UNIDAD TEMÁTICA V: PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

CONCEPTOS BÁSICOS Y APLICACIONES DE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS.

PROCEDIMIENTOS

Un procedimiento administrativo secuencia de pasos predefinidos para desarrollar un acto administrativo

manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación,

Un procedimiento administrativo implica la definición de:

a) Funciones y tareas para cada área con especificaciones precisas del curso de acción a seguir Las
tareas son repetitivas y rutinarias dirigidas a un objetivo determinado.
b) Formularios a utilizar físicos o virtuales, detallando características.
c) Tipos de archivos a utilizar (físico o en medios magnéticos), características (numérico, alfanumérico,
cronológico) período de resguardo (transitorio, definitivo).

Finalidad mejores prácticas y métodosde trabajo para que los objetivos se alcancen con eficiencia (min
costos).

Además, con la intención de “normalizarlos”, y traducirlos en un manual, es necesario relevar la información

de las tareas que en él se realizan: con la máxima objetividad y con una cuidadosa clasificación de los daros y
la metodología de relevamiento. En el relevamiento se puede presentar la resistencia al cambio de los niveles
jerárquicos como en los niveles operativos.

Para evitar la resistencia al cambio es necesario que el encargado del relevamientoexplique claramente:

 Que su trabajo significará una mejora en los métodos de trabajos

 Que el objetivo anterior solo es posible lograrlo con su colaboración.
 Que en la investigación no se buscan culpables sino en analizar los problemas con vistas a corregirlos

Técnicas para obtener la información

 Entrevistas personales (en altos niveles jerárquicos)

 Encuestas y Cuestionarios: en niveles medios
 Estudio directo del trabajo

Para que resulte útil para su estudio y análisis se la debe sistematizar y normalizar de manera que para cada
grupo de tareas y fin a lograr (rutinas) se tenga una imagen integral.

Los procedimientos administrativos seexpresan en un cursograma que permite el análisis, estudio y control
de los procedimientos descomponiendo los mismos en las tareas que lo integran.
PROCESOS

Un proceso es una serie de actividades que en forma conjunta producen un resultado, las actividades
combinan información y recursos para obtener un resultado. El conjunto de actividades que integran un
proceso agregan valor a los insumos

Herramientas de análisis de procedimientos y procesos

A. Diagramas de Gantt: permiten la programación y control de los procedimientos y procesos en el

tiempo, se utiliza en la ejecución de proyectos.
B. Diagramas de PERT: se utilizan para programar y controlar todas las tareas necesarias para la
ejecución de un proyecto, teniendo en cuenta el tiempo derealización (horas máquina, horas
hombre), carga de insumos y recursos humanos necesarios.
C. Diagrama de Bloque: Es una gráfica simplificada y se utiliza para detectar procesos.
D. Cursogramas o diagramas de flujo o flujograma, permite el análisis, estudio y control de las rutinas
administrativas

PROCEDIMIENTOS CON ENFOQUES DE SISTEMAS. CONCEPTO

Es un sistema conformado por los sectores o áreas de la Organización, para que en forma interrelacionada e
interdependiente, participen en la ejecución de unconjunto de tareas, para el logro de objetivos
operacionales.

Elementos o partes significativas

- Los responsables de las áreas intervinientes.

- La documentación que se elabora y se emite, y/ o archiva.
- Los registro, (libros o planillas de computación a cumplimentar
- La información que se recibe, emite, procesa, controla o archiva.
- El traslado de documentación e información a otras áreas de actividad.
- Los terceros ajenos a la Organización, que participan en el procedimiento.

CURSOGRAMAS. CONCEPTO. SIMBOLOGÍAS. TÉCNICAS DE ELABORACIÓN.

También denominados diagramas de flujo, flujograma o simplemente circuito administrativo, es una gráfica
en la que se representa mediante una simbología convencional las distintas tareas que en forma secuencial y
cronológicaintegran un procedimiento.

los cursogramas administrativo permiten que los especialistas puedan evaluar, a través del análisis, qué
deficiencias tiene el procedimiento, qué errores, qué falta de controles y en especial, dónde existen
problemas que afectan alcontrol interno de la organización.

Hacer cursogramas implica definir una secuencia de operaciones encadenadas, debidamente asignadas a un
responsable, dentro de un determinado procedimiento que circula por distintos sectores de la organización. A
estos diagramas se les asignanutilidad cuando los procesos se realizan de manera manual, sin ayuda de la
tecnología informática, en tanto que para mostrar los aspectos informáticos del procedimiento de la
información, se utilizan otros diagramas (diagrama de sistemas).
El circuito administrativo es entonces un sistematizador de la información pues expresa como se mueve la
información dentro de la organización a través de los distintos sectores que participan en un procedimiento.

La información puede ser una orden verbal, o escrita en un formulario físico o virtual.

Para confeccionar un cursograma es necesario que a través de uno o varios de los métodos de relevamiento
de la información:

- Se establezca con que tarea comienza el circuito y con qué tarea culmina.
- Sectores que participan en el procedimiento independientemente del niveljerárquico que ocupan.
- Descripción de tareas que integran el procedimiento.
- Controles específicos y por oposición y los responsables encargados derealizarlos.
- Tipos de archivos y responsables de efectuarlos.

Obtenida esta información el modo de “normalizarla” consiste en graficar las tareas que integran un mismo
procedimiento estableciendo una secuencia lógica y cronológica, que exprese cómo se mueve la información
a través de los distintos sectores y quiénes son los responsables de activarla, controlarla y archivarla.

¿QUÉ SIGNIFICA “MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA”?

 Que las tareas se realicen correctamente y de manera oportuna.

 Que los costos operativos sean mínimos y que el objetivo para el cual seestableció el
procedimiento se logre de manera efectiva.
 Optimizar los controles sectoriales y por oposición, para salvaguardar losintereses de la
organización y se impida el mal uso de los bienes de la misma.

VENTAJAS DE LOS CURSOGRAMAS

 Evita la superposición de tareas y duplicidad de información contenida en losformularios.

 Distribuye adecuadamente las cargas de trabajos individuales y sectoriales.
 Facilita la fluidez de los trabajos.
 Facilita la estandarización y especialización del trabajo.

LIMITACIONES DE LA METODOLOGÍA

 No permite detectar “problemas estructurales”

 Poseen una “limitada” capacidad de representación de las diferentes situaciones posibles en
la realidad empresaria.

SU USO ESTÁ DIRIGIDO:

COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN

1. Es un instrumento importante para que los empleados tomen conocimiento de los procedimientos de
la Organización dado que facilita una visualización rápida, esquemática y global de los procesos y
procedimientos.
 2. Muestra el movimiento y flujo de la información de cada rutina administrativa a través de:
formularios y permite visualizar cómo funcionan cada uno de los sectores intervinientes, y el alcance
del procedimiento; es decir cómo y en qué sector se inicia y de qué manera termina.

COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS SIRVE PARA DETECTAR ERRORES. 

TIPOS DE ERRORES.


1. Error de estructura.

Cuando una determinada tarea rutinaria es realizada por un sector que por su jerarquía puede delegarlas en
un sector de menor nivel jerárquico. Se produce cuando la posición o cargo realiza tareas que no son de su
incumbencia. Por ejemplo, Operaciones rutinarias efectuadas por las gerencias u otros sectores del más alto
nivel de la estructura, que por su posición, deben ocuparse de funciones no programadas; o Duplicidad de
funciones, entre un sector y otro de la Empresa realizando exactamente lo mismo. Por ejemplo:
conciliaciones bancarias realizadas tantos por Contaduría como Tesorería.

2. Error de control interno:

Se refiere a la ausencia de controles oportunos o exceso de controles que dificultanla necesaria fluidez de los
trámites. El control interno debe contribuir:

- A salvaguardar los bienes o patrimonio de la institución,

- Controlar la exactitud y confiabilidad de los datos estadísticos y contables,
- Evitar que un procedimiento se encuentre bajo el control independiente y absoluto de una sola
persona, fomentar el control por oposición de manera de evitar negligencia o fraude.

Por ejemplo:

- Conformar un formulario sin control previo.

- Entregar cheques o dinero sin recibir ningún documento firmado por la otraparte.
- Ausencia de controles por oposición.

3. Error de norma

Cuando la norma de procedimiento expresa de manera incorrecta o le falta claridad en la redacción lo que
lleva a la confusión del procedimiento, o simplemente la norma no expresa el procedimiento que debió
seguirse.

Cuando permite detectar errores, omisiones, incongruencias o falta de claridad en las aseveraciones
narrativas de la norma que describe un procedimiento administrativo.

Ejemplos:

- Se emiten formularios sin especificar el destino.

- En la norma se omite el archivo de formularios luego de su utilización.
- Se mencionan registros sin especificar el tipo de registro.
- La norma establece procedimientos incorrectos en cuanto a correlatividad, cronología, coherencia.
 4. Error de Procedimiento

Se produce cuando se omite una tarea, se realiza en forma inadecuada o la ausencia o secuencias de
pasos no es la correcta.

Ejemplos:

- Se emiten formularios en cantidades excesivas o insuficientes.

- El sector que emite un formulario no le queda constancia.
- Se conforma un formulario sin conformar todas las copias que en ese momentoobran en el sector.
- Se controla un formulario luego de registrarlo (problemas en la secuencia).
- Se envía un formulario a un sector que no corresponde.
- Se confecciona un formulario que contiene los mismos datos que otro(problemas de duplicidad )

Es importante destacar que el cursograma debe ser la fiel expresión gráfica del contenido del manual de
normas, bajo este principio los errores de procedimientoshabitualmente se originan en errores de normas.

Si se detectan errores en cuanto que la gráfica no es la fiel expresión de las normas, el error será de
procedimientos exclusivamente.

El análisis de procedimientos a través de cursogramas puede dar lugar a que se detecten varios tipos de error
en un mismo paso o etapa, circunstancia que deberá consignarse.

La tipificación de errores es útil a los fines del correcto enfoque de las correcciones que deban
realizarse, ya que sirven de guía y orientación.

Los cursogramas y manuales de normas permiten analizar cómo se están realizando las tareas que
comprenden una rutina administrativa y cuando ésta requiere correcciones es “importante revisar”
también quién lo está haciendo y qué se está haciendo.

Dichas tareas, en caso de no trabajar en red, serán realizadas por los responsablesde cada sector y sin
vulnerar el control interno, estableciendo los correspondientescontroles por oposición de intereses.

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El Sistema de Control Interno es un conjunto de normas, controles, consideraciones y aspectos a tener en
cuenta por el propio ente que los ha de adoptar,cuyo objetivo es:

 Evitar errores y fraudes

 Ganar seguridad y confiablidad en la operatoria de la organización sin que ellosignifique pérdida de

eficiencia administrativa.

TÉCNICAS DE ELABORACIÓN TRADICIONAL:

O también llamadas técnicas de diagramación, consiste en graficar utilizandosímbolos convencionales de

manera de lograr un diagrama coherente y de fácil comprensión. Se diagramará una planilla con columnas
cuyo encabezamiento indicará los sectores o secciones que intervienen en el procedimiento.

Recomendaciones:

1.-Los sectores que intervienen se colocarán de izquierda a derecha comenzando porel sector que interviene
en primer término, y siguiendo luego por los sectores en el orden en que lo indica la norma los sectores se
consignarán una sola vez.
2.- La columna en el extremo izquierdo debe utilizarse como sector exterior (clientes,proveedores,
contratistas, usuarios y prestadores de servicios etc.) Si la gráfica se vuelve abigarrada, a efectos de lograr
una vista estética y que facilite la lectura se puede utilizar también la columna del extremo derecho como
sector exterior.

3.- Se diagrama de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

4.-Dentro de cada columna que representa un sector los símbolos de graficarán desdeel centro hacia la
izquierda, a la izquierda del símbolo se colocarán las aclaraciones que resulten necesarias; desde el centro
hacia la derecha, se colocarán los formularios.

5.-El flujo de la información quedará indicado por las cabezas de flecha que se utilizarán para las líneas de
comunicación.

6.-Las líneas de comunicación no deben entrecruzarse, cuando no pueda evitarse seusará un puente.

7.- Se seguirá la modalidad de colocar aclaraciones al lado de los símbolos de operación y de operación y
control, no así en los demás. Así mismo, cuando sea necesario sobre las líneas de comunicación se harán
aclaraciones como personalmente, al cliente, con dinero etc.

8.- Se evitará utilizar simbología de operación de manera sobreabundante (recibe, entrega, devuelve etc.).

9.- Las fallas detectadas se señalarán con un círculo y se numerarán comentándolaspor separado.

SIMBOLOGÍA:

La metodología de los cursogramas consiste en graficar representando las distintas tareas que componen un
mismo procedimiento, para lo cual se utiliza una simbología convencional, la que va inserta con las
aclaraciones de uso al principio del manual de procedimientos a modo aclaratorio de manera que el lector de
la gráfica interprete adecuadamente el lenguaje de los símbolos.

En la Argentina la primera estandarización de los cursogramas se logró en el año 1973, a través de la norma
Nro. 34501, IRAM Instituto Argentino de Racionalización de Materiales, la norma tiene como objeto
establecer la simbología a utilizar para la representación gráfica de procedimientos administrativos.

