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Control Estratégico y de Gestión
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Málaga
Reservados todos los derechos.
No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Tema 4: El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
1. ¿Qué es el BSC O CMI?
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estratégica en
objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de los miembros de la organización. (2 personas mínimo)
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas
innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
¿Cómo se desarrolla un Balanced Scorecard?
Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una lista de indicadores agrupados
en financieros y no financieros, el BSC es la representación de una estructura coherente de estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:
1) La definición de la estrategia
2) Los objetivos estratégicos
3) Mapas estratégicos y metas
4) Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización.
¿Qué es más difícil saber qué medir o medirlo?
Es más difícil ver que vamos a medir, establecer ese indicador, es decir, que y como, es decir, la primer opción.
Como se ha hecho el CMI en el mundo empresarial
Esto se ha hecho a través de mediciones financieras, es decir, una empresa iba bien o mal en función de su
beneficio respecto la competencia. Si la rentabilidad económica era x % o más. Sin embrago, esto no es
suficiente para valorar toda la empresa porque existen otros factores que hay que tener en cuneta en mi
actividad como es la relación con los clientes.
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Esta tabla presenta los activos intangibles desde 1975 a 2015.
Principales diferencias entre CM y CMI
- No es un Cuadro de mando, sino un “Modelo de gestión de un negocio”.
- No hay sistemas de alertas o alarmas
- No me sirve para decisiones estratégicas
- No me sirve para alinear personas con estrategias
- No interrelacionan indicadores
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2. Elementos del BSC
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
- Perspectivas: dimensiones críticas de la organización
- Objetivos estratégicos: Lo que queramos alcanzar, crítico para el éxito de la estrategia.
- Mapa estratégico: Objetivos estratégicos interrelacionados.
- Indicadores: nivel de cumplimiento del objetivo
- Metas: Valor deseado del indicador para un período de tiempo
- Iniciativas: Acciones que se ponen en marcha para alcanzar objetivos
3. Perspectivas (financiero, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje)
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a) Financiera
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la
empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación financiera de
la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los
objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos.
¿Qué le entregamos a los accionistas?
• Incorpora la visión de los accionistas o participantes de la sociedad.
• Mide la creación de valor
Algunos indicadores típicos son:
- Valor económico agregado (EVA)
- Retorno sobre capital empleado (ROCE)
b) Clientes:
En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué debemos hacer para satisfacer a las necesidades de
nuestros clientes?
Se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además,
en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para
poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la
empresa no podría existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Refleja el posicionamiento de la empresa por medio de la propuesta de valor al cliente:
• Relación calidad-precio.
• Liderazgo en producto.
• Relación con el cliente.
Algunos de los indicadores son: Satisfacción del cliente, quejas resueltas del total de quejas, etc.
c) Procesos Internos
Se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para
lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos
orientados a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos específicos
que garanticen dicha satisfacción.
Procesos críticos para el éxito de la estrategia:
- Procesos de Innovación: (identificación de oportunidades, I+D, diseñar/desarrollar, lanzar). Permiten
desarrollar nuevos productos, procesos, y servicios con los que la organización amplíe sus clientes
objetivo y mercados.
- Procesos de gestión de operaciones: (oferta, producción, distribución, y gestión de riesgos). Son
aquellos procesos diarios por los que las organizaciones producen y entregan sus productos y/o
servicios a los clientes.
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- Procesos de gestión de clientes: (selección, adquisición, retención, y crecimiento). Amplían y
profundizan las relaciones con sus clientes objetivos
- Procesos reguladores y sociales: (medioambiente, seguridad y salud, empleo, y comunidad). Permiten
a la organización trabajar en las comunidades y países donde producen y venden.
d) Aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja
los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar
y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la
organización tributen a las perspectivas anteriores.
¿Qué habilidades debemos desarrollar para mejorar?
• Personas y cultura
• Tecnologías y SSII
• Alianzas
• RSC, Imagen Corporativa
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desarrollo del
negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balance Scorecard,
refuerza la importancia de invertir para crear valor de futuro.
Alguno de los indicadores son: Brecha de competencias claves, desarrollo de competencias clave, retención
del personal clave, etc.
4. Objetivos estratégico
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del equipo ejecutivo, sobre los objetivos
estratégicos de la empresa, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos
estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
- Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del
mismo.
- Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con detalles de fórmulas, intención del
los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para
establecer las metas, responsables de definición-logro y reporte de metas.
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A. Objetivos de la perspectiva financiera:
¨ Aumentar valor para accionista
¨ Incrementar Cash-Flow
¨ Incrementar Rentabilidad
¨ Aumentar Ingresos
¨ Reducir la financiación externa
Según los objetivos que queramos, se puede clasificar entre:
o Rentabilidad: los indicadores son ROE, ROA y los CahFlow.
o Crecimiento: los indicadores son la Cuota de Mercado, % de ventas, nº de clientes nuevos/nº de
clientes actuales y ventas/Clientes.
o Productividad: los indicadores son % de capacidad utilizada, los costes unitarios y las ventas/activos.
