,
aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del costo logístico
total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el
transporte añade “valor situación”.

El almacén

Para Escudero, (2005) “La palabra almacén se define como el

edificio o lugar donde se guardan o depositan mercancías o materiales y
donde, en algunas ocasiones, se venden artículos al por mayor. No
obstante, el almacén como depósito de mercancías ha pasado por varias
denominaciones a lo largo de la historia”.

Recepción de mercancía

Para Escudero, (2005) “La recepción de mercancía consiste en dar

entrada a los artículos enviados por los proveedores. Durante el proceso
de recepción se comprueba que la mercancía recibida coincide con la
información que figura en el albarán o nota de entrega. También se
observa que las características, cantidad, calidad, etc., se corresponde
con el pedido”.

Almacenamiento

Según Escudero, (2005) “Sostiene que el almacenamiento consiste

en ubicar la mercancía en la zona más idónea del almacén, con el fin de
poder acceder a ella y localizarla fácilmente. Para ello se utiliza medios de
transporte interno (cintas transportadoras, elevadoras, carretillas) y
medios fijos como estanterías, depósitos, instalaciones, soportes, etc.”
Distribución interna del almacén (Lay-Out)

Según Escudero, (2005) “El Lay-Out es la denominación inglesa

que recibe el diseño de un almacén plasmado en un plano. La función
logística del Lay-Out consiste en estudiar el plano, o proyecto de
arquitectura y distribución en planta de las instalaciones del almacén”.

Distribuir el espacio interno de un almacén o desarrollar el Lay-Out, es

uno de los aspectos más complejos de la logística de almacenes. Por un
aparte, se enfrenta al espacio físico edificado (dimensiones establecidas
por la obra) y por otra, a las necesidades del almacenamiento a medio y a
largo plazo. Las decisiones que se tome sobre la distribución general
deben satisfacer las necesidades de un sistema de almacenaje que
permita conseguir los siguientes objetivos:

Aprovechar eficientemente el espacio disponible.

Reducir al mínimo la manipulación de materiales.

Facilitar el acceso al producto almacenado.

Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.

Tener máxima flexibilidad para la ubicación de los productos.

Facilitar el control de las cantidades almacenadas.

El proyecto del “Lay-Out” debe evitar zonas y puntos de congestión,

facilitar tareas de mantenimiento y poner los medios para obtener la
mayor velocidad de movimiento; de esta forma se reduce los tiempos de
trabajo. La distribución de la planta se hace conjugando la conexión entre
las distintas zonas del almacén con las puertas de acceso, los obstáculos
(pilares, columnas, escaleras, etc.), los pasillos y pasos de circulación. Sin
embargo, los factores que más influyen en la planificación de las zonas
son los medios de manipulación y las características de la mercancía. Por
ello, antes de organizar los espacios se deben analizar las siguientes
necesidades:

Características de las mercancías a almacenar: forma, tamaño,

peso, propiedades físicas.

Cantidad que se recibirá en un suministro y frecuencia del mismo:

diario, semanal, quincenal, mensual.

Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el

equipo de transporte interno (carretillas, elevadores, grúas) y el
tiempo necesario para cada operación.

Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada uno de los

productos, en función de las necesidades y la capacidad de
almacenamiento (según la superficie, la atura y los métodos
empleados).

Las zonas que deben estar perfectamente delimitadas son: recepción

de mercancía, almacenaje, preparación de pedidos y expedición. También
se puede subdividir en una o en varias áreas en funciona las actividades
que se realicen.

Pasillos:

La división de almacén, generalmente, es una combinación de

estanterías, pasillos que proporcionan accesibilidad a las actividades de
aprovisionamiento, almacenaje y recogida de las mercancías. Los pasillos
se distribuyen, dentro del edificio, con una doble finalidad: para establecer
la separación que debe existir entre las distintas estanterías y zonas de
almacén, cuando no se construyen tabiques; y para acceder fácilmente al
lugar donde están depositadas las mercancías cuando hay que
trasladarlas de unas zonas o áreas a otras del almacén.

La dirección de los pasillos debe ser recta y estar orientada hacia

las puertas, así evitaremos ubicar pasillos al lado de las paredes siempre
y cuando no hayan puertas en las mismas. Otro factor a tener en cuenta
es la mayor o menor anchura del pasillo, pues afecta a la tasa de
ocupación y a la operatividad del almacén, así como a los medios
mecánicos que se pueden utilizar.

Sistema de Almacenamiento con Estanterías

Las estanterías son estructuras independientes del edificio que se

fijan al suelo o al techo y sobre ellas se depositan las mercancías. Son
medios estáticos cuya altura y separación, entre ellas, estará determinada
por la altura del local y las características de los medios de elevación.

Otros aspectos que se deben considerar antes de elegir las

estanterías son: el volumen de mercancías que pueden contener, el peso
máximo que pueden soportar, la accesibilidad al producto almacenado y
características como la forma y tamaño del bulto o unidad de carga. Estos
factores junto con las características de la propia estantería y el grado de
optimización del espacio establecen el sistema de almacenaje más
conveniente. Los principales sistemas de almacenaje cuando se utilizan
estanterías son:
 1. Almacenamiento convencional:

El sistema convencional consiste el almacenar los productos

combinando mercancías paletizadas con artículos sueltos que se
manipulan de forma manual. Los niveles altos pueden destinar para el
almacenamiento de paletas completas y los más bajos para la
preparación manual de expediciones o picking. Este sistema es el más
utilizado en aquellos almacenes que necesitan almacenar gran variedad
de referencias paletizadas de cada producto.

Cuando se utiliza el sistema convencional, la zona de

almacenamiento se distribuye colocando estanterías de un acceso en los
laterales y de doble acceso en el centro.

Las estanterías convencionales son estructuras formadas por

varios niveles y la separación entre ellos es, generalmente, a la medida
de las cargas. La característica principal de estas estanterías es que no
tienen profundidad, se puede acceder directamente a la mercancía
almacenada.

También se pueden combinar en un mismo bloque estanterías de

paletización con estanterías de picking, ya que es muy frecuente utilizar
los niveles más bajos para el almacenamiento manual y realizar la
preparación de pedidos en los mismos pasillos de acceso.

Dependiendo de la base de los estantes existen varios modelos:

De bandeja: el suelo o bandeja sobre el que se depositan las

mercancías es un panel metálico o estante de madera. Otras veces la
bandeja se sustituye por cajones, gavetas o ubicaciones más pequeñas
para bultos o artículos pequeños.
 De paletización: la base está formada por largueros o barras
horizontales sobre las cuales se apoyan las paletas. Estas estanterías
solo permiten almacenar mercancías paletizadas.

Las características principales del funcionamiento de

almacenamiento convencional son:

Permite el acceso directo a cada paleta almacenada, sin necesidad

demover o desplazar los restantes. Por eso, se puede realizar el
picking opreparación de pedidos dentro de los pasillos de
almacenaje.

Facilita un control rápido del producto. Cada hueco pertenece a

una paleta y se puede detectar fácilmente si existen roturas de
stock, si la mercancía está clasificada y organizada.

Permite una distribución lógica del espacio; aunque se trabaje con

distintos tipos de carga, tanto por peso como por volumen.

No facilita la salida física de la mercancía por el método FIFO.

El volumen de mercancía almacenada está limitado por los medios

de manipulación, ya que estos determinan la amplitud de los
pasillos.

No se pueden utilizar paletas de varias medidas, pues los niveles

están preparados a las medidas de las cargas.
 2. Almacenamiento dinámico:

El sistema dinámico se utiliza para mercancías que requieren una

rotación perfecta, ay que el flujo de stock responde perfectamente a uno
de los dos criterios de salida FIFO o LIFO. Con este sistema también se
consigue un almacenamiento compacto y, además, siempre hay una
paleta disponible en la salida de la estantería y ello supone una reducción
considerable del tiempo empleado en manutención.

Las estanterías dinámicas son estructuras metálicas compactas

con unos caminos de rodillos donde se colocan las paletas o las cajas.
Estas se deslizan por la fuerza de la gravedad cada vez que se retiran las
que están situadas en la salida de la estantería. Los rodillos se instalan
con una ligera pendiente para permitir el deslizamiento de las paletas,
también estas provistos de frenos de inercia para controlar la velocidad de
las cargas y en los extremos se colocan topes para evitar que las
mercancías se pueden salir de la estantería.

3. Almacenamiento móvil:

El almacenamiento móvil presenta las ventajas de almacenaje en

estanterías convencionales y casi todas las del sistema de bloques. Para
este tipo de almacenamiento las estanterías tienen que estar instaladas
sobre plataformas o carriles que permitan dejar un pasillo entre las
mismas; de esta forma se puede acceder a la mercancía que se necesite
manipular mediante la selección del pasillo necesario.

Las estanterías móviles, por la forma de colocar las cargas, pueden

ser de dos tipos: de baja altura, destinadas a pequeñas cargas de manejo
manual, y de mediana altura, para cargas paletizadas, cuyo manejo se
realiza con medios mecánicos.
 El almacenamiento móvil permite utilizar el máximo volumen de
almacenaje y es aconsejable cuando se necesita ampliar la capacidad del
almacén sin ampliar el local o en zonas en donde el coste del suelo es
elevado. También se utiliza cuando hay que almacenar mercancía muy
diversa.

Clasificación de métodos de entrada y salida de inventario

En la realidad estos métodos pueden variar de acuerdo a

determinadas situaciones. En el aspecto de a qué clientes atender, la
empresa aun especificando qué métodos serán los utilizados para la
secuenciación de los pedidos, podrían cambiarlos según algunos criterios
de la empresa, como cliente muy importante, pedido muy grande, etc.

Sin embargo cuando se habla de la rotación de mercancía dentro

del almacén, también es necesario conocer que métodos se van a utilizar.
Los más utilizados tanto como para secuenciar los pedidos de los clientes
como para rotar la mercancía dentro del almacén son:

1. LIFO (UEPS):

Cuando se utiliza LIFO como método para contabilizar el inventario,

la empresa registra las últimas unidades adquiridas como las primeras
que han sido vendidas. LIFO es un acrónimo de Last in, first out (último
que ingresa, primero que sale). LIFO es el sistema opuesto a FIFO, el
cual se discute posteriormente.

Basado en el principio que los precios de las cosas suben

continuamente con el tiempo debido a la inflación, este método registra
primero la venta del inventario más caro y, por lo tanto, reporta una menor
ganancia y por ende reduce los impuestos que deben ser pagados. Sin
embargo, este sistema no refleja el flujo físico de bienes intangibles, por
ejemplo, el petróleo.

La contabilidad por LIFO es permitida por la creencia de que un

negocio constante no realiza sus utilidades solamente por la inflación.
Cuando los precios aumentan, deben reemplazar el inventario que es
vendido a precios más elevados. LIFO asocia mejor el costo de
reemplazo. LIFO no es aceptado por los estándares contables
internacionales, y es mayoritariamente utilizado en los Estados Unidos.

2. FIFO (PEPS):

Este método asume que el próximo ítem a ser vendido es el que

tiene más tiempo de estar almacenado. En una economía con precios
crecientes (durante inflación), es común que las compañías utilicen FIFO
durante sus inicios para aumentar el valor de sus activos. A como los
bienes más viejos y baratos son vendidos, los bienes más nuevos y caros
se mantienen como activos de la empresa. El tener el inventario más
costoso y el costo de productos vendidos más bajo permite que la
empresa muestre un mejor rendimiento económico. Sin embargo, a cómo
van creciendo, algunas empresas prefieren cambiar su sistema de
contabilidad de inventario a LIFO para reducir el pago de impuestos.

Aunque económicamente no sea el mejor método, es el más usado

por su simplicidad, además de que evita la descomposición y deterioro de
mercancía con fecha de caducidad.

Y en cuanto a la secuenciación de los clientes, secuenciación

FIFO, se refiere a que el primer cliente que haga el pedido, será el primer
cliente en recibir la mercancía. Como se hizo referencia anteriormente,
estos métodos de secuenciación siempre están sujetos a cambios por
imprevistos de la empresa, o por simple conveniencia por parte de la
misma.

Clasificación de inventarios ABC

El control de existencias en unidades físicas se realiza mediante

inventario permanente; se registran todos los movimientos (entradas y
salidas) de todos los artículos, productos, lotes, etc., que la empresa tiene
almacenados. El procedimiento consiste en confeccionar una ficha por
cada artículo y referencia, registrando las unidades que entran al verificar
la mercancía recibida con el recibo del proveedor y las salidas con la nota
de entrega. Las anotaciones se hacen, generalmente, con medios
informáticos (terminales del computador, escáner o lector óptico del
código de barras), de esta forma se puede saber en todo momento el
stock existente de cada producto.

El sistema de clasificación ABC, conocido también como Análisis

de Pareto se basa en el principio de la Ley 80/20: “el 80% del volumen de
ventas, las generan el 20% de los productos”. Aplicando este principio a
las mercancías almacenadas, el 80% de la inversión en stocks está
concentrada en el 20% de los productos; así pues se establecen tres
categorías de productos (A, B, C) y aplicar un tratamiento diferente a cada
uno.

Esta clasificación nos permite conocer los productos que generan

mayor actividad; para ello se hace un análisis de stock total, utilizando
variables como: existencias medias, frecuencia de las salidas, número de
pedidos, volumen de ventas, etc.

Los productos por categoría “A” no superan el 20% del total de

referencias almacenadas, pero su valor representa el 80% de la inversión
total del stock inventariado (representa el 80% de sus salidas), es decir,
que su actividad es grande. Estos artículos son los que tienen más peso
específico (mayor valor, mayor rotación o generan más beneficios); su
control debe ser prioritario, pues supervisando esta pequeña parte del
stock se controla casi la totalidad de la inversión del almacén. Estos
artículos se almacenan en la zona de alta rotación, para tener mayor
acceso y realizar entradas-salidas en el menor tiempo posible.

Los productos de categoría “B” son de importancia relativa;

suman el 30% del stock almacenado y representan el 15% del total de la
inversión (15% de la actividad que se realiza en almacén). Este grupo se
almacena en la zona de media rotación, pues este grupo de artículos no
necesita de un control tan prioritario ni exhaustivo como los de categoría
“A”.

Los productos de categoría “C” están considerados de escasa

importancia. Aunque, en su número superan el 50% del total de
referencias, su inversión representa el 5% del stock almacenado, el valor
de estos artículos es muy pequeño y son los que menos interesa
controlar. Estos artículos se almacenas en la zona de baja rotación pues
no precisa gran accesibilidad.

Principal herramienta de manufactura esbelta (5S)

Según (Rajadell & Sanchez, 2010) La implantación de las 5s sigue

un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la
asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la
consideración de aspectos humanos. Los aspectos básicos de las 5s que
en japonés se componen con palabras cuya fonética empieza por “s” seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan respectivamente: eliminar
lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa),
limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabajo para
respetarla) y disciplina (construir autodisciplina y forjar el hábito de
comprometerse). (Pág. 50).

(Rajadell & Sanchez, 2010)Define cada paso como:

Seiri (organizar, eliminar lo innecesario):consiste en separar lo que se

necesita de lo que no se necesita, y controlar el flujo de cosas para
evitar estorbos, y elementos inútiles que originan desperdicios. Entre
ellas:

o Incrementos de manipulaciones y transportes.

o Accidentes personales.

o Pérdida de tiempo en localizar cosas.

o Obsoletos, no conformes, etc.

o Coste del exceso de inventario.

o Falta de espacio.

Seiton (ordenar):consiste en organizar los elementos que se han

clasificado como necesarios de modo que se puedan enc ontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las maquinas e instalaciones
industriales. Este paso permite:

o disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en

el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

o Disponer de lugares para ubicar los materiales que se usan con

poca frecuencia, como también de aquellos materiales que no
se usaran en el futuro.
 o Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar
una inspección de manera autónoma y control de limpieza.

Seiso (limpiar):inspeccionar el entorno para identificar el desperdicio y

eliminarlo, en otras palabras, seiso da una idea de anticipación para
prevenir defectos. Su aplicación comporta:

o Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

o Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

o Centrarse tanto o en más en la eliminación de las causas de

la suciedad que en las de sus consecuencias.

Los beneficios del seiso se puede ver reflejados en aspectos como:

o Una reducción del riesgo potencial de accidentes.

o Un incremento de la vida útil de los equipos.

o Una reducción del número de averías.

o Un efecto multiplicador porque la limpieza tiende a la

limpieza.

Seiketsu (estandarizar):la estandarización fija los lugares donde

deben estar las cosas y donde deben desarrollarse las actividades, y
en especial las limpiezas y las inspecciones, tanto de elementos fijos
(máquinas y equipamientos) como móviles (por ejemplo, los que nos
llega de los proveedores). Un estándar es la mejor manera, la más
práctica y sencilla de hacer las cosas para todos, ya sea un papel,
una fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es la
conducta errática, aplicando la táctica del “hoy si mañana no”, lo más
probable que los días de incumplimiento se multipliquen de forma
rápida. Su aplicación comporta:

o Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.

o Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que

estos se aplican correctamente.

o Transmitir a todo el personal la enorme importancia de

aplicar los estándares.

Sus beneficios se pueden ver reflejados en:

o Un conocimiento más profundo de las instalaciones.

o La creación de hábitos de limpieza.

o El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas

ocasiones pueden provocar accidentes.

o Una mejora manifiesta en el tiempo de intervención sobre

averías.

Shitsuke (disciplina o normalización):tiene por objetivo convertir en

hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la
aplicación normalizada. Uno de los elementos básicos es el desarrollo
de una cultura de autocontrol, el hecho de que los miembros de la
organización apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el
proyecto de las 5s. siendo esta la fase más fácil y difícil a la vez:

o La más fácilporque consiste en aplicar regularmente las

normas establecidas y mantener el estado de las cosas.
 o La más difícilporque su aplicación depende del grado de
asunción del espíritu de las 5s a lo largo del proyecto de
implantación.

Por todo ello, la aplicación del shitsuke comporta:

o Respetar las normas y estándares reguladores del

funcionamiento de una organización.

o Reflexionar sobre el grado de aplicación y cumplimiento de

las normas.

o Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el

respeto del propio ser y de los demás.

o Realizar auditorías que deben ser conocidas por todos los

miembros del equipo para facilitar la autoevaluación.

Los beneficios del shitsuke pueden verse reflejados en:

o Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los

recursos.

o Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuirá al

incremento de la moral.

El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para

realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.
(Pág. 1) (En línea)

“Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango

de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de máquinas,
pero el SMED reduce dramáticamente los tiempos de cambio y
preparación en casi todos los casos. La reducción de los tiempos de estas
operaciones beneficia considerablemente a las empresas”. (Ing. Francis
Paredes R. Consultor asociado al CDI).

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción

JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de
fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación
de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño (Esto significa que
pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta
calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de stocks
excesivos).

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo,

las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario
sistema de producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del
tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los
efectos del siguiente proceso de producción, se hizo posible reducir a su
mínima expresión los niveles de inventario, volviendo más flexibles los
proceso productivos, reduciendo enormemente los costos e
incrementando los niveles de productividad.

Aplicación de SMED

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las

máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para
pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios
que aporta esta herramienta son:

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

Reducir el tamaño del inventario.

Reducir el tamaño de los lotes de producción.

 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o
línea de producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas

competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de
costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los
cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote
colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se
pueden ocultar los problemas de fabricación.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como

despilfarros habitualmente de la siguiente forma:

Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina

parada.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la

máquina parada.

Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de

funcionamiento.

Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina

todavía no está funcionando.

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se

necesitan durante el cambio.

El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su

definición.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de

eliminar todos estos desperdicios.
Metodología S.L.P. (Systematic Layout planning)

Según Richard Muther “La planificación sistemática de diseño

(SLP) es un instrumento utilizado para organizar un lugar de trabajo en
una planta mediante la localización de dos áreas con alta frecuencia y las
relaciones lógicas cerca de cada uno. El proceso permite el flujo rápido de
materiales en el procesamiento de los productos al menor costo y la
menor cantidad de manipulación”.

El Método S.L.P. fue desarrollado por Richard Muther que,

basándose en las distintas técnicas empleadas por los Ingenieros
Industriales, consiguió sistematizar los proyectos de distribución.

Este Método consigue enfocar de forma organizada los proyectos

de planteamiento, fijando un cuadro operacional de Fases, una serie de
procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar y
visualizar todos los elementos que intervienen en la preparación de un
planteamiento. Esta técnica puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas
de servicio, operaciones manufactureras o almacenes, siendo aplicable
en caso de readaptaciones en edificios ya existentes, en nuevos edificios
o en el nuevo emplazamiento en planta a proyectar.

A la hora de abordar el problema del Planteamiento de la

Distribución en Planta se desprende que, lejos de ser una ciencia exacta,
es más bien un arte en el que la pericia y la experiencia juegan un papel
fundamental.

El método S.L.P. es una forma organizada de realizar la planeación

de una distribución y está constituido por cuatro fases, en una serie de
procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y
visualizar los elementos y áreas involucradas en la planificación.
 Esta técnica, incluyendo el método simplificado, puede aplicarse a
oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u instalaciones
productivas y es igualmente aplicable para la realización de
redistribuciones, distribuciones y relocalizaciones.

El método S.L.P. consiste en una secuencia de pasos, un patrón de

procedimientos y una serie de convenciones.

Los cuatro pasos de la Planeación Sistemática de la Distribución de

Planta (S.L.P.)

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un

objetivo inicial ideal y culmina con el proyecto efectivamente instalado.

Paso 1 - LOCALIZACIÓN: En este primer momento debe decidirse

la ubicación del área a organizar.

Paso 2 - PLAN GENERAL DE DISTRIBUCIÓN: Se establece el

patrón o patrones básicos de flujo en la instalación a organizar.
También se indica el tamaño, configuración y relación con el resto
de la planta de cada una de las actividades de mayor envergadura,
departamentos o áreas.

Paso 3 - PREPARACIÓN EN DETALLE: Se planifica donde

localizar cada pieza de maquinaria o equipo, materiales, personal,
servicios auxiliares.
 Paso 4 - INSTALACIÓN: Esto envuelve ambas partes, planear la
instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica
los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios
conforme se van colocando los equipos.

Estos pasos deben realizarse siguiendo su secuencia, pero

realizando un cierto solapamiento de modo que al comenzar los estudios
detallados de un determinado paso terminamos de definir el punto
anterior.

El método S.L.P. propone los elementos P.Q.R.S.T. (Product,

Quantity, Route, Services, Time) como la base en que se fundamente
todo trabajo de distribución:

1. (P) PRODUCTO o MATERIAL a fabricar, incluyendo variaciones y

características.

2. (Q) CANTIDAD o VOLUMEN de cada tipo de producto que debe

fabricarse.

3. (R) RECORRIDO o PROCESO operaciones y secuencia en que

se deben realizar.

4. (S) SERVICIOS Y ACTIVIDADES AUXILIARES que son

necesarios en los diferentes departamentos para que se puedan
llevar a cabo las tareas correspondientes.

5. (T) TIEMPO o MEDICION DE TIEMPOS que relaciona P.Q.R.S.

con cuándo, cuánto tiempo, qué tan pronto y qué tan seguido,
además de que influye de manera directa sobre los otros cuatro
elementos, ya que nos permite precisar cuándo deben fabricarse
los productos, en qué cantidades. Y de acuerdo con esto, cuánto
durará el proceso y qué tipo de máquinas lo mejorarán, qué
 servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la
velocidad a la que el personal se desplace de un punto de trabajo a
otro.

Patrón de Procedimientos

Toda distribución de planta se basa en tres parámetros:

1. RELACIONES: que indican el grado relativo de proximidad

deseado o requerido entre máquinas, departamentos o áreas en
cuestión.

2. ESPACIO: indicado por la cantidad, clase o forma o configuración

de los equipos a distribuir.

3. AJUSTE: que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria,

servicios, en condiciones reales.

En un primer paso combinaremos la información sobre material a

fabricar y el camino que debe seguir entre departamentos en un diagrama
de flujo de actividades, en el que las distintas áreas o departamentos
están geográficamente esquematizadas sin consideración al espacio
físico que cada una requiere.

En la consideración de los requerimientos de espacio, el análisis

debe hacerse en base a los procesos de fabricación, los equipos
necesarios y los requerimientos de servicios auxiliares. Posteriormente
estas necesidades de espacio deben ser balanceadas de acuerdo al
espacio disponible, luego, el área permitida para cada actividad
“sostendrá” la relación de actividades esquematizada para formar un
diagrama de relación de espacio.
 Por lo tanto, estos tres parámetros constituyen el eje de cualquier
proyecto de distribución de planta en su fase de planeación. Para integrar
y ajustar las consideraciones teniendo en cuenta las modificaciones y las
limitaciones prácticas se va probando y examinando cada caso. Las ideas
que resulten con valor práctico se toman y las otras ya se eliminan en
esta etapa. Finalmente, luego de dejar los planes que no sirven, nos
quedan las alternativas viables y cada una de ellas será analizada para
decidir cuál de ellas se selecciona.

Estas alternativas de plan pueden llamarse plan X, plan Y y plan Z.

En este punto puede hacerse un análisis de costos junto con una
evaluación de factores intangibles, para seleccionar uno de los planes,
aunque en muchos casos el proceso de evaluación por sí mismo sugiere
una nueva, ya que la mejor alternativa puede ser una combinación de dos
o más de los planes de organización que se evaluaron.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de investigación.

La presente investigación que se está estableciendo es de nivel

descriptiva, por lo que se busca es determinar todas aquellas situaciones,
eventos, comportamiento, hechos o fenómenos que se presentan en el
ambiente en estudio para luego detectar aquellas causas que estén
generando un impacto negativo en la organización; por medio de la
investigación descriptiva se puede realizar un análisis detallado de
aquellas variables o fenómenos que estén representando un
comportamiento inadecuado, de manera tal poder medir y evaluar hasta
que nivel están generando problemáticas en los métodos de trabajos
dentro de la organización y así poder establecer una serie de alternativas
que permitan solucionar los problemas detectados de la presente
investigación.

En el caso de Stanhome Panamericana, C.A. es determinar

aquellas problemáticas en el almacén de pre-despacho que están
afectando los métodos de trabajos dentro del mismo y posterior a ellos a
las líneas de surtido que son totalmente dependiente del almacén de pre-
despacho para poder ser abastecida y realizar lo que sería la preparación
de pedidos.

El proyecto de investigación llevado a cabo en la empresa

Stamhome Panamericana C.A. tendrá como lugar un diseño de campo,
en donde se visualizarán los procedimientos de los métodos de trabajo y
se obtendrá toda la información necesaria para la realización de este
proyecto de investigación.

La investigación en estudio es de tipo factible, ya que lo se busca

es el establecimiento de diversas propuestas o soluciones que sean
viables y puedan solventar aquellas causas o problemas ocasionados en
la organización; la finalidad que tienen los proyectos factibles consiste es
en la investigación, elaboración y desarrollo de propuestas que permitan
solucionar los problemas o necesidades de la organización en esta caso
de Stanhome Panamericana, c.a.

3.2 Unidad de análisis.

En este caso la unidad de análisis va a ir enfocado en lo que

respecta al departamento de surtido, ya que abarca las operaciones que
se realizan en ambas líneas de este sector y además como fuente
principal, lo que se refiere al almacén de pre-despacho; los dos ámbitos
van de la mano ya que forman parte del eslabón de la cadena, para que el
funcionamiento de la organización sea continuo y sin interrupciones, de
manera tal que las otras áreas de la organización que se encuentran
precedidas o procedentes, no se vean afectadas por las operaciones
realizadas en el departamento de surtido.

3.3 Fuentes y técnicas de recolección de información.

Las fuentes de donde se recopilará la información son de dos tipos:

primarias y secundarias. Las fuentes primarias son aquellas quienes
brindan información directamente recopilada del área en estudio.
3.3.1 Fuentes primarias:

Observación: es una medida sistemática confiable para obtener

todos los datos que sean necesarios y confiables del área en
estudio para poder resolver los problemas del proyecto en
investigación; la observación se establecerá de forma directa ya
que se tendrá el contacto pleno en el área en estudio en este caso
almacén de pre-despacho de Stanhome Panamericana, c.a.

Entrevistas: es una forma de recolectar datos necesarios para el

proyecto de investigación, aquí se debe contactar con personas
conocedoras del área en estudio para saber su punto de vista
acerca de la situación y poder recopilar toda aquella información
que sea de ayuda para el avance del proyecto; este medio para
recolectar datos no puede ser obtenida por medio de la
observación sino más bien realizando preguntas verbales que
vayan más a fondo de lo que se desea buscar y pueda darle más
soporte a la investigación en curso.

3.3.2 Fuentes secundarias:

La recolección de información secundaria o datos que sean de

aporte necesario para la investigación será proporcionada de parte de
aquellos departamentos involucrados en la investigación en Stanhome
Panamericana, C.A. en este caso los departamentos que prestarán su
apoyo para facilitar información serán distribución, compras, recepción de
productos terminados y productos de proveedores, despacho y el área de
logística; todo esto con el fin de poder identificar indicadores que
contengan un registro de datos que muestren el comportamiento de los
procesos y definir la fuente de las problemáticas en el almacén de pre-
despacho.
3.4 Fases de la investigación.

3.4.1 Fase I: Diagnóstico, descripción de la situación actual y

recolección de datos

Se describirá el proceso de trabajo de la empresa referente a la

línea de surtido junto con el almacén de pre-despacho que es donde
existe la problemática, para así identificar y cuantificar las variables que
están afectando los métodos de trabajos en el área de estudio.

Todo este proceso se obtendrá mediante entrevistas con el

ingeniero general de la empresa y/o el ingeniero en planta, donde se les
pedirá que describan el proceso que se lleva a cabo en el almacén, así
como también en el área de surtido, ya que es un ente que comunica con
el almacén de pre-despacho y a su vez forma parte de las problemáticas
que surgen en las determinadas áreas; a través de esto se podrá
identificar y cuantificar con mayor eficiencia y facilidad las variables.

Se recolectará la información o datos necesarios para realizar la

investigación, mediante lainteracción con el área de estudio, como lo son
ingenieros, supervisores, operarios, es decir, con el proceso de trabajo
pleno, además de la data histórica suministrada por la empresa.

Toda esta información proporcionada, será complementada con

operarios y demás colaboradores de dicho proceso.

3.4.2 Fase II: Definición de variables para hallar las causas a partir de
la información encontrada.

En esta fase se realizará un análisis detallado de toda la

información suministrada por la empresa de acuerdo a los procedimientos
llevados a cabo en las áreas de estudios; por medio de esto se
determinará las causas que originan los inconvenientes dentro del
almacén, para ello se tendrá que realizar una serie de actividades y
utilizar ciertas herramientas que nos lleven a detectar los problemas
habituales:

Uso de indicadores de desempeño:

-Tiempo de paradas de línea por falta de producto.

-Tiempo de abastecimiento de líneas al inicio de cada turno.

-Tiempo de parada para realizar cambios de campaña

Se desea reducir cada uno de los tiempos de los indicadores antes

mencionado, para tener una búsqueda exacta de los productos
manejados en el almacén de pre-despacho y así lograr mejorar los
índices de desempeño de las actividades que se realizan dentro y fuera
del almacén.

Identificar las causas críticas de la problemática por medio de los

10 criterios de análisis de las operaciones.

Con respecto a este punto se analizaron los problemas y se

encontraron los siguientes criterios:

- Propósito de la operación.

- Diseño de las partes.

- Materiales.

- Equipos, herramientas y tiempos de preparación.

- Manejo de materiales.

- Distribución en planta.

- Principio de economía de los movimientos.

3.4.3 Fase III: Diseño del plan

Realizar y seleccionar propuestas de mejoras para que permita a la

organización un mejor avance y le permita consolidarse como una
empresa líder y competitiva en el mercado. Como lo son los siguientes
planteamientos:

1) Mejora en la en los métodos de trabajos en el almacén de pre-

despacho desde la planificación de adquisición de producto,
recepción, almacenamiento y despacho de la mercancía.

2) Sistema para ubicación y búsquedas de productos de manera

rápida para abastecer las líneas de surtidos.

3) Logística de inventario o un mejor sistema de control de entrada y

salida de productos del almacén y evitar la incertidumbre de
unidades existentes

4) Eliminar las demoras por falta de producto o de búsqueda para el

abastecimiento de las líneas e incrementar las proyecciones de
ventas.

3.4.4 Fase IV: Evaluación económica del plan de gestión

Evaluar económicamente cada una de las propuestas empleadas,

con los recursos de la organización, en función de las metas propuestas.
Definiéndose de esta manera:

1) Costos del proceso (costos fijos, sueldos y salarios, materias

primas).

2) El precio de venta de los productos.

3) Cantidad de unidades vendidas.

4) Beneficios de las propuestas.

5) Tiempo de recuperación de la inversión.

 CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1 Fase I: Diagnóstico, descripción de la situación actual y

recolección de datos

En esta fase lo que se busca es realizar un diagnóstico de la

situación actual del área caso en estudio, a través del análisis de los
procesos que se llevan a cabo, a fin de determinar las causas principales
que se originan en el área del almacén de pre-despacho que
posteriormente servirán de sustento para la realización de dicha
investigación.

No obstante hay que hacer énfasis en que la empresa trabaja con

una amplia variedad de productos de los cuales muchos de ellos son
fabricados dentro de la misma empresa, todo aquello referido a lo que son
productos de limpiezas, mientras que el otro grupo restante se refiere a lo
que son productos kiotis Paris, productos cosméticos, productos para el
cuidado personal y demás artículos; estos que no son fabricado en la
empresa son traídos por medio de un tercerista que son los proveedores.

Para realizar un estudio a fondo de la situación actual del almacén

de pre-despacho es necesario conocer algunos de los procesos de otras
áreas para hacer llegar de manera más clara la información que se quiere
dar a conocer.
4.2 Descripción de las áreas que se involucran con el área de estudio

4.2.1 Departamento de Compras

Este departamento es el que se encarga de realizar una planificación de

compras de toda la materia que se utiliza en la empresa para los procesos
de fabricación, así como también es la que se encarga de la compra de
aquellos suministros que son usados en cada uno de los departamentos y
de los productos que no son fabricado dentro de la empresa. El proceso
de compra se realiza por medio de una serie de proveedores que tienen a
su disposición, tomando en cuenta el consumo que presenta cada uno de
los productos y de los insumos se utilizan día a día, basándose el stock
mínimo necesario que debe tener cada insumo para poder remitir una
orden y realizar la compra.

4.2.2 Departamento de control de calidad

La función que tiene este departamento con respecto a el área en

estudio es que una vez que el almacén de PT recibe la mercancía de los
terceristas, esta misma es puesta en un almacén de reserva cuyo
principal motivo es que el departamento de control de calidad revise toda
la mercancía que llega, tome una muestra de ello de manera que al
momento de realizarle un estudio, el producto cumpla con todo los
parámetros exigidos para su aprobación, de ser así se le genera a dicho
producto una etiqueta de aprobación que contendrá: una etiqueta de
aprobado, el nombre del producto, la cantidad de unidades que vienen en
una caja, la cantidad de cajas que caben en una camada (camada/base) y
el nombre de la compañía proveedora del producto. Una vez que el
producto ya ha sido aprobado se le da la entrada al almacén de PT; de no
cumplir con los parámetros que exige el departamento de control de
calidad, el producto debe ser devuelto en su totalidad al proveedor
encargado.
4.2.3 Almacén de PT (productos terminados)

Receptor de almacén de PT

El receptor del almacén, procede a identificar la mercancía

mediante la colocación de un rotulo de identificación de aprobación y de
rechazo. El mismo debe ser colocado en la parte inferior derecha en cada
uno de los cuatro (4) costados de cada paleta a ubicar.

Al terminar el proceso anterior el receptor procede a acondicionar

cada paleta mediante la aplicación de una envoltura de envoplast con la
finalidad de minimizar los efectos del polvo y humedad sobre el producto
decepcionado. Luego ubica la paleta en el rack de cuarentena del área
de recepción del almacén de PT.

Analista de almacén de PT

El Analista procede a registrar en el sistema AS-400 la ubicación

en la cual fue colocada físicamente la paleta.

Analista de control de calidad

Este procede a muestrear el producto en cuarentena para su

análisis. Continuamente las unidades requeridas por el departamento de
calidad deben ser reflejadas al momento del retiro físico de las mismas en
el formato de solicitud de muestra para análisis, ubicado en la oficina de
almacén de PT.
Analista de almacén de PT

Luego de realizar lo anteriormente descrito el analista de almacén

de PT debe actualizar y quitar del sistema AS-400 las unidades que son
retiradas por el analista de control de calidad de PT.

Analista de control de calidad

El Analista de control de calidad de PT procede a evaluar la

mercancía:

De ser rechazada la mercancía, el departamento de control de

calidad procede a emitir una nota de rechazo, la cual es entregada
al analista y la mercancía es devuelta al proveedor.

De ser aprobada la mercancía inmediatamente debe ser llevada al

área de cuarentena e identificar la misma con el sticker de
aprobado.

Receptor de almacén de PT

El receptor genera de forma diaria el reporte de aprobaciones por

medio del sistema AS-400. Luego verifica que todas las paletas reflejadas
en el reporte diario de aprobaciones bajo el status de aprobado, se
encuentren plenamente identificadas.

Seguidamente entrega las paletas aprobadas e identificadas al

supervisor del almacén de PT para ser ubicadas en los rack de productos
disponibles.
Supervisor del almacén

El supervisor asigna el montacarguista responsable a ubicar las

paletas en los rack de productos disponibles.

Montacarguista

El montacarguista ubica la paleta en los rack de productos

disponibles y registra la ubicación en el formato de transferencias de
ubicaciones, luego lo debe entregar al analista de almacén de PT.

Analista de almacén de PT

Finalmente el analista del almacén de PT actualiza en el sistema

AS-400 la ubicación.
Figura. 1 Flujograma de proceso (Almacén de PT)
Figura. 1 Continuación
Figura. 1 Continuación
4.2.4 Almacén de pre-despacho (área en estudio)

Por medio de esta actividad se detallarán las acciones

secuenciales que se siguen en las operaciones de recepción, custodia y
despacho de todos los productos terminados, materiales y otros
componentes de la facturación, en el almacén de pre-despacho desde el
almacén de Productos Terminados (PT).

