MASTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS LOGÍSTICAS
Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
MASTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS LOGÍSTICAS
Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Gestión de Compras y
Aprovisionamiento
MÉTRICAS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO. KPI´S
¿POR QUÉ MEDIR?
EL CAMINO DE LAS MÉTRICAS
El primer paso es reconocer la necesidad de cambiar y definir la
excelencia operativa. El segundo paso es identificar las métricas Si no mide las cosas de
correctas. Para este proceso, las métricas elegidas deben reflejar forma correcta, no
todos los elementos del sistema complejo y no es fácil. La mejorará. Sin embargo, si
elaboración del marco de métricas requiere una definición clara de los mide, no significa que
mejorará siempre.
la estrategia y es diferente para cada empresa.
Si no tiene problemas con
las métricas,
probablemente no las esté
De forma concreta:
utilizando.
- 1º) Necesidad de cambiar: ser conscientes de la
necesidad de cambiar. Este estimulo puede ser Las métricas que importan
consecuencia de situaciones complicadas en la empresa serán aquellas sobre las
(pérdida de beneficios, por ejemplo) o por las líneas de que pueda actuar. Hay dos
trabajo claramente definidas por toda la organización. palabras importantes
implícitas en la palabra
- 2º) Definición de métricas: esta decisión debe basarse viable: acción y capaz.
en la estrategia de la empresa. Debe ser un conjunto de Ninguna organización
elecciones conscientes y deliberadas. El desafío es la puede actuar sobre todas
selección de algunas métricas significativas que las métricas
representen todos los elementos de la complejidad de la simultáneamente.
organización. La mayoría de las empresas miden
demasiadas cosas y no tienen claro qué métricas son
importantes.
- 3º) Alineación de las métricas: esto requiere la una visión más elevada en la organización
que favorezcan mediciones acordes a las necesidades de la organización. En este paso, las
métricas funcionales se alinean con las métricas corporativas y se establecen objetivos para
impulsar los incentivos.
- 4º) Potencial de la organización: una mirada a las mejores prácticas en la industria y a los
logros de las empresas líderes, ayuda a fundamentar la discusión y mejorar las métricas. A
partir de aquí, la organización puede elaborar una hoja de ruta para mejorar el desempeño.
- 5º) Ajustar las métricas: para impulsar la fortaleza, el equilibrio y la resistencia, a lo largo
del tiempo, en el desempeño corporativo. La paciencia y la disciplina son fundamentales. El
progreso debe medirse en milímetros, no en metros. Se produce un progreso sustancial en el
transcurso de muchos años.
MODELO DE MADUREZ DE MÉTRICAS
Una organización madura pasa por cinco fases o etapas a la hora de definir métricas adecuadas para
su organización.
Conjunto de Las funciones Los objetivos están Una cartera de Mejora continua en
PROGRAMA
FUNCIONAL
RESILIENTE
ALINEADO
BALANCEADO
métricas centradas individuales alineados de métricas alineadas una cartera de
en los objetivos del establecen el principio a fin y de para mejorar una métricas a pesar de
proyecto o objetivo de forma abajo hacia arriba. estrategia definida los cambios del
programa. La independiente Cuando las por la organización mercado. La
organización tiene empresas están teniendo en cuenta organización puede
muchos proyectos alineadas, hay una todas las mejorar
desconectados fortaleza en el implicaciones en continuamente el
desempeño año tras todas las actividades desempeño del
año mercado.
Cada etapa es progresiva, basada en las habilidades aprendidas en la etapa anterior, pero la transición
de una etapa a otra es un desafío de gestión del cambio. A medida que las empresas avanzan por el
modelo de madurez de las métricas y comprenden mejor la alineación de las métricas, encuentran
que el diseño y la ejecución de los sistemas de métricas es un viaje que consta de las siguientes etapas:
1- Programas aislados: Para muchas empresas al principio de su viaje, la mejora se centra en
proyectos y programas. Las empresas tienen miles de proyectos simultáneos. Este es
resultado de la era de la información, donde uno de los principios de la gestión de proyectos
es cumplir con las pautas de umbral para la aprobación de proyectos. Cada empresa tiene
diferentes objetivos, pero la mayoría evalúa las oportunidades de proyectos utilizando el
retorno de la inversión (ROI).
