Mejora el clima laboral en tu empresa e incrementa

la eficiencia de tu PYME
Las empresas más exitosas, reconocen que las compañías son grupos de personas
con un objetivo común y que las personas son el factor clave para triunfar.
¿Sabes como mejorar el clima laboral en tu empresa o negocio? Descúbrelo con
un clic.
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En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos
que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios.
Uno de estos conceptos –y uno muy útil por cierto, por la información que nos arroja-- es el Clima
Laboral.

Cuando se trata de meteorología, el clima se refiere al conjunto de características que son

estables a lo largo del tiempo, en una región geográfica especifica. Asimismo, el clima laboral se
refiere a un conjunto de características estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones
interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa.
Lo más importante es desarrollar un genuino interés

El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al respecto el
realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este
estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y se les sometió a cambios deliberados
en la iluminación. La productividad subió, mas no de manera uniforme, pues la productividad
subía, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras
pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros,
reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin embargo, no de
manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los investigadores se
encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de Ockham: “la explicación más
sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”. Tomando este precepto en cuenta, los
investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un
“genuino interés”.

Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces no visitamos oficinas en donde
el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas condiciones o la
iluminación y ventilación es inadecuada? Esto además de generar decepción entre los empleados
comunica al exterior un claro desinterés y falta de profesionalismo de la compañía en cuestión.

Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de compromiso del
mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su
empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el grado
de productividad y eficiencia en su negocio.

Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y
subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en
la consecución de los objetivos de cada empresa.
Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se
han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en
donde el líder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques
mas relajados en donde el líder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni
inmiscuirse demasiado en el.

Ante esto, surge la pregunta: ¿cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos

expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo
único que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las
diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo.
Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del
puesto del líder y de la organización misma.

No debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de aquella persona que
conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar
es a la vez servir, y servir es el arte supremo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el

personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada
empleado realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene
una remuneración. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo
que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas
personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas,
pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile
las relaciones, y esté atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la
percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No
esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los
empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las
mejores ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de
operación, etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la
empresa está poco definida, y el propietario desempeña un sin número de
actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir
creciendo deberá tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles
delegará.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta

vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te
equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital
para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado
que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al
realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No
desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien
realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen

esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre
su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no
importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo. En la
actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación
dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que
esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser
aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y
objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por
esforzarse mas.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad.
Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas,
no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos.
Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus
empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el
favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca
es sana para el clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como
estimularlos, reconociendo los eslabones débiles y los pilares del grupo.

¿Y que clima tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante

para el éxito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina
en su empresa es realizando un diagnóstico de clima laboral. Este estudio
consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se
aplicarán al personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen
los empleados hacia la organización.

Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un

clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones
adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empatía con la
camaradería, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con
ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta
relajado y cómodo al realizar sus actividades.

Para finalizar, me gustaría citar las palabras de un empresario, que realmente

logro crear una empresa en donde el ambiente laboral es increíble. La empresa
se encuentra incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres más
reconocidas del mundo junto con Coca-Cola y Nike:
"Puedes soñar, crear, diseñar y construir el lugar mas maravilloso del mundo…
pero se requiere de personas para hacer el sueño realidad" - Walt Disney.
Fausto Bañuelos Es Licenciado en Administración de Empresas egresado de la
Universidad la Salle y ha colaborado con compañías como Costco y Disney entre
otras. Actualmente se desempeña como empresario en el área inmobiliaria y
brinda asesoría administrativa a diversas organizaciones y empresas.

Reflexiones sobre la motivación en el ámbito laboral

Nadie dijo que trabajar en equipo sería fá cil, algunas personas deben lidiar muchas horas
al día con caracteres distintos, y a veces totalmente contrarios. Si este aspecto no es
considerado por una organizació n, será muy complejo que las distintas partes puedan
unirse y formar un todo que lleve a la empresa por un buen camino.
Muchas organizaciones se debaten en có mo lograr un ó ptimo ambiente para sus
trabajadores, éstos en tanto, buscan la manera de sentirse motivados y tranquilos. Si bien
existen muchas formas de buscar el mejor camino, [Link] expone las pautas para
que tanto jefes como empleados puedan lograr sentirse satisfechos en su trabajo.