[Link] Proceso de recepción de productos terminados y materiales

Analista de abastecimiento de PT

En primer lugar, al momento de admitir una mercancía desde el

almacén de PT, el analista de abastecimiento debe revisar la información
de las necesidades o requerimientos en el sistema AS-400 (sistema de
gestión que soporta todas las actividades administrativas y operacionales
de Stanhome Panamericana, C.A.), para de esta manera identificar las
cantidades y los productos a enviar al Almacén de Pre-despacho y así
garantizar la facturación diaria. Para ello, genera una solicitud automática
en el AS-400 e imprime el Reporte de Transferencia de Almacén de PT a
Almacén de pre-despacho, en original y copia para ser entregados al
supervisor de PT.

Supervisor de PT

Posteriormente, el supervisor de PT asigna al operador de

montacargas responsable del despacho y se le entrega el reporte de
transferencia con el cual va a realizar la actividad de recolección de los
productos.
Montacarguista de PT

El montacarguista recibe el formato de reporte de transferencia de

almacén de PT a almacén de pre-despacho (original y copia); entrega
copia al supervisor de pre-despacho para que verifique el físico recibido
por código versus lo indicado en el reporte. Luego, el operador de
montacargas, procede a trasladar a la zona de recepción del Almacén de
pre-despacho las referencias y cantidades autorizadas de acuerdo al
Reporte de Transferencia de Almacén de PT a Almacén de pre-despacho.
Esta zona se encuentra en el pasillo principal del Almacén de pre-
despacho; Cabe destacar que el almacén tiene una capacidad de
almacenaje de 372 paletas.

Supervisor del almacén de pre-despacho

Una vez que las paletas hayan sido trasladadas a la zona de

recepción del almacén de pre-despacho el supervisor chequea el
producto recibido de la siguiente manera:

Chequea de forma visual que la paleta de productos recibidos

contengan la etiqueta de aprobado.

Verifica visualmente el estado del empaque de productos; que no

se encuentre roto, deteriorado, derramado, abollado o abierto.

- Si este presenta deterioro; lo devuelve al montacarguista o

supervisor de PT para que cambie los bultos o paletas
deterioradas y despache otros del mismo código en buen
estado.

- Si el empaque del producto se encuentra en buen estado; abre

un bulto o caja del código recibido y verifica que el contenido
coincida con la descripción que señala el rotulo identificador y
vuelve a cerrar la caja con cinta plástica.

Chequea que la cantidad de cajas recibidas sea igual al número

indicado en el Reporte de Transferencia del Almacén de PT
 alAlmacén de pre-despachoy coloca una tilde como conformidad
de haber recibido las cantidades requeridas.

- Si la cantidad recibida no concuerda con la que se encuentra en

el Reporte de Transferencia de Almacén de PT a Almacén de
pre-despacho, el supervisor de pre-despacho toma la decisión
de que si sobraron productos manda un reverso de unidades a
al almacén de PT de aquella diferencia que mandaron de más;
y si faltaron unidades, el supervisor no le coloca el tilde en la
hoja de reporte al código del producto incompleto y realiza un
reconteo con el supervisor de PT para que le mande las
unidades faltantes.

Firma de Reporte de Transferencia de Almacén de PT a Almacén

de pre-despacho al culminar la recepción de todas las referencias
indicadas en este, teniendo un aval de haberlas recibidas.

identifica o rotula cada paleta colocando en una hoja tipo carta la

campaña a la cual pertenece, el módulo, la posición donde se
ubicará en dicha campaña y el código del producto; luego procede
a colocar las paletas en los racks de pre-despacho dependiendo
del módulo al que haya sido asignado. Ej. Campaña. 09 Modulo 5
Posición 03 Código 1270.

A continuación se muestra el flujograma del proceso en la parte de

recepción de producto:
Figura. 2 Flujograma de proceso (recepción de productos terminados y materiales)
Figura. 2 Continuación
[Link] Proceso de almacenamiento de productos terminados y
materiales

Figura. 3 Layout y espacio de almacen de pre-despacho

Cuadro.1 Leyenda del Proceso de almacenamiento de productos
terminados y materiales

Las personas que están involucradas en el almacén de pre-

despacho actualmente son:

Montacarguista de almacén de pre-despacho.

Ayudante de almacén de pre-despacho; y

Supervisor de almacén de pre-despacho.

El almacén de pre-despacho cuenta con un área total de 574.636

m2, la cual está separada por 3 espacios, uno es el pasillo trasero el cual
cuenta con un área de 250.7 m2, otro es el pasillo principal que posee un
área de 148.8 m2, y por último el pasillo de almacén de producto
terminado que cuenta con un área de 175.136 m2.
Figura. 4 Diagrama de recorrido de almacén de pre-despacho
 Cuadro.2 Leyenda del Diagrama de recorrido de almacén de pre-
despacho

Tabla. 1 Recorridos en metraje realizados hacia cada uno de los

pasillos del almacén de pre-despacho

Pasillos Recorrido realizado en m

Principal 84 m

Trasero 121 m

Almacén de PT 115 m

En la tabla se puede denotar el cálculo de los recorridos que tienen

que realizar los operadores para la búsqueda de diferentes productos o
códigos y despacharlos a las líneas de surtidos, en este caso se está
tomando en cuenta en que el operador tiene hacer hasta 2 veces el
mismo recorrido hacia los diferentes pasillos, debido a que no es fácil la
búsqueda de los productos, por lo que las estanterías y paletas no se
encuentran bien identificadas; además de eso también contribuye la
desorganización en la que se encuentra actualmente el almacén de pre-
despacho.
Proceso de almacenamiento

Montacarguista de pre-despacho

En este procedimiento el montacarguista es el encargado de

dirigirse a la zona de recepción del almacén para realizar la búsqueda de
las paletas y almacenarlas en los niveles de rack, una vez que este
recoge la mercancía procede a visualizar el rotulo identificador para saber
a qué módulo de la campaña pertenece el código a almacenar y de esta
manera saber en qué estantería se ubicara y en que pasillo del almacén.

Para el almacenamiento de las paletas en los niveles de rack

tienen la siguiente estructura de identificación:

Estanterías: se tienen 6 cuerpos de estanterías en el almacén de

pre-despacho, ubicada en los 3 pasillos del almacén y divididas en
2 estanterías para cada pasillo; teniendo 2 en el pasillo trasero, 2
en el pasillo de la puerta principal y 2 en el pasillo que comunica
con la puerta del almacén de PT.

Nivel: cada cuerpo de estantería del almacén tiene diferente

niveles de altura para ubicar las paletas, en la que 2 de los 6
cuerpos que existen tienen una capacidad para 4 niveles de altura,
mientras que los 4 cuerpos restantes tienen una capacidad de 3
niveles.

Ubicación: cuando se almacena una paleta en una estantería, esta

ocupa una ubicación en su totalidad, por lo que cada cuerpo de
estantería del almacén comprende numerosas ubicaciones; las 2
estanterías que se ubican en el pasillo trasero tienen una
capacidad para 30 ubicaciones, las 2 estanterías que se ubican en
el pasillo de la puerta principal tienen una capacidad para 20
ubicaciones y las 2 estanterías que se ubican en el pasillo que
comunica con la puerta del almacén de PT tienen una capacidad
 de 22 ubicaciones.

Posición: en las estanterías del almacén de pre-despacho existe la

posibilidad de almacenar 2 paletas en una misma ubicación, es
decir que se tiene tanto una parte trasera como una parte delantera
para ubicar las paletas y esto solo puede hacer en una de las
estanterías que se ubica en los 3 pasillos del almacén.

Después de haber realizado el almacenamiento de las paletas de

acuerdo a las características de los racks antes mencionada, es
importante que el rotulo identificador de paletas quede de manera visible,
de forma tal que cuando se realice una búsqueda de algún código pueda
ser encontrado por el montacarguista para realizar el abastecimiento de
las líneas.

Nota: actualmente la capacidad de almacenaje del almacén es de

370 paletas.
Figura. 5 Flujograma de proceso (almacenamiento de productos terminados y materiales)
[Link] Proceso de despacho y abastecimiento de líneas de surtido

Supervisor de pre-despacho

El supervisor de pre-despacho verifica en el sistema AS400 la

facturación del día y los productos a abastecer en cada uno de los
módulos de cada línea de manera equivalente y forma balanceada, en la
que cada módulo en particular tenga el mismo porcentaje de trabajo; el
abastecimiento de las líneas se realiza al inicio de cada turno.

Montacarguista de pre-despacho

Luego indica al montacarguista de pre-despacho los productos a

buscar en almacén y a despachar en las líneas.

Cuando se presentan las falta de producto en las líneas de surtido,

el supervisor de surtido llena un formato de solicitud de materiales para
solicitar los productos al almacén de pre-despacho; en el formato indica lo
siguiente, códigos del producto, cantidad solicitada y si son cajas o son
paletas; luego el formato es entregado al supervisor de pre-despacho y
este se lo entrega al montacarguista para que realice la búsqueda de los
productos.

Se procede a buscar en los niveles de Racks el producto indicado

por el supervisor de pre-despacho de acuerdo al rotulo de identificación
que contiene el código del producto, la campaña, el modulo y la posición
donde se ubica en el módulo.

Baja las paletas de los niveles de Racks y los trasladas hacia la

zona de despacho del almacén.
 En caso de no utilizarse toda la paleta para abastecer la línea, el
operador ayudante de almacén de pre-despacho retira la cantidad de
cajas necesarias y luego se envuelve la paleta nuevamente con envoplast
para ser almacenada.

Operador abastecedor de línea

Realiza la búsqueda de la mercancía despachada en almacén de

pre-despacho.

Traslada la mercancía con equipos de manejos hacia las líneas de

surtido; en carretillas cuando son una determinada cantidad de
cajas o varios tipos de producto y en montacargas eléctricos
cuando es una paleta completa.

Ubica las paletas en el módulo correspondiente y detrás de la línea

amarilla demarcada para evitar obstruir el paso en el pasillo.

Quita el papel envoplast de las paletas y saca las cajas para

colocarlas en la posición del módulo a la que corresponde durante
la campaña.

Ubican en el área de desecho de cartón todas aquellas cajas

vacías que hayan sido utilizadas por las operadoras de surtido así
como también otros materiales que sean desperdicios para
mantener el área limpia y ordenada.
Figura. 6 Flujograma de proceso (despacho y abastecimiento de líneas de surtido)
Figura 6. Continuación
4.5 Fase II: Definición de variables para hallar las causas a partir de
la información encontrada.

En esta fase se realizará una definición de las variables que estén

afectando las operaciones que se ejecutan en el almacén de pre-
despacho, para ello se necesitara vincular datos o indicadores que
ayuden a la definición de estas variables, y posterior a ello habrá que
utilizar herramientas para detectar aquellas causas raíces de las
problemáticas planteadas de los análisis previos hechos del almacén.

En el área de almacén de pre-despacho se realizó un análisis de

datos obtenidos por parte de la empresa y se establecieron indicadores
para verificar la forma en que se han llevado a cabo los procesos, los
indicadores son los siguientes:

4.6 Paradas de línea por falta de producto

Tabla. 2 Paradas de línea por falta de producto (Campaña 9)

Nº de parada Tiempo de parada (min.) Turno Línea

Parada 1 26 3 1
Parada 2 10 1 1
Parada 3 13 1 2
Parada 4 7 2 1
Parada 5 15 2 2
Parada 6 6 3 1
Parada 7 28 1 1
Parada 8 18 1 2
Parada 9 4 2 2
Parada 10 3 1 2
Parada 11 7 2 1
Parada 12 9 1 1
Parada 13 9 1 2
Parada 14 7 1 1
 Tabla.2 Continuación

Nº de parada Tiempo de parada (min.) Turno Línea

Parada 15 8 1 2
Parada 16 13 1 1
Parada 17 13 2 1
Parada 18 20 2 2
Parada 19 19 1 1
Parada 20 10 1 2
Parada 21 12 2 1
Parada 22 32 2 2
Parada 23 9 1 2
Parada 24 6 2 2
Parada 25 9 1 1
Parada 26 3 1 1
Parada 27 6 1 2
Parada 28 18 2 2
Parada 29 18 1 1
Total de
parada: 358

En total hay 358 minutos de paradas de línea por falta de producto

en la campaña 9.

Gráfico. 1 Paradas por falta de producto (Campaña 9)

 En los datos antes mencionado se puede observar las paradas de
líneas que ocurrieron por la falta o ausencia de productos en los
diferentes módulos de ambas líneas de surtido; estos datos fueron
tomados de la más reciente campaña de la empresa Stanhome
panamericana, C.A. y por otra parte hay que destacar que la campaña
tiene una duración de 3 semanas lo que equivale a 13 días hábiles. En la
tabla 2 se puede observar la frecuencia con que se producen estas
paradas del proceso de surtido, indicando el turno de trabajo en cual está
ocurriendo la parada y la línea donde está sucediendo; además te indica
el tiempo que tuvo detenida la línea hasta la llegada o el abastecimiento
del producto, hay que hacer énfasis en que se realizaron 29 paradas en la
campaña 9 con un total de 358 minutos equivalentes a la campaña 9,
indicador que debe ser reducido para mejorar las labores de surtido.

En el gráfico. 1 se presentan diferentes tiempos de paradas;

aquellos que se encuentran entre 3 a 9 minutos ocurren o porque el
producto no ha sido abastecido en las líneas y ya se encuentra disponible
o porque las operadoras de la línea no encienden el bombillo para alertar
que queda poco producto; los tiempos que se encuentran entre 10 a 19
minutos se presentan porque se está realizando la búsqueda de los
productos dentro del almacén de pre - despacho para poder mandarlos a
las líneas de surtido y aquellas paradas que tienen un tiempo estimado
entre 20 y 30 minutos es porque al momento de percatarse de que los
productos no se encuentran en el almacén de pre-despacho, tienen que
ser solicitado al almacén de PT incurriendo en un tiempo mayor para
abastecer la línea; hay que destacar que aquellas paradas de mayor
tiempo no ocurren con mucha frecuencia.
 Tabla. 3 Paradas totales de línea por falta de producto (Campañas
más recientes 2013)

Nº de campaña Tiempo total de parada (min.)

Campaña 1 290
Campaña 2 437
Campaña 3 735
Campaña 4 504
Campaña 5 1069
Campaña 6 1068
Campaña 7 352
Campaña 8 562
Campaña 9 358
Total de parada
de campañas: 5375

En total hay 5.375 paradas totales de línea por falta de producto

desde la campaña 1 hasta la campaña 9.

Gráfico. 2 Paradas de línea por falta de producto (Campañas más

recientes 2013)
 Para este análisis se están especificando las paradas totales que
ocurrieron por cada campaña desde el mes de enero del 2013, inicio de la
campaña 1 hasta la más reciente que es la campaña 9 de julio 2013; en la
gráfica se puede visualizar que las campañas con mayores tiempos de
paradas de línea fueron la campaña 5 y la campaña 6 teniendo un
estimado de 1068,5 minutos en ambas campañas, considerándolas una
de las máscríticas en lo que va del año. Estos excesos de paradas se
presentan por la difícil búsqueda dentro del almacén para encontrar un
código de producto y abastecerlo a las líneas de surtido para su pronto
arranque y preparación del pedido solicitado por la vendedora.

4.7 Indicador de paradas de línea por falta de producto

Para la realización del indicador de paradas de línea por falta de

producto se ha tomado en cuenta la duración completa de la campaña
que es de 13 días hábiles, donde cada día de trabajo está compuesto por
3 turnos de trabajos y cada uno tiene 480 minutos laborables; es decir
que una campaña completa tiene en total 18720 minutos para ejecutarse,
posterior a eso se tomó un promedio de los tiempos totales de paradas de
línea por falta de producto de las ultimas 9 campañas, alojando como
resultado un promedio de 597 minutos perdidos en cada campaña. La
elaboración del indicador se hizo de la siguiente manera:

Tabla. 4 Indicador de parada por falta de producto

Valores Resultado
Indicador Unidad/Medida Estructura
(min/camp) (%)
Parada total
Parada por campaña
por falta (min/camp) /
% (597/18720)*100 3,189
de tiempo total
producto de campaña
(min/camp)
 Con este resultado se puede mencionar el peso que representaría
este indicador en cuanto a las labores que se realizan en las líneas de
surtido y en el almacén de pre-despacho, de manera que algunas de las
circunstancias o actividades que se realizan se verían favorables, como
en este caso incremento de desempeño que pudiese superar las
proyecciones de surtido que se logran en un turno de trabajo; menos
presión de trabajo en las labores de surtido, menos carga de trabajo para
el personal del almacén en la búsqueda constante de productos para
abastecer las líneas y una serie de procesos que pudieran mejorar con la
reducción de este indicador.

4.8 Indicador de tiempo para abastecer líneas al comienzo de cada

turno

La realización del indicador de tiempo de abastecimiento de línea

se ha realizado de la misma manera que para el de paradas de línea por
falta de producto, esta vez enfocado únicamente al turno de trabajo que
está comprendido de 480 minutos y que los abastecimiento en cada turno
se llevan a cabo en un promedio de 15 minutos; la ilustración del
indicador queda establecido de la siguiente manera:

Tabla. 5 Indicador de tiempo de abastecimiento de línea

Unidad/ Valores Resultado

Indicador Estructura
Medida (min/turno) (%)

Parada por
abastecimiento
Abastecimiento
% (min/turno) / (15/480)*100 3,125
de líneas
tiempo total del
turno (min/turno)
 En función de la mejora de este indicador y el peso que este
representa se pudiese reflejar de diversas maneras, en este caso sería un
temprano arranque de las líneas de surtido, también se estaría hablando
de un menor manejo de materiales dentro del almacén de pre-despacho
en cuanto a la constante búsqueda y despacho de la mercancía, así como
también un alivio de presión de trabajo al inicio de cada turno. Hay que
denotar que también se realizaría un abastecimiento de línea de forma
balanceada, ya que se establecería, que cantidades de cada código de
producto se mandaría a las líneas de surtido y en que porciones se
entregarían; a su vez los módulos de cada línea tendrían una carga de
trabajo similar que permitiría un mayor funcionamiento de las líneas de
surtido y un mejor rendimiento de los trabajadores.

4.9 Indicador de Tiempo para realizar cambios de campañas

Este indicador representa el tiempo que se tiene que emplear para

realizar los cambios de campañas, para poder retomar el arranque de
surtido y cumplir con las 17 campañas que se tienen estipuladas para un
año; este indicador tiene la misma función que los 2 anteriores en cuanto
a tiempo utilizado para el cumplimiento de los procesos, cabe destacar
que para realizar el cambio de campaña se toma un tiempo estimado de 1
turno y la mitad de otro para lograr completar el cambio. En este caso se
tomará como base la campaña completa que está compuesta de 18720
minutos y poder establecer este indicador que se presenta de la siguiente
manera:
 Tabla. 6 Indicador de tiempo de cambios de campañas

Valores Resultado
Indicador Unidad/Mediada Estructura
(min/turno) (%)

Parada por
cambio de
Cambios campaña
de (min/turno)
% (720/18720)*100 3,846
campañas / tiempo
de líneas total de
campaña
(min/camp)

Si se estudiara la manera de reducir este indicador afectaría

positivamente a la organización ya que se pudiera planificar una campaña
adicional a las existentes por año, es decir, en vez de realizarse 17
campañas al año posiblemente pudieran haber 18 campañas por año. A
parte de esto se trabajaría sin presión ya que se cumpliría con el tiempo
estipulado para la terminación de la campaña, también se pudiera decir
que la culminación de campaña se cumpliría antes de los trece días que
posee una campaña y así lograr una mejor eficiencia en el trabajo
realizado.