Cuando se implementan estos proyectos, se miden y se les da seguimiento durante un corto
período de tiempo, pero el enfoque no es holístico. El impacto total de múltiples programas
que ocurren en toda la organización, enfocados en diferentes objetivos al mismo tiempo, no
se puede medir adecuadamente ya que la cantidad de proyectos puede muy elevada.
2- Métricas funcionales: Muchas de las organizaciones están aisladas. Las métricas son
funcionales. Los muros entre los departamentos actúan como barrera y la capacidad para
trabajar juntos en todas las funciones no es una prioridad. Una de las barreras es acceder a
los datos para definir métricas adecuadas.
Por ejemplo, para los departamentos mostrados en la figura siguiente, las métricas entran en
conflicto.
3- Alineación de métricas: es difícil alinear de un extremo a otro dentro de la organización y
forzar decisiones difíciles y compensaciones en las métricas funcionales para alinearlas con las
métricas corporativas. Requiere formación, compromiso y cambios en los incentivos.
Alineación es coordinar de manera transversal. Cuando las organizaciones se alinean de
manera transversal y con una estrategia comercial, la organización puede mejorar de manera
sustancial.
Las métricas necesitan estar alineadas a la estrategia de la compañía y tienen que tener
impacto en los resultados de la organización. Están alineadas y son útiles si miden cosas que
importan y están equilibradas.
4- Métricas balanceadas: el equilibrio de las métricas solo se puede lograr cuando la cartera de
productos y los distintos departamentos se gestionan como un único sistema complejo. Eso
se puede traducir que en ocasiones, es más eficiente no definir métricas que buscan el mejor
rendimiento para un departamento si ese indicador puede perjudicar a otro departamento.
Las tecnologías de simulación y modelado de redes ayudan a los equipos a visualizar las
interrelaciones entre estas. Estas herramientas también ayudan a las empresas a comprender
el potencial del negocio. Mediante el uso de estas nuevas formas de tecnologías, las
organizaciones pueden participar en debates basados en datos de manera transversal como
parte de procesos horizontales.
5- Métricas resilientes: para poder combatir los cambios en el mercado. Un ejemplo evidente lo
tenemos con la aparición del covid-19. Las organizaciones que han podido definir de forma
rápida nuevas métricas e indicadores que tuvieran en cuenta la situación de excepción, han
presentado mejores resultados en el corto plazo y han puesto las bases para un crecimiento
más sostenible en el futuro. Las métricas deben ser capaces de medir la capacidad de
sobreponerse a las múltiples disrupciones que se presentan en las distintas compañías.
KPIs (Key Performance Indicators)
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) representan un conjunto de medidas que se centran en
aquellos aspectos del rendimiento empresarial que son los más críticos para el éxito actual y futuro
de su negocio. Hay muchos KPI que deben medirse dentro de una empresa.
CARACTERÍSTICAS
· Los KPIs son medidas no financieras. Los KPIs no se expresan en cifras monetarias. Por ejemplo, las
ventas realizadas ayer serán el resultado de llamadas de ventas realizadas previamente a clientes
actuales y potenciales, publicidad, cantidad de contacto con los clientes clave, confiabilidad del
producto, etc. Todos los indicadores de ventas expresados en términos monetarios son indicadores
de resultados conocidos como indicadores clave de resultados.
· Los KPIs se miden con frecuencia. Los KPI deben ser monitoreados e informados con una frecuencia
notable y definida para cada organización. El establecimiento de un KPI es fundamental para el
rendimiento empresarial. Los KPI son medidas actuales o futuras, a diferencia de las medidas pasadas.
