UNIDAD 3: IDENTIFICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1. Luca, Michael - The Power of Experiments, The MIT Press - 2020. Parte I y II.

El poder de los experimentos

Experimentar= Ensayos controlados aleatorios diseñados para probar el impacto de diferentes

tratamientos asignándole al azar a usted y a otros participantes (a menudo llamados sujetos) a
diversas condiciones de tratamiento.

Hoy en día, no hay chances de no haber participado en un experimento (Facebook, Google, Netflix).
Es una moneda corriente y parte del conjunto de herramientas de gestión porque ayuda a:

● desarrollar marcos y probar ideas

● comprender el impacto de los productos y servicios que ofrecen
● complementar la intuición y las conjeturas con la toma de decisiones basada en evidencia

Es bueno para:

● gobiernos: para diseñar y ofrecer mejores servicios

● compañías: para mejorar sus prácticas de recursos humanos y ofrecer mejores productos
● empleados, clientes y ciudadanos cuando se diseñan y supervisan cuidadosamente

Cuando están mal ejecutados o se hace una mala interpretación podríamos llegar a conclusiones
engañosas y perder tiempo y esfuerzo.

Pueden parecer complejos e invasivos. Y tienen un valor dudoso para los clientes pero claro para las
empresas.

Experimento: herramienta que puede mejorar o empeorar nuestra situación, según quién lo esté
ejecutando, cuáles son sus objetivos y qué quieren decir cuando dicen que el experimento
"funcionó".

PARTE I

Salir del laboratorio

Capítulo 1 - El poder de los experimentos

Los experimentos pueden tener un papel muy importante al demostrar el valor de un nuevo
producto o servicio. Muchas organizaciones sin fines de lucro y empresas emergentes evalúan sus
productos a través de experimentos que pueden mostrar el valor que tienen a las distintas partes
interesadas o cambiar el rumbo si no están creando valor.

● Grupo de control: Este grupo sirve como base de comparación para el grupo de tratamiento.
● Grupo (s) de tratamiento: Los participantes experimentales en estos grupos recibirán un
tratamiento adicional. Un ensayo de control aleatorio puede tener uno o más grupos de
tratamiento.

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 ● Variable independiente: La variable cuyo efecto está tratando de medir
● Variable dependiente: El (los) resultado (s) de interés
● Efecto de tratamiento medio: El efecto del tratamiento en la población general de individuos
tratados, en promedio. Bajo ciertas condiciones en un experimento, esto se puede derivar
comparando los resultados promedio del tratamiento con el grupo de control

Características de los experimentos

● importancia de la asignación aleatoria
● interpretar datos experimentales a través del juicio y una comprensión profunda del
problema

Los experimentos fueron claves para el desarrollo de la medicina y han permitido un aumento de la
longevidad humana, por ejemplo.

Revolución experimental → los experimentos ya no se limitan a la medicina, sino que economistas y

científicos sociales están empezando a experimentar y extienden su experimentación a contextos del
mundo real, desde la política hasta los negocios. Sin embargo hay muchas organizaciones que siguen
confiando mucho en la intuición en lugar de la evidencia a la hora de tomar decisiones, y muchas
veces nuestra intuición no es asertiva. Los experimentos son una forma de reemplazar la intuición
con datos reales, pero esto exige métodos mucho más exigentes.

Capítulo 2 - El auge de los experimentos en psicología y economía

El campo de la psicología ha jugado un papel importante en catalizar el surgimiento de experimentos

conductuales.

Breve historia de la psicología experimental

Surge de la filosofía experimental que dice que la mente humana es una pizarra en blanco y
adquirimos conocimiento a través de la experiencia en vez de poseer una comprensión innata.

Se buscaba llevar los métodos experimentales de las ciencias duras al estudio de la mente humana y
poder establecer la psicología como una “rama experimental puramente objetiva de las ciencias
naturales” con un enfoque teórico en “la predicción y el control de la conducta”.

Los psicólogos contemporáneos desarrollaron metodologías para evaluar más profundamente las
razones cognitivas del comportamiento, esencialmente mediante la recopilación de nuevas formas
de datos. Las nuevas fuentes de datos y los enfoques para la recopilación de datos pueden generar
nuevos conocimientos.

Economía experimental y del comportamiento

En el campo de la economía se necesitaba un trabajo empírico más riguroso para poder comprender
mejor la actividad económica. Se tomaron herramientas de otros campos, como la estadística e
incluyeron el método experimental. Así surgió la economía conductual y experimental. Las pruebas
experimentales permitieron a los economistas probar y ampliar las teorías que dominaban el campo.

2
Se buscaba entender hasta qué punto el comportamiento humano refleja las predicciones de los
modelos económicos

Es importante comprender que no hay una única forma perfecta de realizar un experimento y la
determinación del enfoque del experimento depende en gran medida de la pregunta que se haga.
Según cual sea el interés de la experimentación distintas reglas van a ser las que gobiernen el
experimento.

En las organizaciones lo más importante es pensar detenidamente sobre la pregunta que está
tratando de responder antes de diseñar un experimento.

→ Serie de experimentos: es más probable que varios experimentos respondan una pregunta
compleja que un solo experimento
→ Generalizar: desafío de generalizar el resultado de un experimento de laboratorio al campo,
pero también de un contexto de campo a otro. Está comprobado que experimentos similares
en diferentes entornos de campo han generado efectos en direcciones opuestas.
→ Los participantes pueden aprender a lo largo de las rondas de un experimento. También es
importante asegurarse de que los participantes sepan lo que se supone que deben hacer.

La economía se encuentra con la psicología

Se empezaron a incorporar conocimientos psicológicos en los modelos económicos y surgió una

nueva ola de economía conductual que dio lugar a muchos grupos de conocimiento conductual y la
proliferación de experimentos conductuales en todo el mundo.

Se llegó a la conclusión de que las personas no son tan racionales como los modelos económicos
tradicionales a menudo asumen. Se identificaron heurísticas o reglas prácticas cognitivas, que las
personas usan para tomar decisiones de manera rápida y eficiente y se descubrió las formas
sistemáticas en las que los humanos se apartan de la racionalidad, lo que fue un salto para la
economía del comportamiento.

Se presentó una teoría de la perspectiva, que es un modelo de toma de decisiones de bajo riesgo y
hubo quienes argumentaron que era un mejor predictor de comportamiento y otros que decían que
era peor. Pero esto depende de la situación y de la pregunta de interés. Esta teoría dejó el campo con
la importante comprensión de que el comportamiento humano se desvía del modelo tradicional de
manera importante

Experimento
Para tomar una decisión hay que seleccionar la alternativa con el valor esperado más alto, es decir, la
estrategia que proporciona el mejor resultado.

Enmarcado
● redacción alternativa de la misma información objetiva.

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 ● Este concepto explica situaciones del mundo real en las que las personas reaccionan de
manera diferente a los riesgos enmarcados como ganancias que a aquellos enmarcados
como pérdidas.
● Las organizaciones utilizan los efectos de encuadre a su favor. Están incorporando
conocimientos de la economía del comportamiento y la psicología, así como el papel que
juegan los experimentos para descubrir qué funciona en diferentes contextos

La economía del comportamiento surge como un campo

Thaler sugiere que nuestros procesos de toma de decisiones reales se apartan de la lógica racional
predicha por la teoría económica estándar. La gente hace muchas desviaciones sistemáticas del
comportamiento racional. Muchos experimentos acerca del comportamiento del hombre alertaron a
los economistas sobre los avances que podían lograr a través de la realización de experimentos.

El auge de los experimentos de campo

Los economistas han comenzado a trabajar cada vez más con empresas y gobiernos para realizar
experimentos. Muchos de estos experimentos han sido experimentos de campo (fuera del
laboratorio). Un experimento de campo natural es cuando los participantes simplemente se ocupan
de sus asuntos y ni siquiera saben que están en un experimento. La economía de desarrollo fue la
rama de la economía que más se transformó por esto.

Los experimentos de campo han sembrado las semillas de la experimentación en un sector tras otro,
ya que las organizaciones se han beneficiado no solo de la sustancia de los resultados experimentales
sino también de una apreciación más amplia del valor de la experimentación.

El auge de los experimentos de comportamiento en la formulación de políticas

El experimento refuerza tanto la necesidad de considerar cuidadosamente cómo pensar sobre la

toma de decisiones (y los incumplimientos en particular) como la necesidad de ser cauteloso al
promover un sistema sobre otro antes de que la evidencia esté disponible.

Empujar o “Nudge”

El gobierno es un arquitecto de elección y debe transferir el proceso de eliminación de interferencias

del tomador de decisiones individual al gobierno o empresa que está diseñando el entorno de
elección para empezar. Los creadores de políticas deben ser reflexivos sobre su papel como
arquitectos de la elección y tratar de “empujar” a las personas en una dirección que dejaría a la
sociedad en una mejor situación

→ Empujar: cambiar el entorno de elección.

Los experimentos han sido fundamentales en el intento de averiguar qué empujones son efectivos en
diferentes situaciones.

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El matiz detrás de Behavioral Insights

En principio, los empujones pueden ayudar a abordar las ineficiencias que abundan en la sociedad.
Sin embargo, la implementación de empujones rara vez es tan simple como parece en la superficie.
¿Por qué?

1. El contexto importa
2. La elección del diseño importa: los marcos existentes rara vez prueban la intervención exacta
que desea implementar, y los pequeños cambios en la forma en que diseña un empujón
pueden tener un gran impacto.
3. Las consecuencias no deseadas abundan y también pueden variar en diferentes situaciones:
es importante pensar en las consecuencias intencionales y no intencionales. El empujón
puede ser ineficaz o incluso contraproducente.

El vínculo entre experimentos y empujones

¿Tienen las percepciones conductuales un efecto económicamente importante en el resultado final?

La respuesta depende de qué intervenciones conductuales estemos hablando y en qué contexto. Al

realizar experimentos, los expertos en políticas con inclinaciones conductuales pudieron demostrar
el valor de empujar en su entorno de interés. Las organizaciones, al evaluar un producto o servicio a
través de un experimento riguroso, tienen una imagen mucho más clara del valor que puede aportar
a las partes interesadas. Las nuevas empresas hacen esto cada vez más como una forma de mostrar
su valor a los clientes e inversores

¿Por qué experimentan las organizaciones?

→ para refinar las ideas de la investigación para ponerlas en práctica en el área que buscan
cambiar, teniendo en cuenta sus objetivos específicos.
→ las ayuda a obtener una ventaja e implementar cambios efectivos
→ pueden probar entornos de elección que les brindan a sus clientes, empleados y partes
interesadas.

La experimentación es valiosa para determinar qué tipo de intervención es probable que mejore la
toma de decisiones en un contexto particular.

Los efectos en el entorno del laboratorio son distintos que los efectos en el campo. Los experimentos
de laboratorio nos ayudan a determinar si un efecto podría ser relevante y cuando, pero no producirá
el efecto exacto en un entorno real. Además la magnitud del efecto puede variar. El efecto varía
según el contexto y no existen dos configuraciones de campo idénticas. Además, por motivos
culturales, las personas pueden responder al empujón de manera distinta.

Los cambios en las formas que tomamos decisiones pueden tener efectos significativos en nuestro
comportamiento. Podemos reconocer que existen empujones pero vamos a tener una comprensión
limitada de cuánto pueden afectar nuestro comportamiento.

PARTE II

Experimentos en el sector tecnológico

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Capítulo 4 - Del equipo de Behavioural Insights a Booking.com

La adopción de una mentalidad experimental por parte de los economistas permitió mejorar la vida
de las personas. Tanto la política como las empresas se encuentran en medio de una revolución
experimental.
Ejemplos: en el negocio de retail, los investigadores encontraron que tener precios que terminan en
$9 parecía aumentar las ventas. En otro experimento, encontraron que simplemente agregar la
palabra "oferta" podría aumentar aún más las ventas.