La simbología utilizada por distintos organismos técnicos y por especialistas en sistemas para graficar los
cursogramas es bastante homogénea y conocida. La utilización de una estructura simbólica para graficar los
procedimientos posibilita la comunicación más fluida entre las personas que conocen esa simbología
logrando su comprensión, incluso por aquellos que no hablan el mismo idioma. En la representación de
sistemas, esta relación se torna fundamental ya que toda actividad sistematizada debe ser fácilmente
interpretable por el lector, de manera de entender claramente los pasos involucrados en cada una de las
tareas descriptas.

En esta asignatura utilizaremos para la realización de los cursogramas la simbologíatanto convencional como
algunos símbolos utilizados en los diagramas de sistemas.
ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS: COMPRAS, VENTAS, COBRANZAS, LIQUIDACIÓN Y PAGO DE
RETRIBUCIÓN. OTROS PROCEDIMIENTOS.

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS:

Las actividades de compra están orientadas hacia la obtención de los recursos-tanto debienes como de
servicios-que necesita una organización. Normalmente, se acota esta actividad desde el momento en que
algún sector de la organización detecta una necesidadde aprovisionamiento hasta el momento de recepción
de los bienes o servicios solicitados,con su debida contabilización.

Las posibilidades de encontrar diferentes modalidades de compras están definidas por las características
propias de las empresas.

PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

1) Separación de fases de una operación y división de funciones: Debe considerarse la existencia de una
separación bien definida entre la actividad desarrollada por el sector Compras y las actividades
relacionadas con la adquisición de bienes que realizan los sectores de Contabilidad, Cuentas a Pagar,
Control de Existencias, Almacenes y Recepción; esto es la registración por un lado y el manejo físico
de los bienes por el otro.
2) Definición de normas y procedimientos: Los responsables de las compras deben basar su accionar en
disposiciones expresas y claramente estipuladas, de manera de evitar las prácticas que surgen por el
uso y la costumbre. En este aspecto es importante destacar la homogeneidad y coherencia en los
procesos de decisión frente a casos que se presentan similares o guardan relación en los no similares.
3) Correcta captación y entradas de datos: La documentación a utilizar debe contemplar la posibilidad
de determinar el beneficio obtenido en la decisión de compra frente a las diferentes alternativas
presentadas. Asimismo, se debe controlar si la documentación cubre las expectativas de información
para el análisis preciso.
4) La emisión de órdenes de compra debe justificar toda adquisición de bienes o servicios. Ante la
designación de cada proveedor resulta necesario observar si se han considerado los siguientes
elementos: antecedentes del proveedor, calidad del producto, precio y condiciones de pago, plazo y
seguridad de entrega, servicio de post-venta.
 solicitud de compras del sector
solicitante

compras solicita cotizacion a Emitirá una carta de invitación a cotizar, enviando el original al Proveedor y el duplicado quedará
proveedores
en el archivo transitorio a la espera de las cotizaciones que integrará el Legajo de Compras

recibe las cotizaciones de los

proveedores

emision de orden de compra La Orden de Compra, es el documento que formaliza la adquisición de bienes y/o servicios,
estableciendo los términos y condiciones en los cuales se efectuará dicha adquisición.

el sector solicitante es el responsable de

recibir los bienes

el sector pagos lo hara en base a una debiendo los mismos ser amparados por Orden de Compra-Remitos colocando fecha de
copia remito y orden de compra recibida
recepción y la leyenda “Recibido”. Se controlará además la concordancia entre la cantidad y
la descripción de los bienes, de acuerdo a lo estipulado en la Orden de Compra.
PROCEDIMIENTO DE VENTAS

Dentro del mundo empresarial existen diversas modalidades de ventas:

 ventas locales y en el extranjero.

 condiciones de ventas de clientes o clientes minoristas.
 si la entrega del pedido se realiza en el salón de ventas, por los vendedores que visitan a los clientes,
por correo o por teléfono.
 modalidades de pago a crédito, con cheque, con pagaré o con débito automático en cuenta bancaria.
 El uso de Internet determina una nueva manera de efectuar las ventas, que depende de las
tecnologías disponibles en las empresas.

Un sector muy utilizado en las actividades de ventas es el sector expedición creado fundamentalmente para
que el control por oposición se encuentre activado permanentemente. Hasta que los productos sean
entregados a sus compradores, debe existir en la empresa alguien que sea responsable de su
almacenamiento y custodia.

La circulación dentro y fuera de la empresa debe estar respaldada por un comprobante que en todos los
casos deberá estar firmado por el que recibe esos productos.

En el caso de la entrega al cliente, ésta se hará acompañada por un Remito.

PRINCIPIOS EN RELACIÓN AL PROCEDIMIENTO DE VENTA

Separación de fases de una operación y división de funciones

Debe verificarse que se encuentre separadas las operaciones que intervienen en una venta-registros de
existencia, otorgamiento de créditos, imputación en cuentas corrientes de clientes, facturación, expedición,
de manera que se verifique la existencia del control por oposición de intereses. Si el que vende es al mismo
tiempo el que asigna el límite del crédito y el que tiene acceso a la registración de la cuenta corriente del
cliente, no sería sorprendente encontrar una cantidad importante de errores o irregularidades.

Definición de normas y procedimientos

Una actividad de venta debe contemplar la elaboración de un cuerpo orgánico escrito manual de
procedimientos que especifique todas las operaciones, actividades y procedimientos relativos con la
actividad. Por ejemplo revisión de facturas en cuanto a identidad del cliente, precios de los productos,
condiciones de pago, bonificaciones y descuentos, etc.
PROCEDIMIENTO DE COBRANZAS

Dentro de este grupo de actividades se encuentran aquellas operaciones que se realiza para que la
organización perciba, efectivamente, los derechos que tiene contra terceros, surgidos en su mayor cantidad
por las ventas que efectúa, y que se instrumentan por medio de documentos, o bien, por saldos en cuenta
corriente. Sus operaciones se encuentran limitadas desde el momento que surge la información de la
posibilidad de cobro de algún derecho, hasta que esa cobranza se realiza y los valores son remitidos o
puestos a disposición de la empresa, considerando también como operaciones destacadas la emisión de
recibos fehacientes de cobro y las registraciones contables pertinentes. De manera que intervendrán en esta
rutina, usualmente, los sectores cobranzas, tesorería y contaduría.

Al igual que en las actividades de ventas, en las cobranzas las modalidades posibles no se agotan en un simple
listado, no obstante lo cual puede decirse que algunas caracterizadas como típicas son las cobranzas
efectuadas: por cobradores, por correspondencia, en caja, por transportistas o repartidores, por depósitos en
bancos, por acreditación de tarjetas en caja de ahorro, por transferencias electrónicas.

PRINCIPIOS EN RELACIÓN A LAS COBRANZAS

Separación de las fases de una operación y división de funciones

Como el principal ingrediente de esta actividad son los derechos sobre créditos y el dinero de las cobranzas,
los aspectos de separación de fases y división de funciones adquieren mayor relevancia. Por ejemplo que el
personal de caja no tenga la autorización al ingreso de los registros de Cuentas a cobrar, que un sector ajeno
a Caja coteje las registraciones asentadas en el registro de cheques y valores recibidos con las anotaciones
efectuadas en el registro de cobranzas.

Definición de normas y procedimientos

Deben existir normas e instrucciones precisas, claras y documentadas sobre el procedimiento de cobranzas,
los descuentos a realizar deben estar claramente estipulados y aquellos que son excepcionales, deben estar
aceptados por personal autorizado. Deben existir especificaciones concretas en el caso de créditos que se
dan de baja aduciendo incobrabilidad.

Correcta captación y entrada de datos

Deben existir controles periódicos sobre la correlatividad numérica de los comprobantes utilizados en la
operatoria, se debe controlar que la emisión de los comprobantes se realice sin dejar alguno sin llenar, de
modo que no puedan ser cubiertos con posterioridad, debe verificarse si alguien efectúa el control numérico
de los recibos emitidos con anterioridad al depósito de los valores, analizando también la vinculación de esa
persona con el cajero.
PROCEDIMIENTO DE PAGOS

Consiste en un conjunto de operaciones que tienden a cancelar las obligaciones asumidas por la organización.
El origen de estas obligaciones es diverso: sueldos y jornales del personal de la empresa, compra de bienes y
servicios, impuestos, servicios bancarios. Usualmente a esta operatoria de Cuentas por Pagar, se la considera
desde el momento en que se determina la efectiva obligación de pago de la organización hasta que se verifica
su pago a través de Tesorería, por medio de la entrega de valores o dinero a los acreedores y la recepción de
la constancia de pago a través de un recibo emitido por el acreedor, incluyendo las debidas registraciones de
todas las operaciones.

Existen diferentes formas de cancelar las obligaciones tales como las que se realizan: para saldar los sueldos y
jornales, a través de una institución bancaria, a un proveedor, por correspondencia, a través de un fondo fijo.
Cada una de estas modalidades presenta particularidades que no escapan a las apreciaciones generales de
control interno que deben ser consideradas en estas operaciones:

Protección de bienes

Un aspecto de suma importancia es que, dadas las características del elemento con que se trata, la custodia y
el manejo de los fondos debe estar concentrado en una persona: el Tesorero. A su vez, resulta importante
constatar periódicamente que las personas firmantes de los cheques tengan la autorización pertinente del
órgano de dirección.

Los talonarios que no están en uso deben estar debidamente custodiados de manera que se impida su uso
indebido. Para un mayor control sobre los fondos, es recomendable que los provenientes de cobranzas estén
separados de los de pagos, de esta manera todas las cobranzas deben depositarse en cuenta corriente y
todos los pagos deben realizarse por medio de cheques-excepto aquellos por montos menores, para los
cuales puede utilizar un fondo fijo.

Separación de fases de una operación y división de funciones

Es importante verificar que el sector de Cuentas a Pagar se encuentre separado de Recepción, de Tesorería y
de Contaduría. Resulta importante que se manifieste el control por oposición de intereses, comprobando que
quién efectiviza el pago no es el mismo sector que realiza la registración. Deben estar separadas las
actividades de autorización del pago, preparación de la orden de pago, firma de los cheques, entrega del
dinero al acreedor. Cada movimiento de valores debe contar con un comprobante que lo justifique, firmado
por el receptor y retenido por el que hizo la entrega de los valores.

Definición de normas y procedimientos

Los procedimientos deben ser claros y precisos, estar respaldados por instrumentos escritos, normas,
manuales, cursogramas y ser de aplicación homogénea para situaciones y operaciones iguales.

Específicamente para los pagos deben contemplarse las siguientes situaciones: en la consideración de que
todos los pagos deben realizarse por medio de cheques, debe establecerse claramente que los cheques
deben estar firmados por dos personas, todos los cheques deben estar emitidos “no a la orden”, del
acreedor, de manera que exclusivamente puedan ser depositados en cuentas corrientes de ese acreedor,
cada vez que se firma un cheque la documentación que le da respaldo debe estar completa y controlada, la
utilización de un fondo fijo para pagos menores debe estar restringida a un responsable perfectamente
identificado.

Correcta captación y entrada de datos

Los formularios involucrados en esta actividad deben tener numeración pre-impresa, correlativa y
ascendente, estar archivados en lugares definidos y precisos y tener un responsable de su custodia.

Deben establecerse procedimientos de control con relación a la correlatividad de los formularios en uso y
archivados.
PROCEDIMIENTO LIQUIDACIÓN Y PAGO DE RETRIBUCIONES

Las remuneraciones y cargas sociales constituyen el costo que la empresa debe afrontar por el empleo del
trabajo de su personal.

Algunos de los aspectos a tener en cuenta son:

La forma en que se contratan los empleados.

- El control que se lleva respecto a los cambios de funciones que realizan los empleados.
- Si los archivos están debidamente autorizados.
- Verificar que el legajo del personal contenga la documentación requerida (fotocopia de DNI,
constancia de CUIL, etc.)
- Ver que se cumplan todas las formalidades: análisis previos requeridos, inscripción en ART y en Obra
Social.
- Baja de empleados por renuncia o despido: que estén dados de baja de la nómina de empleados
- Tratamiento de las distintas licencias.
- Liquidación de horas extras.
- Que las remuneraciones liquidadas sean correctas.
- Que exista constancia de pago de los salarios.
- Devengamiento del SAC, de vacaciones
- Correcto cálculo de aportes y contribuciones.
- Pago en tiempo y forma
- Régimen de autorizaciones de horas extraordinarias trabajadas
- Información permanentemente actualizada sobre la legislación vigenterelativa a remuneraciones y
cargas sociales
- Registros contables que permitan la atribución de los costos de personal a losperíodos contables en
que prestaron su labor
- Todo aumento en las remuneraciones, cambio de categoría y bonificación debeestar autorizado por
escrito por funcionario responsable.
- Determinar si se verifican las tarjetas reloj o registro de asistencia
- Verificar que se deje constancia firmada del pago de haberes en copia delrecibo
- Verificar si se deposita en forma, monto y plazo de ley las retenciones sobrehaberes, aportes y
asignaciones familiares.

9.4 Capacidades del Analista.

PROCESOS, ARCHIVOS Y DOCUMENTACION RASPALDATORIA.