La suma de todos. Hay que analizar individualmente la plantilla, para conocer los puntos
fuertes y débiles de tus empleados. De esta manera, el líder tiene que conseguir encajar y
ajustar el rol de cada uno, para obtener el má ximo rendimiento del equipo. Conseguir una
gestió n ó ptima de tu equipo puede reportar grandes beneficios a la organizació n.

Extra laboral. Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar, relajarse
y salir del contexto del trabajo. En este sentido son muy recomendables para potenciar el
rendimiento de la plantilla. Muchas empresas está n empezando a adoptar ciertas
iniciativas extra-profesionales, como yoga o gimnasia, para motivar a sus trabajadores,
controlando su stress, la tensió n y a mejorar el clima laboral en general.
“La rutina en el trabajo puede mermar las ganas de trabajar de tu equipo, por ello cualquier
iniciativa que genere un cambio en sus tareas habituales, puede mejorar y reforzar su
actitud hacia el trabajo,” señ ala Sergio Picciolato Director General de HR- [Link].

Objetivo común. Un buen líder tiene que conseguir que todos los integrantes de su equipo
remen en la misma direcció n, para conseguir el objetivo primordial de la organizació n. El
trabajador tiene que sentirse como un elemento fundamental del engranaje de la empresa,
que sin ellos sería muy difícil llegar a la meta.

Reconocimiento al mérito. Para conseguir que tus trabajadores se motiven y se

comprometan con la empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien
hecho y lo hagan saber al resto del equipo, así como respaldar ante posibles fracasos. De
esta forma los empleados se sentirá n má s respaldados y seguros en sus tareas, lo que
derivara a una mayor productividad.
Igualdad en el trato. La relació n jefe-empleado tiene que ser igualitaria e imparcial con
todo el equipo. Las desigualdades en el trato laboral con los trabajadores, puede hacer
sentir menos favorecido a cierta parte de los trabajadores, y perjudicar seriamente el buen
clima de trabajo. Cuando una empresa lo consigue se nota tanto en sus resultados como en
su imagen pú blica” dice Picciolato.
En definitiva, hay distintas maneras de demostrar preocupació n por los integrantes de una
empresa, pero lo má s importante es que se realice de manera igualitaria para todos, ya que
una empresa es finalmente una interacció n constante de un conjunto de personas, que
dependiendo de su relació n y compromiso, definirá n el éxito o fracaso de la organizació n.

Reflexiones sobre la motivación en el ámbito laboral

Indudablemente todos los individuos transitan por esa situació n examinadora que es una
entrevista laboral. Los selectores suelen consultar al candidato cuá l es su motivació n para
formar parte de la Compañ ía, la respuesta má s habitual es el crecimiento en lo econó mico.
¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran
mantener la estimulació n en el á mbito laboral.
En primera medida acudimos a la definició n de motivació n de la Real Academia Españ ola
es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con
interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográ ficos se han referido al tema. El
referente má s conocido sobre este abordaje es el psicó logo estadounidense Abraham
Maslow quien elaboró la famosa pirá mide de las necesidades en 1943. Hay profesionales
de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está perimido pero
la mayoría de los gerentes de recursos humanos aú n cree en él y basa muchas de sus
decisiones en este modelo.

La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener
una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azú cares. Estas son necesidades
individuales.

Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita

satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países
de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa
propia un seguro de salud.

Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades,

empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niñ os y de construir relaciones
afectivas en general, incluyendo la sensació n de pertenencia a una comunidad.
Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los
demá s, reconocimiento, reputació n y respeto por uno mismo, independencia, realizació n
personal.

Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-
D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si
logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser
motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para
gozar de buena salud. Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está
amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.
La quinta, y punta de pirá mide es la auto-motivación o motivació n de crecimiento
(opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualizació n. Maslow dijo que
só lo un 2% de la població n tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres
como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor
Roosevelt.
Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la
privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan
la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfecció n, la fortaleza, la
sana diversió n y la autosuficiencia. ¿Parece la descripció n del líder perfecto, el talento que
buscan todas las empresas, no?