La evidencia triunfa sobre la intuición y los experimentos son cada vez más fáciles de ejecutar (y
más baratos).

Las empresas de tecnología no solo están a la vanguardia en el uso de experimentos para tomar
mejores decisiones comerciales y además tienen la capacidad para eludir las barreras comunes a la
experimentación

Barreras
1. No hay suficientes participantes: significa menos precisión y genera ruido cuando el tamaño
de la muestra es demasiado pequeño. Los gobiernos y las empresas de tecnología tienen
acceso a suficientes participantes para realizar muchos experimentos. Sin embargo, algunas
empresas de tecnología como Uber pueden tener dificultades con el tamaño de la muestra.
Esto mejoró con nuevos enfoques estadísticos.

2. La aleatorización puede ser difícil de implementar: Sin una aleatorización diligente, es difícil
saber si un factor de interés realmente está causando lo que parece revelar un experimento.
Las principales plataformas tecnológicas ahora tienen un enfoque estándar para la
aleatorización que les permite mostrar fácilmente a algunos usuarios un diseño de una
página web y a otros usuarios uno diferente, y luego rastrear cómo el comportamiento del
usuario difiere en los diferentes diseños.

3. Los experimentos requieren datos para medir su impacto: La falta de datos es una barrera
importante para la experimentación, ya que la evaluación del efecto de un experimento
requiere que se midan datos de resultados relevantes. Los experimentadores exitosos deben
pensar detenidamente sobre qué datos utilizar
Casi nunca existe un conjunto perfecto de métricas, pero es necesario tener una
comprensión profunda de los objetivos de la organización y de los datos disponibles.

4. Subestimación de la imprevisibilidad de los tomadores de decisiones : un experimento es

más valioso cuando se está menos seguro de qué resultado es mejor. Las personas a veces
toman decisiones extrañas e impredecibles. Las plataformas pueden experimentar y
adaptarse virtualmente en tiempo real. Y es esta rápida adaptación la que permite a las
empresas saber que los pequeños cambios pueden marcar una gran diferencia.
IMPORTANTE, cuesta mucho pensar y ponerse en los zapatos del otro.

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 5. Exceso de confianza en nuestra capacidad para adivinar el efecto de una intervención: Al
tomar decisiones, muchas veces no nos damos cuenta de lo equivocada que puede ser
nuestra intuición. El exceso de confianza puede llevar a los gerentes a seguir su instinto en
lugar de experimentar para determinar cuál sería el mejor curso de acción.

En el sector tecnológico estas barreras no representan un gran desafío porque tienen mucho que
ganar con experimentos simples y baratos. Para evitar estas barreras es necesario
● un enfoque sistemático de la experimentación
● una mentalidad experimental

Infraestructura experimental en Booking.com

Los experimentos se realizan en todas las áreas de la empresa. Tener una infraestructura
experimental fácil de usar hace que sea relativamente sencillo para la empresa diseñar y lanzar
experimentos básicos. Una vez que se ha ejecutado un experimento, los resultados se registran en un
repositorio centralizado que permite a cualquier miembro de un equipo examinar los experimentos
anteriores y ver qué características se probaron. Las empresas siguen explorando formas más
amplias de experimentar.

El retorno de la experimentación

Los experimentos han generado grandes beneficios para las empresas de tecnología.

Ejemplo: El motor de búsqueda de Microsoft, Bing, descubrieron que aumentar el tamaño de los
anuncios aumentaba la participación de los usuarios, generaron $ 50 millones adicionales por año en
ganancias

Los experimentos inteligentes pueden ayudar a mejorar el diseño del producto, dar forma a las
decisiones publicitarias y guiar la inversión. Sin embargo, los experimentos también presentan
desafíos.

Capítulo 5 - #AirbnbWhileBlack

Plataformas como Airbnb empezaron a crear perfiles personales en donde a los propietarios se les
permitía rechazar a los inquilinos, pero se empezaron a cuestionar algunas cuestiones de
discriminacion. Por lo tanto, se realizo un experimento para comprobar si habia discriminacion o no y
de demostro que realemente habia, y que la gente era mas propensa a alquilar una casa cuando el
nombre de la persona era el tipico nombre de un afroamericano blanco a que si era de un
afroamericano negro. Este experimento y las soluciones propuestas ayudaron a facilitar una
conversación basada en la evidencia, y la empresa finalmente decidió tomar medidas basadas en los
hallazgos. Estaba claro que las opciones de diseño de Airbnb habían facilitado la discriminación y que
la empresa estaba bien posicionada para realizar cambios.

El grupo de trabajo podría dirigirse en una de las tres direcciones

1. Continuar con el status quo y no hacer nada (un extremo)

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 2. Eliminar por completo nombres, imágenes y toda la información de identificación de perfiles
de usuario (otro extremo)

3. Mantener los nombres y las fotos de los usuarios en sus perfiles, pero implementar otros
cambios con la esperanza de reducir la discriminación (camino intermedio)🡪 eligieron esta
opción

Después del experimento, Airbnb creó un equipo de ciencia de datos para estudiar el problema y
explorar posibles soluciones, es decir, realizar experimentos para probar los efectos de posibles
cambios diseñados para reducir la discriminación. Desafortunadamente, Airbnb ocultó los resultados
del experimento y el impacto general de sus cambios. La transparencia sería un próximo paso
importante para Airbnb.

El valor más amplio de los experimentos

Fue una serie de experimentos que le permitieron a Airbnb comprender cómo las diferentes
elecciones de diseño afectarían el nivel de discriminación que estaba ocurriendo y, en última
instancia, darían forma a los cambios realizados.

Conclusiones

● los experimentos iluminan y pueden mejorar el mundo que nos rodea

● Las empresas y los gobiernos necesitan tener una mejor idea del valor y los riesgos de los
experimentos, además de cómo implementarlos
● hay que reemplazar la intuición y la emoción con evidencia sólida

Beneficios de los experimentos

● Prueba de teoría y mecanismos 🡪los gerentes tienen una teoría sobre lo que está
sucediendo en una determinada situación. La realización de un experimento puede ayudar a
confirmar (o refutar) tales teorías y arrojar luz sobre lo que los científicos sociales
denominan mecanismos; en otras palabras, qué está impulsando los patrones que
observamos.
● Comprender magnitudes y compensaciones 🡪Los experimentos ayudan a definir claramente
las compensaciones que se producen como resultado de los cambios de diseño. Una vez que
han identificado estas compensaciones, pueden estar seguros de que si no están de acuerdo
sobre un camino a seguir, se basa en las diferencias en las preferencias de compensación en
lugar de diferentes conjeturas sobre lo que funcionará.
● Evaluación de políticas 🡪 Es valioso no solo probar teorías, mecanismos y ajustes
individuales, sino también evaluar la nueva página en su conjunto, porque le mostraría a la
empresa el impacto general de su conjunto de cambios.
● Investigación de los hechos 🡪a veces no tienes una teoría. Solo quiere asegurarse de que no
está rompiendo nada o que se está perdiendo alguna gran innovación, o simplemente quiere
saber qué sucedería si modificara un proceso o buscará hechos donde cree que el proceso
podría importar, pero no sabe exactamente cómo.

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Capítulo 6 - El error publicitario de 50 millones de dólares de eBay

La era de Internet ha ofrecido una oportunidad renovada para que las organizaciones estiman el
efecto de la publicidad mediante la realización de experimentos.

Por qué las correlaciones son engañosas: evidencia de eBay

Ebay gastaba mucho dinero en publicidad y se empezó a cuestionar si realmente valía la pena. Se
realizaron una serie de experimentos para averiguar el rendimiento financiero de los anuncios de
Google y se descubrió que gran parte del dinero que estaba destinado a esto en realidad era un
desperdicio. Además llegaron a la conclusión de que los anuncios son más efectivos cuando brindan
información a clientes potenciales menos informados.

Este experimento destaca el peligro de depender de las correlaciones en la toma de decisiones sin
pensar en por qué la correlación podría no ser causal. Muestra la importancia de utilizar
experimentos para encontrar respuestas a preguntas comerciales importantes.

Las organizaciones pueden llegar a resultados y conclusiones muy diferentes a partir de

experimentos similares. Para comprender la magnitud (incluso la dirección) de un efecto, las
organizaciones deben realizar experimentos en una variedad de contextos y centrarse en desarrollar
marcos, en lugar de simplemente confiar en un único punto de datos de un experimento. El campo
de la publicidad se está volviendo más científico, e incluso experimentos simples han generado
información valiosa.

Capítulo 7 - Grandes descuentos en Alibaba

Aunque la experimentación es una decisión empresarial inteligente, no cualquier experimento es

suficiente. Alibaba por ejemplo hizo un experimento con los descuentos que ofrecía a los usuarios
para identificar en qué momentos los descuentos eran más valiosos, si los usuarios eran más
propensos a comprar cuando tenían descuento y si compraban más cosas en general. Los resultados
fueron que era más probable que los usuarios compraran un producto si tenía un descuento en el
carrito de la compra que si no lo tenía. Sin embargo, no parecían estar gastando más dinero en
general en Alibaba a largo plazo. Si bien hubo un aumento de ventas, no hubo un aumento del
consumo general. Entonces no solo se tuvieron en cuenta los beneficios que esto generaba a corto
plazo sino que se preocuparon por el valor a largo plazo y decidieron no expandir su programa de
descuento.

A la hora de experimentar hay tanto promesas como desafíos para guiar las decisiones de gestión.
Una serie de experimentos en lugar de un experimento en particular permite obtener mucha más
información al observar conjuntos de pruebas que descubren varios mecanismos. Ejecutar
experimentos exitosos en organizaciones se trata tanto de hacer las preguntas correctas como de
responderlas. Los gerentes deben enfocarse no solo en probar un producto tal como está, sino en
usar experimentos para desarrollar marcos que los ayudarán a tomar decisiones.

Capítulo 8 - Tarifas ocultas en StubHub

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StubHub es un mercado en línea de reventa de boletos de juegos y conciertos que aumenta la
eficiencia económica al conectar compradores y vendedores que de otra manera no tendrían forma
de comunicarse entre sí. Esto refleja que
● el comercio entre dos personas puede mejorar la situación de ambas partes
● los mercados son generalmente una buena forma de organizar las actividades económicas

El problema que se planteó StubHub fue cómo y cuándo debían informar a los usuarios acerca de las
tarifas que pagaban. Se utilizó una estrategia de tarifa inicial, que mostraba la tarifa final desde un
primer momento y una tarifa de backend, donde conocerán la tarifa final solo después de seleccionar
el boleto. Se buscó conocer cuál de las dos estrategias era más rentable y se llegó a la conclusión de
que la gente compraba boletos mejores y más caros cuando las tarifas estaban ocultas.

Relación resultados a corto plazo y a largo plazo

Al realizar experimentos, vale la pena pensar detenidamente en la relación entre los resultados a
corto y largo plazo, y también invertir más en los resultados a largo plazo. Los experimentos tienen el
potencial de llevar a los tomadores de decisiones a enfocarse en la optimización a corto plazo y pasar
por alto los riesgos a largo plazo. El valor de un experimento está limitado por los resultados que
puede medir.

Los experimentos son una herramienta valiosa para mejorar el desempeño de las empresas y facilitar
una mejor toma de decisiones y pueden crear mucho valor para todas las partes involucradas.

Capítulo 9 - Experimentos a nivel de mercado en Uber

Caso Uber Express Pool

Con Express Pool, los pasajeros esperan un poco más y caminan un poco más para llegar a su destino.
Mientras esperan, un algoritmo empareja un grupo de pasajeros. El resultado es una experiencia de
viaje compartido que puede llevar más tiempo, pero debería ahorrar dinero a los pasajeros y, al
mismo tiempo, hacer el viaje más sencillo para el conductor.