La actividad administrativa de cualquier Ente se pone en movimiento por órdenes verbales o escritas, en este
último caso, las órdenes se vuelcan en formularios. Dado que los formularios resultan de uso imprescindible,
es preciso asegurar adecuadamente su calidad a fin de lograr un óptimo beneficio no solo en términos de
bajar los costos, sino que su contenido preimpreso sirva para que su llenado porparte del usuario resulte de
real utilidad a la organización, en términos de claridad, pertinencia al trámite de que se trata y que finalmente
esa información resulte efectivapara respaldar con total solvencia los actos de los integrantes de la empresa
respecto de los usuarios de los servicios, y respecto de la administración de los bienes delEstado, en el
caso de la administración pública

PRINCIPIOS RACIONALES PARA SU DISEÑO.

1. Interdependencia entre formulario y Procedimiento

Cuando se instrumenta un procedimiento administrativo, simultáneamente se diseñan los formularios que

tomarán parte en el mismo, a medida que los usuarios ganan experiencia con el procedimiento, el mismo se
va perfeccionando y consolidando de acuerdo a la metodología de trabajo elegida que mejor se adapte a los
intereses de la organización. Los formularios que se utilizan en el procedimiento no pueden separarse de este
proceso de perfeccionamiento o diferirse los retoques yajustes que deban hacerse al diseño original de los
formularios, por cuanto se hallandirectamente relacionados entre sí y son inherentes al mismo.

2. Instrumentación unificada

El estudio de los procedimientos administrativos de una organización debe hacersede manera integral de
modo que cuando se estudien los formularios se estudien todoslos formularios a fin de detectar si existe
duplicidad de información, información queresulta inútil, o carencia de información clave.

Esta unicidad en la instrumentación y diseño de formularios evita duplicación de registros, formularios

incompletos, fragmentación de la información, errores de transcripción, lográndose con ello una mayor
efectividad y por ende una mayor eficiencia debido a la baja en los costos.

3. Ejemplares integrantes del formulario

Los requerimientos documentales que los sectores intervinientes en un procedimiento realizan dan lugar a la
determinación de la cantidad de copias que requieren de un formulario. En tal sentido es necesario realizar
un estudio de esta circunstancia, a los fines de determinar la real necesidad y utilidad de los datos e
información contenida en los formularios que le dará al sector requirente, de esta forma se evitará copias
adicionales que inútilmente elevan los costos de la organización.

3.1. Circulación de los ejemplares

Cuando la intervención de algún sector que participa en el procedimiento se limita únicamente a tomar
conocimiento de la información contenida en el formulario no es necesario adicionar copias para su archivo,
esta clase de intervenciones pueden constar en apartados especialmente diseñados para tal fin.

4. Aptitud conductiva del formulario

Uno de los atributos fundamentales de los formularios es su aptitud para conducir las tareas con certeza,
celeridad y con el mínimo de esfuerzo mental. Esta es una preferente característica y esencial cualidad que
debe tener todo formulario para lograr efectividad y ser de bajo costo operacional.

A fin de cumplir adecuadamente con este objetivo, es necesario que la parte pre impresa del
formulario cumpla con los siguientes requisitos:

Redacción clara y precisa que evite malos entendidos.

deben permitir al operador una rápida y fácil interpretación

Asignarle un título que permita identificarel objeto

4.1. Presentación estética

Las partes del formulario deben tener una disposición armónica, la tipografía debe ser cuidadosa y que no
dificulte la lectura, si es en colores se deben evitar los coloresestridentes más bien deben ser colores suaves.

5. Reimpresión de formularios

Una de las consideraciones especiales se debe tener hacia los formularios que luego de sucesivas
reimpresiones han permanecido inmutables sin ser revisados. Esposible que parte de él o en su totalidad haya
perdido eficacia, en tal caso hay que hacer los análisis pertinentes, y de ser, así hay que eliminarlo sin
vacilaciones de ese modo se evitarán costos innecesarios.

COMPONENTES DE LOS FORMULARIOS

Las columnas, cuadros y casilleros del formulario son sus principales componentes. Se debe tener en cuenta
los espacios, si el formulario será llenado en forma manual por el usuario/operador (ejemplo: el certificado
de examen) o será llenado en forma mecanizada. Un modo de ahorrar espacios es insertando respuestas
alternativas posibles y que el usuario tache lo que no corresponda o dando las respuestas posibles y dar la
opción de, (marque con una x la opción correspondiente). Este modo de instrumentar los formularios
disminuye al mínimo el esfuerzo mentaly no requieren instrucciones para su llenado.

COMPLEMENTOS FORMATIVOS

Márgenes: Los formularios deben prever un margen apropiado, para su archivo, de modo que permita su
lectura cuando se encuentre perforado y archivado. Cuando por alguna razón los formularios deben ser
transmitidos por fax, o se requiere fotocopiarlos, es importante tener en cuenta que el color del formulario
no interfiera con la información que contiene el mismo.

Marcas impresas: Tales como “doblar por aquí”, para facilitar el uso dedeterminadas medidas de sobres, o
marcas bajo relieve que facilitan el doblado del papel para mantener un tamaño uniforme.

Numeración de los datos: Sirve para relacionar la información que allí se vuelca, con normas e instrucciones,

Identificación del formulario: Cuando el organismo tiene en uso un número importante de formularios
resulta apropiado identificarlos por números o números y letras, ello facilita el control de uso de los mismos,
y su revisión periódica para evitar duplicaciones.

IMPACTO DE LA TECNOLOGIA

El avance tecnológico, en el área de la computación y el fácil acceso a equipos informáticos ha provocado de

manera masiva el procesamiento de la información poreste medio, reduciendo considerablemente el uso de
formularios preimpresos, ya queestos se diseñan dentro del programa en uso y solo si es necesaria su impresión
físicase utiliza papel.

Actualmente es muy utilizado para solicitar información, para suscribirse o inscribirse en determinada
actividad, para acceder a determinados archivos, en este último caso los sistemas de seguridad prevén
determinados formas de acceder, la más común actualmente es mediante la asignación de claves especiales
de acceso.

Ejemplos: cheque “físico” emitido o librados “manualmente” versus cheques emitidos electrónicamente.

Las principales ventajas de esta tecnología en uso son:

- Genera un ahorro considerable en el tiempo de impresión.

- La posibilidad de operar en línea agiliza de manera extraordinaria el acceso ala información.
- Facilita la actualización instantánea de información.
- Evita el uso de papel ( aspecto ecológico importante)

En la Argentina, el sistema de facturación (manual o digital), depende del contribuyente y de las actividades
que realice, establecido por resoluciones del organismo AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos).

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS. CONCEPTO. CONTENIDOS. VENTAJAS Y LIMITACIONES.

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Instrumentar un procedimiento administrativo implica establecer el ámbito y alcancedel mismo, definir los
sectores y los responsables intervinientes, estableciendo con claridad y precisión las funciones y tareas y las
alternativas o cursos de acción posibles y, definir los formularios que se utilizarán especificando las
características correspondientes.

El manual de procedimientos es la expresión escrita y analítica de todas las tareas y actividades que
componen un procedimiento administrativo, y expresan como se canalizarán las actividades de la
organización.

Es una fuente de información permanente, que facilita al personal de la organización, la correcta ejecución
de sus tareas estableciendo la oportunidad y ámbito de participación de los sectores intervinientes, como así
mismo la relación dela organización con entidades externas (usuarios del servicio, proveedores, prestadores
de servicios etc.)

ELEMENTOS

Cursogramas: Son los gráficos con que se representa los distintos procedimientos descriptos, que
habitualmente se los conocen como diagrama de procedimientos o circuitos administrativos.

Formularios: Son los documentos y soportes de información que circulan dentro de la organización a través
de los distintos sectores que los elaboran, conforman, registran, archivan etc.

Normas de procedimientos: Es la redacción por escrito de la secuencia de los procedimientos. Es la redacción

literal de cómo se deben realizar las tareas que se hallan graficadas en el cursograma.

CONTENIDO

- Índice temático
- Glosario de términos
- Simbología utilizada.
- Responsables de la aplicación del procedimiento.
- Autoridad jerárquica que autoriza las excepciones.
- Normas escritas de cada cursograma identificándolos por una denominaciónque los distinga.
 - Formularios que intervienen identificándolos por una denominación y/o pornúmeros o letras o
ambas.
- Cursogramas identificándolos por la denominación que los distingue.

VENTAJAS

 Es una fuente de permanente información y consulta pues permite delimitarresponsabilidades.

 Facilita el entrenamiento del personal.
 Motiva el trabajo individual pues simplifica y facilita la ejecución de tareas.
 Facilita la delegación de funciones reduciendo la participación de jefes ygerentes a decisiones
no programadas o situaciones excepcionales.
 Evita improvisaciones y/o decisiones apresuradas.
 Es una herramienta para el análisis y evaluación de tareas, facilitando elestablecimiento de
estándares.

LIMITACIONES

 Requiere de permanente actualización, y ello significa costos para laorganización.

 Limitan la iniciativa de los empleados, ya que constituyen normas decumplimiento obligatorio.
 Son poco flexibles, el nivel de discrecionalidad por parte de quien lo tiene queaplicar es mínimo, lo
que no estimula la creatividad de los empleados.
UNIDAD TEMÁTICA VII: SISTEMA DE
INFORMACIÓN
7.2.- Funciones básicas del sistema de información. Etapas.

7.3.- Tipos de sistemas de información. Integrados y distribuidos. Costos.

7.4.- Información funcional. Áreas donde se produce información para evaluar la gestión: Comercial,
Producción, Finanzas y Recursos Humanos. Información externa.

7.1.- CONCEPTO. LA ORGANIZACIÓN Y EL SISTEMA DE INFORMACIÓN. INFORMACIÓN CONTABLE

¿Qué es un sistema? Es el conjunto organizado de elementos interrelacionados que interactúan entre sí, entre
sus atributos y con su ambiente conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una
actuación conjunta a la suma de las actuaciones individuales de sus elementos.

La teoria general de sistema (TGS) introdujo una semántica científica de utilización universal, este lenguaje
contiene significados específicos pero aquí se haráun acercamiento a algunos de los conceptos desde la óptica
de las organizaciones.

LOS CONCEPTOS CLAVES DE LA TGS.

 ELEMENTOS
 ENTRADAS
 SALIDAS
 PROCESO
 RETROALIMENTACION
 AMBIENTE O CONTEXTO
 LIMITES
 SUBSISTEMAS
 PROPÓSITOS U OBJETIVOS
 INTERRELACIÓN E INTERDEPENDENCIA
 RECURSOS
 TOTALIDAD
 ATRIBUTOS
 ENTROPÍA
 HOMEOSTASIS
 SINERGIA
 EQUIFINALIDAD
 COMPLEJIDAD
 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

EL ROL DE LA ADMINISTACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La administracion es un sistema que cumple determinadas funciones dentro de un supra sistema que es la
organización; por sí misma carece de función propia y no posee, en realidad, existencia autónoma: separada de
la organización a la cual sirve, no significa nada. Pero a su vez, una organización sin administración sólo sería
sinónimo de caos; la administración logra que una cantidad de recursos no relacionados (personas, tecnología,
capital) se integren dentro de un sistema total con el fin de obtener realizaciones objetivas.

La administración es, fundamentalmente y en esencia, práctica. Su razón de ser está en el “hacer”, por lo que la
prueba de su actuación la dan los resultados y no la lógica. La administración organiza la actividad
prescribiendo programas de acción en función de los objetivos que se persiguen.

El sistema administrativo se transforma en el medio a través del cual las decisiones estratégicas y las políticas
adoptadas por el nivel superior de la organización se traducen y se hacen operativas en una multiplicidad de
áreas y decisiones que resuelven las rutinarias operaciones individuales y que en su agregación, configuran la
actividad total de la organización.

El sistema administrativo transmite, registra y conserva los soportes de la información por medio de los cuales
las operaciones realizadas y las decisiones tomadas se comunican documentadamente a fin de impulsar el acto
físico de realización de los trabajos. Concomitantemente, el sistema realiza la captación, elaboración y
transmisión de información hacia los centros decisorios, de manera que éstos puedan actuar en la medida en
que se esté operando fuera de los límites de control aplicando, en consecuencia, las medidas correctivas
pertinentes.

El sistema administrativo procesa la información de toda la organización: la que surge de las operaciones
rutinarias así como la que proviene del entorno organizacional. Esa información afecta todas las actividades y
procesos posibilitando que las tareas sean cumplimentadas, así como también, que a partir de ella pueda
definirse su estrategia que se genera en el exterior de la organización pero que es relevante para su
supervivencia, crecimiento y desarrollo.

Una nueva e importante función de los sistemas administrativos es transformar el conocimiento tácito en
explícito, creando los procesos necesarios para que esa conversión sea posible así como los archivos que
permiten almacenar el conocimiento explícito, de manera de favorecer su circulación y uso. El sistema
administrativo es el responsable de transformar el conocimiento en un activo organizacional valioso.

La información se mueve por toda la organización, pero lo hace bajo un esquema definido. Todo sistema
administrativo (toda organización) depende de ese flujo de información, que se organiza bajo una entidad
abstracta denominada sistema de información. Este sistema es el canal por el cual los datos circulan de una
persona o sector hacia otros, proporcionado servicio a todos los componentes en forma tal que éstos puedan
realizar sus trabajos con eficiencia.
ORGANIZACIONES Y SIS TEMAS DE INFORMACIÓN. SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE

Las organizaciones requieren de un sistema de información para tomar decisiones y el sistema de información
contable es una parte del sistema de información de los entes. La información que se necesita proviene tanto
de los sistemas de información internos (de la propia organización) como externos (del contexto).