Dinero movilizador

Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulació n del
trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulació n. El Centro Wellcome Trust
Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que
demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa
econó mica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acció n
de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science
corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea
cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un á rea del cerebro relacionada con la
motivació n y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.
Sin embargo, el aspecto monetario no se erige como la ú nica variable, incluso varias
encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el
sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitació n
profesional, un buen entorno laboral, desempeñ arse en un puesto acorde a su vocació n,
amena relació n con sus pares, flexibilidad horario y comunicació n con los estamentos
directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de
feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas
necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo
para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del
negocio, lograr una identificació n con la empresa, generar un feedback positivo y
formador. Estas pautas generará n un resultado asombroso en las personas, tal cual lo
sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar
montañ as, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del
cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de
consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones
laborales han virado de salarios jugosos a una disposició n de poder de decisió n sobre la
flexibilidad horaria. Segú n el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el
horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e
incluso bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas.
Ademá s en el informe de este holding se habla del tipo de comunicació n que eligen los
empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo
electró nico, seguido por un numero considerable que opta por la reunió n de grupos,
quedando relegadas sorprendentemente los encuentros individuales.
En definitiva las acciones de motivació n son realmente infinitas, lo má s importante pasa
por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características
innatas, valorar y ocuparse desde el á rea de Recursos Humanos de sus necesidades de
crecimiento y contarlo como un compañ ero en el camino que recorre la Compañ ía.
6. ¿Para que sirven las encuestas?

Las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones ú tiles en las organizaciones:

1. Son un medio de descubrir desde un principio fuentes específicas de irritació n entre los
empleados. Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fá cilmente en
cuanto se conocen, con lo cual se evitan dificultades posteriores.

2. La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de vá lvula de escape;

incluso en las fá bricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos
resentimientos. (Por supuesto sería un error emprender un estudio sin la intenció n de
hacer algo constructivo para remediar los conflictos revelados, pero, en cualquier caso, es
innegable que el examen por sí mismo alivia la tensió n y tiende a elevar el estado de á nimo
general).

3 .Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son ú tiles para planear la
organizació n y las modificaciones, y para la capacitació n de los supervisores.

7. Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves,
1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de

un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí
que el Clima Organizacional refleje la interacció n entre características personales y
organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
funció n a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizació n, y
por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:

•El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

•Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñ an en ese medio ambiente.

•El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

•El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

•Estas características de la organizació n son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organizació n a otra y de una secció n a otra dentro de una misma
empresa.

•El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente diná mico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores:
•Factores de liderazgo y prá cticas de direcció n (tipos de supervisió n: autoritaria,
participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizació n (sistema de

comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

•Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,

interacció n con los demá s miembros, etc.).

Basá ndonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definició n

de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenó meno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizació n (productividad,
satisfacció n, rotació n, etc.).

De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el esquema

de Clima Organizacional que se presenta en la pá gina siguiente:

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenó menos
objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es percibida la organizació n.

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizació n
y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organizació n como, por ejemplo, productividad,
satisfacció n, rotació n, adaptació n, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima

existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizació n, tales como:

1. Estructura

Representa la percepció n que tiene los miembros de la organizació n acerca de la cantidad

de reglas, procedimientos, trá mites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizació n pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad

Es el sentimiento de los miembros de la organizació n acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisió n que reciben es de
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepció n de los miembros sobre la adecuació n de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizació n utiliza má s el
premio que el castigo.

4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizació n acerca de los

desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizació n promueve la
aceptació n de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepció n por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.

6. Cooperació n

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de

ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Está ndares

Es la percepció n de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizació n, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizació n y que se es un elemento importante y

valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensació n de compartir los objetivos
personales con los de la organizació n.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentació n acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo ademá s,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o má s de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informació n se basa en la comprobació n de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivació n
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañ ía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisió n

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañ eros de trabajo

8. Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud

[Link]ó n de la encuesta. Para que la encuesta tenga éxito es esencial planearla
cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente
gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y
determinarlos claramente y por escrito.