Uber necesita rastrear no solo lo que está sucediendo en Express Pool, sino también cómo Express
Pool afecta al resto de los productos. Para esto realiza un experimento para entender como un nuevo
producto afecta a toda su cartera y obtiene como resultado que fue una valiosa adición al conjunto
de servicios de uber.

Relación entre innovación y experimentación

Los experimentos ayudan a ilustrar de manera más amplia las formas en que los experimentos
encajan en el proceso de innovación. En Uber, el proceso de innovación a menudo comienza con la
recopilación de datos de menor costo. Estos experimentos le dan a la empresa la mejor idea de cómo
evolucionarán los mercados a raíz de un cambio o lanzamiento de un producto.

Capítulo 10 - The Facebook Blues.

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Los anuncios de Facebook dependen de la información que Facebook tiene para vos. Existen muchos
experimentos de los cuales formamos parte y no tenemos idea, como por ejemplo para conocer el
impacto de ciertos posteos en el humor del usuario.

Se realizó un experimento en el que se mostraba a algunos usuarios posteos positivos con grandes
descripciones y a otros lo contrario, posteos más tristes y negativos. Los que habían estado
expuestos a posteos negativos, incluían 4 palabras negativas dentro de 10000 que escribían.
Influenciar el humor de las personas es algo que todas las propagandas o productos hacen, al igual
que Facebook. No se cuestionó el experimento en sí, sino la forma de llevarlo a cabo, ya que no
habían tenido el consentimiento de los que habían participado. Facebook tuvo que actualizar las
políticas y condiciones, para dejar constancia de que podían llegar a ser parte de experimentos.

La transparencia en las empresas puede ayudar a que los usuarios se sientan parte. Los experimentos
son para mejorar la experiencia de usuario y brindar un mejor producto o servicio.

Podemos aplicar lo aprendido de otros experimentos, a la tecnología y demás áreas.

1. La experimentación permite complementar la intuición con datos.

2. Más de una vez conviene plantear una serie de experimentos y no uno solo muy grande.
3. Pueden llevarnos a pensar demasiado en un mercado que es estrecho y de corto plazo
4. Los desafíos técnicos pueden interferir con la interpretación y precisión de los experimentos
5. Usualmente se hacen a escondidas. Una mayor transparencia genera mejor comunicación y
relación con los usuarios.

2. Osterwalder - Testing Business Ideas, John Wiley - 2020.

Mini mini resumen: El libro es una especie de guía que hace foco en la etapa de prueba de las ideas:
explica 44 experimentos que generan evidencia para ver cuán atractivas, viables y factibles son esas
ideas de negocio. Esta etapa de experimentación tiene que ser lo más extensa posible para después
ahorrar tiempo, energía y recursos en ideas que en la práctica no son rentables. Probar ideas es la
actividad de reducir riesgos e incertidumbre

EL PROCESO ITERATIVO

DISEÑAR NEGOCIO
Diseñar es la actividad de convertir ideas, conocimientos de mercado y evidencia en propuestas de
valor concretas y modelos de negocios sólidos. El problema se da cuando el negocio no puede
acceder a recursos clave (tecnología, propiedad intelectual..): en ese caso no podrá desarrollar
habilidades claves ni encontrar socios claves para llevar adelante la propuesta de valor.

TESTEAR Y REDUCIR RIESGO:

Para testear una gran idea de negocio hay que cortarla en pedacitos de hipótesis probables. Estas
hipótesis cubren 3 tipos de riesgo

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 1. que los clientes no estén interesados en tu idea: ATRACTIVO. Ej: tu mercado meta es
demasiado chico
2. que no puedas crear y entregar tu idea: FACTIBILIDAD. Ej no tienes acceso a recursos clave
(tecnología, marcas, socios, actividades claves)
3. que no ganes suficiente dinero con tu idea : VIABILIDAD. Ej: costos muy altos, precios muy
altos, rentabilidad insuficiente
Las hipótesis se testean con experimentos específicos, cada experimento genera evidencia que te
ayudan a decidir si seguir adelante, rediseñar o descartar la idea.

1: DISEÑO

1.1: DISEÑAR EL EQUIPO

Atrás de cualquier emprendimiento exitoso hay un gran equipo que trabaja en conjunto.
● Lo ideal es tener expertos en: diseño, producto, tecnología, legales, ventas, marketing, ID,
finanzas y big data. Si no se tiene todos estos expertos en el equipo, se puede acudir a
personas externas o a herramientas tecnológicas.
● Siempre hay que apuntar a un equipo diverso: grandes ideas salen de distintos puntos de
vista y experiencias. Diversidad en cuanto a: edad, género, pensamiento, raza, geografía.
● COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO: un equipo debe mostrar 6 comportamientos:
1) darle mucha importancia a big data
2) experimentar todo
3) hacer todo en base al cliente y a la customer experience
4) tener iniciativa empresarial
5) buscar resultados deseados mediante un proceso iterativo donde se van probando
diferentes tácticas hasta dar con la correcta.
6) Animarse a probar modelos de negocios disruptivos
● AMBIENTE DE EQUIPO: los líderes de equipo necesitan desarrollar un clima de apoyo: hay
que naturalizar los fracasos, el éxito está en aprender de ellos y poner lo aprendido en
práctica más rápido que la competencia. Debe haber mucha dedicación en el trabajo y debe
haber un capital suficiente para mantener motivado al equipo y costear los experimentos.
● DIRECCIÓN: Los equipos necesitan una estrategia definida por la cual guiarse, deben tener
restricciones con las cuales no salirse del camino y KPIs para que todo el equipo esté al tanto
cuan cerca o lejos se está de los objetivos.
● ALINEACIÓN: es importante tener las bases claras desde el principio. Por eso es conveniente
hacer un “Team Alignment Map” que incluye:
Misión, horizonte temporal, objetivos, tareas individuales de los miembros, recursos
necesarios, riesgos potenciales y cómo prevenirlos y establecer fechas de reuniones.

1.2: DARLE FORMA A LA IDEA

El ciclo del diseño (design loop), tiene 3 etapas:
1) Elaboración de ideas: no hay que enamorarse de la primera idea, hay que pensar alternativas
2) Prototipo de negocio: bajar las ideas a la realidad, a un modelo de negocio. Conviene usar
Value Proposition Canvas and Business Model Canvas para expresar las ideas claramente.
3) Evaluación: se evalúa el prototipo: ¿es ésta la mejor manera de monetizar mi idea?

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Business Model Canvas: los autores recomiendan este modelo para probar el atractivo, factibilidad y
viabilidad del modelo de negocio. Sirve mucho para comprender al cliente y su percepción de valor.

2: TESTEO

2.1: HIPOTETIZAR
Para testear ideas de negocios, se deben exponer explícitamente los riesgos por los que podrían no
funcionar. Todas las suposiciones subyacentes a la idea se tienen que transformar en hipótesis que se
puedan testear. Esto conviene hacerlo mediante un “mapeo de supuestos” trabajando todos los
miembros del equipo en conjunto, e incluso con la ayuda de esfuerzo externo (gente especialista en
legales, seguridad, customer experience, etc.). Ese esfuerzo externo se llama “equipo de apoyo” y es
imprescindible para no caer en decisiones o argumentos desinformados.

Una vez que se armaron las hipótesis, hay que plantearse:

1) cual es la hipótesis más importante que necesito que sea cierta, para que mi idea funcione.
2) para comprobar qué hipótesis, todavía me falta evidencia de campo?

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Características de las buenas hipótesis:
● Comprobables: una hipótesis es comprobable cuando puede validarse o refutarse con
evidencia concreta
● Precisas: una hipótesis es precisa cuando describe precisamente el qué, quién, cuándo y
cómo de la suposición
● Discretas: una hipótesis es discreta cuando describe UNA SOLA cosa distinta, comprobable y
precisa que está en investigación.
*dato: siempre que se hace una hipótesis, se debe citar “Creemos qué…”

2.2: EXPERIMENTACIÓN
● Para comenzar a probar tu idea de negocios, se debe partir de la hipótesis más importante
(la más atractiva, viable y factible).
● Las primeras pruebas deben ser las más rápidas y fáciles, porque si no funcionan, no se
gastará tanto tiempo ni dinero.
● Cada experimento debe estar inteligentemente planteado en una agenda, para contar con
información lo suficientemente válida como para que sea 100% segura.

Los experimentos:
● son procedimientos para reducir el riesgo e incertidumbre de una idea de negocio.
● producen evidencia débil o fuerte que valida o refuta una hipótesis.
● No se puede hacer uno solo, hacer varios para asegurarse de la solidez

Componentes de un experimento:
1) Hipótesis
2) Experimento: la descripción de lo que vas a hacer para validar o refutar la hipótesis
3) Métricas: los datos que se van a medir
4) Criterio: lo que debería ocurrir si se valida la hipótesis

2.3 APRENDIZAJE

La evidencia son los datos generados a partir de experimentos: no habla por sí sola, hay que juntar
la de diferentes experimentos y analizarla en su conjunto. Hay evidencias de diferente naturaleza:
hechos, comportamientos, tasas de conversión, pedidos, compras…

Insights: observación: es lo que se aprende observando la evidencia, proceso completamente

necesario para tomar decisiones de negocios informadas y emprender las acciones correctas.

Calidad de la evidencia: la calidad varía según el tipo de evidencia. Que alguien responda algo en una
encuesta, es mucho más débil que el hecho de que alguien realmente compre algo en una prueba de
producto en el mercado. La calidad y cantidad de evidencia influye en mi nivel de confianza sobre la
hipótesis. A medida que aumenta la cantidad de experimentos, va a aumentar mi nivel de confianza
en la hipótesis.

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2.4- DECISIÓN

A raíz de lo que se fue experimentando, observando y analizando, uno tiene la opción de:
a) Seguir adelante: la decisión de seguir testeando esa hipótesis con experimentos más fuertes
o pasar a testear otra hipótesis
b) Pivoteo: cambiar algo en el modelo de negocios, en los elementos de tu idea o en la
propuesta de valor. Suele requerir retestear elementos que ya se han testeado, pero con un
enfoque diferente dado el cambio. La decisión de cambiar algo está fundamentada en lo que
se aprendió en la etapa de experimentación.
c) Descartar: la decisión de dar marcha atrás ya que la evidencia mostró que esa idea no va a
funcionar o no es lo suficientemente rentable

2.5- GESTIÓN

Rituales de experimentación: si el objetivo es crear un negocio exitoso, no alcanza con un solo

experimento. Es recomendable realizar algo así como “ceremonias de experimentación”, de modo
que se cree un proceso sistemático y confiable.

No es necesario que los equipos trabajen en el mismo lugar y en la misma sala para ser efectivos.
Hay:

o Equipos juntos en el mismo sitio: se recomienda que los equipos tengan un espacio
“semiprivado” para no sofocarse, y a la hora de juntarse todos para colaborar, utilizar un
muro o tener una configuración que les permita colaborar y luego volver al trabajo.
o Equipos distribuidos: es recomendable el videochat para poder analizar gestos corporales.

Flujo de experimentos: uno no hace experimentos por curiosidad, los hace para reducir
incertidumbre, por eso lo ideal es que el proceso de experimentación fluya para tomar decisiones de
inversión informadas.

Calendarizar las ceremonias:

Planeo Semanal
Es útil planear los experimentos de la semana, aunque en la práctica terminan alternándose.
-Identificar Hipótesis (al menos una)
-Priorizar los experimentos que sean más viables
-Dividir el experimento en una serie de tareas

Planeo Diario: Ayudan a coordinar el día a día de los experimentos

-Planear objetivo diario
-Identificar serie de tareas para cumplir el objetivo diario
-Identificar obstáculos que puedan surgir

15
Aprendizaje semanal
-Recolectar evidencia de los experimentos (cuantitativa y cualitativa)
-Generar observaciones sobre patrones y comportamientos
-Con esas observaciones, actualizar el canvas de negocio, canvas de propuesta de valor y
suposiciones planteadas antes de los experimentos.