El Sistema de información es un conjunto de procesos, datos y procedimientos que funcionan agrupados.

Todo sistema de información tiene entradas y salidas. En el caso del sistema contable las entradas son los
datos captados y las salidas principales son los informes contables.

El Sistema de Información Contable (SIC) distingue lo que es dato de lo que es información.

ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN C ONTABLE

1) Recibe datos: elementos de entrada provenientes de fuentes internas y externas que corresponden a las
operaciones y hechos económicos que alteran o afectan el patrimonio. Una operación económica se
refiere a la ejecución de una decisión económica, por otra parte el hecho es más bien un
acontecimiento o un proceso observable relacionado con la economía de la sociedad.
2) Actúa sobre los datos: para producir información. Consisten básicamente en ordenar, clasificar, resumir
y registrar las operaciones y hechos económicos.
3) Produce información: referida a la composición del patrimonio y sus variaciones, correspondientes a un
período determinado y que permitirá tomar decisiones y ejercer la función de control.

El sistema de información contable capta y procesa datos que normalmente se refieren a:

 El patrimonio del ente a un momento determinado y su evolución en el tiempo;

 Bienes de propiedad de terceros en su poder;
 Hechos inciertos (contingencias)

La información resultante del procesamiento de estos datos puede ser usada por la administración para evaluar
los resultados de acciones ya tomadas -control de gestión-, como elemento de juicio para tomar nuevas
decisiones y para vigilar sus recursos y obligaciones -control patrimonial-.

El sistema contable no tiene como fin procesar toda la información que necesitan los participantes de una
organización, sino que su desarrollo está limitado a la composición del patrimonio a un momento determinado
y a su evolución en el tiempo. Por otra parte, tampoco podrá informar acerca del total de recursos que posee la
organización, porque no le será factible informar sobre aquello que no pueda medir en forma objetiva como
por ejemplo la capacitación de los recursos humanos.

Parte de la información producida por la contabilidad puede suministrarse a terceros para facilitarles sus
propias decisiones. Pero la contabilidad no produce toda la información necesaria para el ente y los terceros
interesados en su evolución patrimonial. Para tomar decisiones se precisan también datos no contables como
precio de venta de competidores, situación del mercado financiero, etc.

Contabilidad
 En la administración En la administración En la administración

operativa táctica estratégica

-Determinación del plan de -Análisis de los centros de -Análisis de indicadores

cuentas. responsabilidad. contables.

-Determinación de los -Análisis y control de la

centros de costos. gestión presupuestaria.
Va a requerir información
-Registración de los -Análisis de costos. externa sobre:
movimientos contables.
-Cambios económicos,
-Elaboración de informes impositivos, mercado de
contables. capitales, sector de la
actividad, etc.
-Cierre contable

-Sobre los Bienes de Uso.

La función contabilidad o sistema contable, es aquella que desarrolla los registros de acuerdo a una estructura
orgánica o coherente, reflejada por las reglas o criterios contables-normas y principios de contabilidad- que
describen la manera en que los detalles de las actividades de las empresas deben ser registrados, teniendo la
seguridad de que existe una correcta y objetiva definición del estado patrimonial en todo momento.

Una característica en común de los sistemas contables es la registración por medio del sistema de la partida
doble. Como resultado de esta función se preparan informes especiales en períodos determinados que
cumplen con requerimientos legales y comerciales de información a terceros: estado de situación patrimonial,
estado de recursos y gastos, estado de evolución del patrimonio neto, estado de resultados. En función de lo
expresado, el sistema contable se encuentra integrado en el sistema de información de la organización, y más
precisamente en el sistema de procesamiento de transacciones-TPS. Vale decir, una gran parte del sistema de
información de una organización descansa sobre la operatoria contable, puesto que la obligación subyacente
de procesar los datos de las transacciones que afectan patrimonialmente a la organización, genera una gran
parte de los datos que luego se utilizan en otras aplicaciones. Debe tenerse presente que en el sistema de
información de una organización también ingresan datos que no provienen del sistema contable.

Sobre la base de la integración de los sistemas de información también en este caso se trata de operar con un
sistema único de información contable, un sistema que integre los requerimientos de la llamada contabilidad
patrimonial con los de la contabilidad gerencial.

ESQUEMA DE CICLO CONTABLE

7.2. FUNCIONES BÁSICAS DE L SISTEMA DE INFORMACIÓN.

ETAPAS

Los datos carecen de valor propio, se debe generar un proceso de transformación que los convierta en
información a través del agregado de significado. Algunos métodos para tal fin son:

Contextualización: se recopilan los datos sabiendo el propósito.

Categorización: se conocen las unidades de análisis o componentes clave de los datos.
Calculación: los datos pueden analizarse matemáticamente o estadísticamente.
Corrección: eliminación de los errores de los datos.
Condensación: resumen de los datos.

Puede decirse que se presenta como un conjunto de datos que adoptan una forma inteligible al receptor, por
lo tanto la información son datos procesados en forma significativa para el receptor, con valor real y
perceptible para decisiones presentes y futuras. Esto significa que la información no son sólo datos, sino que
éstos deben estar procesados de tal forma que el receptor de esa información encuentre en ella un valor real
perceptible, que le permita incorporarlo al conocimiento que tenga de un tema o una situación.

La información para que llegue a un usuario que la necesita, debe trasladarse por medio de un sistema de
comunicación, cuya composición más elemental consiste:

Otros elementos que se debe considerar son las características de la información, que cuando se trata de
porciones de información consisten en:
 Fuente
Alcance
Estructura temporal
Precisión
Frecuencia
Forma

La información circula por la organización en varios sentidos y por todos los niveles. Un aspecto de especial
importancia dentro del sentido de circulación de abajo hacia arriba (de los niveles inferiores hacia los
superiores) es que la información se resume a medida que avanza hacia los niveles superiores.

Dentro de este procesos de ascenso de la información merecen destacarse cuatro circunstancias:

- Resumen de la información: es la reducción en cantidad de información a trasmitir obviando detalles,

preservando la esencia de la información original.
- Filtrado de la información: a medida que se resume la información y se avanza en dicho resumen, se
produce el filtrado de la misma. Se busca dejar de lado la información superflua o intrascendente,
también otra forma es ir teniendo en cuenta los niveles de la organización.
- Absorción de la incertidumbre: se refiere cuando los administradores elevan sus opiniones generales a
sus superiores y “absorben” la incertidumbre acerca de esos hechos (o información detallada), en lugar
de trasladarla.
- Sesgo en la presentación de la información: no toda la información se presenta de igual forma, es más, a
veces se puede presentar en forma numérica, gráfica

Los sistemas de información son subsistemas de los sistemas administrativos, a los que sirven y apoyan para
que éstos puedan administrar la organización. Los sistemas de información entonces tienen la finalidad de
procesar entradas (captando datos), crear y mantener archivos de datos relacionados con la organización y
producir información, reportes e informes.

De acuerdo con los cambios de los ambientes donde se sitúan las organizaciones, la información pasó a
convertirse en un recurso organizacional fundamental.

Los sistemas de información deben prestar apoyo a todas las operaciones, tareas, actividades y decisiones de
todos los niveles de una organización, considerando las diferentes necesidades de cada uno de ellos.

FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1. Procesar transacciones: una transacción es una tarea tal. Ejemplo: una venta, un pago, etc. Dentro de
esta función se encuentran las siguientes tareas:
1.1. Recolección de datos: la entrada de datos se produce en todas las transacciones rutinarias que a
diario se realizan en la organización. Con la recolección de daos hay tres aspectos relevantes:
A) Métodos de captación: va desde un sistema manual hasta sistemas de identificación automática.
B) Registro: para que los datos captados puedan ser utilizados, se deberán registrar de acuerdo a las
características del equipo utilizado por el sistema.
C) Volumen de datos recolectados: el sistema de información debe capturar a todos los datos que se
genera en una organización.
2. Crear y mantener archivos: la cantidad de datos recolectados debe sistematizarse a fin de que se
puedan ser utilizables por la organización. Las funciones básicas que se desarrollan dentro de esta
actividad son:
2.1. Archivos de datos: un aspecto de mucha importancia es el de la seguridad, ya que los archivos
organizacionales representan un recurso de gran valor, razón por la cual deben ser protegidos contra
pérdidas provocadas por accidentes, etc.
 Identificación de datos: los datos archivados deben identificase para posibilitar su
posterior recuperación. A estos elementos individuales de los archivos también se los
llama campos. Por ejemplo: el número 0001-00000089 es un “valor” asignado a un dato
llamado “Número de factura” que es el nombre del campo.
2.2. Clasificación de datos: cuando se registra una transacción, se debe efectuar sobre ésta una
clasificación en base a algún o algunos atributos de la misma, de modo que invocando dicho atributo a
posteriori, la información pueda ser recuperada. Por ejemplo, si deseo conocer una transacción de
ventas por fecha y al contado debo relacionar el nombre del campo “fecha” y por “Condición de pago”.
El objetivo es poder asociar un acontecimiento con otros que presentan semejanzas significativas,
agrupándolos en función del uso posterior.
2.3. Recuperación: el objetivo de esta actividad es el de facilitar el acceso a la información que se
encuentra en la base de datos que depende, del sistema de clasificación utilizado. Uno de los aspectos
clave de la recuperación de datos es el tiempo en que se efectúa, en especial cuando las operaciones
exigen que dicha recuperación, su actualización, se realice en tiempo real, esto es, en el mismo
momento en que se está efectuando la transacción. Ejemplos, la operación bancaria a través de cajeros
automáticos, el pago de servicios a través de internet, la compra de pasajes aéreos. Dentro de la función
de recuperación se destacan algunos aspectos relevantes:
 Consultas específicas: el sistema debe ser capaz de brindar información que no fue
posible anticipar en forma detallada, debe poder responder en forma inmediata a
solicitudes realizadas por el usuario, en contacto directo entre la computadora (través de
su base de datos) y el usuario, en situaciones en las cuales dicha demanda resulta poco
predecible. Otra de las salidas de un sistema de información es la posibilidad que estos
brindan de responder inmediatamente solicitudes realizadas por el usuario. El trabajar
con un sistema en línea permite que cualquier registro o dato sea fácilmente accesible a
cualquier persona autorizada.
 Interacción con modelos: en los sistemas de computación existe la posibilidad de que los
usuarios interactúen con la computadora por medio de sistemas soporte de modelos,
tanto para el planeamiento, de análisis, como de la toma de decisiones. Por ejemplo:
cambiar el precio de venta de un producto dentro del modelo puede permitir conocer la
utilidad de este producto ante cada precio diferente que se consulte.
3. Procesamiento de datos en información: un sistema de información transforma entradas en salidas a
través de un proceso de conversión, ésta función incluye todos los procesos que transforman los datos
de entrada en salidas de información. Ésta actividad analiza, relaciona, calcula, clasifica, agrega, organiza
y en general manipula los datos convirtiéndolos, de esta forma, en información para los usuarios finales.
Durante el procedimiento se modifica la base de datos, de manera que ésta se reordena para tener en
todo momento una imagen actualizada de la organización. La mayor parte de los datos empleados
provienen de las transacciones rutinarias del giro del negocio. Para mantener actualizada la base de
datos, cada transacción se coteja con los registros correspondientes de la base de datos; por ejemplo,
una operación de compra debe cotejarse con el registro del proveedor al que se le efectuó el pedido y
con cada producto que se solicitó.Algunas transacciones se almacenan y se clasifican por grupos de
acuerdo a su tipo, mientras que otras se procesan a medida que van llegando y que van ocurriendo y se
las ingresa de a una por vez.
Se manejan una gran cantidad y variedad de transacciones diariamente. Por ejemplo, el caso de las compras,
puede haber compras pagadas al contado, a crédito, devoluciones de mercaderías, mercaderías recibidas en
consignación, etc., una forma de procesar estas transacciones es el procesamiento por lotes, se reúnen todas
las transacciones del mismo tipo durante un período y se procesan como un lote de transacciones. Todos los
datos y transacciones se codifican.

Mientras que el procesamiento en línea es virtualmente la opuesta al procesamiento en lotes. En este caso
cada operación entra sola en el sistema de cómputo. Además se lo hace en el momento en que ocurre, se dice
que se procesa en línea o en tiempo real. El procesamiento en línea permite que las actividades y la interacción
puedan hacerse a la distancia, pero esto implica que los archivos también estén en línea. El ejemplo de los
sistemas es de los cajeros automáticos de los bancos es característico del procesamiento en línea en tiempo
real: mientras que el depósito o retiro se registran en el momento en la cuenta del cliente, los archivos se
actualizan mientras el cliente realiza la operación.

uno de los productos más importantes para los usuarios de un sistema de información son las salidas que éste
produce. Las salidas pueden adoptar la forma de informes, documentos o mensajes, y éstos pueden
desplegarse en una pantalla o presentarse impresos en papel. (Informe: es el registro formado por los datos
procesados. Salida del Sistema)

Las funciones de los sistemas de información que se realizan dentro de la salida de los productos de
información son la compresión, la transmisión y la exposición de los datos.

