TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

!
1. Las decisiones estratégicas

o
Complejo
La dirección actual de la
Hostil empresa se enfrenta a un entorno cada

g
vez más cambiante, complejo y hostil.
Es por ello que la estrategia empresarial
Cambiante surge como consecuencia de la
necesidad de la empresa de adaptarse
constantemente a él.

e
EMPRESA

a d
1.1.1. El concepto de estrategia

A lo largo de los años surgen múltiples formas de definirla. Una de las

definiciones más importantes es de Andrews (1965):

Estrategia: Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y

planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser

Ronda y Guerras definición consensuada

Estrategia: Dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las accionesque

emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional
de recursos.
 EMPRESA ENTORNO

!
La estrategia es la forma de vincular
a la empresa con su entorno. La estrategia
ESTRATEGIA
tiene una relación esencialmente dinámica
con el entorno al influirse mutuamente a lo
largo del tiempo. Esto implica que la
estrategia que la empresa elija no sólo tratará

o
RENDIMIENTO de dar respuesta al entorno, sino que también
tratará de moldearlo a su favor.

GRUPOS DE

g
INTERÉS

¿Para qué quiere mejorar su rendimiento la empresa?

e
1. Propietarios: Puedan ver aumentado el valor de las inversiones realizadas.
2. Grupos de interés (Stakeholders): Impacto positivo en todos los demás grupos de personas

d
Contenido de la decisión estratégica Características especiales

Þ Son adaptadas en condiciones de

a
Þ Orientación de la empresa a largo alta incertidumbre (dinamismo y
plazo
complejidad del entorno)
Þ Su naturaleza es esencialmente
Þ Generación, mejora y explotación
compleja, especialmente en empresas
de recursos y capacidades
grandes, diversificadas o con un ámbito
organizativas a partir de los que se
de actuación global
construyan negocios que permitan
Þ Requieren un planteamiento
generar rentas
integrado de la organización
(sinergias)
Þ Elección de los negocios en los que
Þ Afectan al conjunto de decisiones de
se va a competir (campo de
la empresa
actividad)
Þ Crear una buena red de relaciones
exteriores es clave para el éxito de la
empresa
Þ Suelen requerir una serie de cambios
en la organización que no son
siempre fáciles de gestionar debido a
la herencia de recursos y cultura
generados
 Alguna de las razones del fracaso estratégico son las siguientes

!
i. Un mal análisis o diagnóstico del problema: La racionalidad limitada de las personas que toman
las decisiones puede suponer que se realice un diagnóstico erróneo del problema.

ii. Confundir los objetivos con la estrategia: Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo

o
conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea, es por ello
que la estrategia debe ajustarse a los objetivos planteados.

iii. Mala definición de los objetivos estratégicos:

g
Þ Objetivos demasiado obvios que no conducen a ninguna parte
Þ Definir un conjunto de objetivos amplio para contentar a los distintos grupos hace que no
sea posible identificar una dirección concreta.

e
iv. Inercia organizativa: Impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Pueden deberse a
varios motivos como por ejemplo la forma tradicional de hacer las cosas (cultura) o el bloqueo por
parte de grupos influyentes como la alta dirección por la amenaza de pérdida de poder.

v. La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”: Empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido

d
una posición dominante en el mercado se resisten a cambiar de estrategia por el miedo a perder dicha
posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con éxito y queden fuera del
mercado.

a
vi. Identificar el proceso estratégico con un proceso formal: Rellenar una plantilla sin un auténtico
pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para
superarlos.

1.1.2 Otros conceptos importantes

Todos aquellos factores del entorno

Oportunidades que favorecen la actividad de la
empresa y, por tanto, su éxito

Todos aquellos factores del entorno

Amenazas que entorpecen el camino de la
empresa hacia el éxito
 Aquellas actividades que la empresa
ejecuta especialmente bien,
normalmente a partir de la
Fortalezas disponibilidad de RRCC valiosos o

!
estratégicos, y que constituirán las
principales herramientas para conseguir
el éxito

Aquellas actividades en las que, siendo

o
relevantes para el éxito, la empresa no
Debilidades se encuentra en las mejores
condiciones para una excelente
ejecución

g
Característica que diferencia
favorablemente a la empresa de
otras competidoras y que hace que

e
Ventaja obtenga una rentabilidad superior.
competitiva Esta característica no puede ser
imitada por las competidoras al
menos en el corto plazo

•
a d Consideraciones generales

Tanto las oportunidades como las amenazas son factores externos a la empresa y, por
tanto, no es algo que la empresa pueda controlar. La empresa debe intentar adaptarse a estos
factores o influir indirectamente en ellos mediante decisiones propias intentando evitar las
amenazas y aprovechando las oportunidades que surjan.

