Tema 2

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos

Tema 2. Metodologías y
estándares de diseño y
planificación de proyectos
Índice
Esquema

Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

2.2. Metodologías y estándares

2.3. Tipos de metodologías

2.4. PMBOK

2.5. Fundamentos de la dirección de proyectos

2.6. Una metodología Agile para la gestión de proyectos:

SCRUM

2.7. Referencias bibliográficas

A fondo

Del PMBOK 6 al PMBOK 7. ¿Qué ha cambiado en la

nueva edición?

La guía de SCRUM

How Microsoft builds Software

The New Methodology

Cambios del PMBOK 7 2021

Lo que es un proyecto sin tecnología

Test
 Esquema

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Tema 2. Esquema
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 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

Los objetivos que se pretenden alcanzar con el tema son:

▸ Distinguir entre metodologías y estándares.

▸ Presentar los principales tipos de metodologías de desarrollo en vigor hoy en día,

con las ventajas e inconvenientes que presenta cada uno a la hora de aplicarlo a la
gestión de según qué tipo de proyectos.

▸ Informar sobre las principales herramientas de gestión disponibles en el

ecosistema de la gestión de proyectos.

▸ Presentar los principales modelos de metodología utilizados hoy en día.

Es necesario que el alumno comprenda la necesidad de adaptar cualquier

metodología que se escoja a la realidad del proyecto que se va a dirigir. Para ello, un

buen comienzo es el PMBOK, del Project Management Institute, que recoge un

conjunto de buenas prácticas y estándares de planificación de proyectos.

Asimismo, en la webgrafía se proporcionan enlaces a otras metodologías también

ampliamente utilizadas en distintos ámbitos de la ingeniería.

El tema se estructura en torno al concepto de metodología como elemento

organizador de las tareas asociadas a la gestión de los procesos de dirección de un

proyecto. Se expone también el concepto de diferencia entre metodología y

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Tema 2. Ideas clave
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estándar y los distintos tipos de metodologías con que se cuenta para planificar y

gestionar un proyecto tecnológico.

El Project Management Body of Knowledge, del Project Management Institute, es el

único estándar (ANSI y IEEE) en Gestión de Proyectos, y aporta un conjunto de

buenas prácticas, es decir, cómo se hacen las cosas, aunque el equipo de dirección

del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada

proyecto determinado.

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Tema 2. Ideas clave
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2.2. Metodologías y estándares

La dirección de proyectos, según vimos en el tema anterior, no puede ser una

actividad «amateur» en la que la planificación de actividades, la gestión de los

recursos humanos y técnicos y la consecución de los objetivos del proyecto se hagan

sin ningún tipo de rigor.

Es necesario tener unos modelos que guíen las actividades de gestión y permitan

cuantificar el éxito de estas actividades. Es necesario, en definitiva, contar con

metodologías y estándares de Dirección y Planificación de Proyectos.

Metodologías

Es una palabra derivada del griego que etimológicamente significa:

▸ meta: «más allá».

▸ odòs: «camino».

▸ logos: «estudio».

Se puede definir como el conjunto de procedimientos basados en

principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos.

También se la puede definir como:

▸ Un proceso que documenta una serie de pasos y procedimientos necesarios para

completar con éxito un proyecto.

▸ Una serie de pasos a través de los cuales progresa un proyecto.

▸ Una colección de métodos, estándares y procesos que definen una aproximación

ingenieril diseñada para producir un producto, servicio o solución.

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Sin embargo, una metodología completa es algo más que una notación o una

colección de procedimientos.

Proporciona, además:

▸ Guías (para estimar costes, para tomar requisitos…).

▸ Medidas y métricas.

▸ Herramientas.

▸ Manejo del proyecto: tareas, hitos y entregas.

▸ Políticas y procedimientos para garantizar la calidad del producto.

▸ Descripciones de los roles y responsabilidades.

▸ Técnicas para adaptar el método a cada caso concreto.

▸ Ejemplos como base para iniciar los trabajos.

▸ Ejercicios de entrenamiento.

Una metodología define qué hay que hacer ante un problema determinado. El uso

de una metodología para resolver un problema es una estrategia de negocio que

permite a las compañías maximizar el valor del proyecto, asegurando la máxima

eficacia y reusabilidad.

A la hora de escoger una metodología adecuada para la gestión de nuestro proyecto

hay que distinguir entre la gestión del mismo y el desarrollo del producto o servicio

que con él queremos obtener. No son iguales (ni tienen por qué serlo) los

principios metodológicos con que se diseña un avión y los principios

metodológicos con los que se realiza la planificación del diseño del avión.

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Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Es cierto que los organismos estandarizadores sectoriales (aquellos que generan

estándares para áreas concretas de actividad como puede ser el SW Engineering

Institute o la ESA para el desarrollo de SW) o los organismos gubernamentales

pueden definir metodologías completas que abarquen tanto los procesos de gestión

como los de desarrollo. Este es el caso de METRICA en España (desarrollada por

encargo del Ministerio de Administraciones Públicas), MERISE en Francia

(desarrollada por el Centre d'Etudes Techniques de l'Equipement) o PRINCE2 en el

Reino Unido (desarrollada por la Central Computer and Telecommunications Agency)

para el desarrollo de SW.

Sin embargo, lo normal es seguir alguna guía metodológica específica para la

Dirección del Proyecto (como la propuesta por el PMI – Project Management

Institute).

Sea cual sea la aproximación metodológica que se use hay que ser consciente de

que va a ser percibida de forma distinta por el gestor del proyecto y por el resto del

equipo:

Las metodologías
Para los gestores de proyecto Para el equipo de trabajo
Definen un conjunto de resultados. No representan realmente lo que sucede.
Las fases a menudo se superponen unas
Proporcionan un enfoque estructurado.
con otras.
Son una pérdida de tiempo y una
Dan estructura a un entorno caótico.
sobrecarga innecesaria.
Es la manera en que las empresas deben de No se sabe claramente el verdadero
ejecutar un proyecto. valor que aportan.