Análisis bisemanal: Ceremonia para reflexionar sobre cómo mejorar los experimentos
-¿Qué es lo que funcionó?
-Qué necesita mejorar?
-¿Qué queremos probar a continuación?

Revisiones mensuales para stakeholders: Van a querer saber cómo se pivotan o descartan las ideas
planteadas previo a la experimentación
-Exponer lo que se aprendió. No es un recuento de todos los experimentos, si no plantear
concisamente los resultados.
-Plantear los obstáculos que revelaron los resultados, para que los stakeholders puedan encargarse
de ellos.
-Proponer pivots en base a lo observado y lo anticipado

3: EXPERIMENTOS

3.1: SELECCIONAR EL EXPERIMENTO

Reglas generales:
1) Empezá por lo rápido y barato
2) Testea con diferentes experimentos la misma hipótesis y genera mucha evidencia
3) Siempre elegí el experimento que de la evidencia más fuerte, dadas sus restricciones (de $,
tiempo, o lo que sea)
4) Antes de fabricar algo, asegúrate de tener la menor cantidad de incertidumbre posible.

Para asegurarse de elegir el experimento correcto hay que preguntarse

● Tipo de hipótesis que voy a testear
● La evidencia existente para esa hipótesis en particular
● Tiempo disponible hasta la próxima etapa decisoria o hasta agotar todo el dinero.

3.2: EXPERIMENTOS DE DESCUBRIMIENTO: 29 (EXPLICADOS EN OTROS RESÚMENES QUE IMPRIMÍ)

EXPLORATORIOS
● Entrevista a los clientes para conocer beneficios, frustraciones y tareas del cliente, saber
cuánto se ajusta la propuesta de valor y para realizar pruebas de precio
● Entrevista con proveedores para saber el acceso que vamos a tener a los recursos clave
● Entrevista con stakeholders: para conseguir la aceptación de los actores claves dentro de la
organización

16
 ● Un día en la vida del cliente: se utiliza la etnografía para entender beneficios, frustraciones y
tareas del cliente. Implica preparación, observación y análisis

DE ANÁLISIS:Implican una preparación, una ejecución y un análisis.

● análisis de tendencia de búsqueda para investigar interacciones particulares entre
buscadores de línea y hacer investigaciones de mercado propias
● análisis del tráfico de sitios web: son de la recopilación, generación de informes y análisis de
datos del sitio web para buscar los patrones de comportamiento del cliente
● foros de discusión: descubrir los beneficios, frustraciones y tareas que tiene el cliente NO
cumplidos en relación a un producto o servicio.
● feedback de la fuerza de ventas: descubrir los beneficios, frustraciones y tareas NO
cumplidas en el producto o servicio. Es ideal para aquellos negocios donde hay una fuerza de
ventas muy grande
● Análisis del soporte al cliente: sirve para descubrir los beneficios, frustraciones y tareas que
tiene el cliente NO cumplidos en relación a un producto o servicio. Es un análisis ideal para
empresas que ya tienen una cantidad sustancial de clientes existentes

DESCUBRIMIENTO DE INTERESES
● anuncios en línea: anunció que articula de manera clara una propuesta de valor, para un
segmento de clientes específico con una simple llamada a la acción. Son ideales para medir
rápidamente el atractivo de la propuesta de valor a gran escala.
○ Enfoque pull: las personas detectan el problema y la empresa ofrece la solución.
○ Enfoque push: se aprovecha la publicidad para crear anuncios dirigidos para los
clientes que tienen un problema.
● Seguimiento de enlaces: permite obtener información detallada sobre la propuesta de valor
y permite obtener datos cuantitativos.
● feature stub: experimento que prueba una función o característica que se le está por agregar
a un producto ya existente. Se analiza el atractivo y la potencial demanda principalmente.
● campañas de redes sociales: mensajes en las redes que son desplegados en un periódo de
tiempo, a los clientes. Son ideales para adquirir nuevos clientes, aumentar la lealtad de los
actuales y guiarlos hacia las ventas.
● campaña de emails: serie de mails que se le mandan, en un determinado periodo de tiempo,
a los clientes. Son ideales para un rápido testeo de la propuesta de valor a un segmento en
específico.
● Programa de referidos: método de promover productos o servicios a nuevos clientes
mediante referidos, boca a boca y códigos digitales, como los códigos de descuento.

DISCUSIÓN DE PROTOTIPOS
● Impresiones 3D: Prototipar rápidamente un objeto físico a partir de un modelo digital
mediante el uso de una impresora 3D. Es ideal para probar rápidamente iteraciones de
solución con los clientes.
● prototipo de papel: interfaz bosquejada en papel, manipulada por otra persona para
representar las reacciones del software a la interacción del cliente.
● storyboard: Ilustraciones mostradas en secuencia con el fin de visualizar una experiencia
interactiva.
● Hoja de datos: Hoja física o digital de una página con especificaciones de su propuesta de
valor. Son ideales para resumir especificaciones en una sola página y probarlas con clientes y
socios clave.
● folletos: simulación física de la propuesta de valor. Sirve para testear la propuesta de valor
con clientes que es difícil de encontrar online.

17
 ● Vídeos explicativos: vídeos cortos que explican la idea del negocio, de manera simple,
atrapante y convincente. Es ideal para explicar la idea a escala, a muchos clientes, en poco
tiempo.
● boomerang: consiste en realizar una prueba de cliente en el producto de un competidor
existente para recopilar información sobre la propuesta de valor. Es un experimento ideal
para encontrar necesidades insatisfechas de clientes potenciales
● experimento de pinocho: crear un prototipo que no funcione, de una solución para
determinar si encaja en la vida diaria de los clientes. Sirve para generar evidencia propia
sobre la utilidad potencial de una idea. Se fabrica ese producto “de mentira” y se actúa como
si funcionara.

DESCUBRIMIENTO DE PREFERENCIAS Y PRIORIDADES

● product box: técnica utilizada con los clientes para visualizar propuestas de valor,
perfeccionarla, características principales y beneficios clave en el forma física de una caja
● Speed boat: técnica de juego visual utilizada con los clientes para identificar qué está
inhibiendo el progreso de la propuesta de valor. Es un experimento ideal para ir más allá de
las conversaciones y tener una representación visual de lo que está frenando al cliente
● card sorting: se utilizan tarjetas con los clientes para generar conocimientos.
● comprar una funcion: las personas usan moneda ficticia para comprar funciones que les
gustaría que estuviesen disponibles para un producto determinado

3.3: VALIDACIÓN

INTERACTION PROTOTYPES

● PROTOTIPO CLICKEABLE: Representación de interfaz digital con zonas en las que se puede
hacer clic para simular las reacciones del software a la interacción con el cliente. Ideales para
un testeo más rápido y confiable que el realizado en papel, aunque no lo reemplaza.
● SINGLE FEATURE MVP: Básicamente se trata de mostrar la función principal de nuestro
producto a testear.
● MUSH UP: Consiste en un producto con funcionalidades mínimas que combina varios tipos
de servicios para entregar valor.
● CONSERJE: Crear una experiencia y entregar valor manualmente con personas y no con el
uso de la tecnología. Es ideal para entender sobre los pasos para crear, capturar y entregar
valor al cliente. No es ideal para negocios a gran escala.
● LIFE-SIZED PROTOTYPES: Son réplicas de tamaño real de experiencia con el servicio
brindado. Son ideales para una muestra muy confiable testeando una baja cantidad antes de
llevar a gran escala el proyecto.

CALL TO ACTION
● SIMPLE LANDING PAGE: Una página web digital simple que ilustra claramente la propuesta
de valor con llamado a la acción. Es ideal para determinar si la proposición de valor coincide
con el perfil del consumidor.

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 ● CROWDFUNDING: consiste en financiar un proyecto o empresa mediante la recaudación de
pequeñas cantidades de dinero de un gran número de personas, normalmente a través de
Internet. Sirve cuando los futuros clientes confían en tu proposición de valor
● SPLIT TEST: es un método para comparar dos versiones, variante A contra variante B, y
determinar cuál funciona mejor. Es ideal para probar diferentes versiones de propuestas de
valor, precios y características para ver que resuena mejor con los clientes.
● PRE SALE: Una venta realizada antes de que un artículo esté disponible para su compra. A
diferencia de una venta simulada, se está procesando la transacción financiera cuando se
envía. Es ideal para medir la demanda del mercado a menor escala antes de lanzarlo al
público.
● VALIDATION SURVEY: Un cuestionario cerrado utilizado en la recopilación de información de
una muestra de clientes sobre un tema específico. Es ideal para obtener información sobre si
los clientes se sentirían decepcionados si su producto desaparece o si lo recomendarían a
otros.
● Sean Ellis Test: otro tipo de cuestionario. Su enfoque es medir la deseabilidad o atractivo a
través de escasez. La prueba Sean Ellis se centra en una pregunta importante: "¿Qué tan
decepcionado estaría si ya no pudiera usar este producto? Muy decepcionado, algo
decepcionado, o no decepcionado? " Si los clientes son apáticos y no les importa si su
producto desaparece, entonces usted tiene un problema de deseabilidad o atractivo. Es útil
hacerlo porque a veces se invierte tiempo y dinero en un producto que a nadie le interesa.
● Net Promoter Score: se basa en la pregunta ¿Qué posibilidades hay de que recomiende este
producto a un amigo o colega? 0 (nada) a 10 (muy probable). Puede calcular la puntuación
NPS utilizando el
siguiente fórmula: % PROMOTORES -% DETRACTORES = NPS.

Obviamente tanto el Sean Ellis Test como el NPS tiene que ser hecho por gente que realmente use el
producto con frecuencia. El Sean Ellis Test debe hacerse antes que el NPS.

SIMULACIÓN
● MAGO DE OZ: Creando una experiencia para el cliente y entregando valor manualmente, con
personas en lugar de usar únicamente tecnología. La automatización de las tareas manuales
debe tener sentido. Hemos sido testigos de cómo los empresarios se apresuran a
automatizar la solución y, a su vez, escalan prematuramente. Algunos emprendedores la
superan y luego pasan a la automatización.
● VENTA SIMULADA: Presentar una venta del producto sin procesar ninguna información de pago.
● CARTA DE INTENCIÓN: Contrato breve por escrito que es fácil de leer y no vinculante legalmente.
● TIENDAS EMERGENTES: Una tienda minorista que se abre temporalmente para vender productos,
generalmente un producto de moda o de temporada.
● PICO DE PROGRAMACIÓN EXTREMO: Un programa sencillo para explorar posibles soluciones técnicas
o de diseño. Es una tarea necesaria para detenerse y realizar para que se pueda continuar
progresando de manera factible.

