ADMINISTRACIÓN

La Administración es el proceso de dirigir y coordinar los recursos de una organización para alcanzar sus objetivos.
Sus funciones principales son la Planificación (definir objetivos y estrategias), Organización (establecer
responsabilidades y coordinar actividades), Dirección (liderar y motivar al equipo) y Control (evaluar resultados y
tomar acciones correctivas).
Las estructuras organizacionales pueden ser Piramidales (con niveles de autoridad claros), Funcionales (organizados
por departamentos), Divisionales (por unidades independientes) o Matriciales (combinando funciones y divisiones).
Los enfoques de la administración incluyen Habilidades (desarrollo de líderes efectivos), Sistémico (considerando la
organización como un sistema interrelacionado) y Contingente (adaptando acciones a las circunstancias
específicas).
Los desafíos gerenciales incluyen adaptarse al cambio tecnológico, nuevas estructuras organizacionales, mayor
competencia y la seguridad y privacidad de los datos.
La eficiencia se refiere al uso óptimo de recursos para maximizar la productividad y minimizar costos, mientras que
la eficacia se trata de alcanzar objetivos incluso si son difíciles de lograr.
Las teorías de la administración incluyen la Teoría Científica (Taylor), enfocada en mejorar la eficiencia mediante el
análisis de procesos de trabajo; la Teoría de la Burocracia (Weber), que propone una administración racional y
basada en reglas; la Teoría Clásica (Fayol), que se basa en principios generales de administración; la Teoría
Neoclásica, que integra teorías científicas y clásicas; la Teoría de las Relaciones Humanas, que destaca la
importancia de las relaciones sociales en el trabajo; y la Teoría del Comportamiento Administrativo, enfocada en el
estudio del comportamiento humano para mejorar la satisfacción y el rendimiento de los empleados.
MACRO Y MICRO ENTORNO
Macro y micro de una empresa, donde el macroentorno incluye factores externos fuera de su control directo, como
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y culturales. Mientras tanto, el microentorno abarca
factores internos y externos que tienen un impacto directo en el negocio.
El análisis del entorno global según el modelo de Hofstede se basa en cinco dimensiones: interés del individuo,
distancia del poder, incertidumbre, asertividad y orientación a largo plazo-corto plazo, que ayudan a comprender y
adaptarse a las diferencias culturales en mercados internacionales.
Las estructuras empresariales en el contexto internacional incluyen multinacionales (centralizadas y jerárquicas),
multidomésticas (operaciones independientes y adaptadas a mercados locales) y empresas de tipo global
(estructura empresarial global e integrada).
Los métodos de inserción en mercados internacionales mediante abastecimiento global incluyen B to B (ventas
entre empresas) y B to C (ventas al consumidor final). Además, existen diversas estrategias como licencias,
franquicias, exportación e importación, joint ventures y alianzas extranjeras.
Se destacan las organizaciones internacionales como la OMC (regula el comercio entre países) y el Fondo de
Comercio Internacional (mide la diferencia entre exportaciones e importaciones de un país), que influyen en el
entorno macroeconómico y político de las empresas.
Para enfrentar el entorno global, las empresas utilizan el análisis PEST (político, económico, social y tecnológico)
como herramienta estratégica para adaptarse y tomar decisiones informadas en el mercado internacional.
EL GERENTE
El gerente es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos para alcanzar los objetivos
establecidos. Para ser efectivo, debe poseer habilidades técnicas (aptitudes HARD para aspectos operativos),
habilidades humanas (aptitudes SOFT para liderar y motivar) y habilidades conceptuales (pensar estratégicamente
y tomar decisiones informadas).
Los roles del gerente incluyen el interpersonal (liderazgo y enlace), de información (recopilar y compartir
información) y decisoria (tomar decisiones importantes y resolver conflictos).
El proceso decisorio implica la identificación del problema u oportunidad, la definición de criterios de decisión, la
ponderación de alternativas, el desarrollo de alternativas, el análisis y selección de la mejor opción, la
implementación y la evaluación de la eficiencia de la decisión tomada.
Existen dos tipos de decisiones: programadas (problemas simples y repetitivos) y no programadas (problemas
complejos y no estructurados).
Los métodos de toma de decisiones pueden ser racionales (buscando la alternativa óptima y realista), racionales
limitados (basados en información disponible para obtener resultados satisfactorios) e intuitivos (basados en el
juicio y experiencia del gerente).
El marco o condiciones para la toma de decisiones incluye certidumbre (determinantes claros), riesgo (cálculo de
probabilidades) e incertidumbre (falta de certeza y cálculo de probabilidades poco realista).
Los estilos de toma de decisiones pueden ser lineales (racionales, basados en datos y lógica) o no lineales
(intuitivos, creativos y basados en emociones).
Los gerentes planean para establecer una dirección clara y eficiente de lo que desean lograr, utilizando los recursos
disponibles de manera efectiva y respondiendo a la incertidumbre de manera más eficaz. Los objetivos y planes
deben ser claros, específicos, medibles, alcanzables y relevantes. Los objetivos son metas a largo plazo, mientras
que los planes son establecidos a corto plazo para lograr esos objetivos.
Los tipos de planes incluyen estratégicos (largo plazo, direccionales, permanentes) y operativos (corto plazo,
específicos, de un solo uso), los cuales están interrelacionados y se complementan entre sí.
PLANEACIÓN
La Administración por Objetivos (APO) se centra en el establecimiento y logro de objetivos específicos en
colaboración con los empleados, fomentando su compromiso y participación activa en el proceso de planificación.
Los pasos para establecer objetivos incluyen establecer metas específicas y desafiantes, la participación de los
empleados, la revisión periódica del desempeño y el reconocimiento de logros.