Estándares

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Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Un estándar es:

▸ El conjunto de especificaciones técnicas y mejores prácticas en la experiencia

profesional con el objeto de ser utilizada como regulación, guía o definición para las
necesidades demandadas por la sociedad y tecnología.

▸ Un Modelo a seguir al hacer algo. Son documentos que dan los detalles técnicos y

las reglas necesarias para que un producto o tecnología se use correctamente.

▸ La definición clara de un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos

mínimos aceptables para la operación de procesos específicos, con el fin asegurar la

calidad en la prestación de los servicios de salud.

Un estándar define cómo hay que hacer y normalmente es parte de o es utilizado

por una metodología.

¿Hay una única metodología?

No hay ninguna metodología única. Algunas compañías tienen metodologías que

cubren todo, desde la fase de ventas hasta el soporte post-venta. En cambio otros

modelos metodológicos cubren los aspectos del diseño y desarrollo. Las buenas

prácticas que se han diseñado en una compañía u organismo de estandarización

pueden chocar con las prácticas de otra y dificultar la implantación al 100% de un

modelo metodológico.

Además, basta con examinar las metodologías de proyecto que existen hoy en día

para ver que la idea de un proyecto universal simplemente no funciona debido a

las diferencias que hay en las distintas industrias respecto a:

▸ Ciclo de vida.

▸ Sector de mercado.

▸ Producto.

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 Ideas clave

▸ Tamaño.

▸ Tecnología.

▸ Situación.

Por ejemplo, una central nuclear o el proyecto de desarrollo de una lanzadera

espacial tienen algunas fases primordiales y específicas de su ciclo de vida que nada
tienen que ver con un proyecto de ingeniería civil o de desarrollo de SW. Además, los

ciclos de vida para proyectos de construcción (por ejemplo, un puente), en

comparación con los proyectos TIC (por ejemplo, arquitecturas de tres niveles),

pueden ser muy diferentes unos de otros. Esto significa que se necesitan diferentes

metodologías. Por lo tanto, tenemos una situación catch-22, diversas industrias y

tecnologías hacen muy difícil diseñar un ciclo de vida del proyecto «talla única».

Hay un problema adicional con el enfoque de metodología de proyecto universal

única. En la práctica, no se puede usar una metodología exactamente tal y como

está.

Es necesario modificar y adaptar cualquier metodología para adecuarla a cada

proyecto según un enfoque «pick-and-choose», usando solo lo que realmente se

necesita.

No obstante, se puede decir que, aunque las fases de un proyecto varían por

proyecto o industria, un mínimo común incluiría:

▸ Conceptualización/preparación.

▸ Desarrollo/seguimiento y control.

▸ Cierre.

En ciertos casos, se incluye la fase de iniciación si el proyecto se enmarca en una

estructura superior, plan estratégico de empresa, etc.

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 Ideas clave

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 Ideas clave

2.3. Tipos de metodologías

La selección del tipo de metodología determina a menudo el éxito o el fracaso del

proyecto. Se puede hacer una primera aproximación a la clasificación de las distintas

metodologías de gestión de proyectos agrupándolas en dos categorías:

▸ Metodologías pesadas o tradicionales

▸ Metodologías ligeras o ágiles

Metodologías pesadas (tradicionales)

Las metodologías de proyecto tradicionales (también llamadas metodologías en

cascada en referencia al modelo de ciclo de vida que implementan) se consideran

burocráticas o «predictivas» por naturaleza y se han traducido en muchos proyectos

fallidos. Estas metodologías pesadas son cada vez menos populares.

Estas metodologías son tan laboriosas que todo el ritmo de diseño, desarrollo e

implementación se ralentiza y no se obtiene nada. Los gestores tienden a predecir

cada hito del proyecto porque quieren prever todos los detalles técnicos (por

ejemplo, el código software). Esto lleva los administradores a exigir muchos tipos de

especificaciones, planes, informes, puntos de control y calendarios. Las

metodologías pesadas intentan planificar una gran parte de un proyecto con gran

detalle para un período largo de tiempo.

Esto funciona bien hasta que las cosas empiezan a cambiar mientras que los jefes

de proyecto intentan resistirse a los cambios.

Si el gestor de proyectos no obtiene una lista completa de requisitos de usuario por

parte de los clientes, es muy probable que la metodología pesada no funcione con

eficacia debido a que el proyecto se verá afectado por continuos cambios y

revisiones de la documentación del proyecto. Estas metodologías trabajan sobre la

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 Ideas clave

hipótesis de que cuantas más reglas y coordinación haya, mejor será el resultado.

Con este modelo, un proyecto complejo requiere suficiente documentación para

saturar la capacidad de trabajo de muchos de los miembros del equipo. El exceso de

metodología es, en términos de productividad, muy costoso e ineficaz. Muchas

empresas han caído en esta trampa al querer usar la metodología mejor y más

grande. Y muchos, esperando resultados milagrosos, se han decepcionado después

de varios meses de trabajo en el proyecto.

Por otra parte, hay ocasiones en las que la metodología tradicional puede ser

apropiada: cuando los proyectos son realmente complejos, en los que es necesario

tener un control más estricto y mejor coordinación entre las distintas fases y equipos

de trabajo, así como cuando hay que reforzar las líneas de comunicación entre los

miembros del equipo.

Cualquier proyecto con un equipo de más de 10 a 20 personas que trabajan en

varias ubicaciones puede ser un buen candidato para una metodología tradicional.

Debido a que las tecnologías son cada vez más complejas y están más integradas

(lo cual provoca muchos problemas de diseño y desarrollo) las metodologías

pesadas a veces pueden ser la mejor opción, especialmente cuando varios equipos

están trabajando en distintos lugares y cuando es necesario un control más estricto y

una formalización de los elementos claves del proyecto.

Metodologías ágiles

La creciente complejidad tecnológica, los continuos retrasos en los proyectos y los

requisitos cambiantes del cliente han provocado una pequeña revolución en el

mundo de las metodologías de desarrollo. Una clase totalmente nueva de

metodología (ágil, adaptable y que involucra al cliente en cada paso del camino) está

empezando a surgir. Muchos de los metodólogos tradicionales han sido reacios a la

introducción de estas «metodologías ágiles» o «ligeras».