Las fortalezas y debilidades son factores internos de la propia empresa a consecuencia de

los recursos y capacidades que posee. La empresa si puede influir en ellos directamente.
 1.1.1. Niveles de estrategia

!
CORPORATIVA
Habitualmente se suelen distinguir 3 niveles de
COMPETITIVA
definición de estrategias, correspondientes a
distintos niveles jerárquicos en la organización, a

o
cada uno de los cuales se le asignan diferentes
FUNCIONAL competencias respecto de la toma de decisiones.

g
ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA

e
Trata de identificar las diferentes actividades o negocios a los que la empresa se quiere
dedicar buscando oportunidades de creación de valor. Adopta una perspectiva en conjunto al
definir misión, visión, objetivos estratégicos, valores y la forma en la que la empresa quiere
desarrollarse en un futuro.

d
Ejemplos: Entrar en nuevos negocios, comprar una empresa,
internacionalización.

a
ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO

Trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios que la empresa actúa.
Los elementos clave en este nivel son la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva a partir de la creación, mejora y explotación de los recursos y capacidades valiosos
de la empresa.

Ejemplos: Mejorar la calidad de los productos, reducción de costes.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

En el último nivel se aplica la estrategia funcional, la cual trata acerca de como utilizar y
aplicar los recursos y capacidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio
con el fin de maximizar su productividad.

Ejemplos: renovación de bienes en el área de producción, promoción y publicidad enáreas

comerciales, planes de incentivos y promoción en el área de recursos humanos.
 Mención a parte merece la empresa diversificada

!
En la empresa diversificada pueden existir distintas líneas de actuación en sus respectivos
negocios o filiales en el caso de la empresa multinacional:

o
• Respecto de la asignación de los recursos o la evaluación de los diferentes
negocios se encarga el primer nivel, es decir, la estrategia corporativa de la empresa.

g
• La estrategia corporativa explora la búsqueda de sinergias positivas:

Creación de valor mediante la integración, interrelación y

complementariedad entre los distintos negocios más allá del resultado individual de

e
cada uno de ellos (el todo vale más que la suma de las partes).

• La definición de unidades de análisis específicas distintas de la empresa en su

conjunto la establece la estrategia competitiva. Son las llamadas UEN (Unidades
Estratégicas de Negocio).

d
UEN: Representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para
el cual es posible formular una estrategia en común.

a
Ø Los tres niveles de la estrategia descritos
forman una jerarquía de estrategias
cuya responsabilidad corresponde a ESTRATEGIA
CORPORATIVA
distintas personas dentro de la
organización

Ø Los diferentes niveles no representan

ESTRATEGIA
problemas diferentes que puedan COMPETITIVA
separarse para su análisis y decisión, sino
distintos aspectos de un mismo problema
estratégico dela empresa
ESTRATEGIA
Ø Las estrategias superiores condicionan a FUNCIONAL
las inferiores

Ø Necesidad de interacción, coherencia y

coordinación entre niveles
 1.2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

!
Proceso integrado por 3 grandes partes: análisis, formulación e implantación de estrategias.

Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se
concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos
incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una

o
REALIMENTACIÓN de información constante a lo largo del proceso (representada por la línea
de puntos)

e g
a d 1.2.1 Fases del proceso de dirección estratégica

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Definición de la orientación futura de la empresa: la empresa busca dar coherencia a toda

la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica definiendo la visión,
misión, objetivos estratégicos y valores.

2. Análisis externo: Identificar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno

3. Análisis interno: Diagnóstico de la empresa, determinando las variables internas más

relevantes y evaluándolas (fortalezas y debilidades).
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

!
Ø La empresa trata de formular o diseñar las diferentes alternativas acerca de
cómo conseguir la misión y los objetivos definidos en la primera etapa,
eligiendo las estrategias corporativas y competitivas que mejor se ajusten para su

o
consecución.

g
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Ø Se trata de la última etapa del proceso de dirección estratégica. Consta de 3 partes

e
bien diferenciadas:

1. Evaluación de las estrategias planteadas en el anterior bloque y la

selección de la mejor alternativa posible (criterio de adecuación).

d
2. Puesta en práctica de la estrategia elegida (implantación). Para ello es
importante introducción de cambios organizativos que deben ser
adecuadamente gestionados. Para que la implantación tenga éxito es
muy importante definir el soporte organizativo y los sistemas

a
administrativos de apoyo.

Þ La definición del soporte organizativo se lleva a cabo analizando la capacidad

del equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos
de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como el rediseño
de la estructura organizativa y el cambio de la cultura empresarial para su
aceptación (criterio de aceptabilidad).
Þ En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo es crucial la elaboración de
un plan estratégico que recoja objetivos y decisiones anteriores, así como
asignación de medios y el camino a seguir (criterio de factibilidad).