Ahora bien, haciendo uso de los criterios del análisis de la

operación, se podrá detectar parte de las causas que han estado
generando problemas en el almacén de pre-despacho o deficiencia en la
realización de los procesos del mismo.
4.10 Análisis de la operación

Los criterios del análisis de la operación son:

1. Propósito de la operación,

2. Diseño de las partes,

3. Tolerancias y especificaciones,

4. Materiales,

5. Procesos de manufactura,

6. Equipos, herramientas y tiempos de preparación,

7. Condiciones de trabajo,

8. Manejo de materiales,

9. Distribución en planta, y

10. Principios de economía del movimiento.

Las operaciones en general que se realizan en los almacenes de la

empresa, presentan debilidades desde la creación del procedimiento que
se está utilizando actualmente, además al estudiar a fondo estos criterio
se pueden mejorar algunos aspectos que afecten positivamente las
actividades del proceso en general, ya que en las distintas operaciones
que se realizan en el almacén no lo hacen de la mejor manera posible, lo
cual trae como consecuencia una mala gestión de dicho almacén.

A continuación se describirán las actividades realizadas en cada

uno de los criterios mencionados con anterioridad.

1. Propósito de la operación

La búsqueda de mercancía genera retrasos dentro del almacén,

teniendo que realizar recorridos por los pasillos y visualizar los
 códigos almacenados en las estanterías hasta conseguir el
solicitado por las líneas de surtido, para que después sea colocado
en la zona de despacho, cabe destacar que lo descrito con
anterioridad se realiza cada vez que se solicita un producto al
almacén de pre-despacho, este tiempo es considerado desde que
se solicita el material hasta que es abastecido en las líneas de
surtido.

Una de las causas por la cual se realiza esta actividad es por la

mala organización que existe en la ubicación y distribución de los
productos en las estanterías del almacén, ya que no existe una
codificación precisa de cada cuerpo o módulo de las mismas, lo
que dificulta la búsqueda del producto a utilizar.

2. Diseño de las partes

Diseño incorrecto en la identificación de las estanterías, ya que se

encuentran rotuladas de acuerdo a los módulos de surtido, es decir
que están identificados de esta manera; el pasillo trasero abarca lo
que es módulo 1, 2, 3, 9, 10 y 11; en el pasillo principal y en pasillo
de almacén de PT abarca lo que son los módulos 4, 5, 6, 7 y 8;
realizando un sistema de identificación para el proceso de
almacenamiento que no da apoyo al momento de buscar cualquier
producto, ya que no se conoce la ubicación exacta de un código en
la que haya sido almacenado en una estantería, cabe destacar que
en este aspecto, el problema que se presenta no es debido a los
operadores que realizan el proceso de búsqueda, sino más bien
del método utilizado para llevar a cabo esta actividad, ya que no se
ha llegado a establecer un mejor diseño de estas estanterías para
identificar de mejor manera el almacenamiento de cada código.
3. Tolerancia y especificaciones

Diferencias de inventarios de los diferentes productos que

permanecen en el almacén de pre-despacho por lo que no hay
exactitud con las unidades en físico vs las que indica el sistema
AS400, la empresa permite una tolerancia de un 5% de códigos
con diferencia de inventarios; y culminado el año 2012 se obtuvo
un porcentaje de diferencias de más del 10%, resultado muy
preocupante para un almacén temporal como el de pre-despacho,
que de alguna manera refleja consecuencias en los costos
empleados para la adquisición de estos productos, este principal
problema de las diferencias de inventarios es ocasionado porque
no se tiene un sistema de indicadores que especifique desde el
momento en que se recibe la mercancía hasta que se despacha a
las líneas de surtido.

La causa principal depende de muchos factores al momento de

recibir las unidades del almacén de Producto Terminado al
almacén de pre-despacho, de manera que el almacén de Producto
Terminado tiene que pasar los códigos que sean facturados día a
día, es decir que si son facturadas cierta cantidad de unidades de
un código, entonces eso es lo que debería recibir pre-despacho en
teoría. No obstante hay que destacar que si esas unidades vienen
en tránsito o se encuentran en cuarentena (carga fría) para su
aprobación y las líneas de surtido lo están necesitando, entonces
se toma la decisión de hacer una sustitución (ajuste) de producto
que consiste en reemplazar el producto que ha sido facturado por
otro que tenga características similares; siendo esto un factor que
conlleva a las diferencias de productos al final de cada campaña,
luego que dichas unidades hayan sido aprobada, se procede a
despachar este mismo por el que estaba siendo sustituido. Otro de
los factores que permite que ocurra las diferencias de inventarios
 son las caídas de ventas de la facturación, ya que las unidades que
se piensan vender son estimadas en base a la disponibilidad de
productos que tenga el almacén de PT y de los proveedores
terceristas. Estos factores antes mencionados son los que
representan la principal causa de que exista diferencias de
unidades al final de cada campaña, teniendo a su vez que realizar
devoluciones de productos por los altos sobrantes de inventarios o
faltantes de algún código, ya que al momento de su chequeo a final
de campaña no cuadre por motivos de sustituciones (ajuste), carga
fría o entregas parciales cuando se lleva a cabo la transferencia de
unidades del almacén de PT al almacén de pre-despacho.

4. Materiales

El proceso de identificación es realizado por el supervisor del

almacén, colocando un rotulo personalizado dentro del papel
envoplast que protege a la camada de la paleta; esta operación se
hace con cada paleta que se encuentre en la zona de recepción las
cuales son llevadas a las distintas zonas del almacén de acuerdo a
la información suministrada; el material utilizado para este rotulo no
es el adecuado ya que es una simple hoja tamaño carta; por otro
lado hay que destacar que por la constante manipulación de la
paleta se ocasiona la pérdida o el deterioro del rotulo de
identificación, este debe contener el código, la ubicación y modulo
en donde deben ser posicionados los productos en las líneas de
surtido, debido al deterioro y perdida del rotulo existe un tiempo
excesivo en la búsqueda del producto al momento de necesitarlo.

La causa por la cual fue encontrado este criterio es debido a que

al momento de buscar productos en las estanterías se debe retirar
el papel envoplast, lo cual conlleva al deterioro continuo de la
identificación por la manipulación constante de esta, ya que cada
 vez que se realiza la búsqueda de un producto en esa paleta se
debe manipular la identificación, también se ha borrado y perdido
la información de la tarjeta de identificación por la misma
manipulación que existe en el proceso, todo esto trae como
consecuencia una difícil búsqueda de los productos que se
encuentran en el almacén, ya que en oportunidades no existe tal
información lo que genera un tiempo perdido en el proceso de
búsqueda.

5. Proceso de manufactura

Rearmado, colocación y almacenamiento de diferentes códigos de

productos en una misma paleta, que es realizado al final de la
campaña, debido a que hay que desmontar gran variedad de los
productos que se encuentren en los módulos para luego
paletizarlos, colocando una identificación en una hoja carta, de
aquellos códigos que fueron armados en la paleta y posterior a ello
almacenarlos en el almacén de pre-despacho en los niveles más
alto de las estanterías; ocasionando dificultades al momento de
buscarlo.

La causa de esta actividad genera una gran pérdida de tiempo ya

que cada paleta que sale de esta área puede tener entre 8 y 10
códigos (productos), lo cual trae como consecuencia una dificultosa
búsqueda de productos en las estanterías del almacén de pre-
despacho.

Otra causa es debido a la mala distribución y organización de los

productos que van hacer paletizados y consecutivamente
almacenados, siendo esto un procedimiento erróneo, ya que
proceden a almacenar paletas con variedad de códigos lo que no
contribuye con un buen proceso de almacenamiento; se podría
 decir que el estándar actual de trabajo para esta actividad no
colabora con el desempeño que exigen las líneas de surtido.

6. Equipos, herramientas y tiempos de preparación

Se tiene a disposición sólo un montacargas en el área de almacén

de pre-despacho que a su vez dificulta el proceso de búsqueda de
mercancía en el área recepción, almacenamiento de la mercancía
y despacho de la misma en la zona de despacho, por lo que si se
establecería el apoyo de otro montacargas adicional, se disminuiría
la carga de trabajo dentro del almacén y se mejoraría el
rendimiento de los mismos para llevar todas las operaciones que
se realizan durante cada campaña.

En cuanto a los tiempos de preparación, se tomó en cuenta el

usado para hacer los cambios de cada campaña, ya que es un
tiempo utilizado para poder hacer todos los cambios pertinentes de
aquellos tipos de códigos que van a estar fuera, es decir que no se
encontrarán en la nueva campaña; así como otros códigos nuevos
que sí estarán dentro de la misma. Este proceso consiste en
recoger cajas de productos de los diferentes módulos de las líneas
de surtido y armarlos en paletas para luego almacenarlos en el
almacén de pre-despacho, posterior a ello hacer devoluciones al
almacén de Producto Terminado, en caso de no encontrarse el
código en la nueva campaña; si el caso es contrario entonces el
producto se quedará almacenado en el almacén de pre-despacho.

Aparte del proceso de recolección de códigos en cada módulo, hay

que hacer el despacho hacia las líneas de surtido de todos
aquellos códigos nuevos que se encontrarán en la nueva campaña;
por lo que este proceso de cambio, llega a tomar un tiempo
 estimado de un turno de trabajo y la mitad de otro o en su peor
caso hasta dos turno de trabajo. La causa principal es el balanceo
que hay que hacer para descargar y cargar diferentes códigos de
los 11 módulos de surtido que se encuentran en ambas líneas, por
otra parte otras de las actividades que ayudan a que se realice el
cambio de campaña, son los constantes recorridos que hay que
realizar en el despacho de las paletas del almacén a las líneas,
como en el caso contrario, para almacenar las paletas con
productos sobrantes en el almacén de pre-despacho.

7. Condiciones de trabajo

Problemas en cuanto a la infraestructura, ya que existe excesivo

nivel de polvo en las estanterías del almacén y por las superficies
de cada paleta, siendo esto una condición inadecuada para
manejar las paletas repercutiendo en la protección y salud del
trabajador; por otra parte se tienen diferentes puntos del almacén
donde caen goteras que dañan el corrugado de las cajas que
protegen el producto, teniendo que ser cambiadas para no tener
que entregarlas en mal estado a las líneas de surtido.

8. Manejo de materiales

Almacenamiento de paletas una encima de la otra o en los pisos

del almacén, así como también colocación de las mismas en
diferentes zonas de los pasillos o rincones que estén disponible
para su uso. La causa de que se presente este problema es por la
limitación de capacidad de estanterías que se tiene en el almacén
de pre-despacho, incurriendo esto en obstaculización para transitar
el montacargas y a su vez riesgo de peligro por la mala colocación
de la paleta.
9. Distribución en planta

Mal aprovechamiento del espacio físico del almacén, ya que no

existe un uso óptimo del mismo debido a la ubicación de las
estanterías que puedan permitir un incremento de la capacidad en
cuanto a la colocación de paletas; por otra parte no se encuentra
representado el rayado de la zona de recepción, la zona de
entrega, así como también recuadros específicos en los diferentes
pasillos del almacén para la colocación de paleta en los pisos.

En este punto, la causa de este problema es que el almacén no se

encuentra ordenado de la mejor manera posible y porque no están
identificadas todas sus partes para la realización de
almacenamientos dentro del mismo.

10. Principio de economía del movimiento

Realización de movimientos de 5to orden cuando tienen que

buscar determinadas cajas de productos solicitado por las líneas
de surtido; teniendo que ir al almacén, quitar el papel envoplast de
las paletas y sacar la cantidad de cajas que se esté pidiendo, para
que sean colocadas una a una en una carretilla cuando son 10
cajas o menos o en una cesta cuando son entre 11 o 30 cajas; y
una vez se haya terminado de sacar la cajas necesarias, se
procede a colocar nuevamente el papel envoplast para proteger la
paleta y mantenerlas bien apretadas. Este movimiento de 5to
también se realiza cuando hacen los cambios de campaña debido
a la constante carga y descarga de producto, además del rearmado
de paleta para acomodar los productos.
 Tabla. 7 Resumen de causas en los criterios de operación

En la tabla 7 se puede observar como repercuten las causas que

afectan al almacén de pre-despacho en los criterios mencionados con
anterioridad, es necesario destacar que la cantidad de causas marcadas
no afecta la ponderación o peso de la causa, si es más importante o
menos importante; para tener una mejor gestión del almacén es necesario
abarcar y/o corregir todas las causas posibles.
 CAPITULO V

PROPUESTAS

5.1 Fase III: Diseño del plan

Haciendo referencia a la tabla 7 del capítulo anterior, se pudo hacer

notar que varias de las causas mencionadas con anterioridad pueden ser
atacadas por una sola propuesta de mejora. Por medio de la siguiente
tabla se hará más explícita la información dada.

Tabla. 8 Propuestas de mejora

Propuestas de mejora Causas

* Almacén desorganizado.

Redistribución del almacén * Área del almacén no disponible.

* Identificación de paletas y
estanterías.
5S
* Almacén desorganizado.

* Delimitación del almacén.

* Cantidades erróneas enviadas

por el almacén de Producto
Programa para el almacén de Terminado.
pre-despacho
*Devoluciones de producto.

* Método utilizado para la

SMED
ejecución de actividades.

Por medio de la realización de una redistribución en planta se podrá

atacar las causas siguientes:
 a) Almacén desorganizado: se eliminarán las áreas que son utilizadas
inadecuadamente para la colocación de paletas, así como también
se obtendrá una optimización de estas zonas, donde se pueda
aprovechar el más mínimo espacio para la ubicación de
estanterías, teniendo como resultado una mayor capacidad del
almacén.

b) Áreas del almacén no disponible: se creará un área para organizar

los códigos restantes de la campaña que se esté llevando a cabo,
luego verificar que códigos se quedarán en la campaña siguiente y
cuales se devolverán al almacén de Producto Terminado.

Mediante la metodología de las 5 S se reducirá y/o eliminará las

siguientes causas:

a) Identificación de las paletas y estanterías: se obtendrá una

reducción de tiempos en la búsqueda de códigos, por medio de
una mejor identificación de las paletas y estanterías.

b) Almacén desorganizado: en este punto se realizará una mejor

clasificación de los productos manejados por el almacén y se
eliminará aquellas áreas que fueron utilizadas de forma incorrecta.

c) Delimitación del almacén: debido a la carencia de la delimitación en

el almacén, se tienen áreas utilizadas de forma incorrecta; por lo
que se propondrá una demarcación apropiada para las diferentes
zonas del almacén, repercutiendo en la eliminación de aquellos
espacios de uso indebido, teniendo así un mejor aprovechamiento
de estas áreas.
 Con la creación del programa de control de inventario se podrá
abordar las siguientes causas:

a) Cantidades erróneas enviadas por el almacén de Producto

Terminado, y

b) Devoluciones de producto.

Se tendrá un mejor control de las unidades existentes en el

almacén de pre-despacho, ya que este llevará el control de lo que entra y
sale del almacén.

Mediante la aplicación de la herramienta SMED se podrá afrontar la

siguiente causa:

a) Método utilizado para la ejecución de actividades: con esta

herramienta se reducirá los tiempos aplicados para realizar los
cambios de campaña así como también la eliminación o mejoras de
aquellas actividades que amerite la operación o el proceso de
dichos cambios.

5.2 Aplicación de la redistribución del almacén.

Luego de una inspección visual y de la desorganización del

almacén por causa del proceso de almacenamiento de códigos en una
misma paleta que han sido retirados de las líneas de surtido para su
resguardo en el almacén de pre-despacho; debido a esta situación
problemática, pues se tomó la decisión de la creación de un área nueva
dentro del almacén para realizar el ordenamiento de los productos que
salen de las líneas de surtido, y de esta manera evitar que coloquen
diferentes códigos de productos en una misma paleta para ser
almacenados; no obstante para la solución de este problema se planea
ejecutar una redistribución de planta.

Esta decisión de realizar la redistribución en planta se llevó a cabo

ya que no existe el espacio físico dentro del almacén para la ubicación del
área propuesta, además la redistribución atacará las áreas del almacén
que son inutilizadas por la colocación de paletas en los pisos, y a su vez
en estas áreas se colocarán estanterías ubicadas en otros pasillos, con la
intención de buscar el espacio físico para crear el área nueva.

Para esta redistribución en planta se pretenden realizar algunos

cambios, entre ellos se tiene establecido movilizar 6 estantería que se
encuentran ubicada en el pasillo trasero pegadas al portón y trasladarlas
hacia el pasillo principal y al pasillo que comunica con el almacén de PT,
en la que se encontrará distribuidas de esta manera, 4 de las estanterías
estarán situadas en el pasillo principal y las otras 2 se encontrarán
ubicadas en el pasillo que comunica con el almacén de PT. Por otra parte
también existe la posibilidad de derribar el portón del pasillo trasero y
rodarlo 3 metros más hacia el fondo, con el propósito de encontrar el
mayor espacio físico posible; con estas modificaciones planteadas el área
nueva ocupará un espacio de 10x10 m (metros) lo que equivale a 100 m2
(metros cuadrados).

La creación de la nueva área tendrá como nombre

“PREPARACION DE SOBRANTES DE MERCANCIA”, la misma estará
comprendida de la siguiente manera:
Proceso de funcionamiento: cuando se presenten los cambios de
campaña se realizará el cambio de productos entre los respectivos
módulos de cada línea; y aquellos productos que no van a estar en
la campaña siguiente, pues serán armados en las paletas y serán
trasladados al almacén de pre-despacho; específicamente al área
de preparación de sobrantes de mercancía. Una vez que las
paletas hayan sido trasladadas, se irán dejando en la zona de
descarga; en la que el operador ayudante del almacén de pre-
despacho se encargará de ir organizando los códigos que se
quedarán en la siguiente campaña y aquellos que serán devueltos
al almacén de PT.

Estructura de conformación: el área de preparación de sobrantes

de mercancía, será un área abierta en el pasillo trasero del
almacén de pre-despacho, además la misma contará con 6
estanterías, llamadas de esta forma Modulo A, B, C, D, E, F; a su
vez cada estantería tendrá una capacidad de colocación 15
posiciones diferentes para cada código de productos. La
distribución de esos códigos estará compuesta por 5 códigos en el
nivel bajo, 5 códigos en el nivel medio y 5 códigos en el nivel alto y
a su vez estas posiciones estarán de forma inclinada, de manera
que cuando se coloque una caja por uno de los extremos, pues
llegará automáticamente al otro a través de un sistema de rodillos,
la capacidad que tendrá cada posición será de 4 a 5 cajas
dependiendo del tamaño de la misma.

Estructura de identificación de cada módulo: aquí haremos

referencia a la manera de como estarán identificado cada módulo
para su proceso de búsqueda en el momento que sea solicitado
cada código por las líneas de surtido; en este caso cada posición
del módulo tendrá un acrílico fijado y con las iniciales A-01, A-02 y
así sucesivamente hasta A-15 al lado de estas iniciales va a ver un
espacio en blanco para colocar con marcador el código del
producto que será ubicado en una de estas posiciones; hay que
destacar que esta identificación se realizará de la misma manera
para los otros módulos restantes ya que podría ser B-01, C-14, D-
15, etc., según sea el caso.