3.1. Compresión de los datos: como el volumen de datos generados en la organización alcanza
dimensiones importantes, normalmente se lo trata de reducir sin perder el contenido de información
que poseen; muy por el contrario, la compresión aumenta el valor de información al hacerla más
expresiva y clara en su exposición. Para hacer esta actividad existen distintos métodos:
A) Filtrado de la información: los sistemas de información deben contar con algún modelo que permita
filtrar del volumen total de datos recolectados, aquellos que no proporcionen una información de real
utilidad para los usuarios de esa información. Aquí ya no se corre el riesgo de pérdida de algún dato
importante.
B) Condensación de la información: los informes sumamente extensos raramente son de gran utilidad. Las
personas se manejan mejor con formatos reducidos de información que con informes extensos. Cabe
distinguir distintos tipos de informes como ser los periódicos, críticos, al instante, de excepción y a
media.
3.2. Transmisión de datos: esta actividad implica la comunicación de datos entre puntos
geográficamente distantes. Puede realizarse a través del traslado físico del medio en que está registrado
del dato o por la transmisión de una señal en que la información se encuentra codificada (entre equipos
computarizados, por fax, por teléfono, por radio, etc).
3.3. Exposición de datos: esta actividad posibilita que la información producida por el sistema de
información resulte útil para los usuarios. En los sistemas computarizados, esta función es la que implica
la interfaz entre el equipo y las personas y puede ser presentada impresa en papel, en la pantalla o en
otros dispositivos. No toda la información que se produce es expuesta, puesto que también una parte
de ella permanece dentro del sistema operando sobre la base de datos. El elemento más característico
de exposición de datos como salida de un sistema de información se encuentra los informes.
Normalmente se espera que un sistema de información produzca informes programados con
anticipación para satisfacer requerimientos de situaciones repetitivas, sino también que permita
obtener informes especiales, basados en solicitudes no programadas.
En un sistema de información existen distintos tipos de informes:

Informes periódicos: son los más comunes. Se producen en forma rutinaria sobre la base de períodos
establecidos con anticipación en forma rutinaria. Por ejemplo ventas acumuladas en la semana, en el mes, etc.;
los deudores atrasados en sus pagos mensuales, etc.

Informes de datos críticos: son una variación de los anteriores. Se utilizan para monitorear determinados
aspectos importantes y críticos de algunas operaciones a intervalos definidos. Por ejemplo. Saldos bancarios en
determinada hora; ventas de contado, etc.

Informe al instante: cuando un usuario solicita antes del tiempo estipulado un informe periódico. Diversas
circunstancias (por problemas, amenazas, oportunidades) determinan que alguien crea conveniente tener estos
datos antes de la fecha en que se tiene que producir normalmente el informe.

Informes de excepción: contiene información sobre situaciones que no son normales, o que siendo
normales han excedido los límites de control establecidos. Por ejemplo pedido realizado de un cliente que
excede considerablemente la cantidad de compra habitual, descuentos inusuales realizados en ventas, etc.

Informes a medida: son informes especiales que se producen cuando la organización se encuentra con
problemas inesperados o surgen necesidades de información que no se habían contemplados.

CONTROL DEL DESEMPEÑ O EL SISTEMA

Esta actividad no contempla la realización de ninguna función básica del sistema de información, el control del
desempeño del sistema es una actividad importante para mantenerlo dentro de un funcionamiento eficiente.

Debe generar información de retroalimentación sobre las actividades de entrada, procesamiento, salida y
almacenamiento, de manera de poder supervisar y evaluar si el sistema respeta los estándares de desempeño
establecidos y si sus actividades básicas se están ejecutando correctamente.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN. INTEGRADOS Y DISTRIBUIDOS. COSTOS.

Cuando los términos sistemas de información (SI) y tecnologías de la información (TI) se usan en ocasiones de
manera indistinta, son dos conceptos diferentes. De acuerdo a la definición de (SI) describe a todos los
componentes y recursos necesarios para proveer información a las actividades y procesos de toma de
decisiones de la organización.

Para cumplir con su objetivos los sistemas de información utilizan diversas tecnologías de la información (TI);
éstas representan recursos que se comparten en toda la organización y en su conjunto, constituyen la
infraestructura de tecnología de la información. La infraestructura de (TI) provee la base o plataforma sobre la
que una organización puede crear sus sistemas de información específicos y lograr que éstos operen.

Aunque en teoría un sistema de información podría utilizar elementos mínimos para su operación, la realidad
de nuestros días muestra que la tecnología de la información tiene su sustento en la tecnología informática. De
esta perspectiva, un sistema de información cuenta con los siguientes recursos, que son los que conforman su
tecnología de la información:

 Recursos de hardware
  Recursos de software
 Recursos de redes y comunicaciones
 Recursos de datos
 Recursos humanos

Recursos hardware, se refiere a los dispositivos físicos electrónicos y electromecánicos que captan, procesan y
muestran los datos en un sistema de información. El hardware de una organización puede referirse tanto a una
sola unidad o dispositivo como a todos los instrumentos o elementos que se usan en un sistema informático.
Básicamente el equipo debe poder realizar, las siguientes funciones: ingreso de datos, cálculos, control y
almacenamientos primarios de datos; salida de datos; almacenamiento secundario de datos.

Recursos de software conocido como programa del sistema, sin estos programas el sistema no funciona. Por
programa se entiende a la serie o conjunto de instrucciones, métodos o procedimientos y lenguajes que
permiten usar la computadora, es un conjunto de órdenes establecidas para controlar las operaciones de los
sistemas de cómputos de modo que se realice el procedimiento de los datos.

El software se divide en dos categorías: 1) software del sistema, como el programa operativo, que controla y
respalda las operaciones de un sistema computacional y 2) el software de aplicación, que son programas que
dirigen el procesamiento para un uso específico de tareas por parte de usuarios finales, como los programas de
sueldos y jornales, de ventas, etc.

Recursos de redes y comunicaciones, un sistema de telecomunicaciones es un conjunto de hardware y software

compatibles, ordenados para comunicar y transmitir información de un sitio a otro (computadoras, dispositivos
de entradas y salidas, canales de comunicaciones-líneas telefónicas, fibra óptica, etc-, procesadores como
módems y software de comunicación)

Recursos de datos, los datos pueden adquirir distintas formas. Los recursos de datos en una organización se
organizan entorno a bases de datos.
Una base de datos es un conjunto integrado de datos procesados y organizados almacenados en diferentes
tipos de registros. Un registro es un conjunto completo de datos relacionados pertenecientes a una entrada.
Los registros se interrelacionan por medio de las relaciones propias de los datos y no por su ubicación física en
el almacenamiento. Una base de datos contiene todos los datos que utiliza el software de aplicaciones.

Un sistema de administracion de datos facilita la integración de las diferentes áreas o funciones permitiendo, a
su vez, que los usuarios puedan acceder con relativa facilidad a entablar “un diálogo” con el sistema. Trabajar
con una base de datos tiene muchas ventajas. Todos los diferentes archivos que antes actuaban en forma
separada, se agrupan en un sistema coordinado e integrado de archivos. Contando con una base de datos y por
medio de la asociación entre registros, los programas de aplicaciones de las diferentes áreas funcionales
pueden procesar todos los datos que se encuentran en dicha base, compartiendo los mismos datos.

SISTEMAS INTEGRADOS Y DISTRIBUIDOS

SISTEMA INTEGRADO

Un sistema integrado, en el contexto de los sistemas administrativos, se refiere a un sistema en el que todas las
funciones y componentes relacionados con la administración de una organización están centralizados en una
sola entidad. En otras palabras, se trata de un sistema en el que todas las actividades administrativas, como el
control de inventario, la gestión de ventas, la contabilidad y la administración de recursos humanos, están
integradas en una única plataforma o software. Este tipo de sistema facilita la gestión y el control de todas las
operaciones administrativas en un solo lugar, lo que puede resultar en una mayor eficiencia y coherencia en la
toma de decisiones.

VENTAJAS DEL SISTEMA INTEGRADO

 Mayor simplicidad y facilidad de implementación, ya que todas las funciones y componentes están
centralizados en una sola entidad.
 Menor complejidad en el mantenimiento y actualización del sistema, ya que todas las partes están
diseñadas para trabajar juntas de manera cohesiva.
 Menor dependencia de la comunicación y sincronización entre diferentes componentes, lo que puede
reducir los problemas de interoperabilidad.
 Mayor coherencia y uniformidad en las operaciones administrativas, ya que todas las funciones están
integradas en una sola plataforma.
 Mayor facilidad para el control y seguimiento de las actividades administrativas, ya que toda la
información se encuentra en un solo lugar.
 Menor necesidad de coordinación entre diferentes unidades o departamentos, lo que puede agilizar los
procesos administrativos.
 Menores costos de adquisición, implementación y mantenimiento, ya que se trata de una sola entidad
con un sistema centralizado.
 Menor necesidad de recursos técnicos y personal especializado para administrar y mantener el sistema.
 Posibilidad de obtener descuentos por volumen o contratos con un único proveedor.

DESVENTAJAS DEL SISTEMA INTEGRADO

 Menor flexibilidad y escalabilidad, ya que los recursos y la capacidad del sistema están limitados a los
disponibles en esa única entidad.
  Mayor riesgo de fallos y problemas técnicos, ya que cualquier problema en una parte del sistema puede
afectar a todo el sistema.
 Dificultad para adaptarse a cambios o actualizaciones tecnológicas, ya que es necesario modificar todo
el sistema en su conjunto.
 Menor adaptabilidad a las necesidades y requisitos específicos de diferentes áreas o departamentos de
la organización.
 Limitaciones en la personalización y configuración de funciones administrativas, ya que el sistema está
diseñado como una entidad única.
 Mayor dependencia de un solo proveedor o sistema, lo que puede generar restricciones y dificultades
en la elección de soluciones.
 Mayor inversión inicial debido a la necesidad de adquirir una solución completa y centralizada.
 Limitaciones en la escalabilidad, lo que puede generar costos adicionales si se requiere expandir o
actualizar el sistema.
 Mayor riesgo de pérdida de datos o interrupción del negocio en caso de fallos o problemas técnicos en
el sistema centralizado.

SISTEMA DISTRIBUIDO

Un sistema distribuido en el ámbito de los sistemas administrativos se refiere a un sistema en el que las
funciones y componentes relacionados con la administración están distribuidos en diferentes unidades o
ubicaciones físicas. Cada unidad o ubicación puede tener su propio sistema o software específico para realizar
tareas administrativas, y estos sistemas se comunican y colaboran entre sí para compartir información y
coordinar las actividades administrativas. Un ejemplo común de un sistema distribuido en el ámbito
administrativo es una empresa con sucursales en diferentes ubicaciones geográficas, donde cada sucursal tiene
su propio sistema administrativo local pero está conectado a través de una red para compartir datos y
mantener la coherencia en la administración de la organización.

VENTAJAS DEL SISTEMA DISTRIBUIDO

 Mayor capacidad de procesamiento y almacenamiento distribuido, lo que puede mejorar el rendimiento

y la capacidad de respuesta del sistema.
 Mayor tolerancia a fallos, ya que un problema en un nodo no afectará a todo el sistema.
 Mayor flexibilidad y escalabilidad, ya que es posible agregar o quitar nodos según las necesidades del
sistema.
 Mayor adaptabilidad a las necesidades y requisitos específicos de diferentes áreas o departamentos de
la organización.
 Posibilidad de utilizar soluciones especializadas en cada nodo para optimizar las operaciones
administrativas.
 Menor riesgo de interrupción del negocio, ya que un fallo en un nodo no afectará a todo el sistema.
 Mayor flexibilidad para expandir o reducir la capacidad del sistema según las necesidades y recursos
disponibles.
 Posibilidad de aprovechar recursos existentes en diferentes nodos, lo que puede reducir los costos de
adquisición de nuevos equipos.
 Menor riesgo de pérdida de datos o interrupción del negocio, ya que un fallo en un nodo no afectará a
todo el sistema.

DESVENTAJAS DEL SISTEMA DISTRIBUIDO

  Mayor complejidad en la configuración, administración y mantenimiento de la infraestructura
distribuida.
 Mayor dependencia de la comunicación y sincronización entre los nodos, lo que puede generar
problemas de latencia y rendimiento.
 Mayor necesidad de coordinación y sincronización de datos entre los nodos, lo que puede ser un desafío
técnico.
 Mayor complejidad en la coordinación y gestión de los diferentes nodos y sistemas distribuidos.
 Dificultad para mantener la coherencia y uniformidad en las operaciones administrativas en diferentes
nodos.
 Mayor necesidad de recursos técnicos y personal especializado para administrar y mantener la
infraestructura distribuida.
 Mayores costos de implementación y configuración debido a la necesidad de infraestructura y software
distribuido.
 Mayor inversión en recursos técnicos y personal especializado para administrar y mantener la
infraestructura distribuida.
 Posibles costos adicionales de comunicación y sincronización de datos entre los nodos.

Sistema Integrado Sistema Distribuido

Definición Todas las funciones y componentes están centralizados Las funciones y componentes
en una única entidad. se distribuyen en diferentes
unidades o nodos.

Ventajas técnicas Mayor simplicidad y facilidad de implementación. Mayor capacidad de

procesamiento y
almacenamiento distribuido.

Desventajas Menor flexibilidad y escalabilidad. Mayor complejidad en la

técnicas configuración y
mantenimiento de la
infraestructura distribuida.