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Estas metodologías utilizan un estilo de comunicación informal. A diferencia de las

metodologías tradicionales, los proyectos ligeros tienen solo unas pocas normas,

prácticas y documentos. Los proyectos se diseñan y construyen a través del flujo de

información con los clientes, en reuniones y debates cara a cara. Generalmente se

benefician de equipos con experiencia en trabajar juntos

La diferencia más obvia que aparece cuando se usan metodologías ligeras es que

estas son mucho menos orientadas al documento, normalmente haciendo hincapié

en una menor cantidad de documentación para el proyecto. Por ejemplo, el equipo

considera el código fuente como la documentación del proyecto.

Entre las ventajas de una metodología ágil destacan:

▸ Funcionan bien con el cambio.

▸ Están orientadas a la gente en lugar de orientadas al proceso. Trabajan con

personas en lugar de hacerlo contra ellas.

▸ Se complementan con el uso de listas de control dinámicas.

Si un cliente constantemente introduce cambios frecuentes en el diseño para ver

cómo será la solución, posiblemente para ver resultados inmediatos o la

funcionalidad del producto, una metodología ligera puede ser el camino adecuado a

seguir.

Aunque se pueden establecer algunos límites para evitar demasiados cambios, en el

cambiante entorno tecnológico actual los clientes prefieren que el proyecto avance

en iteraciones más pequeñas. El gran avance de las metodologías ligeras es que

estas son «metodologías de aprendizaje». Después de cada iteración o

construcción, el equipo aprende a corregir problemas y el proyecto avanza en forma

de ciclos y mejorando de forma continua. Además, con metodologías ágiles, los

equipos de proyecto son más pequeños y aprenden a trabajar más estrechamente,

fomentando el intercambio de conocimientos y el feedback casi instantáneo. El

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 Ideas clave

Gestor del Proyecto no necesita desarrollar una gran cantidad de documentación del

proyecto, pero en cambio debe centrarse en la documentación absolutamente

necesaria: por ejemplo, el plan de proyecto.

Todas ellas se basan en «el manifiesto»: Manifiesto por el Desarrollo Ágil de

Software.

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra

propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos

aprendido a valorar:

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la

izquierda.

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Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

2.4. PMBOK

El PMI y el PMBOK

El Project Management Institute (PMI) se funda en 1969 por cinco voluntarios y su

primera reunión plenaria tiene lugar en Atlanta (Estados Unidos) con ochenta

asistentes. A finales de 1970, ya casi 2.000 miembros formaban parte de la

organización. En 1987 realiza la primera evaluación para la certificación como

profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés) como un intento

por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la

gestión de proyectos y propone también un código de ética para la profesión.

Quizás lo que ha hecho famoso al PMI es el desarrollo de la Guía de los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos (más conocida como PMBOK «A

Guide to the Project Management Body of Knowledge») que es el estándar para

manejar y administrar proyectos más ampliamente reconocido.

La primera edición de esta guía data de 1996, llevando al mundo un documento que,

poco a poco, fue calando en las industrias y en la administración de proyectos,

convirtiéndose en un estándar ANSI en el año 2000 con su segunda edición (el

único con esta categoría para la Gestión de Proyectos) y reconocido

internacionalmente en el IEEE Std 1490-2003. Para ese momento, contaba con más

de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi

300.000 copias vendidas del PMBOK. En esta edición tuvo lugar una fuerte

importante evolución del estándar y cuando se empezó a cobrar, ya que la de 1996

había sido gratuita. Actualmente va por la séptima edición.

Actualmente, el PMBOK es el documento de referencia obligado para cualquier

persona que desee mejorar su gerencia de proyectos, certificarse o simplemente

incrementar el éxito de sus proyectos; y para cualquier organización que desee

implementar procesos y metodologías eficaces para lograr el éxito de sus proyectos.

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 Ideas clave

El PMBOK se encuentra disponible en once idiomas.

Estructura del PMBOK

El PMBOK es un compendio de mejores prácticas, agrupadas de cierta manera,

heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo

metodológico. En sí, no es una metodología que «deba» ser seguida al pie de la

letra. Para citar uno de sus párrafos introductorios:

«Buenas prácticas» no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse

siempre de manera uniforme en todos los proyectos: el equipo de dirección del

proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto

determinado.

El PMBOK es solo una guía, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un

gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado en un buen nivel de detalle y

separando procesos que normalmente se llevan a cabo de forma simultánea. Como

modelo, el PMBOK no nos indica cómo se hacen las cosas, al igual que CMMi pero

es más explícito que este en la definición de los procesos o prácticas a llevar a cabo,

estableciendo una serie de entradas, técnicas y salidas para cada uno.

Son normas, adoptadas por consenso voluntario, que identifican el subconjunto de

fundamentos generalmente reconocido como buenas prácticas. La clave del alcance

del PMBOK está en tres palabras de esta frase:

▸ Identificar: proporcionar una descripción general.

▸ Generalmente reconocido: los conocimientos y las prácticas descritos son

aplicables a la mayoría de los proyectos y existe un amplio consenso sobre su valor

y utilidad.

▸ Buenas prácticas: existe un acuerdo general en que su correcta aplicación

aumenta las posibilidades de éxito de un proyecto, pero no son una norma.

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 Ideas clave

Se centra en la descripción de los fundamentos para la dirección de proyectos

según la siguiente estructura:

▸ Influencia del ciclo de vida y de la organización/contexto en la gestión de un

proyecto.

▸ Descripción de los procesos de dirección de Proyectos.

▸ Descripción las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

El PMBOK compite con otros modelos de gerencia de proyectos como son:

▸ APM, de la Association for Project Management (APM).

▸ PRINCE desarrollado en 1989 en el Reino Unido por la Central Computer and

Telecommunications Agency (CCTA).