4: MINDSET

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4.1: EVITA EXPERIMENTOS CON FALLAS

Experiment Pitfalls: los experimentos no siempre salen como los planeamos. Hay ciertas trampas
que muchas veces ocurren. Estas son:

1) Trampa de tiempo: cuando no se le dedica el tiempo suficiente al experimento. Muchas

veces los equipos subestiman el tiempo que se necesita para que los experimentos salgan
bien. Por eso, se recomienda estipular “tantas” horas semanales para testear, aprender y
corregir. También es bueno ponerse metas semanales y visualizar el trabajo para que cuando
algo se bloquee, sea notorio.
2) Parálisis de análisis: cuando se sobrepasan cosas simplemente se deberían hacer y luego
corregir. Muchos equipos pasan demasiado tiempo pensando y malgastando su tiempo,
cuando deberían poner las cosas en marcha. Por eso, se recomienda realizar planes de
acción, diferenciar entre decisiones reversibles e irreversibles y evitar debates de opinión sin
fundamentos.
3) Información desordenada: muchos equipos son descuidados en definir sus hipótesis,
experimentos y métricas. Eso conduce a datos que no son comparables (por ejemplo, no
probar el segmento de clientes exacto). Se recomienda entonces, que el segmento de
prueba, el contexto del experimento y las métricas sean explícitas.
4) Evidencia débil: basarse en experimentos que miden lo que la gente dice, pero no lo que
hace. Por eso no alcanza con cuestionarios, hay que hacer call to action experiments, generar
evidencia que sea lo más cercana posible a la realidad.
5) Sesgo de confirmación: cuando solo se cree en evidencia que coincide con tu hipótesis.
Muchos equipos descartan la evidencia que va en contra de su hipótesis, y viven en su propia
ilusión. Por eso está bueno contar con gente externa al equipo más objetiva, crear hipótesis
que desafíen tus creencias y conducir muchos experimentos para cada hipótesis.
6) Muy pocos experimentos: cuando se conduce un solo experimento para la hipótesis más
importante. Muchos equipos caen en este error: no se dan cuenta de la cantidad de
experimentos que requiere validar correctamente una hipótesis.
7) Fallas en aprender y adaptar: cuando los equipos no se toman el tiempo de analizar la
evidencia para generar observaciones y acciones. Por eso, siempre hay que enfocarse en la
idea del negocio y en su progreso.
8) Experimentos tercerizados: cuando los equipos tercerizan lo que ellos deberían estar
haciendo, porque pierden el aprendizaje que resulta de cada experimento. Además, en el
proceso de experimentación, se tienen que ir haciendo correcciones que los miembros del
equipo deben decidir. Por eso es importante que en el equipo haya profesionales testers.

4.2: LIDERAR A TRAVÉS DE LA EXPERIMENTACIÓN

Progresando en los modelos de negocio

● Lenguaje: la persona que está a cargo de la experimentación de los equipos, sin duda es
alguien que fue elegido por su experiencia y conocimiento. Pero una vez electo para su tarea
debe tener muy en cuenta sus palabras, ya que pueden llegar a empoderar al equipo. Usar
“nosotros”, “nuestro” en vez de “yo”, “mi”, “mío''.

20
 ● Responsabilidad: no hace falta imponer deadlines y rendiciones de cuentas: lo más
importante es que los objetivos se cumplan, y no las fechas y condiciones. El líder tiene que
crear un ambiente donde todos puedan contar cómo se están sintiendo experimentando y
progresando en los objetivos del negocio.

Inventando modelos de negocio:

Inventar nuevos modelos requiere experimentación y estar abierto a equivocarse, y a
constantemente corregir o descartar hipótesis. Hay que ser objetivo y no encapricharse con ideas si
el negocio no da.

Qué deben hacer los líderes:

● Crear un ambiente propicio: dar a la gente tiempo y recursos para crear nuevas ideas de
negocios y utonomia para tomar decisiones y moverse rápido. También ayudarlos a probar
sus hipótesis y a establecer métricas.
● Eliminar obstáculos y facilitarle a los equipos que están probando ideas, acceso a los clientes,
a marcas, a la propiedad intelectual.
● Entender que la evidencia es más importante que la experiencia. Muchos llegaron a ser
líderes por su experiencia, pero tienen que cambiar el chip tradicional, estar abiertos a
nuevas ideas, testear hipótesis y tomar decisiones sobre las evidencias. Y debe dejar sus
preferencias de lado.
● Los líderes no deben dar respuesta, sino saber hacerle las preguntas adecuadas a los equipos
para impulsarlos a desarrollar mejores propuestas y modelos de negocios. Deben indagar
sobre experimentos, evidencias y métricas.
● Antes de opinar sobre las propuestas del equipo, deben investigar sobre el contexto de lo
que están proponiendo. También deben saber decir “no lo se” cuando no sepan algo. Es
necesaria la honestidad para construir una cultura de innovación y emprendimiento.

3. Knapp,Jake-Sprint,Penguin Random House

SPRINT
● El sprint es un proceso de cinco días durante los cuales Google Ventures debe contestar
preguntas cruciales a través de prototipos y probando las ideas con los clientes
● Es una combinación de «grandes éxitos» de la estrategia empresarial, de la innovación, de la
ciencia del comportamiento, del diseño y de otros ámbitos comprimidos en un proceso paso
a paso que cualquier equipo puede emplear.
● Se utiliza la misma estructura para todos los Sprints
● Es necesario renunciar a todo lo demás para dedicarse durante un tiempo determinado a
esto, y marcar una fecha tope.
● Hay que centrarse en un objetivo específico y así pasar de los problemas a las soluciones.
Todos deben pensar las posibles soluciones por separado.

21
 ● Ir eliminando ideas inapropiadas, establecer un sistema de votos para decidir con rapidez y
tranquilidad, sin discusiones.
● Hacer la prueba piloto para conocer los efectos y las reacciones.
● Permite poner en marcha ideas arriesgadas en poco tiempo.

EL PROBLEMA DE LAS BUENAS IDEAS

Ni siquiera las mejores ideas son garantía de éxito ya que la ejecución puede resultar muy difícil. A la
hora de crear una start up hay que contestar algunas preguntas cruciales. La idea de los sprints es:
● Poder solucionar problemas con rapidez, ser autosuficiente y obtener el mejor resultado en
el menor tiempo posible.
● El proceso recae sobre la gente, conocimientos y herramientas que el equipo tenga a su
disposición.
● Se comprimen meses en una sola semana.
● Se consiguen datos fiables a través de prototipos realistas.
● Permite a la start up viajar en el tiempo, ver su producto terminado y la reacción de los
clientes antes de comprometer su dinero.
● Cuando la idea arriesgada triunfa en un sprint, la recompensa es muy grande, pero los
fracasos proporcionan la mayor ganancia, ya que identificar errores en tan poco tiempo es el
máximo de la eficacia.
● Se presta atención a los detalles
● No se consigue un producto totalmente listo para lanzar al mercado, pero permite avanzar
muy rápido y saber si estamos en la dirección correcta.

Pasos
1. El lunes, crearemos un mapa del problema y elegiremos un punto importante en el que
centrarnos.
2. El martes, realizaremos un boceto con las posibles soluciones.
3. El miércoles, llega el momento de tomar decisiones difíciles y convertir las ideas en una
hipótesis que se pueda poner a prueba.
4. El jueves, construiremos un prototipo realista
5. el viernes, lo probaremos con seres humanos.

EL ESCENARIO PERFECTO

Antes de comenzar el sprint es necesario tener el desafío perfecto y el equipo adecuado, además del
tiempo y el espacio para llevarlo a cabo.

1. EL DESAFÍO

Cuanto mayor es el desafío, mejor es el sprint. Si quieres empezar un proyecto de largo plazo, el
sprint es ideal, sin embargo también pueden ayudar en otro tipo de situaciones desafiantes

22
 ● Alto riesgo: el sprint nos permite saber si estamos tomando el camino correcto antes de
arrancarlo.
● Sin tiempo suficiente: el sprint está pensado para ser veloz.
● Atascado sin remisión: el sprint puede ser un acercamiento novedoso a la forma de
solucionar un problema.

Los sprints son ideales para páginas web y otros desafíos de programación. No hay problemas
demasiado grandes para un sprint porque:
▪ el sprint obliga al equipo a concentrarse en los problemas más importantes
▪ permite aprender de los rasgos más superficiales de un producto final.

Solucionar primero lo superficial

Lo superficial es el punto en el que un producto o servicio se encuentra con los clientes. Cuando nos
concentramos en lo superficial podemos avanzar rápido y contestar preguntas importantes antes de
comprometerse con la ejecución.

2. EQUIPO

Es necesario un equipo adecuado, que aproveche al máximo su talento, tiempo y energía para
enfrentar un desafío importante y emplear el ingenio para superar cualquier obstáculo que aparezca.
Miembro fundamental:
→ Decisor
a. Para tener un buen equipo primero debe haber alguien con autoridad que tome
decisiones finales.
b. Suelen ser los fundadores de las empresas o director ejecutivo, líderes, jefes de
producción, etc.
c. Suelen comprender el problema a fondo, tener opiniones marcadas y usar criterios
estrictos.
d. Debe estar involucrado en el sprint y estar presente en los momentos claves.
e. Puede tener representantes
f. Si cree que el sprint no vale la pena puede que se trate del proyecto equivocado.

→ Características del equipo

a. máximo 7 personas
b. No conviene limitar el equipo a las personas que normalmente trabajan juntas.
c. Mayor diversidad, mayor éxito.
d. Roles
i. Decisión
ii. Experto financiero
iii. Experto en marketing
iv. Experto en clientes
v. Experto en tecnología
vi. Experto en diseño
e. Es fundamental un ambiente colaborativo.

23
 f. Hay que incluir al follonero, es decir aquellas personas muy inteligentes pero con
ideas contrarias a las nuestras, ya que ven los problemas desde una perspectiva
distinta a los demás. Es bueno tener ideas que compitan entre sí.
g. Para aumentar la diversidad de opiniones se pueden incluir personas, más allá de las
7 del equipo, en calidad de expertos.
h. Facilitador: responsable de controlar el tiempo, conversaciones y el proceso en
general, con la confianza necesaria para dirigir reuniones y resumir discusiones.
Debe ser objetivo ante la toma de decisiones y lo ideal es que sea una persona
distinta al decisor y una persona que no trabaje habitualmente con el equipo.

3. TIEMPO Y ESPACIO

Los sprints requieren de mucha energía y concentración, pero el equipo no podrá dar el máximo si
sus miembros están estresados o cansados. Cuando se trabaja en un sprint, se trabaja con un
calendario vacío y con un único objetivo.

● El equipo debe estar en la misma habitación de lunes a jueves, de 10 a 5 y la prueba se debe

realizar el viernes a las 9 am.
● Cinco días proporcionaban la urgencia necesaria para aumentar la concentración y eliminar
debates innecesarios, pero también el tiempo imprescindible para construir y probar un
prototipo sin acabar agotados.
● El equipo se tomara algunos descansos para liberar la tensión
● El tiempo es oro, entonces no nos podemos permitir distracciones, por lo tanto una regla
fundamental es el no uso de teléfonos y tablets dentro de la sala, ya que podrían restar la
atención. Se los puede utilizar fuera de la misma o durante los descansos.
● Hay que utilizar como mínimo dos grandes pizarras para poder tener una visión simultánea
de todas las cosas. Estas nos darán el espacio suficiente para el desarrollo de las actividades
y va a permitir mantener las notas más importantes a la vista.
● Lo ideal sería hacer el sprint durante los 5 días en la misma habitación y si no es posible usar
lo que haga falta para crear un buen ambiente de trabajo.
● Elementos para el facilitador
o Time timer: tener un plazo ajustado eleva la confianza del proceso, permite controlar
el tiempo.

→ Lunes
o Camino: Se establece el camino que se va a seguir durante toda la semana.
o Empezar por el final: Se empieza por el final, es decir, hay que mirar hacia adelante,
hay que concretar el futuro y anotarlo.
o Meta a largo plazo: Se fija una meta a largo plazo que refleje los principios y
aspiraciones del equipo, encontrar un buen lugar desde el cual empezar y progresar
de forma eficiente hacia la meta más ambiciosa. Es un faro que permite que todos se
muevan en la misma dirección. Es necesario descubrir las hipótesis peligrosas,
convertirlas en preguntas y encontrar las respuestas. Cuando transformamos
problemas potenciales en preguntas es más fácil identificarlos.