[Link]ñ o del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todas los
aspectos de la situació n de trabajo que se considere que está n relacionadas con la
satisfacció n e insatisfacció n de los funcionarios. El personal de una empresa acepta mejor
las encuestas de actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el
desarrollo de los temas del cuestionario.

[Link]ó n del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el cuestionario

de actitud son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para el estado de á nimo de
los participantes. Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propó sito
de la encuesta. Se debe hacer una publicidad previa a través de boletines internos y
material publicitario impreso. El procedimiento comú n es administrar en forma anó nima
el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo.

[Link]á lisis de los datos. La tabulació n de los resultados divididos por departamentos,
empleados en comparació n con empleadas, personal obrero en comparació n con el
personal directivo y otras categorías significativas, es el punto de partida para analizar los
datos. Si existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo
general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organizació n. Se
aplican en estos casos técnicas estadísticas tales como:

•coeficientes de correlació n ("r" de Pearson, Rho de Spearman),

•medidas no paramétricas de asociació n (Q de Yule, tau be de Kendall); y

•pruebas de independencia para tablas de contingencia (por ej. chi cuadrado)

2. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en
forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la
encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la
Direcció n.
[Link] perió dicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos a
través del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las acciones correctivas
adoptadas han dado resultados positivos.

Escapa al objetivo de esta ponencia explicar como hacer para lograr la modificació n de las
actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones. ¡Eso es "harina de otro costal"!

Psicología industrial

Los psicólogos Laborales desempeñan diversas tareas en organizaciones empresariales y lugares

de trabajo: ya sea en el departamento de personal o recursos humanos, en asesorías para la
contratación y selección de personal, en la entrevista y realización de tests a los candidatos, en la
elaboración de cursos de formación y en el mantenimiento de un ambiente laboral adecuado.

Otros investigan para los departamentos de marketing (mercadotecnia) y publicidad de las

empresas, o directamente para este tipo de agencias; por último, también se dedican a investigar
la organización metódica del trabajo y a acondicionar el equipo o espacios laborales adaptándolos
a las necesidades y potencialidades de los usuarios.

Selección y adiestramiento

El enfoque de trabajo con el cual se desarrollan estas actividades consiste en detectar las aptitudes
y rasgos de personalidad más adecuados para el puesto y a partir del análisis del cargo y/o tareas
seleccionar las pruebas necesarias para determinar qué candidatos se ajustan mejor a ese perfil
ideal del cargo.

Promoción de condiciones y técnicas de trabajo eficientes

Una vez que la persona seleccionada está en su puesto y ha sido formado, se puede solicitar apoyo
y asesoría, respecto de encontrar el modo en que la tarea concreta sea acometida con un mínimo
de esfuerzo y un máximo de satisfacción individual.

Las técnicas psicológicas empleadas para ello es: La capacitación constante, El diagnóstico de
cultura y clima organizacional, La descripción y análisis de cargo (estudio de los movimientos
requeridos para el trabajo, estudios ergonómicos, el equipamiento usado, y las condiciones en que
se realiza)

Satisfacción laboral

Otras de las actividades a realizar es la asesoría respecto de los efectos de la fatiga sobre los
trabajadores para determinar la modalidad de la jornada laboral que genera menor estrés
induciendo a una mayor productividad; así como también generar estados de mayor satisfacción y
una mayor motivación laboral.
Además se puede incluir programas de desarrollo organizacional que permita el desarrollo de
carrera, mejorar los resultados del trabajo, como mejorar los canales de comunicación entre la
dirección y los empleados.

EL CLIMA LABORAL

1. Concepto y significado de clima laboral

El Clima Laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano.

Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente

de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas directa ó indirectamente, por
las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta, en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad.