Figura. 7 Estanterías del área de preparación de sobrantes

Vista frontal Vista de perfil

Proceso de almacenamiento, búsqueda y despacho de la

mercancía: una vez que las paletas vayan siendo ubicadas en la
zona de descarga, se procederá a ubicar las cajas una a una por
detrás de las estanterías por uno de los extremos hasta dejarla
caer al otro extremo, luego de que las cajas de producto hayan
sido colocadas, pues se precederá a escribir en el acrílico el código
del producto que se estará almacenando en esa posición, además
de eso de eso se registrará en el sistema la ubicación donde fue
almacenado dicho código. Cuando se presente la situación de la
 solicitud de algún código por las líneas de surtido, se procederá a
buscar en el sistema para saber la ubicación exacta en la que se
encontrará; luego se procederá a despachar la cantidad numérica o
la cantidad de caja solicitada para ser colocadas en carretillas y
trasladarlas a las líneas de surtido.

Figura. 8 Propuesta del lay out para la obtención de un área nueva

 Cuadro. 3 Leyenda de la Propuesta del lay out para la obtención de
un área nueva

5.3 Aplicación de la metodología de las 5S.

Para realizar con éxito esta metodología es necesario convencer a

la alta dirección que las 5S son el medio para tener una mejor gestión en
el almacén y además tener su compromiso con todos los empleados y
así obtener el involucramiento de los mismos, es necesario destacar que
la alta dirección debe ser constante en su compromiso para tener un
mejor resultado en el apoyo de sus empleados.

Ya con el compromiso de la dirección general se debe establecer

un comité, el cual se encargará de llevar a cabo y hacer el seguimiento de
la metodología en conjunto con la alta dirección; a las personas que
estarán en el comité se les debe asignar las tareas de planificar,
coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para realizar con éxito
esta metodología.

Ya establecido lo anterior se debe realizar el lanzamiento de la

metodología de las 5S, haciendo uso de un comunicado general o de una
reunión de todos los empleados de la empresa, cabe destacar que este
es el primer paso para la implementación de esta estrategia.

Una vez que el lanzamiento haya sido oficial, el próximo paso es la

planificación de las actividades que se llevarán a cabo, lo cual es de vital
importancia conocer las principales actividades que se realizarán, el lugar
y los responsables para la ejecución de las mismas, de tal manera que su
desarrollo sea totalmente efectivo, a medida que la estrategia de las 5 S
se vaya llevando a cabo, se encontrará si las actividades planificadas
darán resultados positivos, de lo contrario, se modificarán estas
actividades. Para tener un mejor control de estas actividades se
recomienda utilizar un diagrama de actividades.

Luego de realizar la planificación se debe proceder a la

capacitación del personal, impartiendo charlas, talleres, cursos entre otras
actividades similares, con el fin de dar a conocer la estrategia de las 5S.
Además de la capacitación se debe crear un cambio de cultura
organizacional ya que esta estrategia brinda seguridad y un ambiente
laboral donde sea más cómodo el trabajo a realizar. Otro factor que se
debe tomar en cuenta es la estimulación a que los empleados para que
den a conocer sus ideas y así tener un mejor funcionamiento de la
estrategia.

 Implementación del seiri (Clasificar)

En este punto se clasificará los elementos necesarios de los innecesarios

y así eliminar cualquier operación que se esté realizando pero que no
debería realizarse:
 Se hará una inspección en el almacén para verificar que paletas
contiene códigos que no han sido manipulados durante 3 ó 4
campañas, y así ver que artículos están disponibles para su uso,
de lo contrario se realizarán las devoluciones pertinentes al
almacén de PT.

Por otra parte existen paletas ubicadas en el nivel más alto de las
estanterías del pasillo trasero, estas paletas contienen artículos de
oficina que deben ser verificados para saber que artículos son
utilizados actualmente y así mantenerlos a la mano, y los que no
deberían ser desechados; al realizar esta actividad se contará con
mayor disponibilidad de ubicaciones en las estanterías de este
pasillo.

Se realizará una búsqueda de las paletas que se encuentran en los

pisos de las diferentes áreas y pasillos del almacén para saber que
artículos poseen; si son utilizados, se realiza la ubicación de estos
en los racks de las estanterías, y si no son utilizados, hacer las
devoluciones pertinentes al almacén de PT.

“Nota: los artículos que serán devueltos se identificarán con una tarjeta
de color amarillo, los artículos que serán desechados con una tarjeta de
color roja y los artículos que deben ser reubicados con una tarjeta de
color verde”

Con respecto al criterio de clasificación que se va a implementar se

puede decir lo siguiente:
Para la devolución de productos el cual corresponde al color
amarillo, se colocará esta tarjeta a todas los productos o paletas
que estén abollados, a todos los códigos que estén fuera de
campaña y a los sobrantes de mercancía que quedaron después
de culminar una campaña.

A todo material que su fecha de vencimiento haya expirado o

también al producto que no se encuentre en condiciones óptimas
para su venta, se catalogará como material no apto para la
campaña, es decir, se clasificará como material de desecho, cabe
destacar que la tarjeta será de color rojo.

Por último se tiene el caso de los productos que serán reubicados,

a los cuales se le asignó la tarjeta de color verde, se realizará esta
clasificación a los productos que se encuentran ligados en una
misma paleta con el fin de ser llevados al área nueva para obtener
una correcta ubicación de los mismos.

Figura. 9 Tarjetas de Identificación de Materiales

Material de devolución
 Figura.9 Continuación

Material de desecho

Material de reubicación

 Implementación del seiton (Ordenar)

Primera etapa:

En esta primera etapa se procederá a la identificación de las

estanterías (racks) tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

El sistema de identificación se basará en la siguiente codificación:

 Estantería (racks): se iniciarán con las numeraciones del 20 al 25,
puesto que el almacén en estudio, cuenta con seis (6) estanterías,
además ya existen otras estanterías en otros almacenes de la empresa,
por lo que se quiere mantener ese correlativo.

Nivel: se refiere a la altura en la que se ubicarán los productos en

las estanterías. Siendo: “A”, el nivel inferior; “B”, nivel central y “C-D”,
niveles superiores.

Ubicación: representa el lugar en que son ubicados los productos

(paletas) de acuerdo a la disposición que tenga, siguiendo una respectiva
secuencia, iniciando con 01 hasta la cantidad de posiciones que cuente la
estantería.

Posición: la “D”, corresponde a si la posición es delantera; y “T”, si

es trasera.

Tabla. 9 Tabla representativa del sistema de identificación.

Estantería Nivel Ubicación Posición

20-25 A-B-C-D 01-mas D oT

A continuación se presenta un ejemplo de una etiqueta de

identificación:
 Figura. 10 Etiqueta de identificación

20A01D
Numeración de cada una de las estanterías de acuerdo a las
consideraciones mencionadas en el paso anterior.

Elaboración de requisición al almacén de suministro de los

materiales necesarios para las etiquetas de identificación, tales
como: hojas blancas tamaño carta, plastificado de ubicaciones
(etiquetas) de almacén de pre-despacho y rollo de cinta doble cara.

Pegado de etiquetas siguiendo el orden lógico de posición.

Segunda etapa:

En esta segunda etapa se realizara una clasificación A, B, C de los

productos que serán almacenados en las estanterías del almacén de pre-
despacho, con el objetivo de mantener todos los códigos correctamente
ordenados, así como también especificar si el código es salidor o no
salidor, de manera que exista fluidez de los productos en el almacén de
pre-despacho; la clasificación será la siguiente:
Tipo A: Son todos aquellos códigos en campaña de cuidado
personal y cuidado del hogar estos van distribuidos en los módulos
del 1 al 8 y representan el fuerte de la facturación de la campaña.

Tipo B: Son todos aquellos códigos de kiotis, cosméticos y

fragancias ofertados en la campaña, estos son ubicados de la
siguiente forma:

Cosméticos: ofertados en la campaña son ubicados en el

módulo 9 y son embalados en bolsas para protección ya que
son productos de dimensiones pequeñas.

Fragancias: son ubicados en el módulo 10.

Kiotis: se ubica en el módulo 11 y tiene un trato especial

para su surtido, son embalados en un empaque y sellados
para su previo envió dentro de la caja de pedidos.

Tipo C: Son todas aquellas muestras ofertadas en la campaña,

estas son ubicadas en la parte inferior del módulo debido al poco
flujo de salida que tiene durante la campaña y son ubicadas en los
módulos del 1 al 8.
 Tabla. 10 Numero de productos manejados por campaña

Nº de Producto
Total
campaña A B C
1 177 107 18 302
2 180 107 20 307
3 184 106 16 306
4 182 105 19 306
5 165 102 22 289
6 170 104 18 292
7 172 100 17 289
8 178 103 19 300
9 185 102 20 307

Tabla. 11 Porcentaje de productos manejados por campaña

Nº de Porcentaje (%)
campaña A B C
1 58,61 35,43 5,96
2 58,63 34,85 6,51
3 60,13 34,64 5,23
4 59,48 34,31 6,21
5 57,09 35,29 7,61
6 58,22 35,62 6,16
7 59,52 34,60 5,88
8 59,33 34,33 6,33
9 60,26 33,22 6,51
Promedio 59,03 34,70 6,27
 Si se observa la tabla. 11, puede llegarse a la conclusión que de
acuerdo a los códigos de productos solicitados en cada campaña y de
acuerdo su movimiento de salida, ese podrá establecer la clasificación de
la siguiente manera; los productos tipo A representaran el 59,03%, los
productos tipo B representarán el 34,70% y por último pero no menos
importante los productos tipo C representarán el 6,27%. Cabe destacar
que los datos de la tabla fueron suministrados por la empresa en estudio.

Tercera etapa:

En esta tercera etapa se diseñará un protector para la colocación

de la identificación de cada paleta que será almacenada en el almacén de
pre-despacho, de manera tal que no exista ningún deterioro de la
identificación de paleta y así evitar la pérdida de la misma.

El diseño del protector identificador de paleta será de práctico uso y

de muy fácil manipulación, además de su principal función que es la de
proteger la hoja que identificará la paleta, en la siguiente figura se
mostrará el diseño del protector que será utilizado en el almacén de pre-
despacho.
 Figura. 11 Protector identificador de paleta

Estructura de conformación: El identificador de paleta estará

compuestos por el protector de material acrílico que será adquirido en el
mercado de acuerdo a la medidas de preferencias, que a su vez se
estipula que sean de 30x24 centímetros; adicionalmente para los ganchos
del protector también se va a utilizar un material acrílico, estos ganchos
serán pegados al protector con una pega resistente y así poder conformar
el protector identificador de paleta; hay que denotar que la paleta utilizada
en el almacén de pre-despacho es estándar de 2 vías y con dimensiones
de 1,00x1,20 metros.

Proceso de funcionamiento: La forma de colocación de este

protector identificador de paleta, se hará cuando se esté realizando la
recepción de mercancía desde el almacén de producto terminado (PT); el
encargado de hacer esta operación va a ser el supervisor de
abastecimiento, donde tendrá que hacer el llenado del rotulo identificador
de paleta, para luego introducirla en el protector de acrílico; una vez haya
terminado esa operación, el supervisor procederá a introducir los ganchos
del acrílico a través de la ranuras o canaletas que tienen las paletas. Este
protector quedará sujetado debido a las cajas que se encuentren encima
de la paleta, garantizando de esta manera la protección del rotulo y una
verificación del código que se vaya almacenar. La siguiente figura, se
ilustrará la forma en que se introducirá el protector en la paleta.

Figura. 12 Colocación del dispositivo

Actualmente la empresa posee paletas de madera dos vías, esto

quiere decir que el montacargas puede tomar la paleta en una sola
dirección, además de tener los listones de la parte de arriba de la paleta
en forma contraria de la dirección de las vías, por ejemplo, si las vías son
de forma vertical los listones están colocados de forma horizontal
repercutiendo en que el diseño del protector no pueda ser colocado.
 Debido a este problema se decidió plantear la reparación de las
paletas, pero estas deben tener el tamaño estándar utilizado por la
empresa, esta medida es la siguiente, 1,00x1,20 metros.

Para la selección de las paletas se tomó en cuenta principalmente en

dos factores, uno el costo inicial y el otro el costo de mantenimiento. Se
decidió plantear la reparación de paletas de madera ya que estas
repercuten en lo siguiente:

a) Tienen un bajo costo inicial en comparación con las paletas hechas

de otro tipo de material.

b) Estas son fáciles de reparar y también se pueden reemplazar las

partes dañadas.

c) Tienen una mayor seguridad de carga, es decir, al tener mayor

roce evitan que las cargan resbalen.

d) Por último las paletas de madera no tienden a corroerse.

Otro aspecto tomado para la selección de las nuevas paletas es

que deberían ser de una cara como lo son actualmente, esto quieres decir
que solo se puede cargar por un solo lado o cara de la paleta. Otro punto
tomado para selección fue el número de vías, estas serán de 2, pero
estas estarán en la misma dirección de los listones de la cara de la paleta
para que así el protector se pueda colocar de forma correcta como se
mostró en la figura.12.

Cuarta etapa:

Para la cuarta etapa se realizará la señalización de pisos y centros

de distribución para abarcar la delimitación del almacén y poder evitar la
congestión de paletas dentro de los pasillos del almacén y en áreas que
no son aptas para tal fin. En la figura. 13 se visualizará la delimitación
planteada.

Figura. 13 Rayado de las áreas del almacén de pre-despacho

 Cuadro. 4 Leyenda del Rayado de las áreas del almacén de pre-
despacho

Con esta operación de rayado que se ha de llevar a cabo en el

almacén de pre-despacho, específicamente ya con el área nueva incluida
dentro del almacén, se estarían mejorando las diversas operaciones que
son realizadas dentro del área, bien sea para los procesos de búsqueda
de códigos, recepción de mercancía, almacenamiento y despacho de la
misma; haciendo denotar también de esta manera los constantes
recorridos que ejecutan los operarios para poder localizar un c ódigo en
particular, al efectuar una comparación de los recorridos que se
realizaban anteriormente con los que se deberían realizar con las mejoras
propuestas, pues se notaría la diferencia en cuanto a la organización que
ahora se encuentra dentro del almacén.
 Tabla. 12 Recorridos actuales vs recorridos propuestos

Recorridos
Pasillos Recorridos Actuales
propuestos

Principal 84 m 42 m

Trasero 121 m 73 m

Almacén de PT 115 m 71 m

En este caso con las mejoras realizadas dentro del almacén de

pre-despacho, se tiene planificado que ahora los operadores van a
realizar un único recorrido cuando se presente la búsqueda de código que
estén solicitados por las líneas de surtido, bien sea por la búsqueda de un
único código o varios códigos, minimizando con esto los tiempos
empleados para esta operación y los recorridos en metrajes para el
operador o para el montacarguista.

 Implementación de seiso (Limpiar)

Para hacer efectiva la realización de este punto es necesario hacer

la limpieza, parte importante de las actividades diarias del trabajo y así
tener un puesto de trabajo con un mayor grado de seguridad.

Ámbito de aplicación: en todo el almacén de pre-despacho, las

áreas físicas a limpiar serán los pisos, paredes, estanterías,
alrededores y otros. Además los elementos de trabajos para
realizar esta actividad pueden ser, cepillos de barrer, plumeros,
aspiradores, bolsas de basuras entre otros.
 Planificación de las actividades de limpieza: se tiene planteado
establecer un cronograma de limpieza para el almacén de pre-
despacho semanalmente, es decir, un día a la semana, con un
tiempo estipulado de 2 horas, para así realizar una limpieza a
fondo de dicho almacén.

Tabla. 13 Cronograma de limpieza de almacén de pre-despacho

Especificaciones para la aplicación de las actividades de limpieza:

lo que respecta a la fumigación del almacén y a la limpieza de los
techos, se plantea realizar cada 6 meses, en este caso sería al
inicio y a mitad de cada año; en cuanto a la limpieza de las paredes
del almacén, se estableció que es recomendable realizarse
mensualmente, justamente el día de inicio de la semana del mes y
adicionalmente realizar ese mismo día el barrido de los pisos; por
ultimo lo que representa las actividades más rutinarias con lo son
el mismo barrido de los pisos y la limpieza de las estanterías, van a
realizarse semanalmente tal cual como se refleja en la figura, con
la finalidad de mantener el orden y limpieza en el almacén de pre-
despacho.

Precauciones contra el riesgo al momento de realizar las

actividades de limpieza: es importante destacar que las diferentes
actividades de limpieza que se van a llevar cabo, representa
siempre un factor de riesgo que no puede ser eliminado, más si
puede ser prevenido, para que la persona encargada de realizar la
operación no sufra daños a la salud.

 Para llevar a cabo la fumigación del almacén es recomendable

usar mascarillas de protección, con el fin de evitar la inhalación
del gas que emite la máquina de fumigación; por otra parte es
de vital importancia realizar esta actividad de limpieza sin la
presencia de muchas personas cercanas al área durante la
fumigación, de manera que se pueda garantizar una buena
fumigación en el área de almacén.

 La limpieza de los techos del almacén generan peligrosidad por

la altura que tienen los mismos, por lo que se encuentran entre
los 7 a 8 metros de altura. Para esta actividad se recomienda
usar escaleras de bomberos con varios niveles de altura, de
manera que tengan incluido sistemas de aseguramiento para la
persona que lleva a cabo la operación y así evitar caídas
accidentales con la realización de esta actividad, es importante
mencionar que también se debe hacer uso de cascos de
protección y mascarillas contra el polvo. Esta actividad de
limpieza debe ser llevada a cabo un fin de semana, cuando el
almacén no está en funcionamiento.
  En lo que respecta a las actividades restantes que serían la
limpieza de paredes, estanterías y pisos; son actividades que
no representan mayores niveles de riesgos. Esta actividades
son realizadas entre los días de semana, que es cuando el
almacén se encuentra en operación; para este caso se
recomienda al personal de limpieza no pasar de un pasillo a
otro sin tomar las precauciones necesarias y colocar
señalización para evitar el paso de un montacargas si necesita
realizar una operación instantánea; no hay que dejar de
mencionar el uso de equipo de equipo de protección, tales
como cascos, guantes y mascarillas.

 Implementación seiketsu (Estandarizar)

Con respecto a este punto en vez de realizar algún tipo de acción

como en las 3 S anteriores, más bien se refiere al sostén de las mismas,
ya sea con respecto al orden, una clasificación adecuada y a una limpieza
en un nivel óptimo; en otras palabras buscar el origen de lo que produce
la suciedad, el desorden y una mala clasificación, para así tomar acciones
correctivas y preventivas. Cabe destacar que siempre se debe realizar
esta acción, es decir, se tiene que hacer de forma continua y permanente
para tener un mejor lugar de trabajo, que sea saludable y de agrado a los
trabajadores.

El motivo real de esta implementación es el encontrar o descubrir

los pequeños o grandes factores o problemas que interfieren con el
proceso que se lleva a cabo y con ello atacarlos para evitar que se haga
más grande el problema, es necesario destacar que muchas veces las
ideas para solucionar estos problemas vienen por parte de los
trabajadores del área que se esté estudiando ya que estos permanecen
gran parte de la jornada en su puesto de trabajo, y por otra parte es muy
importante realizar esta mejora de inmediato si se encuentran disponibles
los recursos.

Para realizar efectivamente este se debe crear un comité que se

encargue de comunicarse con los empleados con el fin de que se den a
conocer los problemas y seguidamente resolverlos; cabe destacar que al
momento de realizar las mejoras en el puesto de trabajo se deben tomar
en cuenta las medidas preventivas en toda el área de estudio; otro punto
importante con respecto a este tema, es que se debe crear un formato
con el fin llevar un registro de la mejora y además presentar proyectos de
mejoras para la solución de los problemas que son de una magnitud
importante.