Estos KPIs deben monitorearse con frecuencia.
· Los KPIs son entendidos por el personal que componen la organización. Un KPI debe dejar en claro
qué acción se necesita. Todo el personal debe ser consciente y participar activamente en la mejora de
los resultados de los KPIs mientras se mantienen o mejoran los estándares de servicio.
· Los KPIs tienen un efecto significativo en la organización. Un KPI afectará a la mayoría de los factores
críticos de éxito (CSFs) y a más de una perspectiva de cuadro de mando integral (CMI). Cuando la
administración y el personal se enfocan en los KPIs, la empresa marca metas en todas las direcciones.
· Los KPIs tienen un efecto positivo en otras medidas. Un KPI tiene un efecto de flujo sobre otras
medidas de desempeño. El efecto de flujo es como un efecto dominó positivo.
Los objetivos a conseguir por los indicadores de rendimiento, son:
- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado.
- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
Hay muchos tipos de KPIs que cualquier empresa puede utilizar en su negocio. El denominador común
es que todos estos son objetivos y debe utilizarse los que tengan más sentido para la estrategia
comercial.
SMART KPI
SMART: Specific (indicador específico), Measurable (indicador medible), Attainable (alcanzable),
Relevant (indicador relevante para el negocio), Time Based (se define un tiempo concreto).
Fuente: [Link]
Específico: El indicador debe describir con precisión lo que se pretende medir y no debe incluir
múltiples mediciones en un solo indicador.
Medible: Independientemente de quién use el indicador, se deben obtener resultados consistentes y
realizar un seguimiento en las mismas condiciones.
Alcanzable: La recopilación de datos para el indicador debe ser simple, directa y rentable.
Realista: El indicador debe estar estrechamente relacionado con cada consumo/venta, producto o
resultado de la organización. Significa definir metas que puedas alcanzar tras poner todo tu empeño
y recursos disponibles.
Tiempo: El indicador debe incluir un marco de tiempo específico.
KPIs en la cadena de suministro
Los KPIs de la cadena de suministro nos permiten monitorear los procesos de la cadena de suministro
para que podamos identificar los procesos que necesitan mejoras. Estos KPI son métricas que pueden
ayudar a los profesionales de la cadena de suministro a monitorear la efectividad y eficiencia de varios
procesos de la cadena de suministro. Los KPI de la cadena de suministro se refieren especialmente a
los primeros indicadores que tienen un impacto importante en la cadena de suministro. De forma
adicional:
- La medición puede conducir a un mejor rendimiento.
- Puede resultar en una mejor comunicación en toda la cadena de suministro.
- Brinda la oportunidad de recibir feedback para mejorar.
- Puede motivar y orientar el comportamiento hacia los resultados esperados.
Determine
Use Establezca Establezca la
Identifique
indicadores un punto de objetivos a frecuencia
qué medir
SMART referencia alcanzar de recogida
de datos
Se pueden definir tantos KPIs como sean necesarios y relevantes para la organización. No es una
ciencia exacta y debe ser un traje a medida para cada empresa o departamento. A continuación se
muestran una selección de KPI´s relacionados con la cadena de suministro y los proveedores:
Atributo de KPI Unidad Descripción Fórmula
rendimiento de
medida
Cadena de OTIF % Porcentaje de pedidos que son entregados en la (Número de pedidos
suministro (entregas fecha solicitada por el cliente entregados a tiempo
a tiempo) según los
requerimientos del
cliente/Total número
de pedidos) x 100
Cadena de Cumplimi % Porcentaje de pedidos entregados en el lugar (Número de pedidos
suministro ento de correcto, con el producto correcto, en el momento perfectos
pedidos correcto, en las condiciones correctas, en el entregados/Total
perfecto paquete correcto, en la cantidad correcta, con la número de pedidos) x
documentación correcta, al cliente correcto 100
Cadena de Fill rate % Se refiere al porcentaje de la demanda del cliente (Número de pedidos
suministro que se satisface mediante la disponibilidad enviados de forma
inmediata de stock, sin pedidos pendientes, sin completa/Total de
stock o perdidos. pedidos solicitados) x
100
Cadena de Lead time Días Tiempo en días que transcurre desde que el cliente Fecha entrega del
suministro cliente lanza un pedido hasta que lo recibe pedido- fecha en la que
se realizó el pedido
Cadena de Tiempo de Días Tiempo que transcurre entre el pago de la materia Fecha pago materia
suministro ciclo prima y el cobro por el producto prima- fecha cobro del
efectivo pedido entregado
Cadena de Precisión % La diferencia entre la demanda real y la demanda [(Demanda actual-
suministro de prevista. El error de pronóstico es una medida de Demanda
pronóstic incertidumbre e impulsa todas las respuestas a la pronosticada)/Demand
o incertidumbre, como el inventario de seguridad y a actual] x 100
el exceso de capacidad.