Sin embargo, se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de

proyectos y las certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in

Project Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las más
reconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.

La gestión de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección comprenda y

use conocimientos y habilidades correspondientes a cinco apartados:

▸ Fundamentos de la dirección de proyectos.

• Organización del proyecto.

• Procesos de dirección (5).

• Áreas de conocimiento (9).

▸ Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.

▸ Comprensión del entorno del proyecto.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 18

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 Ideas clave

▸ Conocimientos y habilidades de dirección general.

▸ Habilidades interpersonales. Además de las capacidades técnicas y administrativas,

se requieren otro tipo de habilidades relacionadas con la gestión de equipos

humanos.

En la 5º edición del PMBOK (2.013), aporta buenas prácticas y conceptos para la

gestión de proyectos individuales, describe el ciclo de vida y los procesos

relacionados al proyecto. En esta 5º edición considera 47 procesos diferentes, que

clasifica en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento (añade una nueva área de

conocimiento respecto a la 4º edición: «Interesados») que pueden ser aplicadas a la

mayoría de los proyectos.

La 6º edición aparecida en 2.017 aporta las siguientes novedades:

▸ Nuevos procesos:

• Gestionar el conocimiento del proyecto.

• Implementar las respuestas a riesgos.

• Control de recursos.

▸ Cambios de nombre:

• Gestión del tiempo del proyecto pasa a llamarse: gestión del calendario del

proyecto.

• Gestión de los recursos humanos del proyecto pasa a llamarse: gestión de los

recursos.

▸ Categorías de los procesos. Se consideran casi 50 procesos divididos en 10 áreas

de conocimiento según tres categorías:

• Procesos usados solo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 19

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

• Procesos realizados periódicamente según sea necesario.

• Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

Cambios de la séptima edición

La última versión de la Guía PMBOK (2021) ha tratado de mantener su relevancia,

teniendo en cuenta que los elementos fundamentales del campo de la gestión de

proyectos perduran en el tiempo. No obstante, se han reconsiderado perspectivas

que se mencionan a continuación.

Aunque los estándares basados en procesos continúan siendo fundamentales para

una práctica coherente y previsible de la gestión de proyectos, se ha considerado

cambiar el enfoque a un estándar basado en principios, centrándose más en

aquellos resultados previstos que en los entregables. A partir de estas

declaraciones de principios, la gestión de proyectos evoluciona desde un enfoque

predictivo hacia uno adaptativo.

Otro cambio importante es la visión de la dirección de proyectos como una visión de

un sistema para la entrega de valor. Así, se cambia el concepto de dirigir proyectos,

programas y portafolios hacia la cadena de valor para alcanzar la estrategia

organizativa.

Es decir, la última versión señala que: «Los proyectos no solo producen salidas, sino

que, lo que es más importante, permiten que esas salidas impulsen resultados que,

en última instancia, aportan valor a la organización y a sus interesados» (PMBOK,

2021).

Por otra parte, tras las áreas de conocimiento de ediciones pasadas, se pasa a la

visión de los ocho dominios del desempeño, definidos como aquellos grupos de

actividades que están relacionadas entre sí y son fundamentales para lograr los

resultados deseados del proyecto de manera efectiva.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 20

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

En cuanto a las herramientas, se añade una nueva sección sobre «Modelos,

métodos y artefactos» para la dirección de proyectos, y se crea una plataforma

digital interactiva: PMIstandards+TM, que recoge de manera dinámica prácticas,

métodos, artefactos y otra información de utilidad.

Migración de la sexta edición a la séptima edición. Fuente: PMBOK, 2021.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 21

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 Ideas clave

2.5. Fundamentos de la dirección de proyectos

El proyecto como sistema para la creación de valor

PMBOK, en su séptima edición, define un sistema para la entrega de valor como:

«Conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción,

sostenimiento y/o avance de una organización. Los portafolios, programas,

proyectos, productos y operaciones pueden formar parte del sistema de entrega de

valor de una organización» (PMBOK, 2021).

Teniendo en cuenta que los proyectos se conciben dentro de sistemas de mayor

tamaño (organizaciones), estos crean valor para los interesados según:

▸ Nuevos productos, servicios o resultados para satisfacer necesidades y expectativas

de los interesados.

▸ Crecimiento socioeconómico y ambiental.

▸ Mejoras en términos de eficacia, eficiencia, productividad o capacidad de respuesta.

▸ Cambios imprescindibles para la innovación en los procesos de la organización.

▸ Conservación de los beneficios de operaciones y proyectos anteriores.

Estos sistemas de entrega de valor son, asimismo, parte del entorno interno

(políticas, procedimientos, estrategia empresarial) y externo (restricciones legales,

comerciales, economía, competencia), siendo más eficaz cuanto mejor sea el flujo

de información entre todos los componentes.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 22

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Ejemplo de flujo de información. Fuente: PMBOK, 2021.

Organización del proyecto

Relación con el ciclo de vida

Cada proyecto se descompone temporalmente en fases o etapas, para permitir, entre

otras cosas:

▸ Mejor control de la gestión, incluyendo el control de subcontrataciones.

▸ Enlaces con las operaciones habituales de la organización.

▸ El control de calidad.

Al conjunto de las fases se le conoce como ciclo de vida y definen el comienzo, el

final y las fases de proyecto. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases

puede ampliarse con bucles de realimentación (una misma fase se pueda ejecutar

más de una vez a lo largo de un proyecto), dando lugar a los distintos modelos de

Ciclo de Vida, algunos de los cuales son:

▸ Ciclo de vida en cascada.

▸ Ciclo de vida en espiral.

▸ Entrega evolutiva.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 23

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 Ideas clave

▸ Prototipado incremental.

Independientemente de cuál sea la estructura general del ciclo de vida, cada fase ha

d e comenzar y terminar con un hito que marque el comienzo y fin de las

actividades. Además, una fase:

▸ Lleva asociadas unas actividades de gestión.

▸ Se termina con la entrega de un producto tangible y verificable (ya sea un

documento, un servicio o un elemento físico o lógico).