Ventajas Mayor coherencia y uniformidad en las operaciones Mayor adaptabilidad a las

administrativas administrativas. necesidades de diferentes
departamentos de la
organización.
 Desventajas Limitaciones en la personalización y configuración de Mayor complejidad en la
administrativas funciones administrativas. coordinación y gestión de los
nodos y sistemas distribuidos.

Ventajas Menores costos de adquisición y mantenimiento. Mayor flexibilidad para

económicas adaptarse a cambios en la
organización.

Desventajas Mayor inversión inicial. Mayores costos de

económicas implementación y recursos
técnicos especializados.

Ejemplo Un sistema de recursos humanos (HR) que integra Una organización con sedes
todas las funciones administrativas relacionadas con el internacionales que utiliza
personal en una única plataforma. sistemas locales de
contabilidad, nómina y gestión
de personal, pero que se
conectan para compartir datos
y mantener coherencia en la
administración de recursos
humanos.

INFORMACIÓN FUNCIONAL. ÁREAS DONDE SE PRODUCE INFORMACIÓN PARA EVALUAR LA GESTIÓN:

COMERCIAL, PRODUCCIÓ N, FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS. INFORMACIÓN EXTERNA.

Los sistemas de información son subsistemas del sistema administrativo y le sirven de apoyo a éste y a las
actividades que realiza, de manera tal que se diseñan pensando en estas actividades y en su alineación con la
estrategia organizacional; consecuentemente, se van a implementar distintas aplicaciones que sirven de apoyo
a diferentes procesos y a su vez, a sus variadas funciones tales como comercialización, producción y finanzas
entre otras.

Una clasificación tradicional de los sistemas de información es la siguiente:

 Sistemas de información según los niveles organizacionales.

 Sistemas de información según las funciones organizativas.

A-SISTEMAS DE INFORMACIÓN SEGÚN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES.

Los sistemas de información deben prestar apoyo a las actividades y a los procesos de toma de decisiones que
se realizan en todos los niveles en las organizaciones; pero en cada nivel la información necesaria para esas
tareas es diferente.

En consecuencia, este primer criterio de clasificación de los sistemas de información según los niveles
organizacionales se basa en las características de la información requerida en cada nivel:

ALCANCE: se define según el campo de acción que se trate, por ejemplo si es el planeamiento estratégico
(información ampliada, cubre una superficie extensa de intereses) o del planeamiento del nivel operativo
(información definida, muy precisa).

PRECISIÓN: guarda relación con la exactitud de la información. Se refiere a la semejanza y aproximación de

la información a la realidad.

ESTRUCTURA TEMPORAL: la información puede orientarse a situaciones pasadas (histórica) hacia el

presente o hacia el futuro (predictiva).

FRECUENCIA: cantidad de veces que una información se utiliza. Se refiere a la periodicidad: diario, mensual,
etc.

FORMA: la manera que la información se presenta: detallada, condensada, cualitativa, cuantitativa,

impresa, visual, relevante, completa, oportuna.

Otra forma o criterio es la estructuración de las decisiones que se toman en ellos son:

SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS: TRANSACTIONS PROCESSING SYSTEMS)

Una transacción es cualquier tarea, actividad o suceso, originada dentro o fuera de la organización y que la
afecta de alguna manera. Las transacciones generadas por la propia organización pueden ser aquellas que
transcienden sus límites como una venta o una compra de suministros, así como cualquier acontecimiento
interno que genere y que registre en el sistema; por ejemplo: retiro de materias primas de Almacenes;
actualización de los datos personales de un empleado.

Los TPS tienen como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia en el procesamiento de las actividades
rutinarias, son muy voluminosas y a su vez, dependen de ellas el funcionamiento de toda la organización. Este
sistema desempeña un papel vital en el respaldo de las operaciones, además de ser el principal generador de
información para los otros sistemas organizacionales.

Los TPS proveen, básicamente, dos salidas. Una es la confección de documentos (Factura, Nota de Débito, Nota
de Crédito, Recibo). La otra salida son informes de operaciones, que son resúmenes establecidos como salida
rutinaria que sintetizan la información de las transacciones realizadas por el sistema y que también pueden
utilizarse como entradas en otros sistemas y funciones de negocios.(por ejemplo: informes de ventas, estados
financieros, saldos de clientes en cuenta corriente).
Además de estas actividades, los TPS respaldan consultas en tiempo real de archivos y bases de datos por parte
de usuarios finales. Por ejemplo, ante un pedido telefónico de un cliente, el operador puede consultar el estado
de deuda de ese cliente, en el mismo momento en que está tomando su pedido.

SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (MIS: MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS)

Los MIS inauguran un grupo de sistema de apoyo a la administración y su función básica es ofrecer información
para planificar, supervisar y controlar, para lo cual sintetizan e informan sobre operaciones básicas de la
organización mediante el uso de datos suministrados por los TPS.

Las decisiones a tomar se presentan con cierta frecuencia es posible identificar los requerimientos de
información necesarios, de modo tal que el MIS dispone la elaboración de esos informes o reportes con forma y
contenido preestablecidos, con la frecuencia solicitada y en los cuales se van incorporando los nuevos detalles
aparecidos desde la última vez que se brindó esa información. Por ejemplo, un gerente comercial querrá seguir
seguramente el nivel de ventas semanales de cada producto de la empresa y compararlas con las ventas
planeadas.

En general estos sistemas son poco flexibles y tienen poca capacidad analítica y utilizan mayormente rutinas
simples, como la realización de resúmenes y comparaciones.

SISTEMA DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES (DSS)

Los DSS ayudan a los administradores a determinar el curso de acción óptimo en situaciones en las que se
requiere elegir entre varias alternativas que no pueden anticiparse, utilizando tanto información interna como
externa así como herramientas analíticas y de modelación. Se utilizan cuando el problema es complejo y no
muy estructurado, cambia rápidamente y la información necesaria para determinar la acción adecuada es difícil
de obtener y manejar, ya que por las características de estas decisiones, seguramente el proceso para llegar a
una solución no pueda predefinirse con antelación.

Los DSS se programan para procesar datos básicos, hacer comparaciones, brindar capacidad analítica y generar
información que ayude para la toma de decisiones, pero sólo son un apoyo a la toma de decisiones, de manera
tal que requieren del juicio y perspectiva de quien tomará la decisión.

Los DSS están formado por una base de datos internos, una base de datos externos, una base de modelos, una
interfaz usuario-computador y el administrador que decide. El criterio de los administradores es insustituible en
la toma de decisiones no estructuradas. El DSS apoya, ayuda, pero de ninguna manera reemplaza el criterio del
decisor.

SISTEMA DE INFORMACION EJECUTIVA (EIS)

El EIS está dirigido, por un lado, a aquellas decisiones que son de naturaleza no recurrente y que posiblemente
no vuelvan a presentarse en la organización (decisiones estratégicas) y por otro, a la evaluación de las
tendencias a largo plazo y las variaciones producidas en el ambiente de la organización.

El EIS ayuda a directores y administradores a tomar este tipo de decisiones que implican situaciones únicas y
por lo tanto, no estructurada. No pueden establecerse con claridad y anticipadamente los procedimientos para
tomarlas, como tampoco es posible imaginar todos los factores que deban considerarse. Ejemplos, compra de
una nueva planta de producción; proyección del nivel empleo para los próximos 5 años; participación a nuevos
mercados, introducción de nuevos productos, etc. por eso el EIS debe tener mucha flexibilidad y adaptabilidad
que otros sistemas de información en lo referido al acceso a la base de datos y a otras fuentes externas de
datos, contando además de sus características propias con muchas de las ya presentadas por los DSS y los MIS.

Los EIS tienen la posibilidad de incluir análisis de inteligencia de negocios para estudiar tendencias, realizar
pronósticos, generar informes por excepción, adaptarse a las preferencias de los usuarios, etc.

Estos sistemas presentan gráficos y datos provenientes de diversas fuentes a través de una interfaz gráfica que
resulta muy fácil de manejar por parte de los usuarios. En los últimos años la forma de mostrar esta
información a través de los tableros de control o bajo el concepto de cuadro de mando integral (BS- Balanced
Scorecard) en los que además de esa información financiera muestran indicadores de gestión no mensurables
financieramente.

B-SISTEMAS DE INFORMACIÓN SEGÚN LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS.

A un sistema de información también se lo puede clasificar y diseñar en relación con las funciones que en
mayor o menor medida se encuentran en la mayoría de las organizaciones.

Por función organizacional se entiende a una serie de actividades relacionadas en forma cercana. Las más
habituales son: ventas y marketing; producción; finanzas; recursos humanos.

Desde la perspectiva funcional, un sistema de información quedaría conformado como una asociación de
sistemas orientados al apoyo de las funciones organizativas, en el que cada uno necesitaría de su propia
aplicación para poder realizar todo el procesamiento de la información vinculada con dicha función, a través de
una base de datos, una base de modelos y algunos programas comunes para todas las funciones, además de
contar con sus propios archivos.
A su vez, dentro de cada subsistema funcional habría aplicaciones para la gestión de la administración
operativa, para administración táctica y para la administración estratégica. Estas aplicaciones que sirven para
satisfacer requerimientos específicos de los sectores funcionales en cada nivel organizativo, pueden
representar sistemas en sí mismos o bien, ser funciones desarrolladas por sistemas más amplios, tal como se
vio en el desarrollo del concepto de integración de los sistemas.

Información que generan las actividades de las funciones operativas de la organización en sus distintos niveles
jerárquicos. (Cuadro: elaboración propia)

FUNCIÓN VENTAS Y MARKETING

Actividades usuales de la administración operativa:

-Programación de las Ventas

-Pedidos pendientes de entrega de mercaderías.

-Cantidad de entrega de mercaderías.

-Devoluciones de mercaderías.

-Marketing directo.

-Cantidad de atención de consultas postventa.

Actividades usuales de la administración táctica:

-Contratación y entrenamiento del personal de ventas.

-Seguimiento de los vendedores.

-Programación de campañas de promoción y ventas.

-Determinación de escalas de descuentos y bonificaciones.

-Investigación de mercado.

-Predeterminación de precios de ventas.

-Análisis de ventas por vendedor, producto y zonas.

-Planificación de logística de entrega.

-Determinación de segmentos de mercado.

-Confección de presupuestos y comparación con lo ejecutado.

-Requerimientos de información de la competencia y clientes.

Actividades usuales de la administración estratégica generan informacion sobre:

-Desarrollo de nuevos mercados.

-Desarrollo de nuevos productos.

-Elaboración de políticas comerciales.

-Seguimiento de los indicadores comerciales macro.

Va a requerir información externa sobre:

-Cambios sociales, tecnológicos, culturales, etc.

FUNCIÓN PRODUCCIÓN

Actividades usuales de la administración operativa y Información que generan sobre:

-Programación de la producción

-Confección de órdenes de producción y armado.

Actividades usuales de la administración táctica-Información que

generan sobre:

-Programación y control de la producción.

-Determinación de los requerimientos de mano de obra y maquinaria.

-Control de inventarios.

-Control de procesos de producción.

-Programación de capacitación del personal.

-Estudio sobre productividad.

-Pronósticos de producción.

-Control de calidad.

-Programación de mantenimiento de planta y equipos.

-Confección de presupuestos y comparación con lo ejecutado.

Actividades usuales de la administración estratégica- Información

que generan sobre:

-Determinación de capacidad fabril.

-Evaluación de inversiones en bienes de uso.

-Determinación de los sistemas de costos.

-Determinación de fabricar o comprar.

-Relocalización de la planta fabril.

-Determinación de alternativas de producción.

Va a requerir información externa sobre:

-Cambios tecnológicos no sólo en procesos sino en productos, ambientales, competidores, etc.

FUNCIÓN FINANZAS

Actividades usuales de la administración operativa-Información que generan sobre:

-Movimiento de caja (efectivo) y valores.

-Gestión de valores.

-Movimiento de pagos por tarjetas de crédito y débito.

-Administración de las cobranzas.

-Proyección de pagos y cobranzas.

Actividades usuales de la administración táctica-Información que generan sobre:

-Confección del presupuesto financiero (flujo de fondos) y comparación con lo ejecutado.

-Análisis del costo financiero.

-Administración del flujo de caja.

-Determinación del plazo de crédito

Actividades usuales de la administración estratégica- Información

que generan sobre:

-Erogaciones No comunes de capital.

-Plan de financiamiento a largo plazo.

-Plan de inversiones financieras.

Va a requerir información externa sobre:

-Cambios económicos, políticos, legales, mercado de capitales, etc.

FUNCIÓN COMPRAS

Actividades usuales de la administración operativa-Información

que generan sobre:

-Gestión de compras.

-Control de movimientos de existencia.

-Actualización del historial de proveedores.

-Reportes de reposición de inventarios.

Actividades usuales de la administración táctica-Información que

generan sobre:
Compara niveles de existencia actuales con los programados.

Verificación de la rotación de los productos.

Determinación de los costos de compra.

-Analiza los faltantes de mercaderías.

Actividades usuales de la administración estratégica- Información

que generan sobre:

Análisis de las nuevas estrategias de compras.

Relación con los nuevos proveedores

Decisión de fabricar internamente o comprar determinados productos.

Va a requerir información externa sobre:

-Cambios ambientales,

tecnológicos, proveedores, etc.