Para la aplicación de esta cuarta S se utilizará como base un

formato de verificación, para garantizar el cumplimiento de las tres S
anteriores, el formato es el siguiente:

Tabla. 14 Lista de verificación de las 3S

Fuente: Manual; Estrategia de las 5S, Gestión para mejora continua
(2010).

Esta lista de verificación será utilizada por el supervisor del

almacén de pre-despacho como uso interno, con el propósito de
garantizar si se está llevando a cabo el cumplimiento de las 3S o si se
está dejando de cumplir y verificar donde está ocurriendo la falla; por
medio de la lista de verificación se establecerá un puntaje con un rango
de 0 a 3 para cada s y al final de la inspección especificar cuál fue el
puntaje total y la calificación obtenida; con este formato se podrá hacer un
monitoreo continuo del cumplimiento de las 3S y mantener la trazabilidad
de este formato para futuros chequeos de cumplimiento.

Ahora bien, siguiendo con la continuidad de la cuarta S se debe

hacer uso de un procedimiento de medidas preventivas que para
ejecutarlo en el almacén de pre-despacho, con el propósito de mantener
estandarizado las operaciones realizadas en el área.

Procedimiento de normativas o instructivos de trabajo para el

almacén de pre-despacho:

 Paso 1: utilizar todos los equipos de protección necesarios al

ingresar al área de almacén de pre-despacho.

 Paso 2: almacenar inmediatamente en los niveles de rack todas

las paletas que hayan sido trasladadas del almacén de PT y
evitar la cogestión en el área de recepción.

 Paso 3: establecer la constante rotación de la mercancía hacia

los rack de más fácil acceso y despacharlo más pronto a las
 líneas de surtido, además de reducir los niveles de polvo en las
estanterías.

 Paso 4: guardar y reutilizar los identificadores de paletas para

los próximos productos paletizados que tenga entrada al
almacén de pre-despacho.

 Paso 5: mantener el área del almacén totalmente cerrada y

permitir la entrada únicamente al personal autorizado.

 Paso 6: realizar inventarios cíclicos de ítems aleatorios en el

almacén para corroborar el correcto almacenado de los
productos en los racks, con su ubicación exacta y la cantidad
exacta.

 Paso 7: archivar todos los documentos en carpetas y mantener

una trazabilidad de los mismos, para tenerlos como soporte al
momento de cualquier verificación.

Figura.14 Formato, Hoja de aprobación de mejoras.

 La figura14 es el formato que se creó para realizar el monitoreo de
las operaciones de mejoras que estén en pro de realizarse, primeramente
se llena el formato, para luego contactar a los trabajadores que se vean
afectados directamente y luego tomar el registro con sus firmas, nombres
y cargo, para poder iniciar el proceso de realización de la mejora que se
quiera hacer.

Cada puesto de trabajo debe tener señalizaciones, letreros, etc.

Que muestren los implementos de seguridad utilizados en el área de
trabajo, que especifiquen como se debe realizar el trabajo y además de
especificar si el trabajo es riesgoso.

Figura. 15 Uso obligatorio de equipos de seguridad.

Lugar de ubicación: será colocada en la entrada del almacén de

pre-despacho, para que todo el personal que ingrese al almacén observe
la señalización y se haga cumplir este requisito, para poder resguardar la
seguridad del trabajador.
 Figura. 16 Uso obligatorio de guantes para manipular cajas.

Lugar de ubicación: será colocada en las estanterías del almacén

de pre-despacho, debido a la higiene del trabajador, ya que existe mucha
concentración de polvo en las cajas.

Figura. 17 Precaución de alturas.

Lugar de ubicación: se colocará en las estanterías del almacén

de pre-despacho, para concientizar al trabajador de que asegure
correctamente la jaula o la cesta en el montacargas, al momento de subir
a otros niveles de altura.

Figura. 18 Ubicación de Extintores

 Lugar de ubicación: será colocada en la pared que divide el
pasillo trasero con el pasillo principal del almacén, para contar con una
herramienta contra incendio en caso de que ocurra este tipo de accidente.

Figura. 19 Ubicación de Camillas

Lugar de ubicación: se colocará en una de las paredes cercanas

a la entrada del almacén de pre-despacho, con la finalidad de que si
ocurre algún accidente, pues existan a la mano utensilios de primeros
auxilios.

Figura. 20 Salida de emergencia

Lugar de ubicación: se colocará en sitios estratégicos dentro del

almacén con el fin de denotar exactamente en donde se encuentran las
salidas de emergencias, en caso que ocurra algún imprevisto.
 Figura. 21 Mantener el área de trabajo limpia.

Lugar de ubicación: estará colocada en las rejas donde se

encuentre las papeleras de reciclaje, con el propósito de concientizar a los
trabajadores de que mantenga un área limpia y ordenada.

Figura. 22 Formadora de caja.

Lugar de ubicación: se colocará encima de la máquina formadora

de caja, guindada con unas tiras resistentes, para identificar que esta es
un área determinada para la formación de caja.

También se crearan letreros para especificar los pasillos y tener

mejor ubicación de los mismos, en puntos anteriores ya se comentó sobre
la realización de las etiquetas de identificación de las estanterías así
como también la identificación de los tipos de productos.
 Figura. 23 Pasillo #1 (pasillo comunicativo con el almacén de PT)

Lugar de ubicación: Esta señalización va estar ubicada en el

almacén de pre-despacho, en el pasillo que comunica con el almacén de
PT, sostenida en el aire con unas tiras resistentes, con el propósito de
establecer una mejor localización de mapeo al momento de ejecutar
actividades.

Figura. 24 Pasillo #2 (pasillo principal)

Lugar de ubicación: Esta señalización se ubicará en el almacén

de pre-despacho, en el pasillo principal, sostenida en el aire con unas
tiras resistentes, con el propósito de establecer una mejor localización de
mapeo al momento de ejecutar actividades.
 Figura. 25 Pasillo #3 (pasillo trasero)

Lugar de ubicación: Esta señalización se colocará en el almacén de

pre-despacho, en el pasillo trasero, sostenida en el aire con unas tiras
resistentes, con el propósito de establecer una mejor localización de
mapeo al momento de ejecutar actividades.

 Implementación shitsuke (Disciplina)

Por último encontraremos la última S, esta se puede considerar la

más importante ya que mediante la ejecución correcta de la misma se
llevará armónicamente la realización de las 4 S anteriores.

Esta S se refiere a la disciplina no como a una obligación en el

cumplimiento de las normas de la empresa, sino más bien a que los
trabajadores cumplan estas normas de manera voluntaria. Esto se creará
mediante capacitaciones de un área específica compartidas a los
trabajadores de cierta área, de manera que el trabajador se sienta
importante dentro de la empresa y ayude al mejoramiento de las
actividades y puestos de trabajos.

Otras de las estrategias para hacer que el trabajador se sienta

cómodo en la empresa y ayude en la implementación de las 5 S, es
realizar actividades que repercutan en la interacción y participación de los
empleados con el fin que den a conocer sus pensamientos sin importar el
grado de amplitud del tema tratado.

Se propondrá realizar reuniones cortas una vez por semana antes

de cada turno de trabajo, y así el trabajador pueda expresar sus ideas
para realizar un mejor trabajo, si es posible y se dispone de recursos
hacer lo posible por cumplir dicho pensamiento; si el trabajador está
inconforme con alguna actividad, para poder solucionar o disminuir esa
inconformidad, o simplemente cualquier punto o tema que el trabajador
quiera expresar.

Además se harán convocatorias a todos los trabajadores para

impartir charlas, cursos etc. con el fin de reforzar el tema de
autodisciplina, mejorar el trabajo en equipo, capacitar y educar a todo el
personal de la empresa; y por medio de reuniones hacer seguimiento a
las mejoras realizadas.

Por otro lado cabe destacar que se realizarán auditorías internas al

final de cada mes para hacer el seguimiento a todas las actividades que
se ejecutarán en el almacén de pre-despacho y en la implementación de
las 5S.
 Tabla. 15 Cronograma de actividades especiales

Se creó un slogan para que el personal constantemente tenga a la

vista la frase, “El hombre es lo que debe ser, mediante la educación y
mediante la disciplina.” Frase de Georg Wilhelm Friedrich Hegel.

5.4 Elaboración de un Programa de gestión

El siguiente programa fue elaborado con la finalidad de mejorar y

simplificar las actividades u operaciones aplicadas para el funcionamiento
del almacén de pre-despacho, desde la recepción, almacenamiento y
despacho de la mercancía, este programa será aplicado únicamente en el
almacén de pre-despacho por las limitaciones planteadas en el proyecto
con anterioridad.
 Este programa tendrá como nombre “Sistema de Gestión Almacén
de pre-despacho” y se darán a conocer una serie de explicaciones para
mayor conocimiento y entendimiento del mismo.

Objetivo del programa

1. Proveer de información al usuario acerca de la existencia de

productos en el almacén.

2. Mantener el control de las unidades que entran y salen del

almacén.

3. Estadística para el establecimiento de un registro histórico de las

operaciones que se realicen en el almacén.

Por medio de esto, el almacén de pre-despacho podrá mejorar los

siguientes aspectos:

1. Reducción de los tiempos de paradas de líneas por la falta de

producto.

2. Reducción de los tiempos de abastecimiento de líneas al inicio de

cada turno.

3. Reducción de los recorridos al momento de buscar un producto en

las estanterías del almacén y despacharlos a las líneas de surtido.

Descripción del programa

El programa Sistema de Gestión Almacén de pre-despacho es una

herramienta de fácil manejo y práctico uso para cualquier persona
encargada de manejar este programa, ya que fue creado con el principal
propósito de mejorar las actividades en el almacén de pre-despacho, así
como también permita reflejar un mayor rendimiento para la empresa en
cuanto a las labores de surtidos en donde se encargan de preparar los
pedidos y distribuirlos a las vendedoras.

Este programa fue diseñado en Excel con el programador de Visual

Basic, como función de una aplicación, en la que se hará el uso de
diversos botones para realizar alguna operación que se amerite en el
almacén de pre-despacho; a su vez las hojas del Excel serán la fuente de
datos principales que se utilizarán en el programa, en la hoja de Excel irá
la siguiente base de datos como puntos o criterios a utilizar:

1. Códigos de todos los productos terminados que se manejan en la

empresa.

2. Descripción de todos los códigos manejados por la empresa, es

decir el nombre asignado a cada uno de los códigos.

3. Inventario de aquellos códigos que se encuentren actualmente en

el almacén de pre-despacho como carga inicial para el nuevo
programa.

4. Ubicación que tienen esos códigos en cada estantería del almacén

de los inventarios que fueron tomados como carga inicial para el
programa.

Por medio de esta base de datos, el programa podrá tener

funcionamiento e ira actualizando cada uno de estos en cada operación
que se realice dentro del programa y en el almacén de pre-despacho.
Figura. 26 Flujograma del objetivo del programa
 Funcionamiento

El sistema de funcionamiento que tendrá el programa será

explicado paso a paso para mayor entendimiento de la persona que vaya
a estar a cargo de la manipulación de esta herramienta, de tal manera
que los pasos principales serán los siguientes:

1. Iniciar la selección del icono de Excel.

2. Presionar el botón que dice iniciar programa.

Figura. 27 Inicio del programa desde la herramienta de Excel

a) Menú principal (Control de inventarios)

Una vez inicializado el programa aparecerá el menú principal de la

aplicación llamada Sistema de Gestión Almacén de pre-despacho, ahí se
podrá observar en la pestaña de control de inventarios todos los botones
que se utilizarán para realizar las operaciones del almacén de pre-
despacho.
 Figura. 28 Menú principal de la pestaña control de inventario.

Posterior a ello la persona debe introducir el número 1 en donde

dice Hoja Nº en la parte superior izquierda de la aplicación, luego debe
presionar el botón leer datos que esta justamente al lado y es perar a que
la barra finalice su carga que también se encuentra al lado del botón de
leer datos, este paso es realizado con el propósito de leer la base de
datos que se vació en el hoja de Excel.

Figura. 29 Colocación de la hoja de lectura y carga del proceso.

 b) Búsqueda y botón buscar código

Para este paso de la aplicación, la persona encargada debe

introducir el código que desea buscar en el almacén o simplemente
desplegar la pestaña de búsqueda y verificar en la lista todos los códigos
que se encuentran disponible en el almacén, de modo que al seleccionar
uno de ellos, debe presionar el botón de buscar código y esperar que la
aplicación muestre la información requerida.

Figura. 30 Búsqueda de código por la lista desplegable.

 Figura. 31 Accionado del botón buscar código para obtener la
información requerida.

Luego de que la aplicación haya mostrado la información requerida,

como la figura anterior; se detallará todas las ubicaciones del almacén en
donde se encuentra el producto, su inventario inicial, su inventario final,
así como el código y la descripción del mismo, adicionalmente se puede
reflejar en la parte inferior de color rojo, el total de inventario que hay de
cualquier código buscado en todo el almacén.

c) Recepción (Añadir inventario)

El botón de recepción o añadir inventario, será utilizado únicamente

cuando existen unidades de algún código en el almacén y se desea
agregarle más unidades; de este modo la persona encargada debe
buscar el código al que desee agregar inventario, cuando la información
sea mostrada, debe seleccionar una de las ubicaciones en donde se
encuentre situado el código con check y por ultimo tendrá que colocar la
cantidad que desee agregar y presionar el botón añadir.
 Figura. 32 Operación de recepción antes de presionar el botón de
añadir inventario

Figura. 33 Operación de recepción después de presionar el botón de

añadir inventario
 De esta manera la aplicación va a ir actualizando automáticamente
cada operación que se vaya ejecutando por la persona a cargo.

d) Despacho (Movimiento de salida)

Este botón tiene el mismo funcionamiento que el botón de

recepción, con la diferencia de que aquí el inventario de un producto
puede llegar a cero (0) dependiendo de la cantidad despachada por el
personal a cargo, de manera tal que una vez que la ubicación de algún
código llegue a cero (0), pues esta misma pasará a ser una ubicación
disponible para cualquier otro código que se desee almacenar en pre-
despacho.

Figura. 34 Operación de despacho antes de presionar el botón de

movimiento de salida
Figura. 35 Operación de despacho después de presionar el botón de
movimiento de salida

Una vez realizada la operación con éxito, en cuanto al despacho de

la mercancía, según sea el caso de que no se haya sacado
completamente o caso contrario de que si se haya despachado toda la
mercancía de tal ubicación, pues para este ultimo la línea que se
mostraba en esa ubicación, desaparecerá por el motivo de que ese
código fue despachado en su totalidad.

e) Recepción y cambio de código (Movimiento de entrada)

En el caso de la operación de movimiento de entrada será utilizado

cuando se requiera realizar recepciones de códigos en una ubicación de
disponible, es decir que como primer paso, la persona a cargo debe
presionar el botón de buscar ubicación disponible, de modo tal que
seleccione una ubicación de lista completa que se muestra a
continuación.
 Figura. 36 Búsqueda de ubicación disponible

Luego de seleccionar la ubicación que sale en la pantalla,

aparecerá esa ubicación seleccionada y el último código que estuvo en
esa ubicación; adicionalmente con ese mismo código, aparecerán otras
ubicaciones en donde también estaba ubicado ese código, pero la
persona encargada deberá indicar con un check la ubicación que había
buscado con anterioridad, luego de eso en el recuadro azul de recepción
y cambio de código, deberá colocar el código que desee almacenar y la
cantidad del mismo, posterior a eso procederá a presionar el botón de
movimiento de entrada.
 Figura. 37 Operación de recepción y cambio de código antes de
presionar el botón de movimiento de entrada

Figura. 38 Operación de recepción y cambio de código después de

presionar el botón de movimiento de entrada
 De esta forma se puede verificar que la operación de cambio de
código o movimiento de entrada se realiza con total éxito, para cualquier
cantidad que se desee ingresar en el almacén de pre-despacho.

Como último punto para el funcionamiento del programa y finalizar

la explicación, será el siguiente:

f) Menú principal (Ver estadística)

Esta función de la aplicación se va a encontrar ubicada en la pestaña que

está al lado de control de inventario, en esta aparecerán las tres (3)
operaciones principales que se realizan en el almacén de pre-despacho,
las cuales son inventarios añadidos, movimiento de salida y movimiento
de entrada. Esta parte de la aplicación será de gran utilidad porque le
ilustrará a la persona a cargo el histórico de todas las operaciones que se
vayan ejecutando en el almacén de pre-despacho.

Figura. 39 Histórico de operaciones del almacén de pre-despacho

 Esta pestaña de estadística indicará el código al que se le hizo la
operación, la ubicación donde se realizó y el inventario de la transacción
que se ejecutó, dependiendo del campo en el que se haya elabora,
pudiendo ser inventarios añadidos, movimiento de salida y movimiento de
entrada.

A continuación se muestra el flujograma de todas las operaciones

para manipular el Sistema de Gestión Almacén de pre-despacho:

Tabla. 16 Flujograma de las operaciones del programa

Tabla. 16 Continuación
 Tabla.16 Continuación

De esta forma con la aplicación de este programa en el almacén de

pre-despacho, se busca el mejoramiento de las actividades dentro del
mismo, así como un mejor control de las unidades de todos los códigos
que se almacenan y se despachan; y la continuidad de mantener un
ambiente de trabajo organizado y estable.
5.5 Aplicación de SMED para cambios de campaña

Por medio de la técnica de smed y la aplicación de la misma, se

estará visualizando de forma más detallada y se describirá cada uno de
los pasos de las actividades que se utilizan para hacer los cambios de
campaña. La técnica de smed permite disminuir el tiempo que se
desperdicia en las máquinas e instalaciones debido al cambio de partes,
necesario para cambios de tipo de producto; debido a que los tiempos
utilizados para el cambio de campaña son de mucha duración para
comenzar con la siguiente campaña, se establecerán y se reorganizarán
cada uno de los pasos empleados para el cambio, de manera tal que se
reduzcan los tiempos de las actividades internas, y en lo posible convertir
algunas de esas actividades internas en actividades externas.

Es necesario destacar que las actividades que se clasificarán

como internas, se refieren a que estas se realizan estando paradas las
líneas de surtido y las que se clasificarán como externas, es porque esas
actividades se hacen o se pueden hacer con las líneas en actividad.

Actividades:

Ahora se mostrarán todas las actividades que se llevan a cabo para

hacer los cambios de campaña y los pasos de cada uno de ellos:
Tabla. 17 Actividad #1. Limpieza de módulos de las líneas de surtido

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
A. Remoción
de polvo y
* Al finalizar la
sacudido de
30 min Interna campaña en
estanterías
ejecución.
con paños de
limpieza.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
*Al finalizar la
campaña en
ejecución.
B. Aplicación
* Zonas donde se
de jabón con 30 min Interna
compacta la
esponjas.
suciedad en las
estanterías de
modulo.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
C. Aplicación * Al finalizar la
de paños campaña en
húmedos y ejecución.
secos para
30 min Interna * Para remover el
quitar el
jabón en las
jabón y secar
partes donde se
las
haya aplicado.
estanterías.

Esta actividad #1 tiene un tiempo total de realización de 90 minutos

aproximadamente.
Tabla. 18 Actividad #2. Limpieza de pisos en pasillos y en la zona de
abastecimiento

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Al finalizar la
campaña en
ejecución.
A. Removido
de alfombras y
barrido del 30 min Interna * Para eliminar
pasillo del la suciedad
módulo. acumulada en
las alfombras
y pisos.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Al finalizar la
campaña en
ejecución.

