30/1/24, 22:38 Harvard's Moshik Temkin on the art of leadership | McKinsey
Charlas de autor: Moshik Temkin sobre
el poder, el propósito y el bien público
26 de enero de 2024| Entrevista
El mundo cambiante de hoy exige un liderazgo audaz. Moshik Temkin
explora los rasgos de los líderes dinámicos de la historia y cómo trabajaron
con el poder (o en oposición a él) para afrontar el momento.
En esta edición de Author Talks, Raju Narisetti de McKinsey Global Publishing conversa con
Moshik Temkin, profesor invitado en Schwarzman College, Universidad Tsinghua y miembro del
Centro Belfer para Ciencias y Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard, sobre su
nuevo libro, Warriors, Rebels, and Santos: El arte del liderazgo desde Maquiavelo hasta Malcolm X
(Asuntos Públicos/Hachette Book Group, noviembre de 2023). Temkin se basa en la historia para
explorar una variedad de estilos de liderazgo, tanto en tiempos de calma como de crisis, para
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trazar un camino para lo que se necesita en el turbulento mundo actual. A continuación se muestra
una versión editada de la conversación.
Entonces, ¿la historia forma al líder o son los líderes quienes dan forma a la historia?
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Esa pregunta está en el centro de lo que enseño y también está en el centro del libro. Creo que la
gente está realmente interesada en el liderazgo. Están interesados en los líderes que tienen y en
su propio liderazgo potencial. Están interesados en comprender el liderazgo.
Pero tendemos a pensar en los líderes principalmente como individuos: personas que hicieron
historia, que cambiaron el mundo. Esto es ciertamente cierto y muy importante. Pero también
quería mostrar lo que realmente surge mucho en mi clase. No podemos entender a líderes
importantes y muy transformadores sin comprender la historia que los moldeó, el mundo en el que
surgieron y las crisis que enfrentaron.
Es más bien una pregunta que nunca tiene una respuesta clara. Por cada líder importante que
observe, encontrará que un líder está formado o moldeado por la historia y las circunstancias que
enfrenta. Esto también es muy importante: los líderes cambian las cosas y crean una
transformación que hace que el mundo sea diferente. Ellos, a su vez, hacen historia. Así que el
libro es un intento de no responder definitivamente a la pregunta, porque no creo que tenga una
respuesta, sino de captar realmente cómo esa pregunta nos enseña mucho sobre el liderazgo en
sí.
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“Los líderes cambian las cosas y crean una transformación que
hace que el mundo sea diferente. Ellos, a su vez, hacen historia.”
Entonces, ¿los mejores líderes no son sólo guerreros, rebeldes y santos sino también
grandes maestros?
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Son profesores en un sentido muy amplio, en un sentido muy público. Un líder como Martin Luther
King Jr. estuvo al frente de un gran e importante movimiento social por la justicia y la igualdad .
Pero al hacerlo, explicó elocuentemente la historia de su pueblo y la historia de los desafíos, la
crisis y la injusticia que enfrentó su pueblo y la sociedad estadounidense. Al explicar esa crisis y
esa historia, siempre dejó claro lo que estaba en juego para que sus seguidores, e incluso las
personas que discutían con él, entendieran lo que estaba en juego.
Entendieron dónde estaba el problema, cuál era la historia. Por docentes me refiero a líderes que
realmente pueden hablar sobre la historia de la situación que enfrentan, los desafíos que deben
abordar y también su propio papel.
Incluso un líder como Mahatma Gandhi en la India inspiró a Martin Luther King Jr. , por supuesto.
También estuvo al frente de un gran movimiento por la libertad y la independencia nacionales.
Pero siempre lo hizo mientras enseñaba a la gente la necesidad del autogobierno: lo importante
que es liberarse, en este caso, de las cadenas del colonialismo, del imperialismo. La parte de
maestro va con la parte guerrera, la parte rebelde y la parte santa, y es un componente necesario
de un liderazgo verdaderamente grandioso.
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Te centras en el papel del tiempo cuando se trata de liderazgo.
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En el caso de Maquiavelo, eso es cierto. No era conocido como el autor de El Príncipe cuando
estaba vivo. Era conocido por sus escritos, principalmente como dramaturgos, y no
particularmente importantes. También era conocido como una especie de asesor, un actor político,
que de hecho escribió El Príncipe después de haber perdido el poder. Ese escrito tuvo una
especie de importancia póstuma inmediatamente después de su muerte.
En vida, Maquiavelo no fue tan influyente ni tan importante como lo sería después en un entorno
diferente. Por ejemplo, sería difícil decir qué tipo de presidente sería Roosevelt en una época
diferente. Pero surgió y llegó a la presidencia en un momento de verdadera crisis.
Hay líderes que prosperan en esos momentos. Ese es realmente el momento para el que están
hechos. Puede haber otros líderes; El predecesor de Roosevelt, Herbert Hoover, es un buen
ejemplo de ello. Probablemente fue un buen líder para una época de estabilidad y paz, pero no
para una época de crisis.