Función Personal

Actividades usuales de la administración operativa-Información

que generan sobre:

-Búsqueda y reclutamiento de personal.

-Proceso de selección de aspirantes.

-Administración de los datos del personal.

-Contratación de Personal

-Entrenamiento del personal.

-Cambios Salariales.

-Liquidaciones de haberes.

-Elaboración de informes para organismos de control.

Actividades usuales de la administración táctica-Información que

generan sobre:

-Control de las contrataciones.

-Determinación de la política de reemplazos. Determinación del régimen de licencias.

-Análisis del costo de reclutamiento, entrenamiento y capacitación.

-Control de liquidación de haberes.

Actividades usuales de la administración estratégica- Información

que generan sobre:

-Indicadores de gestión de la eficiencia del personal.

-Determinación de estrategias relativas al reclutamiento, entrenamiento y desarrollo de carreras.

-Definición de la grilla salarial con respecto al mercado

Va a requerir información externa sobre:

-Cambios sociales, culturales, políticas salariales, legales, económicas, etc.

UNIDAD 8: SUBSISTEMA DE PLANEAMIENTO,

PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN
PLANEAMIENTO .CONCEPTO. NATURALEZA. TIPOS DE PLANES. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. MATRIZ
FODA. BENEFICIOS Y DIFICULTADES

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en grupo, la tarea
principal de un gerente es asegurarse de que todos comprendan tanto el proyecto a realizar como los objetivos
del grupo y los métodos para alcanzarlos.

Si se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Ésta
es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y
objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una
acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los
objetivos preseleccionados.

En la planeación también participa activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre dónde
estamos y adónde queremos ir. Los siameses de la administración, la planeación y el control, son inseparables;
cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las
personas sepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control),a menos de que primero
estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación); así, los planes aportan los estándares de
control.

Mediante el proceso del planeamiento nos indica “a priori”:

Que debe hacerse

Cuando debe hacerse
Quien lo debe hacer
Como debe hacerse
PLANEAMIENTO

Indica las acciones racionales necesarias para alcanzar los objetivos fijados por la empresa

Pretende:

Minimizar riesgos.
Obtener ventajas en las oportunidades.
Otorgar dirección, orientación.
Disminuye la incertidumbre.
Disminuye el impacto de los cambios.
Disminuye desperdicios y redundancia.
Permite fijar estándares y parámetros para el control.

Los planes son decisiones de cursos de acción futuros, estructuradas orgánicamente y establecidas por los
niveles superiores de la organización, aun cuando fueran elaborados en forma participativa.

TIPOS DE PLANES

A) PLANES SEGÚN EL GRADO DE DETALLE

MISION O PROPÓSITO  identifica la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cual-
quiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada una misión o un propósito.

OBJETIVOS son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el punto final de la
planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal, la dirección y el control

METAS Cuantificación de los objetivos operativos.

POLÍTICAS Múltiples criterios o caminos, afirmaciones, declaraciones que guían el pensamientoen la adopción
de decisiones. Las políticas también son planes,pues orientan o dirigen las reflexiones para la toma de
decisiones. Sin embargo, no todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las
acciones de los gerentes. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que
los subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que notienen la intención de
servir como modelo.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguranque ésta sea consistente
con un objetivo y contribuya a su logro.

PRONÓSTICOS Predicciones del comportamiento futuro, tomadas como válidas por los decididores o analistas
de la situación.

PROYECCIÓN  Predicción del comportamiento futuro pero basada en el fenómeno en cuestión en elpasado.

PRESUPUESTO Expresa el plan en términos numéricos y por un período determinado generalmentede 1 año.
Es un plan cuantificado que también son dispositivos de control, sin embargo, y dado que hacer un presupuesto
es evidentemente planear, es el instrumento de planeaciónfundamental en muchas compañías, ya que las obliga
a elaborar por adelantado (parauna semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo,
gastose ingresos, gastos de capital o utilización de mano de obra u horas máquina esperados.

El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como estándar práctico de control a menos
que repercuta en los planes.

PROGRAMAS Detallan operaciones a realizar, una vez determinadas las metas y los pronósticos

PROCEDIMIENTOS Describen y detallan cómo cumplimentar las tareas planificadas.

REGLAS Las reglas establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan
desviaciones; La finalidad de una reglaes manifestar una decisión gerencial sobre si cierta acción debe seguirse.
Las reglasse diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar la toma de
decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción,en tanto que las primeras no
permiten discreción en su aplicación.

ESTRATEGIAS  Planes elaborados de acción alternativa en el proceso decisorio ante presencia de variables no
controlables o ante estados de naturaleza: competencia, consumidores, ambiente, político, social, económico,
etc.Se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largoplazo en una empresa, la
instrumentación de los cursos de acción y la asignación delos recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

B) PLANES SEGÚN SU USO:

Planes de una sola utilización: presupuestos.
Planes de utilización permanente: políticas – procedimientos.

C) PLANES SEGÚN EL HORIZONTE DE LA PLANIFICACIÓN

De corto plazo meses al año.
De mediano plazo de 1 a 3 años.
De largo plazo de 3 a 5 años.

Se recomienda tomar en cuenta los ciclos empresarios más que el período calendario.

No es lo mismo el ciclo de un tambo que el de una empresa vial o petrolera o una empresa de venta de carnes.
Para algunas el ciclo de un año es corto plazo y para otras es de largo plazo.

D) PLANES SEGÚN LA AMPLITUD DE ENFOQUE O NIVEL:

Plan estratégico: se refiere a la programación realizada por la alta dirección. Tiene aplicación en toda la
empresa. Objetivos y líneas de acción globales.
Plan táctico: la planeación táctica es la que corresponde a los mandos medios. Tiene por objetivo
traducir las metas amplias de la planificación estratégica a metas intermedias y planes específicos a
cargo de distintossectores de la empresa.
 Plan operativo: corresponden al nivel operativo. Se identifica con los objetivos y procedimientos
específicos que son necesarios en los nivelesmás bajos de la empresa. Abarca la planificación de las
operaciones y actividades a desarrollar día por día, semana por semana, cliente por cliente, etc.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre: nadie puede asegurar si los ambientes externo e
interno serán los mismos la semana próxima, mucho menos lo podránhacer dentro de varios años; por tanto, las
personas sólo hacen suposiciones o pronósticossobre el ambiente previsto.

La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los objetivos básicos a

largo plazode una empresa, seguidos de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar las metas; por tanto, losobjetivos son parte de la formulación de la estrategia.

Las políticas son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para la toma de decisiones y
aseguran que éstas se realicen dentro de ciertos límites; casi nunca requieren una acción, sino que tienen el
propósito de orientar a los gerentes a comprometerse con la decisión quefinalmente tomaron.

Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan, son el marco de los planes, la base
de los planes operativos e influyen todas las áreas de la administración.

La esencia de la política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicarán los recursos
humanos y materiales paraaumentar la oportunidad de alcanzar los objetivoselegidos.

Para ser efectivas, las estrategias y las políticas deben ponerse en práctica mediante planes, con detalles
crecientes hasta llegar a lo esencial de la operación. Los planes de acción a través de los cuales se realizan las
estrategias se conocen como tácticas, y éstas deben ser efectivas para el apoyo de las primeras.

Estrategia Determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguida de la
adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcan- zar las metas.

Proceso por el cual la empresa analiza su entorno competitivo

Amenazas
 Oportunidades: Su ambiente interno
Fortalezas
Debilidades

Integra ambos análisis Identifica y define ventajas competitivas que le permiten generaruna posición
sostenible en el tiempo

Ambiente externo presente y futuro

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación
se enfoca en la situación competitiva, así como en factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos; además, el ambiente se examina enbusca de desarrollos tecnológicos, productos y
servicios en el mercado, y otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva de laempresa.

Ambiente interno

De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos,
fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos y
servicios. Para formular una estrategia también deben evaluarse otros factores internos importantes, incluidos
los recursoshumanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructuray el clima de la organización,
el sistema de planeación y control, y las relaciones con los clientes.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Formula un plan maestro de largo plazo de adaptación de la empresa a su entorno

Orienta un pensamiento estratégico en la toma de decisiones y formas omodos de asignar los recursos.

Se centra en el estudio de las razones determinantes del éxito de la empresa y el desarrollo de un camino para
lograrlo. Trata de vincularla einsertarla en el medio exterior de manera competitiva y exitosa

ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Se relaciona con el conjunto de negocios, mercados o sectores en los cuales compite la empresa y la
distribución de recursos entre dichos negocios.

1) De Concentración: la empresa se enfoca en un negocio sencillo. La empresa compite en un solo y en una

sola industria. Ej: caso del menudeoalimenticio.
2) De Integración vertical: el dominio de la empresa se expande hacia los canales de abastecimiento o
distribuidores. Se busca eliminar incertidumbres y reducir costos que se derivan de los proveedores y
distribuidores. Suma a lo que sería un nuevo negocio relacionado con elbien o servicio que otorga la
empresa. Ej.: Cooperativa frutihortícola.
3) De diversificación concéntrica: implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave
original de la compañía. Ej.: Mandioca – Harina de mandioca / Ganadería – Carnicería.
4) Diversificación del conglomerado: es una estrategia corporativa queimplica ampliación a negocios no
relacionados. Las empresas buscan esta estrategia para minimizar los riesgos provocados por las
fluctuaciones del mercado en una actividad. Ej.: azúcar – edulcorantes.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS:
Define las principales acciones mediante las cuales una empresaconstruye y refuerza su posición competitiva
en el mercado.

Una estrategia de negocios generalmente produce una ventajacompetitiva. Las

estrategias de negocios pueden orientarse a:

Estrategia de bajo costo: los negocios que adoptan esta estrategiatienden a ser eficientes y ofrecer un producto
estándar, sin adornos. Para ello la empresa debe ser líder en costos en su ramo o segmento demercado.

Estrategia de diferenciación: la empresa intenta ser única en su ramo, industria o segmento de mercado de
bienes o servicios a lo largo de algunas dimensiones que valoran los clientes. Se fundamenta en producirun bien
o servicio de gran calidad, en un marketing y distribución excelentes o en un servicio superior. Reforzando por:
velocidad, eficiencia, servicio individual, sin costos adicionales para el cliente.

ESTRATEGIA FUNCIONAL:

Se refiere a las estrategias que se implementan desde cada área funcional de la empresa para apoyar las
estrategias de negocios globalesde la empresa.

Desarrollamos estrategias:

 de Finanzas
 de Producción
 de Comercialización
 de Administración de Relaciones Sociales o Institucionales

A su vez las estrategias también pueden ser:

- Implícitas: sólo conocidas por el estratega o empresario

- Explícitas: conocidas por los miembros de la organización.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

MISIÓN

OBJETIVOS, VALORES y
2 RESPONSABILIDAD SOCIAL 3

ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO

EXTERNO RECURSOS
ESPECÍFICO CAPACIDADES

CONTROL. CONCEPTO. TIPOS DE CONTROL OPERATIVO, SUPERIOR Y DE GESTIÓN. OBJETO.

CARACTERÍSTICA. CONTENIDO. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN

Control Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos se logren.
 La función gerencial de control es la medición y corrección deldesempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñadospara alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear;
de hecho, algunos autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden separarse, aunque
es sensato distinguirlas conceptualmente y por ellose analizan de manera in- dependiente en las partes segunda
y sexta del libro; sinembargo, planear y controlar pueden considerarse como unas tijeras que no funcionan a
menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño
debe medirse frente a los criterios establecidos.

Es el proceso, el instrumento o el medio para que un administrador pueda saber de manera oportuna si las
acciones de la empresa se vienen desarrollando según lo planificado.

Busca que la empresa sea eficaz y eficiente.

PLANEAMIENTO Y CONTROL

No puede haber plan si no hay control Y El control no tendría sentido sin plan
PROCESO DE CONTROL:

PROCESO DE CONTROL BÁSICO

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlarel efectivo, los procedimientos
administrativos, la ética organizacional, la calidaddel producto y cualquier otra cosa. El proceso de control
básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecer normas de control o estándares de desempeño

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente el primer
paso del proceso de control será establecer esos planes; sinembargo, dado que éstos va- rían en detalles y
complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares
especiales. Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los puntos seleccionados de todo un
programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban
indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Existen muchos
tipos de estándares, y entre los mejoresestán las metas u objetivos verificables.

Medir el desempeño real

- Comparar entre estándares de desempeño A y B

- Identificar Desviaciones
- Analizar Causas Desviaciones
- Tomar Medidas Correctivas (función de la Dirección)

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse
apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante
acciones apropiadas. El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones, predecir
posiblesdesviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de tal capacidad éstas deben descubrirse tan
pronto como sea posible.

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el desempeño
se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben con precisión dónde
deben aplicarse las medidascorrectivas en la asignación de los deberes individuales o de grupo.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como unaparte de todo el sistema de
administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al
modificar sus planes o metas (éstaes una puesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la
navegación o evaluar planes derivados), o al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o
aclaración de tareas; también pueden corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor
selección y capacitación de los subordinados o, como última medida, el reajuste de personal, esto es, los
despidos; otra forma es corregir a partir de una mejor dirección, esto es, una mayor explicación de las tareas o
mediante técnicas de liderazgo más efectivas.