▸ Su conclusión está marcada por una revisión tanto del producto como del

rendimiento para:

• Determinar si el proyecto debe continuar a su siguiente fase.

• Detectar y corregir errores de forma costo-efectiva.

La gestión de proyectos, tal y como la propone PMBOK se lleva a cabo para cada

una de las fases del ciclo de vida. Como ya se ha mencionado anteriormente,

PMBOK no hace ninguna suposición respecto a que ciclo de vida debe de usar un

proyecto concreto, solo que ha de existir uno y que para cada una de las fases se ha

de llevar a cabo una serie de actividades de gestión, que son transversales a toda la

vida del proyecto. Se obtiene así una estructura matricial entre gestión y

desarrollo, como ilustra la siguiente figura. Muchos de los procesos de gestión son

iterativos debido a la naturaleza iterativa del ciclo de vida.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 24

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Intervinientes en el proyecto

En un proyecto hay distintos roles correspondientes a los distintos intervinientes en el

mismo. Estos roles y su influencia en el proyecto son abordados por el PMBOK

según el siguiente esquema:

▸ Stakeholders: aquellos individuos u organizaciones que están activamente

involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados, positiva o

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 25

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

negativamente, como resultado de la ejecución y término del proyecto. Pueden

ejercer influencia en el proyecto y sus resultados:

• Positiva.

• Negativa.

El equipo de gestión de proyectos debe:

▸ Identificar a los stakeholders.

▸ Determinar sus requerimientos.

▸ Gestionar e influenciar aquellos requerimientos, de modo que se asegure el éxito.

▸ Cliente/usuario: la identificación de los clientes o usuarios es a menudo

especialmente difícil y puede producirse confusión entre ambos roles:

• Cliente: persona, organización o grupo que proporciona los recursos

financieros. Es el que arriesga su dinero en el desarrollo.

• Usuario: persona, organización o grupo que usará los resultados del proyecto

a nivel operativo. A su vez puede haber varios tipos de usuario según el nivel
de uso o la parte de los resultados del proyecto que vayan a utilizar. Son los

que nos darán pistas sobre el problema a nivel de funcionamiento. Son

responsables de que el sistema funcione de manera eficiente.

• Organización responsable: la principal organización implicada en el proyecto.

Hay que significar a los directivos de la organización que son los responsables
de que el sistema funcione de manera eficaz. Tienen una visión de conjunto, es
decir, no solo del sistema, sino además de la interrelación de este con otros
subsistemas de la empresa.

Estos roles, en muchas situaciones los llevan las mismas personas, así en una

cooperativa de trabajo, el cliente y el usuario son la misma persona, En una sociedad

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 26

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

limitada, suelen coincidir director de empresa y cliente…

▸ Project manager:

• Persona responsable de la administración de proyecto

• Persona responsable de administrar las expectativas de los interesados

• Negociador y facilitador

• Persona de referencia para un proyecto

▸ Equipo de gestión: los miembros del equipo directamente involucrados en la gestión

del proyecto.

▸ Equipo del proyecto: el equipo que lleva a cabo el trabajo.

Influencias organizacionales

Los proyectos son comúnmente parte de una organización más grande que el

proyecto. Por ello no pueden sustraerse a la influencia que esa organización ejerce,

desde distintos ámbitos y por diferentes motivos:

▸ Por la madurez de la organización.

▸ Por su cultura.

▸ Por el estilo de dirección.

▸ Por la estructura organizacional.

Principios de la dirección de proyectos

La séptima versión de PMBOK (2021) ha definido los doce principios para la

dirección eficaz de proyectos mediante la participación de una comunidad mundial

de industrias, culturas y organizaciones con diferentes roles y experiencia en

proyectos de distinta naturaleza:

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 27

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

▸ Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

▸ Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto.

▸ Involucrarse eficazmente con los interesados.

▸ Enfocarse en el valor.

▸ Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema.

▸ Demostrar comportamientos de liderazgo.

▸ Adaptar en función del contexto.

▸ Incorporar la calidad en los procesos y los entregables.

▸ Navegar en la complejidad.

▸ Optimizar las respuestas a los riesgos.

▸ Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia.

▸ Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto.

Dominios de desempeño del proyecto

Estos principios enunciados en la séptima edición del PMBOK pretenden orientar y

guiar el comportamiento de la dirección de proyectos hacia los diferentes dominios

de desempeño, entendidos como los grupos de actividades relacionadas entre sí

que son primordiales para lograr la entrega efectiva de los resultados esperados para

el proyecto.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 28

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Principios de la dirección de proyectos y dominios de desempeño del proyecto. Fuente: PMBOK, 2021.

Estos dominios se consideran áreas interactivas, interdependientes e

interrelacionadas que trabajan al unísono para alcanzar los objetivos planteados para

el proyecto. Estos ocho dominios de desempeño del proyecto son:

▸ Los interesados (involucrados).

▸ El equipo.

▸ El enfoque de desarrollo y ciclo de vida.

▸ La planificación.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 29

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▸ El trabajo del proyecto.

▸ La entrega.

▸ Las métricas y el rendimiento.

▸ La incertidumbre.

Estos dominios de desempeño forman un conjunto y se ejecutan simultáneamente a

lo largo del proyecto, independientemente de cómo se entregue el valor (de manera

periódica o bien al final del proyecto). Esto es, no son esfuerzos aislados, sino que

todos ellos deben ser abordados desde el inicio del proyecto hasta su cierre.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 30

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Dominios de desempeño. Fuente: elaboración propia.

Anteriormente, el PMBOK 6th edición establecía la administración de proyectos

como un conjunto de diez áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el

Project Manager y que contienen una serie de procesos que corresponden a los

pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. Son comunes a casi

todos los proyectos.

En la matriz de dirección de proyectos que encontrarás más adelante aparecen

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 31

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recogidos todos los procesos para cada área de conocimiento que se describe a

continuación:

▸ Gestión de integración del proyecto. Asegurar que los diversos procesos y

actividades que forman parte de la dirección del proyecto están coordinados

adecuadamente.