El clima Laboral está relacionado con el estilo de liderazgo que ejerce el directivo y su efectividad,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción con la empresa y grado de identificación, con las máquinas o tecnologías que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno

En una investigación sobre CLIMA LABORAL, lo que se busca es determinar cuales son las variables
objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la
calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del
desempeño y por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas que
intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de EMPRESA y la permanencia
estable, productiva y saludable de la gente.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en

ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad. La cultura
genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la
comportamiento de los trabajadores. Por lo anterior hay que considerar que el clima es una
variable importante que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus
miembros, proporcionando retroalimentación o feedback acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales y permitiendo con ello introducir cambios especificos y
planificados (desarrollo organizacional)

El diagnostico del clima laboral en una organización, es fundamental para el diseño de

instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

·
· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son diversas:
información - comunicación, motivación, participación... etc, los instrumentos de gestión quedan
definidos para cada una de éstas áreas de gestión.

2. Diagnóstico de clima laboral

Las dimensiones que en general hay que considerar como objeto de estudio del clima
organizacional son las siguientes:

Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras
limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.

Responsabilidad
Sentimiento de los miembros con relación a su autonomía en la toma de decisiones referentes a
las tareas desempeñadas.

Recompensa
Percepción acerca de la adecuación de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho.

Desafío
Sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo.

Relaciones
Percepción de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los
pares y entre superiores y subordinados.

Cooperación
Sentimiento de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros
miembros del grupo.

Estándares
Percepción de los miembros respecto de la importancia que da la organización a las normas de
rendimiento.

Conflictos
Sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen
solucionar los problemas.
Identidad
Sentimiento de pertenencia a la organización.

Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál
es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los mismos

Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos

Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas
dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de
gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución
de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.

3. Metodología de investigación
Para desarrolla una investigación de clima laboral, es necesario la involucración del evaluador con
la organización, y detectar las necesidades y establecer cuales son las dimensiones a evaluar.

La metodología que utilizo se basa en instrumentos calibrados y adaptados a la realidad e

idiosincrasia de la organización, los cuales pueden ser cuestionarios, entrevistas y/o Dinámicas de
grupos.

Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo global objeto de
la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles jerárquicos o a departamentos o
áreas de actuación, puesto que el clima laboral es un componente multidimensional formado por
el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma organización.

· Cuestionario

Se confecciona un cuestionario de respuesta simple, con el cual se evalúan aquellas dimensiones

que en entrevistas previas fueron consideradas importantes a diagnosticar en la organización.
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones
anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa objeto de
investigación.

Una vez establecido un protocolo de encuesta, se aplica simultáneamente al personal. No es

muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta trabajando simultáneamente. La
encuesta es personal, totalmente anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que
permitan identificar al encuestado.

· Entrevista

Otra modalidad es la entrevista directa, basado en un cuestionario semi-estructurado, el cual

puede ser complementario o independiente del cuestionario estandarizado.

Podrá entrevistarse a todos los empleados o a una muestra representativa, con el fin de recolectar
información o de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los
aspectos que se hayan revelado como más importantes.

· Dinámica de grupos

El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un grupo

heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes niveles jerárquicos o
departamentos (F.O.D.A).

4. Que se hace con la información

Toda la información extraída es procesada y analizada. Se genera una base de datos de la cual se
extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que
permiten llegar a conclusiones cualitativas.
La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la Organización en un
informe, para que con ello se realicen las correcciones necesarias y establecer parámetros de
trabajo con el personal (Gestión en recursos humanos). Se realiza un segundo informe para que la
Organización pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo con sus
recursos humanos

5. Desarrollo Organizacional

A partir del diagnóstico del clima laboral, se puede diseñar e implementar un programa de
desarrollo organizacional a mediano plazo, tendiente a mejorar la gestión en recursos humanos.

Para ello es necesario el seguimiento y la asesoría externa, así como la intervención externas ya
sea a través de la capacitación laboral en modalidad de seminarios o talleres que fortalezcan las
áreas deficitarias detectados (Relaciones humanas, liderazgo, Stress laboral, motivación laboral,
etc...)
CAPACITACIÓN LABORAL

La capacitación es un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una
organización pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades,
conductas y actitudes que se requieren para desempeñar con mayor eficacia sus puestos
de trabajo.

Es una herramienta poderosa de desarrollo organizacional que debe comprender la

responsabilidad de administrar la formación y el desarrollo personal de sus trabajadores
quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa.