3. La última parte tanto del bloque como del proceso en sí mismo es la

del control estratégico. Se ocupa de la revisión del proceso de la
implantación de la estrategia, así como de su modificación conforme
van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente
definidas. Se trata por tanto de analizar los resultados obtenidos y
corregir los errores y deficiencias en la puesta en marcha de la estrategia.
 1.2.2. Responsabilidad de las decisiones estratégicas

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más

!
alta dirección de la empresa. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la
empresa (director general, consejero delegado o similar), hasta los directores funcionales.

o
FUNCIONES CONCRETAS ALTA DIRECCIÓN

g
• Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la
misión,visión y objetivos estratégicos.
• Dirigir el proceso.
• Obtener, desarrollar y movilizar los RRCC de la empresa.

e
• Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales
invertidos de la empresa.
• Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de interés.
• Relacionar la empresa con su entorno (diferentes agentes)

d
El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia es el Consejo
de Administración:

Þ Tiene básicamente una labor de orientación global del proceso, así como

a
de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el
objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en
términos de creación de valor.

El tercer grupo implicado en el proceso es el staff de estrategia y/o desarrollo

corporativo.

Þ En algunas empresas, sobre todo de gran tamaño, existe una persona o un

órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección, y
eventualmente, al Consejo de Administración. En general son especialistas
en obtención de información, tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre las decisiones estratégicas importantes. Muchas
empresas recurren al asesoramiento externo a través de las empresas de
consultoría estratégica que operan en el mercado. (Director de Estrategia
(Chief Strategy Officer -> CSO)
 1.2.2 El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

o !
g
Otras dos ideas importantes son la necesidad de coherencia en el proceso,
así como su carácter dinámico.

e
La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los
distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito. Existen dos
tipos:

1. Coherencia estratégica: Coherencia entre el contexto en el que

d
la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia. Decimos que
hay ajuste estratégico cuando la estrategia elegida permite
acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del
entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la
empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades.

a
2. Coherencia organizativa: Coherencia entre la estrategia
elegida y las características organizativas de la empresa en la que
va a ser implantada. Existirá ajuste organizativo cuando la
estrategia implantada se ajuste a la organización y a los
sistemas de gestión de la empresa.

•Cuando el contexto cambia puede romperse el ajuste estratégico existente

Modificación obligando a la dirección de la empresa a modificar la estrategia inicial para
del contexto una necesaria coherencia estratégica produciéndose, por tanto, un CAMBIO
ESTRATÉGICO

Modificación •El cambio estratégico puede deteriorar el ajuste organizativo. Cuando la

de la dirección deba introducir cambios para ajustar la nueva estrategia a la
estrategia organización diremos que se produce un CAMBIO ORGANIZATIVO
 1.3 La dirección estratégica como ámbito de estudio

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, sino

!
más bien una parte importante de ésta.
La dirección estratégica como disciplina académica surge en los años sesenta
del siglo pasado. Algunos ejemplos de trabajos son:

o
• Chandler (1962): Se suele considerar como el primero en el
ámbito de la investigación académica en estrategia empresarial.
Relaciona empíricamente las estrategias de crecimiento de las
empresas con las estructuras organizativas adoptada por éstas.

g
• Andrews (1965) y Ansolf (1965). En el trabajo de Andrews se
establece una definición de estrategia que permanece hasta nuestros
días y se fijan las bases del análisis estratégico interno y externo. En
el de Ansolf se refina la definición de estrategia y se identifican las

e
estrategias básicas de crecimiento y desarrollo de laempresa.

Modelo ABC (Academic, Business, Consultants): Conocimiento sobre la

d
dirección estratégica que se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la
confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultorías
estratégicas.

a
ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

RACIONAL ORGANIZATIVO INTEGRADOR

• Estudia el cómo se • Se centra en los Combina los aspectos

deben formular las procesos estratégicos económicos con
estrategias (lógica • Se ocupa de mostrar los organizativos, la
economista) cómo y por qué formulación con la
• Se inspira en el surgen y se puesta en práctica,
modelo del decisor desarrollan las recogiendo las
racional (la dirección estrategias no aportaciones más
de la empresa posee programadas (índole interesantes de los dos
discrecionalidad, es descriptiva, enfoques anteriores
analítica y racional) estrategias
emergentes)
 Ø Respecto al foco de investigación podemos entender que en la dirección
estratégica se han producido dos tipos de tensiones a lo largo de su evolución: la
tensión entre lo interno (RRCC)y lo externo (entorno, mercados) y la tensión entre
lo macro (empresa y entorno) y lo micro (individuos y sus relaciones).

o !
e g
a d En la actualidad, puede considerarse que ninguno de los péndulos estaría en un
extremo u otro, sino que estarían moviéndose de forma constante y simultánea

1.3 Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

El modelo del proceso de dirección estratégica de la empresa (AFI) describe el

proceso de una manera racional. Sin embargo, en la realidad, este proceso no está siempre
totalmente definido, no se sigue de manera lineal o alguna de las partes importantes se
llevan a cabo de manera implícita o siguiendo la intuición o experiencia del empresario.