B. Barrido del
pasillo en la * Para eliminar
30 min Interna la suciedad
zona de
acumulada en
abastecimiento.
los pisos y en
donde se
ubican las
paletas.

El tiempo total de realización de esta actividad #2 es de 60 minutos

aproximadamente.
 Tabla. 19 Actividad #3. Recodificación de módulos

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Por qué?
A. Despegar la * Al finalizar la
cinta plástica y campaña en
aplicación de ejecución.
alcohol con
algodón
encima del
* Para
acrílico para 15 min Interna
colocación de
quitar el código
nuevos
marcado
códigos en el
encima del
acrílico.
mismo (parte
delantera del
módulo)
¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Por qué?
B. Despegar la * Al finalizar la
cinta plástica y campaña en
aplicación de ejecución.
alcohol con * Para
algodón colocación de
encima del nuevos
acrílico para 15 min Interna códigos en el
quitar el código acrílico.
marcado
encima del
mismo (parte
trasera del
módulo)
¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Por qué?

C. Colocación * Al finalizar la
de nuevos campaña en
códigos con ejecución.
marcador
encima del * Por motivos
acrílico y fijado de balanceo
15 min Interna
de cinta para la nueva
plástica para campaña y
protección del cambio de
mismo (parte posición de los
delantera del mismos.
módulo).
 Tabla.19 Continuación

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
D. Colocación
de nuevos * Al finalizar la
códigos con campaña en
marcador ejecución.
encima del
acrílico y fijado
15 min Interna
de cinta * Por motivos
plástica para de balanceo
protección del para la nueva
mismo (parte campaña y
trasera del cambio de
módulo). posición de
los mismos.

Para la realización de la actividad #3 se tiene un tiempo

aproximado de 60 minutos.

Tabla. 20 Actividad #4. Recolección de códigos de cajas que no

estarán en la próxima campaña

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

* Al finalizar la
A. campaña en
Desmonte ejecución.
¿Cuándo?

¿Por qué?

de cajas
¿Dónde?

* Existencia de
¿Cómo?
¿Qué?

de los 70 min Interna mercancía o

módulos y códigos de cajas
colocación sobrantes al
en el piso. culminar la
campaña.
 Tabla.20 Continuación

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
B. * Al finalizar la
Paletizado campaña en
de cajas ejecución.
ubicada en * Para realizar el
70 min Interna
los pisos e resguardo de la
identificación mercancía en el
de las almacén de pre-
mismas. despacho.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
C. Traslado * Al finalizar la
de la campaña en
mercancía ejecución.
paletizada
50 min Interna * Constantes
hacia el
almacén de traslados al
pre- almacén de pre-
despacho. despacho.

En esta actividad #4 se tiene un tiempo total de realización de 190

minutos aproximadamente.

Tabla. 21 Actividad #5. Reubicación de cajas en los modulo que

estuvieron en la campaña culminada, que estarán en la próxima
campaña por motivos de balanceo

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

* Al finalizar la
campaña en
ejecución.
A. Desmonte * Para
de cajas de ordenarlas y
los módulos y 40 min Interna reubicarlas en
colocación en su nueva
el piso. posición de
modulo en la
campaña
próxima.
 Tabla.21 Continuación

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
B. Colocación de
cajas en
* Al finalizar la
carretillas y 20
Interna campaña en
traslado a su min
ejecución.
nueva ubicación
de modulo.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
C. Montaje de
* Al finalizar la
cajas en su nueva 40
Interna campaña en
ubicación de min
ejecución.
modulo.

En realizar esta actividad #5 se tiene un tiempo promedio de 100

minutos.

Tabla. 22 Actividad #6. Colocación de nuevos códigos de cajas que

no estuvieron en la campaña culminada, pero que sí estarán en la
próxima campaña

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

A. Búsqueda
de nuevos
* Al finalizar la
códigos de
100 min Interna campaña en
cajas en el
ejecución.
almacén de
pre-despacho.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

B. Traslado
de nuevos
códigos de
cajas o
* Al finalizar la
mercancía del
50 min Interna campaña en
almacén de
ejecución.
pre-despacho
a los módulos
de las líneas
de surtido.
 Tabla. 22 Continuación

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
C. Montaje de
nuevos
códigos de * Al finalizar la
cajas en su 70 min Interna campaña en
nueva ejecución.
ubicación de
modulo.

Para la ejecución de la actividad #6 se necesita un tiempo

aproximado de 220 minutos. En total para la realización de cada cambio
de campaña se tiene un tiempo promedio de 720 minutos.

Ya descritas las actividades y pasos que se realizan en el cambio

de campaña se procedió a realizar un análisis exhaustivo de cada una de
los pasos que se realizan en esta actividad para encontrar así una
reclasificación, la cual se basará en cambiar la clasificación de los
elementos, es decir, si un paso de una actividad está clasificada como
interna se cambiará a una clasificación externa.

Reclasificación:

Paso de alguna de las actividades que tendrán una reclasificación

para el mejoramiento del proceso del cambio de campaña.

Tabla. 23 Reclasificación de las actividades del cambio de campaña

Actividad Paso Reclasificación

1. Limpieza de A. Remoción de polvo y
Interna a
módulos de las sacudido de estanterías con
Externa
líneas de surtido. paños de limpieza.
 Tabla. 23 Continuación

2. Limpieza de
pisos en pasillos y A. Removido de alfombras y Interna a
en la zona de barrido del pasillo del módulo. Externa
abastecimiento.
B. Despegar la cinta plástica y
aplicación de alcohol con
3. Recodificación algodón encima del acrílico para Interna a
de módulos. quitar el código marcado encima Externa
del mismo (parte trasera del
módulo)
D. Colocación de nuevos
códigos con marcador encima
3. Recodificación del acrílico y fijado de cinta Interna a
de módulos. plástica para protección del Externa
mismo (parte trasera del
módulo).

Mejoras de los pasos de las actividades:

Luego de la reclasificación de los pasos de algunas de las

actividades, por medio de la siguiente tabla se explicará la realización,
funcionamiento o mejora que se harán para que pueda existir este cambio
de clasificación antes mencionada.

Tabla. 24 Mejoras en la reclasificación de los pasos de las

actividades

Actividades Paso Clasificación Mejora

Se realizará al
1. Limpieza A. Remoción de polvo final del penúltimo
de módulos y sacudido de turno de trabajo
Externa
de las líneas estanterías con paños antes que llegue el
de surtido. de limpieza. cambio de
campaña.
 Tabla. 24 Continuación

Se realizará al final
2. Limpieza de
del penúltimo turno
pisos en A. Removido de
de trabajo antes
pasillos y en la alfombras y barrido del Externa
que llegue el
zona de pasillo del módulo.
cambio de
abastecimiento.
campaña.
B. Despegar la cinta
plástica y aplicación de Se realizará
alcohol con algodón durante el último
3.
encima del acrílico para turno de trabajo
Recodificación Externa
quitar el código antes que llegue el
de módulos.
marcado encima del cambio de
mismo (parte trasera campaña.
del módulo)
D. Colocación de
Se realizará
nuevos códigos con
durante el último
3. marcador encima del
turno de trabajo
Recodificación acrílico y fijado de cinta Externa
antes que llegue el
de módulos. plástica para protección
cambio de
del mismo (parte
campaña.
trasera del módulo).

Por medio de la tabla siguiente se puede observar las mejoras en

cuanto al método utilizado para la realización de algunos pasos de las
actividades de clasificación interna, esto con el fin de reducir los tiempos
de preparación de las líneas de surtido.
 Tabla. 25 Mejoras en algunos de los pasos de las actividades de
clasificación interna

Actividades Paso Clasificación Mejora

En estos puntos se unirán el
4.
desmontaje y paletizado de
Recolección
A. Desmonte las cajas, quedando de la
de códigos
de cajas de siguiente manera. Desmontar
de cajas
los módulos Interna las cajas de los módulos e ir
que no
y colocación acomodándolas en las
estarán en
en el piso. paletas y también la
la próxima
identificación de la misma.
campaña.

Observación: El despacho
de la mercancía en el
4. B. penúltimo y último turno de
Recolección Paletizado trabajo se debe realizar en
de códigos de cajas lotes pequeños, y así reducir
de cajas ubicada en los sobrantes de mercancía
Interna
que no los pisos e de cada producto al final de
estarán en identificación la campaña, re percutiendo
la próxima de las en la disminución de la
campaña. mismas. cantidad desmontada de los
productos que se encuentran
en los módulos de las líneas.
6.
Colocación
de nuevos Esta búsqueda de productos
códigos de se hará de forma
A. Búsqueda
cajas que segmentada, es decir se
de nuevos
no buscarán algunos códigos
códigos de
estuvieron durante el penúltimo y último
cajas en el Interna
en la turno de trabajo antes que
almacén de
campaña llegue el cambio de campaña
pre-
culminada, y así reducir el tiempo de
despacho.
pero que sí búsqueda al finalizar la
estarán en misma.
la próxima
campaña.
 Reorganización de método para realizar cambios de campaña:

Ya hecho todo el análisis anterior se plasmará como quedarán las

nuevas actividades y pasos del cambio de campaña con la nueva
clasificación e introduciendo las mejoras antes mencionadas.

Tabla. 26 Actividad #1. Limpieza de módulos de las líneas de surtido

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Paso
realizado al
A. Remoción final del
de polvo y penúltimo
sacudido de turno de
30 min Externa
estanterías con trabajo
paños de antes que
limpieza. llegue el
cambio de
campaña.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Al finalizar
la campaña
en
ejecución.
B. Aplicación * Zonas
de jabón con 30 min Interna donde se
esponjas. compacta la
suciedad en
las
estanterías
de modulo.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

* Al finalizar
la campaña
C. Aplicación en
de paños ejecución.
húmedos y * Para
secos para 30 min Interna remover el
quitar el jabón jabón en las
y secar las partes
estanterías. donde se
haya
aplicado.
 Tabla. 27 Actividad #2. Limpieza de pisos en pasillos y en la zona de
abastecimiento

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

* Paso realizado

¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?

¿Por qué?
al final del
A. penúltimo turno
Removido de trabajo antes
de que llegue el
alfombras cambio de
30 min Externa campaña.
y barrido
del pasillo * Para eliminar
del la suciedad
módulo. acumulada en
las alfombras y
pisos.

* Al finalizar la
¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?

¿Por qué?
campaña en
B. Barrido ejecución.
del pasillo
en la zona * Para eliminar
30 min Interna la suciedad
de
abastecimi acumulada en
ento. los pisos y en
donde se ubican
las paletas.
 Tabla. 28 Actividad #3. Recodificación de módulos

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
A. Despegar la * Al finalizar
cinta plástica y la campaña
aplicación de en ejecución.
alcohol con
algodón encima
del acrílico para 15 min Interna * Para
quitar el código colocación
marcado encima de nuevos
del mismo (parte códigos en el
delantera del acrílico.
módulo)

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Durante el
B. Despegar la
último turno
cinta plástica y
de trabajo
aplicación de
antes que
alcohol con
llegue el
algodón encima
cambio de
del acrílico para 15 min Externa
campaña.
quitar el código
* Para
marcado encima
colocación
del mismo (parte
de nuevos
trasera del
códigos en el
módulo)
acrílico.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

* Actividad
realizada al
C. Colocación de
finalizar la
nuevos códigos
campaña en
con marcador
ejecución.
encima del
acrílico y fijado * Por motivos
15 min Interna de balanceo
de cinta plástica
para protección para la
del mismo (parte nueva
delantera del campaña y
módulo). cambio de
posición de
los mismos.
 Tabla. 28 Continuación

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Durante el
último turno
de trabajo
antes que
D. Colocación de llegue el
nuevos códigos con cambio de
marcador encima campaña.
del acrílico y fijado * Por
15 min Externa
de cinta plástica motivos de
para protección del balanceo
mismo (parte para la
trasera del módulo). nueva
campaña y
cambio de
posición de
los mismos.

Tabla. 29 Actividad #4. Recolección de códigos de cajas que no

estarán en la próxima campaña

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

* Al finalizar
la campaña
A. Desmontar en
las cajas de los ejecución.
módulos e ir
acomodándolas * Existencia
70 min Interna de
en las paletas y
también realizar mercancía o
la identificación códigos de
de la misma. cajas
sobrantes al
culminar la
campaña.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

B. Traslado de
la mercancía en
las paletas * Al finalizar
hacia el área la campaña
50 min Interna
nueva en
(preparación de ejecución.
sobrantes de
mercancía)
 Tabla. 30 Actividad #5. Reubicación de cajas en los modulo que
estuvieron en la campaña culminada, que estarán en la próxima
campaña por motivos de balanceo

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Al finalizar la
campaña en
ejecución.
A. Desmonte * Para
de cajas de ordenarlas y
los módulos y 40 min Interna reubicarlas en
colocación en su nueva
el piso. posición de
modulo en la
campaña
próxima.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
B.
Colocación
de cajas en
* Al finalizar la
carretillas y
20 min Interna campaña en
traslado a su
ejecución.
nueva
ubicación de
modulo.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

C. Montaje
de cajas en * Al finalizar la
su nueva 40 min Interna campaña en
ubicación de ejecución.
modulo.
 Tabla. 31 Actividad #6. Colocación de nuevos códigos de cajas que
no estuvieron en la campaña culminada, pero que sí estarán en la
próxima campaña

Pasos Tiempo Clasificación Análisis Descripción

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?
* Paso
ejecutado de
forma
segmentada, es
decir se
buscarán
A. Búsqueda algunos
de nuevos códigos durante
códigos de el último turno
cajas en el 60 min Interna de trabajo
almacén de antes que
pre- llegue el
despacho. cambio de
campaña y así
reducir el
tiempo de
búsqueda al
finalizar la
misma.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

B. Traslado
de nuevos
códigos de
cajas o
mercancía * Al finalizar la
del almacén 50 min Interna campaña en
de pre- ejecución.
despacho a
los módulos
de las líneas
de surtido.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Por qué?

C. Montaje
de nuevos
códigos de * Al finalizar la
cajas en su 70 min Interna campaña en
nueva ejecución.
ubicación de
modulo.

Al analizar los nuevos tiempos de preparación de las líneas de

surtidos tendríamos un resultado de 520 minutos, lo cual equivale a que la
realización del cambio de campaña se hará prácticamente en un turno de
trabajo, ya que el mismo posee 480 minutos.

Con esta disminución de tiempo de 200 min para realización del

cambio de campaña, ahora la misma se llevaría a cabo en 520 min, por lo
que el indicador de tiempo se reduciría y quedaría de la siguiente manera:

Tabla. 32 Reducción del indicador de tiempo de cambios de

campañas

Valores Resultado
Indicador Unidad/Medida Estructura
(min/turno) (%)

parada por
cambio de
Cambios campaña
de (min/turno)
% (520/18720)*100 2,78
campañas / tiempo
de líneas total de
campaña
(min/camp)

Este resultado apoyaría a que se pudiese planificar otra campaña

adicional al año y se puedan realizar más ventas de pedidos.

5.6 Fase IV: Análisis económico

En esta fase se elaborará un análisis económico del costo de

implementación del proyecto, con el propósito de hacer cumplir el objetivo
específico del mismo, en el que se dejará explícito el costo de inversión
para llevar a cabo cada una de las propuestas planteadas, así como
también los ahorros que se generarían para recuperar la inversión en un
tiempo determinado.
5.7 Costos de la redistribución en almacén.

Costo del área nueva del almacén

Para la redistribución del almacén serán tomados varios términos

que tienen que ver con recursos financieros, en este caso los recursos
serán utilizados para el movimiento de estanterías, ampliación del área y
adquisición de nuevos estantes para el almacén de pre-despacho, a
continuación se muestra una tabla con los requerimientos solicitado y el
presupuesto de cada uno de ellos.

Tabla. 33 Costos del área nueva del almacén de pre-despacho

Precio unitario
Elemento Cantidad Total (Bsf)
(Bsf/unidad)

Desarme de
estanterías,
6 500 3.000
traslado y
rearmado

Derrumbe del
portón y nueva 1 2.000 2.000
colocación

Adquisición de
estanterías con 6 6.000 36.000
rodillos

Costo total del área nueva del almacén pre-despacho = 41.000 Bsf

Los presupuestos de la tabla anterior fueron suministrados por:

 Desarme y armado de estantería: Stanhome Panamericana

Derrumbe del portón: Stanhome Panamericana

Estanterías con rodillos: Investigación propia

Costo de papelería

Van a ser todos aquellos elementos necesarios para la

identificación de las estanterías, que servirán de soporte para mayor
visualización del operador.

Tabla. 34 Costos de papelería

Precio unitario
Elemento Cantidad Total (Bsf)
(Bsf/unidad)

Acrílicos(10x5 cm)
para identificar 90 17 1530
posiciones de las
estanterías con rodillos

La lámina que se utilizará es de 1,2x0,6 centímetros con un

espesor de 3 milímetros, esta tiene un valor de 1130 Bsf., además el
presupuesto dado por las personas proveedoras de estas láminas para
realizar los cortes necesarios al material fue de 400 Bsf. Resumiendo los
costos por unidad en la tabla. .

Costo total del papelería = 1.530 Bsf

Costo total de la redistribución del almacén = 41.000 + 1.530 =

42.530 Bsf
Presupuesto:

Acrílicos: Mercadolibre ([Link]

413802869-laminas-de-acrilico-blanco-lechoso-3-mm-de-12x24-
_JM)

5.8 Costo de implementación de las 5s

Costo de los materiales y personal para las 5s

Para esta situación se tomarán una serie de costos para llevar a

cabo toda la elaboración de las 5s, como se muestran en la siguiente
tabla.

Tabla. 35 Costo de implementación de las 5s

Precio unitario Total

Elemento Cantidad
(Bsf/unidad) (Bsf)
Etiquetas autoadhesivas
para reubicación, devolución 1000 6 6000
y desecho
Plastificación de
identificaciones para racks
370 18 6600
de almacén de pre-
despacho
Galón de pintura de tráfico
para el rayado de las áreas 3 350 1050
del almacén
Personal utilizado para
realización del cronograma 2 1400 2800
de limpieza
Fumigación del almacén 1 1500 1500
 Tabla. 35 Continuación

Señalizaciones (32x20 cm)

para el almacén de pre- 25 70 1750
despacho
Protectores con ganchos
(30x25x45) con espesor de
370 45 16650
1,5 cm para identificación de
paletas

Reparación o re
modificación de paletas para 370 100 37000
el almacén de pre-despacho

Para el rayado de las áreas del almacén se investigóque cada

galón de pintura de tráfico tiene un valor de 350 Bsf., ya que se utilizarán
3 galones el valor total es de 1.050 Bsf., cabe destacar que se tiene que
sumar a este punto 1.600 Bsf el cual corresponde a los trabajadores que
se encargarán de realizar el pintado de las áreas correspondientes.

Al realizar un desglose de este último costo, se conocerá que serán

dos personas las que se encargarán de realizar la actividad, cada uno de
los trabajadores se obtendrá 800 Bsf por cada día de trabajo, y para la
culminación se estima que será en dos días, traduciendo esto en los 1600
Bsf de mano de obra para el rayado del almacén.