B. Objetivos de la perspectiva de clientes:
¨ Aumentar cuota de mercado en el segmento
¨ Incrementar la satisfacción de clientes
¨ Crear imagen de marca
¨ Reducir plazos de entrega
¨ Incrementar retención y fidelidad de clientes
Según los objetivos que queramos, se puede clasificar entre:
o Rentabilidad de clientes: los indicadores son el ticket medio, el mix de ventas, el margen del
Bº/Cliente y % de ventas cruzadas.
o Fidelización/Satisfacción: Los indicadores son las encuestas de satisfacción, nº de
reclamaciones/Cliente y nº de compras recurrentes/nº de compras únicas.
o Propuesta valor: los indicadores son el precio medio, % de devoluciones y el plazo de entrega.
C. Objetivos de la perspectiva de procesos internos:
¨ Agilizar tiempos de reingeniería
¨ Aumentar la flexibilidad de los procesos
¨ Reducir costes de stock
¨ Agilizar tiempos desde la compra hasta el envío
Según los objetivos que queramos, se puede clasificar entre:
o Innovación: los indicadores son los nº Referencias nuevas, nº Tecnologías nuevas y Gasto I+D. El
indicador de nº de referencias nuevas es discutible porque las referencias nuevas no es necesario que
sea innovadora.
o Cadena de valor: los indicadores son las Unidades/hora, el plazo fabricación y Uds. almacenadas
o Gestión de clientes: los indicadores son el nº visitas del cliente, el % soluciones/reclamaciones y
Periodo medio de cobro
D. Objetivos de la perspectiva de aprendizaje:
¨ Formación continua
¨ Procesos de promoción personal
¨ Feedback
¨ Gestión del cambio y mejora continua
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Según los objetivos que queramos, se puede clasificar entre:
o Satisfacción de empleados: los indicadores son las encuestas de empleados, las horas absentismo
laboral y la rotación de trabajadores
o Motivación de los empleados: los indicadores son incentivos/empleado, nº de sugerencias/acciones
y las horas formación.
o Tecnologías: los indicadores son nº de sistemas adaptados y nº de tecnologías usadas.
5. Indicadores, metas de los indicadores e iniciativas
a) Indicador: mide y refleja el grado de desempeño de una actividad o ámbito en concreto o su
contribución al objetivo estratégico
b) Meta del indicador: Valor que consideramos ideal para un indicador en relación con nuestro objetivo
estratégico. habrá que analizar las fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos),
responsables y mecanismos para actualización de metas.
c) Iniciativas Estratégicas: Programas de acción elaboradas para establecer cómo alcanzar la meta para
cada indicador.
Funciones de los Indicadores Estratégicos:
• Motivación organizacional:
- Herramienta para alinear personas con estrategias
- Objetivos claros: elemento motivacional
- Indica lo que se espera del trabajador.
Funciones de los Indicadores Estratégicos:
• Evaluación de la Estrategia y Aprendizaje Estratégico:
- Medidas estratégicas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
- Empleo de indicadores relacionados con objetivos para validar la estrategia
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Los indicadores de resultados, son aquellos que hacen referencia al pasado; mientras que los indicadores de
desempeño o inductores, hacen referencia a lo que está ocurriendo actualmente.
6. Mapa estratégico
El Mapa Estratégico es una representación visual que pretende resumir la estrategia de una organización por
medio de la interrelación de los objetivos estratégicos mediante un criterio causa-efecto.
Vectores estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas
para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están
presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Características
- Los objetivos estratégicos están agrupados por perspectivas
- Expresan relaciones entre objetivos estratégicos, NO entre indicadores.
- Ayudan a entender la coherencia entre objetivos estratégicos.
- Es la aportación más interesante del BSC o CMI
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PRINCIPIOS (Kaplan y Norton pp. 38-42)
o La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
o La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente
o La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios
o La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles
o El valor se crea mediante procesos internos
El BSC se vincula a la estrategia a través de sus relaciones, los indicadores de desempeño o inductores de la
actuación y la vinculación con el ámbito financiero.
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7. Implantación del BSC
El BSC es una herramienta poderosa de apoyo a la gestión de la estrategia. Para que se logre
aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y sistema de medición del desempeño del
negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial
del sistema de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el plan de
implantación debe considerar los siguientes elementos:
- Una evaluación del estado de diseño del BSC
- Indicadores pendientes por definir o por completar
Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los
informes.
Se utiliza un modelo con el siguiente esquema:
CONCLUSIONES
a) BSC ayuda a la implantación de la estrategia
b) Por medio de un mapa estratégico, según el cual podemos comprobar la consistencia y robustez de
la estrategia elegida.
c) Indica y prioriza las cuestiones estratégicas a tratar en el desarrollo de la estrategia empresarial.
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