En tiempos de crisis, se necesita un tipo diferente de líder . La importancia, la influencia, la
grandeza y el éxito de un líder realmente dependen del momento oportuno. Eso es algo que el
líder en realidad no puede controlar.
“La importancia, la influencia, la grandeza y el éxito de un líder
realmente dependen del momento oportuno. Eso es algo que el
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líder en realidad no puede controlar.”
Dices que los líderes pueden ser guerreros, pero si no logran ser rebeldes, podrían ser
barridos.
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Está tomado del capítulo que escribí sobre el Teatro del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial. La
primera parte trata de la decisión japonesa –la fatídica decisión– de atacar Pearl Harbor, que
todavía nos resulta muy enigmática y misteriosa. También se trata de intentar comprender una
decisión de liderazgo. Allí veo a los líderes japoneses realmente atrapados en un impulso de la
historia: una historia que los había moldeado, una historia de imperialismo, expansionismo y
militarismo. Se remonta a décadas atrás como respuesta a la apertura forzada de Japón y al
imperialismo europeo.
Pero cuando llegaron en 1941, estaban tan atrapados en este lanzamiento de guerra y expansión
que la decisión de bombardear Pearl Harbor parece casi determinada por la historia. Ni siquiera
parece una decisión activa y deliberativa . Eso siempre me pareció muy curioso. Es muy
importante que los líderes puedan dar un paso atrás, examinar dónde se encuentran y observar el
paradigma en el que operan. Es importante para ellos poder cuestionar las suposiciones básicas
que tienen antes de tomar una decisión realmente fatídica. Ése fue el trágico error de los
dirigentes japoneses en 1941.
De una manera quizás más complicada y controvertida, se refiere al lado estadounidense de la
Segunda Guerra Mundial. Muchos de nosotros vimos la reciente película de Oppenheimer . Allí
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vimos cómo las mejores mentes científicas de Estados Unidos fueron movilizadas en este esfuerzo
bélico, al igual que el frente interno, en la construcción de una gigantesca e irresistible máquina de
guerra que culmina con el desarrollo de armas atómicas.
La guerra con Japón no habría terminado como lo hizo sin el uso de armamento atómico. Pero
también se puede ver en la película que el propio Oppenheimer y la gente que lo rodeaba estaban
atormentados por lo que las bombas les hicieron a la gente en Hiroshima y Nagasaki. También se
pueden ver las ramificaciones políticas y psicológicas de eso. A veces los líderes, ya sean políticos
o científicos, quedan tan atrapados en el impulso de la historia que se convierten en parte de la
maquinaria, de la historia del mundo, que casi pierden su agencia en el proceso.
También se centra en los líderes que son poderosos porque se oponen al poder.
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Si tomamos los tipos de líderes que aparecen en el libro, realmente encontramos tres tipos. La
primera es la gente que tiene poder. Se puede hablar de presidentes, personas que tienen poder
institucional o formal. Tal vez tengan un ejército detrás de ellos, o un sistema político que dirigen.
Por eso es interesante ver cómo usan ese poder, qué tipo de decisiones toman. Muchos de
nuestros libros sobre liderazgo realmente se centran en este tipo de personas. Luego hay un
segundo grupo. Por ejemplo, las sufragistas que luchaban por el derecho al voto de las mujeres.
Otro ejemplo es Martin Luther King Jr., o Malcolm X, que lucharon por la lucha afroamericana en
las décadas de 1950 y 1960.
No son jefes de estado. No tienen poder formal. Pero tienen muchos otros tipos de poder. Tienen
poder moral, poder de comunicación, seguidores y tienen una causa. Ellos también tienen sus
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palabras. Tienen cierto poder y encuentran fuentes alternativas de poder para lograr el tipo de
cambio que desean.
Finalmente, hay otra categoría interesante, y de ahí viene la oposición. La oposición a veces
significa que estás literalmente en peligro. Consideremos la Resistencia francesa durante la
Segunda Guerra Mundial o las personas que escapaban de la esclavitud en el siglo XIX en los
Estados Unidos. Se trata de personas para quienes lo que está en juego no podría ser mayor. Es
vida o muerte. Su oposición al poder es, literalmente, poner en riesgo sus propias vidas y, a veces,
las vidas de otros. Por eso es realmente interesante ver el liderazgo en ese contexto. ¿Cómo
lideras cuando no tienes poder?
Intentaré trasladar este concepto al mundo empresarial. Por ejemplo, eres parte de una
organización o una corporación. No estás en la cima, pero tienes algo de poder. Puede decidir que
quiere reemplazar el poder o quiere ser parte de una iniciativa que cambiaría el equilibrio de poder
dentro de su organización.
Esto es algo muy complicado de hacer dentro de una organización porque puede costarle su
propia carrera, su propio éxito. Al crear alianzas, ser estratégico y pensar en las fortalezas y
debilidades de la persona que está por encima de usted o en la cima, puede encontrar formas de
lograr eventualmente sus propias metas y ambiciones dentro de esa jerarquía.