▸ Gestión del alcance del proyecto. Asegurar que el proyecto incluya todos los

trabajos requeridos y solo esos para completarlo satisfactoriamente. Básicamente,

definir qué se incluye y qué no en el proyecto.

▸ Gestión de la programación. Hasta la 5º edición recibía el nombre de gestión del

tiempo (duración) del proyecto. Se trata de los procesos relativos a la puntualidad en

la conclusión del proyecto para asegurar el término a tiempo del proyecto.

▸ Gestión de costes del proyecto. Procesos involucrados en la planificación,

estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete

dentro del presupuesto aprobado

▸ Gestión de calidad del proyecto. Procesos necesarios para asegurarse de que el

proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido.

▸ Gestión de recursos del proyecto. En la última edición esta área de conocimiento

adquiere más importancia: considerando todos los recursos necesarios para la

gestión de proyecto, no solo los recursos humanos. Aparece un nuevo proceso:

controlar los recursos.

▸ Gestión de comunicaciones del proyecto. Generación, recopilación, diseminación,

almacenamiento y destino final de la información en forma adecuada y a tiempo.

▸ Gestión de riesgos del proyecto. Identificación, análisis y respuesta a los riesgos

del proyecto. La nueva edición incorpora un nuevo proceso: implementar la

respuesta a los riesgos.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 32

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 Ideas clave

▸ Gestión de adquisiciones en el proyecto. Procesos para adquirir bienes, servicios

o resultados fuera de la organización ejecutante, así como para contratar procesos

de dirección.

▸ Gestión de los interesados del proyecto. Considera los procesos relativos a la

gestión de los interesados de alguna manera en el proyecto.

Procesos de dirección

El PMBOK, en sus diferentes versiones, reconoce cinco grupos de procesos

básicos comunes a casi todos los proyectos. Los procesos se solapan entre sí en el

tiempo e interactúan a través de un proyecto o fase y son descritos en términos de:

▸ Grupo de procesos de iniciación.

▸ Grupo de procesos de planificación.

▸ Grupo de procesos de ejecución.

▸ Grupo de procesos de seguimiento y control.

▸ Grupo de procesos de cierre.

La distribución temporal de estos grupos de procesos no es secuencial, sino que hay

solapes e interacciones en el tiempo:

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 33

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La adaptación en el proyecto

En el entorno de un proyecto, la adaptación implica tener en cuenta los principios de

la dirección del proyecto para procurar un adecuado enfoque de desarrollo, procesos,

ciclo de vida, entregables y gestión de los participantes, de manera que estos

resulten lo más adecuados posible para el entorno y el trabajo por llevar a cabo.

Es decir, la adaptación pretende equilibrar los factores que afectan al proyecto para
crear un entorno lo más operativo y práctico posible, por ejemplo (PMBOK, 2021):

▸ Entregar lo más rápido posible.

▸ Minimizar los costos del proyecto.

▸ Optimizar el valor entregado.

▸ Crear productos y resultados de alta calidad.

▸ Permitir el cumplimiento de los estándares regulatorios.

▸ Satisfacer las diversas expectativas de los interesados.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 34

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 Ideas clave

▸ Adaptarse al cambio.

Los elementos del proyecto que pueden ser adaptados incluyen procesos, selección

del ciclo de vida y desarrollo, herramientas, métodos, etc.

Proceso de adaptación. Fuente: PMBOK®, 2021.

Estos procesos de adaptación no son únicos, sino que deben seguir un enfoque

progresivo e iterativo, siguiendo la evolución del producto o entregables, de

manera que pueda implementarse la mejora continua dentro de las actividades y

entregables del proyecto.

Mantener a todo el equipo del proyecto dentro de una cultura de la mejora continua

impulsa su sentido de pertenencia y compromiso, fomentando así la mentalidad

innovadora dentro de todos los participantes y niveles jerárquicos en el proyecto.

Matriz de dirección de proyectos

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 35

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 Ideas clave

Si bien la aparición del PMBOK 7 ha supuesto un cambio importante en el núcleo del

estándar de la gestión de proyectos, la gestión de procesos sigue siendo válida y se

sigue utilizando también en esta última versión, aunque ahora con un menor

protagonismo.

Así, el PMBOK puede verse de dos formas diferentes, como si fuera una matriz que

puede leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el
documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente de

proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de inicio,

planificación, ejecución, control y cierre.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 36

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 Ideas clave

Matriz de direcciones de proyectos. Fuente: elaboración propia.

El detalle de los procesos de cada grupo puede ser consultado en el PMBOK 6 o

también a través de la plataforma de contenido digital PMIstandards+.

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 Ideas clave

2.6. Una metodología Agile para la gestión de

proyectos: SCRUM

Scrum define un proceso empírico, interactivo e incremental de desarrollo que

intenta obtener ventajas mediante la construcción de un marco de trabajo, en el cual

las personas pueden acometer problemas complejos adaptativos maximizando el

valor de los productos obtenidos de manera creativa a la vez que se mejora el

rendimiento del equipo. Se trata de un proceso en el que se aplican un conjunto de

buenas prácticas para trabajar de manera colaborativa en equipo.

El mismo surge de un artículo de 1986 de la Harvard Business Review titulado The

New Product Development Game de Takeuchi y Nonaka, que introducía las

mejores prácticas más utilizadas en 10 compañías japonesas altamente

innovadoras. A partir de ahí y tomando referencias al juego de rugby, Ken Scwaber y

Jeff Sutherland formalizan el proceso conocido como Scrum en el año 1995.

Esta metodología esta especialmente indicada para proyectos en entornos

complejos, donde:

▸ Se necesita obtener resultados rápido.

▸ Los requisitos están poco definidos o son cambiantes.

▸ La competitividad, la flexibilidad, la productividad y la innovación son claves.

Ventajas:

▸ Fácil de aprender y poco esfuerzo para su implementación.

▸ Muy adecuada para proyectos con requisitos incompletos.

▸ Las reuniones diarias permiten visualizar avances y problemas.