Cadena de Days on Días Los días de inventario disponible son una medida (Valor del Stock medio /
suministro hand de la rapidez con la que una empresa consume el coste de los artículos
(DOH) inventario promedio que mantiene en stock. Esta vendidos) x nº días
métrica también puede denominarse ventas de
inventario por días.
Atributo de KPI Unidad Descripción Fórmula
rendimiento de
medida
Cadena de Inventario % Inventario obsoleto: representa el inventario físico (Valor de la mercancía
suministro Obsoleto que resulta estar desactualizado, se volvió E&O/Valor total de la
& Exceso inutilizable y aquellos productos terminados sin mercancía) x100
vender debido a la menor demanda del mercado.
Depende del ciclo de vida del producto. Exceso de
inventario: implica inventario que supera la
demanda proyectada, en cuanto a materias
primas, productos terminados, es más lo que se
requiere para completar pedidos futuros
Cadena de Precisión % Discrepancias que existen entre los registros Artículos en ubicaciones
suministro de electrónicos que representan el inventario y el correctas en cantidades
inventario estado físico del mismo correctas / número
total de ubicaciones
contadas
Proveedores Tasa de % Entregas que realiza un proveedor o proveedores Número de pedidos sin
cumplimie de forma correcta incidencia (cantidad,
nto calidad)/ total número
de pedidos
Proveedores Lead time Días El tiempo de entrega del proveedor es la cantidad Fecha entrega del
proveedor de tiempo que transcurre entre el momento en que pedido en las
un proveedor recibe un pedido y el momento en instalaciones de la
que entrega el pedido a la empresa que lo ha empresa - fecha en la
solicitado que se realizó el pedido
al proveedor
Cadena de Coste de € Representa el coste acumulado y tiene en cuenta Suma de los costes
suministro posesión todos los costes incurridos durante el proceso de directos e
(TCO) adquisición, incluidos los costes directos e indirectos/número de
indirectos. Este KPI va más allá del precio de referencias
compra e incluye también las tarifas de
transacción, el almacenamiento, costes asociados
Proveedores Periodo Días Mide el tiempo promedio que se pagan las Fecha entrega del
medio de facturas. Al mejorar las condiciones de pago entre pedido-Fecha de pago
pago los proveedores, mejoran las relaciones con los al proveedor
proveedores
BIBLIOGRAFÍA
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Outsourcing”. 2nd edición, Ed. Profit, 2011.
CECERE, L. Supply Chain Metrics that Matter. Wiley Corporate F&A, 2015.
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WHEELER, M.:" The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World". Harvard
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WEBSITES DE INTERÉS
[Link]
[Link]
[Link]/[Link] A great source for information on Inventory Management and Warehouse
Operations.
[Link] G general ‘private’ site on operations management, but with some
good content.
[Link] Site of APICS: a US ‘educational society for resource managers’.