La misión y visión de una organización son fundamentales para la toma de decisiones y la formulación de planes
estratégicos. La visión describe la imagen futura deseada, mientras que la misión establece la razón de ser de la
organización y su propósito fundamental.
El modelo de planeación es un modelo general que incluye la evaluación del entorno, el establecimiento de
objetivos, el desarrollo de estrategias y planes, la implementación y el control, mostrando cómo estos pasos se
interrelacionan y se retroalimentan para lograr una planificación efectiva.
La Administración Estratégica es un proceso continuo y dinámico que se enfoca en establecer objetivos claros y
definidos, diseñar estrategias efectivas para alcanzarlos y monitorear su implementación y resultados a largo plazo.
Los procesos de la Administración Estratégica incluye identificar misión y objetivos, analizar el entorno externo e
interno, formular estrategias, implementarlas y evaluar los resultados.
El Análisis FODA es una herramienta que ayuda a tomar decisiones informadas y desarrollar estrategias,
identificando Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización.
Las Estrategias Corporativas se basan en la misión de la empresa y determinan qué líneas de negocio opera o desea
operar, incluyendo estrategias de Crecimiento, Estabilidad y Renovación.
Las Estrategias Competitivas definen cómo la organización competirá en su mercado principal, incluyendo
estrategias de Calidad, Diseño y Sostenimiento.
La Matriz BCG evalúa y clasifica las unidades de negocio de una organización según su participación en el mercado y
tasa de crecimiento, ayudando a determinar la cartera de productos y asignar recursos estratégicamente.
Las 5 Fuerzas de Porter son un marco conceptual para analizar la competencia y la posición competitiva de una
empresa en su industria, incluyendo la rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de nuevos
competidores, el poder de negociación de los proveedores y compradores, y la amenaza de productos sustitutos.
El Liderazgo Estratégico implica la capacidad de anticipar, visualizar, ser flexible, pensar estratégicamente y trabajar
con otros para implementar cambios que generen un futuro viable y valioso para la organización.
ESTRUCTURAS:
Especialización: Consiste en la división de actividades laborales por tareas específicas, lo que permite una mayor
eficiencia en la ejecución de funciones.
Departamentalización: Es el proceso de dividir una organización en unidades más pequeñas y manejables llamadas
departamentos, con el objetivo de facilitar la coordinación y el logro de los objetivos organizacionales. Existen
varios tipos de departamentalización, como funcional, geográfica, por producto, por clientes y por procesos.
Cadena de mando: Representa la línea de autoridad formal que se extiende desde el nivel más alto de la
organización hasta los niveles más bajos, estableciendo quién reporta a quién. La autoridad puede ser lineal
(gerentes y supervisores) o de staff (asesoramiento a la autoridad lineal en áreas específicas).
Tramo de Control: Se refiere a la cantidad de subordinados que un líder puede supervisar de manera efectiva.
Puede ser amplio (muchos empleados bajo un líder) o angosto (menos subordinados para cada líder).
Centralización y Descentralización: Se refiere a la concentración o delegación de autoridad y toma de decisiones en
diferentes niveles jerárquicos. La centralización se da en un nivel superior y la descentralización implica delegar
autoridad a niveles inferiores.
Formalización: Se refiere al grado en que las actividades y procedimientos están estandarizados y documentados
en una organización. Puede ser formal (reglas y procedimientos claros) o informal (basado en relaciones
personales).
Además, se presentan las estructuras orgánicas y mecanicistas. Las orgánicas son más flexibles, descentralizadas y
abiertas a la comunicación, mientras que las mecanicistas son más formales, centralizadas y especializadas.
Los factores de contingencia condicionantes de la estructura incluyen la estrategia, el tamaño, la tecnología y la
incertidumbre del entorno, que influyen en la forma de pensar y diseñar la estructura organizacional de acuerdo
con las necesidades de la organización y su entorno global.
DISEÑOS:
Diseño Simple: Adecuado para empresas nuevas o en crecimiento, se caracteriza por su rapidez, flexibilidad y clara
división de responsabilidades. Sin embargo, puede volverse inapropiado a medida que la organización crece y
depende demasiado de una sola persona.
Diseño Funcional: Agrupa funciones de la organización por especialidad (finanzas, producción, ventas, etc.). Genera
ahorros en costos y permite la especialización, pero puede provocar falta de enfoque en los objetivos
organizacionales y aislamiento entre unidades funcionales.
Diseño Divisional: Utilizado cuando la organización opera en diferentes líneas de productos, mercados geográficos
o segmentos de clientes. Se enfoca en resultados y tiene gerentes de división responsables de sus áreas específicas.
Sin embargo, puede haber duplicación de actividades y recursos.
Además, se presentan los diseños contemporáneos:
Diseño por Proyectos: Asigna especialistas de diferentes áreas a proyectos específicos. Permite flexibilidad y toma
de decisiones ágil, pero puede generar complejidad y conflictos interpersonales.
Diseño sin Límites: Utilizado por organizaciones virtuales o en red, no está limitado por estructuras artificiales. Es
flexible y sensible al entorno, pero puede haber falta de control y dificultades de comunicación.
Diseño de Aprendizaje: Los empleados adquieren, comparten y aplican continuamente nuevos conocimientos en
toda la organización, generando ventajas competitivas. Puede haber resistencia a compartir conocimientos por
miedo a perder poder.
Diseño de Equipos: Toda la organización se compone de grupos o equipos de trabajo. Promueve la participación y
el empoderamiento de los empleados, pero puede haber falta de una cadena de mando clara y presión de
rendimiento en los equipos.
Además, se enfatiza la importancia de las buenas prácticas, la colaboración tanto interna como externa, y el trabajo
en equipos y comunidades de práctica para mejorar la eficiencia y la sinergia en la organización.