24
 o Mapa: se crea un mapa del desafío. Debe ser un diagrama sencillo que demuestre
complejidad. Se utiliza para reducir el desafío a un objetivo específico, permite
mantener una visión conjunta de todos los elementos y reducir el esfuerzo a la
memoria de corto plazo. Deben ser sencillos, no se deben captar todos los detalles y
matices, sino que deben incluir los pasos fundamentales. Se deben anotar los
actores, escribir el final, utilizar palabras y flechas que los unan y pedir ayuda para
ver si parece correcto o no.
o Preguntar a los expertos: los expertos de la empresa ofrecen su opinión. Se realizan
charlas individuales donde se recopila información necesaria para establecer el
objetivo del sprint. Esto es necesario porque los miembros del equipo no siempre
saben todo. Debe haber un experto que hable sobre la estrategia, la voz del cliente,
el funcionamiento de las cosas y los esfuerzos previos. Suelen ser conversaciones
espontáneas sobre el mapa y los clientes, que no necesariamente requieren de una
presentación.
o Objetivo: se elige un objetivo, algo ambicioso pero manejable que se solucione en
una semana. A lo largo de toda la semana nos concentramos en este objetivo. El
decisor debe elegir un cliente y acontecimiento del mapa y eso se convertirá en el
objetivo del sprint. Elige el decisor o se hace a través de una votación silenciosa. Una
vez fijado el objetivo se repasan las preguntas. Todos los miembros del equipo
cuentan con la misma información y todos entienden cuál es el objetivo de la
semana.

→ Martes
o Momento de las soluciones
o Revisión de ideas para mezclarlas y mejorarlas: se mezclan y se mejoran ideas
existentes ya que las grandes innovaciones proceden de ideas existentes. Las ideas
que inspiran las mejores soluciones proceden de problemas similares pero en
distintos entornos. El sprint es una gran oportunidad para rejuvenecer grandes ideas
pero que habían aparecido en un mal momento. Hay que buscar dentro de la
empresa ideas en proceso, inconclusas o descartadas.
o Esbozar: se realiza un boceto siguiendo el sistema de 4 pasos para enfatizar el
pensamiento crítico. Hay que plasmar los principios en papel para poder estar todos
a la misma altura. Esbozar es una forma de buscar soluciones y es la forma de
transformar una idea abstracta en una solución concreta. Es una forma de que todos
desarrollen ideas concretas trabajando de forma individual. Trabajar de forma
individual genera muy buenos resultados, pero no es fácil. Hay que trabajar solos
pero siguiendo pasos concretos para ayudar a los miembros del equipo a progresar.
Es una forma de trabajo individual en grupo donde todo el equipo trabaja en
paralelo, se generan ideas competitivas sin pensar en grupo y sin hacer
brainstormings. Bocetos en 4 partes para poder reunir toda la información
importante:
▪ Notas
▪ Ideas

25
 ▪ Desvarío en 8: cada miembro del equipo elige sus ideas más potentes y
esboza distintas variantes de la misma. Es una forma de mejorar las
soluciones y considerar alternativas.
▪ Esbozar una solución: la gente elabora su mejor idea y la esboza en un papel.
Cada una es una hipótesis personal de como solucionar el desafío.
Es necesario tener en cuenta de los bocetos que:
▪ Deben ser explicativos
▪ Mantener el anonimato
▪ Da igual que sea feo
▪ Las palabras importan
▪ Título atractivo

→ Miércoles
o El equipo tendrá muchas soluciones, lo que es bueno pero también resulta un
problema.
o Decisión: se evalúa cada solución y se decide cuales tienen más probabilidad de
lograr la meta a largo plazo. Para lograr esto las conversaciones del equipo deben
seguir un guión. Pasos a seguir para que las decisiones sean lo más eficientes
posibles:
▪ Museo de arte: Pegamos los bocetos de las soluciones en la pared con cinta
adhesiva.
▪ Mapa térmico: Evaluamos los bocetos en silencio, y utilizamos pegatinas
redondas para señalar las partes interesantes.
▪ Evaluación veloz: Discutimos brevemente los puntos destacados de cada
solución y usamos notas adhesivas para plasmar las mejores ideas.
▪ Votación silenciosa: Cada miembro del equipo elige una solución y usa una
pegatina redonda para votar por ella.
▪ Super Votó: El Decisor toma la decisión final con (sí, ¡eso es!) más pegatinas.
o La pelea callejera: Cuando existen dos ideas buenas, pero difíciles de combinar se
hacen dos prototipos que compiten entre sí y durante la prueba del viernes veremos
la reacción de los clientes a cada uno de ellos. Esto permite explorar muchas
opciones a la vez. Se puede optar por la pelea callejera o por combinar las dos ideas
ganadoras en un único prototipo.
o Guión gráfico: Se convierten los bocetos en un guión gráfico. Para diseñar el
prototipo antes hay que tener un plan. Se eligen los bocetos ganadores y se pegan
juntos para conformar un guión gráfico, y esta es una forma de imaginar el prototipo
ya finalizado y así identificar problemas y puntos confusos antes de crear el
prototipo. Primero se hace una cuadrícula con 15 viñetas, se elige una escena inicial
que se plasma en la primera viñeta y a partir de ahí se va creando la historia. Una vez
incorporados todos los bocetos ganadores, el guión gráfico estará completo y
habremos finalizado la parte más difícil del sprint. Las decisiones están tomadas.

→ Jueves
o Todo es falso: se debe adoptar la filosofía de la falsificación para convertir el guión
gráfico en un prototipo realista. Vamos a falsificar una solución, vamos a hacer un

26
 prototipo que parezca real. Hay que desarrollar una “mentalidad de prototipo”
basada en 4 ideas
▪ Se puede hacer un prototipo de cualquier cosa
▪ Los prototipos son desechables
▪ Crear para aprender, nada más: no necesitamos un producto final, solo una
fachada
▪ El prototipo debe parecer real: el prototipo de crear reacciones sinceras en
los clientes. La calidad no debe ser ni muy alta, porque probablemente no se
pueda terminar, ni muy baja, porque la gente no se creerá que el prototipo
sea un producto real, sino en la justa medida.
o Prototipo: ejercicios
▪ Escoger las herramientas adecuadas: objetos, dispositivos, programas,
procedimientos para crear experiencias de calidad, ejemplo, Keynote,
PowerPoint, impresora 3D.
▪ Divide y vencerás: el equipo se debe dividir los siguientes trabajos
● Creadores: crean los prototipos
● Pegador: recogen los componentes de los creadores, los unen y
controlan que todo sea coherente.
● Redactor: encargado de que el texto sea real para que el prototipo
sea realista.
● Recopilador de fuentes: busca fotos, iconos, y otros elementos
● Entrevistador: utiliza el prototipo terminado para la prueba con los
clientes.
▪ Pegarlo todo
▪ Hacer un ensayo

→ Viernes
o Habremos concebido soluciones prometedoras, escogido la mejor y construido un
prototipo realista.
o Al final del día sabremos hasta dónde hemos llegado y qué debemos hacer a
continuación.
o Entrevistar a los clientes: se busca y se selecciona con cuidado a 5 participantes que
encajen con el perfil de cliente necesario. Con este número de participantes es
posible confirmar patrones. Estas entrevistas permiten probar una fachada del
producto mucho antes de haber construido el objeto en sí, proporcionan muchos
resultados significativos en solo un día y ofrecen una visión de por qué algo funciona
o deja de funcionar. Esto es fundamental, porque si no se conoce el motivo de por
que algo no funciona cuesta mucho arreglar el problema. Pasos
▪ Cálido recibimiento
▪ Preguntas de contextualización de carácter general y respuesta abierta
acerca del cliente
▪ Presentación del prototipo
▪ Tareas detalladas para que el cliente reaccione ante el prototipo
▪ Breve resumen para recapitular las impresiones y sensaciones generadas en
el cliente.

27
 Todo esto se lleva a cabo en dos salas, una de ellas para realizar la entrevista con los
clientes, y otra para que observen a los demás miembros de equipo.
● Aprender: es necesario que se tomen notas de las entrevistas como grupo, para poder buscar
patrones entre los clientes. Lo mejor de un sprint es que no se puede perder, ya que siempre
se gana la oportunidad de aprender y saber en muy poco tiempo si vamos en buen camino
con nuestras ideas.

4. DESPEGUE

Los sprints permiten aprender a confiar en la experiencia de los demás y en la habilidad colectiva
para avanzar hacia una meta ambiciosa. Son versátiles y cuando un equipo sigue la dinámica, tiene la
capacidad de transformar. Se puede hacer un sprint cada vez que no estemos seguros de qué hacer,
cuando tratemos de poner algo en marcha o debamos tomar una decisión arriesgada. Los mejores
sprints se usan para solucionar problemas importantes.

4. RIES, ERIC - EL CAMINO HACIA EL LEAN STARTUP, DEUSTO

PRIMERA PARTE: LA EMPRESA MODERNA

En esencia la empresa es experimental y eso le permitió lograr un éxito rotundo y transformar el

mercado. Una start up permite experimentar. Para lograr el éxito a largo plazo es fundamental
conocer las herramientas disponibles y cómo las utilizamos. El crecimiento es doloroso, y si duele
significa que estamos por el buen camino.

Para convertirse en una empresa moderna es necesaria una estructura emprendedora para
sobrevivir y proyectar una visión a largo plazo, ya que esto permite una expansión continua.

1. RESPECTA EL PASADO, INVENTA EL FUTURO: LA CREACIÓN DE LA EMPRESA MODERNA

¿Qué hace que una empresa sea moderna?

● Aprovecha la creatividad y talento de cada uno de sus empleados.

Contexto de la empresa moderna: impredecible con muchos desafíos, con poco tiempo y energía
para probar nuevas ideas. Hay muchas preocupaciones, como:
▪ La globalización y el surgimiento de nuevos competidores
▪ Avances de la automatización y tecnología de la información
▪ Rapidez de la evolución tecnológica y cambio en las preferencias de los clientes
▪ Nuevos startups con mucho potencial de crecimiento

Hoy, las comunicaciones globales permiten inventar y fabricar nuevos productos en cualquier parte
del mundo, y que los consumidores puedan descubrirlos a un ritmo sin precedentes. Más aún, los
particulares y las pequeñas

28
 Las empresas disponen de acceso a estos nuevos sistemas globales, que antes se limitaba a un
número reducido de propietarios de capital.

Para poder innovar es necesario desarrollar nuevas herramientas de gestión, ya que con las
tradicionales no basta. Estas herramientas tradicionales luchan contra la incertidumbre y en algún
momento y para algunas cuestiones podrían resultar útiles pero es necesario tener en mente que
sistemas como el de rendición de cuentas, fueron creados en un momento y contexto muy distinto al
actual.

Pilares de la empresa moderna

▪ Proteger y fomentar el crecimiento de un producto existente y al mismo tiempo
experimentar con productos nuevos
▪ Saber cómo pensar a largo plazo a su vez que se actúa con claridad y se miden los resultados
sobre la marcha.

Crear una empresa moderna implica abandonar hábitos y pautas que sirvieron en otro momento y
adquirir nuevas habilidades, para de esta forma poder hacer frente a la realidad. Debemos pensar en
cuál queremos que sea nuestro legado. Es necesario elaborar una forma novedosa y moderna de
pensar las organizaciones y el liderazgo en el siglo XXI y para esto es necesario empezar a construir
ideas sobre todas las lecciones de gestión aprendidas en el pasado y sobre las ideologías frente al
cambio y la disrupción.

¿Qué tiene una empresa moderna?

● Capacidad de fabricar productos de alta fiabilidad y calidad
● Descubrir nuevos productos para su fabricación.
● Todos los empleados tienen la oportunidad de ser emprendedores
● Respeta a sus empleados y a sus ideas en un nivel fundamental
● Disciplina y rigurosidad en la ejecución de su actividad principal y cuenta con un conjunto
complementario de herramientas de gestión emprendedora para abordar situaciones de
incertidumbre.