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 Ideas clave

▸ Se obtiene mucha retroalimentación del cliente.

▸ Facilita el cumplimiento de plazos.

Inconvenientes:

▸ Las tareas mal definidas pueden originar un incremento de costes y plazos.

▸ Necesidad de equipos comprometidos y experimentados para que funcione.

▸ Al tratarse de equipos reducidos, el abandono de un miembro puede ser un

problema.

▸ Si no se fijan fechas de fin, se corre el riesgo de que el cliente pida nuevas

funcionalidades.

Los roles principales de Scrum son:

▸ Product Owner: es el encargado de alimentar y revisar las actividades necesarias

para que el desarrollo del proyecto sea llevado acabo como el cliente lo quiere.

▸ Scrum Master: es el líder del grupo de Scrum, entre sus principales actividades está

el estar pendiente de que las tareas que se establezcan con el Product Owner y que
estas sean llevadas a cabo de manera correcta y en el orden establecido

▸ Scrum Team: grupo de desarrollo con habilidades que permiten que las tareas sean

generadas lo más completas posibles

▸ Cliente: recibe el producto y puede influir en el proceso, entregando sus ideas o

comentarios respecto al desarrollo.

El corazón de Scrum es el sprint, es un bloque de tiempo (time-box) de 2-4 semanas

durante el cual se crea un incremento de producto «terminado», utilizable y

potencialmente desplegable.

Al principio del proyecto se define el product backlog, que contiene todos los

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 39

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 Ideas clave

requisitos funcionales y no funcionales que deberá satisfacer el sistema a construir.

Los mismos estarán especificados de acuerdo con las convenciones de la

organización ya sea mediante: features, casos de uso, diagramas de flujo de datos,

incidentes, tareas, etc.

E l product backlog será definido durante reuniones de planeamiento con los

stakeholders. A partir de ahí se definirán las interacciones, conocidas como Sprint en

la jerga de Scrum, en las que se irá evolucionando la aplicación evolutivamente.

Cada sprint tendrá su propio sprint backlog que será un subconjunto del product

backlog con los requisitos a ser construidos en el sprint correspondiente. La duración

recomendada del sprint es de un mes.

Fuente: Sprint el Scrum Master.

Dentro de cada sprint el scrum master (equivalente al líder de proyecto) llevará a

cabo la gestión de la iteración, convocando diariamente al scrum daily meeting que

representa una reunión de avance diaria de no más de 15 minutos con el propósito

de tener realimentación sobre las tareas de los recursos y los obstáculos que se

presentan. Al final de cada sprint, se realizará un sprint review para evaluar los

artefactos construidos y comentar el planeamiento del próximo sprint.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 40

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

Como se puede observar en la figura que aparece a continuación, la metodología

resulta sencilla definiendo algunos roles y artefactos que contribuyen a tener un

proceso que maximiza el feedback para mitigar cualquier riesgo que pueda

presentarse.

Descripción de roles, artefactos, reuniones y proceso de desarrollo de Scrum. Fuente: William C. Wake
([Link]

La intención de Scrum es la de maximizar la realimentación sobre el desarrollo

pudiendo corregir problemas y mitigar riesgos de forma temprana. Su uso se está

extendiendo cada vez más dentro de la comunidad de metodologías Agiles, siendo

combinado con otras (como XP) para completar sus carencias. Cabe mencionar que

Scrum no propone el uso de ninguna práctica de desarrollo en particular; sin

embargo, es habitual emplearlo como un framework ágil de administración de

proyectos que puede ser combinado con cualquiera de las metodologías

mencionadas.

Un poco más a fondo: creando el

product backlog

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 41

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave
product backlog

El product backlog es una forma rápida de manejar las necesidades de los usuarios

sin tener que tratar con documentos de gran exigencia formal y tediosas tareas

relacionadas con el mantenimiento de los mismos. La intención es poder responder

más rápido y con menos sobrecarga rápidamente a las cambiantes necesidades

reales.

¿Por qué necesitamos el product backlog?

Las principales razones para tener backlog son:

▸ Comunicación a las partes interesadas. Al tener un product backlog, las partes

interesadas tienen una imagen de lo que está previsto y lo que no está previsto. Y al
agregar sensación de velocidad, los interesados también pueden obtener una

opinión de la fecha en la que cosas van a ser implementadas.

▸ Comunicación con los desarrolladores. Los desarrolladores pueden ver la hoja de

ruta por delante, pero también pueden ver las prioridades: lo que deba aplicarse y lo
que puede esperar. Esto también puede ser una buena cosa durante el desarrollo
real. Dependiendo de planes para el futuro cercano, se pueden implementar
soluciones diferentes.

▸ Identificar posibles recortes en el ámbito de aplicación . Al dividir la funcionalidad

vaga en partes más específicas, pueden suprimir las cosas menos importantes por

ahora. Y esto puede comunicarse a las partes interesadas y los desarrolladores.

¿Qué debe contener el backlog?

▸ Una lista de trabajo.

▸ Requisitos funcionales: historias de usuario, funciones, productos, funcionalidades.

▸ Requisitos no funcionales: rendimiento, robustez, seguridad, facilidad de uso,

errores, los requisitos…

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 42

Tema 2. Ideas clave
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 Ideas clave

▸ Priorización.

▸ Estimación del equipo.

▸ Tener información más detallada sobre los temas mayor prioridad.

▸ Mantenimiento y publicaciones visibles.

▸ Repriorización al principio de cada iteración.

En el vídeo Novedades Guía PMBOK. Séptima edición el estudiante podrá conocer

las novedades de la Guía PMBOK en su séptima edición.

Accede al vídeo:
[Link]

45d7-a808-af8200fbe9c4

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 43

Tema 2. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

2.7. Referencias bibliográficas

Página de Association for Project Management ([Link]

Página de BS 5750 (British Standards Institute ([Link]

Página de EFQM (European Foundation for Quality Management)

([Link]

Página de ISO 9002 (International Standards Institute) ([Link]

Página de ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

([Link]

Página de Malcolm Baldrige Model ([Link]

Página de PRINCE (Projects in Controlled Environments)

([Link]

PMBOK. (2017). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Project

Management Body Of Knowledge PMBOK Guide). Project Management Institute, 6ª

Edición.