CONTROL SUPERIOR O GERENCIAL

Mide las cuatro posiciones y es integral:

1. Posición de Negocios.
2. Posición Operativa.

3. Posición de Ganancias y Pérdidas

Se ejercita en la Dirección Superior sobre las decisiones no programadas, decisiones no corrientes.

CONTROL OPERATIVO

Mide el desarrollo de las actividades de rutina de la empresa, abarca el plan operativo de la empresa.

Se ejercita sobre las decisiones de rutina, las programadas, decisiones corrientes.

Lo realizan generalmente las Jefaturas de Departamentos o las gerencias medias de la empresa.

CONTROL DE GESTIÓN
Es un control totalizador. Abarca al control superior.

Es un instrumento fundamental para la conducción de la empresa que provee al hombre que dirige un sistema
integrado de información para minimizar la incertidumbre, aumentando la confianza en el futuro.

El control de Gestión necesita de:

- Un sistema Integrado de Información

- Un Sistema de Decisiones.

Se ejercita sobre todos los contenidos de la Empresa:

Objetivos
Funciones
Individuos y Grupos
Recursos: materiales, de capital, naturales, ideológicos.
Todos sus sistemas de actividad.

Opera por su naturaleza a distancia de los Centros de Ejecución y con criterio deeconomicidad.

Funciona en los Centros o Módulos de Control, que son unidades de control de gestión conun responsable al
frente de ellas.

El Control de Gestión utiliza la estructura de la empresa y se integra dentro de ella. Únicamente puede
depender de la cúpula empresarial, de nadie más.

El responsable del Control de Gestión debe tener:

1. Claridad conceptual: qué busca el Control de Gestión.

2. Creatividad: idea nueva.
3. Innovación: acción nueva.
4. Desarrollo: calidad.
5. Adaptabilidad: cambios.
6. Flexibilidad: permeabilidad.

DIFERENTES FORMAS DE INSERTARSE EN LA ESTRUCTURA DE UNA UNIDAD DE CONTROL DE GESTIÓN:

- Indiferenciadas de las funciones básicas – centralizadas (áreas funcionales).

- Indiferenciadas descentralizadas a nivel intermedio (Jefaturas de Pn).
- Unidades especializadas descentralizadas. Caso de empresa en crecimiento.
- Unidades especializadas – centralizadas.
- Unidades centralizadas especializada con autoridad funcional sobre unidadesespecializadas
descentralizadas -mixta-.
- Unidades centralizadas a nivel superior o medio especializado.
 Gerente de Control de Gestión

Análisis
y
Recursos Auditoría Series Planeamiento Organización
Humanos Operativa y y
Informativas Presupuesto
Método

Contabilidad Planeamiento
de Gestión y y Análisis
Análisis de Administración Análisis
Resultados de Cálculo de Económico
Impositivo Costos
Oficinas

Centro de Cómputos
Base de Datos

Esquema del sistema de control de gestión

- Presupuesto
- Factores cualitativos mensurables en pesos
- Control presupuesto
- Contabilidad
- Metas
- Plan de acción
- Acción
- Resultados
- Índices- Factores cualitativos no cuantificables en pesos
- Control indicadores
- Tablero de control/comando

SISTEMA PRESUPUESTARIO. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

PRESUPUESTARIO. PAUTAS A SEGUIR Y SO PORTE DE INFORMACIÓN.

Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto,* de hecho, en ocasiones se ha asumido
que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr elcontrol; sin embargo, muchos dispositivos no
presupuestales también son esenciales.

La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términosnuméricos para un periodo futuro

determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones anticipadas de resultados, ya sea en términos
financieros (ingresos ygastos, así como presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horasde
mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción), en ocasiones se ha
dicho, por ejemplo, que los presupuestos financieros representan la dolarización de los planes.

El presupuesto (también llamado “original budget” y conocido como OB, por su sigla en inglés) se ocupa de
procesar la información que tiene como objetivo facilitar la planificaciónde la actividad de la entidad, los
proyectos de inversión y el control de gestión.
No es más que la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso de tiempo, porlo general, un año.
Permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar
la consecución de sus objetivos.

El presupuesto que abarca a toda la organización y sus actividades se denomina “presupuesto integrado”.

Representa a los planes de la organización cuantificados monetariamente. Al incluir todas sus áreas,
genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes de la entidad. Operativamente, es el
resultado de diferentes “subpresupuestos” que se condicionan unos a otros.

Para poder llevarlo a la práctica en la dinámica operativa diaria de la organización, es necesaria una activa y
fluida comunicación entre las distintas partes de la entidad.

El presupuesto necesita también de una activa participación y compromiso de los distintos departamentos, una
asignación de responsabilidades, para que la información esté disponible en tiempo y forma en el armado y el
uso del presupuesto.

Abarca un lapso en el tiempo futuro determinado, su dimensión temporal. Este lapso de tiempo puede variar;
sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, suele presupuestarse a un año con seguimientos mensuales.

Existen también algunas organizaciones que presupuestan a un año y ajustan ese mismo presupuesto para los
dos años posteriores al original por tipo de cambio e inflación para analizar una tendencia.

En empresas multinacionales, las afiliadas locales suelen preparar sus presupuestosanuales para luego
someterlos a la aprobación de la casa matriz.

Una vez que son aprobados, no se cambian. Puede ocurrir que se presenten situaciones no previstas que
impidan cumplir con el presupuesto original y que se reflejan en el forecast(pronóstico) mensual, bimestral o
trimestral

Es importante destacar que siempre deben presentarse la justificación y el análisis acompañando la

modificación o ajuste al OB. En algunas ocasiones, este tipo de organizaciones corre el riesgo de convertir al
presupuesto en un objetivo en sí mismo, perdiendo de foco su verdadera utilidad como herramienta de
gestión.

Para que el presupuesto sea de utilidad, debe ser acompañado por un proceso de controlmediante el
cual se lo compare con los resultados de la ejecución del plan de acción. De hecho, el control presupuestario
permite dar cuenta de variaciones significativas para emprender acciones correctivas en el momento.

Utiliza la contabilidad e información complementaria (puede ser relativo al entorno) para verel grado de
consecución de los resultados estimados

Como se puede observar, es un proceso que incluye una porción importante de análisis; deahí se desprende que
un buen presupuesto depende, en parte, de la percepción y el expertise de aquellos que lo realizan, los
analistas del negocio

El proceso de presupuestación y análisis de las diferencias corresponde a la unidad de negocio o área funcional,
porque son sus integrantes quienes poseen la experiencia y los conocimientos tanto para planificar como
para comprender y explicar desvíos

El presupuesto se define como una herramienta para la toma de decisiones y el control. Esun plan integrado y
coordinado entre las áreas que componen la entidad, que se expresa en términos económicos y financieros, es
decir, que se encuentra cuantificado monetariamente, que abarca las operaciones y los recursos que
forman parte de lacompañía. Se establece para un lapso de tiempo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados.

Ayuda tanto a anticipar acciones como a determinar futuros resultados de la compañía, siempre y cuando se
cumplan los pronósticos de las variables considera-das relevantes deacuerdo con el negocio analizado.

Para su confección, pueden tomarse datos históricos; sin embargo, eso no siempre es suficiente, dado que las
organizaciones actúan en contextos complejos, donde muchas de las variables que deben analizarse son
inciertas.

Es fundamental tener en cuenta el tipo de industria a la que pertenece la entidad (oportunidades y amenazas
del entorno), así como también la estrategia y las características internas (fortalezas y debilidades)

A partir de la interconexión de los distintos “subpresupu-estos” que conforman el presupuesto integrado, se

emiten tres estados que son el resultado del procesopresupuestario:

- Presupuesto económico o estado de resultados proyectado.

- Presupuesto financiero o cash flow (flujo de caja).
- Balance proyectado.

Estos tres informes muestran el estado de la entidad una vez finalizado el período deanálisis del
presupuesto

PROCESO PRESUPUESTARIO

Previa confección del presupuesto, deben analizarse una serie de variables controlables y no controlables por la
organización, también conocidas como “pautas”. Estas variables condicionarán la proyección y deben definirse
para poder confeccionar el presupuesto, paralo cual se requerirá la intervención de distintos especialistas o de
las distintas áreas de la empresa. Entonces, la dinámica de la organización ha de ser evaluada bajo diferentes
escenarios

Se analiza la influencia de variables tales como los tipos de interés, la inflación, los factorespolíticos, las
cantidades y los precios de la competencia, etc.;

El presupuesto siempre debe estar alineado con la misión de la organización, su estrategiacorporativa y la

estrategia de negocio.

Para definir los niveles de las variables se realizan simulaciones. En una simulación se combinan todas las
variables relevantes en el negocio y se crean escenarios. A partir de esos escenarios y de los resultados
asociados en cada uno de ellos, se estiman ingresos, ganancias, estados patrimoniales.

La idea al evaluar los distintos escenarios es optar por aquel que sea más representativo de la realidad.

Una vez hechas las correspondientes simulaciones, se elige uno de ellos (el más probable)y se lo somete a la
aprobación de los directivos. Tengamos en cuenta que el presupuesto que quede en vigencia responde a sólo
una de las combinaciones de variables que fueron simuladas. Si alguna de ellas llega a modificarse (por ejemplo:
tipo de cambio, coeficiente de inflación, pauta salarial, etc.), es muy difícil que se mantengan los objetivos
(targets) originales

Vamos a analizar las variables según dos categorías:

VARIABLES NO CONTROLABLES O EXÓGENAS:

Son las que no pueden ser manejadas dentro de la organización. Vienen dadas por el entorno y a la organización
le es muy difícil, y en algunos casos imposible, ejercer influenciasobre ellas.

Esto dependerá del tamaño de la entidad y sus relaciones de poder. Deben ser estimadaspara poder, a partir de
éstas, definir las variables endógenas.

Dentro de las variables exógenas más comunes, podemos destacar las siguientes:

- Tipo de cambio.
- Inflación.
- Tasas de interés.- Política impositiva.
- Utilities (tarifas de servicios públicos)

VARIABLES CONTROLABLES O ENDÓGENAS

Se modifican de acuerdo con decisiones que se toman dentro de la organización.

Dentro de las variables endógenas podemos identificar las siguientes:

- Política de cobros.
- Política de pagos a proveedores.
- Política de manejo de inventarios.
- -Política de pago de salarios (política interna de remuneraciones).
- Formas de distribución y manejo de clientes

Cuando se define el escenario a partir del cual iniciar el proceso de presupuestación, debendejarse explícitas esas
variables para que, en caso de existir alguna modificación, pueda adaptarse fácilmente.

Una vez concluidos los procesos de análisis de los datos, los pasos posteriores siguen la secuencia de los
sistemas de información contable de cualquier entidad que se encuentra en marcha. A medida que se avanza
en el período presupuestado, se presentan informes que dan cuenta de su evolución.

ESQUEMA PRESUPUESTARIO Y CICLO PRESUPUESTARIO

El presupuesto con sus tres estados resultantes (recordemos: presupuesto económico, presupuesto financiero
y balance proyectado) surge de la integración de una serie de presupuestos intermedios, a saber :

PRESUPUESTO ECONÓMICO

Básicamente, se define como un estado de resultados proyectado; puede incluir una desagregación mensual de
los resultados. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa según sus pérdidas y sus ganancias.

Se rige por el criterio de lo “devengado”, es decir que se toma en cuenta el resultado, independientemente de
si se ha cobrado o pagado.

Debe generarse a partir de un análisis exhaustivo del analista y deben realizarse evaluaciones de cómo mejorar
la performance de la organización a partir de él.

Como el presupuesto forma parte de la contabilidad de gestión, no existen normascontables a las que se deba
responder. Es por ello que la forma de exposición del presupuesto dependerá de aquella que haya sido definida
como la mejor para la toma de decisiones.
ESQUEMA DEL PRESUPUESTO ECONÓMIC O:

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

 Ventas
 (Costo de ventas)
 Margen bruto
 (Gastos de comercialización)(Gastos de administración)
 Beneficio operativo antes de amortizaciones (EBITDA)
 (Amortizaciones)
 Beneficio operativo (EBIT)
 (Gastos financieros)
 Resultado antes de impuestos (EBT)
 (Impuesto a las ganancias)
 Resultado final

PRESUPUESTO FINANCIERO

El presupuesto financiero es un flujo de caja (cash flow) proyectado para el período determinado.

Se confecciona a partir del criterio de lo “percibido”, es decir que cuando se genera un cobro o un pago dentro
de la organización, se registra, independientemente de cuándo se generó contablemente el crédito o la deuda.

Al igual que el presupuesto económico, no responde a ninguna forma de exposición reglada por las normas
contables.

También pertenece a la contabilidad de gestión e incluye todas las operaciones que afectana caja y bancos. Si
bien brinda información similar al estado de orígenes y aplicación de fondos, lo separan de él profundas
diferencias tanto operativas como expositivas.

Es uno de los productos más dinámicos de los estados proyectados y permite determinar la capacidad de
repago efectivo de capital más intereses en el caso de evaluar la solicitud de un préstamo.

Es una herramienta muy útil que hace posible anticipar futuros déficit o superávit de fondos,permitiendo operar
con tiempo suficiente para negociar distintas alternativas de fondeo.

Sin duda, optimiza la función financiera de la empresa.