El enfoque integrador trata de unir los planteamientos racional y organizativo

a partir de la idea de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una
misma realidad.

Para desarrollar esta idea integradora se plantean 3 cuestiones relevantes: la

racionalidad del proceso de decisión estratégica, la distinción y complementariedad de
las decisiones deliberadas y emergentes y la importancia de los aspectos organizativos.
 1.4.1 La racionalidad del proceso de decisión estratégica

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas

!
importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida.

No obstante, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se

produce de esta manera ni se garantiza el éxito siguiéndolo debido a que este proceso
debería ser puesto en práctica en condiciones de poca incertidumbre, complejidad y conflicto

o
(todo lo contrario al entorno que caracteriza a la amplia mayoría de empresas)

e g
a d
Ventajas del proceso racional de decisión

Ø Facilita un análisis más sistémico, lógico y

racional de la decisión a adoptar.
Ø Permite a le empresa ser más proactiva que
reactiva al definir su propio futuro.
Ø Facilita la comprensión a todos los miembros
de la organización.
Ø Ayuda a evaluar las decisiones menos
Crítica hacia el modelo racional de decisión estratégica

Ø No es posible disponer de toda la

información ni conocer a priori el resultado
de una decisión antes de implementarla
(racionalidad limitada del decisor)
Ø Las personas aprenden durante el proceso
de sus aciertos y errores, acumulan
experiencia y mejoran progresivamente su
capacidad de decisión (aprendizaje en el
estratégicas que toman los directivos de
niveles inferiores. proceso)
Ø Permite la participación de más personas en Ø El proceso tiene sus tintes políticos al existir
el proceso de dirección estratégica. grupos con diferentes objetivos (aspectos
Ø Facilita la evaluación y control de la marcha políticos del proceso)
de la estrategia en el futuro. Ø Existe un margen de azar en el éxito (el azar)
 FACTORES QUE FAVORECEN O PERJUDICAN EL CARÁCTER RACIONAL DEL
PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

!
- Amenaza competitiva: Cuando la competencia es más intensa y el entorno
más hostil el nivel de racionalidad del proceso tiene a aumentar (consecuencias
graves por errores enlas decisiones adoptadas)

o
- Importancia de la decisión: Cuanto más importante sea la decisión que se
debe adoptar habrá mayor racionalidad en el proceso (la dirección la analizará
en mayor profundidad)

- Control externo: Si existen mecanismos de control externo como, por

g
ejemplo, accionistas, el nivel de racionalidad aumentará (los directivos
utilizarán más información e intentarán mejorar la calidad de la decisión)

- Incertidumbre: Cuanta mayor incertidumbre menor será el nivel de

racionalidad del proceso (menor cantidad de información e imposibilidad de

e
aplicar modelos de análisis)

- Conflicto de objetivos: La existencia de conflicto de objetivos hará que el

proceso sea menos racional (mayor contexto político)

d
- Tamaño de la organización: A mayor tamaño menor racionalidad en el
proceso (decisiones más complejas)

a
1.4.2. Estrategias deliberadas y emergentes
 1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica

!
Es importante destacar la necesaria complementariedad entre los aspectos más
económico - racionales y aquellos en los que tendrá un mayor peso el enfoque organizativo.

Þ Análisis estratégico: Los problemas organizativos adquieren especial

o
importancia en la definición de la misión y objetivos de la empresa. La
existencia de diferentes grupos de interés genera una situación de conflicto.

Þ Formulación de estrategias: Si bien es una fase especialmente racional,

podemos destacar las estrategias relacionales. Este tipo de estrategias

g
consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno
más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado
(búsqueda de zonas de seguridad que eliminen incertidumbre del entorno ya
sea con poderes públicos, competidores, clientes, etc.).

e
Þ Evaluación y selección de estrategias: Cuestión clave es la aceptabilidad
de los distintos grupos de interés que entran en conflicto, sus consecuencias
y su gestiónadecuada.

Þ Implantación de las estrategias: Es la fase en la que más problemas

d
organizativos claves para el éxito aparecen. Podemos destacar el diseño de la
estructura organizativa, la función del liderazgo y el papel de la cultura
organizativa.