PMBOK. (2021). El estándar para la dirección de proyectos y Guía de los

fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (7ª ed.). Project
Management Institute.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 44

Tema 2. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

Del PMBOK 6 al PMBOK 7. ¿Qué ha cambiado en la

nueva edición?

Curto, D. (2020, noviembre 6). Del PMBOK 6 al PMBOK 7. ¿Qué ha cambiado en la

nueva edición? (Parte 1/2). BPMsat. [Link]

7-que-ha-cambiado-en-la-nueva-edicion-parte-1-2/

En este artículo encontrarás los cambios principales de la nueva versión de La guía

de fundamentos para la dirección de proyectos, PMBOK séptima edición, publicada

por el PMI, Project Management Institute en 2021. La nueva guía PMBOK séptima

edición presenta varios cambios respecto al PMBOK 6 que conviene conocer.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 45

Tema 2. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

La guía de SCRUM

Schwaber, K. y Sutherland, J. (2020). La guía de Scrum. La guía definitiva de Scrum:

Las reglas del juego. [Link]

[Link]

Guía práctica de SCRUM. Desarrollado y soportado por Ken Schwaber y Jeff

Sutherland, expertos en la materia.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 46

Tema 2. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

How Microsoft builds Software

Cusumano, M. A. y Selby, R. W. (1997). How Microsoft builds Software.

Communications of the ACM, 40(6).

[Link]
0(1997).pdf

Artículo que recoge una descripción de los problemas a los que se ha enfrentado

Microsoft para el desarrollo de sus grandes proyectos (sistemas operativos y suites

ofimáticas con cientos de miles e incluso millones de líneas de código) y de las

aproximaciones llevadas a cabo para sortearlos.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 47

Tema 2. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

The New Methodology

Fowler, M. (2005). The New Methodology.

[Link]

El sitio web contiene varios escritos del autor sobre desarrollo de SW enfocado

principalmente al uso de metodologías ágiles. La revisión incluye una buena

discusión sobre diversas metodologías ágiles y el adecuado uso de cada una de

ellas.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 48

Tema 2. A fondo
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 A fondo

Cambios del PMBOK 7 2021

Calle, M. (2021, septiembre 1). Cambios del PMBOK 7 2021 y el examen PMP

[Vídeo]. YouTube. [Link]

En este vídeo podrás encontrar una explicación sobre los cambios estructurales que

se han producido en la séptima edición del PMBOK en el mapa de procesos.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 49

Tema 2. A fondo
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 A fondo

Lo que es un proyecto sin tecnología

Wordpress. (S. f.). Software development.

[Link]

Imagen que recoge la evolución de los objetivos del proyecto, desde que el usuario

los enuncia hasta que se entrega el producto final (en este caso, un sistema SW)

porque no hay un aseguramiento de los procesos debido al NO uso de una

metodología.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 50

Tema 2. A fondo
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 Test

1. Selecciona la frase/s correcta/s:

A. Una metodología dice qué hay que hacer y un estándar dice cómo hay que

hacerlo.

B. Una metodología dice cómo hay que hacerlo y un estándar dice qué hay

que hacer.

C. Depende del proyecto.

2. ¿Cuál es la diferencia entre una metodología de proyecto y una metodología de

desarrollo?

A. Ninguna, a efectos prácticos son lo mismo

B. Una metodología de proyecto es la estructura que soporta a un proyecto.

Una metodología de desarrollo es la metodología específica de la tecnología

utilizada

C. Según el área de aplicación pueden ser lo mismo o bien diferir en el nivel

de profundidad con que regulan los procesos de gestión.

3. La definición clara de los requisitos mínimos aceptables para la operación de

procesos específicos hace referencia a:

A. Un estándar.

B. Una metodología.

C. El alcance.

D. Todos son incorrectos.

4. Las metodologías de aprendizaje son metodologías:

A. Ágiles.

B. Tradicionales.

C. Pesadas.

D. Más recientes.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 51

Tema 2. Test
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 Test

5. El área de conocimiento de «interesados» apareció en la:

A. 3º Edición del PMBOK.

B. 4º Edición del PMBOK.

B. 5º Edición del PMBOK.

C. 6º edición del PMBOK.

6. El proceso «gestionar el conocimiento del proyecto» apareció en:

A. 3º Edición del PMBOK.

B. 4º Edición del PMBOK.

B. 5º Edición del PMBOK.

C. 6º Edición del PMBOK.

7. ¿Cuál de la/s siguiente/s afirmación/es no es una ventaja de la metodología

SCRUM?

A. Requiere poco esfuerzo para comenzar a utilizarse.

B. Permite abarcar proyectos donde los requisitos de negocio están

incompletos.

C. No supone un problema que un miembro del equipo abandone el proyecto.

D. Si no hay fecha de fin, las partes interesadas siempre pueden pedir nuevas

funcionalidades.

8. En relación a la metodología SCRUM, señala las afirmaciones incorrectas:

A. El desarrollo se realiza de forma iterativa e incremental.

B. Un sprint puede durar hasta 3 meses.

C. El product backlog y el sprint backlog es lo mismo.

D. El scrum daily meeting dura unos 15 minutos.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 52

Tema 2. Test
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 Test

9. La gestión del alcance conlleva:

A. Asegurarse que solo se haga lo requerido

B. Asegurarse que el cliente quede satisfecho al precio que sea

C. Asegurarse que no se consumen más recursos que los disponibles en la

empresa

D. Asegurarse de definir qué se incluye y qué no en el proyecto

10. ¿Qué contiene el backlog?

A. La lista de personas del equipo.

B. Los requisitos funcionales.

C. Los requisitos no funcionales.

D. La prioridad de las tareas.

Metodología de Diseño y Planificación de Proyectos 53

Tema 2. Test
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