EMPRESA ANTICUADA EMPRESA MODERNA

Crecimiento continuo a través de la gestión y controles Impacto sostenido a través de la innovación continua.
normativos. Mucha presión para obtener resultados a corto Centrada en resultados a largo plazo
plazo
Formada por expertos funcionales especializados Formada por equipos interfuncionales que trabajan de manera
conjunta
Tendencia a emprender programas inmensos Emprende experimentos rápidos
Utiliza áreas funcionales para atenuar el riesgo a través del Utiliza las áreas funcionales para ayudar a que sus
cumplimiento de procedimientos detallados. Empleados alcancen el objetivo de atención al cliente
Priorizan proyectos en función del ROI, la cuota de mercado y Intenta maximizar las probabilidades y dimensiones del futuro
la contabilidad tradicional impacto. Se centra en el crecimiento a largo plazo.

29
Repleta de multitasking Número reducido de creyentes que se centran en un único
proyecto.
Compuesta por directores y subordinados Compuesta por directores y emprendedores
La eficiencia implica que todos estén constantemente La eficiencia implica averiguar qué más se puede hacer por los
ocupados clientes,
El fracaso no es una opción Se recompensar los fracasos productivos que conducen a
cambios de dirección
Utiliza barreras de acceso para protegerse de la competencia Vence a la competencia por medio a la innovación

La gestión moderna exige una filosofía a largo plazo acompañada de un proceso de experimentación
extremadamente rápido a fin de descubrir las estrategias que respaldan la visión a largo plazo.

2. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR: LA FUNCIÓN FALTANTE

Las startups reciben mucha gente que antes era parte de empresas tradicionales por lo que tienen el
desafío de reorientar a estas personas hacia la cultura de startup.

Espíritu emprendedor
● Disciplina central de la empresa moderna
● Infunde la mentalidad y las técnicas emprendedoras en toda la organización para que
invierta de forma continua en la próxima generación de innovaciones.
● Debería funcionar como un área especializada y como fuente de conocimientos generales
básicos, responsable de la difusión de los métodos emprendedores en toda la organización.
● Líderes que puedan apostar de manera consistente y fiable por proyectos de alto riesgo y
alto beneficio sin poner en peligro a toda la empresa.
● Se busca que el espíritu emprendedor constituya una función para crear un entorno donde
se fomente la experimentación, donde las ideas puedan ser sometidas a prueba y luego
asimiladas a la cultura, donde la pasión por la búsqueda de lo inesperado no se excluya ni se
frene, sino que se sistematice y se impulse.

Responsabilidades de la función emprendedora

● Supervisar las startups internas de la empresa.
● Gestionar la cuestión del éxito, saber qué hacer cuando la startup triunfa, y como hacer para
que encuentre su lugar en la organización. Deben desarrollar acciones de ejecución
● Entretejer la mentalidad startup en el tejido cultural de la organización, reclutando
empleados de todos los niveles y ámbitos.

La startup es una unidad atómica de trabajo diferente a otros equipos de proyecto tradicionales. Es la
forma organizativa que mejor rinde en contextos de incertidumbre extrema. Las startups se
entienden mejor como experimentos, las startups internas deben combinar:
o el rigor científico del área de investigación y desarrollo,
o el enfoque en el cliente de ventas y marketing
o la disciplina de procesos del área de ingeniería.

Función emprendedora

30
 ● La función emprendedora no es «una función más», porque también repercute en las otras
funciones y las apoya para que desempeñen su trabajo con mayor eficacia.
● Requiere un nivel de integración muy alto en la empresa y su cultura
● El espíritu emprendedor no es solo para emprendedores, no es algo especial que concierne
solo a algunas personas de la organización. Los no emprendedores son clientes tan
importantes de la función emprendedora como los propios emprendedores, por tres
motivos:
I. Las herramientas tipo Lean Startup son sumamente útiles en una amplia variedad de
contextos que no comportan la incertidumbre extrema de un nuevo producto pero sí
cierto grado de incertidumbre.
II. Los directores que no forman parte de la startup tienen que estar al tanto de lo que
está ocurriendo, ya que muchas veces los emprendedores ocasionan conflicto
III. Nunca se sabe quiénes van a ser los emprendedores.

Para sacar partido del talento emprendedor latente la organización:

● Tiene que invertir en sensibilizar al amplio conjunto de sus empleados sobre el potencial que
tiene el espíritu emprendedor como carrera profesional.
● Tiene que erradicar las diversas formas de prejuicios que impiden que las personas
● Propongan ideas o que los demás las tomen en serio.
● Invertir en sistemas y procesos y plataformas de experimentación para que descubran por sí
solos si se tratan de buenas o malas ideas.

Hoy en día las empresas no saben donde encontrar el talento emprendedor. Muchas empresas están
repletas de emprendedores pero no saben reconocerlos y además los obligan a esconderse o
despiden a quienes muestran iniciativa emprendedora.

Red subterránea

En todas las empresas hay personas que están dispuestas a asumir riesgos para atender mejor al
cliente, aunque ello pueda comportar consecuencias para su popularidad. Más que infringir las reglas
o no respetarlas, son simplemente personas que están preparadas para descubrir qué políticas de la
empresa ayudan a mejorar el servicio al cliente y reformular aquellas que no lo hacen. Son personas
dispuestas a admitir. Estos forman parte de una especie de red subterránea a la que se asignan
proyectos extraordinarios de vez en cuando.

→ ¿Cómo creamos un espacio para la experimentación con limitaciones de responsabilidad

adecuada?

PMV: productos mínimos viables. Son experimentos de responsabilidad limitada de las Lean Startup
donde se crean islas de libertad.

Reto de liderazgo🡪 conceder libertad de experimentación a los equipos y a su vez que cumplan con
las normas de rendición de cuentas. Los mejores emprendedores poseen la capacidad de trabajar
con ciertas limitaciones, no todos son imprudentes. Y casi siempre las limitaciones surgen de manera
natural.

31
 → ¿Cómo financiamos proyectos cuando no sabemos cuál será el rendimiento de la
inversión?

Hay que aprender a invertir basándose en pruebas, la experimentación y visión, sin derrochar dinero
en proyectos vanidosos.

→ ¿Cómo establecemos hitos adecuados para los equipos que funcionan de manera
autónoma?

Es necesario crear un nuevo tipo de hito que funcione aun en situaciones en las que no es posible
hacer previsiones exactas.

→ ¿Cómo ofrecemos desarrollo y orientación profesional para ayudar a que los empleados
mejoren su capacidad emprendedora?

Las organizaciones que deseen retener a este tipo de empleados deben crear un sistema de apoyo
donde puedan aportar su visión y talento para beneficio de toda la organización.

● ¿Cómo creamos una red de contactos entre personas afines dentro y fuera de la empresa
para que la gente entienda su nueva identidad: «Soy emprendedor corporativo»?

Es necesario crear redes de apoyo para que esta nueva función prospere, ya que los empleados
emprendedores no suelen recibir ningún tipo de apoyo que si reciben personas de otras áreas como
la comercial, por ejemplo.

● ¿Cómo ponemos a la persona adecuada en el equipo adecuado?

La tarea de identificar al emprendedor perfecto para que asuma el mando de un proyecto debería
hacerse a través de recursos humanos. Hay que procurar un método más racional para atraer al
personal emprendedor a los proyectos de alto riesgo y resultados inciertos que nadie quiere asumir.

● ¿Cómo creamos nuevos sistemas de incentivos y promoción?

Es necesario examinar con más profundidad nuevas estructuras y sistemas de incentivos y

promoción.

3. LA ACTITUD START UP

Características de las personas de las startups

● Rebeldes, discrepan mucho

● Se adhieren universalmente a un conjunto de convicciones profundamente arraigadas que
constituyen los verdaderos cimientos de estructuras que combinan los riesgos y el
crecimiento rápido.
● Todo se trata del equipo: los inversores principales primero se fijan en las personas y después
en la idea, ya que un equipo fuerte con una idea y estrategia sólida tiene más probabilidades
de éxito, debido a su capacidad de ejecución. Los equipos pequeños son muy poderosos
porque:

32
 o Tienen vínculos fuertes, comunicación poderosa,
o Todos hacen lo que hay que hacer,
o Tienen capacidad de adaptación extraordinaria,
o Hay proximidad física y emocional que permite resolver muchos problemas
o Se pone en práctica fácil el concepto de pivote, es decir, cambiar la estrategia sin
cambiar la visión.
o Hacen hincapié en la reutilización de la tecnología existente

Las startups difieren de las empresas pequeñas: la mayoría de ellas definitivamente no quieren
continuar siendo pequeñas. Sus equipos son como partidas de cazadores que buscan
desesperadamente el encaje producto-mercado. Una vez que lo encuentran, deben reorganizarse
rápidamente para formar toda una legión. Y esta metamorfosis comporta nuevos problemas.

Estructura interfuncional de los equipos

● Las startups son intrínsecamente interfuncionales. Beneficios:

o Pueden adquirir distintas formas, dependiendo de la naturaleza del proyecto así
como del personal y los recursos disponibles, pero el principio rector siempre es el
mismo.
● A veces las startups tienen el éxito y la financiación suficientes para contratar a expertos en
otros campos, pero muchas veces deben resolver los problemas por sí solos.

Es fundamental que todos los proyectos empiecen por el cliente. Primero hay que centrarse en
descubrir un problema real del cliente. No basta con resolver el problema del cliente sino que hay
que deleitarse ofreciendo una solución notablemente mejor que cualquier otra que hayan visto
antes.

Estructura financiera

● Al ofrecer a los empleados la posibilidad de participar en el capital social, las startups

incentivan directamente el aprendizaje.
● Es un indicador de lo que la startup ha aprendido sobre los futuros beneficios a largo plazo.
● Es una manera de financiar el aprendizaje.
● La participación en el capital permite retribuir, asumir riesgos e invertir en aquello que sea
necesario.
● La participación en el capital social es el conjunto de incentivos menos distorsionador y
permite que la creatividad, el compromiso y la motivación de los empleados florezcan.

Centrarse en indicadores alentados

● Las startups aumentan su valor cuando a través del aprendizaje descubren aspectos
importantes sobre el futuro impacto de la empresa.
● Sirve como barrera de protección para disminuir los riesgos.

Riesgo en etapas de financiación dosificada

33
 ● La estructura de la startup limita la responsabilidad total del equipo al total de dinero
recaudado y limita estrictamente la cantidad de tiempo y energía que el equipo debe invertir
para defender y obtener su presupuesto
● Pero a su vez, sirve para mantener informados a los inversores cuando hay alguna novedad
relevante que merece la pena compartir y que así quieran seguir invirtiendo y dar buenas
referencias al próximo grupo de inversores.

La dinámica entre el consejo de administración y los inversores clave

La startup tiene un consejo de administración con el cual se reúne cuando los fundadores lo estiman
oportuno, en vez de hacerlo en función de un calendario fijo.

Funciones del Consejo de Administración

● Ayudar a la empresa a reflexionar sobre cuestiones estratégicas para que determine si debe
pivotar o no.
● Mecanismo para poner al día a muchas otras personas que ostentan intereses económicos
en la startup.

Creemos en la meritocracia

● Las buenas ideas están en todas partes, y las personas deben recibir recursos y atención en
función de sus talentos, no de su estatus.
● Esta creencia permite que la presión externa ejercida por activistas, socios comanditarios y
otros actores conduzca a verdaderos cambios.
● Además resulta muy difícil implementar estos cambios en las empresas que no aprecian el
concepto.
● Significado: tus credenciales o títulos profesionales no determinan si eres buen fundador. Es
necesario inferir en la calidad de los funcionarios, no por su estatus sino por los resultados
que son capaces de generar con recursos limitados, apostando por el éxito temprano como
sello de la grandeza futura.
● No es una disyuntiva, ya que todos podemos mejorar y ser más meritocráticos.