En la actualidad, el tema de la capacitación cobra mayor interés debido a que el nivel de

personal con escolaridad media y superior a disminuido. Existe una demanda excesiva de
personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseñanza no están
en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan
programas periódicos de educación, brindado las herramientas necesarias para que se
realice el trabajo con mayor eficacia.

La capacitación es una actividad planeada que se fundamenta en las necesidades reales de

una Organización en desarrollo y que se orienta hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades, conductas y actitudes del trabajador. Por lo tanto, para que el objetivo
general de una Organización se logre plenamente, es necesario la intervención de la
capacitación, lo que permite la obtención de personal debidamente adiestrado,
capacitado y desarrollado, es decir, para una Organización la capacitación es la función
educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
respecto de la preparación y habilidad de los trabajadores para un puesto de trabajo
frente al constante cambio en tecnologías y procedimientos.

Podemos decir, que los fines básicos de la capacitación organizacional son:

• Promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la

empresa

• Lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del

puesto.

La administración de recursos humanos tiene como función proporcionar la capacitación

humana requerida por las necesidades de los puestos y/o de la organización. El programa
de capacitación comprende la socialización de conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas nuevos que se le
presenten. Esto repercute en el individuo de dos diferentes maneras...
• Eleva su nivel de vida, ya que puede acceder a un mejoramiento de sus ingresos,
accediendo a una mejor plaza de trabajo (ascenso) y aspirar a un mejor salario.

• Eleva su productividad al manejar nuevos conocimientos y tecnologías, meta final de la

capacitación que permite un beneficio para la empresa y el empleado.

La capacitación de los recursos humanos es la herramienta esencial que da respuesta a la

necesidad que tienen las organizaciones de contar con un personal calificado y productivo,
obteniendo los siguientes beneficios.

PARA LA ORGANIZACIÓN - PARA EL INDIVIDUO

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas Ayuda al individuo en la toma

de decisiones y solución de problemas

Conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas Alimenta la confianza, la

posición asertiva y el desarrollo

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos Contribuye positivamente

en el manejo de conflictos y tensiones

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes Forja líderes

Promueve la comunicación a toda la organización Mejora las aptitudes comunicativas

Mejora el conocimiento del puesto de trabajo Aumenta el nivel de satisfacción con el

puesto

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción y crea una mejor imagen global de la
organización

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas

individuales

La capacitación se presenta de las siguientes maneras:

• Formación: Dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas

sobre cierta actividad. El objetivo primordial es desarrollar aptitudes iniciales para el
desempeño de una actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Esta se da en toda
empresa, sobre todo en el proceso de inducción de una persona a la empresa

• Perfeccionamiento: Dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre

una ocupación. El objetivo consiste en mejorar sus aptitudes para desempeñar actividades
propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de
promover a la persona a una categoría ocupacional superior.
• Especialización: Dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo. El
objetivo esencial consiste en desarrollar al más alto nivel las aptitudes necesarias para
desempeñarse en dicha ocupación mediante el uso de equipos, materiales o técnicas
especiales.

Los requisitos de la capacitación son los siguientes:

• Lo enseñado debe responder a las necesidades de la organización : este requerimiento

apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

• Lo enseñado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera
ni responden igual a las diferentes técnicas que se les presentan, por lo cual deberá
considerarse quiénes son los destinatarios para efectuar una correcta selección de los
métodos y recursos utilizados.

• Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo : según la finalidad

y el contenido de la capacitación variará la capacidad de transferencia, si la actividad
pretende enseñar una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea
más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de
sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo.

• Contenidos idiosincráticos: Los contenidos de la capacitación deben adecuarse al nivel

de los participantes, es decir, a su formación y preparación previa, a los problemas y
situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo.

• Enfoque expositivo-participativo y experiencial: Los contenidos deben estar organizados

y secuenciadas, que van de la exposición teórica, la demostración y la experimentación, a
fin de consolidar en aprendizaje desde lo abstracto a lo concreto, así como a la
experimentación de lo aprendido.

• Uso de todos lo canales o sistemas representacionales: El aprendizaje tiene que estar

orientado tanto a lo visual, auditivo y kinestesico. Con ello nos encargamos de socializar el
aprendizaje en las tres grandes formas de procesar la información.