Hay otras personas que podrían estar en total oposición a esa corporación. Recientemente releí la
historia de Elizabeth Holmes y Theranos. Me impresionan mucho los denunciantes que forman
parte de la estructura pero rompen con ella. Sacrifican mucho. Sacrifican sus carreras. A veces
sacrifican mucho dinero y también relaciones familiares. Pero lo hacen porque piensan que incluso
si estás en una corporación, incluso si tu trabajo es hacer buenos negocios, todavía tienes una
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responsabilidad moral y ética y aún puedes tener éxito. Ésos son algunos de los paralelismos que
encontraría con los tipos de líderes que presento en el libro.
¿Qué nos dice la historia sobre el tipo de líderes que necesitamos ahora?
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La lista de problemas y desafíos que tenemos es larga y no olvidemos que nos enfrentamos a
una catástrofe climática . Ese es un problema que trasciende las fronteras nacionales, las
diferentes comunidades y las formas en que, de otro modo, podríamos dividirnos. Seguimos
siendo una raza humana, una especie humana, y todos enfrentamos la misma catástrofe climática
. La pregunta es: ¿seremos capaces de encontrar los líderes y el liderazgo que necesitamos para
abordar ese problema, que no parece estar alineado con la forma en que nos dividimos y
parecemos conducir los asuntos mundiales?
Eso me preocupa, pero mantengo la esperanza. La razón no es que haya ningún líder actual en el
poder. No estoy del todo impresionado con esa galería tal como está hoy. Pero sí veo muchos
jóvenes en todos los ámbitos, en diferentes ámbitos de la vida, algunos de ellos en el sector
público, otros en el sector privado. Veo una variedad de personas que son muy realistas y
honestas acerca de los problemas que enfrentamos.
No están tratando de distraer. No están tratando de trabajar para su propio interés y beneficio. No
están tratando de manipular a otras personas ni de explotar esta situación desesperada para su
propio bien. Pero en realidad están pensando en algo que a menudo se olvida: el bien público, el
bien común . Existe tal cosa. Es algo que creo que debería unirnos y no ser una declaración
controvertida. Es algo banal y recientemente se ha olvidado. Por eso ponemos mucho énfasis en
los líderes como individuos que triunfan.
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“Intente dar un paso al frente y hacer las cosas que hay que hacer.
En definitiva, el liderazgo, el verdadero liderazgo, es una forma
de servicio público.”
Pero estoy buscando un tipo diferente de liderazgo, un liderazgo que nos vea como un colectivo,
como personas que básicamente, en muchos sentidos, están en el mismo barco. Busco un
liderazgo que no siempre piense en las formas en que somos diferentes unos de otros sino en las
cosas que compartimos, más allá de las fronteras, en diferentes partes del mundo.
Y veo a esos líderes. Aún no son conocidos y no son famosos. Pero cuando identificamos a esas
personas, debemos alentarlas. Necesitamos unirnos a ellos, ayudarlos, apoyarlos. Si las personas
que escuchan esto se ven a sí mismas como tales líderes, entonces no deberían ser tímidos.
Intente dar un paso al frente y hacer las cosas que hay que hacer. En definitiva, el liderazgo, el
verdadero liderazgo, es una forma de servicio público.
Su libro no tiene ningún líder empresarial.
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Los negocios están en el libro de manera más implícita que explícita. Estos momentos de crisis de
la historia también pueden ser aplicables al mundo empresarial. Cuando consideramos los
negocios como un factor muy dominante en nuestra sociedad, que ciertamente lo es, es en parte
porque vivimos en una sociedad que los favorece. Los negocios prosperan en esta sociedad. El
director ejecutivo de una empresa será una persona importante, influyente y admirada y, a
menudo, una persona muy poderosa.
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Eso significa que a veces los directores ejecutivos no enfrentan el tipo de crisis y desafíos que
enfrentan algunos de los líderes del libro. A menudo escribo sobre personas que corren un gran
peligro, a veces con sus vidas en peligro. A veces luchan por libertades muy básicas. Así que eso
es un poco diferente en el mundo político que en el mundo empresarial.
Pero si nos fijamos en los diferentes ejemplos y examinamos cómo surgen los líderes en diferentes
situaciones: cómo abordan, por ejemplo, la jerarquía, cómo abordan las crisis temporales, cómo
pueden encontrarse excluidos, cómo pueden tratar de darse cuenta sus ambiciones: los líderes
empresariales también tienen mucho que aprender.
Mira la entrevista completa
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Moshik Temkin sobre el poder, el propósito y el bien público
SOBRE LOS AUTORES)
Moshik Temkin es profesor visitante distinguido de Liderazgo e Historia en el Schwarzman College de
la Universidad de Tsinghua y miembro del Centro Belfer de Ciencias y Asuntos Internacionales de la
Universidad de Harvard. Raju Narisetti es el líder de McKinsey Global Publishing y tiene su sede en la
oficina de Nueva York.
Los comentarios y opiniones expresados por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan
las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.
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