Cultura experimental e iterativa

● Las startups llevan a cabo experimentos para probar cosas sin que esto suponga la ruina
financiera.
● Hay que inspirar una cultura de confianza, donde todo se base en la búsqueda de la verdad.
● Crear una cultura que tolera el fracaso, y así poder desarrollar un abanico amplio de ideas de
negocios.
● Nunca se sabe que experimentos van a funcionar, cuales no y cuáles van a ser un éxito. La
clave está en realizar pruebas radicales y redoblar las apuestas.

Las startups están impulsadas por la misión y visión

→ Visión
o La visión deja muy claro lo que la startup espera lograr.

34
 o Es el principal mecanismo de coordinación a medida que el equipo actúa de forma
descentralizada. La visión aporta profunda motivación y energía.
o Se necesita una visión inspiradora para poder contratar a personas y pagarles salarios
que están muy por debajo del mercado.
o Sin visión es imposible pivotar, ya que la visión es la parte no negociable de la misión del
equipo. La visión es la resistencia esencial contra la que empujan los equipos para
encontrar extraordinarias estrategias innovadoras.
o Por lo general se descubre en el proceso de creación de la start up.
o La visión explica a menudo por qué los equipos de una startup pueden pivotar de una
manera que a los equipos de producto tradicionales les resulta muy difícil.
o Es una guía fundamental para afrontar la difícil realidad.

Espíritu emprendedor como carrera profesional

● La capacidad tanto de trabajar en equipos de alto rendimiento como la de liderarlos requiere

habilidades específicas. Habilidades que no siempre se dan de manera natural en todas las
personas, y que son completamente distintas de otras que en el ámbito corporativo
conducen al éxito.
● El espíritu emprendedor no es una carrera lineal y cada vez está adquiriendo más identidad
profesional, solamente falta que más personas tengan la oportunidad de probar el espíritu
emprendedor.

4. LECCIONES DE LEAN START UP

Cómo funciona el lean startup

A. Identifica las creencias (supuestos de fe) que deberían ser válidas para el éxito de la startup.
B. Crea un experimento de bajo coste (PMV) para probar esos supuestos lo antes posible.
C. Piensa como un científico. Considera cada experimento como una oportunidad para
descubrir lo que funciona y lo que no. Esta «unidad de progreso» en las startups se
denomina aprendizaje validado.
D. Utiliza el aprendizaje extraído de los experimentos y comienza de nuevo el ciclo. Este ciclo de
iteración se llama ciclo de retroalimentación crear-
E. medir-aprender.
F. Decide con periodicidad (cadencia) si tienes que cambiar de estrategia (pivotar) o mantener
el rumbo (perseverar).

Ante todo prevalece la visión y el objetivo es encontrar el camino más rápido posible hacia la
consecución de la visión.

Herramientas y procesos

1. Supuestos de fe
a. Las lean startup operan en situaciones con un grado de incertidumbre importante
que no siempre se puede hacer previsiones exactas. Es por eso que debemos

35
 formular hipótesis con lo que nos gustaría que ocurriera, y a estas hipótesis se las
denomina supuestos de fe.
b. No hay que preguntarle a los clientes que es lo que quieren sino que es necesario
experimentar y así poder observar. T
c. Todas las partes de los planes de negocios contienen supuestos y es necesario que
todos reconozcan que están repletos de supuestos técnicos y comerciales. Hay que
someter estos supuestos a la experimentación.
d. Hay que formular los supuestos antes de emprender el proceso de creación. Es
importante poder simplificar, y limitar el análisis a las afirmaciones del plan de
negocio que tendrán mayor impacto en su éxito o fracaso.
e. Hay que centrarse en acciones que presenten mayores oportunidades de
aprendizaje.
f. Dentro de estos supuestos hay dos hipótesis fundamentales:
i. Hipótesis de valor: constata si el producto o servicio realmente deleita a los
clientes una vez que empiezan a utilizarlo
ii. Hipótesis de crecimiento, que, dado cierto número de clientes, constata
cómo ampliar la clientela.

Lo mejor es primero establecer hipótesis de valor para primero asegurarnos que un pequeño número
de clientes quiere lo que ofrecemos antes de aumentar nuestros esfuerzos.
g. Lo más probable es que el análisis de los supuestos de fe sea incorrecto, por lo tanto
no pasa nada si no priorizamos los supuestos correctos. Por eso a estos
experimentos se los denomina PMV, ya que se trata de productos reales que, al
margen de sus limitaciones, nos ofrecen la máxima oportunidad de sorprendernos
con el comportamiento del cliente y desmantelar todo nuestro marco de supuestos
de fe.

2. PMV:
a. Es la primera versión de un nuevo producto que permite al equipo extraer la mayor
cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes. Este aprendizaje maximizará el
número de supuestos de fe probados y minimizará costos, tiempo y esfuerzos.
b. El PMV transforma rápidamente una idea en algo real para iniciar el proceso de
iteración y repetición de pruebas.
c. Aunque los PMV no sean perfectos, el objetivo último consiste en la creación del
mejor proceso o producto posible con el mínimo derroche.
d. Existen diversos tipos de acuerdo a lo que quieras aprender
e. Es necesario creer en el valor que tiene para que asi funcione
f. Puede ser cualquier cosa siempre y cuando maximice el aprendizaje.
g. Lo más importante es siempre contemplar múltiples PMV para un proyecto dado y
luego clasificarlos para evaluar la viabilidad de cada uno
h. El PMV aporta conocimiento real de lo que quiere la gente, en contraposición a lo
que nosotros creemos que quiere.

3. Aprendizaje validado

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 a. El Lean Startup: no nos dice cómo lograr las especificaciones con menos esfuerzo,
sino cómo obtener el mismo valor de aprendizaje a partir de especificaciones
sumamente más sencillas.
b. Pero cada empresa o equipo tiene que definir qué es lo que va a medir para
aprender lo que quiere saber.
c. El aprendizaje validado es la conclusión científica que podemos inferir de las mejoras
en el intercambio de valor de un experimento a otro.
d. Para que las métricas corroboren una conclusión válida deben responder a las 3 A:
i. Accionable: los datos deben demostrar una clara relación causa-efecto y
estar vinculados a las modificaciones del producto.
ii. Accesibles: Todos los que participan en el proyecto deben poder consultar y
entender esos informes, de lo contrario no servirán de nada.
iii. Auditables: los datos deben ser creíbles.
e. La parte más complicada de dirigir una startup consiste en lograr que todos los
integrantes del equipo estén de acuerdo con el mismo conjunto de hechos. Sólo
entonces podemos descubrir si estamos avanzando.

4. Crear-medir-aprender

Todo el tiempo se crean PMV. Después de medir y analizar el

PMV, es posible ver dónde la idea tiene aceptación y dónde no.
Luego procedemos a la creación de otro PMV y posteriormente
a su lanzamiento para continuar aprendiendo.
La clave siempre está en disminuir el tiempo total que se tarda
en completar este ciclo.

5. Pivotar o perseverar

El objetivo de la experimentación consiste en aprender y luego mantener una reunión «pivotar o

perseverar» para evaluar si la estrategia actual funciona.
→ Perseverar: cuando los experimentos son cada vez más productivos, hay una gran cantidad
de aprendizaje y datos que respaldan los supuestos de fe se debe crear una versión más
refinada del PMV y continuar con el ciclo crear-medir-aprender.
→ Pivotar: cuando recibimos una y otra vez comentarios negativos de los clientes aunque el
producto haya mejorado o si los datos refutan supuestos clave.

No hay motivo para mantener siempre la misma estrategia pero sí para mantener siempre la misma
visión. Con el pivote, el mercado objetivo o el conjunto de las características del producto pueden
cambiar sin que cambie la
visión global del problema.

Cada pivote genera un nuevo conjunto de hipótesis, y así el proceso vuelve a empezar.

Pivotar es una consecuencia universal de las condiciones de incertidumbre que caracterizan las
startups.

37
En ocasiones, un pivote lleva a otro, y luego a otro, hasta que el equipo agota los pivotes y descubre
que su visión, por muy impresionante que pueda parecer, no tiene una base sólida.

LEAN STARTUP PARA DIRECTIVOS

Una de las principales funciones de los directores consiste en formular preguntas a las personas que
desempeñan la labor de crear-medir-aprender. Las preguntas más importantes son las siguientes:
o ¿Qué aprendiste?
o ¿Cómo lo sabes?

Una de las ideas más difíciles de desarraigar es la del director como experto máximo: el director
elabora el plan y los subordinados lo ejecutan. Una parte del nuevo paradigma de liderazgo está
cambiando el viejo paradigma y orientándose hacia el aprendizaje. Es necesario definir el gran
desafío» y crear las plataformas de experimentación que los equipos necesitan para obtener
respuestas por sí mismos. Cuando los directores preguntan sobre el aprendizaje crean nuevas y
mejores oportunidades para la experimentación.

5. UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN A ESCALA

Una empresa moderna no basa su trabajo en un único método. Las startups sufren un problema que
es consecuencia de su propio éxito, el crecimiento. Cuando una startup crece no quiere estructurarse
según el modelo de las grandes empresas donde las áreas funcionales están tan compartimentadas y
no se comunican entre sí. Cuando el crecimiento de las startups es muy grande no pueden seguir
gestionando como un único equipo. Los sistemas que funcionan en las empresas pequeñas no
pueden trasladarse al ecosistema más grande que necesitan las empresas en crecimiento, por lo que
la empresa llega a un punto de estancamiento.

La gestión emprendedora constituye un marco de liderazgo creado específicamente para hacer

frente a la incertidumbre del siglo XXI. Base del camino hacia el Lean Startup:
a. Rendición de cuentas: sistemas, las recompensas y los incentivos que motivan el
comportamiento de los empleados y representan el centro de su atención. Método
del Lean Startup:
i. Proceso: herramientas y tácticas que utilizan los empleados en el día a día
para desempeñar su trabajo,
ii. Cultura: las creencias comunes, y por lo general tácitas, que determinan lo
que los empleados consideran factible, es la memoria muscular de la
empresa.
iii. Personas: es el máximo recurso empresarial.

Un nuevo sistema organizativo

El espíritu emprendedor necesita su propio espacio dentro de la organización. Para poder asignarle
un espacio en el organigrama como área funcional es necesario reconocer que el espíritu
emprendedor requiere un conjunto específico de conocimientos especializado y buenas prácticas.
Resultados de la transformación

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1. Ofrece oportunidades de liderazgo: Las startups internas aportan lo mejor de ambos
mundos: oportunidades reales y tangibles, pero con una carga de responsabilidad pequeña y
bien definida.
2. Ayuda a que las personas innovadoras continúen en la empresa en lugar de incentivarlas a
que se marchen: Cuando una empresa adquiere una startup exitosa, el acontecimiento se
vive como una victoria de desarrollo corporativo.
3. Evita pérdidas de tiempo y energía: El camino hacia el Lean Startup centra desde un principio
el esfuerzo de
gestión en descubrir los productos adecuados.
4. Mejora la manera de cancelar proyectos: Las startups, en cambio, fracasan constantemente.
Asumir la responsabilidad del fracaso resulta difícil a corto plazo, fracasar con honor es toda
una habilidad, pero permite beneficiarse de la lección más importante: sin fracaso no hay
aprendizaje.
5. La habilidad para solventar problemas heterogéneos con rapidez y agilidad
6. Beneficios: Al abordar la incertidumbre y ayudar a las empresas a crear productos nuevos, el
camino hacia el Lean Startup permite que los directores tengan mayor capacidad de
adaptación y agilidad en el mercado.

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