Con respecto a los protectores, se debe adquirir 51 láminas de

policarbonato compacto de 2,44x1,22 metros x 3milimetro de espesor con
un costo de 950 Bsf cada lámina teniendo así un costo total de 48450 Bsf,
cabe destacar que los cortes necesarios ya están incluidos en el costo
dado.
 Costo total de implementación de las 5s = 73.350 Bsf

Presupuesto:

Etiquetas autoadhesivas : Mercadolibre

([Link]
escolares-autoadhesivas-personalizadas-_JM)

Plastificación de identificaciones: Investigación propia

Rayado de las áreas del almacén: Mercadolibre

([Link]
trafico-cedancolor-1-gal-_JM)

Personal para realizar limpieza: Investigación propia

Fumigación del almacén: Mercadolibre

([Link]
control-de-plagas-_JM)

Señalizaciones del almacén: Mercadolibre

([Link]
senalizaciones-industriales-institucionales-y-mas-al-mayor-_JM)

Protectores identificadores de paleta: Mercadolibre

([Link]
policarbonato-compacto-3mm-122-x-244-_JM)

Re modificación de paletas: Investigación propia

5.9 Costo de la implementación del programa

Tabla. 36 Costos empleados para el programa del almacén

Precio unitario
Elemento Cantidad Total (Bsf)
(Bsf/unidad)

Diseño del 1 6000 6000

programa

Explicación del
programa al 1 2000 2000
encargado de su
manipulación

Costo total de implementación del programa = 6000 + 2000 =

8000 Bsf

Presupuesto:

Diseño del programa : Averiguación propia

Explicación del programa: Averiguación propia

Tabla. 37 Costo de inversión de las propuestas

Propuesta Costo de implementación (Bsf)

Redistribución del almacén 42.530

5S 73.350

Programa 8.000

Costo total de inversión del

123.880
proyecto
5.10 Ahorros y beneficios

Para llevar a cabo los ahorros que se generarán como resultado de

la realización de este proyecto de investigación, en cuanto a las
propuestas planteadas en la fase III, donde serán tomadas de forma
global, es decir que se analizarán las mejoras que genera cada propuesta
en particular y se reflejará como un ahorro en conjunto, como beneficio de
estos planteamientos.

A continuación se mostrará parte de los beneficios que obtendrán

con las propuestas ya plasmadas en la fase anterior:

5.11 Aumento de la capacidad para surtir pedidos en un turno de

trabajo

Actualmente la capacidad que tienen las líneas de surtido para

armar y despachar los pedidos de las vendedoras en un día laboral,
circula entre 6.000 y 7.000 pedidos, por lo que se establecerá para
efectos del proyecto que en promedio se pueden surtir por día laboral
6.500 pedidos, que al llevarlo a turnos de trabajo seria aproximadamente
2.167 pedidos; entonces como una campaña tiene una duración de 13
días hábiles, lo que se puede surtir en la misma es 84.500 pedidos, esto
puede variar por encima o por debajo de acuerdo a las ventas realizadas,
de manera tal que cuando se supera este límite, pues la campaña no
culmina en sus días efectivos, sino más bien tienen que tomarse días
adicionales.

Ahora bien, basándose en que ahora se eliminarán casi en su

totalidad los tiempos de paradas de líneas por falta de producto, se
reducirán parte de los tiempos de abastecimientos al inicio de cada turno
y los tiempos utilizados para cambios de campaña, entonces los
indicadores que se han reducido sus tiempos, serán los que se muestran
a continuación:

Tabla. 38 Eliminación o reducción de tiempo de los indicadores

Valor de tiempo
Unidad/ que se Resultado
Indicador Estructura
Medida eliminaría (%)
(min/turno)
parada total por
campaña
Parada por falta (min/camp) /
% (597/18720)*100 3,19
de producto tiempo total de
campaña
(min/camp)
parada por
abastecimiento
Abastecimiento (min/turno) /
% (5/480)*100 1,04
de líneas tiempo total del
turno
(min/turno)
parada por
cambio de
Cambios de campaña
campañas de % (min/turno) / (200/18720)*100
1,1
líneas tiempo total de
campaña
(min/camp)

Al sumar los tres (3) indicadores que se están eliminando, sus

tiempos de operación, el total seria de 5,33 en porcentaje; de manera que
este valor arrojado por la suma de los indicadores, es lo que
incrementaría la capacidad de surtir pedidos en un turno de trabajo, por lo
que ahora quedaría de la siguiente forma:
 Capacidad actual para surtir pedidos en un turno de trabajo = 2.167
pedidos.

Al sumar los porcentajes de los indicadores iniciales tenemos como

resultado final un total de 10,16 %, con la eliminación del 5,33 %de los
indicadores; el nuevo valor del porcentaje de los indicadores quedará en
4,83 % (10,16 % – 5,33 %).

Actualmente se produce con una capacidad de producción de

89,84 % (100% - 10,16 %), equivalente a 2.167 pedidos por turno de
trabajo. Al eliminar cierto porcentaje de los indicadores, ahora se debería
producir con una capacidad de producción de 95,17 % (100 % - 4,83 %).
Lo cual trae como consecuencia un aumento en la capacidad de
producción pasando de 2.167 a 2.295 pedidos por turno de trabajo ((2167
* 95,17) / 89,84).

Al llevar éste valor a días laborables, sería (2.295 pedidos por 3

turnos de trabajo al día) 6.885 pedidos por día, y a su vez para la
campaña completa, pues se estaría hablando de 89.505 pedidos por
campaña (6.885 pedidos/día por 13 días que dura una campaña).

El cálculo del ahorro se obtendrá por medio de las horas hombres

utilizadas para despachar un pedido, de manera que aquí se involucrara
el personal que se utiliza en el almacén de pre-despacho y en las líneas
de surtido.
 Tabla. 39 Personal utilizado en su respectiva área

Cantidad de personal
Áreas involucradas
involucrado
Línea 1 de surtido 20
Línea 2 de surtido 20
Abastecedores 9
Almacén de pre-despacho 2
Total 51

Con la información antes mostrada, se hará el análisis para obtener

el ahorro de este proyecto.

(Capacidad de 2.167 pedidos por turno de trabajo)

Se utilizarán los siguientes cálculos tipos:

51 hombres x 8 horas = 408 HR-H

Si se divide,

408HR-H / 2167 Pedidos = 0,188 HR-H / Pedidos

(Capacidad de 2.295 pedidos por turno de trabajo)

Se utilizarán los siguientes cálculos tipos:

51 hombres x 8 horas = 408 HR-H

Al dividir,

408HR-H / 2.295 Pedidos = 0,177 HR-H / Pedidos

 Ahora bien, según la empresa Stanhome Panamericana C.A., el
valor de la hora hombre es de 20 Bsf / HR-H, entonces el ahorro será la
diferencia de las horas hombres utilizadas por pedido, y por la diferencia
de la capacidad actual y el incremento de la misma:

Ahorro = 0,188 – 0,177 = 0,011 HR-H / Pedidos

Ahorro = (0,011 HR-H/Pedidos) * (20 Bsf/HR-H) = 0,22Bsf / Pedidos

Ahorro = (0,22 Bsf/Pedidos) * (2167 Pedidos/Turno) = 476,74 Bsf / Turno

Ahorro = (476,74 Bsf/Turno) * (3 Turno/Día) = 1.430,22Bsf / Día

Ahorro = (1.430,22 Bsf/día) * (22 Días/1 Mes) = 31.464,84Bsf / Mes

5.12 Tiempo de recuperación de la inversión

Para recuperar el dinero de la inversión del proyecto, se tomará el

ahorro beneficio obtenido por la aplicación de las propuestas de mejoras,
de manera que se pueda recuperar el dinero en el tiempo más pronto
posible.

Tabla. 40 Recuperación de la inversión

Inversión Ahorro Diferencia

Meses
(Bsf) acumulado (Bsf) (Bsf)

1 -123.880 31.464,84 -92.415,16

2 -123.880 31.464,84 -60.950,32

3 -123.880 31.464,84 -26.485,48

4 -123.880 31.464,84 1.979,36

 Para efectos de este proyecto la recuperación de la inversión
tardaría 4 meses en obtener el dinero invertido, debido a que el ahorro
obtenido mensualmente con la aplicación de estas propuestas de mejoras
es un poco más alto a una cuarta parte del monto total de la inversión del
proyecto, de esta manera el tiempo es relativamente corto, por lo cual es
factible invertir en el proyecto de investigación.
 Conclusiones

El desarrollo de este trabajo de investigación fue llevado a cabo

con el propósito de poder cumplir con el objetivo general de este proyecto
en conjunto de los 4 objetivos específicos que conforman la base de esta
investigación que surgieron de la siguiente interrogante, ¿Que mejoras se
deben utilizar en las actividades de trabajo y operaciones simultaneas
llevadas a cabo en el área de almacén de pre-despacho de la empresa
Stanhome Panamericana, C.A.?

En la primera fase de esta investigación se realizó un análisis

exhaustivo de la situación actual; por medio de los ingenieros a cargo y
supervisores de las áreas donde existen las distintas problemáticas en la
empresa, se pudo obtener la información necesaria de todos los procesos
efectivos en el almacén de pre-despacho y en las líneas de surtido.

Para obtener las posibles causas de la problemática y para conocer

más aun los procesos de la organización, en esta fase se realizaron
diagramas de flujo en donde se especificó la operación paso a paso de
cada proceso en particular de las áreas involucradas.

A demás se utilizó la técnica del LAYOUT para obtener en

promedio los recorridos hechos en la búsqueda de materiales en los
distintos pasillos del almacén de pre-despacho, teniendo así lo siguiente,
en el pasillo principal se tuvo un recorrido de 84 metros, en el pasillo
trasero un recorrido de 121 metros, mientras que el recorrido del pasillo
que comunica con el almacén de producto terminado fue de 115 metros.
 Esta fase tuvo gran importancia en la investigación ya que es aquí
donde se conoce a profundidad los procesos pertinentes a las áreas de
estudio, cabe destacar que gracias a esta fase se logró conocer en su
totalidad el espacio de la empresa donde existen las problemáticas,
además de visualizar y tener en mente los problemas de cada área en
específico.

Con respecto a la segunda fase de esta investigación se pudo

definir las variables que afectan las líneas de surtido y el almacén de pre-
despacho, por medio de los datos encontrados y por los suministrados o
facilitados directamente por la empresa, con estos indicadores se pudo
establecer los siguientes indicadores; paradas de línea por falta de
producto encontrándose con un 3,189%, tiempo de abastecimiento de
línea con un 9,375% y tiempos de cambios de campaña con un 3,8461%.

A través de estos de indicadores y de la aplicación de la técnic a de

los 10 criterios de análisis de la operación, se pudo detectar las
principales causas que crean la inestabilidad de los procesos en las áreas
de almacén de pre-despacho y las líneas de surtido; por medio de esto se
estableció una clasificación de las causas encontradas y se agruparon
para identificar cuales tenían una misma relación o cuales son comunes
entre sí.

Esta segunda fase fue de gran ayuda con respecto a la

investigación, ya que se obtuvieron causas que afectan a la empresa; y
debido a ello, facilitó la búsqueda de las herramientas utilizadas para
atacar directamente esas causas.
 Con relación a la tercera fase las causas que fueron encontradas
durante el análisis de las fases anteriores, se les fue planteada una
posible propuesta de solución con el propósito de generar un mejor
rendimiento y confort para el personal que labora en el área de estudio y
así obtener mayor eficiencia de las operaciones que conforman cada
proceso en particular, de manera que la finalidad de cada propuesta
fueron las siguientes:

Aplicación de la redistribución del almacén, el objetivo de esta

propuesta fue primordialmente para la reorganización del almacén
con el propósito de crear un espacio físico en un área determinada
dentro del mismo, exclusivamente para la mercancía sobrante al
final de cada campaña, además de mantener una mayor capacidad
de almacenajes de paletas en las estanterías, que en caso
contrario hubiese sido ocupada por esta mercancía; otra ventaja de
la nueva área es para aquellas paletas que se encuentren
almacenadas con determinadas cantidad de cajas próximas a
acabarse que pueden ser trasladadas a esta área, de manera que
quede disponible una ubicación más en las estantería y a su vez la
misma mercancía tenga una mayor facilidad en cuanto a la
manipulación a la hora de ser solicitadas por las líneas de surtido.

Aplicación de la metodología de las 5S, esta herramienta de mejora

continua permitió establecer un mejor esquema para la
organización del almacén siguiendo los pasos de esta metodología,
que a su vez permitió generar mejoras para los sistemas de
identificación de estanterías y paletas, así como también una mejor
clasificación de los diferentes tipos de productos y rayados de las
diferentes zonas y áreas del almacén, al igual que la colocación de
letreros para el cumplimiento de normas de seguridad al ingreso
del almacén de pre-despacho; con la ayuda de esta propuesta se
podrá llevar a cabo el control de la organización dentro del área,
 además del uso de múltiples formatos para dejar registrado cada
operación realizada.

Elaboración de un programa de gestión, esta propuesta fue

planteada para llevar el control de todos los productos y merc ancía
que se almacenan en pre-despacho, con la finalidad de mantener
los inventarios actualizados de las operaciones de recepción,
almacenamiento y despacho de la mercancía, y así facilitar los
inventarios cíclicos en el área, como también contar con este
soporte para solucionar inconsistencia cuando se presentan las
devoluciones y sustituciones de producto. Con este programa se
garantizará una mejor eficiencia en la gestión de inventario en el
almacén de pre-despacho.

Aplicación de SMED para cambios de campaña, esta última

propuesta fue incorporada con el principal propósito de reducir los
tiempos que se requieren para hacer los cambios de campaña, lo
que a su vez se logró determinar cuántas actividades son las que
necesitan y cuantas pasos incluyen cada actividad para poder
efectuar el cambio de campaña, de esta forma se analizócuáles de
esas actividades pudieron ser mejoradas y así mismo hacer la
reducción de esos tiempos. Con esto se estableció que ahora los
cambios de campaña se pueden realizar en un lapso de tiempo
más corto con respecto al anterior, en la que se pueda reflejar en
inicios de campaña más tempranos y hasta realización de
campañas adicionales en el año. Con la aplicación de esta
metodología se redujo los tiempos de preparación de las líneas de
3,8461 % a 2,78 %.

Con esta fase se logró obtener muy buenos resultados ya que con
la creación del área nueva se mantiene más ordenada las estanterías, ya
que en ella se clasifica cada producto y se sabe en donde se ubicará cada
producto que sale de esta área, además de aumentar la capacidad de
producción de 2.167 a 2.359pedidos por turno de trabajo; por otro lado
con la implementación de las 5s un dato resaltante fue la reducción de los
recorridos hechos en los pasillos, teniendo así lo siguiente:

 En el pasillo principal el recorrido hecho por turno de trabajo

se redujo de 84 metros a 42 metros aproximadamente.
 Los recorridos hechos por cada turno de trabajo en el pasillo
trasero se redujeron de 121 metros a 73 metros.
 Y por último los recorridos realizados en el pasillo que se
comunica con el almacén de producto terminado por turno
de trabajo se redujeron de 115 a 71 metros.

Por otra parte es necesario recalcar que estas propuestas no solo

se deben realizar en el área donde se realizó el estudio, sino más bien
incrementar el rango en el cual se puede realizar, abarcando de esta
manera todas las demás áreas que son de suma importancia para
cualquier empresa.

Para la implementación de este proyecto se realizó un estudio

económico el cual se trata de la cuarta y última fase de la investigación,
con el propósito de tener una estimación de lo que será la inversión inicial
del proyecto, se estableció una clasificación de materiales a necesitar por
cada propuesta planteada y se procedió a realizar una búsqueda de un
presupuesto.

La inversión final para poner en marcha la aplicación del estudio

realizado fue de 123880 Bsf, y al hacer los cálculos de ahorro de la
inversión se concluyó que la recuperación de inversión de este proyecto
es de 4 meses; de esta evaluación se puede decir que la realización de
este proyecto resulta factible para la empresa y para su puesta en
marcha.

Debido a todos estos estudios realizados, se puede decir de

manera general que se logró con cumplir todos los objetivos planteados.
 Recomendaciones

Establecer un punto de control visual de documentos para los

procedimientos estándar llevados a cabo en el almacén de pre-despacho
y en las líneas de surtido, de manera que sea de ayuda sustentable para
cualquier personal que desconozca el proceso que se realiza en dicha
área.

Instalar pizarras acrílicas en las áreas de estudio, para indicar o

notificar puntos de vital importancia que causen una inestabilidad del
proceso, de manera que se encuentre a la vista de todo personal obrero,
supervisor y gerente; para que tome medidas previas a dichos
inconveniente que obstruyen el proceso.

Mantener la aplicación de las 5s en el almacén de pre-despacho y

en las líneas de surtido constantemente, con un seguimiento, control y
evaluación, mediante la observación y el levantamiento de información; de
manera que se pueda constar con un área en correcto orden y limpieza.

Realizar programas de despachos de mercancía en forma

consecutiva y en lotes pequeños para mantener abastecida las líneas,
además de no congestionarlas durante cada turno de trabajo.

Establecer en el programa de gestión de almacén de pre-

despacho, actualizaciones de la base de datos durante todas las
campañas, para emitir los cambios de los nuevos productos o mercancía
que estarán vigentes en la nueva campaña.

Establecer inventarios cíclicos en cada culminación de la campaña

para verificar el control de inventarios de la mercancía de almacén de pre-
despacho y realizar su respectiva comparación con el nuevo programa de
gestión almacén de pre-despacho y el sistema AS400, de manera que
prioricen las inconsistencias que se lleguen a encontrar y se solucionen
antes de la próxima campaña.

Realizar mejoras continuas constantemente en almacén y líneas de

surtido y plasmarlas en una hoja de record histórico, para llevar el control
y actualización de los procesos.

Se sugiere asignar a nueve (9) operadoras de la línea uno (1),

nueve (9) operadoras de la línea dos (2) y tres (3) abastecedores de línea
para realizar las actividades que fueron reclasificadas mediante la
aplicación de la técnica de SMED.
 Referencias bibliográficas

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almacén de repuestos de Pirelli de Venezuela, C.A.

2. Camaran & Paraco (2006). Propuesta para la Gestión de inventario

bajo concepto de la metodología Lean Manufacturing en almacenes
de una empresa ensambladora de vehículos, Caso: General Motors
Venezolana en el Grupo Clover.

3. Casanovas, August., & Cuatrecasas, Lluis. (2011). “Logística

integral”. Profit editorial. Barcelona. ISBN: 978-84-15330-51-5.

4. Catellano & Valbuena (2007). Mejoras de un almacén de repuestos de

una empresa de bebidas, Caso: Ajeven, C.A.

5. Escudero (2005). “Almacenaje de Productos” Primera Edición.

Paraninfo, S.A. España.

6. Gil & Villota (2008). Propuestas de mejoras en la gestión de almacén

de productos terminados en pharsana de Venezuela, C.A.

7. Gómez, E., & Rachadell, F. (2008). Manejo de materiales. Valencia:

publicaciones Facultad de Ingenieria, Universidad de Carabobo.

8. Mauricio, Lefcovich. (2006).Capítulo 3. El Sistema SMED(en

línea)[Link]

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Maynard, (Third Edition). Estados Unidos, Nueva York.

10. Rajadell, M., & Sánchez, J. L. (2010). Lean Manufacturing: la

evidencia de una necesidad . Madrid: Diaz de Santos.
11. Metodo S.L.P. Planeacion Sistematica de la distribucion en planta.
Desarrollado por Richard Muther.(en linea)
[Link]
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